Wenn Vorgesetzte nicht aus ihren Rollen herauskommen: wie Mitarbeiter ihrer Organisation trotzdem dabei helfen können, etwas zu lernen

„Mittlerweile glaube ich wirklich, dass er nicht schnallt, was eigentlich seine Aufgabe ist. Ich frage mich manchmal, ob er dumm ist. Dass er ein ausgewachsener Narzisst ist, steht sowieso fest.“

Das sagt meine Gesprächspartnerin über einen ihrer Chefs. Wenn es so weit gekommen ist, ist es eigentlich Zeit für eine Kündigung. Egal von welcher Seite.

Oder?

Aber erstmal langsam: Sehen wir erst einmal, wie es dazu kam, und was man vielleicht trotz der verfahrenen Situation tun könnte.

Meine Gesprächspartnerin arbeitet seit beinahe zehn Jahren als Projektmanagerin in einer Agentur. Sie hat BWL studiert und war seinerzeit stolz, gleich nach dem Studium in eine größere Agentur einsteigen zu können, erst als Assistentin der Geschäftsleitung, später, als die Firma wuchs, bekam sie eigene Projekte. Es lief gut, vieles klappte, sie konnte eigenständig agieren, und ihre Vorschläge wurden gehört und bisweilen auch umgesetzt. Bei einem Strategieworkshop vor einigen Jahren hatte sie die Idee, dass sich die Agentur in Zukunft weniger auf Full Service, sondern mehr auf strategische Beratung ausrichten sollte. Einer der beiden Geschäftsführer reagierte sehr offen und meinte, dass er diesen Gedanken während einiger Projekte auch schon gehabt habe – er habe, gerade in schwierigen Projekten manchmal das Gefühl gehabt, dass es gar nicht so sehr um die konkrete Realisierung gegangen sei, sondern eher um grundsätzliche Beratung. Nicht, dass man schlechte Leistungen abgeliefert habe, vielmehr seien es teilweise die falschen Leistungen gewesen. Das eigentliche Problem, der wirkliche, konkrete Bedarf sei eher strategischer Natur und nicht so sehr auf den Marktauftritt bezogen gewesen. Gerade am Anfang der Projekte habe man deshalb eigentlich viel länger beraten müssen. „Entwickeln Sie doch bitte ein Beratungskonzept.“

Hoch erfreut über dieses „Go“ machte sich die Projektmanagerin an die Arbeit. Sie entwickelte ein Konzept, präsentierte es, erntete interessierte Nachfragen, und dann passierte – nichts. Nach einigen Wochen fragte sie nach, nach weiteren Wochen begann sie zu diskutieren: „Sie haben doch damals gesagt…“ Die Reaktionen waren wohlmeinend, aber es geschah auch weiterhin nichts. Über die Zeit liefen einige Projekte nicht, wie sie sollten, und die Projektmanagerin wies darauf hin, dass ihr eigens entwickeltes Modell helfen könnte. Es änderte sich weiterhin nichts, woraufhin die Projektmanagerin insistierte. Aus den wohlmeinend-ignoranten Reaktionen wurden zunehmend genervte Antworten, wie: „Dafür haben wir jetzt keine Zeit!“ Schließlich hörte sie, dass man doch nun wirklich andere Sorgen habe.

Das war der Punkt, an dem die Haltung der Projektmanagerin in Frustration umschlug. Anfangs lautete ihre Frage an sich selbst noch: „Was mache ich falsch?“ Später wurde daraus: „Warum sind die so blöd?“ und: „Sehen die denn nicht, dass wir genau das brauchen?“

Während dieser Zeit dachte sie zum ersten Mal an Kündigung. Der Frust war nun so stark, dass sie sich innerlich distanzierte. In einem Coaching schilderte sie ihre Situation und sagte, dass sie überlege, das Unternehmen zu verlassen.

So verständlich diese Reaktion ist – sie verhindert, dass die Organisation etwas lernt. Die Projektmanagerin charakterisierte ihre Vorgesetzten als „unfähig“. Sie schilderte zudem, dass sie keine Lust mehr habe, mit ihren Chefs zu reden, dass sie sich in Besprechungen zurückhalte und nur noch das Allernotwendigste sage. Auf Nachfrage, wie ihre Vorgesetzten darauf reagierten, schildert sie, dass ihre Vorgesetzten schon Interesse zeigten, sie aber aus Enttäuschung nicht mehr darauf eingehe.

Die so entstandene Situation ist unserer Erfahrung nach recht typisch – in schwierigen Situationen neigen Menschen dazu, mehr vom Selben zu machen und andere Perspektiven und Ideen auszublenden (hier: die Führungskräfte). Die beteiligten Mitarbeiter fühlen sich unverstanden und ziehen sich zurück. Findet keine der beiden Seiten zurück ins Gespräch, verhärten die Fronten, und die Beteiligten beginnen, die Handlungen der jeweils anderen Seite mit Unterstellungen zu erklären („Die wollen nicht…“). Diese Unterstellungen werden nicht überprüft, die Beziehungen werden schlechter, man zieht sich zurück und bewertet noch stärker.

Das führt auch zu einer Veränderung des nonverbalen Verhaltens – die Mitarbeiterin zeigt weniger Aufmerksamkeit, sieht weg, wenn der Vorgesetzte etwas sagt, etc. Das führt nun auf der Gegenseite ggf. zu Nachfragen oder vielleicht gut gemeinten Einladungen, die aber wegen des Frusts und der negativen Erfahrungen ignoriert oder abgelehnt werden. So verständlich und nachvollziehbar diese Reaktion ist (das möchten wir ausdrücklich betonen) – sie führt zu einer Art „frustbedingter Insubordination“ und zu einem starken inneren Konflikt.

Einerseits sehen sich die betroffenen Mitarbeiter in einer untergeordneten Position: „Ich bin ja nur Mitarbeiter, und ich habe hier keine Ideen mehr zu haben. Ich mache, was ich machen soll, und fertig.“ Andererseits stellen sich die Betroffenen innerlich „über“ ihre Chefs, indem sie diese bewerten oder gar diagnostizieren: „Ganz ehrlich, was soll ich davon halten? Ich bin zu dem Schluss gekommen, dass mein Chef inkompetent und führungsunfähig ist.“

Diese Reaktion ist sehr verständlich, aber sie hilft nicht, denn sie bringt den Vorgesetzten in eine Art „Doppelbindung“ – egal, was er tut, er kann nur noch Fehler machen: lenkt er ein und fragt nach, ist er der unfähige Trottel, der versucht, nett zu sein. Reagiert er nicht, ist er weiterhin der ignorante Chef, der er „immer war“.

Die Reaktion, die Mitarbeiter hier üblicherweise erwarten, ist eine Art von Entschuldigung, eine Variante von „mea culpa“. Aber genau das wird in der Regel nicht passieren, weil die beteiligten Vorgesetzten in der Regel nichts davon wissen – und weil sie immer noch Vorgesetzte sind und für „mea culpa“ ihre Position verlassen müssten, was für viele einem Gesichtsverlust gleichkäme.

Es geht also, wie in so vielen Situationen, darum, ob man sein Gesicht verliert oder behält. Für die Mitarbeiterin wäre es ein Gesichtsverlust (oder eine empfundene Erniedrigung), nach der erwarteten, aber ausgebliebenen Wertschätzung für das Engagement in der Sache einfach weiterzumachen, als sei nichts geschehen. Der Vorgesetzte seinerseits ahnt vielleicht nichts davon, und wenn doch, dann wäre es zu viel erwartet, dass sich der Vorgesetzte gleichsam prophylaktisch entschuldigt.

Was würde in einer solchen Situation helfen?

Die Handlungsmöglichkeiten liegen hier eindeutig auch bei der Mitarbeiterin. Sie könnte, anstelle zu bewerten und sich zu distanzieren, sich andere Fragen stellen:

  • Was sind meine Optionen?
  • Wie kann ich anders über die Situation und meinen Vorgesetzten denken?

Solche Fragen führen zu einer anderen Einlassung in Bezug auf die Situation. Die Projektmanagerin würde sich vielleicht sagen, dass Veränderungen lange dauern, sie würde sich vielleicht Verbündete suchen, sie würde sich vielleicht sagen, dass Ihr Chef wenig Zeit hat nachzudenken und die aktuellen Praktiken in Frage zu stellen. Sie würde sich dann vielleicht nicht aus der – ansonsten tragfähigen – Arbeitsbeziehung zurückziehen, sondern beharrlich bleiben und lernen, dass es nicht der energisch vorgetragene und argumentierte Vorschlag, sondern eher der sprichwörtliche stete Tropfen ist, der zum Ziel führt.

Sie würde damit ihrem Chef dabei helfen, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet zu erleben, dass die gewohnten Erfolgsrezepte nicht mehr funktionieren. Hält die Mitarbeiterin das durch, ohne zu eskalieren (und damit den Gesichtsverlust zu provozieren, vor dem sich alle Beteiligten um jeden Preis schützen möchten), wird die Situation nicht so bleiben, wie sie ist. Es besteht dann immerhin die Möglichkeit zur Veränderung.

Kündigen kann man ja immer noch. 😉

Jörg Heidig

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