Warum sich Menschen in Gruppen anders verhalten als allein

Die Zugehörigkeit zu Gruppen erscheint als ein paradoxes Phänomen: Auf der einen Seite stehen das Zugehörigkeitsmotiv des Individuums und die generelle Verheißung von Gruppen, für bestimmte Bedürfnisse des Individuums zu sorgen. Gruppen gehören zu den urtümlichsten und unabdingbarsten Erscheinungsformen menschlichen Lebens, was insbesondere daran deutlich wird, dass jeder Mensch (a) ständig in Beziehung mit Gruppen steht und (b) die Einstellungen dieser Gruppen ihm gegenüber – zumeist mehr unbewusst als bewusst – einschätzt. Andererseits weisen Gruppen ein starkes Eigenleben auf, was sich dadurch äußert, dass Gruppen vor allem dazu tendieren, sich selbst zu erhalten. Diese Selbsterhaltung geht allerdings zu Lasten der individuellen Bedürfnisse der Gruppenmitglieder. Insofern stehen individuelle Interessen (Zugehörigkeit, Bedürfnisbefriedigung) und Gruppenbelange (möglichst spannungsfreier Selbsterhalt, Vermeidung von Veränderungen) im Gegensatz zueinander. Es ist das Wesen von Gruppen, einige Bedürfnisse zu befriedigen und andere nicht, worin der spezifisch „konservative“ Charakter (Lazar 2004) des Phänomens Gruppe liegt. Der kollektiv normierende und das Individuum zur Anpassung zwingende Charakter wird besonders am Begriff der Gruppenmentalität deutlich. Demnach verhindern Gruppen das differenzierte Denken einzelner Personen (und damit auch das Lernen von Individuen aus den Beziehungen zur Gruppe) durch eine spezifische Form anonymen Drucks. Manche Äußerungen können offen vorgebracht werden, andere werden verdeckt geäußert. Es entstehen plötzlich Stimmungen und Verhaltensweisen, die nicht direkt einzelnen Personen zugeordnet werden können. Auf dieser anonymen Ebene der Gruppenmentalität findet die Selbsterhaltung von Gruppen statt: Das Denken des Einzelnen tritt hinter das genormte Denken der „Gruppe als Ganzes“ zurück. Dabei ist die Akzeptanz der Gruppenmentalität durch das Individuum impliziter Natur – man trägt anonym und großteils unbewusst zur Gruppenmentalität bei. Explizit danach gefragt, werden Menschen meist behaupten, die Gruppe habe keinen oder allenfalls einen sehr geringen Einfluss auf ihr Denken. (Vgl. Bion 2001, S. 31ff.; Lazar 2004, S. 48ff.)

Die Frage, wie Gruppen mit dem Widerspruch umgehen, einerseits Bedürfnisse zu befriedigen und andererseits Gruppenmitglieder anonym zu normieren und zu frustrieren, wird in Bions Theorie mit der Herausbildung einer spezifischen Gruppenkultur beantwortet. Während sich die Gruppenmentalität auf die der Selbsterhaltung der Gruppe dienende unbewusste und anonyme Ebene des Geschehens bezieht, beinhaltet die Gruppenkultur hingegen die Organisationsform, Struktur und die Aufgaben einer Gruppe. Die Gruppenkultur ermöglicht Individuen, ihre persönlichen Bedürfnisse trotz der Gruppenmentalität zu befriedigen. Bion (2001, S. 48) selbst definiert den Begriff der Gruppenkultur als eine „Funktion des Gegensatzes zwischen den Wünschen des Einzelnen und der Gruppenmentalität“.

Wie aus den Bemerkungen zur Gruppenmentalität deutlich wurde, tendieren Menschen in Gruppen dazu, Konflikte zu vermeiden und dementsprechend Erfahrungslernen abzulehnen. Gruppen hegen also zunächst den Wunsch, vor (eigentlich unvermeidbaren) Konflikten verschont zu bleiben. Um das Streben nach konfliktfreier Selbsterhaltung der Gruppe möglichst effektiv zu gestalten, hat sich eine Reihe von grundlegenden Organisationsmustern entwickelt, nach denen die Bildung von Gruppen abläuft, und die sowohl der Gruppenmentalität als auch der Gruppenkultur zugrunde liegen. Bion nennt diese unbewussten Organisationsmuster Grundannahmen.

Der grundlegende Funktionsmodus von Grundannahmen besteht darin, dass sich eine Gruppe aus der ihr eigenen Instabilität und Unwägbarkeit in die Illusion konfliktfreier Selbsterhaltung rettet, indem sie unbewusst einen Führer oder ein Führungspaar wählt. Diese Führungspersonen sollen die Gruppe leiten und vor Konflikten oder gar Zerfall bewahren. Befindet sich eine Gruppe im Grundannahmen-Modus, erscheint die Utopie vom konfliktfreien Zusammenleben tatsächlich möglich. Dass es sich um eine Utopie handelt und grundannahmenbasierte Führungsstrukturen eine begrenzte Lebensdauer haben, wird den Gruppenmitgliedern nicht bewusst, was zur Erklärung von teilweise hochgradig irrationalen Vorgängen in Gruppen beiträgt. Da aber der Grundannahmen-Zustand auf Dauer bei den Gruppenmitgliedern keine Zufriedenheit (psychoanalytisch: keine dauerhafte Befriedigung des Lustprinzips) schafft, gewinnt nach Bion mit der Zeit zwangsläufig das Realitätsprinzip an Bedeutung. Dem Grundannahmen-Modus steht ein Arbeitsgruppen-Modus gegenüber – ein Gruppenzustand, der von Reife und Differenziertheit geprägt ist. Der Übergang vom Grundannahmen-Modus zu dem der reifen Arbeitsgruppe ist von starken Konflikten geprägt, und Gruppen können zwischen den beiden Modi im Laufe der Zeit „oszillieren“.

Die Grundannahme Abhängigkeit: Die Gruppe macht sich von einem Führer abhängig. Bezeichnend ist dabei, dass der Führer nicht von sich aus zum Führer wird, etwa indem er andere Gruppenmitglieder für seine Ideen begeistert. Vielmehr sucht die Gruppe eine Person aus, die aufgrund ihrer Persönlichkeitseigenschaften besonders dafür geeignet erscheint, und macht sie zum Führer. Wichtig ist, dass die Deindividualisierung sowohl auf die Gruppe (Gruppenmentalität) als auch den Führer zutrifft. Die an die Führungsperson gestellten Erwartungen und die von den Gruppenmitgliedern unbewusst projizierten Impulse passen dabei zu (ebenfalls unbewussten) Persönlichkeitsanteilen des Führers, wobei die Beziehungsdynamik zwischen Gruppenmitgliedern und Führer fortan gegenseitiger Natur ist, indem sowohl der Führer zum Objekt projektiver Identifizierung wird, als auch die Geführten Eigenschaften und Verhaltensweisen des Führers introjizieren (unbewusste Übernahme von äußeren Rollenbildern).

Die Grundannahme Kampf/Flucht: Eine von der Kampf- bzw. Flucht-Grundannahme „befallene“ Gruppe sichert ihren Selbsterhalt durch die Auswahl eines Führers, der aufgrund seiner zumeist paranoiden Züge in der Lage ist, Feinde auszumachen, die entweder bekämpft werden oder vor denen die Gruppe flieht.

Angewendet auf das Verständnis von Konflikten und Veränderungen in Organisationen zieht Lazar (2004, S. 55f.) aus Bions Theorien folgende Schlussfolgerungen:

„Die zentrale Schlussfolgerung aus Bions Thesen besagt, daß Konflikte in Organisationen immer in Zusammenhang mit Spaltungsprozessen stattfinden, oft das Resultat von Projektionen und projektiven Identifizierungen sind und immer mit der unbewussten Teilnahme an einem der Grundannahmenzustände in Zusammenhang zu bringen sind. Ob es sich um Konflikte zwischen Verkauf und Produktion handelt, zwischen verschiedenen Standorten oder zwischen der Belegschaft und den Arbeitgebern, es gehört zu den Grundsätzen psychodynamischer und gruppendynamischer Konflikte, sich dieser Mechanismen zu bedienen, um den Konflikt zu verwirklichen bzw. auszuagieren.“

Literatur:

Bion, Wilfred R. (2001): Erfahrungen in Gruppen und andere Schriften. 3., um ein Vorw. erw. Auflage. Stuttgart: Klett-Cotta.

Lazar, Ross A. (2004): Psychoanalyse, „Group Relations“ und Organisation: Konfliktbearbeitung nach dem Tavistock-Arbeitskonferenz-Modell. In: Mathias Lohmer (Hg.): Psychodynamische Organisationsberatung. Konflikte und Potentiale in Veränderungsprozessen. Zweite, verbesserte Auflage. Stuttgart: Klett-Cotta, S. 18–39.

Eine Antwort auf „Warum sich Menschen in Gruppen anders verhalten als allein“

  1. Mir fehlt bei der Bennung von Gruppen eine Differenzierung ihrer Größe und ihrer Nähe (z.B. Freunde, Kollegen, Nachbarn).

    Im Fall von Freunden, Kollegen kann ich sagen, daß „Führer“ eher selten auftreten, ziemlich sicher nicht zwingend notwendig sind, um eine Gruppe (stabil) zu erhalten.

    Wenn es welche gab, konnten diese, meiner Erfahrung nach, nur entstehen, weil jene Menschen persönliche Eigenschaften besaßen, die sie zu einem Führer/Leiter machen konnten.

    Das wertvollste dabei, war vielleicht „Besonderheit“, jene Personen konnten, nur alleine durch ihre Anwesenheit, Präsenz, Existenz, das Gefühl für andere vermitteln, an etwas Außergewöhnlichem teilzunehmen, dabeizusein.

    Auch wenn, wertfrei betrachtet, die Tätigkeiten ähnliche, gleiche waren, die auch ohne den Führer/Leiter vollzogen wurden.

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