Vom Wert der Methode des reflektierenden Teams

Kürzlich wurde ich zu einer Krisenintervention in einem seit langer Zeit bestehendem Team gerufen. Es zeigte sich schnell, dass – wie häufig – eine Mehrheit der Gruppe Druck auf eine Minderheit ausgeübt hatte. Beide Seiten hatten – und auch das ist oft zu beobachten – gute Begründungen für ihren jeweiligen Standpunkt. Beide Seiten begründeten ihre Haltungen und Handlungen mit den „Verhaltensweisen“ der jeweils anderen Seite: „Bei einem solchen Verhalten können wir nicht anders. Wir hatten vereinbart, dass… Und das wird nicht eingehalten, im Gegenteil!“ Ich fragte dann, wo das „wir“ herkäme, und sagte, dass diese Formulierung auf beiden Seiten zu hören sei. Um dieses „wir“ zu „vereinzeln“, gleichsam wieder zum „Ich“ zu machen, intervenierte ich nach etwa anderthalb Stunden in offener Runde – die Minderheit war mittlerweile verstummt, und das sichtlich angeschlagenste Mitglied der Minderheit saß schief und schwitzend auf seinem Stuhl – mit der Methode des reflektierenden Teams. Ich lud die „angeschlagene Person“ auf einen Stuhl neben mich ein, und der für das reflektierende Team typische abgewandte Blick verfehlte seine Wirkung nicht. Die psychologische Sicherheit kehrte mit der Verbalisierung der eigenen Gefühle zunehmend zurück. Gleichzeitig war in der Gruppe hinter uns – und da insbesondere unter den Vertretern der Mehrheit – einige Bewegung zu spüren. Bald kam jemand auf den dritten, zu dem Zeitpunkt noch freien Stuhl des reflektierenden Teams. Zunächst war dies die wortführende Person der Mehrheit. Es drohte, im kleinen Setting wieder zu eskalieren, als einigen anderen Mitgliedern der – nun langsam vermeintlichen – Mehrheit klar wurde, welchen Druck man ausgeübt hatte. Ich machte meinen Platz für einen weiteren Vertreter der Mehrheit frei, und siehe da, in der Mehrheit wurde eine Art „Binnenspektrum“ sichtbar – die neu ins reflektierende Team eingetretene Person artikulierte Sichtweisen des Verständnisses für die Situation der Angehörigen der Minderheit. Das Eis war gebrochen. Aufbauend auf dem Verständnis für die Minderheit konnten langsam Lösungsansätze und neue Regeln entwickelt werden. In den folgenden Wochen verschwand zwar die Mehrheit und der von ihr ausgehende Druck nicht vollends, aber die „Front“ war aufgebrochen, und neue Beziehungen wurden geknüpft. Das führte zu einer veränderten Arbeitsatmosphäre und zu größerer psychologischer Sicherheit bei den Mitgliedern der Minderheit und auch bei den nicht ganz so „kernigen“ Vertretern der Mehrheit. Die Grenzen zwischen beiden Seiten lösten sich tendentiell auf, wenn auch die „Kerne“ beider Seiten weiterhin zu polarisieren versuchten. Aber diese Polarisierungen führten nicht mehr zu Verhärtung von Fronten, sondern zur Artikulation gegenteiliger Meinungen. Besonders wichtig waren dabei die Äußerungen von den Verständnis zeigenden Vertretern der Mehrheit. Allein diese Möglichkeit des „Aufmuckens“ ist eine wichtige Voraussetzung für die Fähigkeit eines Teams zu lernen und mit Irritationen umzugehen.

Zusammenfassung des Ablaufs: 

Am Anfang war eine starke Polarisierung mit „Wir“-Formulierungen auf beiden Seiten zu beobachten. Die Mehrheit erschien dominant und nahm zunächst bis zu 90 Prozent der Redezeit ein. Die andere Seite schwieg nach relativ kurzer Zeit beinahe durchgehend.

Das reflektierende Team half, die ungleiche Verteilung und die offensichtliche Mehrheits-Minderheits-Konstellation zu nivellieren. Drei Stühle wurden von der Gruppenrunde abgewandt positioniert und der „betroffenste“ Minderheitenvertreter wurde eingeladen. Ich stellte der betreffenden Person einige Fragen, und plötzlich bekam die Minderheit wieder eine Stimme. Die Klärungsrunde begann.

Entscheidende Momente der Klärung:

  1. In der Mehrheit wurde ein „Binnenspektrum“ sichtbar. Nicht alle sahen die Sache genauso, und es zeigen sich Anschlussmöglichkeiten für die Sichtweisen der Minderheit.
  2. Ein prominenter (nicht: dominanter) Vertreter der Mehrheit brachte zum Ausdruck, dass sich die Mehrheit auch bewegen und lernen müsse, mit bestimmten Dingen zu leben. Es gebe, so der Wortlaut, „offensichtlich Dinge, die man nicht ändern“ könne, und das zu verlangen sei offensichtlich nicht möglich.

Wichtigste Erkenntnis:

Auch die Minderheit konstruierte ihre Sichweisen mit einem starken „wir“, das bei genauerer Betrachtung genauso ungültig war wie das der Mehrheit und ebenfalls ein Binnenspektrum verdeckte. Durch das „wir“ der Minderheit – die Erwartungen einiger Minderheitenvertreter an die Mehrheit radikalisierten die Minderheit – konnten gemäßigte oder anschlussfähige Minderheitenvertreter nicht artikulieren, was sie wirklich dachten, sondern waren mit der Verteidigung der eigenen Standpunkte beinahe vollständig beschäftigt. In der Mehrheit war das ebenfalls der Fall. Dementsprechend wurde mehr Zeit mit Verteidigung – und damit Polarisierung – verbracht, als mit der tatsächlichen Suche nach Lösungsmöglichkeiten.

Jörg Heidig

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