Über die Rolle des Feedbacks in schwierigen Situationen

In vielen Unternehmen, die wir als Trainer besuchen, heißt es: »Die Mitarbeiter sollen mehr und besser miteinander reden, mehr Eigenverantwortung an den Tag legen und nicht die Schuld bei anderen suchen.« Wir stellen dann in der Regel fest, dass mehrere Seiten ihren Beitrag zur jeweiligen Situation leisten. Da ist beispielsweise der Chef, der seinen Mitarbeitern viel Freiraum lässt, nur um gerade in kritischen Situationen alles selbst zu entscheiden, und der sich wundert, warum die Firma permanent in der Krise ist. Dieser Chef wird lernen, dass er es ist, der die Krise braucht, und dass das Unternehmen und seine Mitarbeiter ihm nur dabei folgen und (unbewusst) alles tun, um ihm sein Katastrophenhelfer-Dasein zu ermöglichen. Mit den Mitarbeitern und ihren (angeblich fehlenden) Kommunikations- und Managementfähigkeiten hat das Problem erst in zweiter Linie zu tun. Oder da ist zum Beispiel das Team, das es sich in seinen Komfortzonen bequem gemacht hat. »Ja, Chef«, sagt man und tut artig und beflissen, nur um nachher Witze über den Chef zu reißen. Außenstehenden gibt man gerne zu verstehen, dass man es so schwer habe mit so einem kontrollierenden Chef, der komme ja immer und übe Druck aus, und das sei ja gar nicht zum Aushalten. Hinter einer solchen Konstruktion steckt nicht selten ein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis – indem sich das Team über den Chef beschwert, muss es keine Verantwortung übernehmen. Diese beiden kurzen Beispiele zeigen, dass das Geschehen in Unternehmen nicht einfach zu verstehen ist – es bilden sich komplexe Beziehungsgebilde, deren Gesprächsynamik die Gestalt von sich selbst verstärkenden Teufelskreisen annehmen kann.

Teufelskreise entstehen in zwischenmenschlichen Beziehungen (in Paaren genauso wie in oder zwischen Gruppen), wenn beide Seiten einen bestehenden Konflikt mit bestimmten Verhaltensweisen der jeweils anderen Seite erklären. Durch die emotionale Dynamik gegenseitiger Schuldzuweisungen oder Erwartungen verhärtet sich der Mechanismus und wird zu einem sich selbst verstärkenden Kreislauf. Thomann und Schulz von Thun (1999, S. 226) liefern ein Beispiel und erläutern es wie folgt: „‚Je mehr er sich an sie klammerte, um so mehr machte sie sich von ihm los, und je mehr sie sich losmachte und ihre Freiheit suchte, um so anhänglicher wurde er und kämpfte er um die Gemeinsamkeit.‘ Und wenn ‚es‘ immer schlimmer wird bei Paaren, in Familien oder Gruppen, der Ton untereinander schärfer, die Auseinandersetzungen immer hektischer und lauter werden, oder umgekehrt die Luft immer ‚dicker‘ wird und sich bis zum feindseligen Schweigen verhärtet, dann ist wahrscheinlich ein Teufelskreis im Gange: Keiner fühlt sich mehr verstanden, jeder wähnt sich angegriffen und muss ‚richtigstellen‘. Ein Wort ergibt das andere, die Geschosse werden immer gröber, und der eigentliche Anlass – ohnehin meist eine Bagatelle – geht im ‚Sowieso schon immer‘, im ‚Überhaupt typisch‘ und ‚Du (plus Schimpfwort‘) unter. Bis schließlich mindestens einer weint, zuschlägt oder einlenkt, beide schweigen oder man sich trennt – was natürlich noch lange nicht das Ende des Teufelskreises bedeutet, sondern nur eine Kampfpause vor der nächsten Runde.“

Eine klassische Variante solcher Teufelskreise besteht zwischen einer dominant-kontrollierenden und einer angepasst-nachgebenden Seite, wobei sich die Bezeichnung »Seite« auf einzelne Personen, Teile von Teams oder ganze Teams beziehen kann. Die folgende Abbildung zeigt die sich selbst verstärkende Dynamik zwischen der unterwürfigen und der dominanten Seite auf emotionaler (Kreise) und verhaltensbezogener (Rechtecke) Ebene. Das Beispiel bezieht sich auf einen misslungenen Einarbeitungsprozess.

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Die Frage ist nun, was mit Mitteln der Gesprächsführung getan werden kann, um solche Teufelskreise sichtbar zu machen und zu verändern. »Festgefahrene« Muster bedürfen des Feedbacks von außen, um deutlich zu werden. Hier gelten alle in den bisherigen Beiträgen zur Rubrik »Gesprächsführung« bereits diskutierten Regeln:

  1. Es sollte zunächst eine positive/produktive Grundlage entstehen können. Die feedbackgebende Person sollte als wertschätzend, neutral und authentisch wahrgenommen werden.
  2. Basis des Feedbacks ist die explizite Erklärung dessen, was an der Leistung der Betreffenden gut ist. Wichtig: Die Betonung liegt auf dem Wort »explizit« – gute Vorbereitung ist also unerlässlich.
  3. Visualisierung unterstützt den Feedbackprozess und macht verworrene Situationen verständlich.
  4. Durch aktive Einbeziehung (etwa durch Fragen) kann proaktives Verhalten ermutigt werden – die Beteiligten deuten ihre Situation selbst und beginnen, sich gegenseitig Feedback zu geben. Wichtig ist hier die Beachtung von Regeln.
  5. Es ist nicht hilfreich, zu lange nach Ursachen zu suchen. Die Gefahr des Abgleitens in »Rechtfertigungsspiralen« ist zu groß. Vielmehr geht es darum, aus den aktuellen Erfahrungen zu lernen. In der Angewandten Gruppendynamik heißt dieser Arbeitsgrundsatz »Hier und Jetzt«. Wichtig ist für die Rolle des Neutralen, in den schwierigen Phasen zwischen der Beharrung auf den ursprünglichen emotionalen Positionen und den damit verbundenen Rechtfertigungen einerseits und der Möglichkeit des Lernens aus den aktuellen Erfahrungen andererseits viel Geduld zu haben, immer wieder selbst Rückmeldungen zu geben und vor allem zwischen den Beteiligten gegenseitige Rückmeldungen zu fördern und zu fordern.

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