Veränderung beginnt im Kopf

Am 05.02.2018 teilten unter dem #Zirkeltag viele Menschen ihre Erinnerung an die Berliner Mauer. An diesem Tag existierte sie exakt 28 Jahre, zwei Monate und 27 Tage – so lange, wie sie auch einst stand. Viele nahmen den Anlass dazu, ihr bisheriges Leben zu reflektieren und erzählten kurze Geschichten darüber, inwiefern die Wiedervereinigung ihr Leben beeinflusst hatte bzw. wo und wie sie vermutlich leben würden, wenn die Mauer noch stehen würde. Parallel dazu kursierten ebenso Artikel darüber, dass sie aber nach wie vor noch existiere – zumindest in den Köpfen vieler Menschen.

Ich selber habe weder die Teilung, noch den Fall der Mauer aktiv miterlebt, da ich zu diesem Zeitpunkt noch keinen Schritt auf der Erde getan hatte. Allerdings bin ich mittlerweile 27 Jahre alt und habe seitdem schon diverse Mauern kennengelernt, die in einer Vielzahl von Köpfen errichtet wurden und dort existieren. Daher kann ich meine ganz persönlichen Geschichten von ihnen erzählen.

Als Kind habe ich mir nie bewusst Gedanken über meine Herkunft und meine Identität gemacht. Für mich gab es auch nicht das „Deutsche“ und das „Griechische“ in mir. Ich bin in NRW geboren, in Berlin aufgewachsen, habe die griechische Staatsangehörigkeit, spreche beide Sprachen fließend und fühle mich zu beidem verbunden. Irgendwann, als ich älter wurde, habe ich aber dann doch bemerkt, dass es für mich Unterschiede gibt und dass ich manchmal Nina Eleni Sarakini und manchmal Νινα Ελενη Σαρακινη bin.

Als ich im Sommer 2014 Freunde von mir in Südfrankreich besuchte, ist mir aufgefallen, dass sich alle von ihnen wie selbstverständlich als Franzosen bezeichneten. Auch dann, wenn ihre Eltern einen Migrationshintergrund hatten. Aus Deutschland kannte ich das bisher nicht und irgendwie war das für mich etwas befremdlich. Dann habe ich herausgefunden warum: Ich selber bezeichne mich nicht als Deutsche und habe manchmal auch den Eindruck, ich hätte nicht das Recht dazu, dies zu tun.

Mich hat diese Erkenntnis ziemlich lange beschäftigt und ich wollte herausfinden, woran das liegt. Wie gesagt, als Kind war das nie ein Thema, aber scheinbar ist es unbemerkt zu einem geworden. Irgendwann ist mir die Schlüsselsituation wieder eingefallen, die dazu geführt hat, dass ich plötzlich daran gezweifelt habe, dass ich von anderen als dazugehörig wahrgenommen werde und mich auch selber nicht bedingungslos als dazugehörig empfinde.

Von außen gesehen war es nichts Weltbewegendes, was passierte. Nur ein einziger Satz, den meine Praxisanleiterin damals zu mir gesagt hatte, als ich in der 8. Klasse ein Praktikum in einer Redaktion absolvierte. Ich saß am Schreibtisch und adressierte gerade die Post. Ganz sauber und ordentlich schrieb ich:

An Annelise Schmidt Am Pfauenweg 7 13047 Berlin

Meine Anleiterin kam vorbei, warf einen Blick über meine Schulter und sagte dann, in einem äußerst maßregelnden Ton: „Nee, nee, nee. So nicht. Also bei uns hier in Deutschland, da schreiben wir immer noch Herr oder Frau dazu“.

Die Zurechtweisung beschäftigte mich. Vor allem zwei Äußerungen hatten mich sehr getroffen und noch Jahre später viel in mir ausgelöst: „Bei uns“ und „wir“. Innerhalb von Sekunden hatte meine Anleiterin eine Mauer zwischen uns errichtet, oder war sie die ganze Zeit schon da und ich hatte sie nur nicht gesehen?

Und dann ist mir erstmal aufgefallen, wie oft ich schon in solche Situationen geraten bin, in denen ich eben als „anders“, „nicht dazugehörig“, „exotisch“ wahrgenommen werde. Früher wurde ich oft als Türkin gehalten und selbst der Verkäufer im türkischen Supermarkt war irritiert, wenn ich mit ihm deutsch und nicht türkisch gesprochen habe. Mittlerweile bin ich mal Syrerin, Iranerin oder Inderin. Es ist wirklich spannend zu beobachten, wie groß das Bedürfnis ist, jemanden einordnen zu wollen. Wir labeln alle fleißig vor uns her und drücken einander Identitäten auf. Die Identität muss aber auch immer schön zu der Mauer passen, die wir in unserem Kopf erschaffen haben.

Ich merke immer wieder, dass mein Aussehen und meine Art und Weise deutsch zu sprechen, für viele Menschen irgendwie irritierend ist. Von dem Bankangestellten wurde ich für eine Kontoeröffnung nach meinem Geburtsort gefragt. Ich antwortete ihm, dass ich in Hagen, in NRW geboren wurde, was er mit „Aha, das ist ja interessant“ kommentierte. Nach der Bearbeitung meines Anliegens musste er aber doch noch etwas loswerden: „Mensch, sagen Sie mal, wie lange leben Sie denn schon in Deutschland?“. Etwas verwundert antwortete ich „Seit 27 Jahren, ich bin ja hier geboren“. Die Verwunderung übertrug sich auch auf ihn: „Ach was? Dafür sprechen Sie aber wirklich ausgesprochen gut Deutsch“. Ich bedankte mich und gab das Kompliment an ihn zurück.

Ein ähnliches Erlebnis hatte ich mal auf einer Zugfahrt, als ich mir mit 12 Jahren eine Linsensuppe im Bordrestaurant kaufen wollte. Sie wissen schon, kleiner Tresen, eine stark eingegrenzte Auswahl an Speisen und Getränken. Ich bin dann zu dem Angestellten hin und habe gesagt: „Hallo, ich hätte gerne einmal die Linsensuppe, bitte“. Völlige Irritation, Schweißausbrüche, große Augen und Stottern folgten. „Äh, äh. Ja, äh, Linsensuppe. Äh, also die da?“. Er drehte sich um und zeigte auf eine Werbetafel auf der „Linsensuppe 2,60€“ stand. – „Joa, also wie viele Linsensuppen haben Sie denn?“

– „Ja, eine. Nur die.“
– „Prima, dann nehme ich genau die“

Und wie jede Person, die mit der Ausländerbehörde zu tun hat, habe auch ich dort schon die ein oder andere Anekdote erlebt. Wie das eine mal, als ich mit einem Sachbearbeiter telefonierte: „Guten Tag, Sarakini mein Name. Ich benötige für meinen Bafög-Antrag eine Bescheinigung von Ihnen. Leider habe ich gesehen, dass Ihre Öffnungszeiten in meiner Schulzeit liegen. Da wollte ich fragen, ob ich einen Termin mit Ihnen vereinbaren könnte“. Die Antwort kam prompt und sehr durchdringend: „Nee, Termine machen wir hier gar nicht. Die Erfahrung hat gezeigt, dass Menschen wie Sie nicht gerade die Zuverlässigsten sind“.

Diese Gespräche, die sich so ergeben, die ermöglichen es mir ganz gut zu erkennen, mit welchen Gedankenmustern Menschen durchs Leben gehen und es ist häufig ein Zusammenspiel aus Neugier und Interesse, mit dem mir begegnet wird. Das merke ich schon und ja, ganz oft auch eine ordentliche Portion Unbeholfenheit.

„Ähm, und? Wo kommen Sie her?“

Ich weiß nicht, wie oft Ihnen schon diese Frage gestellt wurde und ob es für Sie immer ganz eindeutig war, was Sie darauf antworten. Für mich ist es manchmal schwierig eine Antwort darauf zu geben, obwohl das eine der Fragen ist, die mir bisher am häufigsten gestellt wurde. Ich habe in all den Jahren gelernt, dass es gar nicht um die Frage geht, wo ich herkomme, sondern woher mein ausländisches Aussehen stammt. Mittlerweile habe ich herausgefunden, dass ich zwei Möglichkeiten habe auf diese Frage zu antworten und inwiefern meine Antwort den weiteren Verlauf des Gespräches beeinflusst. Ich kann das Muster der Leute bedienen und ganz brav antworten, dass ich aus Griechenland komme und nochmal betonen, dass sowohl meine Mama als auch mein Papa eine griechische Staatsbürgerschaft haben. Meistens endet das Gespräch dann aber ganz schnell, schließlich ist ja alles geklärt, oder aber es folgen weiterführende Dialoge über die aktuelle politische und finanzielle Lage in Griechenland und ob meine Familie da unten am Verhungern ist.

Eine Alternative ist es, das Muster zu durchbrechen, indem ich die Erwartungen auf eine humorvolle Weise nicht erfülle, indem ich ganz ehrlich sage, wo ich denn gerade herkomme: Vom Einkaufen, aus der Hochschule oder einem Besuch aus dem Pub. Das kostet mich aber ehrlich gesagt auch viel Mut.

Besonders erschreckend ist es immer dann, wenn ich Angelegenheiten nicht erledigen kann, weil die Mauer in dem Kopf meines Gegenübers viel zu hoch und grau ist. Dann habe ich keine Chance sie etwas einzustampfen oder bunt zu bemalen, wenigstens ein bisschen. Zu hohe und eintönige Mauern können zu erheblichen Kommunikationsstörungen führen, wie ich es mal mit einer Sachbearbeiterin eines Bürgeramts erlebt habe, bei der ich mich mit folgendem Anliegen meldete:

„Guten Tag, ich würde mich gerne Ummelden und wollte fragen, welche Unterlagen ich dazu einreichen muss“. Schon beim Aussprechen starrte sie mich mit großen Augen an und fixierte meine Lippen so nach dem Motto: „Jetzt muss ich mich besonders anstrengen, um zu verstehen, was sie sagt“. Als ich fertig war, schaute sie mich weiter an antworte etwas holprig: „Du wollen machen…“ –

Ich unterbrach sie direkt: „Wissen Sie, Sie können ganz normal mit mir reden“. Wieder schaute sie meine Lippen an. Bis zu dem Zeitpunkt hatte ich noch nicht gewusst, wie unangenehm das sein kann. Dann sagte sie: „Ähm, okay, also, du wollen machen was?“. Ich fürchtete schon, dass ich so nicht weit kommen würde und probierte es anders: „Will isch machen das Anmeldung fur noie Wohnunk, ey!“. Dann lächelte sie verständnisvoll und nahm ein Blatt Papier von einem Stapel und informierte mich sehr langsam und sehr deutlich: „Ah, ja. Du machen Formular, diese hier, schreiben und geben mir“. Besonders hilfreich war es, dass sie das Ganze noch gestisch untermalte. Bei „du“ zeigte sie auf mich, bei „Formular“ auf das Papier und bei „mich“ auf sich.

„Läuft doch!“, dachte ich erfreut über diesen kleinen Fortschritt, aber nur bis sich Enttäuschung und Entsetzen bei mir breitmachten und dann war da noch etwas: Angst. Was, wenn die Mauer am Ende siegt und ich in Zukunft zu keinem Bewerbungsgespräch eingeladen werde, weil mein Nachname Sarakini und nicht Schmidt oder Müller lautet? „Wenn ich Glück habe, denken die, Sara ist der Vor- und Kini der Nachname“, versuchte ich mich zu beruhigen. Trotzdem stellte ich mir die Frage, ob es meinen Kindern und Enkelkindern auch eines Tages so ergehen wird.

Wie gesagt, ich habe eher das Gefühl, dass dieses Verhalten primär geprägt ist durch Unbeholfenheit, gekoppelt mit sehr starken Gedankenmustern, die eben irgendwo herkommen. Ich freue mich darüber, wenn Menschen mich ansprechen und sich austauschen wollen und ich habe den Eindruck, dass die Unbeholfenheit immer dann besonders stark ist, wenn die Leute wenig Berührungspunkte mit Menschen haben, die eben keine deutsche Staatsbürgerschaft haben oder eben nicht aussehen wie Bernd oder Hannelore. In Sachsen habe ich auch schon viele solcher Erlebnisse gehabt. Manche waren amüsant, manche schon sehr schockierend.

Bei einem Optiker in Sachsen wurde ich darauf hingewiesen, dass ich einen Sehtest für amtliche Angelegenheiten nur machen kann, wenn ich einen deutschen Pass habe. Alternativ könne ich aber auch einfach meinen Asylantrag vorlegen. Das ist dann der Moment, wo ich dastehe und paranoid werde: „Wo sind jetzt hier die Kameras?“ und mich frage, ob ich lachen oder schreien soll. Ich hatte aber Glück. Griechenland ist ja noch in der EU, deshalb ging es auch mit dem griechischen Pass.

Das mit dem Pass ist sowieso etwas paradox. Ich habe Freunde mit einem Deutschen Pass die sagen: „Ach Nina, weißt du was? Ich werde sowieso immer gefragt wo ich denn nun wirklich herkomme. Deutscher Pass hin oder her!“ Und dann treffe ich Leute, die es völlig absurd finden, dass ich keinen deutschen Pass habe: „Hä? Aber du bist doch in Deutschland geboren. Du bist Deutsche!“

Klar, Identität, das hat auch immer was mit der Herkunft und der Kultur zu tun und natürlich prägen mich meine Einflüsse da sehr, sowohl das Griechische, als auch das Deutsche. Ich möchte aber meine Persönlichkeit nicht ausschließlich aus diesen zwei Bausteinen aufbauen. Für mich gehört da noch so viel mehr rein, als die Herkunft. Was meine Leidenschaft ist, wofür ich einstehe, was mich bewegt und was ich bewegen will, genauso wie das, was ich ablehne.

Bezogen auf die griechischen und deutschen Einflüsse mache ich es ein bisschen wie meine Oma, die als klassische Gastarbeiterin gemeinsam mit meinem Opa aus einem griechischen Dorf in Nordgriechenland nach NRW gezogen ist, um in einer Fabrik zu arbeiten. Sie kreiert ständig neue Wörter, wie z.B. „Brotáki“. Das Wort setzt sich zusammen aus dem deutschen Wort „Brot“ und der griechischen Verniedlichungsform „áki“. So wird aus einem Brot ein Brötchen.

Wissen Sie, eins ist mir wichtig. Ich möchte mich nicht als Opfer darstellen und sagen: „Das ist alles so schrecklich, so schlimm und gemein“. Ich mag diese Zuschreibung und Annahme der Opferrolle nicht. Das will ich nicht und das ist es auch nicht. Viel mehr finde ich es spannend zu erleben, mit welchen (Gedanken-)Konstrukten Menschen durchs Leben gehen, welche Mauern errichtet wurden und wie schwer es ist, diese zu durchbrechen und selbst der lebende Beweis für das Gegenteil dessen, was wir denken, ist nicht stark genug um die Mauern zu Fall zu bringen.

Manchmal, da finde ich es sehr amüsant, diese Erlebnisse zu machen. Das war nicht immer so, aber ich habe für mich festgestellt, dass Humor ein gutes Mittel sein kann, um mit solchen Situationen umzugehen. Stören und wirklich wütend macht es mich nur dann, wenn ich mitbekomme, dass ich aufgrund meines Aussehens oder eines ausländischen Passes ungerecht behandelt werde. In diesen Situationen wird mir dann bewusst, welch machtvolles Werkzeug die Sprache ist. Die hilft mir in solchen Momenten mich abzugrenzen und für mich einzustehen und dafür bin ich sehr dankbar.

Und bezogen auf die Frage, wo jemand herkommt, sollte am Ende nur entscheidend sein, dass wir alle aus dem Bauch unserer Mütter kommen und was die Mauern angeht: Veränderung beginnt im Kopf.

Nina Eleni Sarakini 14.02.2018

Das Verhältnis zwischen Geben und Nehmen und die Lebenskrise um die 50: welche Fragen helfen

Ein interessanter Blickwinkel auf das Leben bietet sich, wenn man es als Muster aus „Geben“ und „Nehmen“ betrachtet. Stark vereinfachend könnte man sagen, dass man als Kind und in der Jugend vor allem nimmt und weniger gibt. Auch während man ausgebildet wird, studiert, ausprobiert o.ä. ist man eher beim Nehmen als beim Geben.

Das mögen Betroffene anders sehen, indem sie etwa ihre Abiturzeit oder ihre Ausbildung als Quälerei empfinden. Allerdings deutet das meines Erachtens weniger auf Quälerei, sondern eher auf die Frage nach dem Sinn hin. Wer seine Ausbildung oder sein Studium als mühselig erlebt, hat für die Mühen keine gute Erklärung. Sobald die Bemühungen einen Sinn haben, können sie quasi instrumentell verstanden werden. Es reicht also in der Regel aus, sich den Sinn seiner momentanen Bemühungen zu verdeutlichen und sich selbst oder durch andere zum Durchhalten aufzufordern. Nicht umsonst zeigen so genannte Selbstimpfungstrainings einige Wirkung. Erschwerend kommt allerdings hinzu, dass ein nicht zu verachtender Teil der heutigen Eltern ihre Kinder erzieht, als seien alle etwas Besonderes. Ist dies der Fall, kann das Problem zwei Gestalten annehmen. Entweder die Eltern rauben ihrem Kind die Anstrengungsbereitschaft, indem immer alles als „super“ bewertet wird, was das Kind tut. Wenn dann noch eine gewisse „Helikoptermentalität“ – also überwachender und allumsorgender Schutz in allen Lebenslagen, vor allem auch bei der Austragung kindlicher Konflikte und bei (an und für sich ja oft notwendigen) Grenzsetzungen oder Maßregelungen durch Lehrer – hinzukommt, geben die betroffenen Kinder schnell auf, wenn es wirklich mal anstrengend wird. Oder die Eltern setzen ihre Kinder unter einen subtilen Leistungsdruck. Die davon betroffenen Kinder werden meist sehr geliebt und wachsen auch in diesem Bewusstsein auf, allerdings bekommen sie auch – meist gut gemeint und unterschwellig – eingeimpft, dass sie besser sein müssen als andere, um in unserer Gesellschaft zu bestehen. Die Liebe wird quasi unbewusst auf Leistung und Verdienst konditioniert (siehe dazu „Love and Merit“ von David Brooks). Grundsätzlich ist Leistungsorientierung nichts Schlechtes, gehört sie doch zu den menschlichen Grundbedürfnissen, aber unter den heute jungen Menschen gibt es nicht wenige, die mit (häufig nur empfundenen, nicht einmal tatsächlichen) Minderleistungen schlecht umgehen können, bspw. heftig weinen, wenn sie keine Eins bekommen. Die Kompetenz, mit Niederlagen oder auch nur der eigenen Durchschnittlichkeit umgehen zu können, ist bei diesen Menschen nicht oder nur gering ausgeprägt. Der Begriff des Besonderen funktioniert nur, wenn es eine jeweils größere Masse des Normalen oder Durchschnittlichen gibt. Das sollten Eltern beachten, wenn sie ihrem Nachwuchs wieder einmal sagen, sie oder er sei etwas ganz, ganz Besonderes. Natürlich sagen Eltern so etwas, und sie sollen auch nicht ganz damit aufhören, die Frage ist nur, wie oft und in welchen Situationen sie das sagen. Wie so oft macht hier die Dosis das Gift.

Zurück zum Geben und Nehmen: Es gibt Phasen im Leben, in denen man nimmt. Die Kindheit und Jugend gehören zu diesen Phasen. Vielleicht ist das ein Grund für die häufige Beschreibung der Kindheit als „unbeschwerte Zeit“. Es gibt andererseits Phasen, in denen man gibt. War die studentische Zeit – zumindest, wenn man nicht drei Jobs hatte, um sich komplett selbst zu finanzieren – auch eine jener „unbeschwerten Phasen“, tritt danach meist der „Ernst des Lebens“ auf die Bühne. Man wird Teil einer Organisation, ist mit Erwartungen konfrontiert, will sich bewähren, vielleicht sogar Karriere machen. Man kann sich plötzlich vorstellen, Kinder zu bekommen, denkt über das Heiraten nach, renoviert eine Wohnung oder sogar ein Haus. Man macht vielleicht Schulden. Und dann findet man sich plötzlich in einem anderen Leben wieder. Frei nach dem Kierkegaardschen Spruch, nach dem das Leben vorwärts gelebt und rückwärts verstanden werden müsse, merkt man das auch nicht gleich, sondern schiebt irgendwann zwischen dem dreißigsten und vierzigsten Geburtstag an einem ganz schnöden Abend mitten in der Woche den Einkaufskorb durch den Supermarkt und merkt, dass man in der Phase des Gebens angekommen ist. Übrigens hat niemand diese Situation mit dem Wagen im Supermarkt und der damit verbundenen Empfindung der Sinnentleerung und dem sich daraus ergebenden Ärger, der sich vor allem auf andere richtet, aber das eigene Leben meint, besser beschrieben als David Foster Wallace in seinem unübertroffenen Text „Das hier ist Wasser“.

Manchen mag diese Erkenntnis treffen wie ein Schlag. Aber die Verpflichtungen und die Verdrängung tun das ihre: man macht weiter – Haus bauen, Kinder in die Schule bringen, den Job halbwegs gut machen, sich um sein Team kümmern, die Freundin oder den Kumpel trösten, weil dort gerade die Beziehung in die Brüche geht, hoffen, dass einem das erspart bleibt – oder gerade nicht? Aber dann muss man wieder aufstehen, zackzack, ab ins Auto, nur nichts vergessen, wo ist der Einkaufszettel, schnauz mich nicht so an, nein, ich komme heute erst später nach Hause, mach Du bitte die Kinder und nein, ich will jetzt nicht schon wieder diskutieren. Und so weiter. Wenn diese Routinen unterbrochen werden, weil man Urlaub hat oder zur Kur ist oder weil man beim Arzt sitzt und der einen fragt, ob man Stress hat, oder wenn jemand aus dem näheren Umfeld krank wird oder sogar stirbt, dann sind das jene Momente, in denen man das merkt: wie sehr man am Geben ist und wie wenig am Nehmen.

Das sei doch aber nichts Besonderes, könnte man einwenden, das Leben habe nun einmal Phasen des Gebens und des Nehmens, und man solle doch froh sein, dass es immernoch Menschen gebe, die gerne gäben, weil der Anteil der Hedonisten ja steige, und man solle sich einmal das Schicksal vieler Vereine ansehen und den ganzen demographischen Wandel. Auch wenn man den einen oder anderen Teil dieses Einwands für übertrieben hält – im Kern stimmt er: Phasen des Gebens und des Nehmens wechseln sich ab, und mit zunehmender Individualisierung ist die im Westen so wichtige Selbstverwirklichung in vielen Fällen zur Selbstrotation geworden. Es stimmt auch nicht ganz, dass in der Jugend nur genommen wird und in der Hochleistungsphase des Lebens, also in der Regel zwischen dem dreißigsten und dem fünfzigsten Geburtstag, nur gegeben wird. Das wurde hier so dargestellt, weil Vereinfachungen oder Übertreibungen dazu geeignet sind, solche Dinge verständlicher zu machen.

Also doch kein Problem? Nun, gewiss nicht in jedem Fall. Ich beobachte nur, dass viele Menschen gerade am – vom Zeitpunkt her höchst relativen – Ende der Hochleistungsphase, also im weitesten Sinne ein paar Jahre um den fünfzigsten Geburtstag herum, ein mitunter massives Problem mit ihrem Leben bekommen. Das ist grundsätzlich nichts Neues. Entwicklungspsychologen, allen voran Erikson, haben verschiedene Phasen des Lebens erforscht und herausgefunden, dass jede Phase ihre spezifischen Konflikte hat, mit denen sich ein Mensch konfrontiert sieht und die er für sich löst – oder nicht. In Bezug auf das eigene Leben optimistisch zu bleiben und nicht zu verbittern, hat – auch und gerade in unseren eher gottlosen Zeiten – im Grunde mit der Art und Weise der Bewältigung dieser Konflikte zu tun. Es soll hier also keineswegs versucht werden, diesen Modellen ein weiteres hinzuzufügen. Vielmehr soll das bereits Bekannte (dass es eine Krise um das fünfzigste Lebensjahr herum gibt) aus einem besonderen Blickwinkel (dem des Gebens und Nehmens) betrachtet werden, um jenen, die mit Betroffenen beruflich zu tun haben (v. a. Führungskräfte) oder ihnen helfen (Coaches, Berater, u. U. auch Trainer) ein besseres Verständnis der Krise und gleichzeitig ein Handwerkszeug zur Bearbeitung dieser Krise an die Hand zu geben. Denn wenn man weiß, warum die Krise existiert, kommt man auch auf die richtigen Fragen, die in dieser Krise helfen. Kurz gefasst lautet die Antwort: es geht in dieser Krise darum, bzgl. des bisherigen (Berufs-)Lebens Bilanz zu ziehen und sich zu fragen, was noch kommen soll und was man dafür braucht. Ganz reduziert lautet die Frage: was willst Du eigentlich? Was willst Du eigentlich – für andere und für Dich selbst?

Doch langsam: schauen wir uns die Krise erst einmal etwas genauer an, bevor wir zu den Fragen kommen. Folgende Ursachen und „Zuspitzungen“ lassen sich beobachten: nach langen Jahren engagierter Arbeit merken Menschen um die Fünfzig, dass ihnen die Dinge nicht mehr so leicht von der Hand gehen. Die Karriere, so vorhanden, hat sich verlangsamt oder stagniert seit einiger Zeit. War für viele die Arbeit lange der wichtigste Aspekt im Leben, stellen sie ihre Wertehierarchie zunehmend in Frage. Nicht wenige merken, dass sie kaum mehr etwas für sich selbst tun, sondern das meiste für andere (die Firma, die Familie, den Verein usw.). Es fällt ihnen schwer, das bisherige Level zu halten, und schwerer wiegt noch: sie sehen immer weniger Sinn darin, so weiterzumachen. Sie stellen sich die Frage: soll das jetzt immer so weitergehen? Andere bekommen ernstere gesundheitliche Probleme und merken, dass es nicht gesund wäre, so weiterzumachen. Der überwiegende Teil dieser Menschen macht (zunächst) trotzdem so weiter. Ich habe Führungskräfte erlebt, die erst nach dem dritten Herzinfarkt und dem Verdacht, dem vierten um Haaresbreite entkommen zu sein, ein Einsehen hatten und die berufliche Rolle gewechselt haben. Oft ist es in solchen Fällen auch hilfreich, die Branche zu wechseln, also bspw. aus der Wirtschaft kommend im öffentlichen Dienst weiterzumachen.

Im Wesentlichen lassen sich zwei Reaktionen in der Krise beobachten:

  1. Die gesundheitlichen Anzeichen und/oder die eigenen Zweifel werden ernst genommen. Man stellt sich den Fragen und zieht Bilanz. Man fragt sich, was man bisher erreicht hat. Man fragt sich, was man eigentlich will. Irgendwann verschwindet das „eigentlich“. Man fängt an, die neuen Dinge zu tun. Alte Freunde anzurufen, sich ein neues Hobby zu suchen, sich Zeit zu nehmen, Sport zu machen. Indem man diese Dinge tut, gewinnt man einen anderen Blick auf das Leben. Was zunächst kaum zu beantworten scheint (Was willst Du eigentlich?), wird nun immer leichter zu beantworten. In sportlichen Begriffen: man läuft seinem alten Leben davon und fängt vor Erschöpfung an zu lächeln. So lernt man, das Leben anders zu sehen. Dieser Prozess dauert lange, aber er funktioniert. Die nicht auf die sonstige Arbeit oder die im Alltag zu erbringende Leistung gerichteten Aktivitäten bringen dem Körper bei, dass es auch anders geht. Der Verstand folgt irgendwann. Viel später fragt man sich, was man in den nächsten Jahren will, wo man beruflich hin will und welche Qualifikationen, Vertiefungen etc. dafür notwendig sind. Oft führen diese Schritte zu jener tiefen Professionalität, die man schwer erklären kann, und die in manchen Modellen als „Stufe der unbewussten Kompetenz“ beschrieben wird. In vielen Fällen führt die Krise hier nicht zu einem „neuen“ Leben, wohl aber zu einem „tieferen“ und gewissermaßen auch „langsameren“ Leben, indem man einerseits wieder mehr für sich tut und das Leben mehr genießt (also im Sinne des „Nehmens“), dafür aber auch mehr weitergeben kann, etwa als Mentor oder reifere Führungskraft.
  2. Die Anzeichen werden ignoriert, und es wird weitergelebt wie bisher. Man muss leider sagen: oft in der unbewussten Anerkenntnis des eigenen, ggf. früheren Todes. Sätze wie: „Wenn es mich erwischt, dann ist es eben so.“ sind in diesen Fällen nicht selten. Es ist durchaus legitim, so zu handeln, und oft erfüllt mich ein tiefer Respekt vor diesen Menschen, die ihre Aufgabe über sich selbst stellen, manchmal erschrecke ich aber auch vor solchen Sätzen. Ich will erklären, warum. Es gibt nämlich einen Unterschied zwischen „Handlungsfähigkeit auch im Angesicht der Gefahr“ und „Opferung der eigenen Person aus psychologischen Gründen“:

Handlungsfähigkeit auch im Angesicht der Gefahr: Es gibt Berufe, die vollen Einsatz erfordern, und bei deren Ausübung der volle Einsatz manchmal die Überschreitung der eigenen Belastungsgrenzen erfordert, in Extremfällen bis zum eigenen Tod. Das kann Soldaten betreffen, aber auch manche Ärzte, Polizisten oder Rettungskräfte. Auch Menschen, die auf ICE-Strecken Oberleitungen reparieren, Waldbrände in den Griff bekommen oder andere schwere und lebensgefährliche Tätigkeiten ausüben, sind davon nicht ausgenommen. In Zeiten, da unsere stereotype Vorstellung von Arbeit zunehmend die eines Büroarbeitsplatzes wird, gerät uns das Verständnis für gefährliche und volle Identifizierung und Involviertheit erfordernde Berufe zunehmend aus dem Blick. Wir sind auf Gesundheit bedacht, achten auf Grenzen usw. Aber was wären wir ohne jene Feuerwehrleute, Polizisten oder Retter, die da sind und in volles Risiko gehen, wenn es brenzlig wird?

Opferung der eigenen Person aus psychologischen Gründen: Es gibt eine ganze Reihe von Gründen, warum ein Mensch Geheimnisse vor sich hat, und manchmal ist der Schutz dieser Geheimnisse wichtiger als die eigene Gesundheit. Das erklärt, warum sich manche Menschen in Lebenskrisen oder bei drohenden Krankheiten scheinbar dazu entschließen, nichts zu ändern. Sie machen weiter, manchmal regelrecht, bis sie umfallen.

Haben jemandem bspw. die eigenen Eltern beigebracht, sich selbst zu hassen, dann kann es sein, dass er sich einen Beruf gesucht hat, der ihm Anerkennung bringt. Er hat sich so ein „kompensatorisches Selbstbild“ aufgebaut. Die berufliche Rolle ist eine Art „Ersatz-Ich“, das gemocht wird, Dankbarkeit oder Anerkennung erhält o. ä. Das funktioniert, ist aber anstrengend, weil die Befriedigung nur temporär ist und das künstliche Selbstbild ständig neues Futter braucht, damit es existieren kann. Das bedeutet ein permanentes Grundrauschen an Stress. Ein anderer Fall wäre, dass man bestimmte Anteile des eigenen Selbst nicht wahrhaben möchte, bspw. dass man manchmal eben nicht die tolerante, engagierte, fürsorgliche usw. Person ist, sondern Hass empfindet und am liebsten Gewalt ausüben würde, und in der Folge alles dafür tut, dass die Umwelt diese Anteile nicht wahrnimmt. Man engagiert sich dann etwa gegen Rassismus oder für Flüchtlinge, entwickelt dabei aber eine Energie und Radikalität, die sich in Härte und Konsequenz ganz und gar nicht von jener unterscheidet, die man bekämpfen möchte, ja in manchen Fällen sogar noch intoleranter und ausschließender daherkommt. Wer ein solches Selbstbild entwickelt hat, verfügt – in der extremsten Ausprägung – über gute Gründe, für sein Engagement zu sterben. Im Grunde lassen diese Menschen das eigene Ich sterben, um das kompensatorische Ich bis zum Ende aufrecht zu erhalten. Wollte man diese Sichtweise zuspitzen, müsste man von „Selbstbetrug bis zum Tod“ sprechen oder mit Bertrand Russell schlicht sagen: „Manche Menschen sterben lieber als nachzudenken. Und in der Tat: sie tun es.“

Es gibt sicher Grauzonen zwischen der „Handlungsfähigkeit im Angesicht der Gefahr“ und der „Opferung der eigenen Person aus psychologischen Gründen“. Jedoch sind die Extremformen, die letztere gebiert, in der Welt der ersteren nicht möglich. Letztere nehmen Lügen und im Extremfall mitunter schwere Straftaten in Kauf, nur um an dem kompensatorischen Selbstbild festzuhalten, welches das eigene Selbstbild, einem Balsam für die als geschunden empfundene Seele gleich, auf so sanfte und verführerische Weise ersetzt. Nur dass der Balsam ein Gift zum (eigenen) Tode ist, was oft ebenfalls sehend in Kauf genommen wird.

Mit letzteren Darstellungen wird die Gnadenlosigkeit gegenüber dem eigenen Körper, dem eigenen Schicksal und in gewisser Weise auch der eigenen Familie verständlich, die manche Menschen an den Tag legen, wenn es darum geht, eine bestimmte Krise nicht zu bewältigen bzw. sich bestimmte Fragen nicht zu stellen. Man kann dann leider nichts machen außer zu versuchen, die Beziehung aufrechtzuerhalten und in den dafür geeigneten Momenten die richtigen Fragen zu stellen. Man kann aber niemanden vor sich selbst beschützen. In den genannten Ausnahmefällen schwerer Straftaten hilft das freilich nicht. Dann muss man Anzeige erstatten.

Jörg Heidig

Die unsichtbare Hierarchie in der Hierarchie

Die Macht der informellen Organisation

Der Unterschied zwischen informeller und formaler Hierarchie ist ein Gemeinplatz der Organisationspsychologie. Spätestens seit der Formulierung des als human-relations-Ansatz bekannten und vor allem humanistisch geprägten Denkmodells über Organisationen ist klar, dass Mitarbeiter und Führungskräfte den Prämissen der so genannten „informellen Organisation“ mit ihren Beziehungen, Bündnissen, gegenseitigen Schuldigkeiten usw. mitunter mehr gehorchen oder folgen als den offiziellen Vorgaben der Organisation. Mit dieser grundlegenden Unterscheidung lassen sich bereits viele Probleme in Organisationen beschreiben. So wird etwa ein neues Organisationsziel verlautbart und auf dem Dienstweg in die Organisation kommuniziert. Die entsprechenden Informationen kommen aber nicht, nur teilweise oder völlig verändert „unten“ an. Das kann daran liegen, dass mittlere Führungskräfte so genanntes „Herrschaftswissen“ für sich behalten, um damit ihre Position und die Kontrolle in ihrem Führungsbereich zu sichern. Das kann auch daran liegen, dass die „offiziellen Informationskanäle“ der Organisation gar nicht so weit reichen, sondern an vielen Stellen durch „inoffizielle Kanäle“ verändert oder gar ersetzt werden. Über diese „inoffiziellen Kanäle“, bspw. bestimmte Raucherpausen oder Essensrunden in immer gleicher Konstellation, werden dann die jeweiligen Informationen womöglich nur bruchstückhaft, jedenfalls aber ergänzt um eigene Bewertungen und Konnotationen weitergegeben. So wird auf informellem Weg in jedem Fall etwas anderes aus den betreffenden Informationen gemacht. Soweit in Kürze zum Unterschied zwischen „offizieller“ und „inoffizieller“ bzw. informeller Hierarchie.

Wenn Führungskräfte trotz Hierarchie nicht wissen, wo sie genau stehen

Im Coaching begegnen mir immer wieder Führungskräfte, die ein ernstes Problem mit ihrer Verortung in der Hierarchie haben. Die Analyse dieser Probleme gelingt mit der Unterscheidung zwischen formaler und informeller Hierarchie zwar zum Teil, aber nicht ganz. Im Folgenden werden zunächst kurz zwei Beispiele dargestellt. Des Weiteren geht es darum, Ihnen mit der Unterscheidung zwischen einer „vertikalen“ und einer „horizontalen“ Organisationsebene (vgl. Van Maanen & Schein 1979) Begriffe vorzustellen, die es ermöglichen,  die Unsicherheit bezüglich der eigenen Rolle bzw. der eigenen Position im Organisationsgefüge, die viele Führungskräfte beschreiben und sogar den „Karriere-Limbo“, in dem sich manche der Betroffenen befinden, so zu fassen, dass auch grundlegende Handlungsmöglichkeiten deutlich werden. Das wiederum kann Coaches und Beratern eine Orientierung für die Bearbeitung eines vergleichsweise häufigen Coaching- oder Beratungsthemas geben.

Zwei Beispiele

Kamila N. leitet ein Team, das Teil einer großen, für einen der Kernprozesse des Unternehmens verantwortlichen Abteilung ist. Als der Abteilungsleiter für längere Zeit krank ist, wird Kamila N. vom Vorstand offiziell mit der kommissarischen Leitung der Abteilung betraut. Gleichzeitig bekommt sie von einem der Vorstände einige „inoffizielle“ Aufgaben. Das heißt, der betreffende Vorstand gibt ihr Aufträge, die er nicht mit seinen Vorstandskollegen abgestimmt hat, und über die sie auch kein Wort verlieren soll. Unter anderem sollen Teile der Abteilung umstrukturiert und ein Teamleiter entfernt werden. „Der Abteilungsleiter kommt nicht zurück, dafür sorge ich schon, und dann werden Sie Abteilungsleiterin.“, sagt der Vorstand am Ende eines Gesprächs. Kamila N. hatte ohnehin nicht das beste Verhältnis zu ihrem direkten Vorgesetzten; sie ist Mitte 30 und hat sich schon länger gewünscht, sich beruflich weiterzuentwickeln. Also nimmt sie die „inoffizielle Mission“ an – und scheitert. Sie erreicht zwar die meisten der informellen Ziele, aber schließlich kommt der Abteilungsleiter nach längerer Krankheit zurück, und der Vorstand sagt, er habe sich im Kreis seiner Vorstandskollegen bzgl. der Person des Abteilungsleiters nicht durchsetzen können. Sie wird nun – als Dank für ihre engagierte Arbeit – offiziell zur stellvertretenden Abteilungsleiterin ernannt. Als Kamila N. sich für ein Coaching anmeldet, ist sie wütend und will das Unternehmen verlassen. Die Analyse zeigt schnell, dass sich Kamila N. in einer Art „Schwebezustand“ befindet – eigentlich nicht mehr Teamleiterin, aber auch nicht Abteilungsleiterin, eigentlich informell befördert, aber offiziell doch nicht. Was hier passiert ist, lässt sich also mit der Unterscheidung zwischen informeller und formaler Hierarchie schon recht gut erklären. Aber was soll Kamila N. jetzt machen? Soll sie ihrem (verständlichen) Ärger folgen und gehen?

Peter S. ist eigentlich Abteilungsleiter. Er sagt das im ersten Coaching-Gespräch genau so: „Eigentlich bin ich Abteilungsleiter.“ Nach zwei Sekunden spricht er weiter: „Aber eigentlich gehöre ich auch zur Geschäftsführung.“ Er beschreibt eine Situation zwischen den Stühlen. Er nimmt an allen Abteilungsleiterrunden teil, hält sich dort aber zurück, weil er ja offiziell zur Geschäftsleitung gehört. Immerhin hat er Prokura für eine große Tochtergesellschaft. Aber immer, wenn sich die Geschäftsführer zu strategischen Runden zusammensetzen, ist er nicht dabei. Wenn wir hier die oben dargestellte Unterscheidung anwenden, dann scheint Peter N. es „offiziell“ ziemlich weit gebracht zu haben, „inoffiziell“ scheint es aber nicht zu reichen. Im Gespräch wird weiter deutlich, dass die Situation schon seit mehreren Jahren stabil ist und sich trotz zahlreicher Bemühungen nicht ändern lässt. Peter N. kommt mit der Frage ins Coaching, ob er die Organisation verlassen soll.

Die vertikale Organisationsebene

Im Grunde entspricht das, was wir allgemein als Hierarchie bezeichnen, der „vertikalen“ Perspektive auf Organisationen. Das bedeutet, dass es in Organisationen einen – mehr oder weniger geregelten – Weg nach oben gibt. Man tritt einer Organisation bei, bekleidet eine bestimmte Position (oder nimmt eine bestimmte Rolle ein), und man hat Personen über sich (Vorgesetzte), neben sich (Kollegen oder so genannte „Peers“ auf der gleichen Hierarchieebene) und ggf. unter sich (Mitarbeiter, Teammitglieder). Die Klarheit dieser Einteilung hat sich in den letzten Jahrzehnten ein wenig aufgelöst – Stäbe, Projektstrukturen, Zeitverträge, Arbeitnehmerüberlassung und Werkvertragspartner haben die Verhältnisse nachhaltig durcheinandergebracht. Aber wenn man genau hinschaut (oder sich darauf besinnt, was juristisch der Fall ist), dann findet man in den allermeisten Organisationen – und oft auch und gerade in denen, deren Mitglieder behaupten, es herrschten ganz flache Hierarchien – sehr wohl ein „oben“ und ein „unten“, auch wenn dies nicht mehr in allen Fällen klar geregelt ist bzw. die Beschreibbarkeit der Hierarchie aus dem Bereich der formalen Regelungen (klar, expliziert) in den der informellen Regelungen übergegangen ist (unklar, implizit, deshalb aber nicht weniger gültig, sondern nur schwerer erlernbar). (Vgl. Van Maanen & Schein 1979)

Die horizontale Organisationsebene

Schwerer als die Regelungen auf der – oft noch explizierten, zumindest aber allgemein bekannten – vertikalen Organisationsebene ist das Geschehen auf der horizontalen Organisationsebene zu verstehen. Zunächst muss festgestellt werden, dass vielen Menschen nicht klar zu sein scheint, dass es diese Ebene überhaupt gibt. Um zu begreifen, um was es sich dabei handelt, muss man sich nicht nur eine senkrecht orientierte Hierarchie-Dimension vorstellen, sondern auch eine waagerecht orientierte Dimension ausgehend vom jeweiligen Kern der Organisation. Dabei ist allerdings der Begriff des Kerns weit ungenauer zu fassen als in der senkrechten Orientierung der Begriff der Organisationsspitze. In manchen Fällen handelt es sich um die gleichen Personen, in anderen nicht. Jedenfalls gibt es Menschen, die im Kern einer Organisation stehen, und es gibt solche, die dem Kern sehr nahe kommen, und es gibt Menschen, die sich sehr weit entfernt vom Kern der Organisation befinden. So, wie es im vertikalen Organisationsverständnis Hierarchieebenen und Regeln für den Übergang von einer Hierarchieebene in die nächsthöhere gibt, bestehen im horizontalen Organisationsverständnis verschiedene Grade der „Involviertheit“ in die Organisation. Wie man senkrecht die Hierarchieebenen zeichnen kann, lassen sich waagerecht Kreise wie Grenzen oder Grade der Involviertheit um den Kern der Organisation herum denken. (Vgl. Van Maanen & Schein 1979)

Die Hierarchie in der Hierarchie

Denkt man nun beide Ebenen zusammen, so wird klar, was bei vielen Führungskräften das Problem ist. In vielen Organisationen muss man nämlich, um eine Hierarchieebene weiterzukommen, erst einen oder zwei Grade „nach innen“ gerutscht sein bzw. sich auf der waagerechten Dimension erst bestimmte Verdienste erworben haben. Es geht allerdings auch andersherum: eine Hierarchieebene nach oben gestiegen zu sein, bedeutet in manchen Fällen noch lange nicht, dass man dem Kern näher gekommen sein muss. Im Gegenteil: es kann sogar sein, dass man aus bestimmten „strategischen“ Gründen befördert wurde, etwa weil man bestimmte Netzwerke mitbringt, eine ganz bestimmte Fähigkeit oder Qualifikation besitzt, welche die Organisation braucht, oder bestimmte Führungstechniken besonders gut beherrscht. Man wird dann vom „Kern“ aus gesehen als wichtig für die Organisation eingeschätzt, aber keineswegs als zum Kern zugehörig betrachtet. Auch kann es sein, dass man vom „Kern“ für bestimmte Leistungen belohnt wurde, weshalb man aber noch nicht „für einen der unseren“ (im Sinne einer größeren Nähe zum Kern) gehalten werden muss. Horizontale und vertikale Ebenen beeinflussen sich gegenseitig und – je nach konkreter Ausprägung – können sich sogar wechselseitig bedingen. Die horizontale Dimension der Involviertheit in Richtung des Kerns der Organisation liegt damit wie eine Art zweite, für viele zwar spürbare, aber unsichtbare und schwerer erklärbare Hierarchie innerhalb oder unterhalb der in der Regel klareren, besser beschreibbaren vertikalen Hierarchie.

Was folgt daraus praktisch?

Es ist nun leicht vorzustellen, dass Führungskräfte in eine Art „Limbo“, also eine nicht definierte Position zwischen den Ebenen kommen können, etwa wenn sie jahrelang auf eine Beförderung warten, die aber nicht erfolgt (oder dann doch nicht wie im Beispiel von Kamila N.), oder wenn sie befördert wurden, sie aber wie Peter S. doch nicht „hineingelassen“ werden. Solche „Schwebezustände“ können Menschen sehr verunsichern, und nicht selten macht sich nach einer Weile Ärger breit. Eine interessante und für Coaching-Gespräche nach meiner Erfahrung höchst relevante Frage ist nun die nach den praktischen Handlungsmöglichkeiten für die betroffenen Führungskräfte. Es ergeben sich meines Erachtens folgende Handlungsoptionen:

  1. Eine betroffene Person kann versuchen, ihre Lage zu verändern. Hier gilt es, die jeweilige Organisation bzw. die Erfahrungen der betreffenden Person in dieser Organisation sorgfältig zu analysieren. Verhindert eine zu geringe Involviertheit in Richtung des Kerns der Organisation eine Beförderung wie im Falle von Kamila N., dann wäre zu fragen, wie diese Involviertheit zu erhöhen ist. In der Regel handelt es sich um Verdienste, die man sich im Interesse der Organisation erwerben muss und durch die Menschen im Kern der Organisation auf die handelnde Person aufmerksam werden. Das vertrauliche Verhältnis zu einem der Vorstände bzw. die Erfüllung einiger aus dessen Sicht wichtiger inoffiziell übertragener Aufgaben scheint im Beispiel nicht ausgereicht zu haben, zumal mindestens in Frage steht, ob der einzelne Vorstand überhaupt so viel Macht besitzt bzw. selbst so weit in den Kern der Organisation involviert ist, dass er das Versprochene durchsetzen kann. Engagiert man sich entsprechend für die Organisation, so wird dies wie gesagt früher oder später Aufmerksamkeit erregen. Die Frage ist hier allerdings, ob der jeweilige Organisationskern eher subtile oder eher eifrige Bemühungen belohnt. Geht man also zu eifrig oder zu offensichtlich vor, kann das in einigen Organisationen schädlich sein. Am Ende lautet auch hier die wichtigste Frage, was die betreffende Person eigentlich will, und mit welchen Werten die Handlungen der betreffenden Person vereinbar sein sollen.
  2. Eine betroffene Person kann des Weiteren versuchen, sich an die Lage zu gewöhnen. Dabei kommt es auf die momentane Lebenssituation der handelnden Person an. Hat die Person, wie Peter N. seinerzeit, momentan kleine Kinder und möchte sich die Person mehr Zeit für die Familie nehmen, dann ist so eine „Karriere-Schlaufe“ gar nicht schlecht. Ziel und Gegenstand eines Coachings könnte hier die entsprechende Umbewertung der momentanen Situation sein. Man drückt dann gewissermaßen auf die „Pausentaste der Lebenslaufoptimierung“, fragt sich, was man wirklich will und kommt zu der Einschätzung, dass es einem – zunächst: auch ohne den Karriereschritt, später: gerade ohne den Karriereschritt – ganz gut geht.
  3. Die dritte Option lautet, das Unternehmen zu verlassen. Das kommt auf die Bewertung und vor allem auf den Grad der Unabänderlichkeit der Bewertung an. Wenn also, was nach entsprechender Reflexion das völlig legitime Ergebnis der Analyse sein kann, die Person dabei bleibt, einen Schritt weiterkommen zu wollen, dies aber in der gegenwärtigen Konstellation nicht oder kaum möglich erscheint, dann ist es besser zu gehen. Alles andere führt nur zu mehr Ärger, Frust o.ä.

Jörg Heidig

Wie beeinflusst die Zugehörigkeit zu Gruppen die Kommunikation? Oder: Warum die Sache mit der oft beschworenen kollektiven Intelligenz nur manchmal stimmt. Oder: Warum Minderheiten wichtig sind.

Die Zugehörigkeit zu Gruppen erscheint als ein paradoxes Phänomen: Auf der einen Seite stehen das Zugehörigkeitsmotiv des Individuums und die generelle Verheißung von Gruppen, für bestimmte Bedürfnisse des Individuums zu sorgen. Gruppen gehören zu den urtümlichsten und unabdingbarsten Erscheinungsformen menschlichen Lebens, was insbesondere daran deutlich wird, dass jeder Mensch (a) ständig in Beziehung mit Gruppen steht und (b) die Einstellungen dieser Gruppen ihm gegenüber – zumeist mehr unbewusst als bewusst – einschätzt. Andererseits weisen Gruppen ein starkes Eigenleben auf, was sich dadurch äußert, dass Gruppen vor allem dazu tendieren, sich selbst zu erhalten. Diese Selbsterhaltung geht allerdings zu Lasten der individuellen Bedürfnisse der Gruppenmitglieder. Insofern stehen individuelle Interessen (Zugehörigkeit, Bedürfnisbefriedigung) und Gruppenbelange (möglichst spannungsfreier Selbsterhalt, Vermeidung von Veränderungen) im Gegensatz zueinander. Es ist das Wesen von Gruppen, einige Bedürfnisse zu befriedigen und andere nicht, worin der spezifisch „konservative“ Charakter des Phänomens Gruppe liegt. Der kollektiv normierende und das Individuum zur Anpassung zwingende Charakter wird besonders am Begriff der Gruppenmentalität deutlich. Demnach verhindern Gruppen das differenzierte Denken einzelner Personen (und damit auch das Lernen von Individuen aus den Beziehungen zur Gruppe) durch eine spezifische Form anonymen Drucks. Manche Äußerungen können offen vorgebracht werden, andere werden verdeckt geäußert. Es entstehen plötzlich Stimmungen und Verhaltensweisen, die nicht direkt einzelnen Personen zugeordnet werden können. Auf dieser anonymen Ebene der Gruppenmentalität findet die Selbsterhaltung von Gruppen statt: Das Denken des Einzelnen tritt hinter das genormte Denken der „Gruppe als Ganzes“ zurück. Dabei ist die Akzeptanz der Gruppenmentalität durch das Individuum impliziter Natur – man trägt ja anonym und großteils unbewusst zur Gruppenmentalität bei. Explizit danach gefragt, werden Menschen meist behaupten, die Gruppe habe keinen oder allenfalls einen sehr geringen Einfluss auf ihr Denken. (Vgl. Bion 2001, S. 31ff.; Lazar 2004, S. 48ff.)

Gruppen können als menschheitsgeschichtlich sehr alte Formen der Daseinsvorsorge verstanden werden. Kommen Menschen zu einer Gruppe oder einem Team zusammen, bilden sich sehr schnell (oft unausgesprochene) Gruppenregeln. Die Belange der Gruppe werden wichtiger als die des einzelnen Gruppenmitglieds. Praktisch bedeutet das, dass Gruppen die Aktivitäten Einzelner nur dann belohnen, wenn sie der Gruppe als Ganzer nutzen. Die Bedürfnisse nach Wertschätzung und Status der einzelnen Gruppenmitglieder werden also nur dann befriedigt, wenn diese sich der Gruppenmentalität fügen, was auf Dauer zu einer – psychologisch gesprochen – Verengung des Fokus der Gruppe führen kann. Praktisch heißt das, dass in Gruppen nicht mehr alles sagbar ist, sondern sich eine unbewusste Selbstzensur der Gruppenmitglieder entwickelt. Damit sind eine Reihe von die Vielfalt der verfügbaren Informationen und zum Ausdruck gebrachten Meinungen einschränkenden Effekten verbunden, deren bekanntester das so genannte „Gruppendenken“ ist.

Falls Sie ein Team übernehmen, dass Ihnen, aus welchen Gründen auch immer, zunächst feindlich gegenübersteht, werden Sie diesen Gruppendruck zunächst als Widerstand zu spüren bekommen. Mit Widerstand können Sie dann nicht anders umgehen, als ihn zu akzeptieren. Oberhandtechniken oder Drohungen würden das Problem nur verschärfen. Die betreffenden Menschen sind dann durch Fragen und Dialog langsam in einen Veränderungs- und Erkenntnisprozess zu ziehen. Das kann zunächst dauern. Andererseits führt es in der Regel zu einer Verstärkung der Ablehnung, wenn man versucht, dem Widerstand mit eigenen Argumenten entgegenzutreten (etwa: „Was Sie da sagen, ist ein Gerücht. Das stimmt nicht. Es ist so und so.“; besser funktioniert: „Ich verstehe Ihre Bedenken, und auch wenn nicht alles ganz genau stimmen mag, was Sie gesagt haben, möchte ich Sie einladen, sich selbst ein Bild zu machen.“). Die beste Strategie, die starre Homogenität von Gruppenmeinungen zu verändern, ist das gezielte Erfragen und Fördern von Minderheitenmeinungen. Wenn Sie Beobachtungen anstellen und fragen, werden Sie bemerken, dass die Landschaft in einem keineswegs so homogen ist, wie es Ihnen zunächst vorgekommen sein mag. Ein Rat an Teamleiter: Kümmern Sie sich um Minderheiten! Sie sichern die Meinungsvielfalt – auch wenn die Minderheitenmeinung in der Sache sogar „falsch“ sein sollte. Psychologische Experimente haben eindrucksvoll gezeigt, dass die allermeisten Menschen – wir reden von rund 90 Prozent – vor anonymem Gruppendruck kapitulieren. Gibt es aber bereits eine Minderheit, steigt die Wahrscheinlichkeit enorm, dass Einzelne eine von der Gruppenmeinung abweichende Sicht vortragen. Wichtig dabei ist nur die Existenz einer Minderheit, unabhängig davon, wie objektiv kompetent oder inkompetent (bis hin zu offensichtlich falsch) der Standpunkt der Minderheit ist. Schließen Sie also Bündnisse mit denjenigen, die offen für Veränderungen sind, aber auch mit allen anderen, die nach „Minderheit“ aussehen. Das hilft Ihnen, im Bedarfsfall den Lernprozess schneller voranzubringen. Ein großer Teil der praktischen Arbeit in Teamentwicklungen besteht im (Wieder-)Herstellen von Meinungsvielfalt und im Ermutigen von Minderheiten. Für die betroffenen Akteure ist es eine harte Erfahrung – für die Personen mit abweichenden Meinungen ist es alles andere als einfach, angefeindet zu werden, und für die Gruppenmitglieder ist es schmerzhaft, die Erfahrung zu machen, dass sie die Anonymität und Sicherheit der Gruppe einer wirklich offenen Suche nach Lösungen vorziehen. Schaffen die Beteiligten diese Hürde, finden sie fortan zu besseren Entscheidungen und können aus Erfahrungen lernen.

Lesen Sie zu Fragen der Teamführung und -entwicklung auch diesen Beitrag: Harmonie versus Klarheit.

Was ist eigentlich das Problem?

Menschen können sich schlecht selbst wahrnehmen. Sie brauchen dazu die anderen. Selbst vor dem Spiegel bin ich nicht allein. Wie sich ein Mensch selbst sieht, was sie oder er von sich hält, wer jemand ist – all das wird durch die anderen gemacht, ist quasi ein Kondensat aus den vielen „Rückmeldungen“, die jemand im Laufe eines Lebens erhält.

Wir betrachten uns also durch die Augen der anderen. Zuvörderst sind dabei statusrelevante Informationen wichtig. Bin ich wer? Bin ich in Ordnung so? Ich kann mich quasi nur ertragen, wie mich die anderen ertragen. Und umgekehrt: die anderen ertragen mich nur so, wie ich mich selbst ertrage.

Vielleicht ist das einer der Gründe, warum so viele in die Städte ziehen. Man ist dort unter Menschen, die auch gern in der Stadt sind. Man kann sich quasi durch deren Augen betrachten. Das sind womöglich die – vergleichsweise – angenehmeren Augen. Nicht die miesepetrigen Blicke der Dorfbewohner, unter denen man aufgewachsen ist – morgens schlecht drauf von zu viel Bier am Abend zuvor und zum Abend schlecht drauf, weil man bis zum nächsten Bier noch zu viel zu tun hat. Übertrieben? Wahrscheinlich.

Halten wir fest: Wir betrachten uns lieber durch die Augen derjenigen, die so sind, wie wir sein wollen.

Stellen wir uns jetzt eine Gegend vor, in der viele irgendwie nicht mehr sein möchten. Das schlägt sich nieder. Das beschleunigt den Prozess. Als jemand, der nicht hier sein möchte, sehe ich ja quasi nur andere, die auch nicht hier sein möchten. Die nächste Großstadt beginnt, regelrecht zu leuchten.

Dabei kann man auf so eine Situation auch anders reagieren. Man muss dafür gelernt haben, dass es egal ist, wo man lebt, dass es vielmehr darauf ankommt, wie man selbst in den sprichwörtlichen Wald (das Dorf, die Stadt) hineinruft. Wenn man nett ist zu seiner Gegend, dann findet man alles, was man braucht. Natürlich sind die anderen immer noch da, und sie bleiben womöglich – je nach Perspektive – sehr „anders“. Sie widersetzen sich der Verstädterung, sie frönen ihren Gewohnheiten. Sie fahren samstags mit der Feuerwehr durch das Dorf und tuten laut, quasi als sozial gerechtfertigte Einladung zu einem weiteren Besäufnis.

Klar geht die Gegend irgendwie (r)unter. Aber was ist das Problem? Merken wir das irgendwie? Wird das Leben dadurch anders? Hören wir dadurch auf zu leben? Wir hören mit gar nichts auf. Wir nehmen das nur so wahr. Weil ein Teil der anderen – in der Regel der dem jeweiligen „uns“ ähnlichere – weg geht. Weil diejenigen dann aus der Stadt anrufen und schwärmen, wie gut es war, in die Stadt zu gehen. Oft leben sie genau so wie vorher, nur eben in der Stadt. Nur das Gefühl ist besser. Es fällt leichter, sich selbst zu betrügen. Weil die anderen hier anders sind – oder man sich das zumindest einbilden kann.

Klar wird es kälter. Wir haben eine Umwälzung hinter uns – und so mancher von uns mag gedacht haben, wir hätten Zeit, die Wende aufzuarbeiten. Ach, wie wir die Aufarbeitung lieben. Alles muss geklärt werden. In jedem Keller wird Licht gemacht. Und was haben wir davon? Mitten in der weltpolitischen Atempause nach dem Kalten Krieg hat sich die nächste Umwälzung herangeschlichen – ob sie nun Globalisierung oder europäischer Integrationsprozess oder Flüchtlingskrise genannt wird: fakt ist, dass alles sehr, sehr schnell geht. Von anderen, globaleren Themen wie schmelzenden Polkappen ganz zu schweigen.

Zu viel für ein kleines Leben? Ja und nein. Ja, weil man verdrängen will. Die Verdrängung ist die historisch geläufigere Reaktion, an deren Stelle wir heute die Aufarbeitung nennen – weil wir es können. Und nein, weil (fast) alle Generationen vor uns ähnliche Themen hatten.

Was hat das alles mit der Lausitz zu tun? Wenn man genau hinsieht, sehr viel.

Jede Generation wächst heran und macht die in ihrer Jugendzeit wahrgenommenen Bedingungen unbewusst zur Grundlage des Denkens. Die Anzahl der Autos („Früher war es auf den Straßen sicherer!“), die Art der Erziehung („Früher hat man mit Autorität kein Problem gehabt. Heute darf man als Lehrer quasi gar nichts mehr!“) – und in ähnlicher Weise die seinerzeit wahrgenommene Struktur jeden Lebensbereichs – wird unbewusst zur Orientierung des Denkens. Und weil das Leben vorwärts gelebt und rückwärts verstanden wird, vergleichen wir alles mit den „Grundlinien des Denkens“ unserer jeweiligen Generation.

Ausgehend von diesen Grundlinien machen wir uns ein Bild. Wir vergleichen. Wir haben volle Straßen und Schulen gesehen. Wir haben in Betrieben mit vielen Menschen gearbeitet. Wir haben in vollen Bussen gesessen. Wir haben unsere Krisen nicht allein, sondern im Familien- oder Freundesumfeld bewältigt. Das Leben war „dichter“, unsere Städte waren „gefüllter“, auf unseren Festen war „mehr los“. Und nun?

Wir brauchen die Perspektive nur über den Horizont eines Lebens erweitern. Oder besser noch über den Horizont mehrerer Leben. Vor der Industrialisierung war hier flaches, feuchtes Land mit ein paar Hügeln zwischendrin. Schön an manchen Stellen, aber vor allem einsam und nebelig. Pückler hat sich nicht umsonst über den „platten Pfannkuchen“ Lausitz ereifert.

Was macht man im Angesicht wachsender Leere? Man frage sich, ob die Lausitzen nicht schon öfter „neben der Zeit“ oder „neben den Interessen“ gelegen haben. Und war das problematisch? Wen stört es, wenn in einem Landkreis statt 300.000 nur noch 200.000 Menschen leben? Was genau ist das Problem?

Jörg Heidig

Es hilft nichts, über gute Kommunikation zu reden, gute Kommunikation muss man machen.

Fangen wir mit einer – vielleicht drastischen – Behauptung an: In vielen Kommunikationsseminaren, Führungskräftetrainings und so weiter geht es nicht wirklich um die eigene Kommunikation, sondern wird bestenfalls Schattenboxen betrieben. Es werden zwar Übungen gemacht und mitunter recht schlaue Analysen angestellt, aber oft geht es gar nicht um die tatsächlich stattfindende Kommunikation, sondern es wird über Kommunikation geredet. Aber wo ist da der Unterschied? Was ist hier der Punkt?

Kommunikation hat, etwas platt gesagt, einen mindestens doppelten Boden: Wir sagen nur sehr selten, was wir tatsächlich denken. Stattdessen „umschiffen“ wir im Gespräch alle möglichen – angenommenen – Klippen. Um „angenommene Klippen“ handelt es sich deshalb, weil wir die Handlungen unseres Gegenübers interpretieren – wir verleihen dem Gesagten eine Bedeutung, indem wir die Bedeutung unterstellen; in der Regel prüfen wir unsere Unterstellungen dann aber nicht, sondern handeln/reagieren auf der Grundlage unserer unterstellten Annahmen. Als dann gestalten wir unsere Äußerungen so, dass sie einigermaßen selbstwertdienlich bleiben. Wir schützen uns beim Sprechen, indem wir so reden, dass unser Gegenüber dasjenige Bild bestätigt, welches wir von uns selbst haben – oder im problematischeren Fall: gern hätten.

Was würde auch passieren, wenn wir vollends ehrlich wären? Wenn wir alle Gedanken äußerten? Wir würden uns gegenseitig weit stärker verletzen, als wir es ohnehin schon tun; es gäbe mehr Eskalationen und Konflikte. In diesem Sinne scheint die Zurückhaltung mancher Gedanken eine zivilisatorische Errungenschaft.

Chris Argyris hat die Eigenheiten dieser Errungenschaft eingehend untersucht und festgestellt, dass Menschen in der Regel gute und nachvollziehbare Handlungsgründe angeben („espoused theories“), tatsächlich aber nur zwei grundlegende handlungsleitende Annahmen zur Anwendung kommen („theories-in-use“). Wobei sich die angegebenen von den tatsächlich verwendeten Handlungsgründen maßgeblich unterscheiden. Die angegebenen Gründe sind recht vielfältig, individuell und oft sozial erwünscht. Die tatsächlich verwendeten Handlungsgründe dienen hingegen dem Selbstschutz und sind kaum oder nicht bewusst. Das Schutzbedürfnis ist dabei so stark ausgeprägt, dass wir im Prinzip auf unseren eigenen Positionen verharren und versuchen, die jeweils andere Seite zu manipulieren.

Es gibt nach Argyris wie gesagt zwei solcher „theories-in-use“:

Variante 1: Es geht um Gewinnen oder Verlieren. Das wird aber nicht zugegeben, sondern man betont die Bedeutung der Sachebene. Man ermahnt sich gegenseitig, sachlich zu bleiben und ist sich quasi „im Streit einig“. Niemand verlässt seinen Standpunkt; der Streit ist stabil. Motto: „Wir greifen uns gegenseitig an, um unsere Positionen nicht wirklich verlassen zu müssen.“ Ergebnis sind die in vielen Organisationen nur zu bekannten, immer wieder neu vertagten, kaum zu Ergebnissen führenden Besprechungsmarathons.

Variante 2: Man vermeidet Konflikte, spricht sich aus, betont die Rolle von Gefühlen, bleibt dann aber stehen und tritt sich nicht zu nahe. Es bleibt quasi bei der – durchaus offenen – Aussprache, indem man in einem falsch verstandenen „Harmonieideal“ verharrt. Man spricht aus, trägt aber nicht aus.

Kurz gefasst: Wenn wir sagen, warum wir etwas tun, finden wir viele schöne Worte. Die tatsächlichen Handlungsgründe laufen jedoch auf Selbstschutz hinaus. Wir kommunizieren so, dass wir möglichst angstfrei und sicher durch die Welt kommen. Die wichtigste Einflussgröße bei der Kommunikation ist dementsprechend die Sicherung der eigenen „sozialen Flughöhe“ (soziologisch: Status; psychologisch: Selbstwert). Einmal nicht recht zu haben oder die Ambivalenz der Sichtweisen in einem Team zu ertragen macht unsicher. Wir hätten es aber gern sicherer, angstfreier, weniger vieldeutig und ambivalent.

Und so kommt es, dass wir uns bei der Thematisierung von Kommunikation recht gern über gute Kommunikation unterhalten, gute Kommunikation aber nicht wirklich realisieren, denn dies würde ja bedeuten, dass wir uns – zumindest für die Zeit der Thematisierung – mit den tatsächlichen Sichtweisen der jeweils anderen Seite auseinandersetzen müssten, was aber unangenehm ist und unsicher macht.

Diese Worte sollen nicht etwa als Votum für durchgängig größtmögliche Offenheit verstanden werden. Es ist in der Regel gut und ausreichend, wie wir kommunizieren. Wollen wir aber etwas lernen – als einzelne Person oder als Team gleichermaßen – müssen Bühne und tatsächliches Geschehen für kurze Zeit auf eine Ebene gebracht werden, müssen die tatsächlichen Gedanken hinter der Fassade aussprechbar werden, damit sich die tatsächlich handlungsleitenden Theorien ändern.

Deshalb ist es in der Regel sinnlos, von guter Kommunikation zu reden. Man stelle sich vor, wie viel Geld ausgegeben wird für die Erarbeitung von Leitbildern, Kommunikationsregeln und ähnlichem. Man stelle sich zudem all jene Situationen vor, in denen Manager behaupten: „Wir müssen zu einer neuen Kommunikationskultur finden!“ Durch die „Behauptung“ einer „irgendwie besseren“ Kultur ändert sich nichts. Kultur ist der Besitz einer Gruppe (Edgar Schein) im Sinne einer Art kollektiv geteilter Handlungsmuster oder Gewohnheiten. Solche Handlungsmuster ändert man, indem man ihnen etwas in den Weg stellt, sie im konkreten Handlungsprozess verändert, indem man also etwas anders macht. Selbst. Persönlich. In der konkreten Interaktion mit anderen. Regeln ergeben sich aus den Mustern des Prozesses. Und wenn man Regeln (von oben, von außen…) implementieren will, nutzt es wenig, die Regeln an die Wand zu schreiben. Man muss sie im Geschehen anwenden, bis sie zu (neuen) Handlungsmustern führen. Tragfähige Beziehungen, Reflexion, Experimentieren und Nachfragen helfen dabei (Amy Edmondson). Die Behauptung allein bringt nichts und Belehrungen sorgen in der Regel nicht für gute Laune. Man muss im Prozess etwas ändern, etwa indem man etwas probiert oder im Prozess Fragen stellt, reflektiert usw.

Im Prinzip geht es darum, dass die Beteiligten lernen, jenseits der eigenen Positionen neue Informationen zuzulassen und die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, mit der Anwesenheit anderer Meinungen leben zu lernen, ohne endlos zu diskutieren oder jegliche Diskussion im besagten „Konsensideal“ zu ertränken. Mehr Informationen (Chris Argyris) und das Ertragen von Unsicherheit (Wilfred Bion) sind die Voraussetzung für die Beweglichkeit der Positionen aufeinander zu. Selbstschutz führt in der Kommunikation oft nur zur Erstarrung der Positionen und entsprechend zum Ruf nach strategischer Kommunikation bzw. zum Wunsch, die besseren manipulativen Waffen oder/und mehr Macht zu besitzen.

Was das praktisch bedeutet, möchten wir abschließend an einem Beispiel darstellen: Eine junge Absolventin des Studiengangs Business Ethics beginnt, in einem mittelständischen Unternehmen als CSR-Beauftragte zu arbeiten. Sie freut sich auf ihre Aufgabe, zumal sie die Gelegenheit hat, die CSR-Konzeption von Grund auf zu erarbeiten. Der Unternehmensleitung und den Gesellschaftern wird das Thema CSR zunehmend wichtiger, allerdings haben größere Teile der mittleren Führungskräfte bisher kaum etwas von „Corporate Social Responsibility“ gehört. Dementsprechend stößt die Absolventin auf eine Gemengelage aus explizitem Rückhalt („Das Thema ist für uns sehr wichtig. Ich unterstütze Sie da. Kommen Sie ruhig auf mich zu.“), wohlwollender Neutralität („Legen Sie mal los. Sie sind ja einschlägig qualifiziert. Ich vertraue Ihnen da und bin gespannt, was Sie da für uns erarbeiten.“), Unverständnis („Ich weiß gar nicht was das sein soll. Erklären Sie mir das mal bitte am praktischen Beispiel.“) und Ablehnung („Wieder so ein neumodischer Begriff, der den Chefs ganz wichtig ist. Solche Sachen kommen und gehen auch wieder. Schauen wir mal. Schwimmen lernt man am besten, wenn man ins kalte Wasser geworfen wird. Viel Spaß!“). Unseres Erachtens wäre es nun ein Fehler, sich zu sehr auf Unverständnis und Ablehnung bzw. die entsprechenden Personen zu konzentrieren. Das führte automatisch in eine Art „Rechtfertigungsmodus“. Besser wäre es, konkretisierende Nachfragen zu stellen, die Interesse signalisieren. In der Akzeptanz der anderslautenden Meinung, des Zweifels und sogar der Ablehnung liegt der Schlüssel dafür, dass sich das Gegenüber öffnet. Entsteht dann – langsam – eine respektvolle Arbeitsbeziehung zwischen den Beteiligten, werden auch „thematische Erweiterungen“ über das bisher Akzeptierte hinaus und sogar Konfrontationen möglich. Was unter keinen Umständen hilft, ist der „Belehrungsmodus“, sprich: den Zweiflern zu erklären, was CSR sei und warum es gebraucht werde. Die größte Herausforderung für die Absolventin bleibt vermutlich, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, wenn „ihr“ Thema auf Skepsis oder gar Ablehnung stößt. Die Kunst besteht darin, solche Reaktionen nicht persönlich zu nehmen und die in solchen Fällen dringend benötigte Mischung aus Hartnäckigkeit und guter Laune zu behalten. Eine negative emotionale Reaktion führt zu Selbstschutz und damit wahrscheinlich zu Rechtfertigung. Die eigenen Gedanken lauten dann womöglich: „Was habe ich falsch gemacht?“ „Warum sehen die Leute das nicht ein?“ „Wie kann ich besser überzeugen?“ Solche Gedanken erhöhen den Druck, den man sich selbst macht und führen – beinahe zwingend – zu wenig hilfreichen Diskussionen. Was an solchen Stellen hilft, sind an sich selbst gerichtete Fragen wie: „Was weiß ich ggf. noch nicht und welche Fragen könnte ich stellen?“ oder „Welche Optionen habe ich?“ oder „Was will mein Gegenüber wirklich, und wie könnte ich ggf. anders als bisher über mein Gegenüber denken?“

Jörg Heidig

Organisationen als Prozesse verstehen

Als handelnde Personen sind wir, wollten wir diesen Zusammenhang etwas existentialistisch formulieren, in den Fluss der Zeit „geworfen“. Aus dem Fluss der Zeit heraus formen wir unsere – vorübergehende – Existenz. Über dieses „Sein in der Zeit“ lässt sich am Ehesten als Prozess nachdenken. Wollen wir aber wirklich verstehen, was den Begriff „Prozess“ ausmacht, ist es weniger hilfreich, über den „Fluss der Dinge“ nachzudenken als vielmehr über die „Dinge des Flusses“. Zu diesen „Dingen des Flusses“ gehört auch der handelnde Mensch, der sich gezwungen sieht, die Welt um ihn herum im Fluss der Zeit zu organisieren. Als Menschen können wir nicht einfach aus dem Fluss der Zeit heraustreten und etwa entscheiden, wie wir die Dinge oder andere Menschen organisieren, um dann wieder in den Fluss zurückzutreten. Ein solch ideales Szenario würde unterstellen, dass wir die Zeit anhalten könnten. Prozessdenken bedeutet vielmehr, die Beziehungen zwischen einem gegebenen Sachstand einerseits und den vielfältigen Entwicklungswegen, welche die gegebene Lage andererseits nehmen könnte, zu reflektieren. Eine grundlegende Annahme des Denkens in Prozessen ist, dass immer mehr da ist, als sich beobachten lässt. Phänomene sollten deshalb im Lichte der ihnen innewohnenden Offenheit beziehungsweise Nicht-Determiniertheit betrachtet werden. Dabei sollte akzeptiert werden, dass die betrachteten Phänomene jedoch als geschlossen und determiniert erscheinen können. Phänomene unter dem Prozessfokus zu betrachten bedeutet deshalb gerade nicht, aktuelle Zustände im Raum oder in der Zeit zu vergleichen, sondern zu reflektieren und verschiedene Sichtweisen zu integrieren. Viele der aktuellen Denkmodelle über Organisationen sitzen dem eben genannten Fehler auf und versuchen, gleichsam aus der Zeit herauszutreten, indem sie Organisationen als soziale Systeme begreifen, die sich von anderen sozialen Systemen unterscheiden, etwa als formale Koordinationssysteme im Unterschied zu anderen Arten von Systemen. Die Grundannahme, dass Organisationen eine Art von Systemen seien, geht auf Kosten des Verständnisses des Wesens von Organisationen als spezielle Typen sozio-materieller Anknüupfungsprozesse. Solche Anknüpfungsprozesse führen zur temporären Bildung von Gruppen, Unternehmen, Institutionen und so weiter. Mit einem prozessorientierten Verständnis von Organisationen wird nach den generischen Prozessen gefragt, die zur Entstehung, Stabilisierung und Veränderung von Organisationen führen. Wenn man Organisationen als Anknüpfungsprozesse – oder konkreter als Ergebnisse von Interaktionsprozessen zwischen Organisationsmitgliedern – versteht, betrachtet man nicht die Auswirkungen von organisationalen Bedingungen oder Organisationsprinzipien auf bestimmte Untersuchungsgegenstände, sondern man untersucht vielmehr, wie die mit dem Untersuchungsgegenstand verbundenen Handlungen zu den spezifischen Anknüpfungsdynamiken bzw. Interaktionsprozessen beitragen, aus denen eine Organisation gewoben ist. Das Problem vieler Organisationsansätze ist, dass sie Organisationen als einen Kontext für Denken und Handeln verstehen und nicht etwa, dass Organisationen aus Handlungen bestehen. (Vgl. Hernes 2014)

Diese recht allgemeinen Darstellungen dienen lediglich einer ersten Annäherung an ein prozessorientiertes Verständnis von Organisationen. Deutlicher wird diese Art, über Organisationen nachzudenken, wenn man versteht, wie unsere Fähigkeit zu kommunizieren entstanden ist, und wie vermittels der Sprache als Instrument zur Handlungskoordination Kultur entsteht. Lesen Sie dazu diesen Beitrag.

Jörg Heidig

Wie Kulturen entstehen, und was das mit interkultureller Kooperation zu tun hat

Mit diesem Beitrag versuche ich, drei Fragen zu beantworten: 

  1. Wie ist unsere Fähigkeit zu kommunizieren entstanden?
  2. Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse lässt sich die Frage beantworten, wie Kultur entsteht und weitergegeben wird.
  3. Schließlich kommen wir zu einer Antwort auf die Frage, was das mit interkultureller Kooperation zu tun hat.

Es kommt alles aus der Sprache

Um zu begreifen, wo unsere Fähigkeit zu kommunizieren herkommt bzw. wie sie entstanden ist, ist es hilfreich, sich die Lebenssituation der „Urhorde“ vorzustellen – und zwar zunächst als eine Ansammlung von Primaten, deren „Signale“ noch denen anderer Säugetiere entsprochen haben. Kennzeichen von „Tiersprachen“ ist es, dass ein Signal immer eine bestimmte Reaktion zur Folge hat. Eine Drohgebährde führt zu einer weiteren Drohgebährde – so lange, bis eines der beteiligten Tiere angreift oder flüchtet. Tiere „verstehen“ die Signale nicht – weder die anderer Tiere noch die eigenen. Sie reagieren direkt. Nun muss man sich vorstellen, dass eben jene Primaten irgendwann angefangen haben, sich im Verband zu verhalten, also beispielsweise bestimmte Rollen bei der Jagd auszuprägen. Durch diese Rollenverteilung, also Anfänge von Kooperation, wurde die Jagd effektiver. Durch diese steigende Effektivität entstanden Freiräume – vielleicht hockte man nun um das Feuer herum und hatte so viel zusammengejagt und -getragen, dass man ein wenig Zeit hatte. Die Fähigkeit zum Produzieren von Signalen gab es bereits – nur hatte bis dato ein Signal eine direkte Reaktion zur Folge. Man stelle sich vor, einer der beteiligten Primaten zeigt auf ein Beutestück und macht einen bestimmten Laut dazu – und zwar nicht als direktes Signal, sondern vielleicht als Bezeichnung desselben, um dem Bezeichneten nachher ein bestimmtes Attribut zu verleihen (etwa: besonders groß). Dies könnte als eine „erste signifikante Geste“ verstanden werden – keine Geste mehr im direkten Verhaltensfluss, sondern eine Geste, die etwas bezeichnet. Damit verhält sich der betreffende Primat nicht mehr nur auf Reize oder Gesten hin, sondern er benutzt eine Geste, um einem Objekt eine bestimmte Bedeutung zu verleihen. Damit wird die Bedeutung dem betreffenden Primaten bewusst. Angenommen, er wiederholt seine Zeigehandlung ein paar Mal, bis auch andere Primaten ihn nachahmen: das erste geteilte Symbol ist entstanden. Damit ist die Voraussetzung geschaffen, dass auch andere Primaten mit einem bestimmten Objekt eine bestimmte Bedeutung verbinden (zum Beispiel: X = groß). Von einer ersten Bedeutung ist es zu anderen Bedeutungen nicht weit, denn nun können Unterschiede gemacht werden (beispielsweise: Y = nicht groß = klein). Nun haben wir das, was uns als Menschen von anderen Säugetieren unterscheidet: wir können Dingen Bedeutung verleihen, was wir mit Hilfe sprachlicher Symbole tun. Der Unterschied zu tierischen „Sprachen“ ist, dass Tiere nicht wissen, welche Bedeutung bestimmte Gesten haben (sondern direkt reagieren), Menschen hingegen schon – weil wir wissen, was ein bestimmtes Signal bedeutet, indem wir uns nicht direkt dazu verhalten (was bei körpersprachlichen Signalen trotzdem oft genug passiert, etwa wenn wir ärgerlich sind), sondern indem wir prinzipiell dazu in der Lage sind, Bedeutungen zu verstehen, indem wir ihre Konsequenzen mit Hilfe von Symbolen simulieren können. Denken ist also nichts anderes als eine Simulation von Ereignis- oder eben Handlungsketten mit Hilfe von Symbolen. Wir sind also nicht auf das Risiko des direkten Verhaltens angewiesen, sondern können uns – den entsprechenden Abstand von heftigen Affekten vorausgesetzt – von der Verhaltensverkettung „lösen“ und die möglichen Konsequenzen anhand entsprechender – sprachlicher – Symbole simulieren. Das erlöst uns von dem Zwang der direkten Reaktion (Verhalten) und ermöglicht uns eine bewusste Wahl (also die Handlung).

Auf diese Weise konnten sich unsere Vorfahren aus der direkten Verkettung von Reiz-Reaktions-Abfolgen lösen – die unmittelbare Bindung des Tieres an das Geschehen im Hier und Jetzt wurde durch die Symbolisierbarkeit und die wechselseitige Weitergabemöglichkeit von Symbolen bei gleichzeitigem Verständnis gelöst. Das Denken als Probehandeln und die Thematisierung von Vergangenheit und Zukunft – als Voraussetzung für Lernen im Sinne einer Auswertung von Vergangenem und einer darauf basierenden, alternativen Planung der Zukunft – wurden möglich.

Wie entsteht Kultur?

Nun müssen wir uns weiter vorstellen, dass ein so mit „Symbolisierungskompetenz“ (also der Fähigkeit, etwas zu benennen und die Benennung interindividuell nachvollziehbar zu machen, also gemeinsam zu symbolisieren) ausgestatteter Verband unserer Vorfahren bestimmte Erfahrungen macht. Indem etwa im Falle einer ungünstigen Erfahrung die entsprechenden Ereignisse symbolisiert und denkend „ausgewertet“ werden – einschließlich der Entwicklung einer alternativen Handlungsoption -, haben wir das, was wir eine Idee nennen. Nun hatten unsere Vorfahren sicher viele Ideen – sie hatten ja auch eine ganze Reihe von Problemen. Einige dieser Ideen erwiesen sich als hilfreich oder wirksam, andere weniger. Die zum Handlungserfolg führenden Ideen wurden freilich mit Symbolen versehen – sie waren ja selbst durch Denken entstanden – und damit vom unmittelbaren Kontext des Auftretens des Bedarfs bzw. der Anwendung gelöst. Diese Symbolisierung macht die entsprechenden Ideen wiederholbar – vorausgesetzt natürlich, die entsprechenden problematischen Situationen und die Erfahrungen wurden ebenfalls signifikant symbolisiert und damit aus der – tierischen – unmittelbaren Bindung an das Hier und Jetzt gelöst. Weiterhin können wir annehmen, dass der betreffende Primatenverband die besagten Probleme immer wieder vorfand und die entsprechenden Ideen immer wieder erfolgreich anwandte. Aus der Idee wurde auf diese Weise mit der Zeit ein Muster. Angenommen, diese Muster bestanden über viele Jahre hinweg – in gleichen oder ähnlichen Situationen kamen immer wieder die gleichen Handlungsmuster zur Anwendung – andere, ursprünglich vielleicht ebenfalls vorhandene Handlungsmuster traten dabei in den Hintergrund – dann wurde die Anwendung dieser Handlungsmuster immer weiter verstärkt, immer selbstverständlicher. Die Handlungsmuster wurden durch den bleibenden Erfolg immer weiter verstärkt, bis sie durch sich selbst verständlich wurden. Das Problem dabei: wenn etwas selbstverständlich ist, ist es kaum mehr hinterfragbar. Spätestens dann sprechen wir von Kultur – ein weit über das Individuum hinausreichendes, für einen ganzen Verband gültiges „Sammelsurium“ von zu Regeln, Normen, kollektiv gültigen Restriktionen usw. geronnenen Handlungsmustern, die nicht hinterfragbar sind und mehr oder minder unbewusst weitergegeben werden. Die Betonung liegt dabei auf „geronnen“ – es handelt sich nicht etwa um konkrete Erfahrungen oder Handlungen, sondern aus der Musterbildung heraus entstandene Grundannahmen über das Wesen der Dinge oder das Wesen der Menschen (oder: andere Menschen, Tiere, Nahrung, Gott, Raum, Zeit et cetera).

Man kann sich den Kulturbegriff auf vielen Ebenen vorstellen. Jede Familie und jedes Team entwickelt mit der Zeit eine spezifische Kultur. Am Beispiel eines neu zusammengetretenen Teams lässt sich dieser Prozess einfach veranschaulichen: Das Team kommt zusammen; die Teammitglieder kannten sich vorher nicht. Die erste Besprechung steht an. Die Teamleiterin denkt sich möglicherweise, dass es für den Start günstig sein könnte, den informellen Rahmen eines gemeinsamen Essens zu wählen. Die Besprechung soll nicht förmlich ablaufen, sondern es soll Raum für die Entwicklung von Beziehungen geben. Stellen wir uns vor, ein Teammitglied geht auf ein anderes zu und spricht es an, stellt sich vor, erzählt etwas. Reagiert das angesprochene Teammitglied offen und interessiert, so steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Person, die auf sie zugekommen ist, dies wieder tut. Gleichzeitig steigt die Wahrscheinlichkeit, dass ein ggf. angesprochenes Thema wieder aufgegriffen wird – zwischen diesen beiden und auch, wenn die beiden beteiligten Personen ihrerseits auf Dritte zugehen. Reagiert die angesprochene Person neutral oder negativ, sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass die beiden Personen noch einmal spontan miteinander sprechen. Gleichzeitig hat dies auch eine – vorerst noch geringe – Wirkung auf die Themenauswahl. Nun finden solche bilateralen Interaktionen in einem neuen Team vielfach statt. Hinzu kommen die Interaktionen im gesamten Team und in den langsam entstehenden kleinen Gruppen. Diese kleinen Gruppen sind sozusagen „Musterbildungen“ – war eine Kontaktaufnahme erfolgreich, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass wieder Kontakt aufgenommen wird. Gibt es dazu noch ein gemeinsames Thema, wird man sich ggf. sogar sympathisch. Diese vielen kleinen und größeren Interaktionssequenzen führen zu einer Musterbildung – bestimmte Bindungen werden stärker, manche melden sich häufiger zu Wort als andere, bestimmte Themen kommen öfter zur Sprache, spezielle Sichtweisen breiten sich aus, die Breite des Spektrums der in der Gruppe geäußerten Meinungen nimmt ab (Das so genannte „Gruppendenken“ bezeichnet die oft vorkommende Homogenisierung des Spektrums möglicher Meinungen in einer Gruppe.) und so weiter. Über die Zeit entstehen Muster: wie beispielsweise an Projekte herangegangen wird, wer die Themen für Besprechungen festlegt, wie mit Konflikten umgegangen wird, wie „man halt bei uns die Dinge so macht“. Solche Selbstverständlichkeiten gibt es auf allen sozialen Ebenen – auf Gruppenebene, auf Abteilungsebene, auf Organisationsebene, auf örtlicher Ebene (etwa: „Die aus dem Nachbardorf haben sie nicht alle!“) oder regionaler Ebene (etwa: „Mia sann mia!“), auf nationaler Ebene und kulturräumlicher Ebene (etwa: „der Westen“) oder auch auf der Ebene von Berufsgruppen (etwa: Management-Kultur vs. Ingenieur-Kultur) oder themenbezogenen Gruppen.

Edgar Scheins Drei-Ebenen-Modell ist zwar ein speziell für den Begriff der Organisationskultur entwickeltes Modell, aber die soeben beschriebenen grundlegenden Merkmale des Kultur-Begriffs werden in einzigartiger Weise anschaulich, weshalb es hier stellvertretend für viele mögliche Definitionen und Modelle dargestellt werden soll.

Der Kulturbegriff am Beispiel von Edgar Scheins Modell der Organisationskultur

„Schein (2010b, S. 23ff.) hat ein Modell geschaffen, das sowohl Erklärungen zulässt, warum Veränderungen schwierig sind oder scheitern, als auch Hinweise darauf gibt, wie die jeweilige Spezifität einer Unternehmenslage verständlich und zugänglich wird. Demnach bilden sich, sobald Menschen miteinander kooperieren bzw. Erfahrungen teilen, mit der Zeit bestimmte Muster. Eine Gruppe, bspw. ein Arbeitsteam, kommt zusammen, um bestimmte Aufgaben zu lösen. Anfangs werden zur Lösung dieser Aufgaben Vorschläge gemacht, von denen einige aufgegriffen werden. Erweisen sich davon wiederum einige Vorschläge als erfolgreich, werden die entsprechenden Handlungsweisen beim erneuten Auftreten der betreffenden Aufgabe mit einer höheren Wahrscheinlichkeit wieder angewendet. Langsam bilden sich so aus erfolgreichen Einzelhandlungen Muster. Bleiben diese Muster erfolgreich, nehmen sie langsam die Gestalt von Überzeugungen an („So macht man das bei uns…“). Mit fortschreitender Zeit kristallisieren sich die zugrunde liegenden Prinzipien heraus und verdichten sich zu Regeln. Diese Regeln stellen – bei bleibendem Erfolg – fortan die Grundlage für das erfolgreiche Funktionieren des Teams dar und nehmen die Gestalt von Werten an, die von der Gruppe entsprechend verteidigt werden. Dauern die Existenz und der Erfolg des Teams an, werden die Werte immer weniger in Frage gestellt und mit der Zeit habituiert, also zur zunehmend unbewussten (und damit immer weniger hinterfragbaren) Gewohnheit. Die Ergebnisse dieser Entwicklung von Versuch-und-Irrtum-Erfolgen über zunächst bewusste Überzeugungen zu am Ende unbewussten Gewissheiten bezeichnet Schein als Grundannahmen. Wandel bedeutet, dass durch die Veränderung externer Bedingungen die Grundannahmen und damit das über lange Zeiträume habituierte Erfolgsrezept eines Teams oder eines ganzen Unternehmens in Frage gestellt werden, was existentielle Ängste und dementsprechende Widerstände auslöst. Veränderungen gehen also mit einer In-Frage-Stellung der existentiellen Basis bzw. des „genetischen Codes“ einer Organisation einher, indem die Kultur der Organisation – als implizite Gesamtheit des gewonnenen und tradierten Wissens – erschüttert wird.“ (Heidig et al. 2012)

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Abbildung: Das Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur nach Schein (2010, S. 23ff.); eigene Darstellung

Was heißt das für die interkulturelle Kooperation?

Wenn nun klar ist, was Kultur ist und wie sie entsteht, dann wird auch klar, was das Problem bei der interkulturellen Kommunikation ist – es handelt sich um unterschiedliche Selbstverständlichkeiten, die für den Träger oder die Trägerin einer Kultur kaum oder nicht hinterfragbar sind. Meine Stereotype und Vorurteile sind quasi mein Bild von den Selbstverständlichkeiten des anderen – aber gefärbt durch meine eigenen Selbstverständlichkeiten. Und da diese mir ja unbewusster Weise aus sich selbst heraus verständlich sind, hinterfrage ich sie auch nicht. Fertig ist das Missverständnis. Vorurteile sind quasi völlig normal – eine einfache Folge grundlegender Operationen unseres Geistes, beispielsweise des Kategorisierens, also des Zuordnens von Objekten zu Klassen auf der Grundlage von Merkmalen bzw. Merkmalsausprägungen und -unterschieden.

Was bei der Bearbeitung von – ohnehin und selbstverständlich auftretenden – interkulturellen Irritationen hilft, ist Dialog auf der Grundlage tragfähiger Beziehungen. Bringt mir jemand Interesse entgegen, besteht die Chance, dass ich Vertrauen aufbaue. Lerne ich den anderen kennen, tritt er gleichsam langsam „vor“ das Vorurteil, wird also einzigartiges Individuum mit Namen und Geschichte. Das heißt nicht, dass die Vorurteile oder Sterotype deshalb verschwinden würden; sie besitzen vielmehr eine erstaunliche Überlebensfähigkeit. Aber indem ich verstehe, wie der betreffende einzelne andere Mensch etwas tut, baue ich eine Beziehung auf und damit Vertrauen.

Mit einem so wachsenden gegenseitigen Verständnis schaffen wir die Voraussetzung, dass wir gemeinsam eine Arbeitsbasis schaffen – und damit eine spezifisch zwischen uns oder in unserem Team existierende kulturelle Insel, auf der wir neue, uns gemeinsame und für unsere spezifische Situation passende Handlungsmuster entwickeln. Später werden die wieder selbstverständlich. Aber das ist dann ein neues Kapitel.

Jörg Heidig

Methoden der Teamentwicklung: um was geht es essentiell?

Im Grunde kann man bei der Durchführung von Teamentwicklungen zwei Arten unterscheiden. Zum einen gibt es da die „Teamentwicklung als Intervention“, etwa wenn es schon länger Konflikte gibt, oder die Umwelt Konflikte langsam bemerkt oder gar durch Konflikte in Mitleidenschaft gezogen wird. Zum anderen gibt es die „prophylaktische Teamentwicklung“, die regelmäßig ohne konkreten Anlass durchgeführt wird, und die vor allem der Reflexion dient. Letztere Variante ist eher selten, aber wenn sie zum Einsatz kommt und sich die Effekte sogar über Jahre hinweg entfalten können, dann hat sie in der Regel eine deutlich spürbare positive Wirkung auf die Klarheit der Rollen im Team, das Ausmaß der gegenseitigen Unterstützung, das Teamklima allgemein und nicht zuletzt die Bereitschaft, Störungen anzusprechen.

Denn eines bleibt festzuhalten: Störungen, also zumeist Konflikte, gibt es sowieso. Die Frage ist nur, wie Team und Leitung damit umgehen.

 

Der Prozess, durch den sich Gruppen oder Teams bilden

Jenseits aller Phasenmodelle der Entwicklung von Gruppen oder Teams über die Zeit hinweg sind es insbesondere zwei Phasen, die Gruppen in ihrer Entwicklung durchlaufen. Hilfreicher finde ich es, wenn man anstelle von Phasen besser von „Zuständen“ redet, die eine Gruppe annehmen und zwischen denen eine Gruppe oszillieren kann. Doch bevor wir zu den beiden Zuständen kommen, sei hier zunächst erläutert, wie sich Gruppen oder Teams bilden. Unabhängig davon, ob sich eine Gruppe freiwillig zusammenfindet oder durch eine Entscheidung Dritter zusammengesetzt wird, ist der Prozess der Gruppen- oder Teambildung – also der Prozess, in dessen Rahmen sich die definitorischen Eigenschaften von Gruppen oder Teams herausbilden (Kohäsion, Interdependenz, Ziele etc.) – essentiell gleich.

Angenommen, die Mitglieder eines neuen Teams kennen sich noch nicht. Das Team trifft sich zum allerersten Mal. Die Leiterin des neuen Teams hat vielleicht für eine lockere Atmosphäre gesorgt – man kann bei einem Kaffee oder einem anderen Getränk erst einmal „ankommen“. Angenommen, ein Teammitglied geht auf ein anderes zu, stellt sich kurz vor und fragt nach dem Woher und dem beruflichen Hintergrund seines Gegenübers. Je nach dem, was das Gegenüber nun erzählt, wird die Person, welche die Initiative ergriffen hatte, reagieren. Ist die Reaktion aufmerksam und positiv, steigert das die Wahrscheinlichkeit, dass die beteiligten Personen gern wieder miteinander sprechen, sowie die Wahrscheinlichkeit, noch einmal das Thema, um das es gegangen ist, anzusprechen. Ist die Reaktion neutral-distanziert oder gar negativ, sinken die genannten Wahrscheinlichkeiten. Die Beteiligten werden dann weniger gern noch einmal spontan aufeinander zugehen, und ein angesprochenes Thema wird vielleicht weniger gern noch einmal angesprochen. Diesen grundlegenden Prozess muss man sich während der ersten Tage eines Teams und auch darüber hinaus hundertfach wiederholt und nuanciert vorstellen. Die ersten Tage sind nur deshalb von besonderer Bedeutung, weil sich hier die ersten Interaktionsmuster und Themenpfade bilden.

 

Die Macht der „Gruppenmentalität“

Phänomene wie das so genannte „Gruppendenken“ oder die viel besprochene Feststellung, dass die Gruppe mehr sei als die reine Ansammlung der zu ihr gehörenden Individuen, illustrieren den Umstand, dass sich das Wesen einer Gruppe aus der Ansammlung selbst beziehungsweise der Dynamik, die eine solche Ansammlung verursacht, ergibt. Salopp könnte man sagen: Einzeln ist der Mensch ein Wunderwerk. Zu zweit ist es bereits nicht mehr ganz einfach, und das Wunderwerk zeigt sich nicht mehr nur von der besten Seite. Ein Freund ist mithin jemand, der mich gut leiden kann, obwohl er mich kennt. Sind mehr als zwei zugange, wird es in der Regel – zumindest erst einmal – schwierig.

Schauen wir uns den Gruppenbildungsprozess noch einmal genauer an: Menschen, die sich nicht kennen, treten zu einer neuen Gruppe oder einem neuen Team zusammen. Der zunächst zu beobachtende Interaktionsprozess ist von Vorsicht und einer gewissen Rücksichtnahme gekennzeichnet. Viele sind einstweilen noch unsicher und beobachten erst einmal, wie die anderen auf ihre Äußerungen reagieren. Aus den vielen Einzelinteraktionen der ersten Tage ergeben sich bestimmte Interaktionsmuster, die sich später festigen: einige Themen werden immer häufiger angesprochen, andere geraten in den Hintergrund; einige interagieren öfter miteinander, andere bleiben neutral; manche Gruppenmitglieder mögen sich mit einer gewissen Skepsis begegnen. Wichtig ist, dass dies kein durchgängig absichtsvoller Prozess ist – es ergibt sich einfach aus den Interaktionen. Nun kommt aber zu den Einzelinteraktionen noch eine andere Ebene hinzu. In dem neuen Team gibt es ja nicht nur Interaktionen zwischen zwei Personen, sondern es gibt auch eine ganze Reihe von Interaktionsprozessen, die im gesamten Team oder in Teilen des Teams, aber eben mit mehr als zwei Beteiligten stattfinden. Hier spricht eine Person nicht mehr nur zu einem Genenüber, sondern zu mehreren gleichzeitig. Die Reaktionen kommen nun nicht mehr nur von einer Person, sondern von mehreren. Da ein Mensch seinen sozialen Status nicht selbst bestimmen kann, sondern die Informationen über seinen momentanen Status im sozialen Gefüge anhand der Reaktionen von anderen erhält, wird der beschriebene Interaktionsprozess unter mehreren Gruppenmitgliedern „selbstwertwirksam“ – ich sage nicht zwingend das, was ich tatsächlich denke, sondern ich sage das, wovon ich meine, dass dies bei den anderen solche Reaktionen hervorruft, die meinem Status oder Selbstwert zuträglich sind. Dieser Umstand bildet ein weiteres Element der Musterbildung – indem ein Gruppenmitglied beobachtet, welche Themen „en vogue“ sind, wird es vor allem solche Themen ansprechen. Das erklärt auch die Homogenisierung in den Ansichten von Gruppenmitgliedern mit der Zeit und die Abnahme in der Gruppe selbst denkbarer Alternativen – ein Umstand, der als „Gruppendenken“ bekannt wurde und der eine wesentliche Rolle bei der Verursachung einiger Krisen und Kriege spielte.

 

Mobbing als unbeabsichtigter Effekt

An dieser Stelle wird deutlich, wie Mobbing als „eigentlich unbeabsichtigter Nebeneffekt“ einer solchen Gruppenmentalität entstehen kann: ein Teammitglied (A) ist vielleicht anfangs ein wenig unsicher und hält sich deshalb etwas länger zurück. Es beobachtet, dass zwei Teammitglieder, die vergleichsweise häufig sprechen (X und Y), immer wieder kritisch auf Ideen und andere Wortmeldungen eines dritten Teammitglieds (B). Obwohl A die Ideen von B vielleicht sogar überlegenswert findet, hält sich A zurück und unterstützt B nicht, wenn die – ohnehin durch die relativ hohe Wortmeldehäufigkeit schon recht präsenten und oft zusammen auftretenden – Teammitglieder X und Y die Einlassungen von B kritisieren. Im Gegenteil: um dazuzugehören und den eigenen Status zu sichern, kann das vergleichsweise unsichere A zu folgender Doppelstrategie kommen: im Team unterstützt A die beiden „lauten“ Teammitglieder X und Y, im persönlichen Gespräch versichert A hingegen, dass sie oder er B gut verstehen kann. B wird dadurch möglichwerweise stärker verunsichert als durch eine klare und offen kommunizierende „Front“. Gewinnt dieser Prozess an Dynamik, kann er leicht zu dem werden, was man als Mobbing bezeichnet. Dies ist insbesondere dann wahrscheinlich, wenn X oder Y mit A oder weiteren Teammitgliedern in Abwesenheit von B Vermutungen darüber anstellt, warum B so und nicht anders sei, warum dies womöglich so nicht akzeptabel sei und so weiter.

So lange ein solcher Prozess noch nicht zu weit fortgeschritten ist, lässt er sich im Rahmen einer Teamentwicklung bearbeiten, indem – idealerweise an konkreten Beispielen, also beispielsweise Meinungsverschiedenheiten – unterschiedliche Sichtweisen benannt werden und dann die damit verbundenen emotionalen Zustände thematisiert werden. Ziel ist, dass die „schweigenden Minderheiten“ wie A sich irgendwann zu Wort melden und sich aus der Anonymität herausbegeben. Indem A nun auch vor X und Y eine eigene Position – möglicherweise zwischen X und Y auf der einen und B auf der anderen Seite, wird deutlich, dass es keine „homogene Mehrheit“ im Team gibt, sondern eine heterogene Meinungsvielfalt. Indem A vielleicht auch öffentlich Mitgefühl für die Emotionen von B zeit, bröckelt die – oft nur von außen als solche wahrgenommene – „Allianz“ zwischen X und Y und eine dieser beiden Personen beginnt, Verständnis für B zu zeigen. Mehr braucht es nicht – nur Verständnis und die Fähigkeit, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, zur Kenntnis zu nehmen, dass eine Gruppe kein „harmonisches Ganzes“ ist, sondern eine „dynamische Heterogenität“ besitzt. Diese „dynamische Heterogenität“ macht viele Menschen unsicher, weil sie dann in der Regel nicht wissen, wo sie statusmäßig gerade stehen. Es braucht die Erfahrung, dass der Status eines Teammitglieds trotz des Austragens von Konflikten noch in Ordnung ist. Das erfordert aber zunächst den Mut, die Harmonie-Illusionen, die Gruppen zunächst produzieren, zu verlassen – und dies erfordert eben jene bereits angesprochene Fähigkeit zum Ertragen von Unsicherheit.

 

Worauf es bei Teamentwicklungen ankommt

Anhand des soeben geschilderten Beispiels wird deutlich, worauf es bei Teamentwicklungen ankommt. Es geht weniger um die Formulierung eines Ziels und den Einsatz möglichst geeigneter Methoden, sondern es geht darum, einen hilfreichen Interaktionsprozess zu initiieren. Das Problem dabei ist allerdings regelmäßig das folgende: Zwar werden solche Teams sagen, dass es Probleme gibt und sich etwas ändern soll – wird es aber konkret, zieht man sich schnell zurück. Eine der Fallen, in die Teamentwickler, Berater oder Moderatoren dann treten können ist die Bitte, dass doch „der Herr Experte“ einmal seine Sicht auf das Team schildern möge. Tut man dies, so erntet man im angenehmeren Fall verwundertes Schweigen, im weniger angenehmes Fall kommt es zu einer Reihe wortreicher Erläuterungen, warum die – ansonsten klugen und im passenden Fall sicher hilfreichen – Ratschläge des Experten in diesem Fall nicht funktionieren würden.

Im Grunde kommt es nach der oben beschriebenen ersten und „netten“ Phase in jedem Team zu Konflikten. Auch bestehende Teams, die jahrelang konfliktarm funktioniert haben, kann dies treffen, etwa nach Personalwechsel oder einer Veränderung der Rollenkonstellation. Die Konflikte bahnen sich an und werden bemerkt. Es gibt jedoch, wie wir bereits dargestellt haben, Gründe, so zu handeln, dass der eigene Status mindestens nicht sinkt, sondern eher steigt. Man sagt also vornehmlich solche Dinge, von denen man meint, dadurch günstige Gruppenreaktionen hervorzurufen. Der Preis: Konflikte sind zwar da, werden aber zugunsten einer möglichst allen irgendwie zu einem halbwegs stabilen Status verhelfenden „Pseudo-Harmonie“ nicht angesprochen. Werden die Konflikte dennoch stärker, erfinden sich Gruppen bisweilen eine Art „Blitzableiter“. So wird beispielsweise eine andere Gruppe zum Feindbild erklärt. Man leitet die „Konfliktenergie“ in den Kampf gegen die andere Gruppe um. Oder man wählt sich einen Führer oder eine Führerin (bisweilen auch ein Paar), die dann die Konflikte für die Gruppe regeln sollen. Wenn A und B sich streiten, so ist eine „harmonische“ Lösung, auf C zu verweisen und C zu bitten, die Sache zu entscheiden. C empfindet das dann bisweilen sogar als Kompliment, indem sein oder ihr Status steigt. Aber dies funktioniert nur so lange, bis auch C nicht mehr in der Lage ist, den Blitzableiter für die Konflikte darzustellen. Dann wird entweder neues Führungspersonal „gewählt“ („C bringt es nicht. Früher dachte ich, sie sei kompetent und so. Jetzt in der Krise zeigt sich, dass sie eben doch keine richtigen Führungsqualitäten hat. Ich würde mir wünschen, dass Du eine stärkere Rolle in unserem Team spielst.“) – oder die Konflikte müssen ausgetragen werden.

Genau darum geht es in Teamentwicklungen – die betreffenden Teams vom „Harmonie-Modus“, in dem Konflikte verdrängt werden, in den „Arbeitsmodus“ zu bringen. Das geht nur, indem Konflikte angesprochen und ausgetragen werden. Allerdings liegt die Lösung nur sehr selten in einem „von allen getragenen“ Konsens. Allein das Bestreben, dass eine Lösung „von allen getragen“ werden soll, spricht eher für eine Sehnsucht zurück in die Harmonie, denn für eine tatsächliche Bereitschaft zur konstruktiven Auseinandersetzung. Lösungen haben oft mehr mit Klarheit als mit Konsens zu tun. Und die Fähigkeit zum Konsens hat mehr mit dem Ertragen von Unsicherheit, von Unterschiedlichkeit, von Ambivalenz und so weiter zu tun als mit einer tatsächlich gemeinsam geteilten Version der Dinge. Es geht eher um die Akzeptanz, dass es auch andere Sichtweisen gibt. Im Idealfall kommt man zu der (dann gern: gemeinsamen) Einsicht, dass eben diese anderen Sichtweisen hilfreich sein können. Sind viele Sichtweisen möglich – anstelle des auf „Harmonie“ gerichteten Gruppendrucks – sind bessere Lösungen möglich. Aber die Dinge gehen dann auch langsamer. Man findet sich eher ab, man akzeptiert eher, man weiß, dass Veränderungen Zeit brauchen, und man weiß auch, dass man viele Ideen braucht, bis mal eine gute dabei ist. Und man weiß auch, dass man nur aus Fehlern lernt oder in dem Moment, wenn etwas zum ersten Mal klappt.

Als Einstieg in solche Klärungsprozesse haben sich drei Fragen als hilfreich erwiesen (reihum zu beantworten):

  • Wie waren die vergangenen Monate? Was war wichtig?
  • Wie geht es Ihnen momentan?
  • Was wünschen Sie sich für die Zukunft (von diesem Team)?

Wenn man diese – und weitere in ähnlicher Richtung liegende – Fragen behutsam und geduldig einsetzt, und vor allem mit der Zeit auch jene stärker einbezieht, die wenig oder kaum etwas sagen, wird die – oft zunächst als homogen erscheinende – Gruppenmentalität zugunsten der Artikulation von „Minderheitenmeinungen“ aufbrechen. Gefragt sind Behutsamkeit, Neutralität und Geduld. Im richtigen Moment kann auch eine Konfrontation hilfreich sein, aber nur dann, wenn bereits eine Beziehung zwischen Gruppe und Interventionist gewachsen ist. Man kann in schwierigen (was in der Regel so viel heißt wie: besonders polarisierenden Diskussionen, besonders einheitlicher Mehrheit, besonders scharfe Schuldzuweisungen) auch das reflecting team zur Hilfe nehmen oder gar eine Aufstellung. Normalerweise reicht aber auch in konfliktreichen Teams die behutsame Befragung. Wichtig ist nur, dass die moderierende Person neutral und geduldig bleibt und dem Harmoniebestreben der Gruppe nicht nachgibt. In einem Extremfall sagte ein Teilnehmer am Ende einer Teamentwicklungssitzung zu einem anderen Teammitglied: „Wenn ich Du wäre, würde ich mich heute Abend umbringen.“ Eine solche Äußerung ist denkbar krass. Aber: Die Person sagt zwar etwas über ihren Kollegen, aber sie sagt auch etwas über sich selbst: „Das, was hier passiert ist, kann ich schwer ertragen.“ Insofern reicht die Akzeptanz der Äußerung mit der Bitte, die jetzige, für die meisten Teammitglieder schwierige Situation zu ertragen, völlig aus. Alles andere hieße, der Harmonie wieder nachzugeben. Was aber dem Team nichts hilft – nur den momentanen Status- oder Selbstwertbedürfnissen einzelner Teammitglieder.

Sind Minderheitenmeinungen wieder möglich, „verflüssigen“ sich auch die Frontlinien wieder und der Teamprozess öffnet sich in Richtung Zukunft.

Jörg Heidig

 

Weiterlesen: Bion, W. (2015): Erfahrungen in Gruppen und andere Schriften. Klett-Cotta.

 

Rezension zu unserem Buch „Prozesspsychologie“

Die Rezension ist schon vor längerer Zeit in einem Online-Magazin erschienen, aber wir sind erst dieser Tage darauf aufmerksam geworden:

„Theorie und Praxis stehen hier in einem ausgewogenen Verhältnis nebeneinander. Die Theorie ist dabei für Fachfremde wie mich verständlich erklärt. Dazu kommen Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis, die sehr gut nachvollziehbar sind. Das Ganze wird lebendig beschrieben, mit Wiedererkennungswert.“

Link zur Rezension

Unlösbare Teamkonflikte: woran sie sich erkennen lassen

Manchmal habe ich nach einer Intervention – oder besser: dem Versuch einer Intervention – ein ungutes Gefühl. Mein Verstand sagt mir dann: Dieser Konflikt scheint nicht lösbar zu sein. Und ich frage mich: Hätte ich etwas anders machen können? Hätten andere Fragen geholfen? Bin ich vielleicht zu konfrontativ vorgegangen? Hätte ich, anstelle zu fragen: „Wie ist Ihre Bereitschaft, diesen Konflikt zu lösen bzw. selbst etwas für die Lösung des Konfliktes beizutragen?“, lieber fragen sollen: „Was passiert, wenn sich nichts ändert?“ Die letztere Frage führt oft zur Schilderung des „schlimmsten möglichen Verlaufs“, den die Konfliktparteien in der Regel vermeiden wollen. Über die Vermeidung des „schlimmsten möglichen Verlaufs“ können die Beteiligten eine Art erstes Bündnis schließen oder eine erste gemeinsame Grundlage finden. In der späteren Diskussion kann man dann in gewisser Weise immer wieder „zurück auf Los“ gehen, indem man die Teilnehmer an ihr Bündnis zur Vermeidung des schlimmsten möglichen Verlaufs erinnert. Was passiert aber, wenn die Anwesenden diesen Fall möglicherweise sogar in Kauf nehmen würden?

Dann gibt es keine Grundlage für eine Intervention. Diese Einsicht ist für Interventionisten – und jüngst auch wieder einmal für mich – nicht einfach zu finden.

Wenn ich interveniere, betrete ich ein bestehendes System aus Beziehungen mit dem Ziel zu helfen (Chris Argyris). Ich beginne Interventionen dementsprechend mit der Frage, wie ich hilfreich sein kann. In der Regel lauten die Antworten dann: „Klärung“, „Dinge aussprechen“, „Sachen auf den Tisch legen“ oder „in den Teamentwicklungsprozess einsteigen“. Die Aufgabe bei der Moderation von Klärungsprozessen ist meines Erachtens, zunächst einige offene Fragen zu stellen und durch Nachfragen und Rückformulierungen für tiefer gehende Schilderungen der Entstehung der aktuellen Situation (auch der positiven Aspekte des Hergangs) und der Wünsche für die Zukunft zu sorgen. Kombinationen aus Varianten der folgenden drei Fragen haben sich dabei als besonders hilfreich erwiesen:

  • Wie sind die letzten Monate verlaufen? Was ist in den letzten Monaten gut gelaufen?
  • Wie beschreiben Sie die aktuelle Situation?
  • Was wünschen Sie sich für die Zukunft des Teams?

Eine Möglichkeit ist, dass die Teilnehmer nacheinander alle drei Fragen beantworten. Bleibt man geduldig, führen diese Fragen in Verbindung mit jeweils individuellen Vertiefungsfragen zu tatsächlich offenen Schilderungen. Eine Herausforderung ist hier, die Diskussion nicht in Rechtfertigungen abgleiten zu lassen, sondern zunächst nur für Offenheit und gegenseitiges Nachvollziehen-Können der Schilderungen zu sorgen. Beinhalten die Schilderungen jedoch starke Emotionen (ggf. verbunden mit Feedback), führt dies zwangsläufig zum Bedürfnis, sich zu rechtfertigen. Moderation bedeutet hier eine Gratwanderung zwischen beziehungsorientiertem Verständnis für alle beteiligten Seiten und einem vergleichsweise stringenten Beibehalten der Linie der Schilderung bzw. der Verhinderung von rechtfertigenden Beiträgen. Verstrickt sich ein Team hier in Versuchen, die Vergangenheit gleichsam zu „bügeln“, verebbt die Intervention entweder im gemeinsamen Ruf nach Harmonie (was die harmlose Variante wäre) oder in endlosem Ausdiskutieren irgendwelcher Ereignisse „da und dort“, anstatt sich darauf zu konzentrieren, was „hier und jetzt“ relevant ist. Beides kann im negativen Sinn auf die intervenierende Person zurückfallen.

Angenommen, die Schilderungen gelingen und das gegenseitige Nachvollziehen – es geht hier nur um Verständnis, nicht um Zustimmung; Ziel ist ja zunächst Klärung, was aber auf der emotionalen Ebene häufig mit Harmonie übersetzt wird; gelungene Klärung führt zu einem oft als seltsam empfundenen Gefühl der Erleichterung – ist möglich geworden. Nun kommt es auf die Frage an, wie sich die Beteiligten eine Einigung vorstellen können. Die Annahme, dass die Beteiligten ihre Konflikte beilegen wollen und können, ist meines Erachtens die unter Interventionisten häufig schon fast automatisch vorhandene „Standardeinstellung“ – nach dem Motto: „Wenn die Leute den Mediator rufen, wollen sie sich auch einigen.“ Aber diese Standard-Annahme stimmt nicht immer. Was, wenn den Beteiligten deutlich wird, welchen Preis sie für ein Aufeinander-Zugehen tatsächlich bezahlen müssten, was sie tatsächlich „investieren“ müssten? Es kann sein, dass Menschen lieber bei ihrer persönlichen Version der Dinge bleiben, als dass sie ihre Sichtweise ändern. Häufig gehen diese jeweils eigenen Versionen der Dinge mit einer manifesten und lange eingeübten, nicht mehr zwingend bewussten negativen Bewertung der jeweils anderen Seite einher. Selbstschutz-Mechanismen sitzen tief. Ziel einer Intervention wäre ja, die Bewertungen der einzelnen Parteien durch eine konsensfähige gemeinsame Annahme zu ersetzen. Es gibt aber immer wieder Fälle, in denen dies nicht gelingt, weil die Beteiligten an ihren mitgebrachten Voreinstellungen festhalten. Oftmals sagen sie dann, dass sie die Situation gern ändern würden, tun auch vorgeblich etwas dafür, sorgen aber implizit dafür, dass die Einigung nicht gelingt. Eine hilfreiche Reflexionsfrage für Interventionisten lautet also: „Was haben die Beteiligten davon, wenn sich nichts ändert?“ Eine andere solche Frage könnte lauten: „Welche guten Gründe könnten die Beteiligten haben, sich nicht zu einigen?“ In einigen Fällen führt mich die letztere Frage zu der Antwort, dass es manchmal „gesichtswahrender“ sein kann, bei einer bestimmten Bewertung zu bleiben und sich nicht zu einigen. Gesichtswahrend bedeutet hier entweder, dass es darum geht, Angst zu vermeiden, oder dass es darum geht, nicht zugunsten der Konfliktlösung mit sich selbst in Konflikt zu geraten. Dann wäre die Konfliktlösung für einzelne Beteiligte auf eine sehr persönliche Weise „teurer“ als die Einigung. In solchen Fällen haben die Beteiligten also tatsächlich etwas davon, sich nicht zu einigen – sie bewahren damit ihren inneren Frieden bzw. wahren ihr Gesicht.

Die Frage nach der Bereitschaft, sich zu einigen, oder die Bitte um eine Einschätzung, wie hoch die Beteiligten ihre Bereitschaft, sich zu einigen, auf einer Skala von 1 bis 10 einschätzen oder die Frage, was für eine Einigung passieren müsste etc. sind also durchaus hilfreich, um herauszufinden, ob sich die Beteiligten überhaupt einigen wollen. Manchmal ist es nach einer ersten Klärung auch hilfreich, den Beteiligten einige Tage oder Wochen Zeit einzuräumen, sich darüber klar zu werden.

Woran lässt sich nun aber erkennen, ob eine Situation tatsächlich so festgefahren ist, dass eine Lösung kaum mehr möglich erscheint?

Nach meinen Erfahrungen verlaufen Konflikte in Teams etwa nach dem folgenden Muster: Zunächst handelt eine beteiligte Person so, dass eine andere Person irritiert ist oder sich angegriffen fühlt. Beispielsweise kann jemand eines Morgens – etwa aufgrund eigener Anspannung – schlicht vergessen, ein anderes Teammitglied zu grüßen. Oder die das Team leitende Person ordnet etwas an, das sie selbst für selbstverständlich hält und dementsprechend davon ausgeht, dass man ihrer Anordnung Folge leistet. Die Empfänger der entsprechenden Anordnungt müssen das aber nicht zwingend für so selbstverständlich halten wie die anordnende Person. Sie können sich überrannt, angegriffen, nicht akzeptiert fühlen. Machen nun die Personen, auf deren Seite die Irritation stattgefunden hat, ihr Befinden nicht öffentlich bzw. sprechen das nicht direkt an, können die „Verursacher“, die die Irritationen in aller Regel nicht bewusst hervorgerufen haben, nichts aus der Situation lernen bzw. ihre Handlungen nicht korrigieren – selbst wenn sie wollten: sie wissen ja nichts davon. Was nun folgt, ist ein wechselseitiges Muster aus Irritationen und Unterstellungen. A hat etwas angeordnet, was im Wertesystem oder Selbstverständnis von B so nicht funktioniert. Ein einfaches Beispiel: Ein Vorgesetzter ordnet eine Dienstplanänderung an. Die betroffene Mitarbeiterin geht aber davon aus, dass so etwas mit ihr abgestimmt werden sollte. Sie reagiert entsprechend irritiert. Weil sie aber neu ist und nicht weiß, ob sie das offen ansprechen kann, schildert sie die Situation einem Kollegen. Der sagt: „Das ist normal. Der ist so. Kann man nichts machen.“ Die Betroffene nimmt das zunächst hin. Sie beobachtet ihren Vorgesetzten nun aber mit anderen Augen und sieht mehr direktive Führungshandlungen. Sie unterstellt ihm zunehmend immer mehr Dominanz, Ich-Bezogenheit und mangelndes Interesse für die Belange des Teams bzw. der Mitarbeiter. Viele Beobachtungen passen zu diesen Annahmen, was dazu führt, dass die Wahrscheinlichkeit, dass sie jemals das direkte Gespräch suchen wird, immer weiter sinkt. Der Vorgesetzte seinerseits bemerkt den Rückzug der neuen Mitarbeiterin, weiß aber nichts über die Gründe. Also bleibt ihm nur, seine Beobachtungen zu interpretieren, was wiederum zu Unterstellungen seinerseits führt – z. B.: „Die bleibt auf Distanz, die will sich hier gar nicht so richtig einbringen. Die fängt auch schon an zu mauscheln wie die anderen.“

So geht es dann weiter: Auf Irritationen folgen Interpretationen und Unterstellungen, die nicht durch direkte Kommunikation überprüft werden. Die Eskalationsspirale aus Unterstellungen und immer neuen Irritationen ist vorprogrammiert. Man sucht sich dann bilateral verständnisvolle Zuhörer, was zur „Fraktionsbildung“ führt.

Wenn sich diese Mechanismen gefestigt haben, führen sie zu einer Distanzierung voneinander, verbunden mit gegenseitiger Beobachtung und Bewertung. Man distanziert sich innerlich, steigt gleichsam auf einen „inneren Hügel“, betrachtet von dort oben die Handlungen der anderen Seite, interpretiert sie nicht mehr vernünftig – Vernunft ist die Fähigkeit, sich zu sich selbst ohne Affekte zu verhalten. (George Herbert Mead) -, sondern immer vor dem Hintergrund der eigenen emotionalen Lage, also beispielsweise aus dem Gefühl des Angegriffen-Seins oder Verletzt-Seins heraus. Kommen hier auf der Ebene der (wenig bewussten) handlungsleitenden Muster noch eher konkurrenzorientierte Grundhaltungen dazu – etwa: es geht um Gewinnen und Verlieren; betone die Sachebene; unterdrücke Gefühle (Argyris (1993) oder dieser Beitrag) -, dann wird es sehr schwierig, die Situation zu verstehen bzw. die Dynamik des Konflikts überhaupt anzusprechen. Argyris meint hierzu, als Berater müsse man den Beteiligten regelrecht beibringen, neue Informationen und Sichtweisen zuzulassen.

Am konkreten Beispiel des oben genannten, eher direktiv handelnden Vorgesetzten und der sich durch die Dienstplanänderung „verdonnert“ fühlenden Mitarbeiterin kann sich das einige Wochen nach dem auslösenden Ereignis etwa so anhören:

Die Mitarbeiterin über ihren Vorgesetzten: „Ich weiß nicht mehr genau, wann das angefangen hat. Am Anfang war alles gut, aber dann kamen diese Sachen. Und ich konnte mit ihm nicht reden. Er hat mich einfach immer wieder respektlos behandelt. Da ist keine Wertschätzung. Ich fühle mich nicht für voll genommen. Deshalb habe ich ihm mein Vertrauen entzogen. Ich mache meine Arbeit gern, und ich möchte gern hier bleiben. Aber ich habe die Hoffnung verloren, dass es mit ihm als Chef etwas wird.“ Später im Konfliktverlauf kommen dann gern direkte fachliche Zweifel hinzu: „Ich weiß gar nicht, ob der den Job eigentlich kann. Er hat es eigentlich gar nicht drauf. Wie der den Job gekriegt hat, frage ich mich.“

Der Vorgesetzte über die Mitarbeiterin: „Ich verstehe nicht, was hier los ist. Ich mache hier nur meine Arbeit. Und ich muss schon sagen, dass bestimmte Sachen einfach auch mal sein müssen. Wir sind hier auf Arbeit und nicht bei Wünschdirwas.“ Später im Konflikt klingt das dann etwa so: „Eigentlich habe ich mehr erwartet von der Mitarbeiterin. Ich bin sehr enttäuscht. Es tut mir ehrlich Leid, dass sie mich offensichtlich immer falsch versteht. Ganz ehrlich: wenn das so weitergeht, muss ich über Konsequenzen nachdenken.“

Was hier helfen würde, wäre der Austausch über die gegenseitigen Erwartungen und das darauf basierende Aushandeln des Konflikts.

Voraussetzung dafür wäre aber, dass sich beide Seiten von ihrem jeweiligen „Hügel“ der Bewertung der anderen Seite herunterbegeben. Beide Seiten müssten es miteinander versuchen wollen und die implizite Nicht-Akzeptanz der anderen Seite aufgeben. Ohne Akzeptanz von Mitarbeiterseite bleiben Vorgesetzte insbesondere in schwierigen Situationen weitgehend hilflos – zumindest in komplexen Organisationsumwelten. Und ohne Akzeptanz von Vorgesetztenseite werden Mitarbeiter das Gefühl behalten, dass es nicht auch um ihre, sondern nur um die Interessen des Vorgesetzten geht.

Oft genug halten die Beteiligten aber lieber an ihren Bewertungen der anderen Seite fest. Der Grund: es ist sehr schwer, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, sich das Feedback der jeweils anderen Seite anzuhören und sich über den eigenen Anteil an der Entstehung der Situation klar zu werden. Das ist das Problem bei der Konfliktlösung: sie macht temporär unsicher, und man kann sich auch bezüglich der Ergebnisse nicht sicher sein.

Das ist ja die Funktion des Versprechens, dass man sich gemeinsam um eine Lösung oder Einigung bemühen möchte: ein solches Versprechen reduziert die Unsicherheit, die damit einhergeht, sich auf gemeinsames Handeln einzulassen. (Handlungen seien, so Hannah Arendt, per se unsicher, und Versprechen hätten daher die Funktion, angesichts dieser Unsicherheit wenigstens ein grundlegendes Maß an Sicherheit zu gewährleisten.)

Oft genug können oder wollen sich die Beteiligten aber ein solches Versprechen nicht geben. Dann hilft auch keine noch so gut gemeinte Intervention, zumindest nicht kurzfristig. Wenn man Zeit hat, Geduld aufbringen kann und nicht aufhört, das Ziel der Interventionen zu betonen, hat man vielleicht doch eine (eher geringe) Chance. Ansonsten ist es besser, das Personalkarussell anzuwerfen.

Jörg Heidig

Angst als Voraussetzung und Gefahr für Veränderungsprozesse

Wenn es um die Veränderung von Unternehmen geht, ist oft von „Widerständen“ die Rede, etwa wenn sich Mitarbeiter weigern, eine neu eingeführte Software zu benutzen und scheinbar stur an alten Gepflogenheiten festhalten. Veränderungen bedeuten, dass nicht nur Neues gelernt, sondern Althergebrachtes auch verlernt werden muss. Und dies ist schwieriger, als es auf den ersten Blick scheint, denn einmal erfolgreich gelernt, werden Abläufe mit der Zeit zur Routine. Und je älter und eingeübter die Routine ist, desto weniger wird sie in Frage gestellt. So kommt es, dass Mitarbeiter zuweilen sogar an Prozeduren festhalten, die nicht nur überholt, sondern regelrecht kontraproduktiv erscheinen. So paradox es zuweilen anmuten mag, wenn etwa ein hoch bezahlter Ingenieur weiter Fehlerprotokolle zu Papier bringt, um sie dann jeweils zum Ende der Woche unter Druck seines Teamleiters in ein IT-basiertes System zu übertragen und damit deutlich mehr Zeit für die Fehlerprotokollierung aufwendet als vorher – solche Verhaltensweisen haben für den Betreffenden einen Sinn, eine positive Funktion. So kann das Festhalten an alten Routinen etwa Ausdruck eines ausgeprägten Sicherheitsbedürfnisses im Angesicht schnellen Wandels sein.

Damit wird eine der wichtigsten Voraussetzungen für erfolgreichen Wandel angesprochen – ein möglichst ausgeprägtes Sicherheitsgefühl bei den Beteiligten bei gleichzeitig möglichst großem Veränderungsdruck. Auf den ersten Blick erscheint dies paradox, denn Veränderungen erzeugen Unsicherheit. Hier ist gute Führung gefragt, die richtige Verbindung zwischen Veränderungsdynamik und Sicherheitsgefühl herzustellen. Zunächst braucht es (externen) Veränderungsdruck, um überhaupt die Einsicht in die Notwendigkeit zu erzeugen. Ist das Ausmaß des Veränderungsdrucks zu gering bzw. wird zu wenig über Notwendigkeit und Ziele der Veränderungen gesprochen, verharren die Beteiligten in ihren Routinen. Darüber hinaus ist es wichtig, neben den langfristigen Zielen der Veränderung kurz- und mittelfristige Meilensteine zu planen, deren Erreichung dann entsprechend symbolisiert oder gar incentiviert wird. Dies vermittelt den Beteiligten einen Eindruck kontinuierlichen Fortschritts, der angesichts der oft abstrakten und langfristigen Konsolidierungsziele umso wichtiger ist.

Führungskräfte sollten sich bewusst sein, dass Veränderungen eine emotionale Dimension haben, und dass die emotionale Verarbeitung der rationalen Einsicht in die Veränderungsnotwendigkeit nur langsam folgt. Um den Veränderungsprozess günstig zu gestalten, müssen Führungskräfte daher Folgendes beachten:

  1. Der Veränderungsdruck muss groß genug sein. Dies ist transparent zu belegen und zu kommunizieren.
  2. Der Veränderungsdruck allein reicht nicht, sondern muss mit erreichbaren Zielen verbunden werden. Über diese Ziele ist oft, ausführlich und konkret zu sprechen. Es besteht die Gefahr, „den Sieg zu früh zu erklären“ (Kotter). Das Erreichen kurz- und mittelfristiger Teilziele sichert die Kontinuität des Veränderungsprozesses.
  3. Die Beteiligten müssen sich in ausreichendem Maße sicher fühlen, um in der Lage zu sein, neue Vorgehensweisen zu entwickeln und Problemlösungen sehen zu können, ohne Angst zu haben.

Angst ist das zentrale Thema von Veränderung – sie ist gleichsam Voraussetzung (ausgelöst durch den Veränderungsdruck) als auch Gefahr (wenn sie zu groß wird) für den Veränderungsprozess. Führungskräfte haben die Aufgabe, ausführlich über den Veränderungsdruck zu sprechen, mit Hilfe der Ziele Einsicht in die Notwendigkeit zu schaffen und gleichzeitig den Beteiligten genügend Sicherheit zu vermitteln, dass diese überhaupt veränderungsbereit sein können.

Die Rückzugslinien in Veränderungsprozessen

Es ist anzunehmen, dass das verfügbare Wissen über Unternehmensveränderungen der Komplexität solcher Prozesse noch nicht gerecht wird. Zu oft erweist sich der Wandel wesentlich dynamischer, als die gesteuerten Veränderungsimpulsen zugrundeliegenden Modellvorstellungen vorhersagen. Insbesondere die tatsächliche Veränderungsgeschwindigkeit bleibt dabei deutlich unter den Zielsetzungen. Jung (2010) ermöglicht mit einer Erweiterung des Drei-Ebenen-Modells der Organisationskultur nach Schein (2010) ein Verständnis der Dynamik von Veränderungsprozessen, das die eben skizzierte Problematik zwar nicht vollends beantworten, jedoch eine gute Orientierung liefern kann.

Nach Schein (2010) bilden sich, sobald Menschen miteinander kooperieren bzw. Erfahrungen teilen, mit der Zeit bestimmte Muster, indem sich aus erfolgreichen einzelnen Handlungen langsam die zugrunde liegenden Prinzipien herauskristallisieren und zu Regeln verallgemeinern. Diese Regeln stellen fortan die Grundlage dar für das erfolgreiche Funktionieren einer Gruppe oder eines Teams und nehmen die Gestalt von Werten an, die von der Gruppe antsprechend verteidigt werden. Dauert die Existenz der Gruppe – und insbesondere ihr Erfolg – an, werden die Werte immer weniger in Frage gestellt und mit der Zeit zur zunehmend unbewussten (und damit nicht mehr hinterfragbaren) Gewohnheit. Wandel bedeutet in vielen Fällen, dass durch die Veränderung externer Bedingungen diese Grundannahmen und damit das unbewusst gewordene „Erfolgsrezept“ eines Teams oder sogar einer ganzen Belegschaft in Frage gestellt werden, was existentielle Ängste auslösen kann.

das-kulturmodell-nach-edgar-scheinDas Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur nach Schein (2010); Abbildung: eigene Darstellung

Jung (2010) betrachtet dieses Modell unter Verweis auf Beck & Lau (2004) vor dem Hintergrund des Übergangs von der Hochmoderne zur Postmoderne, dessen wesentlichstes Merkmal die Auflösung ehemals fester kategorialer Grenzen sei, was nicht ohne Einfluss auf Organisationsformen bleibe: Seien die Organisationen der Hochmoderne „randscharf“ abgegrenzt und damit die Zugehörigkeiten bspw. zu einem Unternehmen eindeutig definiert (Verträge, Logos etc.) gewesen, so trete heute an die Stelle des kategorialen „entweder oder“ ein „sowohl als auch“. Dementsprechend seien postmoderne Organisationen eher „kernprägnant“ strukturiert, und die Zugehörigkeit werde graduell vom Identitätskern aus bestimmt.

„Es gibt keine feste Grenze, an der die Organisation beginnt bzw. endet. Als Beispiel werden dabei häufig so genannte ‚virtuelle Unternehmen‘ genannt, die keine oder fast keine Festangestellten mehr haben. Sie erfinden sich immer wieder neuals Kooperation von Firmen, Selbständigen und freien Mitarbeitern, die unterschiedliche formale und informelle Beziehungenmiteinander unterhalten. Schwarmintelligenz ersetzt den großen Fisch.
Wenn Rechtsform, Gehaltsliste, Firmenlogo oder Führungsstruktur nicht mehr in der Lage sind, die Organisationsgrenzenrandscharf zu bestimmen, findet eine schrittweise Suche bzw. Rückbesinnung auf den Kern statt, damit Identität und Zugehörigkeit weiterhin einen Orientierungspunkt haben. Das Begriffspaar ‚randscharf-kernprägnant‘ bezeichnet also die Eckpunkte eines Entwicklungskontinuums.“ (Jung, 2010, S. 44)

Schreitet die Entgrenzung fort, ziehen sich Organisationen immer weiter auf ihren Kern zurück, wobei die drei Ebenen der Organisationskultur als „Verteidigungslinien“ fungieren. Je größer der Druck auf die Organisation, desto mehr identifizieren sich die Mitglieder über die geteilten Werte und schließlich über den Kern aus Grundannahmen. Es ist bereits schwierig, an den Werten einer Organisation zu arbeiten. Noch schwerer ist es, an der Veränderung der Grundannahmen zu arbeiten, vor allem weil diese (zunächst) unbewusst sind. Doch auch wenn die Grundannahmen im Zuge des Veränderungsprozesses bewusst werden, bleiben Veränderung langwierig.

entgrenzungshypothese-drei-ebenen-modellDie Verteidigungslinien in Veränderungsprozessen nach Jung (2010); Abbildung: eigene Darstellung

Quellen:
Beck, U.; Lau, C. (Hg.) (2004): Entgrenzung und Entscheidung: Suhrkamp.
Jung, Dirk (2010): Grenzenmanagement und Organisationsentwicklung. In: Organisationsentwicklung 29 (4), S. 41–47.
Schein, Edgar H. (2010): Organizational culture and leadership. 4. Aufl. San Francisco, Calif: Jossey-Bass (The Jossey-Bass business & management series).

Der Widerspruch zwischen Veränderungsdruck und zur Verfügung stehender Zeit

Es gibt wenig, was Führungskräfte schneller an Grenzen führen kann als der Versuch, Menschen direkt zu verändern. Zwar bleiben die jeweils handelnden Führungspersönlichkeiten und das Ausmaß des (äußeren) Veränderungsdrucks die wohl maßgeblichsten Faktoren für gelingende Veränderungen. Die menschliche Natur wird jedoch gravierend unterschätzt, wenn man meint, allein durch Überzeugung oder gar Manipulation dauerhafte Veränderungen bewirken zu können. So müssen eine vorbildhafte Haltung, Transparenz und ein guter Führungsstil eher als notwendige Voraussetzungen für einen gelingenden Veränderungsprozess angesehen werden, ausreichend sind sie allein keinesfalls. Denn nachhaltige Veränderung erfordert neben der Einsicht vor allem auch die Verarbeitung der teilweise sehr heftigen emotionalen Reaktionen, wofür es Zeit braucht. Die aber gibt es kaum, wenn der Veränderungsdruck tatsächlich groß genug geworden ist. So bewegen sich Veränderungen auf einem widersprüchlichen Spektrum – gibt es noch genug Zeit, ist der Veränderungsdruck zu niedrig, und ist der Veränderungsdruck hoch genug, bleibt zu wenig Zeit.

Prozessführerschaft

Die klassische Geschäftsprozessmodellierung orientiert sich in erster Linie an technischen Aufgaben und folgt im Allgemeinen den folgenden Phasen:

  • Analyse der Geschäftstätigkeit
  • Strukturierung der Geschäftsprozesse
  • Design der Prozessketten
  • Zuweisung der Prozessverantwortung
  • Prozessverbesserung

Diese Phasen und die damit zusammenhängenden Tätigkeiten sind unabdingbar für die Weiterentwicklung von Unternehmensabläufen. Allerdings folgt man dabei in vielen Fällen zu sehr einem rein technischen Verständnis. Prozesse haben insbesondere mit Kommunikation und Führung zu tun. Selbst ein ideal gestalteter Prozess entfaltet nicht seine Potentiale, wenn die Personen an den relevanten Schnittstellen nicht miteinander kommunizieren. Kommunikation muss daher zwingend berücksichtigt werden, wenn es um Prozessverbesserung geht.Wir nennen uns nicht ohne Grund Prozesspsychologen, denn wir setzen dort an, wo viele Projekte enden – bei der Übertragung der geplanten Prozessverbesserungen in die Praxis. Prozessanpassungen haben immer einen Einfluss auf die Abläufe und Strukturen des Unternehmens und damit auch auf die Mitarbeiter und deren Motivation. Diesen Umstand gilt es, von Anfang an konsequent zu berücksichtigen, damit die Planungen auch tatsächlich in der Realität ankommen. Mit den zuständigen Führungskräften ist von Beginn an eine bereichsübergreifende Perspektive auf die gesamte Wertschöpfungskette zu entwickeln.

Ergebnissteigerung durch Prozessführerschaft

Im Rahmen unseres Prozessansatzes erweitern wir deshalb die klassischen Phasen der Geschäftsprozessmodellierung um wichtige psychologische Dimensionen:

Analyse der Kommunikationsprozesse: Schon während der IST-Analyse betrachten wir formale und informelle Kommunikationsstrukturen, um die vorhandenen Abläufe im Ganzen zu verstehen.

Einbeziehung von Werten und Führungsgrundsätzen: Wenn es um Veränderungen geht, kommt es vor allem auf die Führungskräfte an, da sie ihre Entscheidungen auf der Basis bestimmter Werte und Grundsätze treffen. Werden diese nicht von Anfang an berücksichtigt, können die Prozesse nicht wirksam werden.

Integration der Themen Innovation und Wissen ins Prozessdesign: Aus unserer Sicht kommt dem Wissen in den Prozessen eine hohe Bedeutung zu. Prozesse sind deshalb so zu gestalten, dass das vorhandene Wissen und das Innovationspotential im Sinne der Unternehmensziele optimal genutzt werden kann. Wir haben ein Reifegradmodell entwickelt, das es ermöglicht, den Entwicklungsstand eines Unternehmens in Bezug auf den Umgang mit Wissen und Innovationen zu messen und Impulse zur Weiterentwicklung zu liefern.

Prozesscoaching mit den Verantwortlichen: Wir befähigen Führungskräfte mit wertschöpfungsorientiertem Prozesswissen und stoßen im Sinne des Grundsatzes Führen von der Zukunft her kontinuierliche oder kaskadierende Verbesserungsprozesse an. Deren Design richtet sich nach der jeweiligen Unternehmenssituation.

Richten Sie Ihre Prozesse neu aus und erreichen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern eine zukunftsweisende Prozessführerschaft.

Implizites Erfahrungswissen als „Zauberkugel“ für Innovationen

Die „guten alten Zeiten“ der technischen Vorreiterrolle deutscher Unternehmen auf dem Weltmarkt sind in vielen Branchen vorbei. Sollen noch vorhandene Vorsprünge gehalten oder ausgebaut werden, sind nicht mehr allein die richtigen Patente ausschlaggebend. Vielmehr gilt es, die gesamte Wertschöpfungskette zu optimieren und das richtige Klima für Innovationen zu schaffen. Aus Sicht des Wissensmanagements ist es dafür weniger wichtig, Strukturen zu verändern als vielmehr geeignete Kommunikationsprozesse bzw. den Rahmen dafür zu ermöglichen. Ziel ist es, im Unternehmen eine Art kommunikativer „Zauberkugel“ zu schaffen, die sich frei drehen kann. Kurz gesagt sollten auch diejenigen, die sich inhaltlich etwas zu sagen haben, miteinander reden können, und nicht nur jene, die laut Linien- oder Projektstrukturen dafür zuständig sind.

Im Grunde geht es beim Wissensmanagement um Konzepte organisationalen Lernens und damit im weitesten Sinne um Organisationsentwicklung. Pawlowsky (1998) legt seinen Darstellungen die Überlegung zugrunde, dass sich Wertschöpfungsprozesse zunehmend „entmaterialisieren“, was bedeutet, dass Maschinen und materielle Produkte zunehmend durch Wissen bzw. Gedanken ersetzt werden. Aus dieser Perspektive seien Organisationen als „vernetzte Systeme von Wissen“ (Pawlowsky 1998, S. 15) zu verstehen und zu betrachten.

In Zeiten hoher Fluktuationen in Unternehmen – bspw. unter Bedingungen schnellen Wachstums oder angesichts eines hohen Anteils von Renteneintritten innerhalb kurzer Zeit, erscheint eine angemessene Pflege oder Weitergabe von Wissen schwierig bis unmöglich. An die Stelle des Begriffes Wissensmanagement tritt deshalb in der Terminologie einiger Unternehmen der Begriff des Wissensnetzwerks. Solche Wissensnetzwerke umfassen die Angehörigen des Unternehmens ebenso wie Kunden und Lieferanten. Als Königsweg des Wissensnetzwerkes gelten vielerorts so genannte Communities of Practice. In diesen Wissensgemeinschaften kommen Personen mit einem gemeinsamen Interesse zusammen, um Wissen auszutauschen und Lösungen zu entwickeln.

„Hinter den Communities of Practice steht die Erkenntnis, dass komplexes Wissen nur im Dialog ausgetauscht werden kann und zudem ein nachhaltiges Interesse voraussetzt. Genau an diesem Punkt scheitern aber viele europäische Ansätze zum Wissensmanagement. Statt interaktive Verfahren zu wählen, werden Datenbanken mit Best-Practice-Daten und Projektprotokollen vollgestopft. Dieser schriftliche Pfad des Wissenstransfers eignet sich bestenfalls für gut strukturierte und einfache Probleme. Die meisten betrieblichen Probleme aber sind schwieriger. Sie mittels Patentrezepten lösen zu wollen, klappt selten.“ (Schütz 2001)

Wenn ältere Mitarbeiter ausscheiden, verliert die Organisation neben der reinen Arbeitskraft auch die Erfahrungen (implizites Prozesswissen) dieser Mitarbeiter. So genannte Wissenstandems bieten eine Möglichkeit, dieses Wissen für die Organisation nicht gänzlich verloren gehen zu lassen. Der nachfolgende Mitarbeiter erhält die Möglichkeit, einen Teil seiner Arbeitszeit mit dem ausscheidenden Mitarbeiter zu teilen, um so einen Wissenstransfer sicherzustellen. Wissenstandems eignen sich besonders für den Transfer von Best-Practice-Beispielen. Ein Wissenstandem funktioniert am besten, wenn die Mitarbeiter der gleichen Hierarchieebene angehören.

Für den Fall einer Neueinstellung bietet sich ein weiteres Konzept des Wissenstransfers bzw. der Unterstützung an. Ursprünglich aus dem Bereich der Karriereförderung für Führungskräfte stammend, bietet das Patenkonzept als abgewandelte Form des mehr auf Karriere fokussierten Mentorings eine Möglichkeit der Unterstützung neu eingestellter Mitarbeiter durch bereits in der Organisation etablierte Personen.

Das Erzählen von Geschichten (Storytelling) gehört zu den ältesten Arten und Weisen menschlicher Kommunikation und eignet sich im Unternehmenskontext besonders zur Erfassung und Weitergabe von hoch komplexem und zumeist implizitem Expertenwissen („So und so haben wir das gemacht…“), das ansonsten nur sehr schwer zu kodifizieren und zu speichern wäre. So können nicht nur im Sinne von Lessons Learned abgeschlossene Projekte hinsichtlich ihrer positiven und negativen Ergebnisse und Erfahrungen beleuchtet werden. Vielmehr kann auch ein direkt erfahrungsbezogener (und damit schwer speicher- oder standardisierbarer) Beitrag zur Weiterentwicklung der unternehmensinternen Abläufe geleistet werden. Beim Zuhörer werden durch die Erzählung zudem Emotionen induziert, was den Lernerfolg steigert. Das Tradieren des Austausches positiven wie negativen Erfahrungswissens fördert darüber hinaus die Entwicklung einer offenen Unternehmenskultur.

Literatur:
Gerhards, S. & Trauner, B. (2007): Wissensmanagement. 7 Bausteine für die Umsetzung in der Praxis. München: Carl Hanser
North. K. (2005): Wissensorientierte Unternehmensführung. 4. Auflage. Wiesbaden: Gabler
Pawlowsky, P. (Hrsg.) (1998): Wissensmanagement: Erfahrungen und Perspektiven. Wiesbaden: Gabler
Porschen, S. (2008): Austausch impliziten Erfahrungswissens: Neue Perspektiven für das Wissensmanagement. VS Verlag
Schütz, P. (2001): Mensch geht vor Technik. In: Handelsblatt. Wochenendausgabe vom 30./31.03.2001; Seite Karriere 1

Über die Entstehung von „Deutegemeinschaften“

Die Frage nach der Entstehung von Deutegemeinschaften lässt sich am besten mit einer genaueren Betrachtung der Ursprünge von sozialen Beziehungen beantworten.

Eine soziale Gemeinschaft entsteht dann, wenn mehrere Personen gemeinsam Aufgaben oder Herausforderungen zu bewältigen haben. Man stelle sich ein neu zusammengesetztes Projektteam vor. Die Teammitglieder machen zur Lösung ihrer Aufgaben Vorschläge, von denen einige umgesetzt werden. Sind bestimmte Vorschläge nicht nur einmal, sondern wiederholt erfolgreich, bilden sich daraus mit der Zeit Muster – ähnliche Situationen werden fortan mit Varianten desselben Handlungsmusters bewältigt. Aus anfänglichen Vorschlägen bilden sich so zunächst bewusste Überzeugungen, die bei bleibendem Handlungserfolg langsam die Gestalt von Regeln annehmen. Diese Regeln sind zwar noch bewusstseinsfähig – spezifisch ist aber, dass sie fortan immer weniger hinterfragt, mit der Zeit habituiert und damit zu geteilten, unbewussten Grundannahmen werden.

Was sich auf Gruppenebene vollzieht, spielt sich in ähnlicher Weise auch auf der Ebene größerer sozialer Gebilde ab – es bilden sich kulturelle Grundannahmen heraus, die innerhalb der Gemeinschaft weitergegeben werden, und die auch dann stabil bleiben, wenn einzelne Individuen die Gemeinschaft verlassen und andere hinzukommen.

Diese Grundannahmen lassen sich als das „Programm“ von Deutegemeinschaften im Sinne sozial geteilter „Dekodiergewohnheiten“ verstehen. Edgar Schein hat ein Kulturmodell auf anthropologischer und sozialpsychologischer Basis entwickelt, anhand von dessen drei Ebenen sich die Entwicklung von einzelnen Erfahrungen über die Bildung von Handlungsmustern, Überzeugungen und Regeln bis hin zu den Grundannahmen gut beschreiben lässt.

Quelle: Schein, Edgar H. (2010): Organizational culture and leadership. 4. Aufl. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Was die Veränderung von Unternehmen für die beteiligten Personen bedeutet

Im Laufe ihrer Entwicklung – während der Kindheit und des Heranwachsens und während der ersten beruflichen Lernprozesse – sind Menschen mit einer Vielzahl von Problemen konfrontiert, die sie lösen müssen. Aus den ersten Versuchen der Problemlösung bilden sich langsam Muster heraus, wie ein Mensch an die ihm gestellten Aufgaben herangeht. Die auf Dauer erfolgreichen Muster – zu denen auch Abwehrmechanismen gehören – festigen sich mit der Zeit und geben der betreffenden Person ein Gefühl von Sicherheit in Bezug auf kommende Herausforderungen. Es liegt in der Natur des Menschen, nicht an jede neue berufliche Situation oder jede neue Beziehung – sei es Freundschaft oder Liebe – auch neu heranzugehen. Vielmehr greift man auf das bereits erlernte Repertoire zurück, wobei sich viele Muster soweit festigen, dass sie nicht mehr in Frage gestellt werden. Aus erfolgreichen Handlungsweisen werden habituierte – und damit weniger bewusste – Handlungsstrategien. Kommt es nun zu einer Situation des Wandels und damit zu neuen Herausforderungen, so werden Menschen zunächst auf ihre geläufigen Handlungsweisen zurückgreifen und diejenigen Aspekte der Herausforderung, die tatsächlich neu sind, ausblenden bzw. vermeiden. Der Reiz solchen Vermeidungsverhaltens liegt in der Reduzierung von Angst, die durch neue Situationen zwangsläufig ausgelöst wird. Widerstände bei Veränderungen haben also eine Schutzfunktion – indem man die vermeintlichen Risiken der Veränderung ausblendet, lebt man angstfreier.

Nun sträuben sich nicht alle Menschen dauerhaft vor allen Veränderungen. Gerade im Hinblick auf die Veränderung von Unternehmensstrukturen und -abläufen ist es daher hilfreich zu analysieren, unter welchen Voraussetzungen es tatsächlich zu individuellen Veränderungen kommen kann, und welche Maßnahmen dazu beitragen, Widerstände in Veränderungsprozessen zu verringern.

Damit Veränderungen überhaupt in den Bereich des Wahrscheinlichen kommen, muss die betreffende Person zunächst einmal ein ausreichendes Maß an Unzufriedenheit verspüren. Untersuchungen belegen, dass durch Stress hervorgerufene negative Affekte einer der häufigsten Anlässe sind, tatsächlich etwas zu ändern. Fortgesetzt negative Emotionen führen zu einer Klärung bzw. Neubewertung der Situation, womit überhaupt erst einmal das Bewusstsein entsteht, dass sich etwas ändern sollte. Damit dies dann auch tatsächlich geschieht, bedarf es allerdings zumeist noch eines auslösenden Ereignisses. Solche Ereignisse bleiben im Moment ihres Geschehens manchmal unbeachtet und werden erst in der Rückschau zu dem Moment, ab dem alles anders wurde – im Sinne des sprichwörtlichen Tropfens, der das Fass zum Überlaufen brachte, weil die Unzufriedenheit genau dann ein Maß erreicht hatte, das tatsächliche Veränderungsbereitschaft bedeutete. Eine zweite Variante auslösender Ereignisse sind sehr persönliche – bspw. bedrohliche – Erlebnisse, etwa ein Unfall oder der Verlust eines nahestehenden Menschen. Die dritte notwendige Voraussetzung ist eine öffentliche Erklärung der Veränderungsabsicht. Solche Willensbekundungen beeinflussen sowohl die veränderungswillige Person selbst als auch die Umgebung. Sollte es tatsächlich soweit kommen, durchlaufen persönliche Veränderungen eine Reihe von Phasen, die einem Trauerprozess ähneln: In der ersten Phase des Schocks ist noch nicht bewusst, dass es überhaupt ein Problem gibt. Es herrschen zunächst vage, unbestimmte Gefühle der Unzufriedenheit vor, die solange verdrängt werden, bis sie zu stark werden. Die späte Schockphase kann von spontanen Gefühlsausbrüchen und Panik gekennzeichnet sein, die dann den Übergang in die zweite Phase markieren, die von Ungläubigkeit und der Suche nach dem Vergangenen, Verlorenen geprägt ist. Auch jetzt wird das Problem selbst noch verleugnet, was von extremen Gefühlszuständen begleitet wird. Gefühlen der Konfusion und Desorientierung folgen Traurigkeit oder sogar Wut. Erst in der dritten Phase werden langsam neue Möglichkeiten erkundet und alte Handlungsmuster in Frage gestellt und abgelegt. Dieser Prozess der Selbstprüfung und der Neubewertung der Situation kann sehr schmerzhaft sein. Zuletzt kommt es in einer vierten Phase zur Herausbildung neuer Denk- und Handlungsmuster und damit zur Bildung einer neuen Identität, die es erlaubt, auf die veränderte Wirklichkeit aktiv, offen und neugierig zuzugehen.

Literatur: Kets de Vries, Manfred F. R. & Balazs, Katharina (2004): Die Psychodynamik des Organisationswandels. In: Mathias Lohmer (Hg.): Psychodynamische Organisationsberatung. Konflikte und Potentiale in Veränderungsprozessen. Zweite, verbesserte Auflage. Stuttgart: Klett-Cotta. S. 161–197.

Prozesse brauchen Psychologie

Beispiel Organisationsentwicklung: Man hatte sich die Mühe gemacht, alle Mitarbeiter des Unternehmens zu befragen. Die Ergebnisse dieser Organisationsdiagnose wurden auf einem Strategieworkshop mit allen höheren Führungskräften des Unternehmens vorgestellt. Anschließend beriet man anderthalb Tage lang darüber, was die Ergebnisse bedeuten und welche praktischen Schlussfolgerungen daraus abzuleiten seien. Man erarbeitete einen Maßnahmenkatalog und legte Meilensteine fest, nur um ein halbes Jahr später die Bilanz ziehen zu müssen, dass beinahe gar nichts passiert war.Ähnlich wie in diesem Beispiel verlaufen viele Beratungsprojekte: die Lage des Unternehmens wird mit hohem Aufwand analysiert, und es werden zumeist brauchbare Vorschläge entwickelt. Später stellt man jedoch fest, dass nur ein Bruchteil dieser Vorschläge umgesetzt wurde. Veränderungsvorhaben scheitern nicht daran, dass die Verantwortlichen zu wenig wissen, sondern sie scheitern an der mittel- und langfristigen Umsetzung.In der Theorie werden die beiden Umsetzungsrichtungen top down (von der Organisationsleitung her; die meisten Change-Management-Ansätze folgen diesem Verständnis) und bottom up (mit Beteiligung der Mitarbeiter; bekanntester Ansatz: Organisationsentwicklung) unterschieden. Beide Perspektiven haben Stärken und Grenzen. Wenn der Impuls nur „von oben“ kommt, gerät der Wandlungsprozess häufig ins Stocken, weil nicht genug über die Veränderungsziele geredet wird, den Mitarbeitern der Sinn nicht klar wird oder die Beteiligten schlicht in ihren „Komfortzonen“ verharren. Wird der Veränderungsprozess vor allem „von unten“ durchgeführt, besteht die Gefahr, dass sinnvolle Beteiligung in endlosen Abstimmungsschleifen und Arbeitsgruppen verebbt. Im Falle des Scheiterns ist die Frustration sehr groß, und nicht selten besteht die Gefahr der Rückentwicklung der Organisation.Beispiel Change Management: Die Berater kommen ins Haus, nehmen Strukturen und Abläufe auf, unterhalten sich mit den Leitern und den Mitarbeitern und finden heraus, dass man am Ehesten beim Vertrieb ansetzen müsste, um den Gewinn zu steigern. Also sieht man sich den Vertrieb an und optimiert die Prozesse. Herzstücke des Veränderungsprojektes sind eine neue Vertriebsstruktur und eine Datenbank. Das neu aufgestellte Vertriebsteam macht seine Sache gut – nach einem Jahr ist der Absatz um 16 Prozent gestiegen. Gleichzeitig hat sich der Gewinn jedoch weiter verringert. Der Absatz wächst, aber der Gewinn sinkt. Man untersucht das Problem noch einmal genauer und findet nach einiger Zeit heraus, dass es versteckte Kosten gibt, die in der Kalkulation nicht auftauchen. Insbesondere bei Verpackung und Auslieferung schlagen ganz andere Summen ins Kontor, als früher kalkuliert wurden. Es stellt sich auch heraus, dass die betriebsinterne Zwischenlagerung und das Auslieferungslager etwas effektiver organisiert werden können. Und dann kommt man drauf: weil drei Bereichsleiter seit Jahren nicht miteinander reden, weiß die eine Hand nicht, was die andere tut. So kann es kommen, dass die Kosten steigen, ohne dass sich dies in der Kalkulation niederschlägt. Die Kennzahlen, die der Geschäftsführung vorgelegen haben, haben die Realität nicht mehr abgebildet. Insgesamt war alles so undurchsichtig geworden, dass die eigentlich sehr einfache Lösung nur durch Kommunikation möglich geworden wäre. Aber genau die hatte nicht stattgefunden.An diesem Beispiel wird deutlich, dass die technische Seite der Unternehmensentwicklung häufig exzellent durchgeführt wird. Nicht umsonst ist der deutsche Mittelstand in der Welt ganz vorn dabei. Wenn es Ärger gibt oder Veränderungen fehlgehen, sind die Ursachen dafür meistens in den menschlichen Faktoren zu suchen.Unser Ansatz ist deshalb, die technisch dominierten Beratungsperspektiven („Prozess“) mit den auf die menschlichen Faktoren konzentrierten Ansätzen („Psychologie“) zu kombinieren. Soll Wandel gelingen, kommt die eine Perspektive nicht ohne die andere aus. Denn für Beratung wird sehr viel Geld ausgegeben, damit diese Aufwendungen aber auch ihre Wirkungen entfalten können, muss in geeigneter Weise darüber kommuniziert werden. Dabei geht es nicht nur um Beteiligung, denn diese hat ihre natürlichen Grenzen. Es geht auch um wirkungsvolle Führung. Die Prozesspsychologie nach unserem Verständnis verbindet also die technische Seite des Managements von Wandel mit der psychologischen Dimension von Veränderungen – den human factors, dem Umgang mit Widerständen, den Fragen nach Motivation und Führung…Mit unserer prozesspsychologischen Herangehensweise haben wir einen Beratungsansatz geschaffen, der die klassische Prozessberatung mit Methoden aus den „weicheren“, psychologisch fundierten Bereichen (Organisationsentwicklung, Coaching) kombiniert. Ergebnis ist eine nachhaltigere Beratungsperspektive, die nicht nur diagnostische Daten und „harte“ Optimierungsergebnisse liefert, sondern die Umsetzung dieser Ergebnisse auch begleitend absichert.

Mitarbeitermotivation in Veränderungsprozessen

Dass die Zeiten stabiler Bedingungen vorbei sind, steht nicht mehr nur in der Management-Zeitschrift, sondern ist zum Gemeinplatz geworden. In vielen Unternehmen jagt eine Veränderung die nächste. Die damit einhergehende Instabilität steht aber im Gegensatz zu grundlegenden Bedürfnissen vieler Menschen nach Sicherheit und Stabilität. Führungskräfte berichten deshalb häufig von der Herausforderung, die Motivation ihrer Mitarbeiter in Veränderungsprozessen aufrecht zu erhalten.

Die Frage ist, wie Führungskräfte trotz instabiler Bedingungen für ein motivierendes Klima sorgen können. Man hört an dieser Stelle häufig Tipps aus der Trickkiste manipulativer Methoden. Das Problem ist, dass Tricks nur wenige Male funktionieren. Andere sagen, dass Motivation nur von innen komme und nie von außen. Das stimmt soweit, aber was bedeutet das praktisch?

Geeignete Antworten findet man aus meiner Sicht im Spektrum der folgenden drei Punkte:

1. Führungskräfte sollten für sinnvolle Beteiligung sorgen. Es geht nicht darum, noch mehr Besprechungen und Abstimmungsprozesse zu installieren. Vielmehr geht es darum, Verantwortung und Entscheidungen dort zu verorten, wo sie auch hingehören. Das Prinzip der „kleinen Einheit“ wird immer wichtiger, denn der Mitarbeiter wird mehr und mehr zum Mit-Unternehmer.

2. Es gibt Methoden jenseits von Führungsmeetings und Teambesprechungen, die weniger Zeit kosten und für effizienten Informationsaustausch und die richtigen Ideen zur richtigen Zeit sorgen. Aber diese Methoden verlangen Augenhöhe zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und verhindern Herrschaftswissen. Es geht dabei nicht darum, bestehende Hierarchien auszuhebeln. Im Gegenteil: Verantwortung und das entscheidende letzte Wort sollen da bleiben, wo sie hingehören. Es geht vielmehr darum, dass nicht nur die am Tisch sitzen, die sowieso zuständig sind, sondern auch diejenigen, die über das notwendige Spezialwissen verfügen. Im Sinne möglichst innovationsfreundlicher Rahmenbedingungen ermöglichen diese Methoden, die Hierarchie an geeigneten Stellen zu durchstechen.

3. Letztlich ist es darüber hinaus notwendig, „am Ball“ zu bleiben. Viele Veränderungen versanden, weil zu wenig darüber geredet wird, der Erfolg zu früh erklärt wird oder weil die Verantwortlichen schlicht zu wenig Energie und Geduld investieren. Technische Rahmenbedingungen wie bspw. Datenbanken sind vergleichsweise schnell geschaffen. Aber der menschlichen Seite von Innovation und Veränderung wird häufig zu wenig Augenmerk gewidmet. Und weil Menschen vor allem Gewohnheitstiere sind, die unangenehme Ereignisse und Aufgaben oft lieber verdrängen, sind hier vor allem zwei Dinge gefragt: eine zielorientierte, energische Beharrlichkeit verbunden mit der Fähigkeit, nicht ohne Freundlichkeit immer wieder über die Ziele zu sprechen. Das heißt nicht, dass es nicht auch mal „knallen“ muss.

Zum Thema „Mitarbeitermotivation und Führung in Veränderungsprozessen“ führen wir heute in Dresden einen Workshop mit den am Dresdner Ökoprofit-Netzwerk teilnehmenden Fach- und Führungskräften durch.