Veränderung beginnt im Kopf

Am 05.02.2018 teilten unter dem #Zirkeltag viele Menschen ihre Erinnerung an die Berliner Mauer. An diesem Tag existierte sie exakt 28 Jahre, zwei Monate und 27 Tage – so lange, wie sie auch einst stand. Viele nahmen den Anlass dazu, ihr bisheriges Leben zu reflektieren und erzählten kurze Geschichten darüber, inwiefern die Wiedervereinigung ihr Leben beeinflusst hatte bzw. wo und wie sie vermutlich leben würden, wenn die Mauer noch stehen würde. Parallel dazu kursierten ebenso Artikel darüber, dass sie aber nach wie vor noch existiere – zumindest in den Köpfen vieler Menschen.

Ich selber habe weder die Teilung, noch den Fall der Mauer aktiv miterlebt, da ich zu diesem Zeitpunkt noch keinen Schritt auf der Erde getan hatte. Allerdings bin ich mittlerweile 27 Jahre alt und habe seitdem schon diverse Mauern kennengelernt, die in einer Vielzahl von Köpfen errichtet wurden und dort existieren. Daher kann ich meine ganz persönlichen Geschichten von ihnen erzählen.

Als Kind habe ich mir nie bewusst Gedanken über meine Herkunft und meine Identität gemacht. Für mich gab es auch nicht das „Deutsche“ und das „Griechische“ in mir. Ich bin in NRW geboren, in Berlin aufgewachsen, habe die griechische Staatsangehörigkeit, spreche beide Sprachen fließend und fühle mich zu beidem verbunden. Irgendwann, als ich älter wurde, habe ich aber dann doch bemerkt, dass es für mich Unterschiede gibt und dass ich manchmal Nina Eleni Sarakini und manchmal Νινα Ελενη Σαρακινη bin.

Als ich im Sommer 2014 Freunde von mir in Südfrankreich besuchte, ist mir aufgefallen, dass sich alle von ihnen wie selbstverständlich als Franzosen bezeichneten. Auch dann, wenn ihre Eltern einen Migrationshintergrund hatten. Aus Deutschland kannte ich das bisher nicht und irgendwie war das für mich etwas befremdlich. Dann habe ich herausgefunden warum: Ich selber bezeichne mich nicht als Deutsche und habe manchmal auch den Eindruck, ich hätte nicht das Recht dazu, dies zu tun.

Mich hat diese Erkenntnis ziemlich lange beschäftigt und ich wollte herausfinden, woran das liegt. Wie gesagt, als Kind war das nie ein Thema, aber scheinbar ist es unbemerkt zu einem geworden. Irgendwann ist mir die Schlüsselsituation wieder eingefallen, die dazu geführt hat, dass ich plötzlich daran gezweifelt habe, dass ich von anderen als dazugehörig wahrgenommen werde und mich auch selber nicht bedingungslos als dazugehörig empfinde.

Von außen gesehen war es nichts Weltbewegendes, was passierte. Nur ein einziger Satz, den meine Praxisanleiterin damals zu mir gesagt hatte, als ich in der 8. Klasse ein Praktikum in einer Redaktion absolvierte. Ich saß am Schreibtisch und adressierte gerade die Post. Ganz sauber und ordentlich schrieb ich:

An Annelise Schmidt Am Pfauenweg 7 13047 Berlin

Meine Anleiterin kam vorbei, warf einen Blick über meine Schulter und sagte dann, in einem äußerst maßregelnden Ton: „Nee, nee, nee. So nicht. Also bei uns hier in Deutschland, da schreiben wir immer noch Herr oder Frau dazu“.

Die Zurechtweisung beschäftigte mich. Vor allem zwei Äußerungen hatten mich sehr getroffen und noch Jahre später viel in mir ausgelöst: „Bei uns“ und „wir“. Innerhalb von Sekunden hatte meine Anleiterin eine Mauer zwischen uns errichtet, oder war sie die ganze Zeit schon da und ich hatte sie nur nicht gesehen?

Und dann ist mir erstmal aufgefallen, wie oft ich schon in solche Situationen geraten bin, in denen ich eben als „anders“, „nicht dazugehörig“, „exotisch“ wahrgenommen werde. Früher wurde ich oft als Türkin gehalten und selbst der Verkäufer im türkischen Supermarkt war irritiert, wenn ich mit ihm deutsch und nicht türkisch gesprochen habe. Mittlerweile bin ich mal Syrerin, Iranerin oder Inderin. Es ist wirklich spannend zu beobachten, wie groß das Bedürfnis ist, jemanden einordnen zu wollen. Wir labeln alle fleißig vor uns her und drücken einander Identitäten auf. Die Identität muss aber auch immer schön zu der Mauer passen, die wir in unserem Kopf erschaffen haben.

Ich merke immer wieder, dass mein Aussehen und meine Art und Weise deutsch zu sprechen, für viele Menschen irgendwie irritierend ist. Von dem Bankangestellten wurde ich für eine Kontoeröffnung nach meinem Geburtsort gefragt. Ich antwortete ihm, dass ich in Hagen, in NRW geboren wurde, was er mit „Aha, das ist ja interessant“ kommentierte. Nach der Bearbeitung meines Anliegens musste er aber doch noch etwas loswerden: „Mensch, sagen Sie mal, wie lange leben Sie denn schon in Deutschland?“. Etwas verwundert antwortete ich „Seit 27 Jahren, ich bin ja hier geboren“. Die Verwunderung übertrug sich auch auf ihn: „Ach was? Dafür sprechen Sie aber wirklich ausgesprochen gut Deutsch“. Ich bedankte mich und gab das Kompliment an ihn zurück.

Ein ähnliches Erlebnis hatte ich mal auf einer Zugfahrt, als ich mir mit 12 Jahren eine Linsensuppe im Bordrestaurant kaufen wollte. Sie wissen schon, kleiner Tresen, eine stark eingegrenzte Auswahl an Speisen und Getränken. Ich bin dann zu dem Angestellten hin und habe gesagt: „Hallo, ich hätte gerne einmal die Linsensuppe, bitte“. Völlige Irritation, Schweißausbrüche, große Augen und Stottern folgten. „Äh, äh. Ja, äh, Linsensuppe. Äh, also die da?“. Er drehte sich um und zeigte auf eine Werbetafel auf der „Linsensuppe 2,60€“ stand. – „Joa, also wie viele Linsensuppen haben Sie denn?“

– „Ja, eine. Nur die.“
– „Prima, dann nehme ich genau die“

Und wie jede Person, die mit der Ausländerbehörde zu tun hat, habe auch ich dort schon die ein oder andere Anekdote erlebt. Wie das eine mal, als ich mit einem Sachbearbeiter telefonierte: „Guten Tag, Sarakini mein Name. Ich benötige für meinen Bafög-Antrag eine Bescheinigung von Ihnen. Leider habe ich gesehen, dass Ihre Öffnungszeiten in meiner Schulzeit liegen. Da wollte ich fragen, ob ich einen Termin mit Ihnen vereinbaren könnte“. Die Antwort kam prompt und sehr durchdringend: „Nee, Termine machen wir hier gar nicht. Die Erfahrung hat gezeigt, dass Menschen wie Sie nicht gerade die Zuverlässigsten sind“.

Diese Gespräche, die sich so ergeben, die ermöglichen es mir ganz gut zu erkennen, mit welchen Gedankenmustern Menschen durchs Leben gehen und es ist häufig ein Zusammenspiel aus Neugier und Interesse, mit dem mir begegnet wird. Das merke ich schon und ja, ganz oft auch eine ordentliche Portion Unbeholfenheit.

„Ähm, und? Wo kommen Sie her?“

Ich weiß nicht, wie oft Ihnen schon diese Frage gestellt wurde und ob es für Sie immer ganz eindeutig war, was Sie darauf antworten. Für mich ist es manchmal schwierig eine Antwort darauf zu geben, obwohl das eine der Fragen ist, die mir bisher am häufigsten gestellt wurde. Ich habe in all den Jahren gelernt, dass es gar nicht um die Frage geht, wo ich herkomme, sondern woher mein ausländisches Aussehen stammt. Mittlerweile habe ich herausgefunden, dass ich zwei Möglichkeiten habe auf diese Frage zu antworten und inwiefern meine Antwort den weiteren Verlauf des Gespräches beeinflusst. Ich kann das Muster der Leute bedienen und ganz brav antworten, dass ich aus Griechenland komme und nochmal betonen, dass sowohl meine Mama als auch mein Papa eine griechische Staatsbürgerschaft haben. Meistens endet das Gespräch dann aber ganz schnell, schließlich ist ja alles geklärt, oder aber es folgen weiterführende Dialoge über die aktuelle politische und finanzielle Lage in Griechenland und ob meine Familie da unten am Verhungern ist.

Eine Alternative ist es, das Muster zu durchbrechen, indem ich die Erwartungen auf eine humorvolle Weise nicht erfülle, indem ich ganz ehrlich sage, wo ich denn gerade herkomme: Vom Einkaufen, aus der Hochschule oder einem Besuch aus dem Pub. Das kostet mich aber ehrlich gesagt auch viel Mut.

Besonders erschreckend ist es immer dann, wenn ich Angelegenheiten nicht erledigen kann, weil die Mauer in dem Kopf meines Gegenübers viel zu hoch und grau ist. Dann habe ich keine Chance sie etwas einzustampfen oder bunt zu bemalen, wenigstens ein bisschen. Zu hohe und eintönige Mauern können zu erheblichen Kommunikationsstörungen führen, wie ich es mal mit einer Sachbearbeiterin eines Bürgeramts erlebt habe, bei der ich mich mit folgendem Anliegen meldete:

„Guten Tag, ich würde mich gerne Ummelden und wollte fragen, welche Unterlagen ich dazu einreichen muss“. Schon beim Aussprechen starrte sie mich mit großen Augen an und fixierte meine Lippen so nach dem Motto: „Jetzt muss ich mich besonders anstrengen, um zu verstehen, was sie sagt“. Als ich fertig war, schaute sie mich weiter an antworte etwas holprig: „Du wollen machen…“ –

Ich unterbrach sie direkt: „Wissen Sie, Sie können ganz normal mit mir reden“. Wieder schaute sie meine Lippen an. Bis zu dem Zeitpunkt hatte ich noch nicht gewusst, wie unangenehm das sein kann. Dann sagte sie: „Ähm, okay, also, du wollen machen was?“. Ich fürchtete schon, dass ich so nicht weit kommen würde und probierte es anders: „Will isch machen das Anmeldung fur noie Wohnunk, ey!“. Dann lächelte sie verständnisvoll und nahm ein Blatt Papier von einem Stapel und informierte mich sehr langsam und sehr deutlich: „Ah, ja. Du machen Formular, diese hier, schreiben und geben mir“. Besonders hilfreich war es, dass sie das Ganze noch gestisch untermalte. Bei „du“ zeigte sie auf mich, bei „Formular“ auf das Papier und bei „mich“ auf sich.

„Läuft doch!“, dachte ich erfreut über diesen kleinen Fortschritt, aber nur bis sich Enttäuschung und Entsetzen bei mir breitmachten und dann war da noch etwas: Angst. Was, wenn die Mauer am Ende siegt und ich in Zukunft zu keinem Bewerbungsgespräch eingeladen werde, weil mein Nachname Sarakini und nicht Schmidt oder Müller lautet? „Wenn ich Glück habe, denken die, Sara ist der Vor- und Kini der Nachname“, versuchte ich mich zu beruhigen. Trotzdem stellte ich mir die Frage, ob es meinen Kindern und Enkelkindern auch eines Tages so ergehen wird.

Wie gesagt, ich habe eher das Gefühl, dass dieses Verhalten primär geprägt ist durch Unbeholfenheit, gekoppelt mit sehr starken Gedankenmustern, die eben irgendwo herkommen. Ich freue mich darüber, wenn Menschen mich ansprechen und sich austauschen wollen und ich habe den Eindruck, dass die Unbeholfenheit immer dann besonders stark ist, wenn die Leute wenig Berührungspunkte mit Menschen haben, die eben keine deutsche Staatsbürgerschaft haben oder eben nicht aussehen wie Bernd oder Hannelore. In Sachsen habe ich auch schon viele solcher Erlebnisse gehabt. Manche waren amüsant, manche schon sehr schockierend.

Bei einem Optiker in Sachsen wurde ich darauf hingewiesen, dass ich einen Sehtest für amtliche Angelegenheiten nur machen kann, wenn ich einen deutschen Pass habe. Alternativ könne ich aber auch einfach meinen Asylantrag vorlegen. Das ist dann der Moment, wo ich dastehe und paranoid werde: „Wo sind jetzt hier die Kameras?“ und mich frage, ob ich lachen oder schreien soll. Ich hatte aber Glück. Griechenland ist ja noch in der EU, deshalb ging es auch mit dem griechischen Pass.

Das mit dem Pass ist sowieso etwas paradox. Ich habe Freunde mit einem Deutschen Pass die sagen: „Ach Nina, weißt du was? Ich werde sowieso immer gefragt wo ich denn nun wirklich herkomme. Deutscher Pass hin oder her!“ Und dann treffe ich Leute, die es völlig absurd finden, dass ich keinen deutschen Pass habe: „Hä? Aber du bist doch in Deutschland geboren. Du bist Deutsche!“

Klar, Identität, das hat auch immer was mit der Herkunft und der Kultur zu tun und natürlich prägen mich meine Einflüsse da sehr, sowohl das Griechische, als auch das Deutsche. Ich möchte aber meine Persönlichkeit nicht ausschließlich aus diesen zwei Bausteinen aufbauen. Für mich gehört da noch so viel mehr rein, als die Herkunft. Was meine Leidenschaft ist, wofür ich einstehe, was mich bewegt und was ich bewegen will, genauso wie das, was ich ablehne.

Bezogen auf die griechischen und deutschen Einflüsse mache ich es ein bisschen wie meine Oma, die als klassische Gastarbeiterin gemeinsam mit meinem Opa aus einem griechischen Dorf in Nordgriechenland nach NRW gezogen ist, um in einer Fabrik zu arbeiten. Sie kreiert ständig neue Wörter, wie z.B. „Brotáki“. Das Wort setzt sich zusammen aus dem deutschen Wort „Brot“ und der griechischen Verniedlichungsform „áki“. So wird aus einem Brot ein Brötchen.

Wissen Sie, eins ist mir wichtig. Ich möchte mich nicht als Opfer darstellen und sagen: „Das ist alles so schrecklich, so schlimm und gemein“. Ich mag diese Zuschreibung und Annahme der Opferrolle nicht. Das will ich nicht und das ist es auch nicht. Viel mehr finde ich es spannend zu erleben, mit welchen (Gedanken-)Konstrukten Menschen durchs Leben gehen, welche Mauern errichtet wurden und wie schwer es ist, diese zu durchbrechen und selbst der lebende Beweis für das Gegenteil dessen, was wir denken, ist nicht stark genug um die Mauern zu Fall zu bringen.

Manchmal, da finde ich es sehr amüsant, diese Erlebnisse zu machen. Das war nicht immer so, aber ich habe für mich festgestellt, dass Humor ein gutes Mittel sein kann, um mit solchen Situationen umzugehen. Stören und wirklich wütend macht es mich nur dann, wenn ich mitbekomme, dass ich aufgrund meines Aussehens oder eines ausländischen Passes ungerecht behandelt werde. In diesen Situationen wird mir dann bewusst, welch machtvolles Werkzeug die Sprache ist. Die hilft mir in solchen Momenten mich abzugrenzen und für mich einzustehen und dafür bin ich sehr dankbar.

Und bezogen auf die Frage, wo jemand herkommt, sollte am Ende nur entscheidend sein, dass wir alle aus dem Bauch unserer Mütter kommen und was die Mauern angeht: Veränderung beginnt im Kopf.

Nina Eleni Sarakini 14.02.2018

Die unsichtbare Hierarchie in der Hierarchie

Die Macht der informellen Organisation

Der Unterschied zwischen informeller und formaler Hierarchie ist ein Gemeinplatz der Organisationspsychologie. Spätestens seit der Formulierung des als human-relations-Ansatz bekannten und vor allem humanistisch geprägten Denkmodells über Organisationen ist klar, dass Mitarbeiter und Führungskräfte den Prämissen der so genannten „informellen Organisation“ mit ihren Beziehungen, Bündnissen, gegenseitigen Schuldigkeiten usw. mitunter mehr gehorchen oder folgen als den offiziellen Vorgaben der Organisation. Mit dieser grundlegenden Unterscheidung lassen sich bereits viele Probleme in Organisationen beschreiben. So wird etwa ein neues Organisationsziel verlautbart und auf dem Dienstweg in die Organisation kommuniziert. Die entsprechenden Informationen kommen aber nicht, nur teilweise oder völlig verändert „unten“ an. Das kann daran liegen, dass mittlere Führungskräfte so genanntes „Herrschaftswissen“ für sich behalten, um damit ihre Position und die Kontrolle in ihrem Führungsbereich zu sichern. Das kann auch daran liegen, dass die „offiziellen Informationskanäle“ der Organisation gar nicht so weit reichen, sondern an vielen Stellen durch „inoffizielle Kanäle“ verändert oder gar ersetzt werden. Über diese „inoffiziellen Kanäle“, bspw. bestimmte Raucherpausen oder Essensrunden in immer gleicher Konstellation, werden dann die jeweiligen Informationen womöglich nur bruchstückhaft, jedenfalls aber ergänzt um eigene Bewertungen und Konnotationen weitergegeben. So wird auf informellem Weg in jedem Fall etwas anderes aus den betreffenden Informationen gemacht. Soweit in Kürze zum Unterschied zwischen „offizieller“ und „inoffizieller“ bzw. informeller Hierarchie.

Wenn Führungskräfte trotz Hierarchie nicht wissen, wo sie genau stehen

Im Coaching begegnen mir immer wieder Führungskräfte, die ein ernstes Problem mit ihrer Verortung in der Hierarchie haben. Die Analyse dieser Probleme gelingt mit der Unterscheidung zwischen formaler und informeller Hierarchie zwar zum Teil, aber nicht ganz. Im Folgenden werden zunächst kurz zwei Beispiele dargestellt. Des Weiteren geht es darum, Ihnen mit der Unterscheidung zwischen einer „vertikalen“ und einer „horizontalen“ Organisationsebene (vgl. Van Maanen & Schein 1979) Begriffe vorzustellen, die es ermöglichen,  die Unsicherheit bezüglich der eigenen Rolle bzw. der eigenen Position im Organisationsgefüge, die viele Führungskräfte beschreiben und sogar den „Karriere-Limbo“, in dem sich manche der Betroffenen befinden, so zu fassen, dass auch grundlegende Handlungsmöglichkeiten deutlich werden. Das wiederum kann Coaches und Beratern eine Orientierung für die Bearbeitung eines vergleichsweise häufigen Coaching- oder Beratungsthemas geben.

Zwei Beispiele

Kamila N. leitet ein Team, das Teil einer großen, für einen der Kernprozesse des Unternehmens verantwortlichen Abteilung ist. Als der Abteilungsleiter für längere Zeit krank ist, wird Kamila N. vom Vorstand offiziell mit der kommissarischen Leitung der Abteilung betraut. Gleichzeitig bekommt sie von einem der Vorstände einige „inoffizielle“ Aufgaben. Das heißt, der betreffende Vorstand gibt ihr Aufträge, die er nicht mit seinen Vorstandskollegen abgestimmt hat, und über die sie auch kein Wort verlieren soll. Unter anderem sollen Teile der Abteilung umstrukturiert und ein Teamleiter entfernt werden. „Der Abteilungsleiter kommt nicht zurück, dafür sorge ich schon, und dann werden Sie Abteilungsleiterin.“, sagt der Vorstand am Ende eines Gesprächs. Kamila N. hatte ohnehin nicht das beste Verhältnis zu ihrem direkten Vorgesetzten; sie ist Mitte 30 und hat sich schon länger gewünscht, sich beruflich weiterzuentwickeln. Also nimmt sie die „inoffizielle Mission“ an – und scheitert. Sie erreicht zwar die meisten der informellen Ziele, aber schließlich kommt der Abteilungsleiter nach längerer Krankheit zurück, und der Vorstand sagt, er habe sich im Kreis seiner Vorstandskollegen bzgl. der Person des Abteilungsleiters nicht durchsetzen können. Sie wird nun – als Dank für ihre engagierte Arbeit – offiziell zur stellvertretenden Abteilungsleiterin ernannt. Als Kamila N. sich für ein Coaching anmeldet, ist sie wütend und will das Unternehmen verlassen. Die Analyse zeigt schnell, dass sich Kamila N. in einer Art „Schwebezustand“ befindet – eigentlich nicht mehr Teamleiterin, aber auch nicht Abteilungsleiterin, eigentlich informell befördert, aber offiziell doch nicht. Was hier passiert ist, lässt sich also mit der Unterscheidung zwischen informeller und formaler Hierarchie schon recht gut erklären. Aber was soll Kamila N. jetzt machen? Soll sie ihrem (verständlichen) Ärger folgen und gehen?

Peter S. ist eigentlich Abteilungsleiter. Er sagt das im ersten Coaching-Gespräch genau so: „Eigentlich bin ich Abteilungsleiter.“ Nach zwei Sekunden spricht er weiter: „Aber eigentlich gehöre ich auch zur Geschäftsführung.“ Er beschreibt eine Situation zwischen den Stühlen. Er nimmt an allen Abteilungsleiterrunden teil, hält sich dort aber zurück, weil er ja offiziell zur Geschäftsleitung gehört. Immerhin hat er Prokura für eine große Tochtergesellschaft. Aber immer, wenn sich die Geschäftsführer zu strategischen Runden zusammensetzen, ist er nicht dabei. Wenn wir hier die oben dargestellte Unterscheidung anwenden, dann scheint Peter N. es „offiziell“ ziemlich weit gebracht zu haben, „inoffiziell“ scheint es aber nicht zu reichen. Im Gespräch wird weiter deutlich, dass die Situation schon seit mehreren Jahren stabil ist und sich trotz zahlreicher Bemühungen nicht ändern lässt. Peter N. kommt mit der Frage ins Coaching, ob er die Organisation verlassen soll.

Die vertikale Organisationsebene

Im Grunde entspricht das, was wir allgemein als Hierarchie bezeichnen, der „vertikalen“ Perspektive auf Organisationen. Das bedeutet, dass es in Organisationen einen – mehr oder weniger geregelten – Weg nach oben gibt. Man tritt einer Organisation bei, bekleidet eine bestimmte Position (oder nimmt eine bestimmte Rolle ein), und man hat Personen über sich (Vorgesetzte), neben sich (Kollegen oder so genannte „Peers“ auf der gleichen Hierarchieebene) und ggf. unter sich (Mitarbeiter, Teammitglieder). Die Klarheit dieser Einteilung hat sich in den letzten Jahrzehnten ein wenig aufgelöst – Stäbe, Projektstrukturen, Zeitverträge, Arbeitnehmerüberlassung und Werkvertragspartner haben die Verhältnisse nachhaltig durcheinandergebracht. Aber wenn man genau hinschaut (oder sich darauf besinnt, was juristisch der Fall ist), dann findet man in den allermeisten Organisationen – und oft auch und gerade in denen, deren Mitglieder behaupten, es herrschten ganz flache Hierarchien – sehr wohl ein „oben“ und ein „unten“, auch wenn dies nicht mehr in allen Fällen klar geregelt ist bzw. die Beschreibbarkeit der Hierarchie aus dem Bereich der formalen Regelungen (klar, expliziert) in den der informellen Regelungen übergegangen ist (unklar, implizit, deshalb aber nicht weniger gültig, sondern nur schwerer erlernbar). (Vgl. Van Maanen & Schein 1979)

Die horizontale Organisationsebene

Schwerer als die Regelungen auf der – oft noch explizierten, zumindest aber allgemein bekannten – vertikalen Organisationsebene ist das Geschehen auf der horizontalen Organisationsebene zu verstehen. Zunächst muss festgestellt werden, dass vielen Menschen nicht klar zu sein scheint, dass es diese Ebene überhaupt gibt. Um zu begreifen, um was es sich dabei handelt, muss man sich nicht nur eine senkrecht orientierte Hierarchie-Dimension vorstellen, sondern auch eine waagerecht orientierte Dimension ausgehend vom jeweiligen Kern der Organisation. Dabei ist allerdings der Begriff des Kerns weit ungenauer zu fassen als in der senkrechten Orientierung der Begriff der Organisationsspitze. In manchen Fällen handelt es sich um die gleichen Personen, in anderen nicht. Jedenfalls gibt es Menschen, die im Kern einer Organisation stehen, und es gibt solche, die dem Kern sehr nahe kommen, und es gibt Menschen, die sich sehr weit entfernt vom Kern der Organisation befinden. So, wie es im vertikalen Organisationsverständnis Hierarchieebenen und Regeln für den Übergang von einer Hierarchieebene in die nächsthöhere gibt, bestehen im horizontalen Organisationsverständnis verschiedene Grade der „Involviertheit“ in die Organisation. Wie man senkrecht die Hierarchieebenen zeichnen kann, lassen sich waagerecht Kreise wie Grenzen oder Grade der Involviertheit um den Kern der Organisation herum denken. (Vgl. Van Maanen & Schein 1979)

Die Hierarchie in der Hierarchie

Denkt man nun beide Ebenen zusammen, so wird klar, was bei vielen Führungskräften das Problem ist. In vielen Organisationen muss man nämlich, um eine Hierarchieebene weiterzukommen, erst einen oder zwei Grade „nach innen“ gerutscht sein bzw. sich auf der waagerechten Dimension erst bestimmte Verdienste erworben haben. Es geht allerdings auch andersherum: eine Hierarchieebene nach oben gestiegen zu sein, bedeutet in manchen Fällen noch lange nicht, dass man dem Kern näher gekommen sein muss. Im Gegenteil: es kann sogar sein, dass man aus bestimmten „strategischen“ Gründen befördert wurde, etwa weil man bestimmte Netzwerke mitbringt, eine ganz bestimmte Fähigkeit oder Qualifikation besitzt, welche die Organisation braucht, oder bestimmte Führungstechniken besonders gut beherrscht. Man wird dann vom „Kern“ aus gesehen als wichtig für die Organisation eingeschätzt, aber keineswegs als zum Kern zugehörig betrachtet. Auch kann es sein, dass man vom „Kern“ für bestimmte Leistungen belohnt wurde, weshalb man aber noch nicht „für einen der unseren“ (im Sinne einer größeren Nähe zum Kern) gehalten werden muss. Horizontale und vertikale Ebenen beeinflussen sich gegenseitig und – je nach konkreter Ausprägung – können sich sogar wechselseitig bedingen. Die horizontale Dimension der Involviertheit in Richtung des Kerns der Organisation liegt damit wie eine Art zweite, für viele zwar spürbare, aber unsichtbare und schwerer erklärbare Hierarchie innerhalb oder unterhalb der in der Regel klareren, besser beschreibbaren vertikalen Hierarchie.

Was folgt daraus praktisch?

Es ist nun leicht vorzustellen, dass Führungskräfte in eine Art „Limbo“, also eine nicht definierte Position zwischen den Ebenen kommen können, etwa wenn sie jahrelang auf eine Beförderung warten, die aber nicht erfolgt (oder dann doch nicht wie im Beispiel von Kamila N.), oder wenn sie befördert wurden, sie aber wie Peter S. doch nicht „hineingelassen“ werden. Solche „Schwebezustände“ können Menschen sehr verunsichern, und nicht selten macht sich nach einer Weile Ärger breit. Eine interessante und für Coaching-Gespräche nach meiner Erfahrung höchst relevante Frage ist nun die nach den praktischen Handlungsmöglichkeiten für die betroffenen Führungskräfte. Es ergeben sich meines Erachtens folgende Handlungsoptionen:

  1. Eine betroffene Person kann versuchen, ihre Lage zu verändern. Hier gilt es, die jeweilige Organisation bzw. die Erfahrungen der betreffenden Person in dieser Organisation sorgfältig zu analysieren. Verhindert eine zu geringe Involviertheit in Richtung des Kerns der Organisation eine Beförderung wie im Falle von Kamila N., dann wäre zu fragen, wie diese Involviertheit zu erhöhen ist. In der Regel handelt es sich um Verdienste, die man sich im Interesse der Organisation erwerben muss und durch die Menschen im Kern der Organisation auf die handelnde Person aufmerksam werden. Das vertrauliche Verhältnis zu einem der Vorstände bzw. die Erfüllung einiger aus dessen Sicht wichtiger inoffiziell übertragener Aufgaben scheint im Beispiel nicht ausgereicht zu haben, zumal mindestens in Frage steht, ob der einzelne Vorstand überhaupt so viel Macht besitzt bzw. selbst so weit in den Kern der Organisation involviert ist, dass er das Versprochene durchsetzen kann. Engagiert man sich entsprechend für die Organisation, so wird dies wie gesagt früher oder später Aufmerksamkeit erregen. Die Frage ist hier allerdings, ob der jeweilige Organisationskern eher subtile oder eher eifrige Bemühungen belohnt. Geht man also zu eifrig oder zu offensichtlich vor, kann das in einigen Organisationen schädlich sein. Am Ende lautet auch hier die wichtigste Frage, was die betreffende Person eigentlich will, und mit welchen Werten die Handlungen der betreffenden Person vereinbar sein sollen.
  2. Eine betroffene Person kann des Weiteren versuchen, sich an die Lage zu gewöhnen. Dabei kommt es auf die momentane Lebenssituation der handelnden Person an. Hat die Person, wie Peter N. seinerzeit, momentan kleine Kinder und möchte sich die Person mehr Zeit für die Familie nehmen, dann ist so eine „Karriere-Schlaufe“ gar nicht schlecht. Ziel und Gegenstand eines Coachings könnte hier die entsprechende Umbewertung der momentanen Situation sein. Man drückt dann gewissermaßen auf die „Pausentaste der Lebenslaufoptimierung“, fragt sich, was man wirklich will und kommt zu der Einschätzung, dass es einem – zunächst: auch ohne den Karriereschritt, später: gerade ohne den Karriereschritt – ganz gut geht.
  3. Die dritte Option lautet, das Unternehmen zu verlassen. Das kommt auf die Bewertung und vor allem auf den Grad der Unabänderlichkeit der Bewertung an. Wenn also, was nach entsprechender Reflexion das völlig legitime Ergebnis der Analyse sein kann, die Person dabei bleibt, einen Schritt weiterkommen zu wollen, dies aber in der gegenwärtigen Konstellation nicht oder kaum möglich erscheint, dann ist es besser zu gehen. Alles andere führt nur zu mehr Ärger, Frust o.ä.

Jörg Heidig

Wenn Organisationen sterben

Seit zwei, drei Jahren häuft sich im Auftragsbuch eine spezielle Art von Moderationsaufträgen. Es handelt sich um Strategiesitzungen, bei denen es um die Existenz der jeweiligen Organisation geht. Die zentralen Fragen lauten: Schafft man den Weg aus der Krise? Mit welchen Inhalten – und vor allem: mit welchen Personen – wäre ein Neustart zu schaffen? Oder soll man die Organisation lieber abwickeln?

Doch so klar sind die Fragen zunächst in kaum einem Fall. Die Moderations- oder Prozessbegleitungsaufträge werden in der Regel von Personen ausgelöst, die sich der existentiellen Situation bewusst sind, und für die das Ende der Organisation durchaus eine denkbare Option darstellt. Doch an das Ende der Organisation überhaupt zu denken, fällt vielen Beteiligten schwer. Für einige ist es gar tabu. Nun machen es Krisensituationen aber notwendig, die Beteiligten zusammenzubringen. Die Alternative wäre, den sprichwörtlichen „Kopf in den Sand“ zu stecken, was die Situation in den allermeisten Fällen weiter verschlechtert und dazu führt, dass die Beteiligten der Organisation bei ihrem langsamen Ende zusehen. Es scheint also besser, die Lage offen zu besprechen, ggf. das Ende bewusst einzuleiten und in gewisser Weise auch zu zelebrieren. Denjenigen, die bis dato für die Organisation gearbeitet (und oft genug auch: gelebt) haben, fällt das reichlich schwer, und das ist nur allzu verständlich. Belehrungen über Notwendigkeiten oder Diskussionen helfen dabei wenig; ein langsamer Frage-, Erzähl- und Erkenntnisprozess über einige Monate hinweg erweist sich als das geeignetere Instrument. Die Erkenntnis, dass es eine Option ist (was immer impliziert, dass es auch andere Möglichkeiten gibt), die Tore zu schließen, wächst erst langsam. Nach unseren Erfahrungen durchläuft ein solcher Prozess einige charakteristische Phasen, die einem Trauerprozess oder dem in der Change-Literatur viel besprochenen „Tal der Tränen“ nicht unähnlich ist.

Tal der Tränen
Veränderungsprozesse als „Tal der Tränen“ (Abbildung: Juliane Wedlich; Quelle: Heidig et al. (2012): Prozesspsychologie. Köln: EHP) darzustellen, ist eine der gängigsten Modellvarianten. In den letzten Jahrzehnten sind solche eher linearen Vorstellungen in die Kritik geraten und zu eher kreis- oder spiralförmigen Modellen erweitert worden, um der oft postulierten Dauerhaftigkeit oder Stetigkeit von Veränderungsprozessen Rechnung zu tragen.
Durch die Einordnung des linearen Phasenmodells der Veränderung in ein Koordinatensystem zwischen "Einvernehmen in der Organisation" und "Innovation" ermöglichen Leão & Hofmann (2009: Fit for Change II. Bonn: managerSeminare, S. 17) eine kreis- oder spiralförmige Modellvorstellung von Veränderungsprozessen.
Durch die Einordnung des linearen Phasenmodells der Veränderung in ein Koordinatensystem zwischen „Einvernehmen in der Organisation“ und „Innovation“ ermöglichen Leão & Hofmann (2009: Fit for Change II. Bonn: managerSeminare, S. 17) eine kreis- oder spiralförmige Modellvorstellung von Veränderungsprozessen. (Abbildung: eigene Darstellung in Anlehnung an die Abbildung a. a. O.)

Die ersten Termine laufen nach dem aktuell gewohnten Muster der Besprechungen in der jeweiligen Organisation. Man sammelt etwa Ideen für einen Weg aus der Krise, tut dies aber „seltsam unbeteiligt“. Es kann durchaus passieren, dass sich Führungskräfte in solchen Ideenrunden intensiv mit ihren Smartphones beschäftigen. Man scheint sich unterschwellig einig, dass man nichts tatsächlich ansprechen will. Wir fassen das organisationstheoretisch als eine späte und leise Form gelernter Inkompetenz (Chris Argyris) auf: Man will nichts mehr, macht aber das gewohnte Spiel noch mit, wenn auch zurückhaltend und beinahe traumtänzerisch langsam und distanziert. Fragt man lange genug und konfrontiert man die Beteiligten mit den eigenen Beobachtungen und Eindrücken, folgt oft ein „Ruck durch das Establishment“, und die konservativen „Bewahrer des Status quo“ treten energisch auf die Bühne, haben einige konkrete Ideen und wollen damit „durchstarten“. Diese Energie beflügelt die Stimmung am Ende dieser ersten Phase.

Die erste Phase verläuft deutlich schneller, wenn die „pragmatische Fraktion“ (das sind diejenigen, die dich das Ende durchaus vorstellen können und die Initiative für den Klärungsprozess ergriffen haben) bereits am Anfang die Möglichkeit des Endes oder der Auflösung als eine Option in den Raum stellt. Dann wird der „konservative Ruck“ relativ schnell dadurch ausgelöst.

Es soll hier nicht der Eindruck entstehen, dass so ein „konservativer Ruck“ nicht zum Erfolg führen kann. Freilich kann er das – gute Ideen und vor allem sich tatsächlich und kontinuierlich engagierende Personen vorausgesetzt. Aber in den meisten Fällen bleibt diese erste Phase der Diskussion, in der es um das „Wiederbeleben“ geht, fruchtlos, eben weil zwar viel diskutiert wird, sich aber kaum jemand konkret dazu entscheidet, die Initiative zu übernehmen.

In der zweiten Phase hält etwas mehr Realismus Einzug. Die beteiligten Führungskräfte beginnen, sich zu fragen, was tatsächlich für eine gelingende Veränderung notwendig wäre. Aus dieser realistischeren Analyse können zwei Arten von Aktivitäten erwachsen – entweder die sich differenzierende Einschätzung verstärkt die Option des Beendens der Organisation, oder, was häufiger vorkommt, es findet sich eine kleine Gruppe von Führungskräften, die verschiedene Dinge ausprobiert. Manchmal sind das die „Konservativen“ und manchmal die „Veränderungsorientierten“ (die ja trotzdem an der Organisation und ihrem Zweck hängen). Diese Phase kann von einigen Wochen bis hin zu mehreren Monaten dauern. Am Ende dieser Aktivitäten steht eine durch Erfahrung gestärkte Einschätzung der Situation.

Kommt man nach einiger Zeit wieder zusammen, findet sich ein deutlich differenzierteres Bild: man weiß sehr wohl um den „guten Kern“ der Organisation, kann die Möglichkeit des Weiterbestehens gut analysieren und dabei vor allem einschätzen, welche Voraussetzungen und Anstrengungen dafür notwendig wären. Oftmals sieht die Runde nun ein, dass man nicht mehr die Kraft oder die Mittel hat, auf die aktuellen Entwicklungen zu reagieren. Man ist nun in eine Phase des Anerkennens der eigenen Grenzen eingetreten, sieht, was gut war oder ist, sieht aber auch, wo es nicht mehr weiter geht. In dieser Phase können die Angehörigen langsam weniger emotional über ihre Situation reden. Es wird deutlich, welche Optionen man hat – was notwendig wäre, um tatsächlich mit einem tragfähigen Konzept weiterzumachen, und was nach realistischer Einschätzung möglich ist. Es ist hilfreich, sich hier viel Zeit in den entsprechenden Workshops zu nehmen. Spätestens in dieser Phase erweisen sich die nach wie vor zu hörenden „Aufrufe zum Durchhalten“ („Wir müssen doch…!“ oder „Wir können doch nicht…!“) als zu wenig konkret. Wenn es die Moderation nun schafft, eben jene Motivation zum Durchhalten und zum Nicht-Aufgeben zu wertschätzen, gleichzeitig aber weiter konkretisierend nachzufragen, verhilft sie den Anwesenden, ihre Sichtweisen zunehmend offener auszutauschen und in den „emotionalen Verarbeitungsprozess“ einzutreten.

In den späteren Phasen dieses „Verarbeitungsprozesses“ finden sich dann oft neue und bisher nicht diskutierte Ideen und Optionen, wie man zwar nicht die Organisation in ihrer gegenwärtigen Gestalt weiterbetreiben, aber vielleicht die Ideen (und ggf. auch Mitarbeiter) der Organisation in kleinerem Maße weiterführen, in eine andere Rechtsform überführen oder in eine befreundete Organisation integrieren könnte. Das entspricht dann der letzten Phase eines Auflösungsprozesses: wenn er gelingt, gibt es Ideen und Optionen, in deren Richtung man die sich auflösende Organisation führt.

Jörg Heidig

Angst als Voraussetzung und Gefahr für Veränderungsprozesse

Wenn es um die Veränderung von Unternehmen geht, ist oft von „Widerständen“ die Rede, etwa wenn sich Mitarbeiter weigern, eine neu eingeführte Software zu benutzen und scheinbar stur an alten Gepflogenheiten festhalten. Veränderungen bedeuten, dass nicht nur Neues gelernt, sondern Althergebrachtes auch verlernt werden muss. Und dies ist schwieriger, als es auf den ersten Blick scheint, denn einmal erfolgreich gelernt, werden Abläufe mit der Zeit zur Routine. Und je älter und eingeübter die Routine ist, desto weniger wird sie in Frage gestellt. So kommt es, dass Mitarbeiter zuweilen sogar an Prozeduren festhalten, die nicht nur überholt, sondern regelrecht kontraproduktiv erscheinen. So paradox es zuweilen anmuten mag, wenn etwa ein hoch bezahlter Ingenieur weiter Fehlerprotokolle zu Papier bringt, um sie dann jeweils zum Ende der Woche unter Druck seines Teamleiters in ein IT-basiertes System zu übertragen und damit deutlich mehr Zeit für die Fehlerprotokollierung aufwendet als vorher – solche Verhaltensweisen haben für den Betreffenden einen Sinn, eine positive Funktion. So kann das Festhalten an alten Routinen etwa Ausdruck eines ausgeprägten Sicherheitsbedürfnisses im Angesicht schnellen Wandels sein.

Damit wird eine der wichtigsten Voraussetzungen für erfolgreichen Wandel angesprochen – ein möglichst ausgeprägtes Sicherheitsgefühl bei den Beteiligten bei gleichzeitig möglichst großem Veränderungsdruck. Auf den ersten Blick erscheint dies paradox, denn Veränderungen erzeugen Unsicherheit. Hier ist gute Führung gefragt, die richtige Verbindung zwischen Veränderungsdynamik und Sicherheitsgefühl herzustellen. Zunächst braucht es (externen) Veränderungsdruck, um überhaupt die Einsicht in die Notwendigkeit zu erzeugen. Ist das Ausmaß des Veränderungsdrucks zu gering bzw. wird zu wenig über Notwendigkeit und Ziele der Veränderungen gesprochen, verharren die Beteiligten in ihren Routinen. Darüber hinaus ist es wichtig, neben den langfristigen Zielen der Veränderung kurz- und mittelfristige Meilensteine zu planen, deren Erreichung dann entsprechend symbolisiert oder gar incentiviert wird. Dies vermittelt den Beteiligten einen Eindruck kontinuierlichen Fortschritts, der angesichts der oft abstrakten und langfristigen Konsolidierungsziele umso wichtiger ist.

Führungskräfte sollten sich bewusst sein, dass Veränderungen eine emotionale Dimension haben, und dass die emotionale Verarbeitung der rationalen Einsicht in die Veränderungsnotwendigkeit nur langsam folgt. Um den Veränderungsprozess günstig zu gestalten, müssen Führungskräfte daher Folgendes beachten:

  1. Der Veränderungsdruck muss groß genug sein. Dies ist transparent zu belegen und zu kommunizieren.
  2. Der Veränderungsdruck allein reicht nicht, sondern muss mit erreichbaren Zielen verbunden werden. Über diese Ziele ist oft, ausführlich und konkret zu sprechen. Es besteht die Gefahr, „den Sieg zu früh zu erklären“ (Kotter). Das Erreichen kurz- und mittelfristiger Teilziele sichert die Kontinuität des Veränderungsprozesses.
  3. Die Beteiligten müssen sich in ausreichendem Maße sicher fühlen, um in der Lage zu sein, neue Vorgehensweisen zu entwickeln und Problemlösungen sehen zu können, ohne Angst zu haben.

Angst ist das zentrale Thema von Veränderung – sie ist gleichsam Voraussetzung (ausgelöst durch den Veränderungsdruck) als auch Gefahr (wenn sie zu groß wird) für den Veränderungsprozess. Führungskräfte haben die Aufgabe, ausführlich über den Veränderungsdruck zu sprechen, mit Hilfe der Ziele Einsicht in die Notwendigkeit zu schaffen und gleichzeitig den Beteiligten genügend Sicherheit zu vermitteln, dass diese überhaupt veränderungsbereit sein können.

Die Rückzugslinien in Veränderungsprozessen

Es ist anzunehmen, dass das verfügbare Wissen über Unternehmensveränderungen der Komplexität solcher Prozesse noch nicht gerecht wird. Zu oft erweist sich der Wandel wesentlich dynamischer, als die gesteuerten Veränderungsimpulsen zugrundeliegenden Modellvorstellungen vorhersagen. Insbesondere die tatsächliche Veränderungsgeschwindigkeit bleibt dabei deutlich unter den Zielsetzungen. Jung (2010) ermöglicht mit einer Erweiterung des Drei-Ebenen-Modells der Organisationskultur nach Schein (2010) ein Verständnis der Dynamik von Veränderungsprozessen, das die eben skizzierte Problematik zwar nicht vollends beantworten, jedoch eine gute Orientierung liefern kann.

Nach Schein (2010) bilden sich, sobald Menschen miteinander kooperieren bzw. Erfahrungen teilen, mit der Zeit bestimmte Muster, indem sich aus erfolgreichen einzelnen Handlungen langsam die zugrunde liegenden Prinzipien herauskristallisieren und zu Regeln verallgemeinern. Diese Regeln stellen fortan die Grundlage dar für das erfolgreiche Funktionieren einer Gruppe oder eines Teams und nehmen die Gestalt von Werten an, die von der Gruppe antsprechend verteidigt werden. Dauert die Existenz der Gruppe – und insbesondere ihr Erfolg – an, werden die Werte immer weniger in Frage gestellt und mit der Zeit zur zunehmend unbewussten (und damit nicht mehr hinterfragbaren) Gewohnheit. Wandel bedeutet in vielen Fällen, dass durch die Veränderung externer Bedingungen diese Grundannahmen und damit das unbewusst gewordene „Erfolgsrezept“ eines Teams oder sogar einer ganzen Belegschaft in Frage gestellt werden, was existentielle Ängste auslösen kann.

das-kulturmodell-nach-edgar-scheinDas Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur nach Schein (2010); Abbildung: eigene Darstellung

Jung (2010) betrachtet dieses Modell unter Verweis auf Beck & Lau (2004) vor dem Hintergrund des Übergangs von der Hochmoderne zur Postmoderne, dessen wesentlichstes Merkmal die Auflösung ehemals fester kategorialer Grenzen sei, was nicht ohne Einfluss auf Organisationsformen bleibe: Seien die Organisationen der Hochmoderne „randscharf“ abgegrenzt und damit die Zugehörigkeiten bspw. zu einem Unternehmen eindeutig definiert (Verträge, Logos etc.) gewesen, so trete heute an die Stelle des kategorialen „entweder oder“ ein „sowohl als auch“. Dementsprechend seien postmoderne Organisationen eher „kernprägnant“ strukturiert, und die Zugehörigkeit werde graduell vom Identitätskern aus bestimmt.

„Es gibt keine feste Grenze, an der die Organisation beginnt bzw. endet. Als Beispiel werden dabei häufig so genannte ‚virtuelle Unternehmen‘ genannt, die keine oder fast keine Festangestellten mehr haben. Sie erfinden sich immer wieder neuals Kooperation von Firmen, Selbständigen und freien Mitarbeitern, die unterschiedliche formale und informelle Beziehungenmiteinander unterhalten. Schwarmintelligenz ersetzt den großen Fisch.
Wenn Rechtsform, Gehaltsliste, Firmenlogo oder Führungsstruktur nicht mehr in der Lage sind, die Organisationsgrenzenrandscharf zu bestimmen, findet eine schrittweise Suche bzw. Rückbesinnung auf den Kern statt, damit Identität und Zugehörigkeit weiterhin einen Orientierungspunkt haben. Das Begriffspaar ‚randscharf-kernprägnant‘ bezeichnet also die Eckpunkte eines Entwicklungskontinuums.“ (Jung, 2010, S. 44)

Schreitet die Entgrenzung fort, ziehen sich Organisationen immer weiter auf ihren Kern zurück, wobei die drei Ebenen der Organisationskultur als „Verteidigungslinien“ fungieren. Je größer der Druck auf die Organisation, desto mehr identifizieren sich die Mitglieder über die geteilten Werte und schließlich über den Kern aus Grundannahmen. Es ist bereits schwierig, an den Werten einer Organisation zu arbeiten. Noch schwerer ist es, an der Veränderung der Grundannahmen zu arbeiten, vor allem weil diese (zunächst) unbewusst sind. Doch auch wenn die Grundannahmen im Zuge des Veränderungsprozesses bewusst werden, bleiben Veränderung langwierig.

entgrenzungshypothese-drei-ebenen-modellDie Verteidigungslinien in Veränderungsprozessen nach Jung (2010); Abbildung: eigene Darstellung

Quellen:
Beck, U.; Lau, C. (Hg.) (2004): Entgrenzung und Entscheidung: Suhrkamp.
Jung, Dirk (2010): Grenzenmanagement und Organisationsentwicklung. In: Organisationsentwicklung 29 (4), S. 41–47.
Schein, Edgar H. (2010): Organizational culture and leadership. 4. Aufl. San Francisco, Calif: Jossey-Bass (The Jossey-Bass business & management series).

Was die Veränderung von Unternehmen für die beteiligten Personen bedeutet

Im Laufe ihrer Entwicklung – während der Kindheit und des Heranwachsens und während der ersten beruflichen Lernprozesse – sind Menschen mit einer Vielzahl von Problemen konfrontiert, die sie lösen müssen. Aus den ersten Versuchen der Problemlösung bilden sich langsam Muster heraus, wie ein Mensch an die ihm gestellten Aufgaben herangeht. Die auf Dauer erfolgreichen Muster – zu denen auch Abwehrmechanismen gehören – festigen sich mit der Zeit und geben der betreffenden Person ein Gefühl von Sicherheit in Bezug auf kommende Herausforderungen. Es liegt in der Natur des Menschen, nicht an jede neue berufliche Situation oder jede neue Beziehung – sei es Freundschaft oder Liebe – auch neu heranzugehen. Vielmehr greift man auf das bereits erlernte Repertoire zurück, wobei sich viele Muster soweit festigen, dass sie nicht mehr in Frage gestellt werden. Aus erfolgreichen Handlungsweisen werden habituierte – und damit weniger bewusste – Handlungsstrategien. Kommt es nun zu einer Situation des Wandels und damit zu neuen Herausforderungen, so werden Menschen zunächst auf ihre geläufigen Handlungsweisen zurückgreifen und diejenigen Aspekte der Herausforderung, die tatsächlich neu sind, ausblenden bzw. vermeiden. Der Reiz solchen Vermeidungsverhaltens liegt in der Reduzierung von Angst, die durch neue Situationen zwangsläufig ausgelöst wird. Widerstände bei Veränderungen haben also eine Schutzfunktion – indem man die vermeintlichen Risiken der Veränderung ausblendet, lebt man angstfreier.

Nun sträuben sich nicht alle Menschen dauerhaft vor allen Veränderungen. Gerade im Hinblick auf die Veränderung von Unternehmensstrukturen und -abläufen ist es daher hilfreich zu analysieren, unter welchen Voraussetzungen es tatsächlich zu individuellen Veränderungen kommen kann, und welche Maßnahmen dazu beitragen, Widerstände in Veränderungsprozessen zu verringern.

Damit Veränderungen überhaupt in den Bereich des Wahrscheinlichen kommen, muss die betreffende Person zunächst einmal ein ausreichendes Maß an Unzufriedenheit verspüren. Untersuchungen belegen, dass durch Stress hervorgerufene negative Affekte einer der häufigsten Anlässe sind, tatsächlich etwas zu ändern. Fortgesetzt negative Emotionen führen zu einer Klärung bzw. Neubewertung der Situation, womit überhaupt erst einmal das Bewusstsein entsteht, dass sich etwas ändern sollte. Damit dies dann auch tatsächlich geschieht, bedarf es allerdings zumeist noch eines auslösenden Ereignisses. Solche Ereignisse bleiben im Moment ihres Geschehens manchmal unbeachtet und werden erst in der Rückschau zu dem Moment, ab dem alles anders wurde – im Sinne des sprichwörtlichen Tropfens, der das Fass zum Überlaufen brachte, weil die Unzufriedenheit genau dann ein Maß erreicht hatte, das tatsächliche Veränderungsbereitschaft bedeutete. Eine zweite Variante auslösender Ereignisse sind sehr persönliche – bspw. bedrohliche – Erlebnisse, etwa ein Unfall oder der Verlust eines nahestehenden Menschen. Die dritte notwendige Voraussetzung ist eine öffentliche Erklärung der Veränderungsabsicht. Solche Willensbekundungen beeinflussen sowohl die veränderungswillige Person selbst als auch die Umgebung. Sollte es tatsächlich soweit kommen, durchlaufen persönliche Veränderungen eine Reihe von Phasen, die einem Trauerprozess ähneln: In der ersten Phase des Schocks ist noch nicht bewusst, dass es überhaupt ein Problem gibt. Es herrschen zunächst vage, unbestimmte Gefühle der Unzufriedenheit vor, die solange verdrängt werden, bis sie zu stark werden. Die späte Schockphase kann von spontanen Gefühlsausbrüchen und Panik gekennzeichnet sein, die dann den Übergang in die zweite Phase markieren, die von Ungläubigkeit und der Suche nach dem Vergangenen, Verlorenen geprägt ist. Auch jetzt wird das Problem selbst noch verleugnet, was von extremen Gefühlszuständen begleitet wird. Gefühlen der Konfusion und Desorientierung folgen Traurigkeit oder sogar Wut. Erst in der dritten Phase werden langsam neue Möglichkeiten erkundet und alte Handlungsmuster in Frage gestellt und abgelegt. Dieser Prozess der Selbstprüfung und der Neubewertung der Situation kann sehr schmerzhaft sein. Zuletzt kommt es in einer vierten Phase zur Herausbildung neuer Denk- und Handlungsmuster und damit zur Bildung einer neuen Identität, die es erlaubt, auf die veränderte Wirklichkeit aktiv, offen und neugierig zuzugehen.

Literatur: Kets de Vries, Manfred F. R. & Balazs, Katharina (2004): Die Psychodynamik des Organisationswandels. In: Mathias Lohmer (Hg.): Psychodynamische Organisationsberatung. Konflikte und Potentiale in Veränderungsprozessen. Zweite, verbesserte Auflage. Stuttgart: Klett-Cotta. S. 161–197.