Wie beeinflusst die Zugehörigkeit zu Gruppen die Kommunikation? Oder: Warum die Sache mit der oft beschworenen kollektiven Intelligenz nur manchmal stimmt. Oder: Warum Minderheiten wichtig sind.

Die Zugehörigkeit zu Gruppen erscheint als ein paradoxes Phänomen: Auf der einen Seite stehen das Zugehörigkeitsmotiv des Individuums und die generelle Verheißung von Gruppen, für bestimmte Bedürfnisse des Individuums zu sorgen. Gruppen gehören zu den urtümlichsten und unabdingbarsten Erscheinungsformen menschlichen Lebens, was insbesondere daran deutlich wird, dass jeder Mensch (a) ständig in Beziehung mit Gruppen steht und (b) die Einstellungen dieser Gruppen ihm gegenüber – zumeist mehr unbewusst als bewusst – einschätzt. Andererseits weisen Gruppen ein starkes Eigenleben auf, was sich dadurch äußert, dass Gruppen vor allem dazu tendieren, sich selbst zu erhalten. Diese Selbsterhaltung geht allerdings zu Lasten der individuellen Bedürfnisse der Gruppenmitglieder. Insofern stehen individuelle Interessen (Zugehörigkeit, Bedürfnisbefriedigung) und Gruppenbelange (möglichst spannungsfreier Selbsterhalt, Vermeidung von Veränderungen) im Gegensatz zueinander. Es ist das Wesen von Gruppen, einige Bedürfnisse zu befriedigen und andere nicht, worin der spezifisch „konservative“ Charakter des Phänomens Gruppe liegt. Der kollektiv normierende und das Individuum zur Anpassung zwingende Charakter wird besonders am Begriff der Gruppenmentalität deutlich. Demnach verhindern Gruppen das differenzierte Denken einzelner Personen (und damit auch das Lernen von Individuen aus den Beziehungen zur Gruppe) durch eine spezifische Form anonymen Drucks. Manche Äußerungen können offen vorgebracht werden, andere werden verdeckt geäußert. Es entstehen plötzlich Stimmungen und Verhaltensweisen, die nicht direkt einzelnen Personen zugeordnet werden können. Auf dieser anonymen Ebene der Gruppenmentalität findet die Selbsterhaltung von Gruppen statt: Das Denken des Einzelnen tritt hinter das genormte Denken der „Gruppe als Ganzes“ zurück. Dabei ist die Akzeptanz der Gruppenmentalität durch das Individuum impliziter Natur – man trägt ja anonym und großteils unbewusst zur Gruppenmentalität bei. Explizit danach gefragt, werden Menschen meist behaupten, die Gruppe habe keinen oder allenfalls einen sehr geringen Einfluss auf ihr Denken. (Vgl. Bion 2001, S. 31ff.; Lazar 2004, S. 48ff.)

Gruppen können als menschheitsgeschichtlich sehr alte Formen der Daseinsvorsorge verstanden werden. Kommen Menschen zu einer Gruppe oder einem Team zusammen, bilden sich sehr schnell (oft unausgesprochene) Gruppenregeln. Die Belange der Gruppe werden wichtiger als die des einzelnen Gruppenmitglieds. Praktisch bedeutet das, dass Gruppen die Aktivitäten Einzelner nur dann belohnen, wenn sie der Gruppe als Ganzer nutzen. Die Bedürfnisse nach Wertschätzung und Status der einzelnen Gruppenmitglieder werden also nur dann befriedigt, wenn diese sich der Gruppenmentalität fügen, was auf Dauer zu einer – psychologisch gesprochen – Verengung des Fokus der Gruppe führen kann. Praktisch heißt das, dass in Gruppen nicht mehr alles sagbar ist, sondern sich eine unbewusste Selbstzensur der Gruppenmitglieder entwickelt. Damit sind eine Reihe von die Vielfalt der verfügbaren Informationen und zum Ausdruck gebrachten Meinungen einschränkenden Effekten verbunden, deren bekanntester das so genannte „Gruppendenken“ ist.

Falls Sie ein Team übernehmen, dass Ihnen, aus welchen Gründen auch immer, zunächst feindlich gegenübersteht, werden Sie diesen Gruppendruck zunächst als Widerstand zu spüren bekommen. Mit Widerstand können Sie dann nicht anders umgehen, als ihn zu akzeptieren. Oberhandtechniken oder Drohungen würden das Problem nur verschärfen. Die betreffenden Menschen sind dann durch Fragen und Dialog langsam in einen Veränderungs- und Erkenntnisprozess zu ziehen. Das kann zunächst dauern. Andererseits führt es in der Regel zu einer Verstärkung der Ablehnung, wenn man versucht, dem Widerstand mit eigenen Argumenten entgegenzutreten (etwa: „Was Sie da sagen, ist ein Gerücht. Das stimmt nicht. Es ist so und so.“; besser funktioniert: „Ich verstehe Ihre Bedenken, und auch wenn nicht alles ganz genau stimmen mag, was Sie gesagt haben, möchte ich Sie einladen, sich selbst ein Bild zu machen.“). Die beste Strategie, die starre Homogenität von Gruppenmeinungen zu verändern, ist das gezielte Erfragen und Fördern von Minderheitenmeinungen. Wenn Sie Beobachtungen anstellen und fragen, werden Sie bemerken, dass die Landschaft in einem keineswegs so homogen ist, wie es Ihnen zunächst vorgekommen sein mag. Ein Rat an Teamleiter: Kümmern Sie sich um Minderheiten! Sie sichern die Meinungsvielfalt – auch wenn die Minderheitenmeinung in der Sache sogar „falsch“ sein sollte. Psychologische Experimente haben eindrucksvoll gezeigt, dass die allermeisten Menschen – wir reden von rund 90 Prozent – vor anonymem Gruppendruck kapitulieren. Gibt es aber bereits eine Minderheit, steigt die Wahrscheinlichkeit enorm, dass Einzelne eine von der Gruppenmeinung abweichende Sicht vortragen. Wichtig dabei ist nur die Existenz einer Minderheit, unabhängig davon, wie objektiv kompetent oder inkompetent (bis hin zu offensichtlich falsch) der Standpunkt der Minderheit ist. Schließen Sie also Bündnisse mit denjenigen, die offen für Veränderungen sind, aber auch mit allen anderen, die nach „Minderheit“ aussehen. Das hilft Ihnen, im Bedarfsfall den Lernprozess schneller voranzubringen. Ein großer Teil der praktischen Arbeit in Teamentwicklungen besteht im (Wieder-)Herstellen von Meinungsvielfalt und im Ermutigen von Minderheiten. Für die betroffenen Akteure ist es eine harte Erfahrung – für die Personen mit abweichenden Meinungen ist es alles andere als einfach, angefeindet zu werden, und für die Gruppenmitglieder ist es schmerzhaft, die Erfahrung zu machen, dass sie die Anonymität und Sicherheit der Gruppe einer wirklich offenen Suche nach Lösungen vorziehen. Schaffen die Beteiligten diese Hürde, finden sie fortan zu besseren Entscheidungen und können aus Erfahrungen lernen.

Lesen Sie zu Fragen der Teamführung und -entwicklung auch diesen Beitrag: Harmonie versus Klarheit.

Warum geht es bei Kommunikation nicht nur um die Sache an sich, sondern auch und vor allem um Selbstschutz?

Um zu verstehen, warum Selbstschutz eines der grundlegenden Merkmale menschlicher Kommunikation ist, gestatten Sie uns einige kleine Ausflüge.

Überall, wo Menschen miteinander kommunizieren, gibt es spezifische „Verteidigungsmechanismen“, die in der Regel zu Problemen in der Kommunikation und – nach vielfachen frustrierenden Erfahrungen – fast zwingend zu strategischer Kommunikation führen. Die strategische Kommunikation soll hier nicht diskreditiert werden, wird sie jedoch von der „manipulierten“ Seite bemerkt, führt dies gegebenenfalls zu noch mehr Ablenkungsmanövern und noch mehr verdeckter Kommunikation auf der Gegenseite und damit wiederum auch auf unserer Seite. Daraus kann schnell ein eskalierender Teufelskreis werden. Doch dazu später noch einmal ausführlicher. Wie gesagt: Gestatten Sie uns hier zunächst einige kleine Ausflüge, die klare Sicht am Ende lohnt sich.

Am Anfang ist der Mensch, was er bekommt (Winterhoff 2008). Am Anfang sind also nur Bedürfnisse, und der Mensch verfügt zunächst über keinerlei „Gewahr-Sein“ seiner selbst oder gar anderer Personen im Sinne dessen, was als Bewusstsein bezeichnet wird. Wenn dies zutrifft, dann wird deutlich, warum die ersten – vollständig vorsprachlichen und deshalb rational überhaupt nicht zugänglichen – Erfahrungen so prägend sind. Wenn der Mensch sein Bedürfnis ist, dann sind sein ganzes Sein und seine gesamten Erfahrungen zunächst von der Befriedigung seiner Bedürfnisse abhängig. Bei Nichtbefriedigung hingegen entstehen Ängste von existentiellem Ausmaß. Es kann wohl als eine der Urformen von Angst angesehen werden, wenn ein Säugling Hunger hat und nichts bekommt. Dies ist eine Erfahrung, gegen die Kinder noch keine Schutzmechanismen haben. Diesen ursprünglichen Zustand hat Melanie Klein den paranoid-schizoiden Modus genannt. Diese Bezeichnung ist hier nicht mit den gleichnamigen Störungsbegriffen zu verwechseln. Vielmehr meint Klein damit die Verletzbarkeit der seelischen Entwicklung durch zu wenige positive bzw. zu viele negative Erfahrungen. Alle Erfahrung in dieser Phase ist vorsprachlich, und das Kind verfügt noch über keinerlei Konzept davon, dass die Mutter eine andere Person ist. Das Kind ist „allein auf der Welt“, das heißt, das Bedürfnis des Kindes bzw. dessen Befriedigung oder Nicht-Befriedigung entspricht der Welt des Kindes. Das Kind ist also psychisch in gewisser Weise auf sich alleine gestellt, ist sich dessen allerdings nicht gewahr, denn es hat noch keine kognitive Instanz, die all dies regeln könnte. Das Kind erfährt die Welt auf einem Spektrum zwischen der Befriedigung von Bedürfnissen und existentiellen Bedrohungen. Durch den Kontakt mit der als bedrohlich erlebten Welt treten erste psychische Differenzierungen auf. Indem die Psyche versucht, mit den Bedrohungen umzugehen bzw. sie zu kontrollieren, entwickelt sich aus einem Teil des Es eine zweite Instanz. Das Ich tritt fortan als Mittler zwischen den Bedürfnissen des Kindes und der Umwelt auf. Die Herausbildung des Ichs bildet auch die Voraussetzung für die Konzeptualisierung des Selbst und des Anderen, also die Erfahrung, dass die Mutter eine andere Person ist als das Kind selbst, und dass sie die Bedürfnisse des Kindes manchmal befriedigt und manchmal nicht.

Wenn (a) sich die Instanz des Ichs langsam vom Es differenziert und das Kind die Grundlagen des Verständnisses verschiedener Personen entwickelt, und wenn (b) während der ersten Phase (paranoid-schizoider Grundmodus) genügend positive Erfahrungen gesammelt wurden, dann besteht die Chance für einen weiteren wichtigen Entwicklungsschritt. Dieser Schritt besteht darin, die Ambivalenz der Erfahrungen mit der Mutter zu bewältigen. Mal ist die Mutter anwesend und damit die Quelle von Nähe und Bedürfnisbefriedigung. Mal ist sie abwesend und dadurch furchteinflößende Auslöserin existentieller Bedrohungen. Beide Erfahrungen müssen in ein und derselben Person verortet werden. Wenn diese Herausforderung gelingt, ist der Grundstein für das gelegt, was als Frustrationstoleranz bezeichnet wird – eine der zentralen Funktionen des Ichs als der psychischen Instanz, die zwischen den menschlichen Bedürfnissen und der Außenwelt vermittelt. Melanie Klein hat diese Entwicklungsstufe den depressiven Modus genannt und damit die Fähigkeit zur Integration äußerst ambivalenter Erfahrungen (sowohl positiver als auch negativer Erlebnisse) in dasselbe Konzept (die Person der Mutter) bezeichnet. Das Adjektiv „depressiv“ hat hier wiederum nichts mit dem gleichnamigen Störungsbild zu tun.

Das psychische Geschehen während des ersten und zum Teil auch des zweiten Lebensjahres verläuft vollständig vorsprachlich. Geschehen in dieser Zeit psychische Verletzungen, so wiegen diese besonders schwer, denn sie betreffen die psychische Entwicklung in ihrer grundlegenden Phase und sind später mit sprachlichen Mitteln kaum bearbeitbar.

Aus den bisherigen Darstellungen wird deutlich, wie wichtig ausreichend positive Erfahrungen eines Kindes während der ersten Lebensjahre sind. Allerdings – und dies wird oft weniger betont – ist die Erfahrung der eigenen Grenzen ebenfalls von elementarer Bedeutung für die Entwicklung. Die Welt des Kindes entspricht, wie wir gesehen haben, am Anfang mehr oder minder seinen Bedürfnissen – das Kind ist, was es bekommt. In dieser Zeit werden die ersten Grundlagen für eine psychische Differenzierung gelegt, die in die Herausbildung des Ichs als zweite psychische Instanz neben dem Es mündet. Ein anderer psychoanalytischer Begriff für die Selbstbezogenheit insbesondere des ersten Lebensjahres ist der des primären Narzissmus‘. Der primäre Narzissmus bezeichnet die zwangsläufige Auf-sich-selbst-Geworfenheit des Kindes in den frühen Entwicklungsstadien – das Kind ist gleichsam seine Welt, weil es noch über keine psychischen Differenzierungen verfügt, die zwischen sich und anderen bzw. der äußeren Welt unterscheiden könnten. Wenn nun ausreichend positive Erfahrungen möglich sind, verläuft die Entwicklung ohne Beeinträchtigungen, möchte man meinen. Doch dem ist nicht immer so, wie Michael Winterhoff (2008) eindrucksvoll darstellt. Über die positiven Grunderfahrungen hinaus sind auch Grenzerfahrungen für eine gelingende psychische Entwicklung notwendig. Werden diese Grenzerfahrungen im Sinne allgemein gültiger Regeln bzw. dessen, was ein Kind nicht darf, nicht gemacht, verbleibt das Kind im Zustand des primären Narzissmus. Dies äußert sich, indem andere Menschen nicht als eigenständige Wesen, sondern als Teil der eigenen Welt betrachtet werden. Ursache dafür ist der fehlende Entwicklungsschritt, über die Integration von ambivalenten Erfahrungen – zunächst mit der Mutter und dann mit anderen Menschen – Frustrationstoleranz zu erlernen. Werden dem Kind keine Grenzen gesetzt, kann es keine oder zu wenige der besagten ambivalenten Erfahrungen machen, und die Integration der Ambivalenz in ein Konzept („Die Mutter ist manchmal da, dann ist alles gut. Aber manchmal ist sie auch nicht da, das ist zwar nicht gut, aber es ist trotzdem dieselbe Person, die mich liebt und die ich liebe.“) kann nicht erreicht werden. Nach Winterhoff (2008) kann solche eine fehlgehende Entwicklung in die Unfähigkeit, andere Menschen als selbstständige, gleichberechtigte Wesen zu behandeln, münden. Andere Personen werden dann behandelt, als seien sie Teil der eigenen Welt. Eine Tendenz zur Unfähigkeit sich unterzuordnen und ein gering ausgeprägtes Durchhaltevermögen aufgrund fehlender Frustrationstoleranz sind dann entsprechende Folgen.

Das Beispiel des Verbleibens im primären Narzissmus verweist auf einen weiteren wichtigen psychischen Entwicklungsschritt. Der zunehmende Kontakt mit der Umwelt führt immer wieder zu Konflikten zwischen den Impulsen des Es und dem, was die Umwelt erlaubt. Die Erfahrungen mit diesen Konflikten führen mit der Zeit (etwa zwischen dem zweiten und dritten Lebensjahr) zu einer weiteren Differenzierung des psychischen Apparats. Das Über-Ich geht als die Instanz der Regeln und Verbote, der Moral und der gesellschaftlichen Normen aus dem Ich hervor. Nach der Vorstellung Freuds übt das Über-Ich dauernd Druck auf das Ich aus, um das Es unter Kontrolle zu halten.

Das Es löst nach der psychoanalytischen Vorstellung mehr oder minder dauernd Konflikte aus, und zwar in zweierlei Hinsicht. Zunächst richten sich die Impulse auf die Umwelt, und das Ich hat als Anpassungsinstanz die Aufgabe, zwischen den Impulsen des Es und der – ggf. bedrohlichen – Umwelt zu „vermitteln“. Dabei bringt das Ich zunächst eine weitere psychische Instanz hervor, die dem Ich bei der Anpassungsleistung mit Regeln und Normen behilflich ist: Im Über-Ich werden die normierenden Einflüsse von Eltern, Erziehern und Gesellschaft wirksam. Dem Ich obliegt nun die immense Aufgabe, die Bedrohungen der Umwelt, die Impulse des Es und den Druck des Über-Ichs zu integrieren. Zum Umgang mit diesen in ihrem Ausmaß angstauslösenden Impulsen bzw. zur Reduktion des durch die Gegensätzlichkeit der Anforderungen entstehenden Drucks entwickelt das Ich Abwehrmechanismen, die verhindern, dass das ganze ambivalente Ausmaß der Impulse bewusst wird. Abwehrmechanismen sind demnach im positiven Sinne als Anpassungen an die Realität zu verstehen. So macht ein Kind bspw. mehrfach die Erfahrung der Ablehnung und wird daraufhin schrittweise Mechanismen entwickeln, sich fortan anders zu verhalten. Der wohl bekannteste Abwehrmechanismus ist die Verdrängung – „was zu große Angst auslöst, findet fortan nicht mehr statt“, zumindest nicht bewusst. Das bezieht sich sowohl auf furchterregende Faktoren der Realität, indem angstauslösende Elemente gleichsam aus dem bewussten Abbild der Wirklichkeit entfernt und ins Unbewusste verdrängt werden, als auch auf diejenigen Impulse des Es, die zu starken Konflikten führen – etwa indem das Ich lernt, den Impuls zu verdrängen, die Mutter zu hassen, um wieder Zuneigung zu erfahren.

Verdrängung: Auf der Grundlage unangenehmer oder sogar schmerzhafter Erfahrungen lernt ein Mensch, Vorstellungen, die entweder mit einem bestimmten, in der betreffenden Situation nicht auslebbaren Bedürfnis verbunden sind oder die mit moralischen Maßgaben in Konflikt stehen, ins Unbewusste zu verdrängen. Da die Vorstellungen und Impulse dadurch jedoch nicht einfach verschwinden, ist immer ein gewisser Aufwand an psychischer Energie notwendig, die Verdrängung aufrecht zu erhalten.

Projektion: Der Abwehrmechanismus der Projektion bewirkt, dass eine Person Empfindungen und Wünsche, die sie an sich selbst unerträglich findet, zunächst leugnet. Bis hierher ähnelt der Vorgang der Verdrängung. Das Spezifische an der Projektion ist, dass die (im Unbewussten wirksam bleibenden) Gefühle und Impulse unbewusst einer anderen Person zugeschrieben werden. Beinahe klassische Beispiele sind besonders dominante Menschen, die ihre eigene Aggressivität leugnen und dafür andere Menschen als besonders dominant und aggressiv kritisieren. Den Mechanismus der Projektion gibt es auch in umgekehrter Richtung (Introjektion), indem sich eine Person, um bestimmte Situationen zu bewältigen, Gefühle und Verhaltensweisen anderer Personen in sich hineinprojiziert und so empfindet und handelt, wie die andere Person vermeintlich empfunden und gehandelt hätte.

Sublimierung: Manche Impulse können aus moralischen (ethische Verbote, gesellschaftliche Normen oder Traditionen) oder sozialen (bspw. wenn Ablehnung oder gar Ausschluss drohen) Gründen nicht ausgelebt werden. Gibt man diesen Impulsen hingegen ein sozial akzeptiertes Ziel, wird es möglich, diesen Wünschen dennoch nachzugeben – bspw. in dem man sie mit einer beruflichen Rolle „umhüllt“. Die klassische Variante: Sadismus „läßt sich zum Beispiel in Berufen wie Metzger, Chirurg oder Polizist abreagieren“ (Mucchielli 1980, S. 14).

Verschiebung: Manche Impulse können gegenüber bestimmten „Objekten“ – zumeist Personen, es kann sich aber auch um Institutionen oder Gruppen oder Objekte aus anderen Kategorien handeln – nicht realisiert werden – ggf. weil dies nachteilige Konsequenzen für die betreffende Person hätte. Die mit dem betreffenden Objekt verbundenen Affekte und Handlungsimpulse werden von diesem Objekt gelöst und auf ein anderes übertragen. So kann es bspw. sein, dass ein Mitarbeiter wütend über einen Kollegen ist. Der betreffende Kollege wird aber vom Team sehr geschätzt. Ihn anzugreifen hätte also ggf. negative Auswirkungen auf den Stand des Mitarbeiters. Dieser nun „verschiebt“ seine Wut auf einen anderen Kollegen, den zu beschuldigen im Kreis der Kollegen ohne Gefahr für den eigenen Status möglich ist. Diese Person dient nun als Sündenbock. Der Abwehrmechanismus der Verschiebung funktioniert nicht nur mit aggressiven Affekten, sondern auch mit Angst, etwa indem die Angst vor einem Vorgesetzten auf eine andere Person oder die Angst vor einem Familienmitglied auf eine bestimmte Klasse von Objekten (bspw. alle Tiere, die ein Fell haben) übertragen wird. Ist die Angstübertragung besonders manifest, spricht man auch von „phobischer Fixierung“.

Von erfolgreicher Problemlösung zu unbewussten Handlungsmustern

Im Laufe ihrer Entwicklung – während der Kindheit und des Heranwachsens und während der ersten beruflichen Lernprozesse – sind Menschen mit einer Vielzahl von Problemen konfrontiert, die sie lösen müssen. Aus den ersten Versuchen der Problemlösung bilden sich langsam Muster heraus, wie ein Mensch an die ihm gestellten Aufgaben herangeht. Die erfolgreichen Muster – zu denen auch Abwehrmechanismen gehören – festigen sich mit der Zeit und geben der betreffenden Person ein Gefühl von Sicherheit in Bezug auf kommende Herausforderungen. Es liegt in der Natur des Menschen, nicht an jede neue berufliche Situation oder jede neue Beziehung – sei es Freundschaft oder Liebe – auch neu heranzugehen. Vielmehr greift man auf das bereits erlernte Repertoire an Handlungsstrategien zurück. Vieles in diesem Repertoire festigt sich mit den Jahren soweit, dass es nicht mehr in Frage gestellt wird. Aus erfolgreichen Handlungsstrategien werden habituierte (= zur Gewohnheit gewordene und damit weniger bewusste) Handlungsstrategien. Kommt es nun zu einer Situation des Wandels und damit zu neuen Herausforderungen, so werden Menschen zunächst auf ihre geläufigen Handlungsweisen zurückgreifen und diejenigen Aspekte der Herausforderung, die tatsächlich neu sind, ausblenden bzw. vermeiden. Der Anreiz für ein derartiges Vermeidungsverhalten liegt in der Reduzierung von Angst, die durch neue Situationen zwangsläufig ausgelöst wird. Widerstände bei Veränderungen haben also eine Schutzfunktion – indem man die vermeintlichen Risiken der Veränderung ausblendet, lebt man angstfreier.

Es hilft nichts, über gute Kommunikation zu reden, gute Kommunikation muss man machen.

Fangen wir mit einer – vielleicht drastischen – Behauptung an: In vielen Kommunikationsseminaren, Führungskräftetrainings und so weiter geht es nicht wirklich um die eigene Kommunikation, sondern wird bestenfalls Schattenboxen betrieben. Es werden zwar Übungen gemacht und mitunter recht schlaue Analysen angestellt, aber oft geht es gar nicht um die tatsächlich stattfindende Kommunikation, sondern es wird über Kommunikation geredet. Aber wo ist da der Unterschied? Was ist hier der Punkt?

Kommunikation hat, etwas platt gesagt, einen mindestens doppelten Boden: Wir sagen nur sehr selten, was wir tatsächlich denken. Stattdessen „umschiffen“ wir im Gespräch alle möglichen – angenommenen – Klippen. Um „angenommene Klippen“ handelt es sich deshalb, weil wir die Handlungen unseres Gegenübers interpretieren – wir verleihen dem Gesagten eine Bedeutung, indem wir die Bedeutung unterstellen; in der Regel prüfen wir unsere Unterstellungen dann aber nicht, sondern handeln/reagieren auf der Grundlage unserer unterstellten Annahmen. Als dann gestalten wir unsere Äußerungen so, dass sie einigermaßen selbstwertdienlich bleiben. Wir schützen uns beim Sprechen, indem wir so reden, dass unser Gegenüber dasjenige Bild bestätigt, welches wir von uns selbst haben – oder im problematischeren Fall: gern hätten.

Was würde auch passieren, wenn wir vollends ehrlich wären? Wenn wir alle Gedanken äußerten? Wir würden uns gegenseitig weit stärker verletzen, als wir es ohnehin schon tun; es gäbe mehr Eskalationen und Konflikte. In diesem Sinne scheint die Zurückhaltung mancher Gedanken eine zivilisatorische Errungenschaft.

Chris Argyris hat die Eigenheiten dieser Errungenschaft eingehend untersucht und festgestellt, dass Menschen in der Regel gute und nachvollziehbare Handlungsgründe angeben („espoused theories“), tatsächlich aber nur zwei grundlegende handlungsleitende Annahmen zur Anwendung kommen („theories-in-use“). Wobei sich die angegebenen von den tatsächlich verwendeten Handlungsgründen maßgeblich unterscheiden. Die angegebenen Gründe sind recht vielfältig, individuell und oft sozial erwünscht. Die tatsächlich verwendeten Handlungsgründe dienen hingegen dem Selbstschutz und sind kaum oder nicht bewusst. Das Schutzbedürfnis ist dabei so stark ausgeprägt, dass wir im Prinzip auf unseren eigenen Positionen verharren und versuchen, die jeweils andere Seite zu manipulieren.

Es gibt nach Argyris wie gesagt zwei solcher „theories-in-use“:

Variante 1: Es geht um Gewinnen oder Verlieren. Das wird aber nicht zugegeben, sondern man betont die Bedeutung der Sachebene. Man ermahnt sich gegenseitig, sachlich zu bleiben und ist sich quasi „im Streit einig“. Niemand verlässt seinen Standpunkt; der Streit ist stabil. Motto: „Wir greifen uns gegenseitig an, um unsere Positionen nicht wirklich verlassen zu müssen.“ Ergebnis sind die in vielen Organisationen nur zu bekannten, immer wieder neu vertagten, kaum zu Ergebnissen führenden Besprechungsmarathons.

Variante 2: Man vermeidet Konflikte, spricht sich aus, betont die Rolle von Gefühlen, bleibt dann aber stehen und tritt sich nicht zu nahe. Es bleibt quasi bei der – durchaus offenen – Aussprache, indem man in einem falsch verstandenen „Harmonieideal“ verharrt. Man spricht aus, trägt aber nicht aus.

Kurz gefasst: Wenn wir sagen, warum wir etwas tun, finden wir viele schöne Worte. Die tatsächlichen Handlungsgründe laufen jedoch auf Selbstschutz hinaus. Wir kommunizieren so, dass wir möglichst angstfrei und sicher durch die Welt kommen. Die wichtigste Einflussgröße bei der Kommunikation ist dementsprechend die Sicherung der eigenen „sozialen Flughöhe“ (soziologisch: Status; psychologisch: Selbstwert). Einmal nicht recht zu haben oder die Ambivalenz der Sichtweisen in einem Team zu ertragen macht unsicher. Wir hätten es aber gern sicherer, angstfreier, weniger vieldeutig und ambivalent.

Und so kommt es, dass wir uns bei der Thematisierung von Kommunikation recht gern über gute Kommunikation unterhalten, gute Kommunikation aber nicht wirklich realisieren, denn dies würde ja bedeuten, dass wir uns – zumindest für die Zeit der Thematisierung – mit den tatsächlichen Sichtweisen der jeweils anderen Seite auseinandersetzen müssten, was aber unangenehm ist und unsicher macht.

Diese Worte sollen nicht etwa als Votum für durchgängig größtmögliche Offenheit verstanden werden. Es ist in der Regel gut und ausreichend, wie wir kommunizieren. Wollen wir aber etwas lernen – als einzelne Person oder als Team gleichermaßen – müssen Bühne und tatsächliches Geschehen für kurze Zeit auf eine Ebene gebracht werden, müssen die tatsächlichen Gedanken hinter der Fassade aussprechbar werden, damit sich die tatsächlich handlungsleitenden Theorien ändern.

Deshalb ist es in der Regel sinnlos, von guter Kommunikation zu reden. Man stelle sich vor, wie viel Geld ausgegeben wird für die Erarbeitung von Leitbildern, Kommunikationsregeln und ähnlichem. Man stelle sich zudem all jene Situationen vor, in denen Manager behaupten: „Wir müssen zu einer neuen Kommunikationskultur finden!“ Durch die „Behauptung“ einer „irgendwie besseren“ Kultur ändert sich nichts. Kultur ist der Besitz einer Gruppe (Edgar Schein) im Sinne einer Art kollektiv geteilter Handlungsmuster oder Gewohnheiten. Solche Handlungsmuster ändert man, indem man ihnen etwas in den Weg stellt, sie im konkreten Handlungsprozess verändert, indem man also etwas anders macht. Selbst. Persönlich. In der konkreten Interaktion mit anderen. Regeln ergeben sich aus den Mustern des Prozesses. Und wenn man Regeln (von oben, von außen…) implementieren will, nutzt es wenig, die Regeln an die Wand zu schreiben. Man muss sie im Geschehen anwenden, bis sie zu (neuen) Handlungsmustern führen. Tragfähige Beziehungen, Reflexion, Experimentieren und Nachfragen helfen dabei (Amy Edmondson). Die Behauptung allein bringt nichts und Belehrungen sorgen in der Regel nicht für gute Laune. Man muss im Prozess etwas ändern, etwa indem man etwas probiert oder im Prozess Fragen stellt, reflektiert usw.

Im Prinzip geht es darum, dass die Beteiligten lernen, jenseits der eigenen Positionen neue Informationen zuzulassen und die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, mit der Anwesenheit anderer Meinungen leben zu lernen, ohne endlos zu diskutieren oder jegliche Diskussion im besagten „Konsensideal“ zu ertränken. Mehr Informationen (Chris Argyris) und das Ertragen von Unsicherheit (Wilfred Bion) sind die Voraussetzung für die Beweglichkeit der Positionen aufeinander zu. Selbstschutz führt in der Kommunikation oft nur zur Erstarrung der Positionen und entsprechend zum Ruf nach strategischer Kommunikation bzw. zum Wunsch, die besseren manipulativen Waffen oder/und mehr Macht zu besitzen.

Was das praktisch bedeutet, möchten wir abschließend an einem Beispiel darstellen: Eine junge Absolventin des Studiengangs Business Ethics beginnt, in einem mittelständischen Unternehmen als CSR-Beauftragte zu arbeiten. Sie freut sich auf ihre Aufgabe, zumal sie die Gelegenheit hat, die CSR-Konzeption von Grund auf zu erarbeiten. Der Unternehmensleitung und den Gesellschaftern wird das Thema CSR zunehmend wichtiger, allerdings haben größere Teile der mittleren Führungskräfte bisher kaum etwas von „Corporate Social Responsibility“ gehört. Dementsprechend stößt die Absolventin auf eine Gemengelage aus explizitem Rückhalt („Das Thema ist für uns sehr wichtig. Ich unterstütze Sie da. Kommen Sie ruhig auf mich zu.“), wohlwollender Neutralität („Legen Sie mal los. Sie sind ja einschlägig qualifiziert. Ich vertraue Ihnen da und bin gespannt, was Sie da für uns erarbeiten.“), Unverständnis („Ich weiß gar nicht was das sein soll. Erklären Sie mir das mal bitte am praktischen Beispiel.“) und Ablehnung („Wieder so ein neumodischer Begriff, der den Chefs ganz wichtig ist. Solche Sachen kommen und gehen auch wieder. Schauen wir mal. Schwimmen lernt man am besten, wenn man ins kalte Wasser geworfen wird. Viel Spaß!“). Unseres Erachtens wäre es nun ein Fehler, sich zu sehr auf Unverständnis und Ablehnung bzw. die entsprechenden Personen zu konzentrieren. Das führte automatisch in eine Art „Rechtfertigungsmodus“. Besser wäre es, konkretisierende Nachfragen zu stellen, die Interesse signalisieren. In der Akzeptanz der anderslautenden Meinung, des Zweifels und sogar der Ablehnung liegt der Schlüssel dafür, dass sich das Gegenüber öffnet. Entsteht dann – langsam – eine respektvolle Arbeitsbeziehung zwischen den Beteiligten, werden auch „thematische Erweiterungen“ über das bisher Akzeptierte hinaus und sogar Konfrontationen möglich. Was unter keinen Umständen hilft, ist der „Belehrungsmodus“, sprich: den Zweiflern zu erklären, was CSR sei und warum es gebraucht werde. Die größte Herausforderung für die Absolventin bleibt vermutlich, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, wenn „ihr“ Thema auf Skepsis oder gar Ablehnung stößt. Die Kunst besteht darin, solche Reaktionen nicht persönlich zu nehmen und die in solchen Fällen dringend benötigte Mischung aus Hartnäckigkeit und guter Laune zu behalten. Eine negative emotionale Reaktion führt zu Selbstschutz und damit wahrscheinlich zu Rechtfertigung. Die eigenen Gedanken lauten dann womöglich: „Was habe ich falsch gemacht?“ „Warum sehen die Leute das nicht ein?“ „Wie kann ich besser überzeugen?“ Solche Gedanken erhöhen den Druck, den man sich selbst macht und führen – beinahe zwingend – zu wenig hilfreichen Diskussionen. Was an solchen Stellen hilft, sind an sich selbst gerichtete Fragen wie: „Was weiß ich ggf. noch nicht und welche Fragen könnte ich stellen?“ oder „Welche Optionen habe ich?“ oder „Was will mein Gegenüber wirklich, und wie könnte ich ggf. anders als bisher über mein Gegenüber denken?“

Jörg Heidig

Methoden der Teamentwicklung: um was geht es essentiell?

Im Grunde kann man bei der Durchführung von Teamentwicklungen zwei Arten unterscheiden. Zum einen gibt es da die „Teamentwicklung als Intervention“, etwa wenn es schon länger Konflikte gibt, oder die Umwelt Konflikte langsam bemerkt oder gar durch Konflikte in Mitleidenschaft gezogen wird. Zum anderen gibt es die „prophylaktische Teamentwicklung“, die regelmäßig ohne konkreten Anlass durchgeführt wird, und die vor allem der Reflexion dient. Letztere Variante ist eher selten, aber wenn sie zum Einsatz kommt und sich die Effekte sogar über Jahre hinweg entfalten können, dann hat sie in der Regel eine deutlich spürbare positive Wirkung auf die Klarheit der Rollen im Team, das Ausmaß der gegenseitigen Unterstützung, das Teamklima allgemein und nicht zuletzt die Bereitschaft, Störungen anzusprechen.

Denn eines bleibt festzuhalten: Störungen, also zumeist Konflikte, gibt es sowieso. Die Frage ist nur, wie Team und Leitung damit umgehen.

 

Der Prozess, durch den sich Gruppen oder Teams bilden

Jenseits aller Phasenmodelle der Entwicklung von Gruppen oder Teams über die Zeit hinweg sind es insbesondere zwei Phasen, die Gruppen in ihrer Entwicklung durchlaufen. Hilfreicher finde ich es, wenn man anstelle von Phasen besser von „Zuständen“ redet, die eine Gruppe annehmen und zwischen denen eine Gruppe oszillieren kann. Doch bevor wir zu den beiden Zuständen kommen, sei hier zunächst erläutert, wie sich Gruppen oder Teams bilden. Unabhängig davon, ob sich eine Gruppe freiwillig zusammenfindet oder durch eine Entscheidung Dritter zusammengesetzt wird, ist der Prozess der Gruppen- oder Teambildung – also der Prozess, in dessen Rahmen sich die definitorischen Eigenschaften von Gruppen oder Teams herausbilden (Kohäsion, Interdependenz, Ziele etc.) – essentiell gleich.

Angenommen, die Mitglieder eines neuen Teams kennen sich noch nicht. Das Team trifft sich zum allerersten Mal. Die Leiterin des neuen Teams hat vielleicht für eine lockere Atmosphäre gesorgt – man kann bei einem Kaffee oder einem anderen Getränk erst einmal „ankommen“. Angenommen, ein Teammitglied geht auf ein anderes zu, stellt sich kurz vor und fragt nach dem Woher und dem beruflichen Hintergrund seines Gegenübers. Je nach dem, was das Gegenüber nun erzählt, wird die Person, welche die Initiative ergriffen hatte, reagieren. Ist die Reaktion aufmerksam und positiv, steigert das die Wahrscheinlichkeit, dass die beteiligten Personen gern wieder miteinander sprechen, sowie die Wahrscheinlichkeit, noch einmal das Thema, um das es gegangen ist, anzusprechen. Ist die Reaktion neutral-distanziert oder gar negativ, sinken die genannten Wahrscheinlichkeiten. Die Beteiligten werden dann weniger gern noch einmal spontan aufeinander zugehen, und ein angesprochenes Thema wird vielleicht weniger gern noch einmal angesprochen. Diesen grundlegenden Prozess muss man sich während der ersten Tage eines Teams und auch darüber hinaus hundertfach wiederholt und nuanciert vorstellen. Die ersten Tage sind nur deshalb von besonderer Bedeutung, weil sich hier die ersten Interaktionsmuster und Themenpfade bilden.

 

Die Macht der „Gruppenmentalität“

Phänomene wie das so genannte „Gruppendenken“ oder die viel besprochene Feststellung, dass die Gruppe mehr sei als die reine Ansammlung der zu ihr gehörenden Individuen, illustrieren den Umstand, dass sich das Wesen einer Gruppe aus der Ansammlung selbst beziehungsweise der Dynamik, die eine solche Ansammlung verursacht, ergibt. Salopp könnte man sagen: Einzeln ist der Mensch ein Wunderwerk. Zu zweit ist es bereits nicht mehr ganz einfach, und das Wunderwerk zeigt sich nicht mehr nur von der besten Seite. Ein Freund ist mithin jemand, der mich gut leiden kann, obwohl er mich kennt. Sind mehr als zwei zugange, wird es in der Regel – zumindest erst einmal – schwierig.

Schauen wir uns den Gruppenbildungsprozess noch einmal genauer an: Menschen, die sich nicht kennen, treten zu einer neuen Gruppe oder einem neuen Team zusammen. Der zunächst zu beobachtende Interaktionsprozess ist von Vorsicht und einer gewissen Rücksichtnahme gekennzeichnet. Viele sind einstweilen noch unsicher und beobachten erst einmal, wie die anderen auf ihre Äußerungen reagieren. Aus den vielen Einzelinteraktionen der ersten Tage ergeben sich bestimmte Interaktionsmuster, die sich später festigen: einige Themen werden immer häufiger angesprochen, andere geraten in den Hintergrund; einige interagieren öfter miteinander, andere bleiben neutral; manche Gruppenmitglieder mögen sich mit einer gewissen Skepsis begegnen. Wichtig ist, dass dies kein durchgängig absichtsvoller Prozess ist – es ergibt sich einfach aus den Interaktionen. Nun kommt aber zu den Einzelinteraktionen noch eine andere Ebene hinzu. In dem neuen Team gibt es ja nicht nur Interaktionen zwischen zwei Personen, sondern es gibt auch eine ganze Reihe von Interaktionsprozessen, die im gesamten Team oder in Teilen des Teams, aber eben mit mehr als zwei Beteiligten stattfinden. Hier spricht eine Person nicht mehr nur zu einem Genenüber, sondern zu mehreren gleichzeitig. Die Reaktionen kommen nun nicht mehr nur von einer Person, sondern von mehreren. Da ein Mensch seinen sozialen Status nicht selbst bestimmen kann, sondern die Informationen über seinen momentanen Status im sozialen Gefüge anhand der Reaktionen von anderen erhält, wird der beschriebene Interaktionsprozess unter mehreren Gruppenmitgliedern „selbstwertwirksam“ – ich sage nicht zwingend das, was ich tatsächlich denke, sondern ich sage das, wovon ich meine, dass dies bei den anderen solche Reaktionen hervorruft, die meinem Status oder Selbstwert zuträglich sind. Dieser Umstand bildet ein weiteres Element der Musterbildung – indem ein Gruppenmitglied beobachtet, welche Themen „en vogue“ sind, wird es vor allem solche Themen ansprechen. Das erklärt auch die Homogenisierung in den Ansichten von Gruppenmitgliedern mit der Zeit und die Abnahme in der Gruppe selbst denkbarer Alternativen – ein Umstand, der als „Gruppendenken“ bekannt wurde und der eine wesentliche Rolle bei der Verursachung einiger Krisen und Kriege spielte.

 

Mobbing als unbeabsichtigter Effekt

An dieser Stelle wird deutlich, wie Mobbing als „eigentlich unbeabsichtigter Nebeneffekt“ einer solchen Gruppenmentalität entstehen kann: ein Teammitglied (A) ist vielleicht anfangs ein wenig unsicher und hält sich deshalb etwas länger zurück. Es beobachtet, dass zwei Teammitglieder, die vergleichsweise häufig sprechen (X und Y), immer wieder kritisch auf Ideen und andere Wortmeldungen eines dritten Teammitglieds (B). Obwohl A die Ideen von B vielleicht sogar überlegenswert findet, hält sich A zurück und unterstützt B nicht, wenn die – ohnehin durch die relativ hohe Wortmeldehäufigkeit schon recht präsenten und oft zusammen auftretenden – Teammitglieder X und Y die Einlassungen von B kritisieren. Im Gegenteil: um dazuzugehören und den eigenen Status zu sichern, kann das vergleichsweise unsichere A zu folgender Doppelstrategie kommen: im Team unterstützt A die beiden „lauten“ Teammitglieder X und Y, im persönlichen Gespräch versichert A hingegen, dass sie oder er B gut verstehen kann. B wird dadurch möglichwerweise stärker verunsichert als durch eine klare und offen kommunizierende „Front“. Gewinnt dieser Prozess an Dynamik, kann er leicht zu dem werden, was man als Mobbing bezeichnet. Dies ist insbesondere dann wahrscheinlich, wenn X oder Y mit A oder weiteren Teammitgliedern in Abwesenheit von B Vermutungen darüber anstellt, warum B so und nicht anders sei, warum dies womöglich so nicht akzeptabel sei und so weiter.

So lange ein solcher Prozess noch nicht zu weit fortgeschritten ist, lässt er sich im Rahmen einer Teamentwicklung bearbeiten, indem – idealerweise an konkreten Beispielen, also beispielsweise Meinungsverschiedenheiten – unterschiedliche Sichtweisen benannt werden und dann die damit verbundenen emotionalen Zustände thematisiert werden. Ziel ist, dass die „schweigenden Minderheiten“ wie A sich irgendwann zu Wort melden und sich aus der Anonymität herausbegeben. Indem A nun auch vor X und Y eine eigene Position – möglicherweise zwischen X und Y auf der einen und B auf der anderen Seite, wird deutlich, dass es keine „homogene Mehrheit“ im Team gibt, sondern eine heterogene Meinungsvielfalt. Indem A vielleicht auch öffentlich Mitgefühl für die Emotionen von B zeit, bröckelt die – oft nur von außen als solche wahrgenommene – „Allianz“ zwischen X und Y und eine dieser beiden Personen beginnt, Verständnis für B zu zeigen. Mehr braucht es nicht – nur Verständnis und die Fähigkeit, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, zur Kenntnis zu nehmen, dass eine Gruppe kein „harmonisches Ganzes“ ist, sondern eine „dynamische Heterogenität“ besitzt. Diese „dynamische Heterogenität“ macht viele Menschen unsicher, weil sie dann in der Regel nicht wissen, wo sie statusmäßig gerade stehen. Es braucht die Erfahrung, dass der Status eines Teammitglieds trotz des Austragens von Konflikten noch in Ordnung ist. Das erfordert aber zunächst den Mut, die Harmonie-Illusionen, die Gruppen zunächst produzieren, zu verlassen – und dies erfordert eben jene bereits angesprochene Fähigkeit zum Ertragen von Unsicherheit.

 

Worauf es bei Teamentwicklungen ankommt

Anhand des soeben geschilderten Beispiels wird deutlich, worauf es bei Teamentwicklungen ankommt. Es geht weniger um die Formulierung eines Ziels und den Einsatz möglichst geeigneter Methoden, sondern es geht darum, einen hilfreichen Interaktionsprozess zu initiieren. Das Problem dabei ist allerdings regelmäßig das folgende: Zwar werden solche Teams sagen, dass es Probleme gibt und sich etwas ändern soll – wird es aber konkret, zieht man sich schnell zurück. Eine der Fallen, in die Teamentwickler, Berater oder Moderatoren dann treten können ist die Bitte, dass doch „der Herr Experte“ einmal seine Sicht auf das Team schildern möge. Tut man dies, so erntet man im angenehmeren Fall verwundertes Schweigen, im weniger angenehmes Fall kommt es zu einer Reihe wortreicher Erläuterungen, warum die – ansonsten klugen und im passenden Fall sicher hilfreichen – Ratschläge des Experten in diesem Fall nicht funktionieren würden.

Im Grunde kommt es nach der oben beschriebenen ersten und „netten“ Phase in jedem Team zu Konflikten. Auch bestehende Teams, die jahrelang konfliktarm funktioniert haben, kann dies treffen, etwa nach Personalwechsel oder einer Veränderung der Rollenkonstellation. Die Konflikte bahnen sich an und werden bemerkt. Es gibt jedoch, wie wir bereits dargestellt haben, Gründe, so zu handeln, dass der eigene Status mindestens nicht sinkt, sondern eher steigt. Man sagt also vornehmlich solche Dinge, von denen man meint, dadurch günstige Gruppenreaktionen hervorzurufen. Der Preis: Konflikte sind zwar da, werden aber zugunsten einer möglichst allen irgendwie zu einem halbwegs stabilen Status verhelfenden „Pseudo-Harmonie“ nicht angesprochen. Werden die Konflikte dennoch stärker, erfinden sich Gruppen bisweilen eine Art „Blitzableiter“. So wird beispielsweise eine andere Gruppe zum Feindbild erklärt. Man leitet die „Konfliktenergie“ in den Kampf gegen die andere Gruppe um. Oder man wählt sich einen Führer oder eine Führerin (bisweilen auch ein Paar), die dann die Konflikte für die Gruppe regeln sollen. Wenn A und B sich streiten, so ist eine „harmonische“ Lösung, auf C zu verweisen und C zu bitten, die Sache zu entscheiden. C empfindet das dann bisweilen sogar als Kompliment, indem sein oder ihr Status steigt. Aber dies funktioniert nur so lange, bis auch C nicht mehr in der Lage ist, den Blitzableiter für die Konflikte darzustellen. Dann wird entweder neues Führungspersonal „gewählt“ („C bringt es nicht. Früher dachte ich, sie sei kompetent und so. Jetzt in der Krise zeigt sich, dass sie eben doch keine richtigen Führungsqualitäten hat. Ich würde mir wünschen, dass Du eine stärkere Rolle in unserem Team spielst.“) – oder die Konflikte müssen ausgetragen werden.

Genau darum geht es in Teamentwicklungen – die betreffenden Teams vom „Harmonie-Modus“, in dem Konflikte verdrängt werden, in den „Arbeitsmodus“ zu bringen. Das geht nur, indem Konflikte angesprochen und ausgetragen werden. Allerdings liegt die Lösung nur sehr selten in einem „von allen getragenen“ Konsens. Allein das Bestreben, dass eine Lösung „von allen getragen“ werden soll, spricht eher für eine Sehnsucht zurück in die Harmonie, denn für eine tatsächliche Bereitschaft zur konstruktiven Auseinandersetzung. Lösungen haben oft mehr mit Klarheit als mit Konsens zu tun. Und die Fähigkeit zum Konsens hat mehr mit dem Ertragen von Unsicherheit, von Unterschiedlichkeit, von Ambivalenz und so weiter zu tun als mit einer tatsächlich gemeinsam geteilten Version der Dinge. Es geht eher um die Akzeptanz, dass es auch andere Sichtweisen gibt. Im Idealfall kommt man zu der (dann gern: gemeinsamen) Einsicht, dass eben diese anderen Sichtweisen hilfreich sein können. Sind viele Sichtweisen möglich – anstelle des auf „Harmonie“ gerichteten Gruppendrucks – sind bessere Lösungen möglich. Aber die Dinge gehen dann auch langsamer. Man findet sich eher ab, man akzeptiert eher, man weiß, dass Veränderungen Zeit brauchen, und man weiß auch, dass man viele Ideen braucht, bis mal eine gute dabei ist. Und man weiß auch, dass man nur aus Fehlern lernt oder in dem Moment, wenn etwas zum ersten Mal klappt.

Als Einstieg in solche Klärungsprozesse haben sich drei Fragen als hilfreich erwiesen (reihum zu beantworten):

  • Wie waren die vergangenen Monate? Was war wichtig?
  • Wie geht es Ihnen momentan?
  • Was wünschen Sie sich für die Zukunft (von diesem Team)?

Wenn man diese – und weitere in ähnlicher Richtung liegende – Fragen behutsam und geduldig einsetzt, und vor allem mit der Zeit auch jene stärker einbezieht, die wenig oder kaum etwas sagen, wird die – oft zunächst als homogen erscheinende – Gruppenmentalität zugunsten der Artikulation von „Minderheitenmeinungen“ aufbrechen. Gefragt sind Behutsamkeit, Neutralität und Geduld. Im richtigen Moment kann auch eine Konfrontation hilfreich sein, aber nur dann, wenn bereits eine Beziehung zwischen Gruppe und Interventionist gewachsen ist. Man kann in schwierigen (was in der Regel so viel heißt wie: besonders polarisierenden Diskussionen, besonders einheitlicher Mehrheit, besonders scharfe Schuldzuweisungen) auch das reflecting team zur Hilfe nehmen oder gar eine Aufstellung. Normalerweise reicht aber auch in konfliktreichen Teams die behutsame Befragung. Wichtig ist nur, dass die moderierende Person neutral und geduldig bleibt und dem Harmoniebestreben der Gruppe nicht nachgibt. In einem Extremfall sagte ein Teilnehmer am Ende einer Teamentwicklungssitzung zu einem anderen Teammitglied: „Wenn ich Du wäre, würde ich mich heute Abend umbringen.“ Eine solche Äußerung ist denkbar krass. Aber: Die Person sagt zwar etwas über ihren Kollegen, aber sie sagt auch etwas über sich selbst: „Das, was hier passiert ist, kann ich schwer ertragen.“ Insofern reicht die Akzeptanz der Äußerung mit der Bitte, die jetzige, für die meisten Teammitglieder schwierige Situation zu ertragen, völlig aus. Alles andere hieße, der Harmonie wieder nachzugeben. Was aber dem Team nichts hilft – nur den momentanen Status- oder Selbstwertbedürfnissen einzelner Teammitglieder.

Sind Minderheitenmeinungen wieder möglich, „verflüssigen“ sich auch die Frontlinien wieder und der Teamprozess öffnet sich in Richtung Zukunft.

Jörg Heidig

 

Weiterlesen: Bion, W. (2015): Erfahrungen in Gruppen und andere Schriften. Klett-Cotta.

 

Warum es oft nichts bringt zu psychologisieren, selbst wenn man quasi darum gebeten wird

In Supervisionssitzungen mit Teams ist häufig von Konflikten die Rede. Eine Möglichkeit wäre, diese Konflikte mit Mediationsmethoden zu bearbeiten. Dabei würde man die Konflikte erst einmal für „gegeben“ hinnehmen. Je nach Mediationsstil würde man dann zunächst entweder an den Gefühlen oder an Erwartungen und Zielen (oder an beidem) ansetzen:

  1. Bei der stärker „gefühlsorientierten“ Mediation würde man darauf hinarbeiten, dass die beteiligten Seiten verstehen, dass die Gefühlslagen recht ähnlich sind und sich wechselseitig bedingen und verstärken. Man könnte als dann die Frage nach dem „worst case“ stellen, etwa: „Was passiert, wenn Sie so weitermachen, wenn alles so bleibt?“ oder: „Was ist der schlimmstmögliche Ausgang?“ Auf der Grundlage der Antworten auf diese Frage kann man oft den (gemeinsamen) Wunsch ableiten, dass der „schlimmste anzunehmende Verlauf“ vermieden werden soll. Dieser Wunsch nach Vermeidung des schlimmstmöglichen Verlaufs bildet dann eine Art „Rückfallebene“ oder „Sicherheitsnetz“ für die Mediation: wenn sich die Mediation festfährt, erinnert die Mediatorin – oder erinnern sich die Beteiligten – an den gemeinsamen Wunsch der Vermeidung des „worst case“. Die Beteiligten finden dann leichter zurück in den Prozess bzw. in den Modus des (idealerweise) lösungs- oder vereinbarungsorientierten Austauschs.
  2. Bei der „zielorientierten“ Art der Mediation würde man die jeweiligen Themen, Erwartungen und Ziele aufnehmen, gemeinsam priorisieren und dann nacheinander „durchverhandeln“. Ziel ist dabei, dass durch die Verhandlung Kompromisse und Konzessionen entstehen, die dann vertraglich festgehalten werden. Im Idealfall findet man so genannte „win-win-Lösungen“. Wir geben allerdings gern zu, dass uns die so häufig beschworene „win-win-Konstellation“ bisher nicht begegnet ist. Was wir tatsächlich gefunden haben, sind alle Formen von ehrlich gemeinten Bemühungen und vorgetäuschten Manövern, Oberhandstrategien und Kompromissen. Nur die reine Lehre des tatsächlich gemeinsamen Gewinnens will sich uns in der Praxis nicht so recht zeigen. Die Hartnäckigkeit, mit der sich der Begriff dennoch in der Welt hält, erklärt sich vielleicht aus dem Umstand, dass win-win-Lösungen in der Rückschau entstehen, so wie man eben – um es mit Kierkegaard auszudrücken – die Welt vorwärts lebt und rückwärts versteht. Einfach ausgedrückt: ein kaum zufriedenstellender Kompromiss wird mit ein bißchen Zeit und kognitiver Dissonanzreduktion doch noch zum Erfolg.

Soweit zum Ansatz bei den Konflikten.

Wir machen immer wieder die Erfahrung, dass Konflikte in Teams in vielen Fällen wenig mit unterschiedlichen Zielen oder den verschiedenen Persönlichkeiten der Beteiligten zu tun haben, sondern schlicht mit dem Umstand, dass sich die Teammitglieder nicht sehen bzw. zu wenig Zeit haben, miteinander zu arbeiten und sich abzustimmen. Grob ausgedrückt: wer sich nicht sieht und nicht miteinander arbeitet, kann sich auch nicht leiden. So gesehen liegt die Ursache nicht in den Persönlichkeiten oder in der Verschiedenheit der Ziele oder Prioritäten, sondern in der Abwesenheit von belastbaren Beziehungen und in dem Fehlen von Zeit für die gemeinsame Koordination.

Ein Beispiel

Ein Team von Sozialarbeiterinnen ist gewachsen. Zwei Kolleginnen machen die Arbeit schon sehr lange, weil aber neue Klienten hinzugekommen sind, wurden zwei neue Kolleginnen eingestellt, beide recht jung. Im Zuge einer Teamklausur kommen Konflikte zur Sprache, die erst einmal aussehen wie Generationskonflikte. Die jüngeren Kolleginnen berichten von „eingefahrenen Gleisen“ und vom „Versanden von neuen Ideen“. Die älteren Kolleginnen berichten von „Infragestellung unserer Arbeit“ und davon, dass „wir früher nicht alles falsch gemacht haben“. Man könnte nun an den Konflikten ansetzen, mit gegenseitigen Wahrnehmungen und Feedback arbeiten und so weiter. Wir haben uns aber zunächst nach den Arbeitsabläufen erkundigt. Uns interessierte, wie die Teammitglieder ihre alltägliche Arbeit koordinieren. Heraus kam, dass die beiden Teammitglieder, die schon lange zusammenarbeiten, eine Reihe von Gewohnheiten entwickelt haben, welche die jungen Kolleginnen zunächst ganz selbstverständlich übernommen haben. Das Problem dieser Gewohnheiten war, dass sie für eine Zweier-Konstellation wunderbar funktionieren, in einem Vierer-Team aber zu Problemen führen. Zwei Personen können sich leicht im Prozess abstimmen, selbst wenn sie nicht die ganze Zeit zusammen arbeiten. Eine oder zwei gemeinsame Pausen und der tägliche informelle Austausch „zwischen Tür und Angel“ reichen aus. Man kommuniziert „nebenbei“, Kommunikation und Koordination laufen gleichsam unbeachtet und ohne große Fehler. Anders wird es, wenn sich die Zahl der Teammitglieder verdoppelt, und man keine gemeinsamen Pausen hat, sondern versetzt arbeitet. Zwar sieht man sich, aber in wechselnden Konstellationen. Die „Tür-und-Angel-Koordination“ müsste eigentlich einem strukturierteren Austausch weichen, aber genau das bemerkt man nicht, weil die jüngeren Kolleginnen unbewusst und unbemerkt die Gewohnheiten der älteren Kolleginnen übernommen haben. Man reicht sich das schnurlose Telefon weiter, ruft sich beim Schichtwechsel etwas zu, isst in wechselnden Konstellationen gemeinsam (oder nicht), schreibt manchmal etwas in die Dokumentation. Aber man hat keine übergreifende, tatsächlich gemeinsame Ebene außer einem – zwar professionell geführten, aber nicht alle Arbeitskoordinationsbedarfe abdeckenden – Übergabebuch. Auf die Frage, wann das Team sich bespricht, lautete die Antwort: wir besprechen, was anliegt, wenn wir uns sehen. Sehen werden sich aber in der Regel jeweils nur zwei Personen. Mündliche Übergaben passieren beiläufig und wenn es jemandem einfällt. Am Ende der ersten Befragung durch uns sagte ein Teammitglied plötzlich: „Wir machen alle alles.“ Das war ein treffender Ausdruck für das tatsächliche Geschehen: wie in der Zweier-Konstellation etabliert, machten alle Kolleginnen, was gerade anlag. Eine gemeinsame Besprechung gab es nicht – mit Ausnahme einer Supervisionssitzung alle zwei Monate. Wenn Struktur fehlt, wachsen Missverständnisse, weil es zu wenig Gelegenheit gibt, diese zu klären. Die Entstehung von Missverständnissen kann man sich in etwas wie folgt vorstellen: jemand tut etwas, wovon jemand anderes irritiert ist. Einmal wird dies toleriert, auch zweimal oder dreimal. Aber man wird zusehends sensibler, beginnt, Hypothesen zu bilden, die man dann aber – zunächst aus Höflichkeit, dann aufgrund mangelnder Gelegenheit und zum Schluss, weil man MIT DENEN nicht mehr reden will – nicht hinterfragt.

Was in dieser Situation half, war eine Darstellung des Wochenablaufs, wie er zu jener Zeit typischerweise stattfand. Anschließend wurde dieser Wochenablauf reflektiert. Es wurden Möglichkeiten für eine wöchentliche Teambesprechung und gelegentliche gemeinsame Pausen bzw. Mahlzeiten gesucht und vereinbart. In der Folge gingen die Konflikte zurück, die Rollen wurden klarer, man begann, sich gegenseitig zu befragen, welche Arbeitsanteile leichter fielen und welche schwerer. Es wurde respektiert, dass die Älteren manche Dinge nicht mehr machen wollten, weil sie ihnen zunehmend schwerer fielen, und es fand sich Raum für die Ideen der jungen Leute. Simpel formuliert: man baute Beziehungen auf, für die man – ohne es zu merken oder das gar zu beabsichtigen – vorher keine Zeit hatte.

Die Konflikte waren also nur eine Auswirkung, deren „psychologisierende“ Bearbeitung möglicherweise nicht zum Ziel geführt hätte. Manchmal lohnt es sich, den Blick schlicht darauf zu richten, was die jeweiligen Akteure konkret tun, wie sie ihre Arbeit koordinieren (oder nicht), wann und wie sie sich sehen und so weiter.

Ein weiteres Beispiel

Jüngst schilderten die Mitglieder eines Teams in einer Supervisionssitzung, dass sie zwar gute Beziehungen hätten und dass das Klima gut sei, dass man aber in der letzten Zeit einen steigenden Pegel schlechter Laune und länger und zäher werdende Diskussionen beobachte. Das mache den Teammitgliedern Sorgen und müsse thematisiert werden. Gleichzeitig berichteten die Teammitglieder von einer großen Vielfalt verschiedener Aufgaben, die unter einen Hut zu bekommen oft eine Herausforderung sei. Manchmal komme es zu Missverständnissen in der Kommunikation oder wichtige Aufgaben würden vergessen.

Zum Ende der ersten Runde standen zwei Themen im Raum: ein eher „hartes“ Thema (Arbeitsabläufe, Aufgabenkoordination) und ein eher „weiches“ Thema (Konflikte, „Befindlichkeiten“, „emotionale Dinge“). Unser Vorschlag lautete, zunächst das „harte“ Thema zu bearbeiten. Aus dem Team kam aber immer wieder der Wunsch, doch lieber die emotionalen Belange zuerst zu thematisieren. Nun sind beide Themenbereiche ohnehin eng verwoben, und bei Thomann & Schulz von Thun und in zahllosen anderen Büchern und Seminaren lernen wir, dass Störungen Vorrang haben. Dennoch kamen wir in einer kurzen Zwischenreflexion während einer Pause zu dem Schluss, zunächst bei den Arbeitsabläufen und vor allem bei den im Team momentan vorhandenen Praktiken der gemeinsamen Aufgabenkoordination zu bleiben. Unsere Fragen richteten sich immer wieder darauf, wie die Absprachen eigentlich genau stattfinden. Die Schilderung und Analyse mehrerer Beispiele für Missverständnisse und Koordinationsfehler brachte dann zutage, dass die „grobe“ Koordination (mittelfristige Dienstplanung, Rollenverteilung) gut klappte. Die Probleme ergaben sich eher durch kurzfristige, spontan entstehende Koordinationserfordernisse in der täglichen Arbeit.

Als die Diskussion dann wieder in Richtung der emotionalen Themen umschwang, wurden wir zunehmend unsicherer – sollten wir bei unserer Intuition bleiben und weiter die Koordinationsthemen in den Fokus stellen oder den Impulsen der Teammitglieder folgen und die emotionale Ebene thematisieren? In dieser Situation half die Frage, wo wir nach Meinung der Teammitglieder gerade in der Diskussion stehen und welche Vorschläge und Wünsche sie auf der Grundlage des bisher Besprochenen haben. Erstaunlicherweise verlief dieser Teil der Diskussion nun sehr zielgerichtet, und es entstanden innerhalb kurzer Zeit vier Gruppen von Vorschlägen, die allesamt am Thema Arbeitskoordination ansetzten.

Mit einigem Abstand betrachtet entsprach unsere Vorgehensweise einer Mischung aus Beharren auf der eigenen Intuition und „sich-in-den-Prozess-kippen-Lassen“: einerseits blieben wir intuitiv bei der – eben nicht psychologisierenden, sondern auf die konkreten Arbeitsabläufe, auf die konkreten Koordinationsprozesse fokussierenden – Ausrichtung unserer Intervention. Gleichzeitig behaupteten wir dies nicht, sondern stellten Fragen und überließen die Reflexion dem Prozess, bis sich am Ende zeigte, dass die Vorschläge der Beteiligten beinahe allesamt an der Verbesserung der Möglichkeiten der Handlungskoordination ansetzten.

Es gab in diesem Prozess für uns die Herausforderungen, mit unserer eigenen Unsicherheit umzugehen: einserseits war da der Wunsch des Teams, an Emotionen zu arbeiten. Wir meinten jedoch, dass die geschilderte Qualität der Beziehungen im Kern gut war, und dass die Konflikte eher aus der gegenwärtigen Praxis der Koordination herrührten. Unser „Festhalten“ an der Ablauffrage – ohne sie zu forcieren – hat sich in diesem Fall ausgezahlt. Es war eine „Gratwanderung“ zwischen den von der Gruppe genannten Themen und der eigenen Intuition. Unser Weg lautete: nicht diagnostizieren und konfrontieren, sondern sich in den Prozess kippen lassen, indem man fragt, was die Beteiligten konkret machen, um anstehende Aufgaben zu koordinieren. Aus den Schilderungen möglichst konkreter Beispiele konnten wir dann konkrete Anhaltspunkte herausarbeiten und Vorschläge entwickeln lassen.

Fazit

In methodischer Hinsicht haben wir es hier mit einem „doppelten Prozessfokus“ zu tun: erstens haben wir uns darauf konzentriert, was die Beteiligten konkret tun – und zwar sowohl auf der Basis der individuellen Arbeit als auch der gemeinsamen Koordination. Zweitens haben wir, nachdem Schwierigkeiten auftraten und sich die emotionale Ebene immer wieder in der Vordergrund schob, darauf beharrt, dass die Konfliktthemen aus der – auf der Grundlage von Beziehungen stattfindenden – Koordination resultieren und nicht etwa umgekehrt. Die ansich als positiv und tragfähig geschilderten Beziehungen und die ansich vorhandene Offenheit im Team hinterließen bei uns den Eindruck, dass einige der Beteiligten zwar dachten, man müsse die Beziehungen thematisieren, dass die Probleme aber nicht tatsächlich daher rührten. Diesem Gedanken folgend, haben wir dies aber nicht geäußert wie eine Art Diagnose, sondern haben uns weiter nach den Abläufen erkundigt. Das führte zur Schilderung und Analyse einiger Missverständnisse und Koordinationsfehler. Auf dieser Grundlage haben wir – wiederum ohne unsererseits zu viel zu analysieren – die Frage gestellt, welche Vorschläge die Beteiligten haben. Was folgte, waren konstruktive, auf Methoden der gemeinsamen Aufgabenkoordination gerichtete Vorschläge. Von Konflikten oder Emotionen war keine Rede mehr. Vielmehr war man plötzlich optimistisch, dass sich die Konflikte mit den besprochenen Verbesserungsmaßnahmen bzgl. Koordination und Kommunikation auflösen würden.

Harmonie versus Klarheit: worauf es beim Umgang mit Gruppen ankommt

Wenn Klarheit erreicht wird, dann ist das ein erleichterndes Gefühl. Auch wenn die erreichte Klarheit Schmerz bedeutet. Wird ein Ergebnis hingegen unter der Maßgabe erreicht, möglichst schmerzfrei zu sein, dann werden keine klaren, sondern allerhöchstens einem Bedürfnis nach Harmonie entsprechende Lösungen gefunden.

Das zu verstehen ist nach unserer Erfahrung eine der wichtigsten Lernaufgaben für Menschen, die Teams leiten oder Teamentwicklungen bzw. Supervisionen zu Teamthemen durchführen. Das folgende Beispiel soll erläutern, warum.

Die Ausgangssituation

In einem Workshop für mittlere Führungskräfte taucht die Frage auf, wie man sich gegenüber den Kollegen, mit denen man früher auf Augenhöhe gearbeitet hat, nun verhalten kann. Die Person, die diese Frage stellt, hat als Praktikantin in der betreffenden Organisation begonnen zu arbeiten. Nach dem Praktikum bzw. dem Abschluss des Studiums wurde ihr ein Job angeboten. Nach etwa einem Jahr in diesem Job wurde die Stelle des Leiters des betreffenden Teams frei, und die junge Absolventin wurde von der Geschäftsführerin angesprochen, ob sie sich auf diese Stelle bewerben möchte. Sie bewarb sich, wurde angenommen und kam bald in eine „Zwickmühle“ zwischen der Rolle, die sie als Praktikantin und Kollegin innehatte und ihrer neuen Rolle als Teamleiterin. Sie war nun für die Leistung des Teams verantwortlich und hatte hin und wieder einige Dinge durchzusetzen. Während der Teambesprechungen traf sie kaum auf Widerworte, aber sie hatte zunehmend den Eindruck, dass einige Teammitglieder die Vorgaben schlicht „aussaßen“. Zudem wurde sie manchmal unter vier Augen, gleichsam auf privater Ebene, angesprochen. Von diesen Gesprächen bekam sie den Eindruck, dass sie dazu dienten, die direkten Beziehungen auf dem früheren, freundschaftlichen Niveau zu halten und individuelle „Komfortzonen“ bzw. „Sonderrollen“ zu sichern. Der Hauptkonflikt bestand darin, dass es nun eine Reihe von Dingen gab, die sie auf der freundschaftlichen Kollegenebene nicht sagen konnte, die sie als Vorgesetzte aber sagen musste. Konflikte waren also unvermeidlich.

Die Theorie dahinter

Die Lernaufgabe für die Teamleiterin bestand darin zu verstehen, dass Gruppen zunächst nach Harmonie streben. Konflikte sollen möglichst verdrängt und nicht offen angesprochen werden. Diese Handlungsmuster dienen auf individueller Ebene dem Selbstschutz und auf Gruppenebene dem möglichst reibungsfreien Selbsterhalt der Gruppe. Man redet in der Gruppe kaum offen, betont aber, dass jeder seine Meinung offen sagen könne. Oft genug wird das aber tatsächlich nur behauptet, und niemand tut es wirklich. Hingegen wird aber jeweils bilateral über dann nicht anwesende Dritte recht offen gesprochen, und zwar in der Regel interpretierend und wertend. Die „Gruppe als Ganze“ wird jedoch weitgehend frei von Konflikten gehalten, und die Formulierungen in den bilateralen Gesprächen sind jeweils dergestalt, dass man jederzeit behaupten kann, dass man das so nicht gesagt und schon gar nicht gemeint hätte. Zweck dieser Handlungen ist wie gesagt der Selbsterhalt der Gruppe als Ganzer, aber auch die Sicherung des individuellen Status innerhalb der Gruppe. Ein weiterer „Blitzableiter“ für die internen Konflikte ist die (implizite, kaum ausgesprochene) Wahl einer Führungsperson. Ein häufiges Beispiel für diesen Mechanismus: Wenn eine Diskussion zwischen zwei Mitgliedern in der Gruppe zu eskalieren droht, wählt einer der beiden Diskutanten den Ausweg, sich an eine in der Gruppe angesehene Person zu wenden und sie zu bitten, etwas dazu zu sagen bzw. das zu entscheiden. Passiert dies häufiger, erhält die betreffende dritte Person eine implizite Führungsrolle, die sie aber nur so lange ausüben kann, wie die jeweiligen Konfliktpartner ihren Konflikt nicht wieder selbst austragen wollen. Die so zu impliziten Führungspersonen gemachten Gruppenmitglieder bemerken oft nicht den manipulativen Charakter solcher „Entscheidungsübertragungen“, denn die zugeschriebene Rolle erscheint zunächst recht konstruktiv (ein Konflikt scheint ja zunächst geklärt) und ist mit einem gewissen Statusgewinn verbunden.

Gruppen neigen also dazu, ihre Konflikte zunächst nicht offen auszutragen und durch die „implizite Wahl“ vermeintlich kompetenter Personen in eine Art Führungsrolle oder durch den Vergleich mit anderen Gruppen („typisch Abteilung X, die können nicht anders, die sind offenbar so blöd“) zu unterdrücken. Hinzu kommt, dass die einzelnen Mitglieder in Gruppen versuchen, ihren Status und ihre „Komfortzonen“ durch vermeintlich vertrauliche Zweiergespräche über Dritte und durch alle möglichen Gefallen und private Verbindungen („Lass uns mal essen gehen.“) zu sichern. Ziel ist, möglichst konfliktfrei und komfortabel zu leben. So erklärt sich auch, warum die Gruppenleistung in der Regel kurz unter den Erwartungen von Vorgesetzten bleibt – gerade so, dass es nicht wirklich etwas zu meckern gibt – „soziale Faulenzerei“ wird dabei genauso sanktioniert wie „Strebertum“.

Wie kann die neue Teamleiterin nun mit dieser Situation umgehen? Welche Handlungen sind hilfreich?

Die im Workshop erarbeitete Interpretation der Situation: hilfreiches Wissen

Kein harmonischer Gruppenzustand währt ewig, irgendwann werden die Konflikte so stark, dass sie wieder an der Oberfläche erscheinen. Hier ist es nun wichtig, die Austragung der Konflikte zu befördern, so unsicher man sich dabei auch fühlen mag. Die Zurückhaltung beim Ansprechen von Konflikten rührt aus der Angst vor Gesichts- oder Statusverlust. Niemandem fällt es leicht, die Dinge „ans Licht zu ziehen“, weil damit die bisherige (vermeintliche) Stabilität und Harmonie, also auch der eigene Status und das eigene Sicherheitsgefühl gefährdet wird. Niemand hat das besser auf den Punkt gebracht als der englische Psychoanalytiker Wilfred Bion in seinen Schriften „Erfahrungen in Gruppen“ und „Lernen durch Erfahrung“.

Für die Teamleiterin ist wichtig zu wissen, dass es auch noch einen anderen Gruppenzustand gibt, nämlich den der offenen kollegialen Unterstützung, und dass dieser Gruppenzustand erreicht werden kann, wenn die Gruppe in die Lage versetzt wird, ihre Konflikte auszutragen und die Einzelnen die konkrete Erfahrung machen, dass das zwar zunächst verunsichert, nach einer Phase der Verunsicherung und Konfliktklärung aber keine Gefahr mehr besteht, das Gesicht zu verlieren oder herabgesetzt zu werden (was ja ansonsten reihum durch das „böse reden über nicht anwesende Dritte als beste vertrauenschaffende Maßnahme“ dauernd geschieht), eben weil man nun in der Lage ist, bestehende Konflikte offen auszutragen.

Praktisch kann die Teamleiterin das durch intensive Befragung erreichen, indem sie so lange geduldig, akzeptierend und wertschätzend fragt, bis die Meinungen in der Gruppe tatsächlich sichtbar werden. Keine Gruppe ist wirklich harmonisch und homogen, es gibt immer ein „Binnenspektrum“. Indem die Teamleiterin die Versuche, Konflikte zu beschweigen, aushält und weiter offen fragt und sich dabei auch auf mögliche Minderheitsmeinungen konzentriert, treten die Dinge mit der Zeit zu Tage. Wichtig ist hier, dass es nicht darum geht, Offenheit zu erzeugen, um dann doch wieder die eine, von allen geteilte Version der Dinge zu erreichen (die Harmonie wird mehrfach versuchen zurückzukehren). Von Bedeutung ist, dass die unterschiedlichen Sichtweisen erzählbar und verstehbar werden, und dass die Gruppe diese Klarheit auszuhalten lernt. Die Klarheit ist die Voraussetzung für das Finden kluger Lösungen. Es geht nicht darum, dass sich alle Anwesenden immer einig sind, sondern dass alle relevanten Informationen einfließen können, eben damit kluge Entscheidungen möglich werden. Und damit alle relevanten Informationen einfließen können, müssen auch diejenigen Gruppenmitglieder, die sich ansonsten zurückhalten würden, sprechen dürfen und wollen. Sie müssen sich also hinreichend sicher fühlen.

Die Intervention: Transparenz und Verständnis ohne Rechtfertigung

In Klärungsdiskussionen in Gruppen gibt es, die Geduld bei der Befragung und das Ertragen von Unsicherheit beim Befragenden vorausgesetzt, oft einen entscheidenden Punkt, der anhand der folgenden prototypischen Verlaufsdarstellung deutlich wird:

  1. Die Teamleiterin beschließt, die Konflikte zu thematisieren und in diesem Prozess auch ihre Rolle zu klären. Sie nutzt eine Teambesprechung dafür und bittet die Teammitglieder, sich dafür ein Zeitfenster von vier Stunden freizuhalten. Sie lädt zudem ihre Vorgesetzte, die Geschäftsführerin der Organisation, ein.
  2. Sie befragt die Teammitglieder nach ihren Erfahrungen im Team in den vergangenen Monaten. Sie erkundigt sich auch, wie es den Teammitgliedern geht. Ihre Befragungsart ist offen, sie lässt Nachfragen aus der Gruppe zu. Mit der Zeit werden die Konflikte deutlich. Zunächst fällt es einigen Anwesenden schwer zu sprechen. Bis eine Person, die eigentlich schon dran war, sich zu Wort meldet und sagt, dass sie etwas loswerden müsse. Nun kommt heraus, dass die Person, die gerade spricht, unzufrieden war mit der Art und Weise, wie die Entscheidung zur Besetzung der Teamleiterposition gefallen war. Sie sei davon sehr überrascht gewesen und hätte als Teammitglied gern ein Mitspracherecht gehabt. Nachdem das Problem einmal angesprochen ist, kommen weitere Perspektiven zur Sprache.
  3. Pause. Schweigen. Rechtfertigt sich die Teamleiterin? Springt die Geschäftsführerin in die Bresche? Die Teamleiterin bedankt sich für die Offenheit und fragt nach weiteren Sichtweisen und Meinungen dazu.
  4. Das gehe das Team nichts an, das sei nun mal Chefentscheidung, sagt ein weiteres Teammitglied. Dann sagt jemand, im Team habe es auch Gespräche über die mögliche Besetzung und auch eine weitere Bewerbung auf die Stelle der Teamleiterin gegeben. Danach hätte aber niemand gefragt, und man sei lange im Unklaren gelassen worden.
  5. Die Teamleiterin schreibt die wesentlichen Aussagen am Flipchart mit und bittet die anwesende Geschäftsführerin, den Prozess der Besetzung der Stelle zu erläutern. Die Geschäftsführerin zeigt Verständnis für die lange Unklarheit und macht deutlich, wie der Prozess abgelaufen war. Dass man die Bewerbungen gesichtet hätte und dass die Wahl auf die jetzige Teamleiterin gefallen sei. Dass sie die jetzige Teamleiterin um die Bewerbung gebeten hatte, verschweigt sie. Desgleichen sagt sie nichts darüber, warum die Entscheidung für die eine und gegen andere Personen gefallen sei. Sie erläutert nur den Prozess und macht deutlich, dass die Entscheidung bei ihr liege. Sie spricht dabei ohne Groll, aber deutlich. Sie meint, dass sie das Team hätte fragen können.
  6. Zunächst entsteht der Eindruck, dass es jetzt eine gewisse Erleichterung gibt, weil nun klar ist, wie die Entscheidung gefallen ist und auch klar ist, welche Rolle die Geschäftsführerin bei Personalentscheidungen spielt. Die Diskussion geht jedoch noch eine Weile weiter, und dann hat die Teamleiterin das Gefühl, dass sich die Beteiligten wieder „eingraben“. Das ist der entscheidende Punkt für die Teamleiterin zu intervenieren. Sie fragt: „Ist zu dem Thema jetzt alles im Raum?“ Viele nicken, niemand ergänzt. „Wenn dem so ist“, fährt sie fort, „dann bitte ich darum, dass die Diskussion hier endet. Es bringt nichts, hier weiter zu diskutieren. Es geht um Klarheit und darum, dass Sie verstehen, wie die Entscheidung entstanden ist. Es geht nicht darum, dass immer genau das passiert, was sich die oder der Einzelne wünscht. Ich bin froh, wenn wir das hier offen besprechen können, und ich bin dankbar, wenn Sie mich mit allem, was Ihnen wichtig ist, ansprechen. Gleichwohl möchte ich Sie nun fragen, ob Sie in der Sache verstanden haben, wie die Entscheidung getroffen wurde.“ Die Teamleiterin wartet und fragt: „Welche Fragen haben Sie noch?“ Als keine Fragen gestellt werden, fährt sie fort: „Wenn alle Informationen und Sichtweisen im Raum sind, dann ist das genau das, was ich möchte. Vielen Dank! Es geht mich um Einigung im letzten Detail. Das ist die Natur von Entscheidungen. Ich bitte Sie, damit zu leben und nicht müde zu werden, wieder zu fragen und Ihre Meinung zu äußern.“
  7. Im folgenden Verlauf zeigt sich, dass die Teammitglieder offensichtlich gut mit der Situation umgehen können. Man spricht weitere Probleme an, macht die einzelnen Sichtweisen transparent, erläutert, sucht nach Lösungen. Die Teamleiterin sagt noch an mehreren Stellen, dass es nicht um Rechtfertigung gehe, sondern um verschiedene Sichtweisen und das gemeinsame Lernen daraus. Damit hilft sie den Anwesenden, die Situation und die damit verbundenen Unsicherheiten zu ertragen. Abschließend meinen viele, die Offenheit habe gut getan.
  8. Die Teamleiterin sucht direkt nach der Teamsitzung das Gespräch mit der Person, die sich auch auf die Position beworben hatte und versucht, den entstandenen und bisher totgeschwiegenen Konflikt zwischen beiden Seiten zu klären. Bisher hatte sie sich das schlicht nicht getraut. Nun ist sie sich ihrer Führungsrolle bewusster und geht offen in die Klärung, wohl wissend, dass eine gewisse Wahrscheinlichkeit besteht, dass die andere Person in naher Zukunft kündigt. Aber Klarheit ist besser als falsch verstandene Harmonie. Es geht am Ende darum, dass man alle möglichen Optionen denken und besprechen kann, und dass es möglichst keine Tabus gibt, die ihre Ursache in einem nicht ausgesprochenen Harmoniebedürfnis haben. Denn dann sind keine klugen Entscheidungen möglich. Zwischen „Stellvertreterin“ und „Kündigung“ gibt es ein ganzes Spektrum an Optionen, die frei und offen analysiert und bewertet werden können. Dann kann man sich einigen – oder nicht. Aber wenn alles auf dem Tisch liegt, wird man das offen und verhältnismäßig entspannt tun. Das ist die Erleichterung, die durch Klarheit entsteht, auch und gerade, wenn es um schmerzhafte oder tabuisierte Themen geht. Wenn Klärungen unter dem Duktus des Harmoniestrebens versucht werden, dann werden Vereinbarungen oft recht schnell erreicht, aber diese scheinbaren Lösungen verbleiben dann oft im Unverbindlichen („Wir müssen…“ „Wir werden…“ „Wir haben jetzt Regeln…“). Diese Unverbindlichkeit sorgt dann in der Folge dafür, dass die Vereinbarungen im Nachhinein jeweils anders interpretiert werden können und so von den beteiligten Seiten jeweils als Schutzargumente benutzt werden können.

Lessons learned: Der kritische Moment, ab dem entweder Unsicherheit ertragen werden kann oder der Prozess zurück in Harmonie-Phantasien kippt

Wir beginnen Teamentwicklungen oder Klausurtagungen häufig mit einer sehr offen moderierten Runde zu der Frage „Wie geht es Ihnen?“ oder „Was ist seit dem letzten Treffen passiert?“ bzw. „Wie haben sich die Dinge seither entwickelt?“ Wenn man solche Runden wirklich offen, also mit möglichst großer Zurückhaltung und offenen, beinahe demütigen, nichts vorab unterstellenden oder wissenden Fragen moderiert („humble inquiry“; vgl. Schein 2013), dann kommt, wenn es „unterschwellige“ Themen gibt, irgendwann der Moment, an dem die verschiedenen Sichtweisen dargestellt sind und die jeweils anderen Beteiligten die Sichtweisen verstanden haben (im Sinne von „nachvollziehbar“ oder „verstehbar“, nicht im Sinne von „das müssen alle genauso sehen“). Die wichtigste Frage an dieser Stelle lautet dann: „Hat jemand noch etwas hinzuzufügen – im Sinne essentiell neuer Informationen?“ Wenn dann nichts mehr hinzukommt, gilt es, diesen Zustand auszuhalten und die Anwesenden dabei zu unterstützen, das explizit zu tun, auch wenn es Unsicherheit bedeutet und die „Gruppenharmonie“ das ihre tut, wieder in den „symbiotischen“ Zustand der Konfliktfreiheit zurückzukippen. Nach unseren Erfahrungen ist dies ein entscheidender Moment in der Moderation – lässt man zu, dass die Diskussion hier weiter geht, dann graben sich die Teilnehmer wieder ein, dann beginnen die Anwesenden, wieder auf ihren Standpunkten zu beharren und versuchen erneut, sich gegenseitig zu überzeugen, ohne ihren jeweiligen Standpunkt zu verlassen. Dann übernehmen wieder die Abwehrmechanismen. Es gilt, die Unsicherheit, die es bedeutet, wenn andere Anwesende einen Sachverhalt anders sehen als man selbst, auszuhalten, sonst kommen keine neuen Informationen in den Austausch, und der Diskurs wird zu einer ping-pong-artigen Diskussion im negativen Sinne, nämlich zu einem verbalen Scharmützel unterschiedlicher Sichtweisen ohne Ergebnis.

Die Erfahrung, Konflikte tatsächlich austragen zu können, ist die Voraussetzung, das Harmoniestreben des Gruppendrucks und des homogenisierten Gruppendenkens zu verlassen. Dann entsteht der Raum für professionelle Kollegialität und gemeinsames Lernen in Freiheit von symbiotischen Harmonie- oder „Wir sind die Größten!“-Phantasien.

Jörg Heidig

Das methodische Spektrum von Teamentwicklungen

Die wichtigsten Fragen am Anfang von Teamentwicklungen sind: Was soll genau erreicht werden? Und: Wie bedeutsam ist es, dass diese Ziele erreicht werden?

Es gibt, was die methodischen Varianten von Teamentwicklungen betrifft, ein Spektrum von Möglichkeiten. Geht es eher um die Förderung des Zusammenhalts ist ein einmaliges Event mit Kooperationserfahrungen (Kletterpark, Geocaching, Pferde etc.) sinnvoll. Gibt es eine „Nuss“ zu knacken und geht es ggf. um nachhaltige Verbesserungen, ist eher ein mittelfristiger Prozess zu gestalten. Beide Varianten liegen kostenmäßig nicht weit auseinander – Events sind wegen der meist besonderen Dinge, die veranstaltet werden sollen, etwas teurer, und Teamentwicklungen dauern zwar länger, aber man benötigt nur das Honorar für eine Person, ggf. für zwei Personen.

Wenn beispielsweise eine ernstere Situation mit verhärteten Fronten vorliegt, so ist es nicht zielführend, mit „netten“ Methoden wie Kletterpark-Ausflügen zu arbeiten. Diese Methoden sind eher dann geeignet, wenn es darum geht, in einer frühen Teamphase Kooperation und ein positives Klima der gegenseitigen Akzeptanz und Unterstützung zu befördern.

Liegt eine schwierige Situation vor, dann ist es sinnvoll, mit „klassischen“ Methoden wie dem Team Management System nach Margerison/McCann oder Teamaufstellungen mit „Stellvertreterfiguren“ (bspw. Spielfiguren aus Holz) zu arbeiten. Unerlässlich sind meistens auch Feedback-Methoden, die zwar zunächst für die Beteiligten hart sein können, mittelfristig aber die Voraussetzung für die Verbesserung der Teamleistung sind. Wenn verhärtete Situationen vorliegen, kann es sein, dass das Team zunächst durch eine Art Krise geht, d. h., dass es vorübergehend noch etwas schwieriger wird. Solche Krisen sind ganz notwendiger Bestandteil von Veränderungen, denn niemand verändert sich ohne Grund bzw. einen gewissen „Leidensdruck“. Man muss dann (insbesondere die Leiter) Durchhaltevermögen an den Tag legen.

Das Klima und die Kooperationsbereitschaft in Teams sind auch vom Führungsstil abhängig. Dabei geht es weniger um die Achse autoritär – kooperativ, sondern mehr um informationelle Offenheit vs. Zurückhaltung von relevanten Informationen. Je komplexer die Aufgaben des Teams sind, desto relevanter wird diese Frage. So steigt oder sinkt die Fehlerrate auf Intensivstationen nicht mit der verwendeten Technologie, sondern mit den Kommunikationsprozeduren der leitenden Ärzte.

Über die Entstehung von „Deutegemeinschaften“

Die Frage nach der Entstehung von Deutegemeinschaften lässt sich am besten mit einer genaueren Betrachtung der Ursprünge von sozialen Beziehungen beantworten.

Eine soziale Gemeinschaft entsteht dann, wenn mehrere Personen gemeinsam Aufgaben oder Herausforderungen zu bewältigen haben. Man stelle sich ein neu zusammengesetztes Projektteam vor. Die Teammitglieder machen zur Lösung ihrer Aufgaben Vorschläge, von denen einige umgesetzt werden. Sind bestimmte Vorschläge nicht nur einmal, sondern wiederholt erfolgreich, bilden sich daraus mit der Zeit Muster – ähnliche Situationen werden fortan mit Varianten desselben Handlungsmusters bewältigt. Aus anfänglichen Vorschlägen bilden sich so zunächst bewusste Überzeugungen, die bei bleibendem Handlungserfolg langsam die Gestalt von Regeln annehmen. Diese Regeln sind zwar noch bewusstseinsfähig – spezifisch ist aber, dass sie fortan immer weniger hinterfragt, mit der Zeit habituiert und damit zu geteilten, unbewussten Grundannahmen werden.

Was sich auf Gruppenebene vollzieht, spielt sich in ähnlicher Weise auch auf der Ebene größerer sozialer Gebilde ab – es bilden sich kulturelle Grundannahmen heraus, die innerhalb der Gemeinschaft weitergegeben werden, und die auch dann stabil bleiben, wenn einzelne Individuen die Gemeinschaft verlassen und andere hinzukommen.

Diese Grundannahmen lassen sich als das „Programm“ von Deutegemeinschaften im Sinne sozial geteilter „Dekodiergewohnheiten“ verstehen. Edgar Schein hat ein Kulturmodell auf anthropologischer und sozialpsychologischer Basis entwickelt, anhand von dessen drei Ebenen sich die Entwicklung von einzelnen Erfahrungen über die Bildung von Handlungsmustern, Überzeugungen und Regeln bis hin zu den Grundannahmen gut beschreiben lässt.

Quelle: Schein, Edgar H. (2010): Organizational culture and leadership. 4. Aufl. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Was die Veränderung von Unternehmen für die beteiligten Personen bedeutet

Im Laufe ihrer Entwicklung – während der Kindheit und des Heranwachsens und während der ersten beruflichen Lernprozesse – sind Menschen mit einer Vielzahl von Problemen konfrontiert, die sie lösen müssen. Aus den ersten Versuchen der Problemlösung bilden sich langsam Muster heraus, wie ein Mensch an die ihm gestellten Aufgaben herangeht. Die auf Dauer erfolgreichen Muster – zu denen auch Abwehrmechanismen gehören – festigen sich mit der Zeit und geben der betreffenden Person ein Gefühl von Sicherheit in Bezug auf kommende Herausforderungen. Es liegt in der Natur des Menschen, nicht an jede neue berufliche Situation oder jede neue Beziehung – sei es Freundschaft oder Liebe – auch neu heranzugehen. Vielmehr greift man auf das bereits erlernte Repertoire zurück, wobei sich viele Muster soweit festigen, dass sie nicht mehr in Frage gestellt werden. Aus erfolgreichen Handlungsweisen werden habituierte – und damit weniger bewusste – Handlungsstrategien. Kommt es nun zu einer Situation des Wandels und damit zu neuen Herausforderungen, so werden Menschen zunächst auf ihre geläufigen Handlungsweisen zurückgreifen und diejenigen Aspekte der Herausforderung, die tatsächlich neu sind, ausblenden bzw. vermeiden. Der Reiz solchen Vermeidungsverhaltens liegt in der Reduzierung von Angst, die durch neue Situationen zwangsläufig ausgelöst wird. Widerstände bei Veränderungen haben also eine Schutzfunktion – indem man die vermeintlichen Risiken der Veränderung ausblendet, lebt man angstfreier.

Nun sträuben sich nicht alle Menschen dauerhaft vor allen Veränderungen. Gerade im Hinblick auf die Veränderung von Unternehmensstrukturen und -abläufen ist es daher hilfreich zu analysieren, unter welchen Voraussetzungen es tatsächlich zu individuellen Veränderungen kommen kann, und welche Maßnahmen dazu beitragen, Widerstände in Veränderungsprozessen zu verringern.

Damit Veränderungen überhaupt in den Bereich des Wahrscheinlichen kommen, muss die betreffende Person zunächst einmal ein ausreichendes Maß an Unzufriedenheit verspüren. Untersuchungen belegen, dass durch Stress hervorgerufene negative Affekte einer der häufigsten Anlässe sind, tatsächlich etwas zu ändern. Fortgesetzt negative Emotionen führen zu einer Klärung bzw. Neubewertung der Situation, womit überhaupt erst einmal das Bewusstsein entsteht, dass sich etwas ändern sollte. Damit dies dann auch tatsächlich geschieht, bedarf es allerdings zumeist noch eines auslösenden Ereignisses. Solche Ereignisse bleiben im Moment ihres Geschehens manchmal unbeachtet und werden erst in der Rückschau zu dem Moment, ab dem alles anders wurde – im Sinne des sprichwörtlichen Tropfens, der das Fass zum Überlaufen brachte, weil die Unzufriedenheit genau dann ein Maß erreicht hatte, das tatsächliche Veränderungsbereitschaft bedeutete. Eine zweite Variante auslösender Ereignisse sind sehr persönliche – bspw. bedrohliche – Erlebnisse, etwa ein Unfall oder der Verlust eines nahestehenden Menschen. Die dritte notwendige Voraussetzung ist eine öffentliche Erklärung der Veränderungsabsicht. Solche Willensbekundungen beeinflussen sowohl die veränderungswillige Person selbst als auch die Umgebung. Sollte es tatsächlich soweit kommen, durchlaufen persönliche Veränderungen eine Reihe von Phasen, die einem Trauerprozess ähneln: In der ersten Phase des Schocks ist noch nicht bewusst, dass es überhaupt ein Problem gibt. Es herrschen zunächst vage, unbestimmte Gefühle der Unzufriedenheit vor, die solange verdrängt werden, bis sie zu stark werden. Die späte Schockphase kann von spontanen Gefühlsausbrüchen und Panik gekennzeichnet sein, die dann den Übergang in die zweite Phase markieren, die von Ungläubigkeit und der Suche nach dem Vergangenen, Verlorenen geprägt ist. Auch jetzt wird das Problem selbst noch verleugnet, was von extremen Gefühlszuständen begleitet wird. Gefühlen der Konfusion und Desorientierung folgen Traurigkeit oder sogar Wut. Erst in der dritten Phase werden langsam neue Möglichkeiten erkundet und alte Handlungsmuster in Frage gestellt und abgelegt. Dieser Prozess der Selbstprüfung und der Neubewertung der Situation kann sehr schmerzhaft sein. Zuletzt kommt es in einer vierten Phase zur Herausbildung neuer Denk- und Handlungsmuster und damit zur Bildung einer neuen Identität, die es erlaubt, auf die veränderte Wirklichkeit aktiv, offen und neugierig zuzugehen.

Literatur: Kets de Vries, Manfred F. R. & Balazs, Katharina (2004): Die Psychodynamik des Organisationswandels. In: Mathias Lohmer (Hg.): Psychodynamische Organisationsberatung. Konflikte und Potentiale in Veränderungsprozessen. Zweite, verbesserte Auflage. Stuttgart: Klett-Cotta. S. 161–197.

Der fehlende Blick: über Wissen, das den Umgang mit Menschen betrifft

Wird von Wissen gesprochen, dann geht es häufig um etwas, das man mit Worten beschreiben oder in Formeln darstellen kann. Dieses Wissen, so meint man, könne man speichern, um es anderen zugänglich zu machen. Solange es um Formeln oder Beschreibungen geht, mag das stimmen. Aber es stimmt nicht für den Umgang mit Menschen.

Kürzlich wurden wir von einer Schule eingeladen, mit dem Kollegium einen Tag zum Umgang mit Verhaltensstörungen bei Schülern zu gestalten. Wir entschieden uns, mit einer Reihe von Fallstudien zu arbeiten. Zunächst stellten wir einen Fall vor, in dem unser Team einige gruppendynamische Interventionen zur Verbesserung des Klassenklimas und der Disziplin durchgeführt hatte. Die wesentlichen Ergebnisse und Erkenntnisse unserer Arbeit an dem Fall waren:

  1. In der Arbeit mit Schülern wurden einige Gesetzmäßigkeiten der menschlichen Entwicklung zu wenig berücksichtigt. So schien es uns, dass die Schüler viel zu wenig Bewegung hatten. Der menschliche Körper ist entwicklungsgeschichtlich vor allem auch ein Bewegungsapparat. Unsere heutigen zumeist urbanen und medialen Umgebungen sind insofern für die menschliche Entwicklung nicht optimal. Dieser Umstand trägt in gravierender Weise zur Entstehung von Hyperaktivitätsstörungen bei. Wie sonst ist die explosionsartige Vervielfachung der Ritalin-Verschreibungshäufigkeit seit Anfang der Neunziger Jahre zu erklären?
  2. Weiterhin fiel uns auf, dass Lehrer oft nicht die ihrer Rolle innewohnende Verantwortung übernehmen. Die Lehrer-Schüler-Beziehung ist – ebenso wie die zwischen Eltern und Kindern – eine hierarchische. Radikalkonstruktivistische Positionen wie die, dass Eltern oder Lehrer Partner auf gleicher Augenhöhe seien, blenden elementare Grundsätze der menschlichen Entwicklung aus und gehen in der Praxis fehl, wie Winterhoff eindrucksvoll schildert. Lehrer sollten sich also ihrer Führungsverantwortung (auch gegenüber Eltern) und ihrer Vorbildfunktion bewusster werden.

Nach der Diskussion unseres Falls erfolgte die Schilderung eines authentischen Falls, der in der betreffenden Schule aufgetreten war (Klasse mit ausgeprägten Problemen bei Disziplin, Konzentration und Lernmotivation). Zur Lösung der Fallaufgabe schlugen wir eine Methode vor, die sich aus Elementen des Reflecting Team und Ed Scheins „Lagerfeuer-Übung“ zusammensetzte: Eine Gruppe interessierter Lehrer nahm an einem dafür vorbereiteten Tisch („Innenkreis“) Platz, während die übrigen Lehrer an ihren angestammten Tischen („Außenkreis“) verblieben. Die Lehrer am Arbeitstisch sollten die Frage „Was tue ich, wenn ich in dieser Klasse der Klassenlehrer bin?“ beantworten und dabei die ganze Zeit über in ein imaginäres Lagerfeuer (dargestellt durch einige Stifte) schauen und sich nicht gegenseitig ansehen. Nach etwa zwanzig Minuten war der Fall gelöst. Die fallgebende Lehrerin zog das Fazit, sie hätte durch diese Diskussion genügend Motivation und Ideen, die Situation anzugehen. Einige der beteiligten Lehrer als auch mehrere Beobachter meinten, sie hätten noch keine Diskussion erlebt, die so schnell zu einem konstruktiven Ergebnis geführt habe. Die „Lagerfeuer-Übung“ dient eigentlich dazu, in Teams und Unternehmen mit hohen dynamischen Anforderungen und unterschiedlichen mikro- und makrokulturellen Hintergründen eine gemeinsame kulturelle Grundlage zu schaffen. Edgar Schein selbst verweist bei der Erläuterung der Methode auf anthropologische Erkenntnisse: die Lagerfeuer-Situation kann als eine der Urformen menschlicher Kommunikation angesehen werden. Die Weisen eines Dorfes versammeln sich und besprechen ein Problem. Das Eigentümliche an der Situation ist, dass man die Aufmerksamkeit auf das Feuer richtet und weniger auf die anderen anwesenden Personen. Mit der Lagerfeuer-Übung macht man sich diese Eigentümlichkeit zunutze, indem man gleichsam die Wirkung des Blicks in die Augen (die manchmal zu „Waffenkammern“ werden) der anderen verhindert und damit der Kommunikation einige der nonverbalen Störgrößen nimmt und gruppendynamische Verzerrungsprozesse (Gruppendenken etc.) verringert. Im Regelfall, so zeigen unsere Erfahrungen mit dieser Methode, verläuft die Kommunikation konstruktiver und Lösungen werden wesentlich schneller gefunden.

Nach der Lösung dieses Falls wurde von einigen Teilnehmern die Frage vorgetragen, wo denn der „eigentlich geplante Inhalt“ der Veranstaltung bleibe. Man habe erwartet, Strategien für den Umgang mit Verhaltensauffälligkeiten zu bekommen. Die nun folgende Diskussion war interessant: ein größerer Teil der Anwesenden war der Meinung, dass gerade dies eben passiert sei, als man den Fall gelöst habe. Ein kleinerer Teil war überhaupt nicht dieser Ansicht und verlangte die Vermittlung entsprechenden Wissens.

Genau an dieser Stelle entfachen sich viele Diskussionen, nicht nur in Schulen, sondern auch in Unternehmen. Wissen, das den Umgang mit Menschen betrifft, kann man nicht zu einfachen Rezepten zusammenfassen oder als checklistenartige Verhaltensstrategie speichern. Wohl gibt es psychologische Erklärungsversuche analog der oben dargestellten Punkte. Aber was wirklich hilft, ist von Fall zu Fall sehr unterschiedlich. Wissen kann in solchen Fällen also nur kaum oder gar nicht in Form von Vorträgen weitergegeben oder in Datenbanken gespeichert werden. Vielmehr geht es darum, geeignete Kommunikationsszenarien zu schaffen, die eine fallspezifische Anwendung des Wissens ermöglichen.