Der doppelte Boden der Lüge

Im letzten Beitrag habe ich beschrieben, wie durch elterliche Infragestellung des Kindes erst kein Selbstvertrauen entstehen kann und sich dann – quasi als Rettungsversuch in existentieller Not – ein Ersatz-Selbstbild entwickelt. Indem sich das Kind als ungeliebt erfährt oder Liebe an bestimmte Leistungen geknüpft wird, lernt das Kind, nicht sich selbst zu achten und zu vertrauen, sondern es baut ein quasi „kompensatorisches“ Wunsch-Bild von sich auf. Dieses Wunsch-Bild ist heile, verkörpert aber nicht die Realität. Betroffene handeln vor allem aus ihrem Wunsch-Bild heraus, um ihre Unsicherheit in Bezug auf sich selbst nicht spüren zu müssen und um für solche Reaktionen aus ihrem Umfeld zu sorgen, die ihrem Wunsch-Selbstbild entsprechen. Im Grunde belügen sie sich selbst: „Indem ich Leistung bringe, werde ich anerkannt.“ könnte ein Schlüsselsatz lauten. Gerade jenen, die ihr Selbstbild mit einer hohen Leistungsmotivation ersetzt haben, fällt es sehr leicht, ihre Unzulänglichkeiten in unserer heutigen Gesellschaft zu verstecken. „Wenn die Arbeit ruft, bleibt ein Schweizer nie daheim.“, singt Faber. Und das gilt nicht nur für viele Schweizer, sondern auch für viele Deutsche. Leistung und Karriere sind „sozial erwünschte“ Dinge. Maaz behauptet sogar, dass die Mehrheit der Deutschen falsche Selbst-Bilder hätten, sich also nicht vertrauten und stattdessen Ersatz-Bildern von sich hinterherjagten. Diese Menschen belügen sich selbst und machen dadurch anderen permanent vor, wie erfolgreich, selbstsicher, ausgeglichen oder unverletzt sie seien. Sie legen sich soziale Masken zu, damit sie sich selbst glauben können, sie seien so tolle Helfer oder machten eine so tolle Karriere oder seien so aufopferungsvolle Familienmenschen oder, oder, oder. Nur damit sie ihre Unsicherheit und ihre Angst nicht spüren müssen.

Man kann sich den Prozess des Entstehens oder Erlernens eines Wunsch-Selbstbildes und der dazugehörigen Handlungen in etwa so vorstellen: Ein Kind fühlt sich unverstanden oder gar ungeliebt von seinen Eltern. Es wird nach Gelegenheiten suchen, trotzdem anerkannt zu werden. Es merkt bspw. bei außergewöhnlichen Leistungen, dass es dafür gelobt wird. Oder es bemerkt, dass, wenn es sich brav und angepasst zeigt, es im Vergleich zu sonst eher in Ruhe gelassen oder sogar gemocht wird. Diese zunächst eher einzelnen Versuche und Erfahrungen werden später – dann allerdings weniger unabsichtlich, sondern bewusster – wiederholt. Das Kind lernt, nicht es selbst zu sein, sondern Rollen auszuprobieren. Die Reaktionen auf die verschiedenen Rollen werden allerdings nicht einfach erfahren wie in einem beliebigen selbstverständlichen Interaktionsfluss – wenn sich das Kind selbst vertraut, handelt es einfach, die Eltern reagieren darauf usw. -, sondern die Kinder beginnen zu beobachten, welche Handlungen welche Konsequenzen haben und erlernen die entsprechenden Muster. Diese Beobachtung der eigenen Handlungen und insbesondere der Reaktionen darauf ist ein wesentliches kommunikatives Merkmal bei Menschen, die sich nicht selbst vertrauen. Betroffene handeln nicht einfach auf der Basis ihrer Emotionen oder Überlegungen, sondern die Reaktionen der anderen werden zunächst analysiert, um daraufhin die eigenen Handlungen zu planen. Es handelt sich also um ein mehr oder minder absichtsvolles Theaterstück, was im Handlungsvollzug geschrieben wird.

Ein beobachtbares Kennzeichen solcher Theaterstücke sind „prüfende Blicke“, die anderen Menschen während der beschriebenen absichtsvollen Handlungen zugeworfen werden. Diese Blicke tauchen bisweilen mitten im Handlungsvollzug auf und fügen sich nicht so recht in den Kontext bzw. passen nicht in den Interaktionsfluss. So kann es bspw. sein, dass ein Kind weint, dabei aber seine Eltern beobachtet. Oder ein Kind handelt besonders angepasst und beobachtet verstohlen, ob seine ggf. unterwürfigen Handlungen die gewünschte Reaktion erzeugen. Oder ein ehemaliger Strafgefangener zeigt nach einer verbalen Eskalation, auf die hin er von seinem Bewährungshelfer stark konfrontiert wurde, auf einmal Reue, sein Blick geht zu Boden und er gibt zu, dass er noch lernen müsse, seine Impulse unter Kontrolle zu bringen, und dass ihn der Herr Bewährungshelfer gerade sehr „erwischt“ und „getroffen“ habe und dass er ja Recht habe mit seiner Ermahnung. Blitzt zwischendurch ein eher kalter, prüfender Blick auf, kann man zumindest skeptisch bleiben, ob es sich hier nicht um ein „deeskalierendes Rollenspiel“ handelt.

Menschliche Handlungen bekommen auf diese Weise einen „doppelten Boden“. Eigentlich fließen die Interaktionen – eine Äußerung löst beim Gegenüber eine Reaktion aus. Diese Reaktion hat eine emotionale, eine kognitive und eine handlungsbezogene Dimension. „Normalerweise“ fließt die emotionale Bewertung der Situation mehr oder minder automatisch und unreflektiert in die Reaktion ein. Es kann aber auch sein, dass die reagierende Person – etwa in als sehr wichtig empfundenen Gesprächen – den Kognitionen eine stärkere Bedeutung verleiht, indem sie nicht „automatisch“ reagiert, sondern die eigene emotionale Reaktion wahrnimmt und überlegt, was das genau bedeutet und wie sie weiter handeln möchte. Dann haben wir es mit bewussteren Handlungen zu tun. Menschen, die sich nicht vertrauen, haben aber gelernt, ihre eigenen Emotionen gar nicht erst einzubeziehen. Für sie sind die Emotionen des Gegenübers wichtiger. Es geht ja darum, das eigene Wunsch-Selbstbild bestätigen zu lassen. Also steht nicht die eigene Emotion im Vordergrund, sondern die des Gegenübers. Ich darf quasi gar nicht so handeln, wie ich wollen würde, sondern ich handle quasi so, dass mein Gegenüber mein Wunsch-Selbstbild bestätigt. Das führt mehr oder minder konsequent dazu, die eigenen Emotionen zu ignorieren. Der „eigentliche“ Interaktionsfluss findet somit gar nicht statt, weil die eigenen Emotionen ja ausgeblendet werden. Was hingegen stattfindet, ist ein „Als-ob-Interaktionsfluss“. Ich tue quasi so, als wäre alles ganz normal. Ich versuche, meinem Gegenüber dieses Gefühl zu geben. Gleichzeitig analysiere ich dessen Handlungen nicht unter Hinzunahme meiner Emotionen, sondern mit der Maßgabe, was ich tun muss, damit mich mein Gegenüber als den leistungsstarken oder erfolgreichen oder hilfreichen oder so liebevollen oder so hilfebedürftigen Menschen wahrnimmt, der ich gern sein will.

Interessant wird es, wenn zwei Menschen aufeinandertreffen, die beide kompensatorische Selbstbilder entwickelt haben und dazu neigen, sich nicht auf ihre Emotionen zu verlassen, sondern stattdessen gewohnt sind, ihr Gegenüber mehr oder minder zu beobachten und ihre Reaktionen auf der Basis dieser Beobachtungen hin zu planen. Stellen Sie sich bitte einmal das folgende Beispiel vor:

Eine Psychologin, Ende dreißig und seit sechs Jahren als Therapeutin tätig, hat sich den Ruf erarbeitet, mit „Härtefällen“ gut arbeiten zu können. Sie tendiert dazu, nicht lange um den heißen Brei herumzureden. Viele ihrer vornehmlich männlichen Klienten schätzen ihre direkte Art und bringen dies auch zum Ausdruck. Manchmal hat die Therapeutin das Gefühl, selbst ein eher harter Mensch zu sein. Aber, denkt sie dann, so lange es hilft, passt es schon, und ich habe mich lange genug mit mir selbst auseinandergesetzt. Selbsterfahrung während der Therapieausbildung, eine eigene Therapie, häufige Weiterbildungen. Dass sie im Privatleben zwar glücklich scheint, es aber nicht ist, spielt keine Rolle, denkt sie. Das wird schon, man muss sich um Beziehungen immer wieder kümmern. Wann sie das zuletzt getan hat? Naja. Es ist ja bald Urlaub.

Diese Therapeutin bekommt eine neue Klientin, eine junge Frau, der vom lokalen Jobcenter dringend geraten wurde, sich in psychologische Behandlung zu begeben. Die Klientin leidet an Angststörungen und lehnt psychologische Hilfe eigentlich ab. Begründung: negative Erfahrungen während stationärer Aufenthalte in der Psychiatrie. Nun sei sie aber trotzdem hier, irgendetwas müsse ja passieren, so könne es nicht weitergehen, sie könne noch nicht einmal mehr ohne Begleitung das Haus verlassen, um etwa einen möglichen Ausbildungsbetrieb oder das Berufsschulzentrum anzuschauen.

Die ersten Gespräche verlaufen weder gut noch schlecht, man analysiert gemeinsam die Kindheit, frühere Erfolgs- und Misserfolgserlebnisse, die Therapeutin lässt sich ausführlich das Erleben der jungen Frau schildern. Nach dem zweiten Gespräch beginnt die Therapeutin zu zweifeln und nach dem dritten Gespräch will die Therapeutin die Klientin – Zitat – „eigentlich nur noch loswerden“. In der Supervision sagt die Therapeutin, dass sie das Gefühl habe, die Klientin lüge sie an. Es sei, als ob die Klientin sich gar nicht ändern wolle. Sie sage zwar, dass sie Hilfe bräuchte, und dass sie sich wünsche, eine Berufsausbildung zu machen. Aber dann sitze die Klientin nur da und gucke vor sich hin. Sie, die Therapeutin, schwanke zwischen Hilflosigkeit und Wut, weil die Klientin so gar keinen Willen hätte. Sie würde nur dasitzen wie ein – Zitat – „dickes Reh, das sich die Beine gebrochen hat, nur große Augen und Selbstmitleid“.

Nach einer Analyse der Emotionen der Therapeutin wird klar, dass die wie zur Schau getragene Verletzlichkeit der Klientin in der Therapeutin Aggressionen geweckt hat. Diese Aggressionen macht die Therapeutin an dem Gefühl fest, die Klientin spiele ihr etwas vor. Nach einer Weile wird jedoch der „doppelte Boden“ der Interaktion klar: Die Klientin hat tatsächlich Symptome und versucht, damit zu leben. Sie hat allerdings große Angst vor Panikattacken und lebt mit dem ständigen Gefühl, vom Alltag überfordert zu sein. Sie hat gelernt, ihre Angst offen anzusprechen – und hat auch gelernt, dass es an manchen Stellen wie bspw. im Jobcenter, leichter wird, wenn sie ihre Angststörungen betont. Die Therapeutin bemerkte zu Recht die zur Schau getragene Ängstlichkeit und Antriebslosigkeit ihrer Klientin. Aber statt damit zu arbeiten wurde sie wütend, weil die demonstrative Verletzlichkeit sie an ihre eigenen, mehr oder minder verdrängten „weichen Seiten“ erinnerte. Ihr Wunsch-Selbstbild war das einer starken, eher dominanten Frau, die mit Klarheit und einer gewissen „Kante“, wie sie sich auszudrücken pflegt, beruflich erfolgreich ist. Menschliche Schwäche hat sie immer angeekelt, aber sie habe sich damit auseinandergesetzt und habe das im Griff. Auf die Frage hin, wann sie das letzte Mal lieb zu sich selbst war, begann die Therapeutin zu weinen.

Drei Reaktionsmuster in Krisen und die Bearbeitung von Konflikten zwischen diesen Gruppen

Manchmal müssen Menschen Dinge durchstehen, die sie an ihre Grenzen bringen. Glaubt man Statistiken, dann nehmen die damit verbundenen psychischen Probleme in erheblichem Maße zu. Die Frage ist hier, ob dem tatsächlich so ist, oder ob hier eine komplexe Interaktion zwischen verschiedenen Faktoren vorliegt:

  1. Unsere Beobachtungs- und Diagnoseinstrumente werden differenzierter und sensibler. Wir „entdecken“ quasi immer neue Störungsbilder, auch solche, über die man noch vor wenigen Jahren vielleicht gelacht hätte.
  2. Wir intervenieren eher und umfassender. Oder wie ist es sonst zu erklären, dass die Menge an Psychopharmaka, die von amerikanischen Kindern eingenommen wird, die Menge aller anderen von eben diesen Kindern im gleichen Zeitraum eingenommenen Medikamente übersteigt? Kinder werden schneller als noch vor wenigen Jahrzehnten zum Psychologen oder Psychiater geschickt, und nicht selten hat man den Eindruck, dass den betreffenden Kollegen auch etwas einfällt – ob es nun fundiert ist oder nicht. Ich fürchte, dass eine große Anzahl übertriebener – oder im noch schwerer wiegenden Fall: falscher – Diagnosen gestellt wird. Von den (selbst-)stigmatisierenden Folgen vorschneller Diagnosen ganz zu schweigen.
  3. Wie erfinden eine Menge neuer Namen, und wir benennen Dinge gern zeitgemäß. Viele der neueren Störungsbilder klingen nämlich besser als andere. So steht man vor sich selbst und den Kollegen besser da, wenn man sich und anderen sagt, man habe sich überarbeitet und leide deshalb an Burnout-Symptomen. Das kommt irgendwie „sportlicher“ daher als die behäbige alte Depression.
  4. Man kann die neuen Möglichkeiten nutzen, um sich ungeliebten Verpflichtungen zu entziehen. Nicht jede festgestellte posttraumatische Belastungsreaktion ist auch tatsächlich eine, und es ist dramatisch, welche Schäden damit angerichtet werden – insbesondere für diejenigen, die wirklich daran leiden.
Schaut man in die Zeitung, hat man den Eindruck, dass psychische Belastungen erheblich zunehmen. Aber stimmt das tatsächlich? Und wenn nicht: was tun wir, wenn wirklich einmal was passiert? In diesem Text geht es um die verschiedenen Reaktionsmuster in Krisen. Zeichnung: Juliane Wedlich

Ich will den folgenden Betrachtungen also ein gehöriges Maß an Skepsis voranschicken. Man muss sich gut überlegen, wann und wofür man Bezeichnungen wie „Burnout“ oder „PTBS“ benutzt. Man sollte nicht vergessen, dass, wenn sich eine Mär einmal herumgesprochen hat, auch schlechte Beispiele Schule machen. „Man kann auch traumatisiert werden, wenn man eine traumatische Geschichte hört.“ – das ist einer jener Sätze, bei denen man sehr, sehr vorsichtig sein sollte. Auch ist nicht jede Person, die einen Unfall erlebt oder gesehen hat, davon traumatisiert. So etwas kann in einzelnen Fällen passieren, muss aber nicht. Nicht selten hat die Zuschreibung eines Traumas auch und vor allem etwas mit derjenigen Person zu tun, welche die Aussage trifft. Ein gewisses „Über-Mitleid“, im Helferberuf nicht selten anzutreffen, oder eine „eigene Geschichte“ mit dem betreffenden Thema, die durch immer neue Inszenierungen des Themas Stück für Stück verarbeitet – oder meistens: immer wieder von Neuem bearbeitet – wird, könnten manche der mitunter recht anmaßend formulierten und den Betroffenen bisweilen regelrecht übergestülpten Zuschreibungen auch erklären. Oder, und das ist der denkbar schlimmste Fall, die betreffenden Kolleginnen oder Kollegen bohren so lange nach, bis das Trauma, einer Scheinerinnerung gleich, wie von selbst entsteht.

Wenn man eine solche „Kultur des Psychologisierens“ zulässt, dann wird irgendwann auch das Begräbnis des Familienhamsters zum traumatischen Ereignis – von den Auswüchsen der in manchen Fällen vorher jahrelang zelebrierten Anthropomorphisierung ganz zu schweigen. Was soll aus so erzogenen Menschen werden, wenn wirklich einmal etwas passiert?

Das heißt nicht, dass man den familieneigenen Hamster nicht begraben soll, und dass Kinder über den Tod eines geliebten Haustiers nicht traurig sein sollen. Die Frage ist nur, ob man die Trauer hochstilisiert und die Emotionen dadurch quasi konserviert. Wenn ein Tier stirbt, sind Kinder, mitunter auch Erwachsene, traurig. Das ist auch gut so. Trauer ist dazu da, dass Abschiede verarbeitet werden können. Aber wenn es um die Trauer selbst bzw. ihre Inszenierung geht, oder/und wenn die Eltern den Kindern inszenierte Trauer vormachen und durch eigene Handlungen die Trauer der Kinder immer wieder anstacheln, dann stimmt etwas nicht. Mit den Eltern, versteht sich.

Zurück zu den Grenzen: manchmal passiert etwas, das Menschen aus der Bahn werfen kann. Nehmen wir einmal an, es handelt sich um einen schweren Unfall in einem Arbeitsteam. Zwei Teammitglieder sind betroffen, einige haben den Unfall gesehen, andere haben nur die damit verbundenen Geräusche wahrgenommen. Nur ein kleiner Teil des Teams war nicht vor Ort. Man stabilisiert die verletzten Personen und ruft den Notarzt. Retter bringen die Verletzten ins Krankenhaus. In den folgenden Stunden und Tagen lassen sich in dem betreffenden Team drei Arten von Reaktionen beobachten. Die Reaktionen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Intensität und Dauer.

Erste Gruppe: Diese Menschen zeigen recht stabile Reaktionsmuster. Sie erschrecken, erleben vielleicht kurz auch schockähnliche Zustände, stabilisieren sich aber schnell und zeigen auch später in der Regel kaum oder keine Belastungsreaktionen. In der akuten Situation selbst bleiben sie vergleichsweise gefasst und helfen, wo es notwendig ist. Diese Menschen machen in der Regel nicht viel Aufhebens um ihre „Coolness“ und unterscheiden sich darin fundamental von jenen, die keine Gelegenheit auslassen, ihre „Einsatzerfahrung“ oder gar „Härte“ anzupreisen.

Zweite Gruppe: Während die erste Gruppe nach meinen Beobachtungen in der Regel etwa ein Drittel der Betroffenen ausmacht, zeigt ein mindestens genauso großer, mitunter noch etwas größerer Teil der Betroffenen Reaktionsmuster, die sich zu einer zweiten Gruppe zusammenfassen lassen. Oft zeigen diese Menschen in der Situation selbst keine Belastungserscheinungen. Einige werden sogar schildern, regelrecht „neben sich“ gestanden und „funktioniert“ zu haben. Ausschlaggebend sind hier die Tage nach dem Ereignis. Betroffene berichten, dass sie schlecht schlafen, dass die Bilder nicht aus dem Kopf gehen, dass sie die Situation wieder und wieder erleben oder ständig daran denken. Manchmal spielen Selbstvorwürfe eine Rolle, dass das Ereignis womöglich hätte verhindert werden können, wenn der eine oder andere Gedanke eher gedacht worden wäre. Aktive Auseinandersetzung bis hin zur Konfrontation mit dem Ort des Geschehens und der wiederholten Bearbeitung der Schuldfrage sind hier hilfreiche Techniken. Dabei geht es keineswegs um die Klärung der Schuldfrage, sondern eher um deren Umdeutung, bis am Ende etwa eine Variante der folgenden Erkenntnis steht: „Es geht nicht darum, was hätte verhindert werden können, sondern darum, wie das in Zukunft verhindert werden kann.“ Wenn allerdings strafrechtlich relevante Faktoren eine Rolle spielen, kann dieser Prozess sehr lange dauern. In beinahe jedem Fall ist es hilfreich, diejenige Seite, die sich selbst Schuld zuschreibt oder der Schuld zugeschrieben wird, mit derjenigen zusammenzubringen, die betroffen ist, also verletzt wurde. Sind Tote zu beklagen oder liegt jemand im Koma, so sind (relativ zeitnahe) Begegnungen mit Angehörigen hilfreich – natürlich nur, wenn die beteiligten Seiten sich dies auch vorstellen können. Ich spreche hier absichtlich nicht gänzlich von Wollen, denn Wollen ist in solchen Situationen fast immer sehr ambivalent. „Vorstellen können“ trifft es eher. Geschieht dies, passiert Vergebung – und in der Folge vor allem Vergebung vor sich selbst. Auch wenn die ersten Schritte vielleicht marginal sind und lange dauern – solche ausgleichenden Handlungen sind, wenn möglich, mitunter sehr hilfreich, manchmal hilfreicher als manche noch so professionell ausgeführte Krisenintervention. In der Regel erholen sich die zur zweiten Gruppe gehörenden Betroffenen innerhalb einiger Tage bis weniger Wochen. Bilder verblassen, Träume werden seltener. Was bleibt, ist eine gewisse Vorsicht und die Fähigkeit, sensibel und genau hinzuschauen.

Dritte Gruppe: Ein dritter, in der Regel eher kleiner Teil der Betroffenen zeigt tiefer greifende Reaktionen. Im Grunde ähneln die Reaktionsmuster denen der zweiten Gruppe, sind aber schwerer und länger anhaltend. Zudem, und das ist das m. E. zentrale Merkmal, wird die Handlungsfähigkeit der Betroffenen mitunter regelrecht blockiert. Diese Personen brauchen länger, bis sie wieder arbeits- oder einsatzfähig sind. In vielen Fällen ist psychologische Unterstützung hilfreich, allerdings nur, wenn sie zielorientiert bleibt und nicht zu einer von Therapeuten- und Selbstmitleid angetriebenen „Versenkung ins Trauma“ führt. Die Betroffenen müssen sich ihre Handlungsfähigkeit regelrecht „zurückerobern“. Sie müssen lernen, mit ihrer Angst umzugehen. Dabei kann Begleitung helfen, aber falsche Begleitung kann mögliche Blockaden „konservieren“. Mitunter lernen Betroffene erst, dass sie traumatisiert sind, wenn es ihnen jemand einredet. Etwa wie jene Endvierzigerin, die endlich einmal eine Kur bewilligt bekommen hat und während dieser fünf oder sechs Wochen Gespräche mit einem besonders verständnisvollen Psychologen führt, der freundlich und einfühlsam erst alles versteht und sich dann behutsam nach den Vermutungen der Dame bezüglich der Ursachen ihrer Probleme erkundigt. Natürlich kommt dabei die Rede auf den Ehemann, den ach so distanzierten oder zurückgezogenen oder ganz und gar nicht spontanen Herrn zuhause. Und natürlich bleibt der Herr Therapeut ganz Fleisch gewordenes Verständnis. Seine Fragen führen zu intensiver Beschäftigung, und aus Reflexion wird dann nicht selten (Selbst-)Suggestion, und dann fährt die Dame nach Hause, und ihre erste Amtshandlung ist ein Anruf beim Scheidungsanwalt. Ich fürchte, dass es eine ganze Reihe von Kolleginnen und Kollegen gibt, die sich der mitunter subtilen Wirkungen ihrer Handlungen kaum bewusst sind. So habe ich Kollegen kennengelernt, die in Momenten der Klarheit sagen: „Naja, wenn ich es mir recht überlege, eigentlich coache ich schon auf Trennung. Meistens jedenfalls.“

Zwischen den soeben beschriebenen drei Gruppen von Reaktionen, insbesondere zwischen der ersten und der dritten Gruppe, entstehen in der Regel Konflikte. „Habt Euch nicht so!“ oder „Reißt Euch zusammen!“, sagen die Angehörigen der ersten Gruppe oft. Sie meinen das in der Regel nicht böse, aber insbesondere die dritte Gruppe fühlt sich unter Druck gesetzt, wenn es heißt: „Wir müssen weitermachen! Heulen hilft den Kollegen jetzt auch nicht.“ Während die einen schon wieder loslaufen, müssen sich die anderen ihre Arbeitsfähigkeit erst langsam und unter großem Kraftaufwand zurückerobern. Hier gilt es, im Zuge der Intervention ein Gleichgewicht zu finden, also einerseits nicht zu viel zu psychologisieren und andererseits dem Druck, der von der ersten Gruppe ausgeht, Einhalt zu gebieten – und das insbesondere dann, wenn es um den Ausdruck von Gefühlen geht. Manchmal betreiben einige der Betroffenen aus der dritten Gruppe selbst eine Art „Küchenpsychologie“, mit der sie sich langsam aber sicher weiter in das Problem vertiefen. Sie beobachten sich dann selbst (oft auf der Grundlage von Ratgeberliteratur) und begeben sich so in eine Art Distanz zu ihrem Erleben. Es ist für Interventionisten daher gut, an dem Ziel der Arbeitsfähigkeit festzuhalten, nicht zu viel Psychologisierens zuzulassen und für tatsächlichen Austausch zwischen den Gruppen zu sorgen. Bei den Konflikten geht es nicht um Konsens oder gar „letztendliche Klärung, wer Recht hat“. Eher geht es darum, dass die jeweiligen Akteure die Personen mit den jeweils anderen Reaktionsmustern verstehen. Ziel ist zu akzeptieren, dass es so sein kann, wie es dem anderen geht. Wichtig ist nur dieses Verständnis, nicht jedoch eine tiefgehende Reflexion, bis alle alles nachfühlen können.

Wie gesagt: nicht psychologisieren, sondern die Bewältigungskräfte stärken. Wenn die Teammitglieder einander verstehen und sich gegenseitig helfen, ist erreicht, was zu erreichen war. Der Rest wird durch weitere gegenseitige Hilfe und das daraus erwachsende Verständnis bewirkt.

Jörg Heidig

Wie sieht eine Krisenintervention in einem Team nach einer schweren Verletzung aus?

Da gab es einen Unfall. Jemand aus dem Team ist schwer verletzt. Die anderen haben es gesehen und sind geschockt. Du sollst hingehen, um dem Team zu helfen.

Wenn der Unfall gerade erst passiert ist, sprich heute oder gestern, dann gehst Du hin und hörst Dir die Geschichten und die Bilder an. Du stellst Dich vor und fragst, wie Du hilfreich sein kannst. Dann stellst Du Fragen: Was habt Ihr gesehen? Was gehört? Was macht das mit Euch? Welche Fragen habt Ihr? Was könnt Ihr Euch erklären, was nicht? Du lässt sie erzählen. Aber Du steigst nicht tiefer ein. Es geht um das Aussprechen, nicht ums Verarbeiten. Das kommt später, mitunter viel später. In der Diskussion wird es zur Ursachen- oder gar Schuldfrage kommen. Es geht nicht darum, die Ursachen- oder Schuldfrage zu klären. Die unterschiedlichen Meinungen und Versionen der Dinge werden nebeneinandergestellt, nicht ausdiskutiert. Du wirst sehen: das hilft. Es geht um das Aussprechen, nicht um das Aufklären. An diesem Punkt musst Du konsequent bleiben. Du bist kein Ermittler. Du bist Interventionist.

Wenn „erstmal“ alles ausgesprochen ist, bringst Du die Runde zuende. Die nächsten Schritte werden geklärt. Du kannst den Anwesenden auch sagen, was ihnen nun passieren wird: einigen wird gar nichts passieren, sie werden vielleicht vorsichtiger sein, aber ohne Einschränkungen weitermachen. Einige werden träumen und mehr Angst haben, weiterzumachen, aber sie werden es tun. Die Träume werden mit der Zeit weggehen, wenn sie noch ab und an darüber reden. Und einige werden die Angst nicht so schnell wieder los. Sie werden auch träumen, aber die Träume werden nicht weggehen, sondern sich erst langsam verändern. Diese Menschen werden erst einmal nicht weitermachen, sondern sie müssen sich das Terrain erst langsam „zurückerobern“ – Stufe für Stufe, nicht gleich die ganze Treppe auf einmal. Einzelnen hilft es, ins sprichwörtliche „kalte Wasser“ zu springen, aber die meisten gehen Schritt für Schritt. Sie müssen gehen, nicht verharren. Langsam, aber gehen. Sonst entstehen blinde Flecken. Sie werden ein bißchen Begleitung brauchen und Geduld vonseiten der Führung. Dann klappt das schon wieder.

Nach einer Woche machst Du noch eine solche Runde. Diesmal gehst Du richtig rein: wie schlaft Ihr? Was träumt Ihr? Wie geht es Euch? Kommen die Bilder auch am Tag? Wie verändern sich die Bilder? Du hörst nun, wer zu welcher der eben beschriebenen drei Gruppen gehört. Wichtig: lasse sie nicht diskutieren. Die einen werden sagen, dass man sich doch nun mal zusammenreißen müsse (die erste Gruppe). Die anderen werden sich kaum trauen zu sagen, dass man die Angst nicht so schnell überwinden könne (die dritte Gruppe). Lass die Leute zu Wort kommen, aber lass sie nicht ihre Sichtweisen gegeneinander stellen, denn dann besteht die Gefahr, dass sie sich unverstanden fühlen, sich in ihren Positionen „eingraben“ und sich „festdiskutieren“. Wenn Du solchen Diskussionen Einhalt gebietest und die verschiedenen Sichtweisen nebeneinander gestellt werden, lernen die aus der ersten Gruppe, dass sie Rücksicht nehmen müssen. Und die aus der dritten Gruppe lernen, dass sie nicht „falsch“ ticken, nicht an sich selbst zweifeln müssen oder daran, ob sie für den Job möglicherweise geeignet sind. Sie lernen, sich gegenseitig besser zu verstehen und zu unterstützen.

Du wirst sehen: irgendwann geht ein tiefes Ausatmen durch die Runde und die Leute fangen an zu lächeln.

Wenn die Person, die vom Unfall betroffen war, wieder da ist, machst Du noch eine Runde. Diesmal redet vor allem die betroffene Person. Du wirst Schmerz hören und Zweifel, wie es weitergehen soll. Aber Du wirst auch Kraft sehen und den Willen, weiterzumachen, sich das Terrain zurückzuerobern, das Schock, Angst und Schmerz genommen haben. Du erkennst diesen Willen an, bleibst aber nicht dort stehen. Du explorierst auch die Zweifel. Am Ende ist die Offenheit dafür, wie es weitergeht, die heilsamste Sichtweise. Möglicherweise geht es für die betroffene Person in diesem Team weiter, aber nicht so wie bisher. Die Genesung von den Verletzungen nach einem schweren Unfall geht oft mit persönlichen Reifungsprozessen einher. Wenn sich die betroffene Person offen mit ihrer Zukunft auseinandersetzen kann, ist das ein Zeichen solcher Reife. Wichtig ist, dass die Runde das hört. Die anderen Teammitglieder sollen heute weniger die eigenen Erlebnisse noch einmal durchgehen. Wenn es notwendig ist, soll das natürlich Raum finden, aber eher kurz. Ausführlicher lässt Du sie hingegen ihre Gedanken zur Zukunft reflektieren.

Wenn Du Polizist bist und es in Deiner Gruppe einen schweren Einsatz oder eine Verletzung o. ä. gegeben hat, dann kannst Du aus den bisherigen Darstellungen folgende Lehren ziehen:

Grundätzlich gilt: verdonnere die Leute nicht dazu, sich zu öffnen, sondern setze auf Freiwilligkeit. Es gibt auch in solchen Runden wie den oben beschriebenen immer Leute, die wenig oder gar nichts sagen. Forciere nichts, denn das kann nach hinten losgehen. Oft öffnen sich Menschen erst für solche „Psycho-Themen“, wenn sie durch Erfahrungen gelernt haben, wo manche ihrer Grenzen liegen.

Unmittelbar nach dem Ereignis (am gleichen Tag oder am Tag danach) holst Du die Gruppe zusammen. Du sagst, dass Dir das wichtig ist. Du sagst, dass so etwas helfen kann, aber nicht muss. Dass Du niemanden verdonnern willst, dass die Sache freiwillig ist, dass die Leute nur sagen sollen, was sie wollen. Wenn Du jetzt einfach loslegst, bleiben auch die, die sonst nicht gekommen wären. Sie bleiben und hören zu. Wenn jemand gehen will, soll sie oder er gehen. Aber Du bietest es nicht explizit an. Du hast gesagt, dass es freiwillig ist und dass jeder nur sagen soll, was er oder sie sagen will. Das ist eine Gratwanderung zwischen Autorität und Freiwilligkeit. Dafür kann man Dich kritisieren. Aber ich sage Dir: ich würde es so machen, weil ich weiß, dass es für das Team besser ist, wenn solche Dinge im Team geteilt werden – wenn die, die nichts sagen, trotzdem zuhören. Du bist ja am Ende die Führungskraft für die ganze Gruppe. Das ist ein ganz zentraler Punkt: Du führst die ganze Gruppe, nicht eine Ansammlung einzelner Personen. Also gehören wichtige Dinge in die gesamte Gruppe. Niemand muss sich öffnen, aber dabei sein ist gut.

Für die Runde unmittelbar nach dem Ereignis (am gleichen Tag oder am Tag danach) planst Du etwa 60 Minuten ein. Wenn Du 70 brauchst, ist das nicht schlimm, wenn es nach einer halben Stunde erst einmal nichts mehr zu sagen gibt, erst recht nicht. Du fragst, was passiert ist, was die Kolleginnen und Kollegen gesehen haben, wie sie das erlebt haben. Wichtig sind hier erst einmal Beschreibungen, keine Diskussionen oder Ursachenforschungen. Es geht wie oben beschrieben um das Aussprechen, nicht um Aufklärung. Wenn Gefühle zur Sprache kommen, ist das gut. Oft sind Menschen, die direkt Emotionen zeigen, im Nachhinein besser dran als diejenigen, die das verdrängen oder zu stark versachlichen. Wenn nur wenig oder keine Gefühle zur Sprache kommen, ist das auch gut. Wichtig ist, dass sich im Team eine Kultur des Austauschs über schwierige Situationen entwickelt, dass die Kollegen einander zuhören und verstehen, dass es unterschiedliche Arten und Grade der Betroffenheit und des Umgangs mit schwierigen Situationen gibt und dass man diese unterschiedlichen Erlebensarten, Sichtweisen und Handlungsmuster nicht gegeneinander aufwiegen kann. Wächst das gegenseitige Verständnis, wächst auch die gegenseitige Unterstützung. Denn darum geht es: schwierige Lagen im Team so zu bewältigen, dass das Team leistungsfähig bleibt und die Auswirkungen der einsatzbedingten Belastungen in einem erträglichen Rahmen bleiben.

Wenn jemand aus der Gruppe ins Krankenhaus gekommen ist, besprichst Du am Ende dieser ersten Runde noch, wer wann Krankenbesuche übernimmt. Das darfst Du nicht vergessen! Und Du gehst auch selbst ins Krankenhaus. Da gibt es keine Ausnahme. Das ist für die Person, die es getroffen hat, wirklich wichtig. Wie wichtig, kannst Du Dir nur vorstellen, wenn Du selbst mal in einer solchen Lage warst. Auch wenn die Person das ggf. nie sagen wird, Du sie nicht so richtig leiden kannst oder, oder, oder. Du gehst hin. Du musst ja im Zweifel nicht allein hingehen. Und: Du gehst bei längeren Aufenthalten bitte nicht nur einmal hin, sondern zweimal (bspw. relativ am Anfang und relativ am Ende des Krankenhausaufenthalts).

Du wirst in den Tagen nach dem fraglichen Einsatz merken, ob Deine Leute noch eine weitere Runde brauchen oder nicht. Woran Du das merken wirst? Daran, dass der Einsatz immer noch Thema ist. Daran, dass die Leute anders an die Arbeit herangehen. Daran, dass sie bei manchen Dingen leicht zögern oder besonders langsam zum Einsatz fahren. Du siehst es vielleicht auch in ihren Augen. Du musst nicht Psychologie studiert haben, um das zu merken. In der Regel wirst Du es hören: es bleibt Thema; einzelne sprechen Dich vielleicht auch an.

Dann machst Du eine zweite Runde, bspw. eine Woche später. Es kann sein, dass nicht alle kommen. Das ist ok. Du nimmst Dir für die zweite Runde mehr Zeit. Diesmal geht es darum, was das mit den Leuten gemacht hat, wie es ihnen geht, wie sie schlafen, welche Bilder sie sehen, was sie ggf. träumen. Wie es Ihnen auf Arbeit geht, wie sie über den Einsatz denken, wie sich sich seither in Einsätzen fühlen, was sie brauchen, damit es ihnen besser geht, was man als Gruppe aus dem Einsatz lernen kann. Plane ruhig zwei, drei Stunden ein und gib die Runde nicht gleich auf, nur weil mal zehn Sekunden am Stück nichts gesagt wird. Das ist in solchen Runden so. Du bist als Führungskraft der Moderator. Du stellst Fragen, spiegelst, fasst zusammen, malst vielleicht etwas auf. Du diskutierst nicht. Wenn jemand Deine Rolle im Einsatz in Frage stellt, wirst Du Dich nicht rechtfertigen. Du stellst Fragen, Du fragst, was das für zukünftige Einsätze heißt, was das Team lernen kann, was Du lernen kannst. Aber Du lässt keine längeren Diskussionen über den Sinn des Einsatzes zu. Hier musst Du konsequent bleiben. In einer Art „Auskotzrunde“ ist es in Ordnung, den Sinn eines Einsatzes zu hinterfragen. Aber das muss Teil einer ersten Aussprache bleiben und darf sich nicht „festsetzen“. Ansonsten hinterfragen die Kollegen fortan nicht nur die Einsätze (was sich direkt negativ auf das Stresserleben während des Einsatzes auswirkt), sondern später auch Dich und Deine Vorgesetzten. Du darfst auch nie in das „Vorgesetztenbashing“ einstimmen. Hier musst Du klare Grenzen ziehen, sonst höhlt das die Moral der Gruppe aus und belastet Deine Beziehung zu Deinen Leuten. Merke: Solche Dinge sind immer Lernprozesse. Zu jemandem, der sich ausgiebig über vorgeordnete Ebenen auslässt, gehört auch immer jemand, der das zulässt. Sachliche Kritik ist in Ordnung und – hoffentlich – erwünscht. Nur sind endlose Bewertungen und Tratschereien eben keine sachliche Kritik. Deshalb: nicht diskutieren oder gar rechtfertigen, sondern konkretisierend nachfragen („Was meinen Sie genau?“ oder: „Was können wir für den nächsten Einsatz daraus lernen?“) und, wenn es zu viel wird, konsequent Grenzen ziehen („Es geht hier nicht darum, dass … ein dummer Befehl war. Bitte sagen Sie, was Sie zu sagen haben, damit wir daraus lernen können.“).

Auch in der zweiten Runde geht es nicht darum, abschließende Ursachenforschung zu betreiben. Es geht eher darum, die Dinge auszusprechen und die Wirkungen auf die eigene Person und die Gruppe zu reflektieren. Du wirst sehen – nach ein bis zwei Stunden „kippt“ die Stimmung in positive Richtung um. Die Leute sind erleichtert, fassen Mut, unterstützen sich, halten zusammen, wollen weitermachen… Falls dies in der zweiten Runde nicht klappt, solltest Du die Gruppe weiter beobachten und über eine dritte Runde nachdenken. Spätestens wenn die ggf. verletzte Person in den Dienst zurückkehrt, ist es Zeit für eine solche dritte und letzte Runde.

Ein Rat zum Schluss: Bitte nimm nicht jede Stimmungsschwankung in der Gruppe als Zeichen dafür, dass etwas von dem, was Du initiiert hast, nicht geklappt hat. Es ist die Natur der Prozesse nach schwerwiegenden Ereignissen, auf und ab zu schwanken. Hier ist Deine Sicherheit gefragt. Und wenn Du keine Sicherheit spürst, weil Du solche Prozesse noch nie erlebt hast, dann ist Dein Mut gefragt, Dich in diese Prozesse zu begeben in dem Wissen, dass (freiwillig) darüber zu reden hilfreich ist und dass Stimmungsschwankungen normal sind.

Jörg Heidig

Was ist Stress, und wie kann ich mit Stress umgehen?

Beginnen wir mit einem Beispiel: Susanne T. ist Mitte vierzig, Mutter eines pubertierenden Jungen und Partnerin eines wenig älteren Kollegen. Sie ist sportlich, hat Hobbies und einen großen Freundeskreis. Wenn man Susanne fragt, wie es ihr geht, lächelt sie breit und sagt, sie sei glücklich. In den letzten Jahren gab es aber einige fast unmerkliche Veränderungen – das Lächeln ist noch da, erreicht aber die Augen nicht mehr. Susanne sagt auch, dass sie ihren Job mag, dass sie gern tut, was sie tut. Und sie tut viel – arbeitet, hat Führungsverantwortung, macht nebenbei eine Weiterbildung, springt ein, wenn Kollegen krank sind, hilft im Freundeskreis, ist im Elternrat, leitet den Sportverein. „Gerade eben ging das doch alles noch ganz problemlos. Was ist denn auf einmal mit mir los?“, fragt sie sich, wenn sie manchmal – immer öfter – nachts aufwacht und nicht mehr einschlafen kann.

Erlauben Sie mir, zunächst ganz unwissenschaftlich an dieses Beispiel heranzugehen. Eine hilfreiche Metapher zum Umgang mit Stress ist die Vorstellung vom menschlichen Leben als Fass. Jawohl, als Fass: in ein Fass passt eine Menge hinein. Da sind zunächst das eigene Temperament und die Persönlichkeit (Definition Persönlichkeit: über die Zeit hinweg relativ stabile Muster des Erlebens und Verhaltens/Handelns einer Person). Die Art, wie ich mit Erlebnissen umgehe (gelassen vs. aufgeregt; emotional stabil vs. emotional instabil etc.), hat bereits einen starken Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit, etwas als Stress zu erleben. Hinzu kommen die berufliche und die familiäre Situation – in beiden Bereichen gibt es Zeiten der Entspannung und stressigere Phasen. Ist die Situation in einem dieser beiden Hauptbereiche des Erwachsenenlebens angespannt, können das die meisten Menschen auch über einen längeren Zeitraum hinweg kompensieren. Gibt es in beiden Bereichen Stress, hat das oft Folgen, vor allem auf lange Sicht. Stellt man sich noch alle weiteren möglichen Betätigungen eines Menschen vor (ehrenamtliches Engagement, Hobbies etc.) wird deutlich, dass das besagte Fass auch einmal voll sein kann. Auch das halten die meisten Menschen über einen langen Zeitraum hinweg aus – die Frage ist nur, was passiert, wenn es tatsächlich zu viel wird, wenn nichts mehr in das Fass hineinpasst, wenn man alle Register gezogen und alles „durchoptimiert“ hat. Dann reagiert – in der Regel der Körper. Mit Schlaflosigkeit, erhöhtem Blutdruck usw.

Was kann man praktisch tun?

  1. den Arzt aufsuchen: Gerade in der Anfangsphase geht es oft nicht ohne Medikamente.
  2. das Leben ändern, bspw. weniger tun oder lernen, nein zu sagen
  3. gesunde Ernährung
  4. genügend Bewegung

Was wird unter Stress verstanden?

Wenn man den Begriff „Stress“ näher bestimmen möchte, findet man in der Literatur Definitionen, die sich mit den Auslösern von Stress einerseits und mit den Reaktionen auf diese Auslöser andererseits befassen. Manche Definitionen umfassen sowohl die Auslöser als auch die Reaktionen und verstehen dies als einen Prozess. Im Grunde wird deutlich, was Stress ist, wenn man sich diesen Prozess vergegenwärtigt:

Zunächst sind da die stressauslösenden Faktoren, die eine Belastung darstellen können. Das ist sehr wichtig: es handelt sich um potentielle Belastungen, denn auf ein und den selben Belastungsfaktor können Menschen höchst unterschiedlich reagieren. Das heißt, die Beanspruchung einer betroffenen Person durch eine Belastung ist eine individuelle Reaktion auf eine gegebene Belastung und kann höchst unterschiedlich ausfallen.

Stress ist nichts grundsätzlich Negatives. Im Gegenteil: ein mittleres Stressniveau wird von vielen Menschen als stimulierend und positiv erlebt. Die Frage ist, wann aus solchem als positiv empfundenen Stress der langfristig schädliche negativ erlebte Stress wird. Das ist von Mensch zu Mensch unterschiedlich.

Warum reagieren Menschen unterschiedlich?

Den Ausschlag geben so genannte „Moderatorvariablen“. Stellen Sie sich dazu bitte ein beliebiges stressauslösendes Ereignis vor (Belastung), auf das eine betroffene Person reagiert (Beanspruchung). Diese Beanspruchung kann kurzfristige oder langfristige Folgen haben. Die besagten „Moderatorvariablen“ sind nun diejenigen Einflussgrößen, die bestimmen, ob eine Belastung eine Beanspruchung hervorruft, wie stark diese einwirkt bzw. empfunden wird und ob sie keine bzw. kurzfristige oder langfristige Folgen hat.

Die Moderatorvariablen können administrativer oder individueller Natur sein.

Zu den administrativen Einflussgrößen zählen:

  • Team: Gibt es in der jeweiligen Gruppe Debriefings nach potentiell stressauslösenden Einsätzen? Kann über belastende Erfahrungen gesprochen werden, oder werden solche Themen verdrängt?
  • Führung: Wird mit hohem Druck geführt, oder wird im Rahmen der Möglichkeiten Rücksicht auf die Belange der nachgeordneten Personen genommen? Ist die Führung „formalistisch“ orientiert oder gewährleisten die Führungskräfte einen gewissen Rückhalt? Wird unnötiger Stress vermieden? Kann über stressige Einsätze gesprochen werden? Regen die beteiligten Führungskräfte solchen Austausch an?
  • Dienstpläne: Wird der Schichtdienst gesundheitsförderlich gestaltet, oder gibt es zu viele ungünstige oder/und unvorhergesehene Wechsel?
  • Aus- und Fortbildung: Grundsätzlich gilt, dass besser ausgebildete und regelmäßig fortgebildete Menschen besser mit belastenden Situationen umgehen können, als jene Personen, die sich „der Gewohnheit ergeben“. Gerade in den von vielen Menschen als „krisenhaft“ erlebten Jahren vor bzw. um den fünfzigsten Geburtstag ist das eine entscheidende Frage. Es sind hier diejenigen besser dran, die eine bewusste Bilanz ziehen und sich fragen, was notwendig ist (u.a.: welche Qualifikationen?), um die weiteren Jahre mit dem eigenen Job zufrieden zu sein. Die Frage „Soll es das schon gewesen sein?“ kann Menschen sehr zusetzen. Es ist hier ratsam, die „Flucht nach vorn“ anzutreten, anstatt sich zurückzuziehen.

Zu den individuellen Moderatorvariablen gehören:

  • Kontrollüberzeugung: Hat eine betroffene Person eine hohe Erwartung bezüglich der Wirksamkeit bzw. des Erfolgs ihrer Handlungen (Selbstwirksamkeitserwartung), wirkt sich dies positiv auf das Stresserleben und die Stressbewältigung aus. Der Spruch „Ich kriege das schon hin.“ zu sich selbst ist allemal hilfreicher als „Das ist eh alles Mist. Das wird sowieso nichts.“ Entsprechend kann die Kommunikation im Dienstfahrzeug auf dem Weg zu einem Einsatz sehr wohl einen Einfluss auf das Stresserleben eben während dieses Einsatzes haben. Bereitet man sich klaren Auges auf die bekannt gewordenen Einsatzmodalitäten vor, trifft mögliche Vorkehrungen und geht vorsichtig, aber mit einem gesunden Maß an Wirksamkeitserwartung in den Einsatz, ist dies besser, als etwa besonders langsam zum Einsatz zu fahren und darüber zu sprechen, was nun wieder alles „Mist“ sei oder schiefgehen könnte.
  • Coping-Strategien: Das Wort „Coping“ stammt aus dem Englischen (to cope with something = etwas bewältigen). Mit so genannten Coping-Strategien sind also Bewältigungsstrategien gemeint. Es gibt zwei Arten solcher Bewältigungsstrategien – „instrumentelle“ (= langfristig nützliche) und „palliative“ (= langfristig schädliche) Bewältigungsstrategien. Langfristig nützlich sind etwa Sport, gesundes Essen, ausreichend Schlaf, eine tragfähige Partnerschaft, gute familiäre Beziehungen und nicht zuletzt auch ein zufrieden machendes Sexualleben. Solche Strategien helfen auf lange Sicht sehr, ihre Wirkung entfaltet sich aber nicht unmittelbar. Ganz anders sieht das bei den „palliativen“ Bewältigungsstrategien aus: sie wirken unmittelbar bis kurzfristig, schaden aber auf lange Sicht. Dazu gehören im Wesentlichen Ablenkung und Substanzen wie Tabak, Alkohol, Medikamente oder Drogen.
  • Weitere individuelle Moderatorvariablen sind (a) emotionale Stabilität, (b) verlässliche soziale Ressourcen (Familie, Freundeskreis), (c) eine hohe Widerstandsfähigkeit (Resilienz) gegenüber aversiven Lebensereignissen sowie (d) eine hohe Arbeits- und Lebenszufriedenheit.

Was löst Stress aus?

Bei den stressauslösenden Faktoren (Belastungen, „Stressoren“) werden operative von administrativen Stressoren unterschieden. Als besonders belastend erleben Polizeibeamte die folgenden operativen Stressoren: Überbringen von Todesnachrichten, Tod von Kollegen, Bedrohung des eigenen Lebens, Einschränkung von Kontrolle über die eigenen Handlungen. Administrative Stressoren können neben dem Führungsstil der jeweiligen Vorgesetzten etwa auch ungünstige Schichtpläne sein.

Was hilft bei Stress?

Die Maßnahmen, die gegen die Wirkungen von zu viel Stress ergriffen werden können, lassen sich anhand der Vorstellung eines Zeitstrahls systematisieren:

Vorbeugung im Vorfeld/Prävention: Hier sind zunächst die weiter oben bereits mehrfach beschriebenen Faktoren Sport/Bewegung, gesunde Ernährung und ausreichend Schlaf zu erwähnen. Des Weiteren sind ein kollegiales, unterstützendes Klima und Rückhalt durch Vorgesetzte vorbeugend förderlich.

Vorbereitung auf den Einsatz, „Tricks“ im Einsatz: Basis jeder Stressprävention für den Einsatz ist gutes und häufiges Training. Dadurch entsteht am Ehesten jenes Sicherheitsgefühl, das notwendig ist, um sich mit dem entsprechenden Selbstbewusstsein sagen zu können: „Das ist ein ganz normaler Einsatz. Das kriegen wir hin.“ Im Einsatz selbst helfen Umbewertungen – nicht: „Schon wieder so ein sinnloser Einsatz!“, sondern: „Das ist jetzt unser Einsatz. Wir sind gut vorbereitet. Wir haben uns gebrieft. Wir gehen jetzt und machen das!“ – und Selbstinstruktionen: „Da muss ich jetzt durch!“ oder „Ich schaffe das!“ oder „Halte durch!“ Wichtig ist allerdings, dass Selbstinstruktionen nur kurzfristig wirksam sind. Als „dauerhafter Krisenmodus“ sind sie eher schädlich.

Nachsorge: Der wahrscheinlich wichtigste Faktor bei der Auseinandersetzung mit potentiell stressauslösenden Erlebnissen ist die Nachsorge bei entsprechenden Einsätzen. Hier wird die informelle Nachsorge (informelle Gespräche mit Kollegen ohne organisatorischen Rahmen) von der institutionellen Nachsorge unterschieden. Die institutionelle Nachsorge sollte (a) kurz nach dem Einsatz stattfinden (Debriefing mit kurzer Darstellung des Geschehenen und des jeweils eigenen Erlebens, keine vertiefende Auseinandersetzung, max. 60 Minuten) oder/und (b) einige Tage bis eine Woche nach dem Einsatz stattfinden (vertiefte Darstellung des Erlebens, Fokus auf längere Erzähnlungen und Auseinandersetzungen, Frage nach Träumen, nach dem persönlichen Umgang usw.; mehr Zeit, bis zu 3 Stunden). Oft reicht die kurze Variante, manchmal braucht es den zweiten Termin, in selteneren Fällen noch einen dritten Termin. Gut moderiert helfen solche Termine nicht nur der Bewältigung, sondern auch der Formung des Teams und vor allem der Steigerung der gegenseitigen Unterstützung.

Therapie: Wenn Prävention, sorgsamer Umgang mit sich selbst, Auszeiten, Einsatz-Nachsorge etc. nicht mehr helfen, ist eine Therapie angeraten. Davon sind allerdings weniger Polizisten betroffen als oft angenommen. Der Prozentsatz aller Polizisten, die im Laufe ihrer Dienstzeit eine Therapie absolvieren, liegt weit unter zehn Prozent. Gleichwohl es an vielen Stellen notwendig und ratsam ist, den Umstand, psychologischer Hilfe zu bedürfen, zu entstigmatisieren. Es ist kein Makel, psychologische Hilfe in Anspruch zu nehmen, und in den allermeisten Fällen ist man auch nicht krank. Begriffe wie „Störung“ oder „Diagnose“ sind in diesem Zusammenhang allerdings eher abschreckend als hilfreich.

Lesen Sie dazu auch den entsprechenden Text von Lasogga (2016, S. 179ff.).

Mitleid oder Mitgefühl? Ein entscheidender Unterschied…

In Seminaren mit Angehörigen von Helferberufen werden wir oft gefragt, wie es gelingt, belastende Dinge „nicht mit nach Hause zu nehmen“. Bei der Frage, wie man Grenzen ziehen und mit belastenden Situationen umgehen kann, ist es unseres Erachtens hilfreich, zwischen Mitgefühl und Mitleid zu unterscheiden.

Auf den ersten Blick scheint diese Unterscheidung eine theoretische zu sein. Man könnte beispielsweise sagen, dass Empathie in Helferberufen unerlässlich ist, und dass es egal ist, ob man Empathie nun als Mitleid oder Mitgefühl bezeichnet – Hauptsache, man fühlt etwas dabei. Wir meinen, dass es darauf ankommt, was oder wie man fühlt.

Fragen wir uns zunächst, was passiert, wenn man mit-leidet. Wir hören vielleicht die Geschichte eines traurigen Schicksals, wir sind bewegt – in uns entsteht vielleicht der Wunsch zu helfen. Was löst diesen Wunsch aus? Vielleicht die Einsicht, dass die betreffende Person Hilfe braucht, weil wir uns in einer solchen Situation auch Hilfe wünschen würden. Möglicherweise löst aber auch einfach nur das Nachvollziehen des beobachteten oder geschilderten Leids den Wunsch zu helfen aus.

Wenn es so einfach wäre, müßten wir nicht darüber sprechen; Mitleid wäre dann nichts Problematisches. Es lohnt sich deshalb, hier einmal genauer hinzuschauen: Viele Menschen, die mit professionellen Helfern zu tun hatten, meinen später, dass es manchen dieser Helfer auf eine verborgene Weise mehr um sich selbst ging und weniger um den anderen. Als würden diese Helfer etwas für ihre Hilfe erwarten – als sei die Hilfe doch nicht so selbstlos, wie sie zunächst daherkam. Als würden diejenigen, denen geholfen wurden, irgendwie verpflichtet.

Hier finden wir das Unterscheidungskriterium für das, was wir Mitgefühl auf der einen und Mitleid auf der anderen Seite nennen.

Mitgefühl ist das, was passiert, wenn man vom Schicksal des Gegenübers berührt wird, wenn man das, was man sieht oder hört, nachfühlen kann. Das Mitgefühl führt vielleicht zu Fragen, ob und wie man helfen kann. Aber das Mitgefühl bleibt in gewisser Weise meine Reaktion und das geschilderte Schicksal bleibt das der anderen Person. Ich kann helfen, wenn die andere Person dies wünscht, ich muss aber nicht helfen. Ich lebe vielmehr mit der Einsicht, dass ich nicht helfen kann, wenn die andere Person dies nicht wünscht. Und mir ist klar – und diese Einsicht ist mitunter sehr schmerzhaft – dass es – sogar auch und gerade dann, wenn ich jemanden liebe – Umstände gibt, in denen ich nicht helfen kann, so sehr ich es auch wollte.

Mitleid hingegen weist eine gleichsam zwingende Verknüpfung zwischen der empathischen Reaktion und der helfenden Handlung auf – und hat sowohl auf die helfende als auch auf die Hilfe empfangende Seite eine verpflichtende Wirkung („Ich muss helfen!“ einerseits; Gefühl der Verpflichtung zur Dankbarkeit andererseits). Mitleid kommt in diesem Sinne heischend daher. Und zwar nicht als eine vielleicht Mitleid heischende Geschichte, sondern als Hilfe antragende, bisweilen gar zumutende („übergriffige“), das Gegenüber mit der eigenen Mitleidsreaktion bisweilen regelrecht überziehende emotionale Reaktion. Dem Mitleid wohnt der helfende Handlungsimpuls inne – nicht als Frage, sondern quasi als – unterschwellig selbstverständlicher und deshalb nicht hinterfragbarer – Anspruch. Mitleid erhebt den Anspruch, dass das Gehörte oder Beobachtete tatsächlich dramatisch, schwierig, unlösbar und so weiter ist. Die helfende Handlung erhält durch diesen Anspruch etwas Entrücktes und Ehrwürdiges. Man muss dafür dankbar sein. Mitleid hängt sich regelrecht an das Gehörte oder Beobachtete, die eigene – oft nur vorgeblich helfende – Reaktion „übernimmt“ quasi das Geschehen, gerät in den Mittelpunkt, macht eine Performance aus der Hilfe, ist nicht selbstlos, sondern erwartet Dankbarkeit.

Das mag übertrieben, ja regelrecht anmaßend klingen. Was wir meinen, wird klar, wenn wir fragen, warum manche Helfer Dankbarkeit erwarten.

Die – ebenso drastische wie einfache – Antwort lautet: weil man sich selbst nicht genug ist. Weil man nicht gelernt hat, wer man ist, oder weil man nicht zufrieden ist mit dem, was oder wer man ist. Weil man vielleicht irgendwann beschlossen hat, jemand anders sein zu wollen, als man ist, und weil man deshalb seine Umgebung so manipuliert, dass sie einem das bestätigt, was man über sich hören will. Nichts ist dafür geeigneter als das Engagement – oft auch: die Aufopferung – in einer Helferrolle. Manche lösen sich regelrecht in ihrer Helferrolle auf, werden ganz und gar Helfer, sind über ihre Rolle hinaus kaum noch zu erkennen.

Wem das übertrieben vorkommt, dem mögen folgende Beispiele als Anregung für weiterführende Gedanken oder Fragen dienen:

  1. Anfang des Jahres fragte uns der Leiter einer Flüchtlingseinrichtung, wie er dafür sorgen könne, dass Teile seines Teams wieder zuhause schliefen und nicht mehr in der Einrichtung. Einige würden sich bis an die Grenze zur Erschöpfung und darüber hinaus engagieren, und das sei auf Dauer nicht gesund.
  2. Mitte des Jahres fragte eine Sozialpädagogin in einer Supervisionssitzung, wie es sein könne, dass sie beginne, ihre Klienten regelrecht zu hassen. Sie wolle das nicht, aber sie erwische sich zunehmend dabei, wie sie – auch bei minimalen Anlässen – wütend werde und bisweilen auch Hass empfinde. Sie könne manchen ihrer Klienten nicht mehr helfen.

Jörg Heidig

Über die Kartierung der „Grenzen“ in Helferberufen

Opportunisten sind Menschen, die Möglichkeiten nutzen. Gemeinhin wird der Begriff verwendet, um stromlinienförmige Politiker, Wendehälse oder andere „Künstler der schnellen Veränderung“, wie der Wendehals in der englischen Übertragung wörtlich heißt (quick change artist), zu bezeichnen. Kurzum, der Begriff des Opportunisten ist nicht besonders positiv besetzt.

Entledigt man den Begriff jedoch einmal der beschriebenen Bedeutung, und überträgt ihn „leihweise“ in die Welt der sozialen Berufe, kann der Begriff dabei helfen, ziemlich genau zu bestimmen, wo die viel zitierten „Grenzen“ verlaufen, auf die man im Helferberuf achten sollte, damit man „nichts mit nach Hause nimmt“ oder gar krank wird.

Edgar Schein sagt in seinen „Prinzipien der Prozessberatung“, man solle Konfrontationen „konstruktiv opportunistisch“ einsetzen. Damit Hilfe überhaupt funktionieren kann, bedarf es zunächst einer vertrauensvollen, helfenden Beziehung. Konfrontationen sind zum Aufbau einer solchen Beziehung nicht hilfreich, weil sie – zu früh oder zu direkt/heftig eingesetzt – das Gegenüber nur „klein“ machen, anstatt zu helfen. Helfen können Konfrontationen nur, wenn die Beziehung soweit gewachsen ist, dass Vertrauen herrscht – insbesondere das Vertrauen der hilfesuchenden Seite, dass die helfende Seite auf die mit Vertrauen und Offenheit verbundene Verletzlichkeit Rücksicht nimmt. Gerade deshalb können Konfrontationen – an der falschen Stelle platziert und womöglich abwertend formuliert – destruktiv wirken. Berater und andere Angehörige von Helferberufen sollten also mit Konfrontationen vorsichtig sein.

Aber wann und wie helfen Konfrontationen?

Angenommen, eine Beraterin hat das Gefühl, ihr Gesprächspartner macht sich etwas vor. Sie könnte ihn direkt damit konfrontieren. Haben die beiden aber keine entsprechende Beziehung, „darf“ die Beraterin gar nicht konfrontieren. „Darf nicht“ ist hier im Sinne von „keine Erlaubnis haben“ gemeint, denn es gibt in Beziehungen tatsächlich eine – oft unausgesprochene – Erlaubnis, konfrontieren zu dürfen – oder eben nicht. Es ist schon nicht alltäglich und erfordert einen gewissen Mut, wenn ein Mensch selbst Schwächen zugibt oder von Fehlern erzählt. Wird man von jemandem anders darauf angesprochen, wird dies in der Regel als verletzend oder herabsetzend erlebt. Es sei den, man hat es der betreffenden anderen Person erlaubt („Du darfst sowas zu mir sagen. Das dürfte kaum jemand anders.“). Wenn man sich als Berater nicht sicher ist, ob man bereits konfrontieren darf, kann man direkt danach fragen: „Darf ich offen sprechen, auch wenn das jetzt vielleicht nicht besonders angenehm wird für Sie?“ In der Regel wird es dann erlaubt.

Aber wie gesagt, diese Erlaubnis muss erst gegeben werden, und die unmittelbare Voraussetzung dafür ist das entsprechende Vertrauen, das in der Regel langsam wachsen muss. Interessanterweise wird die entsprechende Erlaubnis Helfern oftmals eher gegeben als Mitgliedern der eigenen Familie. Vielleicht haben Sie ja schon einmal den folgenden Satz gehört: „Das darf ich über mich selbst sagen. Aber Du darfst das nicht über mich sagen.“

Konfrontationen (in der Regel in der Gestalt von Vermutungen über die andere Person geäußert) können also als „übergriffig“ oder „anmaßend“ erlebt werden. Letztlich handelt es sich ja bei Konfrontationen um – gut gemeinte, aber deshalb oft nicht weniger verletzende – Unterstellungen.

Deshalb soll mit Konfrontationen „konstruktiv opportunistisch“ umgegangen werden.

Kommen wir nun zur Kartierung der Grenzen: Angenommen, wir würden als Berater „ganz beim Klienten“ bleiben, etwa wie dies Rogers, Schein oder diverse Vertreter nondirektiver Ansätze vorschlagen, dann würden wir keine eigene Agenda verfolgen (was ja die meisten Beratungsansätze ausschließen, hier wird aber besonders deutlich, warum), sondern unseren Klienten Schritt für Schritt im Prozess folgen. Freilich sind wir gleichzeitig einen Schritt im Prozess voraus – wir stellen ja Fragen. Man kann sich das wie eine Art Taschenlampe vorstellen. Wir laufen quasi dem Klienten hinterher, leuchten aber manchmal mit der Taschenlampe an ihm vorbei und richten damit dessen Aufmerksamkeit auf womöglich „blinde Flecken“ oder „unbekanntes Terrain“ auf dem Weg vor ihm. Indem wir nun „hinter“ dem Klienten bleiben, begehen wir nicht den Fehler, dem Klienten vorauszueilen und ihn in die von uns für richtig erachtete Richtung zu „ziehen“. Das ist die womöglich schwierigste Aufgabe im Helferberuf: selbst nichts zu wollen, sondern „nur“ hilfreich zu sein. Freilich kann man auch mal einen Vorschlag machen, aber nur, wenn man quasi explizit darum gebeten wird, und wenn klar ist, was das Problem ist, und wenn man als Helferin tatsächlich für genau dieses Problem eine spezifische Lösung zu liefern hat (der „Spezialistenmodus“ der Hilfe; genauere Beschreibung in diesem Beitrag). In der Regel ist das Problem aber nicht so klar – und die Lösung ist es noch viel weniger. Dann ist Beratung wohl eher eine Art gemeinsamer Suche (der „Prozessmodus“ der Hilfe; genauere Beschreibung in diesem Beitrag).

Beratung bedeutet, Klienten zu folgen, im Prozess aber einen Schritt voraus zu sein. Abbildung: Heidig et al. (2015): Gesprächsführung im Jobcenter. EHP. Zeichnung: Juliane Wedlich
Beratung bedeutet, Klienten zu folgen, im Prozess aber einen Schritt voraus zu sein. Abbildung: Heidig et al. (2015): Gesprächsführung im Jobcenter. EHP. Zeichnung: Juliane Wedlich

Wenn ich es bei dieser Suche nun schaffe, die Angelegenheit und meinen Klienten nicht zu bewerten, sondern mich Mensch und Thema einigermaßen vorurteilsfrei und „affektarm“ zu nähern, dann besteht eine gewisse Möglichkeit, dass ich hilfreich sein kann. Gleichzeitig habe ich keine eigenen Ziele im Spiel (außer hilfreich zu sein). Und wenn ich es weiter schaffe, dass ich meine Gedanken weniger in Hypothesen, sondern zunächst in offene Fragen umzuwandeln, wächst Vertrauen. Konfrontieren kann ich immer noch, aber eben nicht als Test eigener Vermutungen oder gar als Folge eigener Gefühle und Bewertungen, was beides zum „Ziehen“ oder „Schubsen“ des Klienten führt, sondern quasi als Formulieren von wahrgenommenen Ungereimtheiten (nach entsprechender Erlaubnis und ggf. sogar als Frage formuliert). Dann „schubse“ ich nicht, sondern „folge“, indem ich frage. Dann konfrontiere ich nicht im Interesse einer bestimmten Richtung, die ich für richtig erachte („ziehen“ oder „schubsen“), sondern konfrontiere im Hinblick auf Ungereimtheiten unter den Dingen, die bereits ausgesprochen wurden. Ich unterstelle nicht, um zu konfrontieren, sondern ich beobachte sorgfältig und frage. Ich nutze also entsprechende Gelegenheiten, wenn sie sich aus den bereits bekannten Informationen ergeben. Ich schaffe keine solche Gelegenheiten durch Vermutungen und entsprechende Unterstellungen. Damit bin ich ein „hilfreicher Opportunist“, und als solcher begrenze ich mich selbst, indem ich beobachte und interpretiere, was sich darbietet, um daraus Fragen zu machen. Ich setze aber nicht meine Gefühle oder meine Weltsicht gegen die Weltsicht des Klienten und konfrontiere ihn so mit Unterstellungen, die auf „meinem Mist“ gewachsen sind. Eine solche Vorgehensweise gewährleistet mit hoher Sicherheit, dass ich „diesseits der Grenze“ und gesund bleibe.

Jörg Heidig

Was manche NLP-Weiterbildungen mit Pornos gemeinsam haben: erst ausziehen, dann verkaufen…

Die Ursprungsfrage der Entwicklung des so genannten „Neurolinguistischen Programmierens“ (NLP) lautete, was eigentlich an dem, das besonders erfolgreiche Psychologen bzw. Therapeuten taten, dran war. Warum waren gerade diese Menschen so erfolgreich, bzw. warum war das, was sie taten, so hilfreich, heilsam oder wirkungsvoll? Man beobachtete dann einige besonders hilfreiche Personen, analysierte, was geschah, was die Betreffenden taten, was sie wie sagten und so weiter, um anschließend daraus die Techniken herauszuarbeiten, die sich als besonders hilfreich oder wirksam erwiesen hatten. Bandler & Grinder entwarfen ein so genanntes „Meta-Modell der Sprache“ und schrieben dazu all jene Techniken auf, die sie entsprechend ihrer Leitfrage beobachtet hatten.

Wie es manchmal geschieht, wenn es Forschern gelingt, komplexe Zusammenhänge verständlich zu machen, kommen andere, die sich dieser Erkenntnisse (oder besser: Beschreibungen, denn viel mehr war es nicht, aber eben auch nicht weniger) bedienen und sie zu einem Geschäft machen. Heraus kam eine Toolbox, die man anwenden kann – auch ohne die dazugehörigen wissenschaftlichen Grundlagen oder ethischen Haltungen zu kennen. Der Prototyp dieser Orientierung ist ein Mensch, der NLP als Zusatzausbildung absolviert und die entsprechenden Techniken dann rückhaltlos einsetzt. Eigentlich aus einer Untersuchung über hilfreiche Kommunikation stammend, werden die so gefundenen Techniken zum persuasiven – so lange der Überzeugungsversuch offen geschieht wie im Falle eines Vertriebsmitarbeiters, der sich selbst auch so bezeichnet, bleibt die letztendliche Entscheidung immerhin noch der „Zielperson“ überlassen – oder manipulativen Instrument. In letzterem Fall wird die „Zielperson“ zum reaktiven Objekt – und zwar vermittels eines in diesem Fall zur Sozialtechnik verkommenen, ursprünglich als „hilfreich“ gedachten Methodenkanons. Man tut quasi so, als sei man hilfreich – und nutzt die Effekte aus.

Glücklicherweise begegnen mir ab und an Menschen, die nach vielen Erfahrungen, Weiterbildungen – und oft auch nach der einen oder anderen Sinnfrage – mit dieser Logik abgeschlossen haben. Sind diese Menschen beispielsweise Vertriebler, dann müssen sie nicht verkaufen, sondern sie haben sich dazu entschieden, zu fragen, ob und wie sie hilfreich sein können. Kein Geschäft zu machen, ist ihnen eine ebenso angenehme Option wie jene, ein Geschäft zu machen. Das ist es, was den Tooligan von demjenigen unterscheidet, der über sein Tun nachzudenken willens und in der Lage ist.

Jörg Heidig

Warum es oft nichts bringt zu psychologisieren, selbst wenn man quasi darum gebeten wird

In Supervisionssitzungen mit Teams ist häufig von Konflikten die Rede. Eine Möglichkeit wäre, diese Konflikte mit Mediationsmethoden zu bearbeiten. Dabei würde man die Konflikte erst einmal für „gegeben“ hinnehmen. Je nach Mediationsstil würde man dann zunächst entweder an den Gefühlen oder an Erwartungen und Zielen (oder an beidem) ansetzen:

  1. Bei der stärker „gefühlsorientierten“ Mediation würde man darauf hinarbeiten, dass die beteiligten Seiten verstehen, dass die Gefühlslagen recht ähnlich sind und sich wechselseitig bedingen und verstärken. Man könnte als dann die Frage nach dem „worst case“ stellen, etwa: „Was passiert, wenn Sie so weitermachen, wenn alles so bleibt?“ oder: „Was ist der schlimmstmögliche Ausgang?“ Auf der Grundlage der Antworten auf diese Frage kann man oft den (gemeinsamen) Wunsch ableiten, dass der „schlimmste anzunehmende Verlauf“ vermieden werden soll. Dieser Wunsch nach Vermeidung des schlimmstmöglichen Verlaufs bildet dann eine Art „Rückfallebene“ oder „Sicherheitsnetz“ für die Mediation: wenn sich die Mediation festfährt, erinnert die Mediatorin – oder erinnern sich die Beteiligten – an den gemeinsamen Wunsch der Vermeidung des „worst case“. Die Beteiligten finden dann leichter zurück in den Prozess bzw. in den Modus des (idealerweise) lösungs- oder vereinbarungsorientierten Austauschs.
  2. Bei der „zielorientierten“ Art der Mediation würde man die jeweiligen Themen, Erwartungen und Ziele aufnehmen, gemeinsam priorisieren und dann nacheinander „durchverhandeln“. Ziel ist dabei, dass durch die Verhandlung Kompromisse und Konzessionen entstehen, die dann vertraglich festgehalten werden. Im Idealfall findet man so genannte „win-win-Lösungen“. Wir geben allerdings gern zu, dass uns die so häufig beschworene „win-win-Konstellation“ bisher nicht begegnet ist. Was wir tatsächlich gefunden haben, sind alle Formen von ehrlich gemeinten Bemühungen und vorgetäuschten Manövern, Oberhandstrategien und Kompromissen. Nur die reine Lehre des tatsächlich gemeinsamen Gewinnens will sich uns in der Praxis nicht so recht zeigen. Die Hartnäckigkeit, mit der sich der Begriff dennoch in der Welt hält, erklärt sich vielleicht aus dem Umstand, dass win-win-Lösungen in der Rückschau entstehen, so wie man eben – um es mit Kierkegaard auszudrücken – die Welt vorwärts lebt und rückwärts versteht. Einfach ausgedrückt: ein kaum zufriedenstellender Kompromiss wird mit ein bißchen Zeit und kognitiver Dissonanzreduktion doch noch zum Erfolg.

Soweit zum Ansatz bei den Konflikten.

Wir machen immer wieder die Erfahrung, dass Konflikte in Teams in vielen Fällen wenig mit unterschiedlichen Zielen oder den verschiedenen Persönlichkeiten der Beteiligten zu tun haben, sondern schlicht mit dem Umstand, dass sich die Teammitglieder nicht sehen bzw. zu wenig Zeit haben, miteinander zu arbeiten und sich abzustimmen. Grob ausgedrückt: wer sich nicht sieht und nicht miteinander arbeitet, kann sich auch nicht leiden. So gesehen liegt die Ursache nicht in den Persönlichkeiten oder in der Verschiedenheit der Ziele oder Prioritäten, sondern in der Abwesenheit von belastbaren Beziehungen und in dem Fehlen von Zeit für die gemeinsame Koordination.

Ein Beispiel

Ein Team von Sozialarbeiterinnen ist gewachsen. Zwei Kolleginnen machen die Arbeit schon sehr lange, weil aber neue Klienten hinzugekommen sind, wurden zwei neue Kolleginnen eingestellt, beide recht jung. Im Zuge einer Teamklausur kommen Konflikte zur Sprache, die erst einmal aussehen wie Generationskonflikte. Die jüngeren Kolleginnen berichten von „eingefahrenen Gleisen“ und vom „Versanden von neuen Ideen“. Die älteren Kolleginnen berichten von „Infragestellung unserer Arbeit“ und davon, dass „wir früher nicht alles falsch gemacht haben“. Man könnte nun an den Konflikten ansetzen, mit gegenseitigen Wahrnehmungen und Feedback arbeiten und so weiter. Wir haben uns aber zunächst nach den Arbeitsabläufen erkundigt. Uns interessierte, wie die Teammitglieder ihre alltägliche Arbeit koordinieren. Heraus kam, dass die beiden Teammitglieder, die schon lange zusammenarbeiten, eine Reihe von Gewohnheiten entwickelt haben, welche die jungen Kolleginnen zunächst ganz selbstverständlich übernommen haben. Das Problem dieser Gewohnheiten war, dass sie für eine Zweier-Konstellation wunderbar funktionieren, in einem Vierer-Team aber zu Problemen führen. Zwei Personen können sich leicht im Prozess abstimmen, selbst wenn sie nicht die ganze Zeit zusammen arbeiten. Eine oder zwei gemeinsame Pausen und der tägliche informelle Austausch „zwischen Tür und Angel“ reichen aus. Man kommuniziert „nebenbei“, Kommunikation und Koordination laufen gleichsam unbeachtet und ohne große Fehler. Anders wird es, wenn sich die Zahl der Teammitglieder verdoppelt, und man keine gemeinsamen Pausen hat, sondern versetzt arbeitet. Zwar sieht man sich, aber in wechselnden Konstellationen. Die „Tür-und-Angel-Koordination“ müsste eigentlich einem strukturierteren Austausch weichen, aber genau das bemerkt man nicht, weil die jüngeren Kolleginnen unbewusst und unbemerkt die Gewohnheiten der älteren Kolleginnen übernommen haben. Man reicht sich das schnurlose Telefon weiter, ruft sich beim Schichtwechsel etwas zu, isst in wechselnden Konstellationen gemeinsam (oder nicht), schreibt manchmal etwas in die Dokumentation. Aber man hat keine übergreifende, tatsächlich gemeinsame Ebene außer einem – zwar professionell geführten, aber nicht alle Arbeitskoordinationsbedarfe abdeckenden – Übergabebuch. Auf die Frage, wann das Team sich bespricht, lautete die Antwort: wir besprechen, was anliegt, wenn wir uns sehen. Sehen werden sich aber in der Regel jeweils nur zwei Personen. Mündliche Übergaben passieren beiläufig und wenn es jemandem einfällt. Am Ende der ersten Befragung durch uns sagte ein Teammitglied plötzlich: „Wir machen alle alles.“ Das war ein treffender Ausdruck für das tatsächliche Geschehen: wie in der Zweier-Konstellation etabliert, machten alle Kolleginnen, was gerade anlag. Eine gemeinsame Besprechung gab es nicht – mit Ausnahme einer Supervisionssitzung alle zwei Monate. Wenn Struktur fehlt, wachsen Missverständnisse, weil es zu wenig Gelegenheit gibt, diese zu klären. Die Entstehung von Missverständnissen kann man sich in etwas wie folgt vorstellen: jemand tut etwas, wovon jemand anderes irritiert ist. Einmal wird dies toleriert, auch zweimal oder dreimal. Aber man wird zusehends sensibler, beginnt, Hypothesen zu bilden, die man dann aber – zunächst aus Höflichkeit, dann aufgrund mangelnder Gelegenheit und zum Schluss, weil man MIT DENEN nicht mehr reden will – nicht hinterfragt.

Was in dieser Situation half, war eine Darstellung des Wochenablaufs, wie er zu jener Zeit typischerweise stattfand. Anschließend wurde dieser Wochenablauf reflektiert. Es wurden Möglichkeiten für eine wöchentliche Teambesprechung und gelegentliche gemeinsame Pausen bzw. Mahlzeiten gesucht und vereinbart. In der Folge gingen die Konflikte zurück, die Rollen wurden klarer, man begann, sich gegenseitig zu befragen, welche Arbeitsanteile leichter fielen und welche schwerer. Es wurde respektiert, dass die Älteren manche Dinge nicht mehr machen wollten, weil sie ihnen zunehmend schwerer fielen, und es fand sich Raum für die Ideen der jungen Leute. Simpel formuliert: man baute Beziehungen auf, für die man – ohne es zu merken oder das gar zu beabsichtigen – vorher keine Zeit hatte.

Die Konflikte waren also nur eine Auswirkung, deren „psychologisierende“ Bearbeitung möglicherweise nicht zum Ziel geführt hätte. Manchmal lohnt es sich, den Blick schlicht darauf zu richten, was die jeweiligen Akteure konkret tun, wie sie ihre Arbeit koordinieren (oder nicht), wann und wie sie sich sehen und so weiter.

Ein weiteres Beispiel

Jüngst schilderten die Mitglieder eines Teams in einer Supervisionssitzung, dass sie zwar gute Beziehungen hätten und dass das Klima gut sei, dass man aber in der letzten Zeit einen steigenden Pegel schlechter Laune und länger und zäher werdende Diskussionen beobachte. Das mache den Teammitgliedern Sorgen und müsse thematisiert werden. Gleichzeitig berichteten die Teammitglieder von einer großen Vielfalt verschiedener Aufgaben, die unter einen Hut zu bekommen oft eine Herausforderung sei. Manchmal komme es zu Missverständnissen in der Kommunikation oder wichtige Aufgaben würden vergessen.

Zum Ende der ersten Runde standen zwei Themen im Raum: ein eher „hartes“ Thema (Arbeitsabläufe, Aufgabenkoordination) und ein eher „weiches“ Thema (Konflikte, „Befindlichkeiten“, „emotionale Dinge“). Unser Vorschlag lautete, zunächst das „harte“ Thema zu bearbeiten. Aus dem Team kam aber immer wieder der Wunsch, doch lieber die emotionalen Belange zuerst zu thematisieren. Nun sind beide Themenbereiche ohnehin eng verwoben, und bei Thomann & Schulz von Thun und in zahllosen anderen Büchern und Seminaren lernen wir, dass Störungen Vorrang haben. Dennoch kamen wir in einer kurzen Zwischenreflexion während einer Pause zu dem Schluss, zunächst bei den Arbeitsabläufen und vor allem bei den im Team momentan vorhandenen Praktiken der gemeinsamen Aufgabenkoordination zu bleiben. Unsere Fragen richteten sich immer wieder darauf, wie die Absprachen eigentlich genau stattfinden. Die Schilderung und Analyse mehrerer Beispiele für Missverständnisse und Koordinationsfehler brachte dann zutage, dass die „grobe“ Koordination (mittelfristige Dienstplanung, Rollenverteilung) gut klappte. Die Probleme ergaben sich eher durch kurzfristige, spontan entstehende Koordinationserfordernisse in der täglichen Arbeit.

Als die Diskussion dann wieder in Richtung der emotionalen Themen umschwang, wurden wir zunehmend unsicherer – sollten wir bei unserer Intuition bleiben und weiter die Koordinationsthemen in den Fokus stellen oder den Impulsen der Teammitglieder folgen und die emotionale Ebene thematisieren? In dieser Situation half die Frage, wo wir nach Meinung der Teammitglieder gerade in der Diskussion stehen und welche Vorschläge und Wünsche sie auf der Grundlage des bisher Besprochenen haben. Erstaunlicherweise verlief dieser Teil der Diskussion nun sehr zielgerichtet, und es entstanden innerhalb kurzer Zeit vier Gruppen von Vorschlägen, die allesamt am Thema Arbeitskoordination ansetzten.

Mit einigem Abstand betrachtet entsprach unsere Vorgehensweise einer Mischung aus Beharren auf der eigenen Intuition und „sich-in-den-Prozess-kippen-Lassen“: einerseits blieben wir intuitiv bei der – eben nicht psychologisierenden, sondern auf die konkreten Arbeitsabläufe, auf die konkreten Koordinationsprozesse fokussierenden – Ausrichtung unserer Intervention. Gleichzeitig behaupteten wir dies nicht, sondern stellten Fragen und überließen die Reflexion dem Prozess, bis sich am Ende zeigte, dass die Vorschläge der Beteiligten beinahe allesamt an der Verbesserung der Möglichkeiten der Handlungskoordination ansetzten.

Es gab in diesem Prozess für uns die Herausforderungen, mit unserer eigenen Unsicherheit umzugehen: einserseits war da der Wunsch des Teams, an Emotionen zu arbeiten. Wir meinten jedoch, dass die geschilderte Qualität der Beziehungen im Kern gut war, und dass die Konflikte eher aus der gegenwärtigen Praxis der Koordination herrührten. Unser „Festhalten“ an der Ablauffrage – ohne sie zu forcieren – hat sich in diesem Fall ausgezahlt. Es war eine „Gratwanderung“ zwischen den von der Gruppe genannten Themen und der eigenen Intuition. Unser Weg lautete: nicht diagnostizieren und konfrontieren, sondern sich in den Prozess kippen lassen, indem man fragt, was die Beteiligten konkret machen, um anstehende Aufgaben zu koordinieren. Aus den Schilderungen möglichst konkreter Beispiele konnten wir dann konkrete Anhaltspunkte herausarbeiten und Vorschläge entwickeln lassen.

Fazit

In methodischer Hinsicht haben wir es hier mit einem „doppelten Prozessfokus“ zu tun: erstens haben wir uns darauf konzentriert, was die Beteiligten konkret tun – und zwar sowohl auf der Basis der individuellen Arbeit als auch der gemeinsamen Koordination. Zweitens haben wir, nachdem Schwierigkeiten auftraten und sich die emotionale Ebene immer wieder in der Vordergrund schob, darauf beharrt, dass die Konfliktthemen aus der – auf der Grundlage von Beziehungen stattfindenden – Koordination resultieren und nicht etwa umgekehrt. Die ansich als positiv und tragfähig geschilderten Beziehungen und die ansich vorhandene Offenheit im Team hinterließen bei uns den Eindruck, dass einige der Beteiligten zwar dachten, man müsse die Beziehungen thematisieren, dass die Probleme aber nicht tatsächlich daher rührten. Diesem Gedanken folgend, haben wir dies aber nicht geäußert wie eine Art Diagnose, sondern haben uns weiter nach den Abläufen erkundigt. Das führte zur Schilderung und Analyse einiger Missverständnisse und Koordinationsfehler. Auf dieser Grundlage haben wir – wiederum ohne unsererseits zu viel zu analysieren – die Frage gestellt, welche Vorschläge die Beteiligten haben. Was folgte, waren konstruktive, auf Methoden der gemeinsamen Aufgabenkoordination gerichtete Vorschläge. Von Konflikten oder Emotionen war keine Rede mehr. Vielmehr war man plötzlich optimistisch, dass sich die Konflikte mit den besprochenen Verbesserungsmaßnahmen bzgl. Koordination und Kommunikation auflösen würden.

Unlösbare Teamkonflikte: woran sie sich erkennen lassen

Manchmal habe ich nach einer Intervention – oder besser: dem Versuch einer Intervention – ein ungutes Gefühl. Mein Verstand sagt mir dann: Dieser Konflikt scheint nicht lösbar zu sein. Und ich frage mich: Hätte ich etwas anders machen können? Hätten andere Fragen geholfen? Bin ich vielleicht zu konfrontativ vorgegangen? Hätte ich, anstelle zu fragen: „Wie ist Ihre Bereitschaft, diesen Konflikt zu lösen bzw. selbst etwas für die Lösung des Konfliktes beizutragen?“, lieber fragen sollen: „Was passiert, wenn sich nichts ändert?“ Die letztere Frage führt oft zur Schilderung des „schlimmsten möglichen Verlaufs“, den die Konfliktparteien in der Regel vermeiden wollen. Über die Vermeidung des „schlimmsten möglichen Verlaufs“ können die Beteiligten eine Art erstes Bündnis schließen oder eine erste gemeinsame Grundlage finden. In der späteren Diskussion kann man dann in gewisser Weise immer wieder „zurück auf Los“ gehen, indem man die Teilnehmer an ihr Bündnis zur Vermeidung des schlimmsten möglichen Verlaufs erinnert. Was passiert aber, wenn die Anwesenden diesen Fall möglicherweise sogar in Kauf nehmen würden?

Dann gibt es keine Grundlage für eine Intervention. Diese Einsicht ist für Interventionisten – und jüngst auch wieder einmal für mich – nicht einfach zu finden.

Wenn ich interveniere, betrete ich ein bestehendes System aus Beziehungen mit dem Ziel zu helfen (Chris Argyris). Ich beginne Interventionen dementsprechend mit der Frage, wie ich hilfreich sein kann. In der Regel lauten die Antworten dann: „Klärung“, „Dinge aussprechen“, „Sachen auf den Tisch legen“ oder „in den Teamentwicklungsprozess einsteigen“. Die Aufgabe bei der Moderation von Klärungsprozessen ist meines Erachtens, zunächst einige offene Fragen zu stellen und durch Nachfragen und Rückformulierungen für tiefer gehende Schilderungen der Entstehung der aktuellen Situation (auch der positiven Aspekte des Hergangs) und der Wünsche für die Zukunft zu sorgen. Kombinationen aus Varianten der folgenden drei Fragen haben sich dabei als besonders hilfreich erwiesen:

  • Wie sind die letzten Monate verlaufen? Was ist in den letzten Monaten gut gelaufen?
  • Wie beschreiben Sie die aktuelle Situation?
  • Was wünschen Sie sich für die Zukunft des Teams?

Eine Möglichkeit ist, dass die Teilnehmer nacheinander alle drei Fragen beantworten. Bleibt man geduldig, führen diese Fragen in Verbindung mit jeweils individuellen Vertiefungsfragen zu tatsächlich offenen Schilderungen. Eine Herausforderung ist hier, die Diskussion nicht in Rechtfertigungen abgleiten zu lassen, sondern zunächst nur für Offenheit und gegenseitiges Nachvollziehen-Können der Schilderungen zu sorgen. Beinhalten die Schilderungen jedoch starke Emotionen (ggf. verbunden mit Feedback), führt dies zwangsläufig zum Bedürfnis, sich zu rechtfertigen. Moderation bedeutet hier eine Gratwanderung zwischen beziehungsorientiertem Verständnis für alle beteiligten Seiten und einem vergleichsweise stringenten Beibehalten der Linie der Schilderung bzw. der Verhinderung von rechtfertigenden Beiträgen. Verstrickt sich ein Team hier in Versuchen, die Vergangenheit gleichsam zu „bügeln“, verebbt die Intervention entweder im gemeinsamen Ruf nach Harmonie (was die harmlose Variante wäre) oder in endlosem Ausdiskutieren irgendwelcher Ereignisse „da und dort“, anstatt sich darauf zu konzentrieren, was „hier und jetzt“ relevant ist. Beides kann im negativen Sinn auf die intervenierende Person zurückfallen.

Angenommen, die Schilderungen gelingen und das gegenseitige Nachvollziehen – es geht hier nur um Verständnis, nicht um Zustimmung; Ziel ist ja zunächst Klärung, was aber auf der emotionalen Ebene häufig mit Harmonie übersetzt wird; gelungene Klärung führt zu einem oft als seltsam empfundenen Gefühl der Erleichterung – ist möglich geworden. Nun kommt es auf die Frage an, wie sich die Beteiligten eine Einigung vorstellen können. Die Annahme, dass die Beteiligten ihre Konflikte beilegen wollen und können, ist meines Erachtens die unter Interventionisten häufig schon fast automatisch vorhandene „Standardeinstellung“ – nach dem Motto: „Wenn die Leute den Mediator rufen, wollen sie sich auch einigen.“ Aber diese Standard-Annahme stimmt nicht immer. Was, wenn den Beteiligten deutlich wird, welchen Preis sie für ein Aufeinander-Zugehen tatsächlich bezahlen müssten, was sie tatsächlich „investieren“ müssten? Es kann sein, dass Menschen lieber bei ihrer persönlichen Version der Dinge bleiben, als dass sie ihre Sichtweise ändern. Häufig gehen diese jeweils eigenen Versionen der Dinge mit einer manifesten und lange eingeübten, nicht mehr zwingend bewussten negativen Bewertung der jeweils anderen Seite einher. Selbstschutz-Mechanismen sitzen tief. Ziel einer Intervention wäre ja, die Bewertungen der einzelnen Parteien durch eine konsensfähige gemeinsame Annahme zu ersetzen. Es gibt aber immer wieder Fälle, in denen dies nicht gelingt, weil die Beteiligten an ihren mitgebrachten Voreinstellungen festhalten. Oftmals sagen sie dann, dass sie die Situation gern ändern würden, tun auch vorgeblich etwas dafür, sorgen aber implizit dafür, dass die Einigung nicht gelingt. Eine hilfreiche Reflexionsfrage für Interventionisten lautet also: „Was haben die Beteiligten davon, wenn sich nichts ändert?“ Eine andere solche Frage könnte lauten: „Welche guten Gründe könnten die Beteiligten haben, sich nicht zu einigen?“ In einigen Fällen führt mich die letztere Frage zu der Antwort, dass es manchmal „gesichtswahrender“ sein kann, bei einer bestimmten Bewertung zu bleiben und sich nicht zu einigen. Gesichtswahrend bedeutet hier entweder, dass es darum geht, Angst zu vermeiden, oder dass es darum geht, nicht zugunsten der Konfliktlösung mit sich selbst in Konflikt zu geraten. Dann wäre die Konfliktlösung für einzelne Beteiligte auf eine sehr persönliche Weise „teurer“ als die Einigung. In solchen Fällen haben die Beteiligten also tatsächlich etwas davon, sich nicht zu einigen – sie bewahren damit ihren inneren Frieden bzw. wahren ihr Gesicht.

Die Frage nach der Bereitschaft, sich zu einigen, oder die Bitte um eine Einschätzung, wie hoch die Beteiligten ihre Bereitschaft, sich zu einigen, auf einer Skala von 1 bis 10 einschätzen oder die Frage, was für eine Einigung passieren müsste etc. sind also durchaus hilfreich, um herauszufinden, ob sich die Beteiligten überhaupt einigen wollen. Manchmal ist es nach einer ersten Klärung auch hilfreich, den Beteiligten einige Tage oder Wochen Zeit einzuräumen, sich darüber klar zu werden.

Woran lässt sich nun aber erkennen, ob eine Situation tatsächlich so festgefahren ist, dass eine Lösung kaum mehr möglich erscheint?

Nach meinen Erfahrungen verlaufen Konflikte in Teams etwa nach dem folgenden Muster: Zunächst handelt eine beteiligte Person so, dass eine andere Person irritiert ist oder sich angegriffen fühlt. Beispielsweise kann jemand eines Morgens – etwa aufgrund eigener Anspannung – schlicht vergessen, ein anderes Teammitglied zu grüßen. Oder die das Team leitende Person ordnet etwas an, das sie selbst für selbstverständlich hält und dementsprechend davon ausgeht, dass man ihrer Anordnung Folge leistet. Die Empfänger der entsprechenden Anordnungt müssen das aber nicht zwingend für so selbstverständlich halten wie die anordnende Person. Sie können sich überrannt, angegriffen, nicht akzeptiert fühlen. Machen nun die Personen, auf deren Seite die Irritation stattgefunden hat, ihr Befinden nicht öffentlich bzw. sprechen das nicht direkt an, können die „Verursacher“, die die Irritationen in aller Regel nicht bewusst hervorgerufen haben, nichts aus der Situation lernen bzw. ihre Handlungen nicht korrigieren – selbst wenn sie wollten: sie wissen ja nichts davon. Was nun folgt, ist ein wechselseitiges Muster aus Irritationen und Unterstellungen. A hat etwas angeordnet, was im Wertesystem oder Selbstverständnis von B so nicht funktioniert. Ein einfaches Beispiel: Ein Vorgesetzter ordnet eine Dienstplanänderung an. Die betroffene Mitarbeiterin geht aber davon aus, dass so etwas mit ihr abgestimmt werden sollte. Sie reagiert entsprechend irritiert. Weil sie aber neu ist und nicht weiß, ob sie das offen ansprechen kann, schildert sie die Situation einem Kollegen. Der sagt: „Das ist normal. Der ist so. Kann man nichts machen.“ Die Betroffene nimmt das zunächst hin. Sie beobachtet ihren Vorgesetzten nun aber mit anderen Augen und sieht mehr direktive Führungshandlungen. Sie unterstellt ihm zunehmend immer mehr Dominanz, Ich-Bezogenheit und mangelndes Interesse für die Belange des Teams bzw. der Mitarbeiter. Viele Beobachtungen passen zu diesen Annahmen, was dazu führt, dass die Wahrscheinlichkeit, dass sie jemals das direkte Gespräch suchen wird, immer weiter sinkt. Der Vorgesetzte seinerseits bemerkt den Rückzug der neuen Mitarbeiterin, weiß aber nichts über die Gründe. Also bleibt ihm nur, seine Beobachtungen zu interpretieren, was wiederum zu Unterstellungen seinerseits führt – z. B.: „Die bleibt auf Distanz, die will sich hier gar nicht so richtig einbringen. Die fängt auch schon an zu mauscheln wie die anderen.“

So geht es dann weiter: Auf Irritationen folgen Interpretationen und Unterstellungen, die nicht durch direkte Kommunikation überprüft werden. Die Eskalationsspirale aus Unterstellungen und immer neuen Irritationen ist vorprogrammiert. Man sucht sich dann bilateral verständnisvolle Zuhörer, was zur „Fraktionsbildung“ führt.

Wenn sich diese Mechanismen gefestigt haben, führen sie zu einer Distanzierung voneinander, verbunden mit gegenseitiger Beobachtung und Bewertung. Man distanziert sich innerlich, steigt gleichsam auf einen „inneren Hügel“, betrachtet von dort oben die Handlungen der anderen Seite, interpretiert sie nicht mehr vernünftig – Vernunft ist die Fähigkeit, sich zu sich selbst ohne Affekte zu verhalten. (George Herbert Mead) -, sondern immer vor dem Hintergrund der eigenen emotionalen Lage, also beispielsweise aus dem Gefühl des Angegriffen-Seins oder Verletzt-Seins heraus. Kommen hier auf der Ebene der (wenig bewussten) handlungsleitenden Muster noch eher konkurrenzorientierte Grundhaltungen dazu – etwa: es geht um Gewinnen und Verlieren; betone die Sachebene; unterdrücke Gefühle (Argyris (1993) oder dieser Beitrag) -, dann wird es sehr schwierig, die Situation zu verstehen bzw. die Dynamik des Konflikts überhaupt anzusprechen. Argyris meint hierzu, als Berater müsse man den Beteiligten regelrecht beibringen, neue Informationen und Sichtweisen zuzulassen.

Am konkreten Beispiel des oben genannten, eher direktiv handelnden Vorgesetzten und der sich durch die Dienstplanänderung „verdonnert“ fühlenden Mitarbeiterin kann sich das einige Wochen nach dem auslösenden Ereignis etwa so anhören:

Die Mitarbeiterin über ihren Vorgesetzten: „Ich weiß nicht mehr genau, wann das angefangen hat. Am Anfang war alles gut, aber dann kamen diese Sachen. Und ich konnte mit ihm nicht reden. Er hat mich einfach immer wieder respektlos behandelt. Da ist keine Wertschätzung. Ich fühle mich nicht für voll genommen. Deshalb habe ich ihm mein Vertrauen entzogen. Ich mache meine Arbeit gern, und ich möchte gern hier bleiben. Aber ich habe die Hoffnung verloren, dass es mit ihm als Chef etwas wird.“ Später im Konfliktverlauf kommen dann gern direkte fachliche Zweifel hinzu: „Ich weiß gar nicht, ob der den Job eigentlich kann. Er hat es eigentlich gar nicht drauf. Wie der den Job gekriegt hat, frage ich mich.“

Der Vorgesetzte über die Mitarbeiterin: „Ich verstehe nicht, was hier los ist. Ich mache hier nur meine Arbeit. Und ich muss schon sagen, dass bestimmte Sachen einfach auch mal sein müssen. Wir sind hier auf Arbeit und nicht bei Wünschdirwas.“ Später im Konflikt klingt das dann etwa so: „Eigentlich habe ich mehr erwartet von der Mitarbeiterin. Ich bin sehr enttäuscht. Es tut mir ehrlich Leid, dass sie mich offensichtlich immer falsch versteht. Ganz ehrlich: wenn das so weitergeht, muss ich über Konsequenzen nachdenken.“

Was hier helfen würde, wäre der Austausch über die gegenseitigen Erwartungen und das darauf basierende Aushandeln des Konflikts.

Voraussetzung dafür wäre aber, dass sich beide Seiten von ihrem jeweiligen „Hügel“ der Bewertung der anderen Seite herunterbegeben. Beide Seiten müssten es miteinander versuchen wollen und die implizite Nicht-Akzeptanz der anderen Seite aufgeben. Ohne Akzeptanz von Mitarbeiterseite bleiben Vorgesetzte insbesondere in schwierigen Situationen weitgehend hilflos – zumindest in komplexen Organisationsumwelten. Und ohne Akzeptanz von Vorgesetztenseite werden Mitarbeiter das Gefühl behalten, dass es nicht auch um ihre, sondern nur um die Interessen des Vorgesetzten geht.

Oft genug halten die Beteiligten aber lieber an ihren Bewertungen der anderen Seite fest. Der Grund: es ist sehr schwer, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, sich das Feedback der jeweils anderen Seite anzuhören und sich über den eigenen Anteil an der Entstehung der Situation klar zu werden. Das ist das Problem bei der Konfliktlösung: sie macht temporär unsicher, und man kann sich auch bezüglich der Ergebnisse nicht sicher sein.

Das ist ja die Funktion des Versprechens, dass man sich gemeinsam um eine Lösung oder Einigung bemühen möchte: ein solches Versprechen reduziert die Unsicherheit, die damit einhergeht, sich auf gemeinsames Handeln einzulassen. (Handlungen seien, so Hannah Arendt, per se unsicher, und Versprechen hätten daher die Funktion, angesichts dieser Unsicherheit wenigstens ein grundlegendes Maß an Sicherheit zu gewährleisten.)

Oft genug können oder wollen sich die Beteiligten aber ein solches Versprechen nicht geben. Dann hilft auch keine noch so gut gemeinte Intervention, zumindest nicht kurzfristig. Wenn man Zeit hat, Geduld aufbringen kann und nicht aufhört, das Ziel der Interventionen zu betonen, hat man vielleicht doch eine (eher geringe) Chance. Ansonsten ist es besser, das Personalkarussell anzuwerfen.

Jörg Heidig

Harmonie versus Klarheit: worauf es beim Umgang mit Gruppen ankommt

Wenn Klarheit erreicht wird, dann ist das ein erleichterndes Gefühl. Auch wenn die erreichte Klarheit Schmerz bedeutet. Wird ein Ergebnis hingegen unter der Maßgabe erreicht, möglichst schmerzfrei zu sein, dann werden keine klaren, sondern allerhöchstens einem Bedürfnis nach Harmonie entsprechende Lösungen gefunden.

Das zu verstehen ist nach unserer Erfahrung eine der wichtigsten Lernaufgaben für Menschen, die Teams leiten oder Teamentwicklungen bzw. Supervisionen zu Teamthemen durchführen. Das folgende Beispiel soll erläutern, warum.

Die Ausgangssituation

In einem Workshop für mittlere Führungskräfte taucht die Frage auf, wie man sich gegenüber den Kollegen, mit denen man früher auf Augenhöhe gearbeitet hat, nun verhalten kann. Die Person, die diese Frage stellt, hat als Praktikantin in der betreffenden Organisation begonnen zu arbeiten. Nach dem Praktikum bzw. dem Abschluss des Studiums wurde ihr ein Job angeboten. Nach etwa einem Jahr in diesem Job wurde die Stelle des Leiters des betreffenden Teams frei, und die junge Absolventin wurde von der Geschäftsführerin angesprochen, ob sie sich auf diese Stelle bewerben möchte. Sie bewarb sich, wurde angenommen und kam bald in eine „Zwickmühle“ zwischen der Rolle, die sie als Praktikantin und Kollegin innehatte und ihrer neuen Rolle als Teamleiterin. Sie war nun für die Leistung des Teams verantwortlich und hatte hin und wieder einige Dinge durchzusetzen. Während der Teambesprechungen traf sie kaum auf Widerworte, aber sie hatte zunehmend den Eindruck, dass einige Teammitglieder die Vorgaben schlicht „aussaßen“. Zudem wurde sie manchmal unter vier Augen, gleichsam auf privater Ebene, angesprochen. Von diesen Gesprächen bekam sie den Eindruck, dass sie dazu dienten, die direkten Beziehungen auf dem früheren, freundschaftlichen Niveau zu halten und individuelle „Komfortzonen“ bzw. „Sonderrollen“ zu sichern. Der Hauptkonflikt bestand darin, dass es nun eine Reihe von Dingen gab, die sie auf der freundschaftlichen Kollegenebene nicht sagen konnte, die sie als Vorgesetzte aber sagen musste. Konflikte waren also unvermeidlich.

Die Theorie dahinter

Die Lernaufgabe für die Teamleiterin bestand darin zu verstehen, dass Gruppen zunächst nach Harmonie streben. Konflikte sollen möglichst verdrängt und nicht offen angesprochen werden. Diese Handlungsmuster dienen auf individueller Ebene dem Selbstschutz und auf Gruppenebene dem möglichst reibungsfreien Selbsterhalt der Gruppe. Man redet in der Gruppe kaum offen, betont aber, dass jeder seine Meinung offen sagen könne. Oft genug wird das aber tatsächlich nur behauptet, und niemand tut es wirklich. Hingegen wird aber jeweils bilateral über dann nicht anwesende Dritte recht offen gesprochen, und zwar in der Regel interpretierend und wertend. Die „Gruppe als Ganze“ wird jedoch weitgehend frei von Konflikten gehalten, und die Formulierungen in den bilateralen Gesprächen sind jeweils dergestalt, dass man jederzeit behaupten kann, dass man das so nicht gesagt und schon gar nicht gemeint hätte. Zweck dieser Handlungen ist wie gesagt der Selbsterhalt der Gruppe als Ganzer, aber auch die Sicherung des individuellen Status innerhalb der Gruppe. Ein weiterer „Blitzableiter“ für die internen Konflikte ist die (implizite, kaum ausgesprochene) Wahl einer Führungsperson. Ein häufiges Beispiel für diesen Mechanismus: Wenn eine Diskussion zwischen zwei Mitgliedern in der Gruppe zu eskalieren droht, wählt einer der beiden Diskutanten den Ausweg, sich an eine in der Gruppe angesehene Person zu wenden und sie zu bitten, etwas dazu zu sagen bzw. das zu entscheiden. Passiert dies häufiger, erhält die betreffende dritte Person eine implizite Führungsrolle, die sie aber nur so lange ausüben kann, wie die jeweiligen Konfliktpartner ihren Konflikt nicht wieder selbst austragen wollen. Die so zu impliziten Führungspersonen gemachten Gruppenmitglieder bemerken oft nicht den manipulativen Charakter solcher „Entscheidungsübertragungen“, denn die zugeschriebene Rolle erscheint zunächst recht konstruktiv (ein Konflikt scheint ja zunächst geklärt) und ist mit einem gewissen Statusgewinn verbunden.

Gruppen neigen also dazu, ihre Konflikte zunächst nicht offen auszutragen und durch die „implizite Wahl“ vermeintlich kompetenter Personen in eine Art Führungsrolle oder durch den Vergleich mit anderen Gruppen („typisch Abteilung X, die können nicht anders, die sind offenbar so blöd“) zu unterdrücken. Hinzu kommt, dass die einzelnen Mitglieder in Gruppen versuchen, ihren Status und ihre „Komfortzonen“ durch vermeintlich vertrauliche Zweiergespräche über Dritte und durch alle möglichen Gefallen und private Verbindungen („Lass uns mal essen gehen.“) zu sichern. Ziel ist, möglichst konfliktfrei und komfortabel zu leben. So erklärt sich auch, warum die Gruppenleistung in der Regel kurz unter den Erwartungen von Vorgesetzten bleibt – gerade so, dass es nicht wirklich etwas zu meckern gibt – „soziale Faulenzerei“ wird dabei genauso sanktioniert wie „Strebertum“.

Wie kann die neue Teamleiterin nun mit dieser Situation umgehen? Welche Handlungen sind hilfreich?

Die im Workshop erarbeitete Interpretation der Situation: hilfreiches Wissen

Kein harmonischer Gruppenzustand währt ewig, irgendwann werden die Konflikte so stark, dass sie wieder an der Oberfläche erscheinen. Hier ist es nun wichtig, die Austragung der Konflikte zu befördern, so unsicher man sich dabei auch fühlen mag. Die Zurückhaltung beim Ansprechen von Konflikten rührt aus der Angst vor Gesichts- oder Statusverlust. Niemandem fällt es leicht, die Dinge „ans Licht zu ziehen“, weil damit die bisherige (vermeintliche) Stabilität und Harmonie, also auch der eigene Status und das eigene Sicherheitsgefühl gefährdet wird. Niemand hat das besser auf den Punkt gebracht als der englische Psychoanalytiker Wilfred Bion in seinen Schriften „Erfahrungen in Gruppen“ und „Lernen durch Erfahrung“.

Für die Teamleiterin ist wichtig zu wissen, dass es auch noch einen anderen Gruppenzustand gibt, nämlich den der offenen kollegialen Unterstützung, und dass dieser Gruppenzustand erreicht werden kann, wenn die Gruppe in die Lage versetzt wird, ihre Konflikte auszutragen und die Einzelnen die konkrete Erfahrung machen, dass das zwar zunächst verunsichert, nach einer Phase der Verunsicherung und Konfliktklärung aber keine Gefahr mehr besteht, das Gesicht zu verlieren oder herabgesetzt zu werden (was ja ansonsten reihum durch das „böse reden über nicht anwesende Dritte als beste vertrauenschaffende Maßnahme“ dauernd geschieht), eben weil man nun in der Lage ist, bestehende Konflikte offen auszutragen.

Praktisch kann die Teamleiterin das durch intensive Befragung erreichen, indem sie so lange geduldig, akzeptierend und wertschätzend fragt, bis die Meinungen in der Gruppe tatsächlich sichtbar werden. Keine Gruppe ist wirklich harmonisch und homogen, es gibt immer ein „Binnenspektrum“. Indem die Teamleiterin die Versuche, Konflikte zu beschweigen, aushält und weiter offen fragt und sich dabei auch auf mögliche Minderheitsmeinungen konzentriert, treten die Dinge mit der Zeit zu Tage. Wichtig ist hier, dass es nicht darum geht, Offenheit zu erzeugen, um dann doch wieder die eine, von allen geteilte Version der Dinge zu erreichen (die Harmonie wird mehrfach versuchen zurückzukehren). Von Bedeutung ist, dass die unterschiedlichen Sichtweisen erzählbar und verstehbar werden, und dass die Gruppe diese Klarheit auszuhalten lernt. Die Klarheit ist die Voraussetzung für das Finden kluger Lösungen. Es geht nicht darum, dass sich alle Anwesenden immer einig sind, sondern dass alle relevanten Informationen einfließen können, eben damit kluge Entscheidungen möglich werden. Und damit alle relevanten Informationen einfließen können, müssen auch diejenigen Gruppenmitglieder, die sich ansonsten zurückhalten würden, sprechen dürfen und wollen. Sie müssen sich also hinreichend sicher fühlen.

Die Intervention: Transparenz und Verständnis ohne Rechtfertigung

In Klärungsdiskussionen in Gruppen gibt es, die Geduld bei der Befragung und das Ertragen von Unsicherheit beim Befragenden vorausgesetzt, oft einen entscheidenden Punkt, der anhand der folgenden prototypischen Verlaufsdarstellung deutlich wird:

  1. Die Teamleiterin beschließt, die Konflikte zu thematisieren und in diesem Prozess auch ihre Rolle zu klären. Sie nutzt eine Teambesprechung dafür und bittet die Teammitglieder, sich dafür ein Zeitfenster von vier Stunden freizuhalten. Sie lädt zudem ihre Vorgesetzte, die Geschäftsführerin der Organisation, ein.
  2. Sie befragt die Teammitglieder nach ihren Erfahrungen im Team in den vergangenen Monaten. Sie erkundigt sich auch, wie es den Teammitgliedern geht. Ihre Befragungsart ist offen, sie lässt Nachfragen aus der Gruppe zu. Mit der Zeit werden die Konflikte deutlich. Zunächst fällt es einigen Anwesenden schwer zu sprechen. Bis eine Person, die eigentlich schon dran war, sich zu Wort meldet und sagt, dass sie etwas loswerden müsse. Nun kommt heraus, dass die Person, die gerade spricht, unzufrieden war mit der Art und Weise, wie die Entscheidung zur Besetzung der Teamleiterposition gefallen war. Sie sei davon sehr überrascht gewesen und hätte als Teammitglied gern ein Mitspracherecht gehabt. Nachdem das Problem einmal angesprochen ist, kommen weitere Perspektiven zur Sprache.
  3. Pause. Schweigen. Rechtfertigt sich die Teamleiterin? Springt die Geschäftsführerin in die Bresche? Die Teamleiterin bedankt sich für die Offenheit und fragt nach weiteren Sichtweisen und Meinungen dazu.
  4. Das gehe das Team nichts an, das sei nun mal Chefentscheidung, sagt ein weiteres Teammitglied. Dann sagt jemand, im Team habe es auch Gespräche über die mögliche Besetzung und auch eine weitere Bewerbung auf die Stelle der Teamleiterin gegeben. Danach hätte aber niemand gefragt, und man sei lange im Unklaren gelassen worden.
  5. Die Teamleiterin schreibt die wesentlichen Aussagen am Flipchart mit und bittet die anwesende Geschäftsführerin, den Prozess der Besetzung der Stelle zu erläutern. Die Geschäftsführerin zeigt Verständnis für die lange Unklarheit und macht deutlich, wie der Prozess abgelaufen war. Dass man die Bewerbungen gesichtet hätte und dass die Wahl auf die jetzige Teamleiterin gefallen sei. Dass sie die jetzige Teamleiterin um die Bewerbung gebeten hatte, verschweigt sie. Desgleichen sagt sie nichts darüber, warum die Entscheidung für die eine und gegen andere Personen gefallen sei. Sie erläutert nur den Prozess und macht deutlich, dass die Entscheidung bei ihr liege. Sie spricht dabei ohne Groll, aber deutlich. Sie meint, dass sie das Team hätte fragen können.
  6. Zunächst entsteht der Eindruck, dass es jetzt eine gewisse Erleichterung gibt, weil nun klar ist, wie die Entscheidung gefallen ist und auch klar ist, welche Rolle die Geschäftsführerin bei Personalentscheidungen spielt. Die Diskussion geht jedoch noch eine Weile weiter, und dann hat die Teamleiterin das Gefühl, dass sich die Beteiligten wieder „eingraben“. Das ist der entscheidende Punkt für die Teamleiterin zu intervenieren. Sie fragt: „Ist zu dem Thema jetzt alles im Raum?“ Viele nicken, niemand ergänzt. „Wenn dem so ist“, fährt sie fort, „dann bitte ich darum, dass die Diskussion hier endet. Es bringt nichts, hier weiter zu diskutieren. Es geht um Klarheit und darum, dass Sie verstehen, wie die Entscheidung entstanden ist. Es geht nicht darum, dass immer genau das passiert, was sich die oder der Einzelne wünscht. Ich bin froh, wenn wir das hier offen besprechen können, und ich bin dankbar, wenn Sie mich mit allem, was Ihnen wichtig ist, ansprechen. Gleichwohl möchte ich Sie nun fragen, ob Sie in der Sache verstanden haben, wie die Entscheidung getroffen wurde.“ Die Teamleiterin wartet und fragt: „Welche Fragen haben Sie noch?“ Als keine Fragen gestellt werden, fährt sie fort: „Wenn alle Informationen und Sichtweisen im Raum sind, dann ist das genau das, was ich möchte. Vielen Dank! Es geht mich um Einigung im letzten Detail. Das ist die Natur von Entscheidungen. Ich bitte Sie, damit zu leben und nicht müde zu werden, wieder zu fragen und Ihre Meinung zu äußern.“
  7. Im folgenden Verlauf zeigt sich, dass die Teammitglieder offensichtlich gut mit der Situation umgehen können. Man spricht weitere Probleme an, macht die einzelnen Sichtweisen transparent, erläutert, sucht nach Lösungen. Die Teamleiterin sagt noch an mehreren Stellen, dass es nicht um Rechtfertigung gehe, sondern um verschiedene Sichtweisen und das gemeinsame Lernen daraus. Damit hilft sie den Anwesenden, die Situation und die damit verbundenen Unsicherheiten zu ertragen. Abschließend meinen viele, die Offenheit habe gut getan.
  8. Die Teamleiterin sucht direkt nach der Teamsitzung das Gespräch mit der Person, die sich auch auf die Position beworben hatte und versucht, den entstandenen und bisher totgeschwiegenen Konflikt zwischen beiden Seiten zu klären. Bisher hatte sie sich das schlicht nicht getraut. Nun ist sie sich ihrer Führungsrolle bewusster und geht offen in die Klärung, wohl wissend, dass eine gewisse Wahrscheinlichkeit besteht, dass die andere Person in naher Zukunft kündigt. Aber Klarheit ist besser als falsch verstandene Harmonie. Es geht am Ende darum, dass man alle möglichen Optionen denken und besprechen kann, und dass es möglichst keine Tabus gibt, die ihre Ursache in einem nicht ausgesprochenen Harmoniebedürfnis haben. Denn dann sind keine klugen Entscheidungen möglich. Zwischen „Stellvertreterin“ und „Kündigung“ gibt es ein ganzes Spektrum an Optionen, die frei und offen analysiert und bewertet werden können. Dann kann man sich einigen – oder nicht. Aber wenn alles auf dem Tisch liegt, wird man das offen und verhältnismäßig entspannt tun. Das ist die Erleichterung, die durch Klarheit entsteht, auch und gerade, wenn es um schmerzhafte oder tabuisierte Themen geht. Wenn Klärungen unter dem Duktus des Harmoniestrebens versucht werden, dann werden Vereinbarungen oft recht schnell erreicht, aber diese scheinbaren Lösungen verbleiben dann oft im Unverbindlichen („Wir müssen…“ „Wir werden…“ „Wir haben jetzt Regeln…“). Diese Unverbindlichkeit sorgt dann in der Folge dafür, dass die Vereinbarungen im Nachhinein jeweils anders interpretiert werden können und so von den beteiligten Seiten jeweils als Schutzargumente benutzt werden können.

Lessons learned: Der kritische Moment, ab dem entweder Unsicherheit ertragen werden kann oder der Prozess zurück in Harmonie-Phantasien kippt

Wir beginnen Teamentwicklungen oder Klausurtagungen häufig mit einer sehr offen moderierten Runde zu der Frage „Wie geht es Ihnen?“ oder „Was ist seit dem letzten Treffen passiert?“ bzw. „Wie haben sich die Dinge seither entwickelt?“ Wenn man solche Runden wirklich offen, also mit möglichst großer Zurückhaltung und offenen, beinahe demütigen, nichts vorab unterstellenden oder wissenden Fragen moderiert („humble inquiry“; vgl. Schein 2013), dann kommt, wenn es „unterschwellige“ Themen gibt, irgendwann der Moment, an dem die verschiedenen Sichtweisen dargestellt sind und die jeweils anderen Beteiligten die Sichtweisen verstanden haben (im Sinne von „nachvollziehbar“ oder „verstehbar“, nicht im Sinne von „das müssen alle genauso sehen“). Die wichtigste Frage an dieser Stelle lautet dann: „Hat jemand noch etwas hinzuzufügen – im Sinne essentiell neuer Informationen?“ Wenn dann nichts mehr hinzukommt, gilt es, diesen Zustand auszuhalten und die Anwesenden dabei zu unterstützen, das explizit zu tun, auch wenn es Unsicherheit bedeutet und die „Gruppenharmonie“ das ihre tut, wieder in den „symbiotischen“ Zustand der Konfliktfreiheit zurückzukippen. Nach unseren Erfahrungen ist dies ein entscheidender Moment in der Moderation – lässt man zu, dass die Diskussion hier weiter geht, dann graben sich die Teilnehmer wieder ein, dann beginnen die Anwesenden, wieder auf ihren Standpunkten zu beharren und versuchen erneut, sich gegenseitig zu überzeugen, ohne ihren jeweiligen Standpunkt zu verlassen. Dann übernehmen wieder die Abwehrmechanismen. Es gilt, die Unsicherheit, die es bedeutet, wenn andere Anwesende einen Sachverhalt anders sehen als man selbst, auszuhalten, sonst kommen keine neuen Informationen in den Austausch, und der Diskurs wird zu einer ping-pong-artigen Diskussion im negativen Sinne, nämlich zu einem verbalen Scharmützel unterschiedlicher Sichtweisen ohne Ergebnis.

Die Erfahrung, Konflikte tatsächlich austragen zu können, ist die Voraussetzung, das Harmoniestreben des Gruppendrucks und des homogenisierten Gruppendenkens zu verlassen. Dann entsteht der Raum für professionelle Kollegialität und gemeinsames Lernen in Freiheit von symbiotischen Harmonie- oder „Wir sind die Größten!“-Phantasien.

Jörg Heidig