Das Verhältnis zwischen Geben und Nehmen und die Lebenskrise um die 50: welche Fragen helfen

Ein interessanter Blickwinkel auf das Leben bietet sich, wenn man es als Muster aus „Geben“ und „Nehmen“ betrachtet. Stark vereinfachend könnte man sagen, dass man als Kind und in der Jugend vor allem nimmt und weniger gibt. Auch während man ausgebildet wird, studiert, ausprobiert o.ä. ist man eher beim Nehmen als beim Geben.

Das mögen Betroffene anders sehen, indem sie etwa ihre Abiturzeit oder ihre Ausbildung als Quälerei empfinden. Allerdings deutet das meines Erachtens weniger auf Quälerei, sondern eher auf die Frage nach dem Sinn hin. Wer seine Ausbildung oder sein Studium als mühselig erlebt, hat für die Mühen keine gute Erklärung. Sobald die Bemühungen einen Sinn haben, können sie quasi instrumentell verstanden werden. Es reicht also in der Regel aus, sich den Sinn seiner momentanen Bemühungen zu verdeutlichen und sich selbst oder durch andere zum Durchhalten aufzufordern. Nicht umsonst zeigen so genannte Selbstimpfungstrainings einige Wirkung. Erschwerend kommt allerdings hinzu, dass ein nicht zu verachtender Teil der heutigen Eltern ihre Kinder erzieht, als seien alle etwas Besonderes. Ist dies der Fall, kann das Problem zwei Gestalten annehmen. Entweder die Eltern rauben ihrem Kind die Anstrengungsbereitschaft, indem immer alles als „super“ bewertet wird, was das Kind tut. Wenn dann noch eine gewisse „Helikoptermentalität“ – also überwachender und allumsorgender Schutz in allen Lebenslagen, vor allem auch bei der Austragung kindlicher Konflikte und bei (an und für sich ja oft notwendigen) Grenzsetzungen oder Maßregelungen durch Lehrer – hinzukommt, geben die betroffenen Kinder schnell auf, wenn es wirklich mal anstrengend wird. Oder die Eltern setzen ihre Kinder unter einen subtilen Leistungsdruck. Die davon betroffenen Kinder werden meist sehr geliebt und wachsen auch in diesem Bewusstsein auf, allerdings bekommen sie auch – meist gut gemeint und unterschwellig – eingeimpft, dass sie besser sein müssen als andere, um in unserer Gesellschaft zu bestehen. Die Liebe wird quasi unbewusst auf Leistung und Verdienst konditioniert (siehe dazu „Love and Merit“ von David Brooks). Grundsätzlich ist Leistungsorientierung nichts Schlechtes, gehört sie doch zu den menschlichen Grundbedürfnissen, aber unter den heute jungen Menschen gibt es nicht wenige, die mit (häufig nur empfundenen, nicht einmal tatsächlichen) Minderleistungen schlecht umgehen können, bspw. heftig weinen, wenn sie keine Eins bekommen. Die Kompetenz, mit Niederlagen oder auch nur der eigenen Durchschnittlichkeit umgehen zu können, ist bei diesen Menschen nicht oder nur gering ausgeprägt. Der Begriff des Besonderen funktioniert nur, wenn es eine jeweils größere Masse des Normalen oder Durchschnittlichen gibt. Das sollten Eltern beachten, wenn sie ihrem Nachwuchs wieder einmal sagen, sie oder er sei etwas ganz, ganz Besonderes. Natürlich sagen Eltern so etwas, und sie sollen auch nicht ganz damit aufhören, die Frage ist nur, wie oft und in welchen Situationen sie das sagen. Wie so oft macht hier die Dosis das Gift.

Zurück zum Geben und Nehmen: Es gibt Phasen im Leben, in denen man nimmt. Die Kindheit und Jugend gehören zu diesen Phasen. Vielleicht ist das ein Grund für die häufige Beschreibung der Kindheit als „unbeschwerte Zeit“. Es gibt andererseits Phasen, in denen man gibt. War die studentische Zeit – zumindest, wenn man nicht drei Jobs hatte, um sich komplett selbst zu finanzieren – auch eine jener „unbeschwerten Phasen“, tritt danach meist der „Ernst des Lebens“ auf die Bühne. Man wird Teil einer Organisation, ist mit Erwartungen konfrontiert, will sich bewähren, vielleicht sogar Karriere machen. Man kann sich plötzlich vorstellen, Kinder zu bekommen, denkt über das Heiraten nach, renoviert eine Wohnung oder sogar ein Haus. Man macht vielleicht Schulden. Und dann findet man sich plötzlich in einem anderen Leben wieder. Frei nach dem Kierkegaardschen Spruch, nach dem das Leben vorwärts gelebt und rückwärts verstanden werden müsse, merkt man das auch nicht gleich, sondern schiebt irgendwann zwischen dem dreißigsten und vierzigsten Geburtstag an einem ganz schnöden Abend mitten in der Woche den Einkaufskorb durch den Supermarkt und merkt, dass man in der Phase des Gebens angekommen ist. Übrigens hat niemand diese Situation mit dem Wagen im Supermarkt und der damit verbundenen Empfindung der Sinnentleerung und dem sich daraus ergebenden Ärger, der sich vor allem auf andere richtet, aber das eigene Leben meint, besser beschrieben als David Foster Wallace in seinem unübertroffenen Text „Das hier ist Wasser“.

Manchen mag diese Erkenntnis treffen wie ein Schlag. Aber die Verpflichtungen und die Verdrängung tun das ihre: man macht weiter – Haus bauen, Kinder in die Schule bringen, den Job halbwegs gut machen, sich um sein Team kümmern, die Freundin oder den Kumpel trösten, weil dort gerade die Beziehung in die Brüche geht, hoffen, dass einem das erspart bleibt – oder gerade nicht? Aber dann muss man wieder aufstehen, zackzack, ab ins Auto, nur nichts vergessen, wo ist der Einkaufszettel, schnauz mich nicht so an, nein, ich komme heute erst später nach Hause, mach Du bitte die Kinder und nein, ich will jetzt nicht schon wieder diskutieren. Und so weiter. Wenn diese Routinen unterbrochen werden, weil man Urlaub hat oder zur Kur ist oder weil man beim Arzt sitzt und der einen fragt, ob man Stress hat, oder wenn jemand aus dem näheren Umfeld krank wird oder sogar stirbt, dann sind das jene Momente, in denen man das merkt: wie sehr man am Geben ist und wie wenig am Nehmen.

Das sei doch aber nichts Besonderes, könnte man einwenden, das Leben habe nun einmal Phasen des Gebens und des Nehmens, und man solle doch froh sein, dass es immernoch Menschen gebe, die gerne gäben, weil der Anteil der Hedonisten ja steige, und man solle sich einmal das Schicksal vieler Vereine ansehen und den ganzen demographischen Wandel. Auch wenn man den einen oder anderen Teil dieses Einwands für übertrieben hält – im Kern stimmt er: Phasen des Gebens und des Nehmens wechseln sich ab, und mit zunehmender Individualisierung ist die im Westen so wichtige Selbstverwirklichung in vielen Fällen zur Selbstrotation geworden. Es stimmt auch nicht ganz, dass in der Jugend nur genommen wird und in der Hochleistungsphase des Lebens, also in der Regel zwischen dem dreißigsten und dem fünfzigsten Geburtstag, nur gegeben wird. Das wurde hier so dargestellt, weil Vereinfachungen oder Übertreibungen dazu geeignet sind, solche Dinge verständlicher zu machen.

Also doch kein Problem? Nun, gewiss nicht in jedem Fall. Ich beobachte nur, dass viele Menschen gerade am – vom Zeitpunkt her höchst relativen – Ende der Hochleistungsphase, also im weitesten Sinne ein paar Jahre um den fünfzigsten Geburtstag herum, ein mitunter massives Problem mit ihrem Leben bekommen. Das ist grundsätzlich nichts Neues. Entwicklungspsychologen, allen voran Erikson, haben verschiedene Phasen des Lebens erforscht und herausgefunden, dass jede Phase ihre spezifischen Konflikte hat, mit denen sich ein Mensch konfrontiert sieht und die er für sich löst – oder nicht. In Bezug auf das eigene Leben optimistisch zu bleiben und nicht zu verbittern, hat – auch und gerade in unseren eher gottlosen Zeiten – im Grunde mit der Art und Weise der Bewältigung dieser Konflikte zu tun. Es soll hier also keineswegs versucht werden, diesen Modellen ein weiteres hinzuzufügen. Vielmehr soll das bereits Bekannte (dass es eine Krise um das fünfzigste Lebensjahr herum gibt) aus einem besonderen Blickwinkel (dem des Gebens und Nehmens) betrachtet werden, um jenen, die mit Betroffenen beruflich zu tun haben (v. a. Führungskräfte) oder ihnen helfen (Coaches, Berater, u. U. auch Trainer) ein besseres Verständnis der Krise und gleichzeitig ein Handwerkszeug zur Bearbeitung dieser Krise an die Hand zu geben. Denn wenn man weiß, warum die Krise existiert, kommt man auch auf die richtigen Fragen, die in dieser Krise helfen. Kurz gefasst lautet die Antwort: es geht in dieser Krise darum, bzgl. des bisherigen (Berufs-)Lebens Bilanz zu ziehen und sich zu fragen, was noch kommen soll und was man dafür braucht. Ganz reduziert lautet die Frage: was willst Du eigentlich? Was willst Du eigentlich – für andere und für Dich selbst?

Doch langsam: schauen wir uns die Krise erst einmal etwas genauer an, bevor wir zu den Fragen kommen. Folgende Ursachen und „Zuspitzungen“ lassen sich beobachten: nach langen Jahren engagierter Arbeit merken Menschen um die Fünfzig, dass ihnen die Dinge nicht mehr so leicht von der Hand gehen. Die Karriere, so vorhanden, hat sich verlangsamt oder stagniert seit einiger Zeit. War für viele die Arbeit lange der wichtigste Aspekt im Leben, stellen sie ihre Wertehierarchie zunehmend in Frage. Nicht wenige merken, dass sie kaum mehr etwas für sich selbst tun, sondern das meiste für andere (die Firma, die Familie, den Verein usw.). Es fällt ihnen schwer, das bisherige Level zu halten, und schwerer wiegt noch: sie sehen immer weniger Sinn darin, so weiterzumachen. Sie stellen sich die Frage: soll das jetzt immer so weitergehen? Andere bekommen ernstere gesundheitliche Probleme und merken, dass es nicht gesund wäre, so weiterzumachen. Der überwiegende Teil dieser Menschen macht (zunächst) trotzdem so weiter. Ich habe Führungskräfte erlebt, die erst nach dem dritten Herzinfarkt und dem Verdacht, dem vierten um Haaresbreite entkommen zu sein, ein Einsehen hatten und die berufliche Rolle gewechselt haben. Oft ist es in solchen Fällen auch hilfreich, die Branche zu wechseln, also bspw. aus der Wirtschaft kommend im öffentlichen Dienst weiterzumachen.

Im Wesentlichen lassen sich zwei Reaktionen in der Krise beobachten:

  1. Die gesundheitlichen Anzeichen und/oder die eigenen Zweifel werden ernst genommen. Man stellt sich den Fragen und zieht Bilanz. Man fragt sich, was man bisher erreicht hat. Man fragt sich, was man eigentlich will. Irgendwann verschwindet das „eigentlich“. Man fängt an, die neuen Dinge zu tun. Alte Freunde anzurufen, sich ein neues Hobby zu suchen, sich Zeit zu nehmen, Sport zu machen. Indem man diese Dinge tut, gewinnt man einen anderen Blick auf das Leben. Was zunächst kaum zu beantworten scheint (Was willst Du eigentlich?), wird nun immer leichter zu beantworten. In sportlichen Begriffen: man läuft seinem alten Leben davon und fängt vor Erschöpfung an zu lächeln. So lernt man, das Leben anders zu sehen. Dieser Prozess dauert lange, aber er funktioniert. Die nicht auf die sonstige Arbeit oder die im Alltag zu erbringende Leistung gerichteten Aktivitäten bringen dem Körper bei, dass es auch anders geht. Der Verstand folgt irgendwann. Viel später fragt man sich, was man in den nächsten Jahren will, wo man beruflich hin will und welche Qualifikationen, Vertiefungen etc. dafür notwendig sind. Oft führen diese Schritte zu jener tiefen Professionalität, die man schwer erklären kann, und die in manchen Modellen als „Stufe der unbewussten Kompetenz“ beschrieben wird. In vielen Fällen führt die Krise hier nicht zu einem „neuen“ Leben, wohl aber zu einem „tieferen“ und gewissermaßen auch „langsameren“ Leben, indem man einerseits wieder mehr für sich tut und das Leben mehr genießt (also im Sinne des „Nehmens“), dafür aber auch mehr weitergeben kann, etwa als Mentor oder reifere Führungskraft.
  2. Die Anzeichen werden ignoriert, und es wird weitergelebt wie bisher. Man muss leider sagen: oft in der unbewussten Anerkenntnis des eigenen, ggf. früheren Todes. Sätze wie: „Wenn es mich erwischt, dann ist es eben so.“ sind in diesen Fällen nicht selten. Es ist durchaus legitim, so zu handeln, und oft erfüllt mich ein tiefer Respekt vor diesen Menschen, die ihre Aufgabe über sich selbst stellen, manchmal erschrecke ich aber auch vor solchen Sätzen. Ich will erklären, warum. Es gibt nämlich einen Unterschied zwischen „Handlungsfähigkeit auch im Angesicht der Gefahr“ und „Opferung der eigenen Person aus psychologischen Gründen“:

Handlungsfähigkeit auch im Angesicht der Gefahr: Es gibt Berufe, die vollen Einsatz erfordern, und bei deren Ausübung der volle Einsatz manchmal die Überschreitung der eigenen Belastungsgrenzen erfordert, in Extremfällen bis zum eigenen Tod. Das kann Soldaten betreffen, aber auch manche Ärzte, Polizisten oder Rettungskräfte. Auch Menschen, die auf ICE-Strecken Oberleitungen reparieren, Waldbrände in den Griff bekommen oder andere schwere und lebensgefährliche Tätigkeiten ausüben, sind davon nicht ausgenommen. In Zeiten, da unsere stereotype Vorstellung von Arbeit zunehmend die eines Büroarbeitsplatzes wird, gerät uns das Verständnis für gefährliche und volle Identifizierung und Involviertheit erfordernde Berufe zunehmend aus dem Blick. Wir sind auf Gesundheit bedacht, achten auf Grenzen usw. Aber was wären wir ohne jene Feuerwehrleute, Polizisten oder Retter, die da sind und in volles Risiko gehen, wenn es brenzlig wird?

Opferung der eigenen Person aus psychologischen Gründen: Es gibt eine ganze Reihe von Gründen, warum ein Mensch Geheimnisse vor sich hat, und manchmal ist der Schutz dieser Geheimnisse wichtiger als die eigene Gesundheit. Das erklärt, warum sich manche Menschen in Lebenskrisen oder bei drohenden Krankheiten scheinbar dazu entschließen, nichts zu ändern. Sie machen weiter, manchmal regelrecht, bis sie umfallen.

Haben jemandem bspw. die eigenen Eltern beigebracht, sich selbst zu hassen, dann kann es sein, dass er sich einen Beruf gesucht hat, der ihm Anerkennung bringt. Er hat sich so ein „kompensatorisches Selbstbild“ aufgebaut. Die berufliche Rolle ist eine Art „Ersatz-Ich“, das gemocht wird, Dankbarkeit oder Anerkennung erhält o. ä. Das funktioniert, ist aber anstrengend, weil die Befriedigung nur temporär ist und das künstliche Selbstbild ständig neues Futter braucht, damit es existieren kann. Das bedeutet ein permanentes Grundrauschen an Stress. Ein anderer Fall wäre, dass man bestimmte Anteile des eigenen Selbst nicht wahrhaben möchte, bspw. dass man manchmal eben nicht die tolerante, engagierte, fürsorgliche usw. Person ist, sondern Hass empfindet und am liebsten Gewalt ausüben würde, und in der Folge alles dafür tut, dass die Umwelt diese Anteile nicht wahrnimmt. Man engagiert sich dann etwa gegen Rassismus oder für Flüchtlinge, entwickelt dabei aber eine Energie und Radikalität, die sich in Härte und Konsequenz ganz und gar nicht von jener unterscheidet, die man bekämpfen möchte, ja in manchen Fällen sogar noch intoleranter und ausschließender daherkommt. Wer ein solches Selbstbild entwickelt hat, verfügt – in der extremsten Ausprägung – über gute Gründe, für sein Engagement zu sterben. Im Grunde lassen diese Menschen das eigene Ich sterben, um das kompensatorische Ich bis zum Ende aufrecht zu erhalten. Wollte man diese Sichtweise zuspitzen, müsste man von „Selbstbetrug bis zum Tod“ sprechen oder mit Bertrand Russell schlicht sagen: „Manche Menschen sterben lieber als nachzudenken. Und in der Tat: sie tun es.“

Es gibt sicher Grauzonen zwischen der „Handlungsfähigkeit im Angesicht der Gefahr“ und der „Opferung der eigenen Person aus psychologischen Gründen“. Jedoch sind die Extremformen, die letztere gebiert, in der Welt der ersteren nicht möglich. Letztere nehmen Lügen und im Extremfall mitunter schwere Straftaten in Kauf, nur um an dem kompensatorischen Selbstbild festzuhalten, welches das eigene Selbstbild, einem Balsam für die als geschunden empfundene Seele gleich, auf so sanfte und verführerische Weise ersetzt. Nur dass der Balsam ein Gift zum (eigenen) Tode ist, was oft ebenfalls sehend in Kauf genommen wird.

Mit letzteren Darstellungen wird die Gnadenlosigkeit gegenüber dem eigenen Körper, dem eigenen Schicksal und in gewisser Weise auch der eigenen Familie verständlich, die manche Menschen an den Tag legen, wenn es darum geht, eine bestimmte Krise nicht zu bewältigen bzw. sich bestimmte Fragen nicht zu stellen. Man kann dann leider nichts machen außer zu versuchen, die Beziehung aufrechtzuerhalten und in den dafür geeigneten Momenten die richtigen Fragen zu stellen. Man kann aber niemanden vor sich selbst beschützen. In den genannten Ausnahmefällen schwerer Straftaten hilft das freilich nicht. Dann muss man Anzeige erstatten.

Jörg Heidig

Wie können Vorgesetzte Vertrauen aufbauen?

Angenommen, Sie übernehmen als junge Führungskraft einen neuen Arbeitsbereich mit einem Ihnen bisher unbekannten Team. Sie bemerken als erstes, dass das Durchschnittsalter der Mannschaft weit über dem Ihren liegt. Da geht es Ihnen im Grunde wie vielen Hauptleuten in der Bundeswehr: frisch „fertigstudiert“ kommen sie in eine Führungsverwendung und treffen auf Feldwebel, die viel länger dabei sind, den „Laden“ und die betreffende Position schon viel länger kennen, viele Tricks und Kniffe beherrschen und so weiter. Es zeugt nur von gesundem Menschenverstand, wenn man in einer solchen Konstellation nicht versucht, mit direktiven Ansagen zu führen. Oder gar versucht, sich durch Betonung der eigenen Position durchzusetzen. Formal mag das funktionieren, aber es führt zu „Dienst nach Vorschrift“, ja mehr noch zu einer defensiven, gleichsam „mauernden“ Variante von Dienst nach Vorschrift.

Das klingt dann etwa so: „Ja, also wenn der Herr Vorgesetzte sich von mir helfen lässt, dann bringe ich mich ein und sage ihm, wie der Hase läuft. Wenn er das aber nicht macht und sagt, ich bin hier der Vorgesetzte und ich weiß, wie es geht, dann sage ich mir, er weiß es ja, und mache dann, was er mir sagt. Wenn er dann aber kommt und sagt: Das und das hätten Sie mir aber sagen müssen, dann sage ich, dass er mir sagen muss, wenn ich ihm etwas sagen soll, weil ich ja nur mache, was er mir gesagt hat. Manche lernen es dann und manche nicht.“

So erziehen Menschen auf nachgeordneten Positionen nicht selten ihre Vorgesetzten – was letztere später, wenn sie „es“ dann gelernt haben, in Momenten der Offenheit nicht selten als mehr oder weniger schmerzlichen Lernprozess beschreiben.

Dieser Text handelt davon, wie Sie solche Konstellationen verhindern können, wie sie quasi Ihre „Lernkurve“ besser meistern können. Denn eine Lernkurve – oder vielmehr ein Lernprozess mit manchen Aufs und Abs – bleibt es so oder so.

Beginnen wir mit einer Beschreibung der heutigen Arbeitsumgebungen. Allgemein wird da von der Verdichtung von Aufgaben, der Beschleunigung von Abläufen und der Zunahme von Belastungen gesprochen. Ob die Belastungen und vor allem Belastungsfolgen wie Burnout tatsächlich zugenommen haben, wird kontrovers diskutiert. Was jedoch außer Frage steht, ist, dass die Aufgabenverdichtung und die allgemeine Beschleunigung Herausforderungen mit sich bringen, die bewältigt werden müssen. Will man die gegenwärtigen Herausforderungen und den Weg zu ihrer Bewältigung in eine einfache Formel bringen, so wird man bei Edgar Schein (2013) fündig (Abbildung in Anlehnung an Pichler 2013, S. 19f.; Textfelder der Abbildung sind Zitate):

humble_inquiry

Erhöhte Komplexität (die Folge von Verdichtung und Beschleunigung) erfordert mehr und bessere Kommunikation. Gelingende Kommunikation wiederum hat eine Menge mit tragfähigen Beziehungen zu tun. Damit Informationen – etwa von Mitarbeitern zu ihren Vorgesetzten – tatsächlich zur richtigen Zeit weitergegeben werden, bedarf es der Bereitschaft dazu. In diesem Sinne haben die Menschen auf nachgeordneten Positionen oft eine gewisse Macht über ihre Vorgesetzten – indem sie Informationen zurückhalten oder weitergeben, Abläufe verzögern oder beschleunigen, defensiv vorgehen oder proaktiv handeln. Freilich ist ihre Macht in der Regel nicht größer als die der Vorgesetzten, aber was bitte soll ein Vorgesetzter tun, wenn sich die Mitglieder seines Teams – scheinbar schweigend – einig sind und Informationen zurückhalten? Was also müssen Vorgesetzte tun, um nicht an eine solche „Mauer des Schweigens“ zu geraten.

Es geht darum, sich das Vertrauen der Kolleginnen und Kollegen zu erarbeiten. Die Frage ist also, wie Vertrauen entsteht. Bevor ich die Methoden darstelle, die für die Schaffung von Vertrauen nötig sind, möchte ich Ihnen aber einige Frage stellen. Meines Erachtens sind diese Fragen wichtiger als alle Methoden – insofern bleibt immer die Haltung immer wichtiger als die Technik.

Die Fragen lauten: Warum möchten Sie führen? Was treibt Sie an? Welches ist Ihr Bild vom Menschen? Auf was richtet sich Ihr Interesse? Auf Macht? Auf Menschen? Auf Ziele?

Vertrauen entsteht durch ehrliches Interesse. Interesse zeigt sich am Ehesten durch die Fähigkeit, offene und interessierte Fragen zu stellen (und weniger selbst mitzuteilen). Das klingt erst einmal ganz einfach, ist es aber nicht. Wir sind derart gewohnt, uns gegenseitig etwas mitzuteilen, dass wir dies nicht hinterfragen – und auch gar nicht merken. „Klar habe ich Interesse an meinen Mitarbeitern.“ sage ich mir und merke gar nicht, dass ich eben nicht frage, sondern eher auf die Erwartung meiner Mitarbeiter reagiere. Ich sei doch der Vorgesetzte, sagen sie, und was ich jetzt auf die Agenda für die Besprechung setzen möchte, fragen sie. Ich könnte den Spieß herumdrehen und Fragen stellen – fragen, wie man hier in diesem Team bisher an Aufgaben herangegangen ist, was lehrreiche Ereignisse waren, wie hier früher geführt wurde, wie man Absprachen getroffen hat, was man beibehalten möchte, was vielleicht verändern, was man von mir als Vorgesetztem erwartet usw. Und wenn man diese Fragen nicht nur am Anfang stellt, sondern auch später, und wenn man auch „neben dem Dienst“ (in den Pausen, beim privaten Bier) Interesse zeigt, dann werden sich die Mitarbeiter diesem Interesse kaum entziehen können.

Durch Interesse öffnen sich Menschen aber nicht nur, sondern eine interessensgeleitete, fragende Haltung dient auch der Lösung von komplexen Problemen. In der Regel sind Probleme – zumindest die nicht-trivialen, einfach lösbaren – so beschaffen, dass sie sich zunächst einmal sperrig und unzugänglich zeigen. Druck oder „klare Ansagen“ sind in der Regel nicht besonders hilfreich. Was hingegen hilft, sind Änderungen des Blickwinkels, Ideen, Lösungsversuche. Manche gehen sogar soweit zu sagen, dass es angesichts vieler komplexer Lagen gar nicht anders geht, als auszuprobieren und Fehler zu machen. Man solle deshalb seine Fehler lieber schnell machen 😉 Was ist nun aber besser zum Wechsel des Blickwinkels und zur Entwicklung von Ideen geeignet als ein gutes Gespräch? Und wie beginnt ein gutes Gespräch? Ganz bestimmt nicht mit der Suche nach einem Schuldigen. Ganz bestimmt auch nicht mit einer Ansage, wie „es“ denn nun zu machen sei. Sondern mit ein paar offenen Fragen.

Niemand hat sich meines Erachtens mit dem Thema Fragetechniken besser und hilfreicher auseinandergesetzt als Edgar Schein in seinem Buch „Humble Inquiry“. Lesen Sie deshalb weiterführend die Zusammenfassung des genannten Buchs hier (S. 18ff.).

Jörg Heidig

Wie kann ich „stressvorbeugend“ kommunizieren?

Die folgenden Darstellungen gelten für Situationen, die für Polizeibeamte mehr oder minder Routine sind, für die Betroffenen/Beteiligten aber besondere, wenn nicht gar Ausnahmesituationen darstellen. Es geht in diesem Text um Techniken der stressmindernden oder stressvorbeugenden Kommunikation in angespannten Situationen. Die Darstellungen gelten nicht für Situationen, in denen ein Zugriff notwendig wird oder Alkohol oder Drogen im Spiel sind. Die Darstellungen bedeuten auch keinerlei Relativierung der Bedeutung des Eigenschutzes im Einsatz. Stellen Sie sich am besten eine Situation nach einem Unfall oder nach einem Einbruch vor. Welche Gesprächstechniken helfen Polizisten hier, das Stresserleben der Betroffenen zu begrenzen?

Wie gesagt: viele der Situationen, die für Polizeibeamte Routine sind, stellen für Betroffene eine Ausnahmesituation dar. Hier hilft es, sich (in Maßen) in die betroffenen Menschen hineinzuversetzen. Ausnahmesituationen gehen oft mit erhöhter Angst und dem Gefühl des Kontrollverlustes einher. Für Ausnahmesituationen hat „Otto Normalverbraucher“ in der Regel kein Handlungsrezept: „Wie soll ich mich verhalten? Was mache ich mit meiner Aufregung? Was, um Himmels willen, soll ich zuerst machen?“

Menschen, die bisher extrem selten oder noch nie in einer Ausnahmesituation waren, handeln zunächst mehr oder minder orientierungslos. Ihre Aufgabe als Polizistin oder Polizist ist es, in einer solchen Situation Ruhe auszustrahlen und Orientierung zu geben.

Sprechen Sie ruhig und langsam und möglichst in Hauptsätzen. Halten Sie Blickkontakt und bleiben Sie auf „Augenhöhe“ (vermeiden Sie Behandlung „von oben herab“). Wenn jemand sehr aufgeregt ist, hilft oft kurzer, beruhigender Körperkontakt (bspw. Hand auf den Unterarm). Letzteres ist aber Ermessenssache – überschreiten Sie keine Grenzen und tun Sie nichts, was Sie nicht tun wollen. Meines Erachtens ist Körperkontakt, wenn überhaupt, nur kurz und bei Personen gleichen Geschlechts angeraten.

Stellen Sie nur sehr einfache Fragen und verteilen Sie ggf. einfache Aufgaben. Viele Menschen können mit Ausnahmesituationen besser umgehen, wenn sie etwas Konkretes zu tun haben. Loben Sie kurz und direkt, beispielsweise dafür, wie gut die betroffene Person mit der Situation umgeht.

Hören Sie zu und geben Sie die Informationen, die Sie haben und geben können. Achten Sie aber darauf, dass Sie keine Informationen geben, die man nicht erfragt hat.

Sie können betroffenen Menschen auch helfen, indem Sie die Situation insofern entdramatisieren, als dass Sie sagen, dass es anderen Menschen oder Ihnen selbst, wenn Sie betroffen wären, in einer solchen Situation genauso gehen würde. Das relativiert die Überraschung über den Kontrollverlust und die eigenen Reaktionen – der Gefühlszustand der betroffenen Person wird in gewisser Weise „relativiert“, was oft eine beruhigende Wirkung hat.

Vermitteln Sie Sicherheit und Kompetenz. Dieser Eindruck entsteht vor allem dann, wenn Sie einerseits ernst und sachlich bleiben, aber auch zuhören und kurze Fragen stellen. Des Weiteren hilft es zu erläutern, wie der Ablauf ist und warum es notwendig ist, bestimmte Dinge zu tun. Vermeiden Sie Floskeln. Stellen Sie lieber dar, warum Sie etwas machen und bleiben Sie, während Sie das tun, ruhig bei der Sache. Machen Sie transparent, was Sie tun und aus welchen Gründen. Selbst wenn Sie Grenzen setzen müssen („Nein, Sie dürfen jetzt nicht…“ oder: „Das kann ich Ihnen nicht sagen…“), ist es wichtig, dass Sie Gründe angeben. Das Wörtchen „weil“ wirkt Wunder: „Das geht jetzt nicht, weil…“ oder: „Ich möchte Sie nach… fragen, weil…“ Sobald ein Mensch den Grund für etwas kennt, wird er ruhiger. Denken Sie an eine nächtliche Zugfahrt. Der Zug bleibt stehen. Vergegenwärtigen Sie sich die Reaktionen der Reisenden, wenn Sie (a) nichts erfahren oder (b) vom Zugchef zeitnah hören, warum der Zug gehalten hat. Auch wenn niemand etwas an der Situation ändern kann und die Gründe oft nicht verstanden werden – was hilft, ist, DASS eine schnelle Information gegeben wird, die das Wörtchen WEIL enthält.

Wie beeinflusst die Zugehörigkeit zu Gruppen die Kommunikation? Oder: Warum die Sache mit der oft beschworenen kollektiven Intelligenz nur manchmal stimmt. Oder: Warum Minderheiten wichtig sind.

Die Zugehörigkeit zu Gruppen erscheint als ein paradoxes Phänomen: Auf der einen Seite stehen das Zugehörigkeitsmotiv des Individuums und die generelle Verheißung von Gruppen, für bestimmte Bedürfnisse des Individuums zu sorgen. Gruppen gehören zu den urtümlichsten und unabdingbarsten Erscheinungsformen menschlichen Lebens, was insbesondere daran deutlich wird, dass jeder Mensch (a) ständig in Beziehung mit Gruppen steht und (b) die Einstellungen dieser Gruppen ihm gegenüber – zumeist mehr unbewusst als bewusst – einschätzt. Andererseits weisen Gruppen ein starkes Eigenleben auf, was sich dadurch äußert, dass Gruppen vor allem dazu tendieren, sich selbst zu erhalten. Diese Selbsterhaltung geht allerdings zu Lasten der individuellen Bedürfnisse der Gruppenmitglieder. Insofern stehen individuelle Interessen (Zugehörigkeit, Bedürfnisbefriedigung) und Gruppenbelange (möglichst spannungsfreier Selbsterhalt, Vermeidung von Veränderungen) im Gegensatz zueinander. Es ist das Wesen von Gruppen, einige Bedürfnisse zu befriedigen und andere nicht, worin der spezifisch „konservative“ Charakter des Phänomens Gruppe liegt. Der kollektiv normierende und das Individuum zur Anpassung zwingende Charakter wird besonders am Begriff der Gruppenmentalität deutlich. Demnach verhindern Gruppen das differenzierte Denken einzelner Personen (und damit auch das Lernen von Individuen aus den Beziehungen zur Gruppe) durch eine spezifische Form anonymen Drucks. Manche Äußerungen können offen vorgebracht werden, andere werden verdeckt geäußert. Es entstehen plötzlich Stimmungen und Verhaltensweisen, die nicht direkt einzelnen Personen zugeordnet werden können. Auf dieser anonymen Ebene der Gruppenmentalität findet die Selbsterhaltung von Gruppen statt: Das Denken des Einzelnen tritt hinter das genormte Denken der „Gruppe als Ganzes“ zurück. Dabei ist die Akzeptanz der Gruppenmentalität durch das Individuum impliziter Natur – man trägt ja anonym und großteils unbewusst zur Gruppenmentalität bei. Explizit danach gefragt, werden Menschen meist behaupten, die Gruppe habe keinen oder allenfalls einen sehr geringen Einfluss auf ihr Denken. (Vgl. Bion 2001, S. 31ff.; Lazar 2004, S. 48ff.)

Gruppen können als menschheitsgeschichtlich sehr alte Formen der Daseinsvorsorge verstanden werden. Kommen Menschen zu einer Gruppe oder einem Team zusammen, bilden sich sehr schnell (oft unausgesprochene) Gruppenregeln. Die Belange der Gruppe werden wichtiger als die des einzelnen Gruppenmitglieds. Praktisch bedeutet das, dass Gruppen die Aktivitäten Einzelner nur dann belohnen, wenn sie der Gruppe als Ganzer nutzen. Die Bedürfnisse nach Wertschätzung und Status der einzelnen Gruppenmitglieder werden also nur dann befriedigt, wenn diese sich der Gruppenmentalität fügen, was auf Dauer zu einer – psychologisch gesprochen – Verengung des Fokus der Gruppe führen kann. Praktisch heißt das, dass in Gruppen nicht mehr alles sagbar ist, sondern sich eine unbewusste Selbstzensur der Gruppenmitglieder entwickelt. Damit sind eine Reihe von die Vielfalt der verfügbaren Informationen und zum Ausdruck gebrachten Meinungen einschränkenden Effekten verbunden, deren bekanntester das so genannte „Gruppendenken“ ist.

Falls Sie ein Team übernehmen, dass Ihnen, aus welchen Gründen auch immer, zunächst feindlich gegenübersteht, werden Sie diesen Gruppendruck zunächst als Widerstand zu spüren bekommen. Mit Widerstand können Sie dann nicht anders umgehen, als ihn zu akzeptieren. Oberhandtechniken oder Drohungen würden das Problem nur verschärfen. Die betreffenden Menschen sind dann durch Fragen und Dialog langsam in einen Veränderungs- und Erkenntnisprozess zu ziehen. Das kann zunächst dauern. Andererseits führt es in der Regel zu einer Verstärkung der Ablehnung, wenn man versucht, dem Widerstand mit eigenen Argumenten entgegenzutreten (etwa: „Was Sie da sagen, ist ein Gerücht. Das stimmt nicht. Es ist so und so.“; besser funktioniert: „Ich verstehe Ihre Bedenken, und auch wenn nicht alles ganz genau stimmen mag, was Sie gesagt haben, möchte ich Sie einladen, sich selbst ein Bild zu machen.“). Die beste Strategie, die starre Homogenität von Gruppenmeinungen zu verändern, ist das gezielte Erfragen und Fördern von Minderheitenmeinungen. Wenn Sie Beobachtungen anstellen und fragen, werden Sie bemerken, dass die Landschaft in einem keineswegs so homogen ist, wie es Ihnen zunächst vorgekommen sein mag. Ein Rat an Teamleiter: Kümmern Sie sich um Minderheiten! Sie sichern die Meinungsvielfalt – auch wenn die Minderheitenmeinung in der Sache sogar „falsch“ sein sollte. Psychologische Experimente haben eindrucksvoll gezeigt, dass die allermeisten Menschen – wir reden von rund 90 Prozent – vor anonymem Gruppendruck kapitulieren. Gibt es aber bereits eine Minderheit, steigt die Wahrscheinlichkeit enorm, dass Einzelne eine von der Gruppenmeinung abweichende Sicht vortragen. Wichtig dabei ist nur die Existenz einer Minderheit, unabhängig davon, wie objektiv kompetent oder inkompetent (bis hin zu offensichtlich falsch) der Standpunkt der Minderheit ist. Schließen Sie also Bündnisse mit denjenigen, die offen für Veränderungen sind, aber auch mit allen anderen, die nach „Minderheit“ aussehen. Das hilft Ihnen, im Bedarfsfall den Lernprozess schneller voranzubringen. Ein großer Teil der praktischen Arbeit in Teamentwicklungen besteht im (Wieder-)Herstellen von Meinungsvielfalt und im Ermutigen von Minderheiten. Für die betroffenen Akteure ist es eine harte Erfahrung – für die Personen mit abweichenden Meinungen ist es alles andere als einfach, angefeindet zu werden, und für die Gruppenmitglieder ist es schmerzhaft, die Erfahrung zu machen, dass sie die Anonymität und Sicherheit der Gruppe einer wirklich offenen Suche nach Lösungen vorziehen. Schaffen die Beteiligten diese Hürde, finden sie fortan zu besseren Entscheidungen und können aus Erfahrungen lernen.

Lesen Sie zu Fragen der Teamführung und -entwicklung auch diesen Beitrag: Harmonie versus Klarheit.

Es hilft nichts, über gute Kommunikation zu reden, gute Kommunikation muss man machen.

Fangen wir mit einer – vielleicht drastischen – Behauptung an: In vielen Kommunikationsseminaren, Führungskräftetrainings und so weiter geht es nicht wirklich um die eigene Kommunikation, sondern wird bestenfalls Schattenboxen betrieben. Es werden zwar Übungen gemacht und mitunter recht schlaue Analysen angestellt, aber oft geht es gar nicht um die tatsächlich stattfindende Kommunikation, sondern es wird über Kommunikation geredet. Aber wo ist da der Unterschied? Was ist hier der Punkt?

Kommunikation hat, etwas platt gesagt, einen mindestens doppelten Boden: Wir sagen nur sehr selten, was wir tatsächlich denken. Stattdessen „umschiffen“ wir im Gespräch alle möglichen – angenommenen – Klippen. Um „angenommene Klippen“ handelt es sich deshalb, weil wir die Handlungen unseres Gegenübers interpretieren – wir verleihen dem Gesagten eine Bedeutung, indem wir die Bedeutung unterstellen; in der Regel prüfen wir unsere Unterstellungen dann aber nicht, sondern handeln/reagieren auf der Grundlage unserer unterstellten Annahmen. Als dann gestalten wir unsere Äußerungen so, dass sie einigermaßen selbstwertdienlich bleiben. Wir schützen uns beim Sprechen, indem wir so reden, dass unser Gegenüber dasjenige Bild bestätigt, welches wir von uns selbst haben – oder im problematischeren Fall: gern hätten.

Was würde auch passieren, wenn wir vollends ehrlich wären? Wenn wir alle Gedanken äußerten? Wir würden uns gegenseitig weit stärker verletzen, als wir es ohnehin schon tun; es gäbe mehr Eskalationen und Konflikte. In diesem Sinne scheint die Zurückhaltung mancher Gedanken eine zivilisatorische Errungenschaft.

Chris Argyris hat die Eigenheiten dieser Errungenschaft eingehend untersucht und festgestellt, dass Menschen in der Regel gute und nachvollziehbare Handlungsgründe angeben („espoused theories“), tatsächlich aber nur zwei grundlegende handlungsleitende Annahmen zur Anwendung kommen („theories-in-use“). Wobei sich die angegebenen von den tatsächlich verwendeten Handlungsgründen maßgeblich unterscheiden. Die angegebenen Gründe sind recht vielfältig, individuell und oft sozial erwünscht. Die tatsächlich verwendeten Handlungsgründe dienen hingegen dem Selbstschutz und sind kaum oder nicht bewusst. Das Schutzbedürfnis ist dabei so stark ausgeprägt, dass wir im Prinzip auf unseren eigenen Positionen verharren und versuchen, die jeweils andere Seite zu manipulieren.

Es gibt nach Argyris wie gesagt zwei solcher „theories-in-use“:

Variante 1: Es geht um Gewinnen oder Verlieren. Das wird aber nicht zugegeben, sondern man betont die Bedeutung der Sachebene. Man ermahnt sich gegenseitig, sachlich zu bleiben und ist sich quasi „im Streit einig“. Niemand verlässt seinen Standpunkt; der Streit ist stabil. Motto: „Wir greifen uns gegenseitig an, um unsere Positionen nicht wirklich verlassen zu müssen.“ Ergebnis sind die in vielen Organisationen nur zu bekannten, immer wieder neu vertagten, kaum zu Ergebnissen führenden Besprechungsmarathons.

Variante 2: Man vermeidet Konflikte, spricht sich aus, betont die Rolle von Gefühlen, bleibt dann aber stehen und tritt sich nicht zu nahe. Es bleibt quasi bei der – durchaus offenen – Aussprache, indem man in einem falsch verstandenen „Harmonieideal“ verharrt. Man spricht aus, trägt aber nicht aus.

Kurz gefasst: Wenn wir sagen, warum wir etwas tun, finden wir viele schöne Worte. Die tatsächlichen Handlungsgründe laufen jedoch auf Selbstschutz hinaus. Wir kommunizieren so, dass wir möglichst angstfrei und sicher durch die Welt kommen. Die wichtigste Einflussgröße bei der Kommunikation ist dementsprechend die Sicherung der eigenen „sozialen Flughöhe“ (soziologisch: Status; psychologisch: Selbstwert). Einmal nicht recht zu haben oder die Ambivalenz der Sichtweisen in einem Team zu ertragen macht unsicher. Wir hätten es aber gern sicherer, angstfreier, weniger vieldeutig und ambivalent.

Und so kommt es, dass wir uns bei der Thematisierung von Kommunikation recht gern über gute Kommunikation unterhalten, gute Kommunikation aber nicht wirklich realisieren, denn dies würde ja bedeuten, dass wir uns – zumindest für die Zeit der Thematisierung – mit den tatsächlichen Sichtweisen der jeweils anderen Seite auseinandersetzen müssten, was aber unangenehm ist und unsicher macht.

Diese Worte sollen nicht etwa als Votum für durchgängig größtmögliche Offenheit verstanden werden. Es ist in der Regel gut und ausreichend, wie wir kommunizieren. Wollen wir aber etwas lernen – als einzelne Person oder als Team gleichermaßen – müssen Bühne und tatsächliches Geschehen für kurze Zeit auf eine Ebene gebracht werden, müssen die tatsächlichen Gedanken hinter der Fassade aussprechbar werden, damit sich die tatsächlich handlungsleitenden Theorien ändern.

Deshalb ist es in der Regel sinnlos, von guter Kommunikation zu reden. Man stelle sich vor, wie viel Geld ausgegeben wird für die Erarbeitung von Leitbildern, Kommunikationsregeln und ähnlichem. Man stelle sich zudem all jene Situationen vor, in denen Manager behaupten: „Wir müssen zu einer neuen Kommunikationskultur finden!“ Durch die „Behauptung“ einer „irgendwie besseren“ Kultur ändert sich nichts. Kultur ist der Besitz einer Gruppe (Edgar Schein) im Sinne einer Art kollektiv geteilter Handlungsmuster oder Gewohnheiten. Solche Handlungsmuster ändert man, indem man ihnen etwas in den Weg stellt, sie im konkreten Handlungsprozess verändert, indem man also etwas anders macht. Selbst. Persönlich. In der konkreten Interaktion mit anderen. Regeln ergeben sich aus den Mustern des Prozesses. Und wenn man Regeln (von oben, von außen…) implementieren will, nutzt es wenig, die Regeln an die Wand zu schreiben. Man muss sie im Geschehen anwenden, bis sie zu (neuen) Handlungsmustern führen. Tragfähige Beziehungen, Reflexion, Experimentieren und Nachfragen helfen dabei (Amy Edmondson). Die Behauptung allein bringt nichts und Belehrungen sorgen in der Regel nicht für gute Laune. Man muss im Prozess etwas ändern, etwa indem man etwas probiert oder im Prozess Fragen stellt, reflektiert usw.

Im Prinzip geht es darum, dass die Beteiligten lernen, jenseits der eigenen Positionen neue Informationen zuzulassen und die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, mit der Anwesenheit anderer Meinungen leben zu lernen, ohne endlos zu diskutieren oder jegliche Diskussion im besagten „Konsensideal“ zu ertränken. Mehr Informationen (Chris Argyris) und das Ertragen von Unsicherheit (Wilfred Bion) sind die Voraussetzung für die Beweglichkeit der Positionen aufeinander zu. Selbstschutz führt in der Kommunikation oft nur zur Erstarrung der Positionen und entsprechend zum Ruf nach strategischer Kommunikation bzw. zum Wunsch, die besseren manipulativen Waffen oder/und mehr Macht zu besitzen.

Was das praktisch bedeutet, möchten wir abschließend an einem Beispiel darstellen: Eine junge Absolventin des Studiengangs Business Ethics beginnt, in einem mittelständischen Unternehmen als CSR-Beauftragte zu arbeiten. Sie freut sich auf ihre Aufgabe, zumal sie die Gelegenheit hat, die CSR-Konzeption von Grund auf zu erarbeiten. Der Unternehmensleitung und den Gesellschaftern wird das Thema CSR zunehmend wichtiger, allerdings haben größere Teile der mittleren Führungskräfte bisher kaum etwas von „Corporate Social Responsibility“ gehört. Dementsprechend stößt die Absolventin auf eine Gemengelage aus explizitem Rückhalt („Das Thema ist für uns sehr wichtig. Ich unterstütze Sie da. Kommen Sie ruhig auf mich zu.“), wohlwollender Neutralität („Legen Sie mal los. Sie sind ja einschlägig qualifiziert. Ich vertraue Ihnen da und bin gespannt, was Sie da für uns erarbeiten.“), Unverständnis („Ich weiß gar nicht was das sein soll. Erklären Sie mir das mal bitte am praktischen Beispiel.“) und Ablehnung („Wieder so ein neumodischer Begriff, der den Chefs ganz wichtig ist. Solche Sachen kommen und gehen auch wieder. Schauen wir mal. Schwimmen lernt man am besten, wenn man ins kalte Wasser geworfen wird. Viel Spaß!“). Unseres Erachtens wäre es nun ein Fehler, sich zu sehr auf Unverständnis und Ablehnung bzw. die entsprechenden Personen zu konzentrieren. Das führte automatisch in eine Art „Rechtfertigungsmodus“. Besser wäre es, konkretisierende Nachfragen zu stellen, die Interesse signalisieren. In der Akzeptanz der anderslautenden Meinung, des Zweifels und sogar der Ablehnung liegt der Schlüssel dafür, dass sich das Gegenüber öffnet. Entsteht dann – langsam – eine respektvolle Arbeitsbeziehung zwischen den Beteiligten, werden auch „thematische Erweiterungen“ über das bisher Akzeptierte hinaus und sogar Konfrontationen möglich. Was unter keinen Umständen hilft, ist der „Belehrungsmodus“, sprich: den Zweiflern zu erklären, was CSR sei und warum es gebraucht werde. Die größte Herausforderung für die Absolventin bleibt vermutlich, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, wenn „ihr“ Thema auf Skepsis oder gar Ablehnung stößt. Die Kunst besteht darin, solche Reaktionen nicht persönlich zu nehmen und die in solchen Fällen dringend benötigte Mischung aus Hartnäckigkeit und guter Laune zu behalten. Eine negative emotionale Reaktion führt zu Selbstschutz und damit wahrscheinlich zu Rechtfertigung. Die eigenen Gedanken lauten dann womöglich: „Was habe ich falsch gemacht?“ „Warum sehen die Leute das nicht ein?“ „Wie kann ich besser überzeugen?“ Solche Gedanken erhöhen den Druck, den man sich selbst macht und führen – beinahe zwingend – zu wenig hilfreichen Diskussionen. Was an solchen Stellen hilft, sind an sich selbst gerichtete Fragen wie: „Was weiß ich ggf. noch nicht und welche Fragen könnte ich stellen?“ oder „Welche Optionen habe ich?“ oder „Was will mein Gegenüber wirklich, und wie könnte ich ggf. anders als bisher über mein Gegenüber denken?“

Jörg Heidig

Methoden der Teamentwicklung: um was geht es essentiell?

Im Grunde kann man bei der Durchführung von Teamentwicklungen zwei Arten unterscheiden. Zum einen gibt es da die „Teamentwicklung als Intervention“, etwa wenn es schon länger Konflikte gibt, oder die Umwelt Konflikte langsam bemerkt oder gar durch Konflikte in Mitleidenschaft gezogen wird. Zum anderen gibt es die „prophylaktische Teamentwicklung“, die regelmäßig ohne konkreten Anlass durchgeführt wird, und die vor allem der Reflexion dient. Letztere Variante ist eher selten, aber wenn sie zum Einsatz kommt und sich die Effekte sogar über Jahre hinweg entfalten können, dann hat sie in der Regel eine deutlich spürbare positive Wirkung auf die Klarheit der Rollen im Team, das Ausmaß der gegenseitigen Unterstützung, das Teamklima allgemein und nicht zuletzt die Bereitschaft, Störungen anzusprechen.

Denn eines bleibt festzuhalten: Störungen, also zumeist Konflikte, gibt es sowieso. Die Frage ist nur, wie Team und Leitung damit umgehen.

 

Der Prozess, durch den sich Gruppen oder Teams bilden

Jenseits aller Phasenmodelle der Entwicklung von Gruppen oder Teams über die Zeit hinweg sind es insbesondere zwei Phasen, die Gruppen in ihrer Entwicklung durchlaufen. Hilfreicher finde ich es, wenn man anstelle von Phasen besser von „Zuständen“ redet, die eine Gruppe annehmen und zwischen denen eine Gruppe oszillieren kann. Doch bevor wir zu den beiden Zuständen kommen, sei hier zunächst erläutert, wie sich Gruppen oder Teams bilden. Unabhängig davon, ob sich eine Gruppe freiwillig zusammenfindet oder durch eine Entscheidung Dritter zusammengesetzt wird, ist der Prozess der Gruppen- oder Teambildung – also der Prozess, in dessen Rahmen sich die definitorischen Eigenschaften von Gruppen oder Teams herausbilden (Kohäsion, Interdependenz, Ziele etc.) – essentiell gleich.

Angenommen, die Mitglieder eines neuen Teams kennen sich noch nicht. Das Team trifft sich zum allerersten Mal. Die Leiterin des neuen Teams hat vielleicht für eine lockere Atmosphäre gesorgt – man kann bei einem Kaffee oder einem anderen Getränk erst einmal „ankommen“. Angenommen, ein Teammitglied geht auf ein anderes zu, stellt sich kurz vor und fragt nach dem Woher und dem beruflichen Hintergrund seines Gegenübers. Je nach dem, was das Gegenüber nun erzählt, wird die Person, welche die Initiative ergriffen hatte, reagieren. Ist die Reaktion aufmerksam und positiv, steigert das die Wahrscheinlichkeit, dass die beteiligten Personen gern wieder miteinander sprechen, sowie die Wahrscheinlichkeit, noch einmal das Thema, um das es gegangen ist, anzusprechen. Ist die Reaktion neutral-distanziert oder gar negativ, sinken die genannten Wahrscheinlichkeiten. Die Beteiligten werden dann weniger gern noch einmal spontan aufeinander zugehen, und ein angesprochenes Thema wird vielleicht weniger gern noch einmal angesprochen. Diesen grundlegenden Prozess muss man sich während der ersten Tage eines Teams und auch darüber hinaus hundertfach wiederholt und nuanciert vorstellen. Die ersten Tage sind nur deshalb von besonderer Bedeutung, weil sich hier die ersten Interaktionsmuster und Themenpfade bilden.

 

Die Macht der „Gruppenmentalität“

Phänomene wie das so genannte „Gruppendenken“ oder die viel besprochene Feststellung, dass die Gruppe mehr sei als die reine Ansammlung der zu ihr gehörenden Individuen, illustrieren den Umstand, dass sich das Wesen einer Gruppe aus der Ansammlung selbst beziehungsweise der Dynamik, die eine solche Ansammlung verursacht, ergibt. Salopp könnte man sagen: Einzeln ist der Mensch ein Wunderwerk. Zu zweit ist es bereits nicht mehr ganz einfach, und das Wunderwerk zeigt sich nicht mehr nur von der besten Seite. Ein Freund ist mithin jemand, der mich gut leiden kann, obwohl er mich kennt. Sind mehr als zwei zugange, wird es in der Regel – zumindest erst einmal – schwierig.

Schauen wir uns den Gruppenbildungsprozess noch einmal genauer an: Menschen, die sich nicht kennen, treten zu einer neuen Gruppe oder einem neuen Team zusammen. Der zunächst zu beobachtende Interaktionsprozess ist von Vorsicht und einer gewissen Rücksichtnahme gekennzeichnet. Viele sind einstweilen noch unsicher und beobachten erst einmal, wie die anderen auf ihre Äußerungen reagieren. Aus den vielen Einzelinteraktionen der ersten Tage ergeben sich bestimmte Interaktionsmuster, die sich später festigen: einige Themen werden immer häufiger angesprochen, andere geraten in den Hintergrund; einige interagieren öfter miteinander, andere bleiben neutral; manche Gruppenmitglieder mögen sich mit einer gewissen Skepsis begegnen. Wichtig ist, dass dies kein durchgängig absichtsvoller Prozess ist – es ergibt sich einfach aus den Interaktionen. Nun kommt aber zu den Einzelinteraktionen noch eine andere Ebene hinzu. In dem neuen Team gibt es ja nicht nur Interaktionen zwischen zwei Personen, sondern es gibt auch eine ganze Reihe von Interaktionsprozessen, die im gesamten Team oder in Teilen des Teams, aber eben mit mehr als zwei Beteiligten stattfinden. Hier spricht eine Person nicht mehr nur zu einem Genenüber, sondern zu mehreren gleichzeitig. Die Reaktionen kommen nun nicht mehr nur von einer Person, sondern von mehreren. Da ein Mensch seinen sozialen Status nicht selbst bestimmen kann, sondern die Informationen über seinen momentanen Status im sozialen Gefüge anhand der Reaktionen von anderen erhält, wird der beschriebene Interaktionsprozess unter mehreren Gruppenmitgliedern „selbstwertwirksam“ – ich sage nicht zwingend das, was ich tatsächlich denke, sondern ich sage das, wovon ich meine, dass dies bei den anderen solche Reaktionen hervorruft, die meinem Status oder Selbstwert zuträglich sind. Dieser Umstand bildet ein weiteres Element der Musterbildung – indem ein Gruppenmitglied beobachtet, welche Themen „en vogue“ sind, wird es vor allem solche Themen ansprechen. Das erklärt auch die Homogenisierung in den Ansichten von Gruppenmitgliedern mit der Zeit und die Abnahme in der Gruppe selbst denkbarer Alternativen – ein Umstand, der als „Gruppendenken“ bekannt wurde und der eine wesentliche Rolle bei der Verursachung einiger Krisen und Kriege spielte.

 

Mobbing als unbeabsichtigter Effekt

An dieser Stelle wird deutlich, wie Mobbing als „eigentlich unbeabsichtigter Nebeneffekt“ einer solchen Gruppenmentalität entstehen kann: ein Teammitglied (A) ist vielleicht anfangs ein wenig unsicher und hält sich deshalb etwas länger zurück. Es beobachtet, dass zwei Teammitglieder, die vergleichsweise häufig sprechen (X und Y), immer wieder kritisch auf Ideen und andere Wortmeldungen eines dritten Teammitglieds (B). Obwohl A die Ideen von B vielleicht sogar überlegenswert findet, hält sich A zurück und unterstützt B nicht, wenn die – ohnehin durch die relativ hohe Wortmeldehäufigkeit schon recht präsenten und oft zusammen auftretenden – Teammitglieder X und Y die Einlassungen von B kritisieren. Im Gegenteil: um dazuzugehören und den eigenen Status zu sichern, kann das vergleichsweise unsichere A zu folgender Doppelstrategie kommen: im Team unterstützt A die beiden „lauten“ Teammitglieder X und Y, im persönlichen Gespräch versichert A hingegen, dass sie oder er B gut verstehen kann. B wird dadurch möglichwerweise stärker verunsichert als durch eine klare und offen kommunizierende „Front“. Gewinnt dieser Prozess an Dynamik, kann er leicht zu dem werden, was man als Mobbing bezeichnet. Dies ist insbesondere dann wahrscheinlich, wenn X oder Y mit A oder weiteren Teammitgliedern in Abwesenheit von B Vermutungen darüber anstellt, warum B so und nicht anders sei, warum dies womöglich so nicht akzeptabel sei und so weiter.

So lange ein solcher Prozess noch nicht zu weit fortgeschritten ist, lässt er sich im Rahmen einer Teamentwicklung bearbeiten, indem – idealerweise an konkreten Beispielen, also beispielsweise Meinungsverschiedenheiten – unterschiedliche Sichtweisen benannt werden und dann die damit verbundenen emotionalen Zustände thematisiert werden. Ziel ist, dass die „schweigenden Minderheiten“ wie A sich irgendwann zu Wort melden und sich aus der Anonymität herausbegeben. Indem A nun auch vor X und Y eine eigene Position – möglicherweise zwischen X und Y auf der einen und B auf der anderen Seite, wird deutlich, dass es keine „homogene Mehrheit“ im Team gibt, sondern eine heterogene Meinungsvielfalt. Indem A vielleicht auch öffentlich Mitgefühl für die Emotionen von B zeit, bröckelt die – oft nur von außen als solche wahrgenommene – „Allianz“ zwischen X und Y und eine dieser beiden Personen beginnt, Verständnis für B zu zeigen. Mehr braucht es nicht – nur Verständnis und die Fähigkeit, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, zur Kenntnis zu nehmen, dass eine Gruppe kein „harmonisches Ganzes“ ist, sondern eine „dynamische Heterogenität“ besitzt. Diese „dynamische Heterogenität“ macht viele Menschen unsicher, weil sie dann in der Regel nicht wissen, wo sie statusmäßig gerade stehen. Es braucht die Erfahrung, dass der Status eines Teammitglieds trotz des Austragens von Konflikten noch in Ordnung ist. Das erfordert aber zunächst den Mut, die Harmonie-Illusionen, die Gruppen zunächst produzieren, zu verlassen – und dies erfordert eben jene bereits angesprochene Fähigkeit zum Ertragen von Unsicherheit.

 

Worauf es bei Teamentwicklungen ankommt

Anhand des soeben geschilderten Beispiels wird deutlich, worauf es bei Teamentwicklungen ankommt. Es geht weniger um die Formulierung eines Ziels und den Einsatz möglichst geeigneter Methoden, sondern es geht darum, einen hilfreichen Interaktionsprozess zu initiieren. Das Problem dabei ist allerdings regelmäßig das folgende: Zwar werden solche Teams sagen, dass es Probleme gibt und sich etwas ändern soll – wird es aber konkret, zieht man sich schnell zurück. Eine der Fallen, in die Teamentwickler, Berater oder Moderatoren dann treten können ist die Bitte, dass doch „der Herr Experte“ einmal seine Sicht auf das Team schildern möge. Tut man dies, so erntet man im angenehmeren Fall verwundertes Schweigen, im weniger angenehmes Fall kommt es zu einer Reihe wortreicher Erläuterungen, warum die – ansonsten klugen und im passenden Fall sicher hilfreichen – Ratschläge des Experten in diesem Fall nicht funktionieren würden.

Im Grunde kommt es nach der oben beschriebenen ersten und „netten“ Phase in jedem Team zu Konflikten. Auch bestehende Teams, die jahrelang konfliktarm funktioniert haben, kann dies treffen, etwa nach Personalwechsel oder einer Veränderung der Rollenkonstellation. Die Konflikte bahnen sich an und werden bemerkt. Es gibt jedoch, wie wir bereits dargestellt haben, Gründe, so zu handeln, dass der eigene Status mindestens nicht sinkt, sondern eher steigt. Man sagt also vornehmlich solche Dinge, von denen man meint, dadurch günstige Gruppenreaktionen hervorzurufen. Der Preis: Konflikte sind zwar da, werden aber zugunsten einer möglichst allen irgendwie zu einem halbwegs stabilen Status verhelfenden „Pseudo-Harmonie“ nicht angesprochen. Werden die Konflikte dennoch stärker, erfinden sich Gruppen bisweilen eine Art „Blitzableiter“. So wird beispielsweise eine andere Gruppe zum Feindbild erklärt. Man leitet die „Konfliktenergie“ in den Kampf gegen die andere Gruppe um. Oder man wählt sich einen Führer oder eine Führerin (bisweilen auch ein Paar), die dann die Konflikte für die Gruppe regeln sollen. Wenn A und B sich streiten, so ist eine „harmonische“ Lösung, auf C zu verweisen und C zu bitten, die Sache zu entscheiden. C empfindet das dann bisweilen sogar als Kompliment, indem sein oder ihr Status steigt. Aber dies funktioniert nur so lange, bis auch C nicht mehr in der Lage ist, den Blitzableiter für die Konflikte darzustellen. Dann wird entweder neues Führungspersonal „gewählt“ („C bringt es nicht. Früher dachte ich, sie sei kompetent und so. Jetzt in der Krise zeigt sich, dass sie eben doch keine richtigen Führungsqualitäten hat. Ich würde mir wünschen, dass Du eine stärkere Rolle in unserem Team spielst.“) – oder die Konflikte müssen ausgetragen werden.

Genau darum geht es in Teamentwicklungen – die betreffenden Teams vom „Harmonie-Modus“, in dem Konflikte verdrängt werden, in den „Arbeitsmodus“ zu bringen. Das geht nur, indem Konflikte angesprochen und ausgetragen werden. Allerdings liegt die Lösung nur sehr selten in einem „von allen getragenen“ Konsens. Allein das Bestreben, dass eine Lösung „von allen getragen“ werden soll, spricht eher für eine Sehnsucht zurück in die Harmonie, denn für eine tatsächliche Bereitschaft zur konstruktiven Auseinandersetzung. Lösungen haben oft mehr mit Klarheit als mit Konsens zu tun. Und die Fähigkeit zum Konsens hat mehr mit dem Ertragen von Unsicherheit, von Unterschiedlichkeit, von Ambivalenz und so weiter zu tun als mit einer tatsächlich gemeinsam geteilten Version der Dinge. Es geht eher um die Akzeptanz, dass es auch andere Sichtweisen gibt. Im Idealfall kommt man zu der (dann gern: gemeinsamen) Einsicht, dass eben diese anderen Sichtweisen hilfreich sein können. Sind viele Sichtweisen möglich – anstelle des auf „Harmonie“ gerichteten Gruppendrucks – sind bessere Lösungen möglich. Aber die Dinge gehen dann auch langsamer. Man findet sich eher ab, man akzeptiert eher, man weiß, dass Veränderungen Zeit brauchen, und man weiß auch, dass man viele Ideen braucht, bis mal eine gute dabei ist. Und man weiß auch, dass man nur aus Fehlern lernt oder in dem Moment, wenn etwas zum ersten Mal klappt.

Als Einstieg in solche Klärungsprozesse haben sich drei Fragen als hilfreich erwiesen (reihum zu beantworten):

  • Wie waren die vergangenen Monate? Was war wichtig?
  • Wie geht es Ihnen momentan?
  • Was wünschen Sie sich für die Zukunft (von diesem Team)?

Wenn man diese – und weitere in ähnlicher Richtung liegende – Fragen behutsam und geduldig einsetzt, und vor allem mit der Zeit auch jene stärker einbezieht, die wenig oder kaum etwas sagen, wird die – oft zunächst als homogen erscheinende – Gruppenmentalität zugunsten der Artikulation von „Minderheitenmeinungen“ aufbrechen. Gefragt sind Behutsamkeit, Neutralität und Geduld. Im richtigen Moment kann auch eine Konfrontation hilfreich sein, aber nur dann, wenn bereits eine Beziehung zwischen Gruppe und Interventionist gewachsen ist. Man kann in schwierigen (was in der Regel so viel heißt wie: besonders polarisierenden Diskussionen, besonders einheitlicher Mehrheit, besonders scharfe Schuldzuweisungen) auch das reflecting team zur Hilfe nehmen oder gar eine Aufstellung. Normalerweise reicht aber auch in konfliktreichen Teams die behutsame Befragung. Wichtig ist nur, dass die moderierende Person neutral und geduldig bleibt und dem Harmoniebestreben der Gruppe nicht nachgibt. In einem Extremfall sagte ein Teilnehmer am Ende einer Teamentwicklungssitzung zu einem anderen Teammitglied: „Wenn ich Du wäre, würde ich mich heute Abend umbringen.“ Eine solche Äußerung ist denkbar krass. Aber: Die Person sagt zwar etwas über ihren Kollegen, aber sie sagt auch etwas über sich selbst: „Das, was hier passiert ist, kann ich schwer ertragen.“ Insofern reicht die Akzeptanz der Äußerung mit der Bitte, die jetzige, für die meisten Teammitglieder schwierige Situation zu ertragen, völlig aus. Alles andere hieße, der Harmonie wieder nachzugeben. Was aber dem Team nichts hilft – nur den momentanen Status- oder Selbstwertbedürfnissen einzelner Teammitglieder.

Sind Minderheitenmeinungen wieder möglich, „verflüssigen“ sich auch die Frontlinien wieder und der Teamprozess öffnet sich in Richtung Zukunft.

Jörg Heidig

 

Weiterlesen: Bion, W. (2015): Erfahrungen in Gruppen und andere Schriften. Klett-Cotta.

 

Ein jedes hat seine Zeit: Methoden für die (Neu-)Bestimmung der so genannten Work-Life-Balance

Der folgende Text fasst die wichtigsten Inhalte eines Vortrags zusammen, den ich auf dem Symposium „Wie viel Arbeit braucht der Mensch?“ am 10. Juli 2015 an der Dresden International University gehalten habe. Das Symposium hat anlässlich des zehnjährigen Bestehens des Masterstudiengangs Human Communication (Kommunikationspsychologie) stattgefunden. Zum Symposium ist auch unser neues Buch „Gesprächsführung im Jobcenter“ in der Edition Humanistische Psychologie erschienen.

Wir leben in Zeiten, die uns zu Recht so vorkommen, als würde (fast) alles schneller und gleichzeitig komplexer werden. Viele aktuelle Texte beginnen mit einer Variante dieser Feststellung. Für arbeitende Menschen bedeuten unsere aktuellen Möglichkeiten, Arbeit zu organisieren, dass man mehr in kürzerer Zeit schafft. Die zunehmende Komplexität – man nehme etwa als Beispiel nur die Entwicklung eines beliebigen technischen Geräts und vergleiche die technische Dokumentation oder allein das Vertragswerk für ein zugeliefertes Element des betreffenden Geräts mit den entsprechenden Dokumenten vor dreißig Jahren – sorgt dafür, dass man dabei immer engere und intensivere Abstimmungsprozesse gestalten muss. Ein Manager etwa kann vielleicht einen Prozess insgesamt überschauen, um Entscheidungen bezüglich der Lösung für ein auftretendes Problem zu treffen, reicht sein Wissen aber in der Regel nicht mehr aus. Vielmehr braucht er die Fähigkeit, Wissensträger schnell zusammenzubringen und arbeitsfähig zu machen. Die Kommunikation über Fachgrenzen hinweg ist sicher nicht einfach, aber genau darauf kommt es zukünftig an. Das meines Erachtens gegenwärtig hilfreichste Buch dazu stammt von Amy Edmondson und trägt den Titel „Teaming“.

Angesichts dieser Beschleunigung bei gleichzeitiger Zunahme von Komplexität und Interaktionsdichte verwundert es nicht, dass die empfundene Arbeitsbelastung zunimmt. Zumindest für Menschen über 40 stimmt in der Regel die Aussage, dass unsere Gewohnheiten noch aus einer „alten“, langsameren Zeit stammen. Eine Weile waren die neuen Tools gut: Smartphones, vernetzte Kalender, Projektmanagement-Tools oder Dokumentationswerkzeuge mit Echtzeit-Aktualisierung sind sehr hilfreich. Aber wenn man erst einmal ein paar Jahre sein Handy nicht ausgemacht hat, oft oder immer erreichbar war und so weiter, dann kann es passieren, dass der Körper irgendwann nicht mehr mitmacht. Und Schlaflosigkeit ist da nur ein eher leichtes Symptom. Schlimm wird es, wenn Menschen irgendwann plötzlich stark depressiv werden und nicht mehr denken können.

Die Frage, wie viel Arbeit wir brauchen, und wo wir vielleicht Grenzen ziehen, ist also durchaus eine sinnvolle. Vor dem Hintergrund der Frage „Wie viel Arbeit braucht der Mensch?“ habe ich eine Reihe von Methoden zusammengetragen, die im Coaching, aber auch ganz individuell in der Selbstklärung dabei helfen können, die eigenen Prioritäten zu hinterfragen und neu zu justieren.

Vorab sei jedoch zur Vorsicht geraten: Einige der Methoden können recht intensive Wirkungen haben. Wenn man sie zur Selbstklärung anwendet, kann man selbst entscheiden, wie weit man geht. Werden sie im Coaching oder in Beratungssettings, etwa in der Arbeit mit Langzeitarbeitslosen eingesetzt, sind Vorsicht und ein hohes Maß an Empathie und Beratungskompetenz gefragt. Methoden sind niemals nur darum einzusetzen, weil sie wirken, oder weil man sie gerade spannend findet, oder weil sie gerade irgendwie passen könnten. Der Einsatz von Methoden folgt immer der Beziehungsdynamik zwischen beratender und beratener Person. Diese Beziehung muss erst zu einer helfenden Beziehung werden, sprich, die hilfesuchende Seite muss sich erst sicher genug fühlen, sich zu öffnen. Doch auch dann sind thematisch geeignete Tools noch kein Garant, dass auch erreicht wird, was intendiert wird. Vielmehr kommt es auf die Grundhaltung an: Habe ich die Rogersschen Grundhaltungen Empathie, Echtheit und Wertschätzung wirklich „drauf“ – auch in der jeweiligen, gerade aktuellen Beratungssituation mit dieser individuellen Klientin? Kann ich meine/n Gesprächspartner/in respektieren, akzeptieren, ernst nehmen, so wie er oder sie gerade ist? Kann ich ihr oder ihm „demütig fragend“ folgen, oder schubse ich ihn oder sie vor mir her – in eine von mir für richtig erachteten Richtung? All das sind wichtige Fragen, wenn es um den Einsatz von Methoden geht. So gut und wirkungsvoll manche der nachfolgend dargestellten Methoden also sein mögen – prüfen Sie bitte lange und sorgsam, ob und wann sich ein Einsatz lohnt. Fragen Sie lieber zehn Mal mehr, hören Sie lieber drei Stunden länger zu, bevor Sie intervenieren. Tooligans gibt es nämlich schon genug 😉

„Lebe so, wie wenn Du noch einmal leben könntest!“ (Friedrich Nietzsche)

Als ich diesen Satz vor einigen Jahren las, fragte ich mich zunächst, was Nietzsche damit gemeint haben könnte. Als ich den Satz zur Frage umformulierte, wurde mir die Bedeutung schlagartig klar: „Was würdest Du an Deinem Leben ändern (nicht mehr tun, stattdessen tun), wenn Du noch einmal leben könntest?“ Die Anworten auf diese Frage können sehr schmerzhaft sein. Aber beantwortet man die Frage ehrlich, führt dies – trotz vielleicht allen Schmerzes – zu dem speziellen Gefühl von Erleichterung, das mit Klarheit einhergeht. Nietzsche selbst hat seinerzeit viel vom Übermenschen schwadroniert, der, habe er sich einmal „ins Eis“ gewagt, klar sieht. Lässt man die Schwülstigkeit solcher Metaphern einmal weg, wird klar, was er damit (auch) meinte: Diejenigen Menschen sehen klarer, die in der Lage sind, sich jenseits der „Fallstricke der eigenen Existenz“ – also jenseits aller Verdrängungen, aller „Lieber lasst es so schön!“-(Und redet nicht darüber!)-Einladungen, aller Lebenslügen – dem zu stellen, was sie tatsächlich betrifft. Dann ist das Leben zwar kein Schlagerlied, aber Schlager sind ja ohnehin nur eine Variante der eben gemeinten kontraphobischen Selbstbetrügereien 😉

Aber auch hier Vorsicht: Stellen Sie diese Frage zunächst einmal sich selbst, finden Sie Antworten und handeln Sie gegebenenfalls danach. Erst dann können Sie die Konsequenzen erfassen, die Antworten auf diese Frage haben können. Dann wissen Sie auch, wann diese Frage vielleicht geeignet ist, und wann Sie die Frage besser nicht stellen. Es gibt weit mehr als tausend gute Gründe, sich Wahrheiten, Lebenslügen et cetera nicht einzugestehen. Und oft genug sollte man seine Klienten auch dort, wo sie sich eingerichtet haben, leben lassen. Kurz: Die Frage kann viel zu existenziell sein.

Was würden Sie bereuen, wenn Ihr Leben morgen enden würde?

Auch diese Frage ist in ganz ähnlicher Weise geeignet, die Prioritäten „zurechtzurücken“. Hintergrund: Bronnie Ware hat Sterbende dazu befragt, was sie bereuen, und fand heraus, dass es sich bei den meisten Antworten auf diese Frage um Varianten von lediglich fünf Sätzen handelt. Wie diese Frage als Methode angewendet werden kann, haben wir hier ausführlicher dargestellt. Schlussfolgerung aus der Methode: Unser Bedürfnis nach Bindung scheint am Ende des Lebens das wichtigste, bleibendste zu sein. Eingeklemmt zwischen Nähebedürfnis, Statusstreben, Selbstverwirklichung und oft genug auch dem Ziel, anderen vorzumachen, man sei jemand, der man gar nicht ist (nur damit man selbst glauben kann, man sei jemand anders als das ungeliebte Selbst), verbringt man sein Leben zwischen (empfundenen) Verpflichtungen. Die Methode kann helfen herauszufinden, wo man selbst gerade steht, was wirklich wichtig ist und was (oder auch: wen) man besser lassen sollte.

Die „Wippe“

Eine hilfreiche Methode, die Dynamik der inneren Konflikte zwischen dem, was eine Person an Rollen im Leben gelernt hat und den „ursprünglichen“ beziehungsweise ganz ureigenen, ganz persönlichen Impulsen zu klären, ist, die jeweiligen Impulse als „Wippe“ zu visualisieren. Ich bitte meine Klienten, einmal die verantwortungsbezogenen inneren Stimmen zu benennen. Häufig werden dann „Treiber“ benannt wie „Leiste!“ und „Mache, was andere wollen!“. Auf der anderen Seite werden dann die auf die eigene Person gerichteten Impulse positioniert. In der Regel werden die Verantwortungsimpulse bezüglich der inneren Treiber und der Erwartungen anderer Menschen viel größer oder „schwerer“ dargestellt als die Impulse der Selbstsorge und der eigenen Prioritäten. Durch die „Wippe“ kommt das – oft vorzufindende – Ungleichgewicht zwischen den Erwartungen anderer Menschen (häufigste Nennungen: Familienmitglieder, Vorgesetzte) und den ganz persönlichen Dingen (das kommt am ehesten dem nahe, was oft als das „innere Kind“ bezeichnet wird) zum Vorschein. Den betreffenden Personen wird dann klar, unter welchem Erwartungsdruck sie eigentlich stehen. Insbesondere wenn es um psychosomatische Beschwerden geht, werden diese mit Hilfe der Methode kognitiv zugänglich. In einem Fall war die „Verantwortungsrolle“, also ein Handlungsmuster, in den allermeisten Situationen „groß“ und „stark“ und „erwachsen“ sein zu müssen und für beinahe alles (in der eigenen Familie, für die eigenen Eltern, im eigenen Team, gegenüber dem Chef) verantwortlich zu sein, so stark, dass die betreffende Person in Anbetracht der Wippe sagte: „Um die Kleine da muss ich mich mal kümmern.“ Doch das ist falsch. Man kann sich um das innere Kind nicht „kümmern“. Wenn man Mitleid mit ihm hat, hilft das nichts. Man muss vielmehr „in das Kind hineingehen“, etwas tun, was das Kind tun würde, das Kind sein, dem Kind Raum geben. Beispielsweise könnte die Person sagen: „Es geht mir besonders gut, wenn ich über freie Felder wandere.“ Oder: „Als Kind war ich viel draußen und habe Tiere beobachtet.“ Dann sind es Wanderungen über freie Felder und Tierbeobachtungen, die helfen, nicht aber Mitleid für das innere Kind oder Wellness oder „etwas für sich tun“, was sich die Person in der „Verantwortungsrolle“ ausgedacht hat.

In einem Fall mit starken psychosomatischen Beschwerden wurde klar, dass die betreffende Person außer gelegentlichen Wanderungen gar nichts mehr nur aus sich heraus tat. Sie las keine Bücher mehr, hatte keine unstrukturierte Zeit mehr mit der Familie, stand auch bei ihrer Arbeit unter wachsendem Druck. Alle Reservate waren der Verantwortung zum Opfer gefallen. In der Firma gab es Umstrukturierungen, zuhause mussten die eigenen Eltern gepflegt werden, die Kinder brauchten finanzielle Unterstützung. Nach einem Zusammenbruch merkte die Person während der Wiedereinarbeitung, dass nichts mehr so flott und unproblematisch ging wie vorher. Nun war die Angst da, dass sie wieder zusammenbrechen könnte. Auf der Wippe standen links drei große Figuren: die Erwartungen des Chefs, die eigenen Treiber aus der Kindheit („Mach! Streng Dich an!“) und die Erwartungen der Familie. Rechts stand ein kleiner Zwerg, der Sport machen und lesen wollte, aber zu erschöpft war und keine Zeit dafür fand. Die Lösung lag darin, der eigenen Familie mitzuteilen, dass die Person nach dem Zusammenbruch jemand anders war als vorher und dass sie nicht mehr allen Erwartungen entsprechen konnte. Die Familie reagierte mit Erwartungsdruck, mit Tränen und so weiter. Die Reaktion war wiederum ein heftiges schlechtes Gewissen mit sehr deutlichen Erinnerungen an Ereignisse aus der Kindheit, in denen es darum ging, den Erwartungen der Eltern nicht entsprochen zu haben. Die Erleichterung, ausgesprochen zu haben, dass man jemand anderes sei, war das einzige, was half, das schlechte Gewissen zu ertragen.

Die Linien-Methode

Linienmethode_1

Von Irvin Yalom stammt die folgende, ebenfalls recht „existenzialistische“ Methode: Man zeichne einen Strich und markiere mit je einem Symbol die Geburt am Anfang und den Tod am Ende der Linie. Dann markiere man mit Hilfe eines Kreuzes diejenige Position auf der Linie, von der man glaubt, dass sie etwa dem gegenwärtigen Lebensalter entspricht (beispielsweise: „Halbzeit“). Dann schreibe man unter die Linie die fünf, sechs Dinge, die einem im Leben am wichtigsten sind. Das Wichtigste am Anfang, die weniger wichtigen Dinge dann je nach eingeschätzter Relevanz auf den entsprechenden Positionen. Nun kommt der wichtigste Schritt: Streichen Sie nun die erste Position durch. Stellen Sie sich dann Ihr Leben vor, wie es ohne das, was Ihnen am wichtigsten ist, wäre. Nehmen Sie sich Zeit, versetzen Sie sich hinein. Was macht das mit Ihnen? Welche Gefühle oder Gedanken gehen Ihnen durch den Kopf? Betrachten Sie dann noch einmal Ihr Leben, wie es gerade ist. Hat sich die Perspektive geändert? Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie?

Linienmethode_2

In Ergänzung der Übung kann es hilfreich sein, das folgende Dalai-Lama-Zitat zu reflektieren: „Es ist besser zu wollen, was man hat, als zu haben, was man will.“ Die Übung eignet sich auch, in Weiterbildungen mit Menschen, die in Helferberufen arbeiten, das Thema Empathie zu bearbeiten. In Helferberufen, beispielsweise in Familienhelferteams oder im Jobcenter, hat man es oft mit Menschen zu tun, denen das Wichtigste im Leben entweder sehr schwierig vorkommt (beispielsweise die Familie) oder ganz abhanden gekommen ist (beispielsweise eine Arbeit als primäre Quelle für Status und Sinnerleben). Wenn man lange mit Menschen in schwierigen Lebenslagen arbeitet, kann es passieren, dass man beginnt, die Lebensführung dieser Menschen zu bewerten. Dann hilft diese Übung, sich gegebenenfalls wieder besser in Klientinnen und Klienten hineinzuversetzen.

Linienmethode_3

Verändere Deine Fragen!

Eine der für mich persönlich wichtigsten Methoden überhaupt habe ich in einem klugen Buch mit dem Titel „Change your questions!“ gefunden. Kurz gesagt kann man sich in jeder Situation entscheiden, ob man die Situation bewerten möchte, oder ob man etwas daraus lernen möchte. Emotionen können als „handlungsvorbereitende Situationsbewertungen“ verstanden werden. Und in der Regel machen wir uns über unsere Bewertungen keinen Kopf: wir nehmen etwas wahr und haben eine Emotion dazu – in alltäglichen Situationen bekommen wir das nicht mit. Emotionale Reaktionen sind so normal und automatisiert, dass wir sie nicht steuern können. Wir können uns höchstens beobachten und uns fragen: „Was war das, was ich denke, bevor ich es gedacht habe?“ Ganz im Sinne von: „Was war das für eine Emotion, bevor das ein Gedanke wurde?“ Denn: In der Regel wird aus einer Emotion eine recht direkte Reaktion und wir machen uns – quasi im Nachhinein – einen Reim darauf. Deshalb wehren wir alle möglichen Dinge, die uns gesagt werden, einfach ab. „Hast Du mein… gesehen?“ – „Nee, ich habe es nicht versteckt. Was soll ich denn damit?“ Das ist kein Gespräch, sondern reine Abwehr. Ich habe nicht die Frage verstanden, sondern sofort reagiert, und zwar mit Selbstschutz. Wenn mein Gegenüber nun sagt: „Ich wollte nicht wissen, ob Du… genommen oder versteckt hast, ich wollte wissen, ob Du es gesehen hast, weil ich es suche.“ antworte ich: „Naja, ich wollte nur sagen, dass ich es nicht war, weil ich es ja sonst immer bin.“ Sie sehen: es schaukelt sich hoch, nun haben wir sogar noch das Wort „immer“ eingebaut. Der Tag kann also noch spannend werden 😉

Dieses denkbar belanglose Beispiel soll nur die Natur des oben dargestellten Prozesses verdeutlichen – wir reagieren emotional. Die Emotion an sich – also das, was wirklich passiert, wird dabei kaum zum Gedanken. Was hingegen zum Gedanken – und damit überhaupt kommunizierbar – wird, sind die Dinge, die wir uns dazu – immer uns selbst schützend – zurechtlegen. Aber genau das führt in die Sackgasse aus einem Wechselspiel gegenseitiger Bewertungen – natürlich unbewusst beziehungsweise automatisch. Wenn ich jemanden nicht überzeugen kann, frage ich mich, was ich falsch gemacht habe. Oder warum der so blöd ist, das nicht zu verstehen. Ich verlasse aber keinesfalls meine Position.

Wenn ich mich nun stattdessen frage, was mein Gegenüber eigentlich will, welche Informationen ich habe und welche vielleicht noch nicht, welche Optionen ich habe et cetera, dann wird das Gespräch ein völlig anderes.

Sie können sich entscheiden, ob Sie eine Situation bewerten möchten oder ob Sie etwas aus einer Situation lernen möchten.
Sie können sich entscheiden, ob Sie eine Situation bewerten möchten oder ob Sie etwas aus einer Situation lernen möchten.

In problematischen Situationen passiert die Eskalation sowieso. Konflikte sind nicht aus der Welt zu schaffen – sie passieren einfach. Die Frage ist, was ich nach einer Eskalation mache. Verletzter Stolz? Gesichtswahrendes Schweigen? Die meisten erwarten, dass die andere Seite einlenkt. Man selbst hätte ja schon dies oder das… Pustekuchen. Die einzigen Menschen, an deren Handlungen wir etwas ändern können, sind wir selbst. Indem wir uns andere Fragen stellen. Auf andere Gedanken kommen. Indem wir unsere Emotionen (die sowieso passieren), in wichtigen Fällen im Nachhinein „umdenken“. Denken ist Probehandeln. Ich kann mir im Konflikt (wenn ich das überhaupt schaffe, unter Druck ist das Denken fast unmöglich) oder besser danach Fragen stellen, wie sie auf der nachfolgend dargestellten Karte verzeichnet sind. Ich kann mich also immer entscheiden, ob ich eine Abkürzung hinüber auf den „Pfad des Lernens“ suche und den „Pfad des Bewertens“ verlasse.

Die Landkarte der Wahlmöglichkeiten nach Marilee Adams (2009); Zeichnung: Juliane Wedlich

Presencing

Der Begriff des Presencings geht auf Otto Scharmer zurück und meint im Wesentlichen eine Verbindung aus „Hier und Jetzt“ und „nachspüren“. Früher, als mir solche Dinge nicht geläufig waren, habe ich auf solche „quasi-esoterischen“ Methoden mit etwas reagiert, das man bei gutem Willen „bodenständige Skepsis“ nennen könnte. Aber die Erfahrung lehrt: es ist, wenn es um das eigene Stresserleben geht oder – allgemeiner noch – um das eigene „Sein in der Welt“, dann kann man tatsächlich viel lernen, wenn man auf seinen eigenen Atem hört, sich auf sich selbst im „Hier und Jetzt“ konzentriert, lernt, nichts (haben) zu wollen, sondern zu sein und so weiter. Eine schöne Methode, sich auf diesen Weg zu begeben und sich selbst auf andere, ganzheitlichere und auch nachhaltigere (bei Scharmer heißt das „Ego to Eco“) Weise kennenzulernen, bietet die folgende Übung. Ich habe die Übung hier in Anlehnung an einen Artikel von Patrick Kinzler in der Zeitschrift Organisationsentwicklung dargestellt (vgl. Kinzler, P. (2014): «Stimmige» Selbstentwicklung mit der Theorie U. In: Zeitschrift Organisationsentwicklung, Nr. 1/2014. S. 16-17). Eine Darstellung des allgemeinen Prinzips, das hinter der Übung liegt, finden Sie hier. Der Vollständigkeit halber sei gesagt, dass ich nach wie vor gerne „bodenständig skeptisch“ bin, wenn es um solcherlei Übungen und Veranstaltungen geht, wie man hier nachlesen kann. Doch nun zur Übung:

  1. Downloading: Sprechen Sie Ihren Namen laut aus, und zwar so, wie Sie ihn aussprechen, wenn Sie sich jemandem vorstellen.
  2. Seeing: Nun atmen Sie tief ein und wieder aus und sagen lediglich Ihren Vornamen. Was spüren Sie? Wenn Sie wollen, schneiden Sie die Übung mit. Hören Sie sich die Aufnahme bis hierher noch einmal an. Spüren Sie nach, was Sie empfinden. Welche positiven Empfindungen haben Sie? Gibt es Dinge, die Ihnen auffallen? Wenn ja, welche?
  3. Sensing: Atmen Sie noch einmal durch und sprechen Sie Ihren Vornamen zunächst lautlos im Kopf vor sich hin. Danach sprechen Sie Ihren Vornamen bitte in Verbindung mit dem Ausatmen laut aus. Was nehmen Sie wahr? Gibt es vielleicht Aspekte/Details, die noch nicht stimmig sind? Wie klingt Ihr Name? Welche „alten Dinge“ (Sachen, die Sie vielleicht schon hinter sich gelassen haben) hören Sie vielleicht noch?
  4. Presencing: Nun wiederholen Sie den letzten Schritt (durchatmen, im Kopf vorsagen), nur dass Sie diesmal warten, bis in Ihnen ein Impuls entsteht, Ihren Namen zu sagen. Nehmen Sie sich Zeit dafür. Sprechen Sie erst, wenn der Impuls da ist. Sagen Sie Ihren Namen, während Sie ausatmen. Nun lautet die Frage anders: Welche Potentiale schwingen mit, wenn Sie Ihren Namen sagen? Welche Aspekte wollen sich da gegebenenfalls entfalten? Was können Sie in Zukunft stärker in Ihr Handeln integrieren? Welche Kraft schwingt mit, die Sie noch nicht in Gänze kennen? Oder der Sie vielleicht bisher zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt haben? Schreiben Sie Ihre Gedanken auf!
  5. Cristallizing: Lesen Sie sich Ihre Notizen bitte durch: Welche Gedanken oder Ideen lösen in Ihnen Resonanz aus? Wo ist diese Resonanz am stärksten? Was bedeutet das für Ihre Zukunft?
  6. Prototyping: Kommen Sie nun zurück zu Ihrem Namen. Sprechen Sie diesen nun mehrfach laut aus und versuchen Sie, die neuen Ideen und Potentiale zu integrieren. Bewegen Sie sich gern dabei, wiederholen Sie die Übung so lange, bis Sie lächeln. Dann überlegen Sie, was Sie tun wollen, um diese gewonnenen Ideen und Einsichten in Ihr Leben zu integrieren.
  7. Performing: Atmen Sie noch einmal tief durch und sagen Sie dann noch einmal Ihren Namen, und zwar so, wie Sie sich in Zukunft anderen Menschen gern vorstellen würden. (Vgl. Kinzler 2014)

Bei ungeübten Teilnehmern oder am Anfang von Trainings sollte die Übung in kleinen Gruppen durchgeführt werden, damit sich die Teilnehmer gegenseitig Rückmeldungen geben können (ebd.).

Nun der Vollständigkeit halber noch zwei Methoden, die ich zwar erwähnt, aber nicht näher beschrieben habe: Edgar Schein hat vor vielen Jahren einen Test entwickelt, der Menschen dabei helfen kann, sehr bewusst Karriere-Entscheidungen zu treffen. Der Test (Online-Version hier) basiert auf einer typenbildenden Exploration der Karrieren von Fach- und Führungskräften. Es werden neun karrierebezogene Muster unterschieden, so genannte Karriere-Anker. Eine weitere, sehr hilfreiche Selbstklärungsmethode ist das archetypenbasierte Modell von Erica Ariel Fox, das wir bereits an anderer Stelle auf diesem Blog beschrieben haben.

Zum Schluss ein Wort zur „so genannten“ Work-Life-Balance

Der Begriff unterstellt, dass Arbeit etwas anderes wäre als Leben. Oder andersherum. Das ist meines Erachtens Quatsch. Sinnvolle Tätigkeit (und deshalb – wenn schon nicht in jedem Fall, dann hoffentlich oft genug – auch Arbeit) ist ein Teil des Lebens wie Schlaf auch. Sonst wäre die Bilanz ja gruselig: ein Drittel des Lebens wird verpennt, ein Drittel in die Schule gerannt, gearbeitet und so weiter. Bleibt ein weiteres Drittel, in dem man dann neben Kindererziehung, Wege zur und von der Arbeit, Gartenarbeit und so weiter noch „leben“ soll. Diese Perspektive ist nicht hilfreich. Arbeit sollte vielmehr etwas sein, in dem man einen Sinn sieht. Menschen, die sich ganz auf ihre Arbeit konzentrieren, denen es um die Arbeit selbst geht und nicht etwa darum, was man mit der Arbeit alles erreichen kann (Karriere, Status, Geld, die Welt retten etc.), haben am ehesten die Chance, glücklich zu sein. Wobei es dann nicht mehr um Glück im heute verstandenen Sinne geht, sondern um Sinn:

  1. Konzentriere Dich auf das, was vor Dir ist, was Du gestalten kannst. Finde eine Berufung.
  2. Höre auf, jemand oder etwas in den Augen anderer sein zu wollen.
  3. Damit hast Du genug zu tun. Die Balance kommt dann von ganz alleine, weil es die Frage nach der Work-Life-Balance dann gar nicht mehr gibt 😉

Und schlussendlich, weil ich es nicht lassen kann, ein wunderschönes Buch dazu: „The Road to Character“ by David Brooks

Jörg Heidig

PS: Ich bedanke mich bei allen, die das Symposium „Wie viel Arbeit braucht der Mensch?“ zu einer gelungenen Veranstaltung haben werden lassen – bei unseren Gästen, mit denen wir sehr anregende und interessante Diskussionen führen durften, und bei allen, die organisiert und Vorträge oder Workshops gehalten haben: Herbert BockGermaine HaaseIna JäkelAxel Krüger, Tanja Matthes, Lars OttoMatthias Schmidt, Fabian Starosta, Markus Will, Sandra Wolf und Benjamin Zips. Herzlichen Dank!

Harmonie versus Klarheit: worauf es beim Umgang mit Gruppen ankommt

Wenn Klarheit erreicht wird, dann ist das ein erleichterndes Gefühl. Auch wenn die erreichte Klarheit Schmerz bedeutet. Wird ein Ergebnis hingegen unter der Maßgabe erreicht, möglichst schmerzfrei zu sein, dann werden keine klaren, sondern allerhöchstens einem Bedürfnis nach Harmonie entsprechende Lösungen gefunden.

Das zu verstehen ist nach unserer Erfahrung eine der wichtigsten Lernaufgaben für Menschen, die Teams leiten oder Teamentwicklungen bzw. Supervisionen zu Teamthemen durchführen. Das folgende Beispiel soll erläutern, warum.

Die Ausgangssituation

In einem Workshop für mittlere Führungskräfte taucht die Frage auf, wie man sich gegenüber den Kollegen, mit denen man früher auf Augenhöhe gearbeitet hat, nun verhalten kann. Die Person, die diese Frage stellt, hat als Praktikantin in der betreffenden Organisation begonnen zu arbeiten. Nach dem Praktikum bzw. dem Abschluss des Studiums wurde ihr ein Job angeboten. Nach etwa einem Jahr in diesem Job wurde die Stelle des Leiters des betreffenden Teams frei, und die junge Absolventin wurde von der Geschäftsführerin angesprochen, ob sie sich auf diese Stelle bewerben möchte. Sie bewarb sich, wurde angenommen und kam bald in eine „Zwickmühle“ zwischen der Rolle, die sie als Praktikantin und Kollegin innehatte und ihrer neuen Rolle als Teamleiterin. Sie war nun für die Leistung des Teams verantwortlich und hatte hin und wieder einige Dinge durchzusetzen. Während der Teambesprechungen traf sie kaum auf Widerworte, aber sie hatte zunehmend den Eindruck, dass einige Teammitglieder die Vorgaben schlicht „aussaßen“. Zudem wurde sie manchmal unter vier Augen, gleichsam auf privater Ebene, angesprochen. Von diesen Gesprächen bekam sie den Eindruck, dass sie dazu dienten, die direkten Beziehungen auf dem früheren, freundschaftlichen Niveau zu halten und individuelle „Komfortzonen“ bzw. „Sonderrollen“ zu sichern. Der Hauptkonflikt bestand darin, dass es nun eine Reihe von Dingen gab, die sie auf der freundschaftlichen Kollegenebene nicht sagen konnte, die sie als Vorgesetzte aber sagen musste. Konflikte waren also unvermeidlich.

Die Theorie dahinter

Die Lernaufgabe für die Teamleiterin bestand darin zu verstehen, dass Gruppen zunächst nach Harmonie streben. Konflikte sollen möglichst verdrängt und nicht offen angesprochen werden. Diese Handlungsmuster dienen auf individueller Ebene dem Selbstschutz und auf Gruppenebene dem möglichst reibungsfreien Selbsterhalt der Gruppe. Man redet in der Gruppe kaum offen, betont aber, dass jeder seine Meinung offen sagen könne. Oft genug wird das aber tatsächlich nur behauptet, und niemand tut es wirklich. Hingegen wird aber jeweils bilateral über dann nicht anwesende Dritte recht offen gesprochen, und zwar in der Regel interpretierend und wertend. Die „Gruppe als Ganze“ wird jedoch weitgehend frei von Konflikten gehalten, und die Formulierungen in den bilateralen Gesprächen sind jeweils dergestalt, dass man jederzeit behaupten kann, dass man das so nicht gesagt und schon gar nicht gemeint hätte. Zweck dieser Handlungen ist wie gesagt der Selbsterhalt der Gruppe als Ganzer, aber auch die Sicherung des individuellen Status innerhalb der Gruppe. Ein weiterer „Blitzableiter“ für die internen Konflikte ist die (implizite, kaum ausgesprochene) Wahl einer Führungsperson. Ein häufiges Beispiel für diesen Mechanismus: Wenn eine Diskussion zwischen zwei Mitgliedern in der Gruppe zu eskalieren droht, wählt einer der beiden Diskutanten den Ausweg, sich an eine in der Gruppe angesehene Person zu wenden und sie zu bitten, etwas dazu zu sagen bzw. das zu entscheiden. Passiert dies häufiger, erhält die betreffende dritte Person eine implizite Führungsrolle, die sie aber nur so lange ausüben kann, wie die jeweiligen Konfliktpartner ihren Konflikt nicht wieder selbst austragen wollen. Die so zu impliziten Führungspersonen gemachten Gruppenmitglieder bemerken oft nicht den manipulativen Charakter solcher „Entscheidungsübertragungen“, denn die zugeschriebene Rolle erscheint zunächst recht konstruktiv (ein Konflikt scheint ja zunächst geklärt) und ist mit einem gewissen Statusgewinn verbunden.

Gruppen neigen also dazu, ihre Konflikte zunächst nicht offen auszutragen und durch die „implizite Wahl“ vermeintlich kompetenter Personen in eine Art Führungsrolle oder durch den Vergleich mit anderen Gruppen („typisch Abteilung X, die können nicht anders, die sind offenbar so blöd“) zu unterdrücken. Hinzu kommt, dass die einzelnen Mitglieder in Gruppen versuchen, ihren Status und ihre „Komfortzonen“ durch vermeintlich vertrauliche Zweiergespräche über Dritte und durch alle möglichen Gefallen und private Verbindungen („Lass uns mal essen gehen.“) zu sichern. Ziel ist, möglichst konfliktfrei und komfortabel zu leben. So erklärt sich auch, warum die Gruppenleistung in der Regel kurz unter den Erwartungen von Vorgesetzten bleibt – gerade so, dass es nicht wirklich etwas zu meckern gibt – „soziale Faulenzerei“ wird dabei genauso sanktioniert wie „Strebertum“.

Wie kann die neue Teamleiterin nun mit dieser Situation umgehen? Welche Handlungen sind hilfreich?

Die im Workshop erarbeitete Interpretation der Situation: hilfreiches Wissen

Kein harmonischer Gruppenzustand währt ewig, irgendwann werden die Konflikte so stark, dass sie wieder an der Oberfläche erscheinen. Hier ist es nun wichtig, die Austragung der Konflikte zu befördern, so unsicher man sich dabei auch fühlen mag. Die Zurückhaltung beim Ansprechen von Konflikten rührt aus der Angst vor Gesichts- oder Statusverlust. Niemandem fällt es leicht, die Dinge „ans Licht zu ziehen“, weil damit die bisherige (vermeintliche) Stabilität und Harmonie, also auch der eigene Status und das eigene Sicherheitsgefühl gefährdet wird. Niemand hat das besser auf den Punkt gebracht als der englische Psychoanalytiker Wilfred Bion in seinen Schriften „Erfahrungen in Gruppen“ und „Lernen durch Erfahrung“.

Für die Teamleiterin ist wichtig zu wissen, dass es auch noch einen anderen Gruppenzustand gibt, nämlich den der offenen kollegialen Unterstützung, und dass dieser Gruppenzustand erreicht werden kann, wenn die Gruppe in die Lage versetzt wird, ihre Konflikte auszutragen und die Einzelnen die konkrete Erfahrung machen, dass das zwar zunächst verunsichert, nach einer Phase der Verunsicherung und Konfliktklärung aber keine Gefahr mehr besteht, das Gesicht zu verlieren oder herabgesetzt zu werden (was ja ansonsten reihum durch das „böse reden über nicht anwesende Dritte als beste vertrauenschaffende Maßnahme“ dauernd geschieht), eben weil man nun in der Lage ist, bestehende Konflikte offen auszutragen.

Praktisch kann die Teamleiterin das durch intensive Befragung erreichen, indem sie so lange geduldig, akzeptierend und wertschätzend fragt, bis die Meinungen in der Gruppe tatsächlich sichtbar werden. Keine Gruppe ist wirklich harmonisch und homogen, es gibt immer ein „Binnenspektrum“. Indem die Teamleiterin die Versuche, Konflikte zu beschweigen, aushält und weiter offen fragt und sich dabei auch auf mögliche Minderheitsmeinungen konzentriert, treten die Dinge mit der Zeit zu Tage. Wichtig ist hier, dass es nicht darum geht, Offenheit zu erzeugen, um dann doch wieder die eine, von allen geteilte Version der Dinge zu erreichen (die Harmonie wird mehrfach versuchen zurückzukehren). Von Bedeutung ist, dass die unterschiedlichen Sichtweisen erzählbar und verstehbar werden, und dass die Gruppe diese Klarheit auszuhalten lernt. Die Klarheit ist die Voraussetzung für das Finden kluger Lösungen. Es geht nicht darum, dass sich alle Anwesenden immer einig sind, sondern dass alle relevanten Informationen einfließen können, eben damit kluge Entscheidungen möglich werden. Und damit alle relevanten Informationen einfließen können, müssen auch diejenigen Gruppenmitglieder, die sich ansonsten zurückhalten würden, sprechen dürfen und wollen. Sie müssen sich also hinreichend sicher fühlen.

Die Intervention: Transparenz und Verständnis ohne Rechtfertigung

In Klärungsdiskussionen in Gruppen gibt es, die Geduld bei der Befragung und das Ertragen von Unsicherheit beim Befragenden vorausgesetzt, oft einen entscheidenden Punkt, der anhand der folgenden prototypischen Verlaufsdarstellung deutlich wird:

  1. Die Teamleiterin beschließt, die Konflikte zu thematisieren und in diesem Prozess auch ihre Rolle zu klären. Sie nutzt eine Teambesprechung dafür und bittet die Teammitglieder, sich dafür ein Zeitfenster von vier Stunden freizuhalten. Sie lädt zudem ihre Vorgesetzte, die Geschäftsführerin der Organisation, ein.
  2. Sie befragt die Teammitglieder nach ihren Erfahrungen im Team in den vergangenen Monaten. Sie erkundigt sich auch, wie es den Teammitgliedern geht. Ihre Befragungsart ist offen, sie lässt Nachfragen aus der Gruppe zu. Mit der Zeit werden die Konflikte deutlich. Zunächst fällt es einigen Anwesenden schwer zu sprechen. Bis eine Person, die eigentlich schon dran war, sich zu Wort meldet und sagt, dass sie etwas loswerden müsse. Nun kommt heraus, dass die Person, die gerade spricht, unzufrieden war mit der Art und Weise, wie die Entscheidung zur Besetzung der Teamleiterposition gefallen war. Sie sei davon sehr überrascht gewesen und hätte als Teammitglied gern ein Mitspracherecht gehabt. Nachdem das Problem einmal angesprochen ist, kommen weitere Perspektiven zur Sprache.
  3. Pause. Schweigen. Rechtfertigt sich die Teamleiterin? Springt die Geschäftsführerin in die Bresche? Die Teamleiterin bedankt sich für die Offenheit und fragt nach weiteren Sichtweisen und Meinungen dazu.
  4. Das gehe das Team nichts an, das sei nun mal Chefentscheidung, sagt ein weiteres Teammitglied. Dann sagt jemand, im Team habe es auch Gespräche über die mögliche Besetzung und auch eine weitere Bewerbung auf die Stelle der Teamleiterin gegeben. Danach hätte aber niemand gefragt, und man sei lange im Unklaren gelassen worden.
  5. Die Teamleiterin schreibt die wesentlichen Aussagen am Flipchart mit und bittet die anwesende Geschäftsführerin, den Prozess der Besetzung der Stelle zu erläutern. Die Geschäftsführerin zeigt Verständnis für die lange Unklarheit und macht deutlich, wie der Prozess abgelaufen war. Dass man die Bewerbungen gesichtet hätte und dass die Wahl auf die jetzige Teamleiterin gefallen sei. Dass sie die jetzige Teamleiterin um die Bewerbung gebeten hatte, verschweigt sie. Desgleichen sagt sie nichts darüber, warum die Entscheidung für die eine und gegen andere Personen gefallen sei. Sie erläutert nur den Prozess und macht deutlich, dass die Entscheidung bei ihr liege. Sie spricht dabei ohne Groll, aber deutlich. Sie meint, dass sie das Team hätte fragen können.
  6. Zunächst entsteht der Eindruck, dass es jetzt eine gewisse Erleichterung gibt, weil nun klar ist, wie die Entscheidung gefallen ist und auch klar ist, welche Rolle die Geschäftsführerin bei Personalentscheidungen spielt. Die Diskussion geht jedoch noch eine Weile weiter, und dann hat die Teamleiterin das Gefühl, dass sich die Beteiligten wieder „eingraben“. Das ist der entscheidende Punkt für die Teamleiterin zu intervenieren. Sie fragt: „Ist zu dem Thema jetzt alles im Raum?“ Viele nicken, niemand ergänzt. „Wenn dem so ist“, fährt sie fort, „dann bitte ich darum, dass die Diskussion hier endet. Es bringt nichts, hier weiter zu diskutieren. Es geht um Klarheit und darum, dass Sie verstehen, wie die Entscheidung entstanden ist. Es geht nicht darum, dass immer genau das passiert, was sich die oder der Einzelne wünscht. Ich bin froh, wenn wir das hier offen besprechen können, und ich bin dankbar, wenn Sie mich mit allem, was Ihnen wichtig ist, ansprechen. Gleichwohl möchte ich Sie nun fragen, ob Sie in der Sache verstanden haben, wie die Entscheidung getroffen wurde.“ Die Teamleiterin wartet und fragt: „Welche Fragen haben Sie noch?“ Als keine Fragen gestellt werden, fährt sie fort: „Wenn alle Informationen und Sichtweisen im Raum sind, dann ist das genau das, was ich möchte. Vielen Dank! Es geht mich um Einigung im letzten Detail. Das ist die Natur von Entscheidungen. Ich bitte Sie, damit zu leben und nicht müde zu werden, wieder zu fragen und Ihre Meinung zu äußern.“
  7. Im folgenden Verlauf zeigt sich, dass die Teammitglieder offensichtlich gut mit der Situation umgehen können. Man spricht weitere Probleme an, macht die einzelnen Sichtweisen transparent, erläutert, sucht nach Lösungen. Die Teamleiterin sagt noch an mehreren Stellen, dass es nicht um Rechtfertigung gehe, sondern um verschiedene Sichtweisen und das gemeinsame Lernen daraus. Damit hilft sie den Anwesenden, die Situation und die damit verbundenen Unsicherheiten zu ertragen. Abschließend meinen viele, die Offenheit habe gut getan.
  8. Die Teamleiterin sucht direkt nach der Teamsitzung das Gespräch mit der Person, die sich auch auf die Position beworben hatte und versucht, den entstandenen und bisher totgeschwiegenen Konflikt zwischen beiden Seiten zu klären. Bisher hatte sie sich das schlicht nicht getraut. Nun ist sie sich ihrer Führungsrolle bewusster und geht offen in die Klärung, wohl wissend, dass eine gewisse Wahrscheinlichkeit besteht, dass die andere Person in naher Zukunft kündigt. Aber Klarheit ist besser als falsch verstandene Harmonie. Es geht am Ende darum, dass man alle möglichen Optionen denken und besprechen kann, und dass es möglichst keine Tabus gibt, die ihre Ursache in einem nicht ausgesprochenen Harmoniebedürfnis haben. Denn dann sind keine klugen Entscheidungen möglich. Zwischen „Stellvertreterin“ und „Kündigung“ gibt es ein ganzes Spektrum an Optionen, die frei und offen analysiert und bewertet werden können. Dann kann man sich einigen – oder nicht. Aber wenn alles auf dem Tisch liegt, wird man das offen und verhältnismäßig entspannt tun. Das ist die Erleichterung, die durch Klarheit entsteht, auch und gerade, wenn es um schmerzhafte oder tabuisierte Themen geht. Wenn Klärungen unter dem Duktus des Harmoniestrebens versucht werden, dann werden Vereinbarungen oft recht schnell erreicht, aber diese scheinbaren Lösungen verbleiben dann oft im Unverbindlichen („Wir müssen…“ „Wir werden…“ „Wir haben jetzt Regeln…“). Diese Unverbindlichkeit sorgt dann in der Folge dafür, dass die Vereinbarungen im Nachhinein jeweils anders interpretiert werden können und so von den beteiligten Seiten jeweils als Schutzargumente benutzt werden können.

Lessons learned: Der kritische Moment, ab dem entweder Unsicherheit ertragen werden kann oder der Prozess zurück in Harmonie-Phantasien kippt

Wir beginnen Teamentwicklungen oder Klausurtagungen häufig mit einer sehr offen moderierten Runde zu der Frage „Wie geht es Ihnen?“ oder „Was ist seit dem letzten Treffen passiert?“ bzw. „Wie haben sich die Dinge seither entwickelt?“ Wenn man solche Runden wirklich offen, also mit möglichst großer Zurückhaltung und offenen, beinahe demütigen, nichts vorab unterstellenden oder wissenden Fragen moderiert („humble inquiry“; vgl. Schein 2013), dann kommt, wenn es „unterschwellige“ Themen gibt, irgendwann der Moment, an dem die verschiedenen Sichtweisen dargestellt sind und die jeweils anderen Beteiligten die Sichtweisen verstanden haben (im Sinne von „nachvollziehbar“ oder „verstehbar“, nicht im Sinne von „das müssen alle genauso sehen“). Die wichtigste Frage an dieser Stelle lautet dann: „Hat jemand noch etwas hinzuzufügen – im Sinne essentiell neuer Informationen?“ Wenn dann nichts mehr hinzukommt, gilt es, diesen Zustand auszuhalten und die Anwesenden dabei zu unterstützen, das explizit zu tun, auch wenn es Unsicherheit bedeutet und die „Gruppenharmonie“ das ihre tut, wieder in den „symbiotischen“ Zustand der Konfliktfreiheit zurückzukippen. Nach unseren Erfahrungen ist dies ein entscheidender Moment in der Moderation – lässt man zu, dass die Diskussion hier weiter geht, dann graben sich die Teilnehmer wieder ein, dann beginnen die Anwesenden, wieder auf ihren Standpunkten zu beharren und versuchen erneut, sich gegenseitig zu überzeugen, ohne ihren jeweiligen Standpunkt zu verlassen. Dann übernehmen wieder die Abwehrmechanismen. Es gilt, die Unsicherheit, die es bedeutet, wenn andere Anwesende einen Sachverhalt anders sehen als man selbst, auszuhalten, sonst kommen keine neuen Informationen in den Austausch, und der Diskurs wird zu einer ping-pong-artigen Diskussion im negativen Sinne, nämlich zu einem verbalen Scharmützel unterschiedlicher Sichtweisen ohne Ergebnis.

Die Erfahrung, Konflikte tatsächlich austragen zu können, ist die Voraussetzung, das Harmoniestreben des Gruppendrucks und des homogenisierten Gruppendenkens zu verlassen. Dann entsteht der Raum für professionelle Kollegialität und gemeinsames Lernen in Freiheit von symbiotischen Harmonie- oder „Wir sind die Größten!“-Phantasien.

Jörg Heidig

Motive und ihr physiologischer Ausdruck

Motive sind nach McClelland (1985; hier dargestellt nach Brandstätter 2005, S. 274) individuelle Präferenzen für bestimmte Emotionen. Im Bestreben, die bevorzugten Emotionen hervorzurufen, liegt der Anreiz für zielgerichtetes Handeln. Oder anders: Jeder Mensch hat ein individuelles Muster von bevorzugten Emotionen, die durch zielgerichtetes Handeln
hervorgerufen werden können. Die Präferenz für bestimmte Emotionen wird nach McClelland als Motiv bezeichnet. Es werden insgesamt drei solcher Motive unterschieden, die jeweils mit spezifischen Emotionen verknüpft sind – (1) sozialer Anschluss, (2) Dominanz und (3) Leistung. Dabei sind die Motive nach Anschluss und Dominanz die grundlegenderen, was aus dem Umstand ersichtlich wird, dass beiden Bedürfnissen physiologische Reaktionsmuster zugeordnet werden können (Beispiele: Dominanz vs. Submission: erhobener Kopf vs. gesenkter Kopf; Anschluss vs. Verlust: Freude/Lächeln vs. Trauer/herabgezogene Mundwinkel). Für das Leistungsmotiv hat die Evolution kein eigenes physiologisches Reaktionsmuster „erfunden“. Vielmehr wurden die Reaktionsmuster der beiden anderen Motive miteinander kombiniert (Kombination aus erhobenem Kopf und Lächeln vs. gesenkter Kopf und Trauer). (Vgl. Heckhausen & Heckhausen 2009, S. 144)

Das Leistungsmotiv wird „in Tätigkeitsbereichen wirksam, in denen ein Gütemaßstab für eigene Leistungen vorliegt und antizipierter Erfolg bzw. Misserfolg mit den damit verbundenen Gefühlen (Stolz bzw. Beschämung) handlungsleitend wird“ (Brandstätter, 2005, S. 274). Die drei grundlegenden Motive „sind in allen Menschen wirksam, unterscheiden sich jedoch je nach genetischer Ausstattung und Lernerfahrung in ihrer Stärke“ (Brandstätter, 2005, S. 274). In Untersuchungen kann ein positiver Zusammenhang zwischen der gesellschaftlichen Ausprägung von Leistungsmotiven und gesamtwirtschaftlicher Entwicklung nachgewiesen werden (vgl. McClelland, 1985; hier dargestellt nach Brandstätter, 2005, S. 274).

Quellen:
Brandstätter, V. (2005): Motivation. In: D. Frey, L. von Rosenstiel & C. Graf Hoyos (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie. Weinheim, Basel: Beltz
Heckhausen, J. & Heckhausen, H. (2006): Motivation und Handeln. 3. Auflage. Heidelberg: Springer Medizin Verlag
McClelland, David Clarence (1985): Human motivation. Glenview: Scott, Foresman.

Was die Veränderung von Unternehmen für die beteiligten Personen bedeutet

Im Laufe ihrer Entwicklung – während der Kindheit und des Heranwachsens und während der ersten beruflichen Lernprozesse – sind Menschen mit einer Vielzahl von Problemen konfrontiert, die sie lösen müssen. Aus den ersten Versuchen der Problemlösung bilden sich langsam Muster heraus, wie ein Mensch an die ihm gestellten Aufgaben herangeht. Die auf Dauer erfolgreichen Muster – zu denen auch Abwehrmechanismen gehören – festigen sich mit der Zeit und geben der betreffenden Person ein Gefühl von Sicherheit in Bezug auf kommende Herausforderungen. Es liegt in der Natur des Menschen, nicht an jede neue berufliche Situation oder jede neue Beziehung – sei es Freundschaft oder Liebe – auch neu heranzugehen. Vielmehr greift man auf das bereits erlernte Repertoire zurück, wobei sich viele Muster soweit festigen, dass sie nicht mehr in Frage gestellt werden. Aus erfolgreichen Handlungsweisen werden habituierte – und damit weniger bewusste – Handlungsstrategien. Kommt es nun zu einer Situation des Wandels und damit zu neuen Herausforderungen, so werden Menschen zunächst auf ihre geläufigen Handlungsweisen zurückgreifen und diejenigen Aspekte der Herausforderung, die tatsächlich neu sind, ausblenden bzw. vermeiden. Der Reiz solchen Vermeidungsverhaltens liegt in der Reduzierung von Angst, die durch neue Situationen zwangsläufig ausgelöst wird. Widerstände bei Veränderungen haben also eine Schutzfunktion – indem man die vermeintlichen Risiken der Veränderung ausblendet, lebt man angstfreier.

Nun sträuben sich nicht alle Menschen dauerhaft vor allen Veränderungen. Gerade im Hinblick auf die Veränderung von Unternehmensstrukturen und -abläufen ist es daher hilfreich zu analysieren, unter welchen Voraussetzungen es tatsächlich zu individuellen Veränderungen kommen kann, und welche Maßnahmen dazu beitragen, Widerstände in Veränderungsprozessen zu verringern.

Damit Veränderungen überhaupt in den Bereich des Wahrscheinlichen kommen, muss die betreffende Person zunächst einmal ein ausreichendes Maß an Unzufriedenheit verspüren. Untersuchungen belegen, dass durch Stress hervorgerufene negative Affekte einer der häufigsten Anlässe sind, tatsächlich etwas zu ändern. Fortgesetzt negative Emotionen führen zu einer Klärung bzw. Neubewertung der Situation, womit überhaupt erst einmal das Bewusstsein entsteht, dass sich etwas ändern sollte. Damit dies dann auch tatsächlich geschieht, bedarf es allerdings zumeist noch eines auslösenden Ereignisses. Solche Ereignisse bleiben im Moment ihres Geschehens manchmal unbeachtet und werden erst in der Rückschau zu dem Moment, ab dem alles anders wurde – im Sinne des sprichwörtlichen Tropfens, der das Fass zum Überlaufen brachte, weil die Unzufriedenheit genau dann ein Maß erreicht hatte, das tatsächliche Veränderungsbereitschaft bedeutete. Eine zweite Variante auslösender Ereignisse sind sehr persönliche – bspw. bedrohliche – Erlebnisse, etwa ein Unfall oder der Verlust eines nahestehenden Menschen. Die dritte notwendige Voraussetzung ist eine öffentliche Erklärung der Veränderungsabsicht. Solche Willensbekundungen beeinflussen sowohl die veränderungswillige Person selbst als auch die Umgebung. Sollte es tatsächlich soweit kommen, durchlaufen persönliche Veränderungen eine Reihe von Phasen, die einem Trauerprozess ähneln: In der ersten Phase des Schocks ist noch nicht bewusst, dass es überhaupt ein Problem gibt. Es herrschen zunächst vage, unbestimmte Gefühle der Unzufriedenheit vor, die solange verdrängt werden, bis sie zu stark werden. Die späte Schockphase kann von spontanen Gefühlsausbrüchen und Panik gekennzeichnet sein, die dann den Übergang in die zweite Phase markieren, die von Ungläubigkeit und der Suche nach dem Vergangenen, Verlorenen geprägt ist. Auch jetzt wird das Problem selbst noch verleugnet, was von extremen Gefühlszuständen begleitet wird. Gefühlen der Konfusion und Desorientierung folgen Traurigkeit oder sogar Wut. Erst in der dritten Phase werden langsam neue Möglichkeiten erkundet und alte Handlungsmuster in Frage gestellt und abgelegt. Dieser Prozess der Selbstprüfung und der Neubewertung der Situation kann sehr schmerzhaft sein. Zuletzt kommt es in einer vierten Phase zur Herausbildung neuer Denk- und Handlungsmuster und damit zur Bildung einer neuen Identität, die es erlaubt, auf die veränderte Wirklichkeit aktiv, offen und neugierig zuzugehen.

Literatur: Kets de Vries, Manfred F. R. & Balazs, Katharina (2004): Die Psychodynamik des Organisationswandels. In: Mathias Lohmer (Hg.): Psychodynamische Organisationsberatung. Konflikte und Potentiale in Veränderungsprozessen. Zweite, verbesserte Auflage. Stuttgart: Klett-Cotta. S. 161–197.

Mitarbeitermotivation in Veränderungsprozessen

Dass die Zeiten stabiler Bedingungen vorbei sind, steht nicht mehr nur in der Management-Zeitschrift, sondern ist zum Gemeinplatz geworden. In vielen Unternehmen jagt eine Veränderung die nächste. Die damit einhergehende Instabilität steht aber im Gegensatz zu grundlegenden Bedürfnissen vieler Menschen nach Sicherheit und Stabilität. Führungskräfte berichten deshalb häufig von der Herausforderung, die Motivation ihrer Mitarbeiter in Veränderungsprozessen aufrecht zu erhalten.

Die Frage ist, wie Führungskräfte trotz instabiler Bedingungen für ein motivierendes Klima sorgen können. Man hört an dieser Stelle häufig Tipps aus der Trickkiste manipulativer Methoden. Das Problem ist, dass Tricks nur wenige Male funktionieren. Andere sagen, dass Motivation nur von innen komme und nie von außen. Das stimmt soweit, aber was bedeutet das praktisch?

Geeignete Antworten findet man aus meiner Sicht im Spektrum der folgenden drei Punkte:

1. Führungskräfte sollten für sinnvolle Beteiligung sorgen. Es geht nicht darum, noch mehr Besprechungen und Abstimmungsprozesse zu installieren. Vielmehr geht es darum, Verantwortung und Entscheidungen dort zu verorten, wo sie auch hingehören. Das Prinzip der „kleinen Einheit“ wird immer wichtiger, denn der Mitarbeiter wird mehr und mehr zum Mit-Unternehmer.

2. Es gibt Methoden jenseits von Führungsmeetings und Teambesprechungen, die weniger Zeit kosten und für effizienten Informationsaustausch und die richtigen Ideen zur richtigen Zeit sorgen. Aber diese Methoden verlangen Augenhöhe zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und verhindern Herrschaftswissen. Es geht dabei nicht darum, bestehende Hierarchien auszuhebeln. Im Gegenteil: Verantwortung und das entscheidende letzte Wort sollen da bleiben, wo sie hingehören. Es geht vielmehr darum, dass nicht nur die am Tisch sitzen, die sowieso zuständig sind, sondern auch diejenigen, die über das notwendige Spezialwissen verfügen. Im Sinne möglichst innovationsfreundlicher Rahmenbedingungen ermöglichen diese Methoden, die Hierarchie an geeigneten Stellen zu durchstechen.

3. Letztlich ist es darüber hinaus notwendig, „am Ball“ zu bleiben. Viele Veränderungen versanden, weil zu wenig darüber geredet wird, der Erfolg zu früh erklärt wird oder weil die Verantwortlichen schlicht zu wenig Energie und Geduld investieren. Technische Rahmenbedingungen wie bspw. Datenbanken sind vergleichsweise schnell geschaffen. Aber der menschlichen Seite von Innovation und Veränderung wird häufig zu wenig Augenmerk gewidmet. Und weil Menschen vor allem Gewohnheitstiere sind, die unangenehme Ereignisse und Aufgaben oft lieber verdrängen, sind hier vor allem zwei Dinge gefragt: eine zielorientierte, energische Beharrlichkeit verbunden mit der Fähigkeit, nicht ohne Freundlichkeit immer wieder über die Ziele zu sprechen. Das heißt nicht, dass es nicht auch mal „knallen“ muss.

Zum Thema „Mitarbeitermotivation und Führung in Veränderungsprozessen“ führen wir heute in Dresden einen Workshop mit den am Dresdner Ökoprofit-Netzwerk teilnehmenden Fach- und Führungskräften durch.