Wie können Vorgesetzte Vertrauen aufbauen?

Angenommen, Sie übernehmen als junge Führungskraft einen neuen Arbeitsbereich mit einem Ihnen bisher unbekannten Team. Sie bemerken als erstes, dass das Durchschnittsalter der Mannschaft weit über dem Ihren liegt. Da geht es Ihnen im Grunde wie vielen Hauptleuten in der Bundeswehr: frisch „fertigstudiert“ kommen sie in eine Führungsverwendung und treffen auf Feldwebel, die viel länger dabei sind, den „Laden“ und die betreffende Position schon viel länger kennen, viele Tricks und Kniffe beherrschen und so weiter. Es zeugt nur von gesundem Menschenverstand, wenn man in einer solchen Konstellation nicht versucht, mit direktiven Ansagen zu führen. Oder gar versucht, sich durch Betonung der eigenen Position durchzusetzen. Formal mag das funktionieren, aber es führt zu „Dienst nach Vorschrift“, ja mehr noch zu einer defensiven, gleichsam „mauernden“ Variante von Dienst nach Vorschrift.

Das klingt dann etwa so: „Ja, also wenn der Herr Vorgesetzte sich von mir helfen lässt, dann bringe ich mich ein und sage ihm, wie der Hase läuft. Wenn er das aber nicht macht und sagt, ich bin hier der Vorgesetzte und ich weiß, wie es geht, dann sage ich mir, er weiß es ja, und mache dann, was er mir sagt. Wenn er dann aber kommt und sagt: Das und das hätten Sie mir aber sagen müssen, dann sage ich, dass er mir sagen muss, wenn ich ihm etwas sagen soll, weil ich ja nur mache, was er mir gesagt hat. Manche lernen es dann und manche nicht.“

So erziehen Menschen auf nachgeordneten Positionen nicht selten ihre Vorgesetzten – was letztere später, wenn sie „es“ dann gelernt haben, in Momenten der Offenheit nicht selten als mehr oder weniger schmerzlichen Lernprozess beschreiben.

Dieser Text handelt davon, wie Sie solche Konstellationen verhindern können, wie sie quasi Ihre „Lernkurve“ besser meistern können. Denn eine Lernkurve – oder vielmehr ein Lernprozess mit manchen Aufs und Abs – bleibt es so oder so.

Beginnen wir mit einer Beschreibung der heutigen Arbeitsumgebungen. Allgemein wird da von der Verdichtung von Aufgaben, der Beschleunigung von Abläufen und der Zunahme von Belastungen gesprochen. Ob die Belastungen und vor allem Belastungsfolgen wie Burnout tatsächlich zugenommen haben, wird kontrovers diskutiert. Was jedoch außer Frage steht, ist, dass die Aufgabenverdichtung und die allgemeine Beschleunigung Herausforderungen mit sich bringen, die bewältigt werden müssen. Will man die gegenwärtigen Herausforderungen und den Weg zu ihrer Bewältigung in eine einfache Formel bringen, so wird man bei Edgar Schein (2013) fündig (Abbildung in Anlehnung an Pichler 2013, S. 19f.; Textfelder der Abbildung sind Zitate):

humble_inquiry

Erhöhte Komplexität (die Folge von Verdichtung und Beschleunigung) erfordert mehr und bessere Kommunikation. Gelingende Kommunikation wiederum hat eine Menge mit tragfähigen Beziehungen zu tun. Damit Informationen – etwa von Mitarbeitern zu ihren Vorgesetzten – tatsächlich zur richtigen Zeit weitergegeben werden, bedarf es der Bereitschaft dazu. In diesem Sinne haben die Menschen auf nachgeordneten Positionen oft eine gewisse Macht über ihre Vorgesetzten – indem sie Informationen zurückhalten oder weitergeben, Abläufe verzögern oder beschleunigen, defensiv vorgehen oder proaktiv handeln. Freilich ist ihre Macht in der Regel nicht größer als die der Vorgesetzten, aber was bitte soll ein Vorgesetzter tun, wenn sich die Mitglieder seines Teams – scheinbar schweigend – einig sind und Informationen zurückhalten? Was also müssen Vorgesetzte tun, um nicht an eine solche „Mauer des Schweigens“ zu geraten.

Es geht darum, sich das Vertrauen der Kolleginnen und Kollegen zu erarbeiten. Die Frage ist also, wie Vertrauen entsteht. Bevor ich die Methoden darstelle, die für die Schaffung von Vertrauen nötig sind, möchte ich Ihnen aber einige Frage stellen. Meines Erachtens sind diese Fragen wichtiger als alle Methoden – insofern bleibt immer die Haltung immer wichtiger als die Technik.

Die Fragen lauten: Warum möchten Sie führen? Was treibt Sie an? Welches ist Ihr Bild vom Menschen? Auf was richtet sich Ihr Interesse? Auf Macht? Auf Menschen? Auf Ziele?

Vertrauen entsteht durch ehrliches Interesse. Interesse zeigt sich am Ehesten durch die Fähigkeit, offene und interessierte Fragen zu stellen (und weniger selbst mitzuteilen). Das klingt erst einmal ganz einfach, ist es aber nicht. Wir sind derart gewohnt, uns gegenseitig etwas mitzuteilen, dass wir dies nicht hinterfragen – und auch gar nicht merken. „Klar habe ich Interesse an meinen Mitarbeitern.“ sage ich mir und merke gar nicht, dass ich eben nicht frage, sondern eher auf die Erwartung meiner Mitarbeiter reagiere. Ich sei doch der Vorgesetzte, sagen sie, und was ich jetzt auf die Agenda für die Besprechung setzen möchte, fragen sie. Ich könnte den Spieß herumdrehen und Fragen stellen – fragen, wie man hier in diesem Team bisher an Aufgaben herangegangen ist, was lehrreiche Ereignisse waren, wie hier früher geführt wurde, wie man Absprachen getroffen hat, was man beibehalten möchte, was vielleicht verändern, was man von mir als Vorgesetztem erwartet usw. Und wenn man diese Fragen nicht nur am Anfang stellt, sondern auch später, und wenn man auch „neben dem Dienst“ (in den Pausen, beim privaten Bier) Interesse zeigt, dann werden sich die Mitarbeiter diesem Interesse kaum entziehen können.

Durch Interesse öffnen sich Menschen aber nicht nur, sondern eine interessensgeleitete, fragende Haltung dient auch der Lösung von komplexen Problemen. In der Regel sind Probleme – zumindest die nicht-trivialen, einfach lösbaren – so beschaffen, dass sie sich zunächst einmal sperrig und unzugänglich zeigen. Druck oder „klare Ansagen“ sind in der Regel nicht besonders hilfreich. Was hingegen hilft, sind Änderungen des Blickwinkels, Ideen, Lösungsversuche. Manche gehen sogar soweit zu sagen, dass es angesichts vieler komplexer Lagen gar nicht anders geht, als auszuprobieren und Fehler zu machen. Man solle deshalb seine Fehler lieber schnell machen 😉 Was ist nun aber besser zum Wechsel des Blickwinkels und zur Entwicklung von Ideen geeignet als ein gutes Gespräch? Und wie beginnt ein gutes Gespräch? Ganz bestimmt nicht mit der Suche nach einem Schuldigen. Ganz bestimmt auch nicht mit einer Ansage, wie „es“ denn nun zu machen sei. Sondern mit ein paar offenen Fragen.

Niemand hat sich meines Erachtens mit dem Thema Fragetechniken besser und hilfreicher auseinandergesetzt als Edgar Schein in seinem Buch „Humble Inquiry“. Lesen Sie deshalb weiterführend die Zusammenfassung des genannten Buchs hier (S. 18ff.).

Jörg Heidig

Wenn Organisationen sterben

Seit zwei, drei Jahren häuft sich im Auftragsbuch eine spezielle Art von Moderationsaufträgen. Es handelt sich um Strategiesitzungen, bei denen es um die Existenz der jeweiligen Organisation geht. Die zentralen Fragen lauten: Schafft man den Weg aus der Krise? Mit welchen Inhalten – und vor allem: mit welchen Personen – wäre ein Neustart zu schaffen? Oder soll man die Organisation lieber abwickeln?

Doch so klar sind die Fragen zunächst in kaum einem Fall. Die Moderations- oder Prozessbegleitungsaufträge werden in der Regel von Personen ausgelöst, die sich der existentiellen Situation bewusst sind, und für die das Ende der Organisation durchaus eine denkbare Option darstellt. Doch an das Ende der Organisation überhaupt zu denken, fällt vielen Beteiligten schwer. Für einige ist es gar tabu. Nun machen es Krisensituationen aber notwendig, die Beteiligten zusammenzubringen. Die Alternative wäre, den sprichwörtlichen „Kopf in den Sand“ zu stecken, was die Situation in den allermeisten Fällen weiter verschlechtert und dazu führt, dass die Beteiligten der Organisation bei ihrem langsamen Ende zusehen. Es scheint also besser, die Lage offen zu besprechen, ggf. das Ende bewusst einzuleiten und in gewisser Weise auch zu zelebrieren. Denjenigen, die bis dato für die Organisation gearbeitet (und oft genug auch: gelebt) haben, fällt das reichlich schwer, und das ist nur allzu verständlich. Belehrungen über Notwendigkeiten oder Diskussionen helfen dabei wenig; ein langsamer Frage-, Erzähl- und Erkenntnisprozess über einige Monate hinweg erweist sich als das geeignetere Instrument. Die Erkenntnis, dass es eine Option ist (was immer impliziert, dass es auch andere Möglichkeiten gibt), die Tore zu schließen, wächst erst langsam. Nach unseren Erfahrungen durchläuft ein solcher Prozess einige charakteristische Phasen, die einem Trauerprozess oder dem in der Change-Literatur viel besprochenen „Tal der Tränen“ nicht unähnlich ist.

Tal der Tränen
Veränderungsprozesse als „Tal der Tränen“ (Abbildung: Juliane Wedlich; Quelle: Heidig et al. (2012): Prozesspsychologie. Köln: EHP) darzustellen, ist eine der gängigsten Modellvarianten. In den letzten Jahrzehnten sind solche eher linearen Vorstellungen in die Kritik geraten und zu eher kreis- oder spiralförmigen Modellen erweitert worden, um der oft postulierten Dauerhaftigkeit oder Stetigkeit von Veränderungsprozessen Rechnung zu tragen.
Durch die Einordnung des linearen Phasenmodells der Veränderung in ein Koordinatensystem zwischen "Einvernehmen in der Organisation" und "Innovation" ermöglichen Leão & Hofmann (2009: Fit for Change II. Bonn: managerSeminare, S. 17) eine kreis- oder spiralförmige Modellvorstellung von Veränderungsprozessen.
Durch die Einordnung des linearen Phasenmodells der Veränderung in ein Koordinatensystem zwischen „Einvernehmen in der Organisation“ und „Innovation“ ermöglichen Leão & Hofmann (2009: Fit for Change II. Bonn: managerSeminare, S. 17) eine kreis- oder spiralförmige Modellvorstellung von Veränderungsprozessen. (Abbildung: eigene Darstellung in Anlehnung an die Abbildung a. a. O.)

Die ersten Termine laufen nach dem aktuell gewohnten Muster der Besprechungen in der jeweiligen Organisation. Man sammelt etwa Ideen für einen Weg aus der Krise, tut dies aber „seltsam unbeteiligt“. Es kann durchaus passieren, dass sich Führungskräfte in solchen Ideenrunden intensiv mit ihren Smartphones beschäftigen. Man scheint sich unterschwellig einig, dass man nichts tatsächlich ansprechen will. Wir fassen das organisationstheoretisch als eine späte und leise Form gelernter Inkompetenz (Chris Argyris) auf: Man will nichts mehr, macht aber das gewohnte Spiel noch mit, wenn auch zurückhaltend und beinahe traumtänzerisch langsam und distanziert. Fragt man lange genug und konfrontiert man die Beteiligten mit den eigenen Beobachtungen und Eindrücken, folgt oft ein „Ruck durch das Establishment“, und die konservativen „Bewahrer des Status quo“ treten energisch auf die Bühne, haben einige konkrete Ideen und wollen damit „durchstarten“. Diese Energie beflügelt die Stimmung am Ende dieser ersten Phase.

Die erste Phase verläuft deutlich schneller, wenn die „pragmatische Fraktion“ (das sind diejenigen, die dich das Ende durchaus vorstellen können und die Initiative für den Klärungsprozess ergriffen haben) bereits am Anfang die Möglichkeit des Endes oder der Auflösung als eine Option in den Raum stellt. Dann wird der „konservative Ruck“ relativ schnell dadurch ausgelöst.

Es soll hier nicht der Eindruck entstehen, dass so ein „konservativer Ruck“ nicht zum Erfolg führen kann. Freilich kann er das – gute Ideen und vor allem sich tatsächlich und kontinuierlich engagierende Personen vorausgesetzt. Aber in den meisten Fällen bleibt diese erste Phase der Diskussion, in der es um das „Wiederbeleben“ geht, fruchtlos, eben weil zwar viel diskutiert wird, sich aber kaum jemand konkret dazu entscheidet, die Initiative zu übernehmen.

In der zweiten Phase hält etwas mehr Realismus Einzug. Die beteiligten Führungskräfte beginnen, sich zu fragen, was tatsächlich für eine gelingende Veränderung notwendig wäre. Aus dieser realistischeren Analyse können zwei Arten von Aktivitäten erwachsen – entweder die sich differenzierende Einschätzung verstärkt die Option des Beendens der Organisation, oder, was häufiger vorkommt, es findet sich eine kleine Gruppe von Führungskräften, die verschiedene Dinge ausprobiert. Manchmal sind das die „Konservativen“ und manchmal die „Veränderungsorientierten“ (die ja trotzdem an der Organisation und ihrem Zweck hängen). Diese Phase kann von einigen Wochen bis hin zu mehreren Monaten dauern. Am Ende dieser Aktivitäten steht eine durch Erfahrung gestärkte Einschätzung der Situation.

Kommt man nach einiger Zeit wieder zusammen, findet sich ein deutlich differenzierteres Bild: man weiß sehr wohl um den „guten Kern“ der Organisation, kann die Möglichkeit des Weiterbestehens gut analysieren und dabei vor allem einschätzen, welche Voraussetzungen und Anstrengungen dafür notwendig wären. Oftmals sieht die Runde nun ein, dass man nicht mehr die Kraft oder die Mittel hat, auf die aktuellen Entwicklungen zu reagieren. Man ist nun in eine Phase des Anerkennens der eigenen Grenzen eingetreten, sieht, was gut war oder ist, sieht aber auch, wo es nicht mehr weiter geht. In dieser Phase können die Angehörigen langsam weniger emotional über ihre Situation reden. Es wird deutlich, welche Optionen man hat – was notwendig wäre, um tatsächlich mit einem tragfähigen Konzept weiterzumachen, und was nach realistischer Einschätzung möglich ist. Es ist hilfreich, sich hier viel Zeit in den entsprechenden Workshops zu nehmen. Spätestens in dieser Phase erweisen sich die nach wie vor zu hörenden „Aufrufe zum Durchhalten“ („Wir müssen doch…!“ oder „Wir können doch nicht…!“) als zu wenig konkret. Wenn es die Moderation nun schafft, eben jene Motivation zum Durchhalten und zum Nicht-Aufgeben zu wertschätzen, gleichzeitig aber weiter konkretisierend nachzufragen, verhilft sie den Anwesenden, ihre Sichtweisen zunehmend offener auszutauschen und in den „emotionalen Verarbeitungsprozess“ einzutreten.

In den späteren Phasen dieses „Verarbeitungsprozesses“ finden sich dann oft neue und bisher nicht diskutierte Ideen und Optionen, wie man zwar nicht die Organisation in ihrer gegenwärtigen Gestalt weiterbetreiben, aber vielleicht die Ideen (und ggf. auch Mitarbeiter) der Organisation in kleinerem Maße weiterführen, in eine andere Rechtsform überführen oder in eine befreundete Organisation integrieren könnte. Das entspricht dann der letzten Phase eines Auflösungsprozesses: wenn er gelingt, gibt es Ideen und Optionen, in deren Richtung man die sich auflösende Organisation führt.

Jörg Heidig

Motive und ihr physiologischer Ausdruck

Motive sind nach McClelland (1985; hier dargestellt nach Brandstätter 2005, S. 274) individuelle Präferenzen für bestimmte Emotionen. Im Bestreben, die bevorzugten Emotionen hervorzurufen, liegt der Anreiz für zielgerichtetes Handeln. Oder anders: Jeder Mensch hat ein individuelles Muster von bevorzugten Emotionen, die durch zielgerichtetes Handeln
hervorgerufen werden können. Die Präferenz für bestimmte Emotionen wird nach McClelland als Motiv bezeichnet. Es werden insgesamt drei solcher Motive unterschieden, die jeweils mit spezifischen Emotionen verknüpft sind – (1) sozialer Anschluss, (2) Dominanz und (3) Leistung. Dabei sind die Motive nach Anschluss und Dominanz die grundlegenderen, was aus dem Umstand ersichtlich wird, dass beiden Bedürfnissen physiologische Reaktionsmuster zugeordnet werden können (Beispiele: Dominanz vs. Submission: erhobener Kopf vs. gesenkter Kopf; Anschluss vs. Verlust: Freude/Lächeln vs. Trauer/herabgezogene Mundwinkel). Für das Leistungsmotiv hat die Evolution kein eigenes physiologisches Reaktionsmuster „erfunden“. Vielmehr wurden die Reaktionsmuster der beiden anderen Motive miteinander kombiniert (Kombination aus erhobenem Kopf und Lächeln vs. gesenkter Kopf und Trauer). (Vgl. Heckhausen & Heckhausen 2009, S. 144)

Das Leistungsmotiv wird „in Tätigkeitsbereichen wirksam, in denen ein Gütemaßstab für eigene Leistungen vorliegt und antizipierter Erfolg bzw. Misserfolg mit den damit verbundenen Gefühlen (Stolz bzw. Beschämung) handlungsleitend wird“ (Brandstätter, 2005, S. 274). Die drei grundlegenden Motive „sind in allen Menschen wirksam, unterscheiden sich jedoch je nach genetischer Ausstattung und Lernerfahrung in ihrer Stärke“ (Brandstätter, 2005, S. 274). In Untersuchungen kann ein positiver Zusammenhang zwischen der gesellschaftlichen Ausprägung von Leistungsmotiven und gesamtwirtschaftlicher Entwicklung nachgewiesen werden (vgl. McClelland, 1985; hier dargestellt nach Brandstätter, 2005, S. 274).

Quellen:
Brandstätter, V. (2005): Motivation. In: D. Frey, L. von Rosenstiel & C. Graf Hoyos (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie. Weinheim, Basel: Beltz
Heckhausen, J. & Heckhausen, H. (2006): Motivation und Handeln. 3. Auflage. Heidelberg: Springer Medizin Verlag
McClelland, David Clarence (1985): Human motivation. Glenview: Scott, Foresman.

Mitarbeitermotivation in Veränderungsprozessen

Dass die Zeiten stabiler Bedingungen vorbei sind, steht nicht mehr nur in der Management-Zeitschrift, sondern ist zum Gemeinplatz geworden. In vielen Unternehmen jagt eine Veränderung die nächste. Die damit einhergehende Instabilität steht aber im Gegensatz zu grundlegenden Bedürfnissen vieler Menschen nach Sicherheit und Stabilität. Führungskräfte berichten deshalb häufig von der Herausforderung, die Motivation ihrer Mitarbeiter in Veränderungsprozessen aufrecht zu erhalten.

Die Frage ist, wie Führungskräfte trotz instabiler Bedingungen für ein motivierendes Klima sorgen können. Man hört an dieser Stelle häufig Tipps aus der Trickkiste manipulativer Methoden. Das Problem ist, dass Tricks nur wenige Male funktionieren. Andere sagen, dass Motivation nur von innen komme und nie von außen. Das stimmt soweit, aber was bedeutet das praktisch?

Geeignete Antworten findet man aus meiner Sicht im Spektrum der folgenden drei Punkte:

1. Führungskräfte sollten für sinnvolle Beteiligung sorgen. Es geht nicht darum, noch mehr Besprechungen und Abstimmungsprozesse zu installieren. Vielmehr geht es darum, Verantwortung und Entscheidungen dort zu verorten, wo sie auch hingehören. Das Prinzip der „kleinen Einheit“ wird immer wichtiger, denn der Mitarbeiter wird mehr und mehr zum Mit-Unternehmer.

2. Es gibt Methoden jenseits von Führungsmeetings und Teambesprechungen, die weniger Zeit kosten und für effizienten Informationsaustausch und die richtigen Ideen zur richtigen Zeit sorgen. Aber diese Methoden verlangen Augenhöhe zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und verhindern Herrschaftswissen. Es geht dabei nicht darum, bestehende Hierarchien auszuhebeln. Im Gegenteil: Verantwortung und das entscheidende letzte Wort sollen da bleiben, wo sie hingehören. Es geht vielmehr darum, dass nicht nur die am Tisch sitzen, die sowieso zuständig sind, sondern auch diejenigen, die über das notwendige Spezialwissen verfügen. Im Sinne möglichst innovationsfreundlicher Rahmenbedingungen ermöglichen diese Methoden, die Hierarchie an geeigneten Stellen zu durchstechen.

3. Letztlich ist es darüber hinaus notwendig, „am Ball“ zu bleiben. Viele Veränderungen versanden, weil zu wenig darüber geredet wird, der Erfolg zu früh erklärt wird oder weil die Verantwortlichen schlicht zu wenig Energie und Geduld investieren. Technische Rahmenbedingungen wie bspw. Datenbanken sind vergleichsweise schnell geschaffen. Aber der menschlichen Seite von Innovation und Veränderung wird häufig zu wenig Augenmerk gewidmet. Und weil Menschen vor allem Gewohnheitstiere sind, die unangenehme Ereignisse und Aufgaben oft lieber verdrängen, sind hier vor allem zwei Dinge gefragt: eine zielorientierte, energische Beharrlichkeit verbunden mit der Fähigkeit, nicht ohne Freundlichkeit immer wieder über die Ziele zu sprechen. Das heißt nicht, dass es nicht auch mal „knallen“ muss.

Zum Thema „Mitarbeitermotivation und Führung in Veränderungsprozessen“ führen wir heute in Dresden einen Workshop mit den am Dresdner Ökoprofit-Netzwerk teilnehmenden Fach- und Führungskräften durch.