Drei Reaktionsmuster in Krisen und die Bearbeitung von Konflikten zwischen diesen Gruppen

Manchmal müssen Menschen Dinge durchstehen, die sie an ihre Grenzen bringen. Glaubt man Statistiken, dann nehmen die damit verbundenen psychischen Probleme in erheblichem Maße zu. Die Frage ist hier, ob dem tatsächlich so ist, oder ob hier eine komplexe Interaktion zwischen verschiedenen Faktoren vorliegt:

  1. Unsere Beobachtungs- und Diagnoseinstrumente werden differenzierter und sensibler. Wir „entdecken“ quasi immer neue Störungsbilder, auch solche, über die man noch vor wenigen Jahren vielleicht gelacht hätte.
  2. Wir intervenieren eher und umfassender. Oder wie ist es sonst zu erklären, dass die Menge an Psychopharmaka, die von amerikanischen Kindern eingenommen wird, die Menge aller anderen von eben diesen Kindern im gleichen Zeitraum eingenommenen Medikamente übersteigt? Kinder werden schneller als noch vor wenigen Jahrzehnten zum Psychologen oder Psychiater geschickt, und nicht selten hat man den Eindruck, dass den betreffenden Kollegen auch etwas einfällt – ob es nun fundiert ist oder nicht. Ich fürchte, dass eine große Anzahl übertriebener – oder im noch schwerer wiegenden Fall: falscher – Diagnosen gestellt wird. Von den (selbst-)stigmatisierenden Folgen vorschneller Diagnosen ganz zu schweigen.
  3. Wie erfinden eine Menge neuer Namen, und wir benennen Dinge gern zeitgemäß. Viele der neueren Störungsbilder klingen nämlich besser als andere. So steht man vor sich selbst und den Kollegen besser da, wenn man sich und anderen sagt, man habe sich überarbeitet und leide deshalb an Burnout-Symptomen. Das kommt irgendwie „sportlicher“ daher als die behäbige alte Depression.
  4. Man kann die neuen Möglichkeiten nutzen, um sich ungeliebten Verpflichtungen zu entziehen. Nicht jede festgestellte posttraumatische Belastungsreaktion ist auch tatsächlich eine, und es ist dramatisch, welche Schäden damit angerichtet werden – insbesondere für diejenigen, die wirklich daran leiden.
Schaut man in die Zeitung, hat man den Eindruck, dass psychische Belastungen erheblich zunehmen. Aber stimmt das tatsächlich? Und wenn nicht: was tun wir, wenn wirklich einmal was passiert? In diesem Text geht es um die verschiedenen Reaktionsmuster in Krisen. Zeichnung: Juliane Wedlich

Ich will den folgenden Betrachtungen also ein gehöriges Maß an Skepsis voranschicken. Man muss sich gut überlegen, wann und wofür man Bezeichnungen wie „Burnout“ oder „PTBS“ benutzt. Man sollte nicht vergessen, dass, wenn sich eine Mär einmal herumgesprochen hat, auch schlechte Beispiele Schule machen. „Man kann auch traumatisiert werden, wenn man eine traumatische Geschichte hört.“ – das ist einer jener Sätze, bei denen man sehr, sehr vorsichtig sein sollte. Auch ist nicht jede Person, die einen Unfall erlebt oder gesehen hat, davon traumatisiert. So etwas kann in einzelnen Fällen passieren, muss aber nicht. Nicht selten hat die Zuschreibung eines Traumas auch und vor allem etwas mit derjenigen Person zu tun, welche die Aussage trifft. Ein gewisses „Über-Mitleid“, im Helferberuf nicht selten anzutreffen, oder eine „eigene Geschichte“ mit dem betreffenden Thema, die durch immer neue Inszenierungen des Themas Stück für Stück verarbeitet – oder meistens: immer wieder von Neuem bearbeitet – wird, könnten manche der mitunter recht anmaßend formulierten und den Betroffenen bisweilen regelrecht übergestülpten Zuschreibungen auch erklären. Oder, und das ist der denkbar schlimmste Fall, die betreffenden Kolleginnen oder Kollegen bohren so lange nach, bis das Trauma, einer Scheinerinnerung gleich, wie von selbst entsteht.

Wenn man eine solche „Kultur des Psychologisierens“ zulässt, dann wird irgendwann auch das Begräbnis des Familienhamsters zum traumatischen Ereignis – von den Auswüchsen der in manchen Fällen vorher jahrelang zelebrierten Anthropomorphisierung ganz zu schweigen. Was soll aus so erzogenen Menschen werden, wenn wirklich einmal etwas passiert?

Das heißt nicht, dass man den familieneigenen Hamster nicht begraben soll, und dass Kinder über den Tod eines geliebten Haustiers nicht traurig sein sollen. Die Frage ist nur, ob man die Trauer hochstilisiert und die Emotionen dadurch quasi konserviert. Wenn ein Tier stirbt, sind Kinder, mitunter auch Erwachsene, traurig. Das ist auch gut so. Trauer ist dazu da, dass Abschiede verarbeitet werden können. Aber wenn es um die Trauer selbst bzw. ihre Inszenierung geht, oder/und wenn die Eltern den Kindern inszenierte Trauer vormachen und durch eigene Handlungen die Trauer der Kinder immer wieder anstacheln, dann stimmt etwas nicht. Mit den Eltern, versteht sich.

Zurück zu den Grenzen: manchmal passiert etwas, das Menschen aus der Bahn werfen kann. Nehmen wir einmal an, es handelt sich um einen schweren Unfall in einem Arbeitsteam. Zwei Teammitglieder sind betroffen, einige haben den Unfall gesehen, andere haben nur die damit verbundenen Geräusche wahrgenommen. Nur ein kleiner Teil des Teams war nicht vor Ort. Man stabilisiert die verletzten Personen und ruft den Notarzt. Retter bringen die Verletzten ins Krankenhaus. In den folgenden Stunden und Tagen lassen sich in dem betreffenden Team drei Arten von Reaktionen beobachten. Die Reaktionen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Intensität und Dauer.

Erste Gruppe: Diese Menschen zeigen recht stabile Reaktionsmuster. Sie erschrecken, erleben vielleicht kurz auch schockähnliche Zustände, stabilisieren sich aber schnell und zeigen auch später in der Regel kaum oder keine Belastungsreaktionen. In der akuten Situation selbst bleiben sie vergleichsweise gefasst und helfen, wo es notwendig ist. Diese Menschen machen in der Regel nicht viel Aufhebens um ihre „Coolness“ und unterscheiden sich darin fundamental von jenen, die keine Gelegenheit auslassen, ihre „Einsatzerfahrung“ oder gar „Härte“ anzupreisen.

Zweite Gruppe: Während die erste Gruppe nach meinen Beobachtungen in der Regel etwa ein Drittel der Betroffenen ausmacht, zeigt ein mindestens genauso großer, mitunter noch etwas größerer Teil der Betroffenen Reaktionsmuster, die sich zu einer zweiten Gruppe zusammenfassen lassen. Oft zeigen diese Menschen in der Situation selbst keine Belastungserscheinungen. Einige werden sogar schildern, regelrecht „neben sich“ gestanden und „funktioniert“ zu haben. Ausschlaggebend sind hier die Tage nach dem Ereignis. Betroffene berichten, dass sie schlecht schlafen, dass die Bilder nicht aus dem Kopf gehen, dass sie die Situation wieder und wieder erleben oder ständig daran denken. Manchmal spielen Selbstvorwürfe eine Rolle, dass das Ereignis womöglich hätte verhindert werden können, wenn der eine oder andere Gedanke eher gedacht worden wäre. Aktive Auseinandersetzung bis hin zur Konfrontation mit dem Ort des Geschehens und der wiederholten Bearbeitung der Schuldfrage sind hier hilfreiche Techniken. Dabei geht es keineswegs um die Klärung der Schuldfrage, sondern eher um deren Umdeutung, bis am Ende etwa eine Variante der folgenden Erkenntnis steht: „Es geht nicht darum, was hätte verhindert werden können, sondern darum, wie das in Zukunft verhindert werden kann.“ Wenn allerdings strafrechtlich relevante Faktoren eine Rolle spielen, kann dieser Prozess sehr lange dauern. In beinahe jedem Fall ist es hilfreich, diejenige Seite, die sich selbst Schuld zuschreibt oder der Schuld zugeschrieben wird, mit derjenigen zusammenzubringen, die betroffen ist, also verletzt wurde. Sind Tote zu beklagen oder liegt jemand im Koma, so sind (relativ zeitnahe) Begegnungen mit Angehörigen hilfreich – natürlich nur, wenn die beteiligten Seiten sich dies auch vorstellen können. Ich spreche hier absichtlich nicht gänzlich von Wollen, denn Wollen ist in solchen Situationen fast immer sehr ambivalent. „Vorstellen können“ trifft es eher. Geschieht dies, passiert Vergebung – und in der Folge vor allem Vergebung vor sich selbst. Auch wenn die ersten Schritte vielleicht marginal sind und lange dauern – solche ausgleichenden Handlungen sind, wenn möglich, mitunter sehr hilfreich, manchmal hilfreicher als manche noch so professionell ausgeführte Krisenintervention. In der Regel erholen sich die zur zweiten Gruppe gehörenden Betroffenen innerhalb einiger Tage bis weniger Wochen. Bilder verblassen, Träume werden seltener. Was bleibt, ist eine gewisse Vorsicht und die Fähigkeit, sensibel und genau hinzuschauen.

Dritte Gruppe: Ein dritter, in der Regel eher kleiner Teil der Betroffenen zeigt tiefer greifende Reaktionen. Im Grunde ähneln die Reaktionsmuster denen der zweiten Gruppe, sind aber schwerer und länger anhaltend. Zudem, und das ist das m. E. zentrale Merkmal, wird die Handlungsfähigkeit der Betroffenen mitunter regelrecht blockiert. Diese Personen brauchen länger, bis sie wieder arbeits- oder einsatzfähig sind. In vielen Fällen ist psychologische Unterstützung hilfreich, allerdings nur, wenn sie zielorientiert bleibt und nicht zu einer von Therapeuten- und Selbstmitleid angetriebenen „Versenkung ins Trauma“ führt. Die Betroffenen müssen sich ihre Handlungsfähigkeit regelrecht „zurückerobern“. Sie müssen lernen, mit ihrer Angst umzugehen. Dabei kann Begleitung helfen, aber falsche Begleitung kann mögliche Blockaden „konservieren“. Mitunter lernen Betroffene erst, dass sie traumatisiert sind, wenn es ihnen jemand einredet. Etwa wie jene Endvierzigerin, die endlich einmal eine Kur bewilligt bekommen hat und während dieser fünf oder sechs Wochen Gespräche mit einem besonders verständnisvollen Psychologen führt, der freundlich und einfühlsam erst alles versteht und sich dann behutsam nach den Vermutungen der Dame bezüglich der Ursachen ihrer Probleme erkundigt. Natürlich kommt dabei die Rede auf den Ehemann, den ach so distanzierten oder zurückgezogenen oder ganz und gar nicht spontanen Herrn zuhause. Und natürlich bleibt der Herr Therapeut ganz Fleisch gewordenes Verständnis. Seine Fragen führen zu intensiver Beschäftigung, und aus Reflexion wird dann nicht selten (Selbst-)Suggestion, und dann fährt die Dame nach Hause, und ihre erste Amtshandlung ist ein Anruf beim Scheidungsanwalt. Ich fürchte, dass es eine ganze Reihe von Kolleginnen und Kollegen gibt, die sich der mitunter subtilen Wirkungen ihrer Handlungen kaum bewusst sind. So habe ich Kollegen kennengelernt, die in Momenten der Klarheit sagen: „Naja, wenn ich es mir recht überlege, eigentlich coache ich schon auf Trennung. Meistens jedenfalls.“

Zwischen den soeben beschriebenen drei Gruppen von Reaktionen, insbesondere zwischen der ersten und der dritten Gruppe, entstehen in der Regel Konflikte. „Habt Euch nicht so!“ oder „Reißt Euch zusammen!“, sagen die Angehörigen der ersten Gruppe oft. Sie meinen das in der Regel nicht böse, aber insbesondere die dritte Gruppe fühlt sich unter Druck gesetzt, wenn es heißt: „Wir müssen weitermachen! Heulen hilft den Kollegen jetzt auch nicht.“ Während die einen schon wieder loslaufen, müssen sich die anderen ihre Arbeitsfähigkeit erst langsam und unter großem Kraftaufwand zurückerobern. Hier gilt es, im Zuge der Intervention ein Gleichgewicht zu finden, also einerseits nicht zu viel zu psychologisieren und andererseits dem Druck, der von der ersten Gruppe ausgeht, Einhalt zu gebieten – und das insbesondere dann, wenn es um den Ausdruck von Gefühlen geht. Manchmal betreiben einige der Betroffenen aus der dritten Gruppe selbst eine Art „Küchenpsychologie“, mit der sie sich langsam aber sicher weiter in das Problem vertiefen. Sie beobachten sich dann selbst (oft auf der Grundlage von Ratgeberliteratur) und begeben sich so in eine Art Distanz zu ihrem Erleben. Es ist für Interventionisten daher gut, an dem Ziel der Arbeitsfähigkeit festzuhalten, nicht zu viel Psychologisierens zuzulassen und für tatsächlichen Austausch zwischen den Gruppen zu sorgen. Bei den Konflikten geht es nicht um Konsens oder gar „letztendliche Klärung, wer Recht hat“. Eher geht es darum, dass die jeweiligen Akteure die Personen mit den jeweils anderen Reaktionsmustern verstehen. Ziel ist zu akzeptieren, dass es so sein kann, wie es dem anderen geht. Wichtig ist nur dieses Verständnis, nicht jedoch eine tiefgehende Reflexion, bis alle alles nachfühlen können.

Wie gesagt: nicht psychologisieren, sondern die Bewältigungskräfte stärken. Wenn die Teammitglieder einander verstehen und sich gegenseitig helfen, ist erreicht, was zu erreichen war. Der Rest wird durch weitere gegenseitige Hilfe und das daraus erwachsende Verständnis bewirkt.

Jörg Heidig

Wie kann man Vorgesetzte kritisieren? Ein Spektrum der Handlungsmöglichkeiten

In einer Lehrveranstaltung zum Thema Teamführung im Rahmen des Masterstudiengangs Human Communication an der Dresden International University stellte eine Studentin die Frage, welche Möglichkeiten sie hätte, ihren Vorgesetzten zu kritisieren. Zunächst fragte ich die Studentin, was sie kritisieren wolle und aus welchen Gründen und was sie ggf. schon unternommen habe. Ergebnis dieser überaus interessanten Diskussion war eine Art „Spektrum der Handlungsmöglichkeiten“ von eher sanften Methoden bis hin zu konfrontativen Optionen. Dieser Beitrag dient der Darstellung dieses Spektrums. Vorab sei zugegeben, dass die hier dargestellten Techniken nicht in jedem Fall helfen. Es gibt Haltungen, denen nicht beizukommen ist. Die in gewisser Weise „letzte“ Option ist also immer, die Gesamtsituation – idealerweise ohne Affekte bzw. „jenseits der eigenen emotionalen Betroffenheit“ – einzuschätzen und hinsichtlich des eigenen Befindens und Fortkommens Schlussfolgerungen zu ziehen, sprich: ggf. zu gehen.

Ein kurzer Ausflug in die Theorie: Wozu gibt es Organisationen, und warum sollen Führungskräfte auch und vor allem Beziehungen gestalten?

Grundsätzlich ist von Folgendem auszugehen: Organisationen, zumal Unternehmen, bestehen, um einen bestimmten Zweck zu erfüllen. Die Aktivitäten der Organisationsmitglieder sollen sich – theoretisch – auf diesen Zweck ausrichten. Dass dies nicht in Gänze zu realisieren ist, weil die Beteiligten ja als „ganze Menschen“ anwesend sind, also ihre Charaktere, Bedürfnisse, Lebenserfahrungen usw. mitbringen, muss nicht näher erläutert werden. Wichtig ist nur, hier zunächst festzustellen, dass es „eigentlich“ einen Zweck gibt, auf den sich die Organisation ausrichten soll. Dieses „Ausrichten“ geschieht durch Führung. Nun ist aber Führung wiederum nichts, was einfach so passiert. Vielmehr handelt es sich bei Führung um eine spezielle Form der Handlungskoordination. Wenn zwei Freundinnen im Park spazieren gehen und sich über ihre jeweiligen Partner unterhalten, ist dies auch eine Form der Handlungskoordination. Die Gemeinsamkeit mit der Handlungskoordination in Unternehmen ist, dass sie auf Beziehungen beruht, die zunächst durch die Handlungskoordination entstehen und dann soetwas wie deren Fundament oder Stabilisierungsfaktor darstellen. Der Unterschied ist, dass bei den beiden Damen nicht zwingend etwas herauskommen muss, in Unternehmen aber wohl etwas herauskommen soll. Insofern hat jeder Unternehmensangehörige, die Führungskraft aber in besonderem Maße, die Aufgabe, an dem, was herauskommen soll, mitzuarbeiten. Spätestens der Führungskraft obliegt es also, die Beziehungen zu Kollegen, Mitarbeitern usw. derart zu gestalten, dass auch etwas herauskommen kann.

Halten wir fest, dass die Beziehungen zwischen den handelnden Personen gewissermaßen das Fundament für die Handlungskoordination darstellen und die Kunst Vorgesetzter, Beziehungen zu gestalten, einen maßgeblichen Einfluss auf die Zielerreichung und die Qualität der Ergebnisse hat. Nun geht das aber nicht nur von der Führungskraft aus bzw. ist nicht nur aus dieser Richtung zu betrachten. Die jeweils andere an der Beziehung beteiligte Seite gestaltet die Beziehung mit. Wenn ein klassisches Verhältnis aus Über- und Unterordnung herrscht, dann ist die entsprechende Gestaltungsmacht zwar theoretisch kleiner, praktisch muss das aber gar nicht in jedem Fall zutreffen. So mag es Vorgesetzte geben, die besonders starken Einfluss auf die Beziehungsgestaltung ausüben. Es kann aber auch Vorgesetzte geben, welche die Beziehungsgestaltung weitgehend ihren Mitarbeitern überlassen. Zum offiziellen Unterordnungsverhältnis treten hier also informelle Verhältnisse hinzu, die durchaus auch Augenhöhe zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern oder sogar die Unterordnung der Vorgesetzten unter einzelne oder mehrere Mitarbeiter bedeuten können. Wichtig ist hier, dass beide an einer jeweiligen Beziehung beteiligten Seiten einen Einfluss auf die Beziehungsgestaltung haben, wobei Vorgesetzte in der Regel einen größeren Einfluss auf die Beziehungsgestaltung haben. Man kann sich dabei ein Spektrum vorstellen zwischen denkbar formalistischen oder direktiven, beinahe alles kontrollierenden Führungshaltungen auf der einen Seite und recht lockeren, den Mitarbeitern entweder wohlwollend zugewandten oder ihnen „alles irgendwie überlassenden“ Führungshaltungen auf der anderen Seite.

So viel zur Theorie. Welche Möglichkeiten hat also nun jemand in einer – tatsächlich oder auch nur theoretisch – untergeordneten Position, die Beziehung (a) zu gestalten und (b) dazu zu nutzen, die Handlungen der vorgesetzten Person zu kritisieren?

Es kommt auf das Vertrauen an 

Zunächst sollte man sich fragen, ob die Beziehung zum Vorgesetzten tragfähig ist oder nicht. Unter tragfähigen Beziehungen verstehe ich solche, die von Vertrauen geprägt sind. Vertrauen entsteht, wenn mir jemand ehrliches Interesse entgegenbringt und sich im Laufe der gemeinsamen Aktivitäten auf meine Handlungen verlassen kann. Kommt man zu dem Schluss, dass die Beziehung vertrauensvoll ist, also von einer gewissen Wertschätzung und einer gewissen Sicherheit in Bezug auf die Handlungen des anderen geprägt ist, dann kann man zur Tat schreiten. Wenn nicht, sollte man einen (zeitaufwendigen) Umweg wählen und erst weiteres Vertrauen aufbauen oder dies zumindest versuchen. In einem anderen Text auf diesem Blog steht, wie Vorgesetzte Vertrauen aufbauen können. Die entsprechenden Techniken können problemlos auch von Mitarbeitern angewendet werden. Ob sie erfolgreich sind, hängt natürlich auch vom Gegenüber und der sich entwickelnden Beziehungsdynamik ab. Grob zusammengefasst beziehen sich die entsprechenden Techniken insbesondere auf die Kunst, die richtigen – offenen, Interesse signalisierenden – Fragen zu stellen, wobei das Interesse am Gegenüber ernst gemeint sein muss. Die Haltung ist dabei wichtiger als die Technik. Niemand hat die dafür hilfreichen Fragetechniken besser beschrieben als Edgar Schein in seinem Buch Humble Inquiry. Hier finden Sie eine kurze und lesenswerte Zusammenfassung der wichtigsten Aussagen und Techniken des Buches: Pichler (2013, S. 18-22).

Das Spektrum der Handlungsmöglichkeiten von „sanft“ bis „konfrontativ“

Angenommen, man schätzt die Beziehung als tragfähig ein oder kommt auf andere Weise zu dem Schluss, die beabsichtigte Kritik zu üben, dann bieten sich folgende Möglichkeiten von „sanft“ bis „konfrontativ“:

  1. Nicht mit der Tür ins Haus fallen, sondern sich fragend annähern: Wer mit der Kritik direkt herausplatzt, erlebt oft, dass die andere Seite „zu macht“. Klar, wenn etwas „richtiger Mist“ ist, dann soll es bitte auch so heißen: wenn etwa Gefahr im Verzug ist, bringt es wenig, noch drei besinnliche Gesprächsrunden zu drehen und die Tiefen der gegenseitigen Wertschätzung auszuloten. Hier ist Mut gefragt, denn viele Menschen, die kein Vertrauen zu ihren Vorgesetzten haben, sagen nichts und lassen – kostspielige, gefährliche, im Extremfall andere Menschen das Leben kostende – Fehler passieren, obwohl sie die Fehler kommen sehen haben. Aber ich wollte ja bei den sanften Varianten anfangen: ich setze hier keineswegs direkt an, sondern stelle Fragen, etwa, wie dieses oder jenes entschieden wurde, was diese Entscheidungen für Konsequenzen haben, wie wir im Team damit umgehen, was die oder der Vorgesetzte darüber denkt etc. Ich nähere mich fragend an, übe keinen Druck aus, bin ganz Interesse – immer in der Hoffnung, dass die andere Seite selbst darauf kommt und immer wissend, dass man selbst ganz falsch liegen kann, weil man etwa verschiedene Dinge gar nicht weiß o. ä. Diese „vorurteilsfreie“ (weil nicht bewertende, nichts wollende) Herangehensweise erfordert Zeit, führt aber in der Regel langfristig zu den besseren Ergebnissen, weil sie mehr Informationen ins Spiel bringt und tatsächlich offene Analysen etc. ermöglicht. Man übt also keine Kritik, sondern tastet einen Sachverhalt auf alle möglichen fehlenden Informationen, falschen Prämissen, verzerrten Entscheidungen usw. ab, und man tut dies aus der Grundhaltung heraus, dass man selbst falsch liegen kann, überlässt also der anderen Seite die Zuschreibung „fehlend“, „falsch“ oder „verzerrt“. Man selbst fragt nur nach Informationen, Prämissen, Entscheidungen usw.
  2. Eine etwas gesteigerte Form der ersten Variante wäre, die offenen Fragen noch durch so genannte „Prozessfragen“ (vgl. Schein 2013; siehe auch Pichler 2013, S. 21) zu erweitern, also nicht nur inhaltliche, sondern auch auf die Konstellation der Sichtweisen, Rollen, Erwartungen etc. gerichtete Fragen zu stellen. Man könnte etwa nach Erwartungen der vorgesetzten Person (an mich, an die Ergebnisse, an den bisherigen Fortschritt) fragen oder die Beziehungen zwischen den Akteuren selbst (Wie hilfreich ist die bisherige Zusammenarbeit?). Prozessfragen richten sich auf die Beziehungen zwischen den Akteuren. Wenn man nach Beziehungen fragt, erfährt man, ob es auf der Ebene der menschlichen Faktoren Störungen gibt. Zeigt man hierfür Interesse, wird dies – oft, nicht immer – mit einem entsprechenden Interesse des Gegenübers belohnt. Im Idealfall wird man im Zuge eines solchen Gesprächs nach möglicher Kritik gefragt. Sobald man gefragt wird, kann man loslegen.
  3. Nach diesen beiden eher sanften und auch zeitaufwendigen Herangehensweisen sollen nun direktere Varianten dargestellt werden. Die wiederum sanfteste dieser Techniken beginnt mit der Frage nach der Erlaubnis zur Offenheit: „Darf ich Ihnen mal etwas sagen? Es kann sein, dass ich damit in gewisser Weise meine Kompetenzen überschreite. Es könnte meines Erachtens aber wichtig sein.“ Wenn ein solcher „Weichmacher“ Erfolg hat, kann man sich relativ sicher sein, dass es keine negativen Konsequenzen hat, wenn man in der Folge offen spricht. Will man hier nicht gleich mit der Tür ins Haus fallen, bietet sich die Regel „Sprich im Ich!“ an. Indem man die eigene Betroffenheit, die Konsequenzen bzgl. der eigenen Person etc. schildert, vermeidet man „Diagnosen“, also bewertende Klassifizierungen der Handlungen des Gegenübers wie „Fehler“ oder „schwierig“. Man beendet die Darstellungen aus der Ich-Perspektive mit einer Frage, übergibt also das Zepter des Handelns an das Gegenüber, an dem es nun ist, nachzufragen, ggf. zu bewerten usw. Die Kunst, im Ich zu sprechen, bedeutet, tatsächlich „bei sich selbst“ zu bleiben und nicht etwa als Ich-Botschaften getarnte Diagnosen zu formulieren („Ich habe das Gefühl, dass Sie…“). Diese Kunst beherrschen nicht allzu viele Menschen und insbesondere jene nicht, die herumposaunen, dass sie ja so bescheiden seien, immer nur im Ich sprächen und den anderen ganz und gar nicht bewerteten etc. Solche Behauptungen über die eigene Person sind oft nur Tarnungen für das real existierende Gegenteil. Wirkliche Bescheidenheit – und das ist es, was man für wirkliche Ich-Aussagen braucht – proklamiert sich nicht, sondern drückt sich durch sich selbst aus. Man erfährt davon also nur im Erleben, nicht im darüber Reden. Gute Kommunikation muss man machen, darüber zu diskutieren, Regeln an die Wand zu schreiben und darüber Seminare zu veranstalten, hilft hingegen wenig.
  4. Die soeben dargestellte Variante bildet auf dem hier beschriebenen Spektrum die mittlere Variante – nicht mehr sanft, aber auch noch nicht zu direkt oder konfrontativ. Was nun folgt, sind zwei entsprechend konfrontativere Varianten. Eine bereits recht direkte, aber noch fragende Variante besteht darin, die eigenen Vermutungen in Form einer Frage zu formulieren. Man muss dazu allerdings wissen, dass dies – wenn das Vertrauen nicht ausreicht oder die andere Seite ohnehin bereits an sich selbst zweifelt, diese Zweifel aber (hoffentlich: noch) abwehrt – oft Rückzug und Verteidigung hervorruft. Konfrontationen sind quasi Tests eigener Hypothesen. Das Gegenüber wird direkt mit meiner Sichtweise oder/und Bewertung konfrontiert: „Kann es sein, dass diese Situation entstanden ist, weil…?“ ist also keine Frage, sondern eine Konfrontation. Wird die Konfrontation auf der Grundlage einer vertrauensvollen Beziehung ausgesprochen, oder/und werden der Konfrontation entsprechende „Erlaubnis-Abfragen“ („Darf ich mal böse sein und etwas behaupten?“ oder „Darf ich mal eine zugespitzte Frage stellen, die den Sachverhalt in einem ganz anderen Licht erscheinen lässt?“) vorangestellt, kann eine Konfrontation genau das richtige Mittel sein, um eine Korrektur zu erreichen, einen falsch eingeschlagenen Weg zu beenden, das Gegenüber einzuladen, nicht weiter an einem Selbstbetrug festzuhalten usw.
  5. Schlussendlich bleibt noch die „klare Ansage“, die direkte Konfrontation oder sogar das lautstarke Sich-Luft-Machen gegenüber dem oder der Vorgesetzten. Hierzu sind einige Dinge wichtig zu wissen: Dieser Weg mag riskant sein, gelingt aber in der Mehrzahl der Fälle. Allerdings muss man vorher eine Art „Konsequenzanalyse“ durchführen: Was passiert ggf. im gelingenden Fall? Was passiert, wenn sich nichts ändert? Was tue ich dann? Und die wichtigste Frage: Was tue ich, wenn es schief geht? Was ist der negativste anzunehmende Fall? Um Ihr Ansinnen in die Tat umzusetzen, sollten Sie zu einer Antwort kommen, die dieser nicht unähnlich ist: „Wenn sich nichts ändert, würde ich in naher Zukunft kündigen. Eigentlich mag ich den Job aber und schätze den Vorgesetzten auch für seine… Es ist also wert, es zu riskieren. Ich kann wenig verlieren und viel gewinnen.“ Eine solche Intervention will also vorsichtig abgewogen sein. Und wenn Sie es wagen, dann nur unter vier Augen und ohne vorher und nachher mit Dritten darüber zu reden. Es sei denn, die Dritten wären unbeteiligt und würden ihr Wissen für sich behalten.

Jörg Heidig

Ruhige Präsenz und Hauptsätze: die Quintessenz der Krisenintervention

Wenn Du gerufen wirst, entscheidest Du schnell, ob Du das machen kannst oder nicht. In der Regel wirst Du entscheiden, dass Du kannst. Weil es Deine Pflicht ist. Weil es Dein Beruf von Dir verlangt. Du musst aber Nein sagen, wenn es Dir schlecht geht. Du musst dann entschlossen sagen, dass es Dir schlecht geht. Komm nicht mit „Wenn es sein muss…“ oder „Wenn Sie niemand anderes finden…“. Damit machst Du es den anderen nur schwer.

Wenn Du Teil eines Kriseninterventionsteams bist und Bereitschaft hast, musst Du ohnehin los.

Du hast den Weg dorthin, um Dich darauf einzustellen. Zieh Dir Deine Jacke an. Wenn Du von Berufs wegen eine Uniform trägst, gut. Wenn Du keine Uniform trägst, suche Dir eine Jacke, die Du nur dafür anziehst. Die Jacke kannst Du nachher wieder ausziehen. Ganz bewusst, wie bei einem Ritual. Das hilft.

Wie gesagt: Du hast den Weg, um Dich darauf einzustellen. Auf dem Weg sprichst Du mit niemandem, der nichts davon weiß. Fahre behutsam oder lasse Dich fahren. Höre Musik, die Dich darauf einstellt. Bei mir ist das ganz ruhige Musik. Musik, die kaum noch da ist, wie zum Beispiel manche Stücke von Eleni Karaindrou. Das Gegenteil hat bei mir die gleiche Wirkung, Deafheaven zum Beispiel. Sprich vor Dich hin, übe die ersten Sätze: „Hallo. Mein Name ist… Ich bin jetzt für Sie da.“ Wiederhole das so oft, wie es notwendig ist – bis Du fühlst, dass Du nur noch „ruhige Präsenz“ bist. Wenn es notwendig ist, halte an und sieh dazu in den Spiegel.

Was heißt „ruhige Präsenz“? Das heißt, dass Du da bist und nicht da bist. Du bist ganz für die Person da, zu der Du jetzt fährst. Du bist aber auch nicht da, weil Du nichts willst. Du bist nicht von Belang. Du weißt, dass Du da sein kannst, aber nichts tun kannst, zumindest nicht in dem Sinn des ungeschehen Machens oder des Schuldfrage Klärens. In diesem Sinne kannst Du gar nichts machen – und sollst es auch nicht, aber das muss Dir jedes Mal wieder von Neuem klar werden.

Selbst wenn man jemanden liebt, kann man ihm doch nicht helfen. Das ist ein harter Satz, aber er stimmt. Es ist nicht Dein Leben, Du kannst also nichts machen in dem Sinne, etwas für die andere Person geschehen oder nicht geschehen zu lassen. Du kannst da sein und stabilisieren (und damit auch helfen), aber Du kannst nichts machen. Das muss Dir die ganze Zeit über bewusst sein, aber Du darfst das niemals laut sagen. Du brauchst nichts von dem, was man Mitleid nennt, denn Mitleid hilft nicht, Mitgefühl hingegen schon. Du sprichst in kurzen Hauptsätzen. Du fragst nicht nach dem Hergang, wenn Du nicht musst. Du übernimmst sanft die Führung, wohl wissend, dass die Welt Deines Gegenübers eingestürzt ist. Darum geht es: Du bist ganz ruhige Präsenz und übernimmst die Führung mit sanften Fragen und Hauptsätzen, die sich auf das richten, was vor der Person liegt. Dabei kann es sich zunächst schlicht um Bewegungen handeln.

Wenn Polizisten da sind und alle möglichen Fragen stellen, die zu diesem Zeitpunkt aus Deiner Sicht alles andere als angebracht sind, fange nicht an zu diskutieren. Lass es geschehen, denn Polizisten müssen solche Fragen stellen. Du bist da und kannst durch Deine Präsenz hilfreich sein. Diskussionen oder falsch verstandener „Opferschutz“ sind nicht hilfreich – leider oft genug sind sie sogar Teil einer übertriebenen Selbstinszenierung der Helfer. Freilich machen Menschen Fehler, und freilich führen Dienstvorschriften und Routinen manchmal zu unpassenden Fragen oder Handlungen. Aber das passiert nun mal und ist nichts gegen das, was eigentlich passiert ist. Und dafür bist Du da. Sei hilfreich, nicht kontraproduktiv. Wenn etwas wirklich schief gelaufen ist, musst Du versuchen, das im Nachhinein mit den Betreffenden zu klären. Und glaub mir: auch was Du tust, ist für die anderen nicht gleich klar und selbsterklärend, kann also auch die anderen irritieren. Jede beteiligte Berufsgruppe hat ihre eigenen Prioritäten. Deine Rolle ist wichtig, aber nicht die wichtigste. Wenn Du das so siehst, wirst Du gut klarkommen.

Du gehst rein. Du stellst Dich vor: „Mein Name ist… Ich bin jetzt für Sie da.“ Du setzt Dich hin. Du atmest. Je ruhiger Du bist, desto besser. Du nimmst wahr. Du fragst vielleicht, wie Du hilfreich sein kannst. Oder Du sagst erst einmal nichts. Dein Gegenüber fängt auch von allein an. Wenn gar nichts geht, erkundigst Du Dich nach „primären Lebensfunktionen“: Brauchen Sie etwas? War der Arzt schon da? Sind Angehörige benachrichtigt? Kann ich irgendetwas für Sie tun? Wann haben Sie zum letzten Mal etwas gegessen? Können Sie aufstehen?

Du erträgst das Schluchzen. Du atmest. Du fragst, was die Person braucht. Vielleicht wunderst Du Dich, aus welcher Tiefe ein Schluchzen kommen kann. Du sitzt neben der Person, und wenn Sie beginnt zu erzählen, dann hörst Du zu. Du lenkst nicht. Alles, was stabilisiert, hilft. Du hilfst beim Verdrängen. Oft kommt die Schuldfrage. Mitunter unmittelbar. Du fragst dann, ob Du ein paar Fragen über die letzten Stunden stellen kannst. Und dann verneinst Du die Schuld. Das hilft. Aufarbeiten kommt später, oft erst viel später.

Du begleitest die Person bei ihren ersten Schritten. Ja, ich meine tatsächlich die ersten Schritte. Du hälst ihr den Arm. Wenn Ihr beide raucht, dann geht raus, um zu rauchen. Wenn das Schluchzen nachlässt, redet Ihr über die nächsten Stunden. Und zwar über das, was die Person konkret tun wird, durch welche Türen sie gehen wird, was sie sehen wird, was sie dabei brauchen wird, wer mitkommen soll zum Beispiel. Ihr redet darüber, mit wem sie sprechen wird, ob sie das schaffen wird, wer ihr dabei helfen kann. Wenn die Person zum Beispiel noch einmal zur Polizei muss, dann ist das so etwas, über das Ihr sprechen könnt.

Später besprichst Du mit der Person die nächsten Tage. Vielleicht holst Du die Angehörigen dazu. Gib Hinweise, sage, wie das lang geht, wie die Abläufe sind, wo welche Informationen erfragt werden können. Das hilft. Sag auch, wie die Gefühlswelt aussehen wird, dass es hin und her geht, dass es eine Phase der tiefen Verzweiflung geben wird, auch eine Zeit der Leugnung. Du sagst auch, dass die Person irgendwann wütend sein wird auf die Person, die gestorben ist. Und dass das Auf und Ab irgendwann schwächer wird. Du sagst, dass all diese Phasen normal und notwendig sind und dass nichts erzwungen werden sollte. Alles hat seine Zeit, und man merkt, wann die Zeit kommt. Wenn es Zeit zum Verdrängen ist, merkt man das ebenso, wie wenn es Zeit wird, den Dingen ins Auge zu schauen. Man muss also nicht den Dingen mit Gewalt ins Auge schauen. Man muss nur auf die Zeichen achten – die Dinge stellen sich ganz allein vor das Auge, und man merkt, wie man es immer besser aushält, die Dinge anzusehen.

Geh bitte nicht zu zeitig. Nach zwei Stunden sieht Dein Gegenüber schon viel stabiler aus. Aber das ist nichts gegen den Zustand nach vier Stunden. Wenn Du kannst, biete an, am nächsten Tag noch einmal wiederzukommen. Du wirst sehen, am nächsten Tag geht alles schon ein wenig schneller, fließen die Worte schon ein wenig besser, kann Dein Gegenüber sich die nächsten Schritte schon besser vorstellen. Dein Gegenüber kann nun wieder laufen, vielleicht sogar spazieren gehen, ganz einfache Entscheidungen treffen. Das ist das Wichtigste: kleine Schritte, die Erfahrung, laufen zu können, dem Psychologen einen Kaffee zu kochen, mit den Angehörigen über die nächsten Tage zu reden. Es ist gut, zwischen Zweier-Situation und Gesprächen im größeren Kreis (zwei bis drei Angehörige) zu wechseln. Nur nicht zu lang. Respektiere jede Träne, jedes Absinken in die Verzweiflung, jede Aggression. Je mehr jetzt schon herauskann, desto leichter wird es Dein Gegenüber später haben. Aber forciere das nicht das nicht: was thematisiert wird, ist in Ordnung, was nicht, auch. Verdrängen ist in Ordnung, denn es hilft bei der Stabilisierung. Es geht hier nicht um Aufarbeitung, sondern um Stabilisierung. Was wirkt, ist Deine ruhige Präsenz, sind Deine Hauptsätze. Du bist das Stabilisierungsmodell.

Jörg Heidig

Wie können Vorgesetzte Vertrauen aufbauen?

Angenommen, Sie übernehmen als junge Führungskraft einen neuen Arbeitsbereich mit einem Ihnen bisher unbekannten Team. Sie bemerken als erstes, dass das Durchschnittsalter der Mannschaft weit über dem Ihren liegt. Da geht es Ihnen im Grunde wie vielen Hauptleuten in der Bundeswehr: frisch „fertigstudiert“ kommen sie in eine Führungsverwendung und treffen auf Feldwebel, die viel länger dabei sind, den „Laden“ und die betreffende Position schon viel länger kennen, viele Tricks und Kniffe beherrschen und so weiter. Es zeugt nur von gesundem Menschenverstand, wenn man in einer solchen Konstellation nicht versucht, mit direktiven Ansagen zu führen. Oder gar versucht, sich durch Betonung der eigenen Position durchzusetzen. Formal mag das funktionieren, aber es führt zu „Dienst nach Vorschrift“, ja mehr noch zu einer defensiven, gleichsam „mauernden“ Variante von Dienst nach Vorschrift.

Das klingt dann etwa so: „Ja, also wenn der Herr Vorgesetzte sich von mir helfen lässt, dann bringe ich mich ein und sage ihm, wie der Hase läuft. Wenn er das aber nicht macht und sagt, ich bin hier der Vorgesetzte und ich weiß, wie es geht, dann sage ich mir, er weiß es ja, und mache dann, was er mir sagt. Wenn er dann aber kommt und sagt: Das und das hätten Sie mir aber sagen müssen, dann sage ich, dass er mir sagen muss, wenn ich ihm etwas sagen soll, weil ich ja nur mache, was er mir gesagt hat. Manche lernen es dann und manche nicht.“

So erziehen Menschen auf nachgeordneten Positionen nicht selten ihre Vorgesetzten – was letztere später, wenn sie „es“ dann gelernt haben, in Momenten der Offenheit nicht selten als mehr oder weniger schmerzlichen Lernprozess beschreiben.

Dieser Text handelt davon, wie Sie solche Konstellationen verhindern können, wie sie quasi Ihre „Lernkurve“ besser meistern können. Denn eine Lernkurve – oder vielmehr ein Lernprozess mit manchen Aufs und Abs – bleibt es so oder so.

Beginnen wir mit einer Beschreibung der heutigen Arbeitsumgebungen. Allgemein wird da von der Verdichtung von Aufgaben, der Beschleunigung von Abläufen und der Zunahme von Belastungen gesprochen. Ob die Belastungen und vor allem Belastungsfolgen wie Burnout tatsächlich zugenommen haben, wird kontrovers diskutiert. Was jedoch außer Frage steht, ist, dass die Aufgabenverdichtung und die allgemeine Beschleunigung Herausforderungen mit sich bringen, die bewältigt werden müssen. Will man die gegenwärtigen Herausforderungen und den Weg zu ihrer Bewältigung in eine einfache Formel bringen, so wird man bei Edgar Schein (2013) fündig (Abbildung in Anlehnung an Pichler 2013, S. 19f.; Textfelder der Abbildung sind Zitate):

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Erhöhte Komplexität (die Folge von Verdichtung und Beschleunigung) erfordert mehr und bessere Kommunikation. Gelingende Kommunikation wiederum hat eine Menge mit tragfähigen Beziehungen zu tun. Damit Informationen – etwa von Mitarbeitern zu ihren Vorgesetzten – tatsächlich zur richtigen Zeit weitergegeben werden, bedarf es der Bereitschaft dazu. In diesem Sinne haben die Menschen auf nachgeordneten Positionen oft eine gewisse Macht über ihre Vorgesetzten – indem sie Informationen zurückhalten oder weitergeben, Abläufe verzögern oder beschleunigen, defensiv vorgehen oder proaktiv handeln. Freilich ist ihre Macht in der Regel nicht größer als die der Vorgesetzten, aber was bitte soll ein Vorgesetzter tun, wenn sich die Mitglieder seines Teams – scheinbar schweigend – einig sind und Informationen zurückhalten? Was also müssen Vorgesetzte tun, um nicht an eine solche „Mauer des Schweigens“ zu geraten.

Es geht darum, sich das Vertrauen der Kolleginnen und Kollegen zu erarbeiten. Die Frage ist also, wie Vertrauen entsteht. Bevor ich die Methoden darstelle, die für die Schaffung von Vertrauen nötig sind, möchte ich Ihnen aber einige Frage stellen. Meines Erachtens sind diese Fragen wichtiger als alle Methoden – insofern bleibt immer die Haltung immer wichtiger als die Technik.

Die Fragen lauten: Warum möchten Sie führen? Was treibt Sie an? Welches ist Ihr Bild vom Menschen? Auf was richtet sich Ihr Interesse? Auf Macht? Auf Menschen? Auf Ziele?

Vertrauen entsteht durch ehrliches Interesse. Interesse zeigt sich am Ehesten durch die Fähigkeit, offene und interessierte Fragen zu stellen (und weniger selbst mitzuteilen). Das klingt erst einmal ganz einfach, ist es aber nicht. Wir sind derart gewohnt, uns gegenseitig etwas mitzuteilen, dass wir dies nicht hinterfragen – und auch gar nicht merken. „Klar habe ich Interesse an meinen Mitarbeitern.“ sage ich mir und merke gar nicht, dass ich eben nicht frage, sondern eher auf die Erwartung meiner Mitarbeiter reagiere. Ich sei doch der Vorgesetzte, sagen sie, und was ich jetzt auf die Agenda für die Besprechung setzen möchte, fragen sie. Ich könnte den Spieß herumdrehen und Fragen stellen – fragen, wie man hier in diesem Team bisher an Aufgaben herangegangen ist, was lehrreiche Ereignisse waren, wie hier früher geführt wurde, wie man Absprachen getroffen hat, was man beibehalten möchte, was vielleicht verändern, was man von mir als Vorgesetztem erwartet usw. Und wenn man diese Fragen nicht nur am Anfang stellt, sondern auch später, und wenn man auch „neben dem Dienst“ (in den Pausen, beim privaten Bier) Interesse zeigt, dann werden sich die Mitarbeiter diesem Interesse kaum entziehen können.

Durch Interesse öffnen sich Menschen aber nicht nur, sondern eine interessensgeleitete, fragende Haltung dient auch der Lösung von komplexen Problemen. In der Regel sind Probleme – zumindest die nicht-trivialen, einfach lösbaren – so beschaffen, dass sie sich zunächst einmal sperrig und unzugänglich zeigen. Druck oder „klare Ansagen“ sind in der Regel nicht besonders hilfreich. Was hingegen hilft, sind Änderungen des Blickwinkels, Ideen, Lösungsversuche. Manche gehen sogar soweit zu sagen, dass es angesichts vieler komplexer Lagen gar nicht anders geht, als auszuprobieren und Fehler zu machen. Man solle deshalb seine Fehler lieber schnell machen 😉 Was ist nun aber besser zum Wechsel des Blickwinkels und zur Entwicklung von Ideen geeignet als ein gutes Gespräch? Und wie beginnt ein gutes Gespräch? Ganz bestimmt nicht mit der Suche nach einem Schuldigen. Ganz bestimmt auch nicht mit einer Ansage, wie „es“ denn nun zu machen sei. Sondern mit ein paar offenen Fragen.

Niemand hat sich meines Erachtens mit dem Thema Fragetechniken besser und hilfreicher auseinandergesetzt als Edgar Schein in seinem Buch „Humble Inquiry“. Lesen Sie deshalb weiterführend die Zusammenfassung des genannten Buchs hier (S. 18ff.).

Jörg Heidig

Warum geht es bei Kommunikation nicht nur um die Sache an sich, sondern auch und vor allem um Selbstschutz?

Um zu verstehen, warum Selbstschutz eines der grundlegenden Merkmale menschlicher Kommunikation ist, gestatten Sie uns einige kleine Ausflüge.

Überall, wo Menschen miteinander kommunizieren, gibt es spezifische „Verteidigungsmechanismen“, die in der Regel zu Problemen in der Kommunikation und – nach vielfachen frustrierenden Erfahrungen – fast zwingend zu strategischer Kommunikation führen. Die strategische Kommunikation soll hier nicht diskreditiert werden, wird sie jedoch von der „manipulierten“ Seite bemerkt, führt dies gegebenenfalls zu noch mehr Ablenkungsmanövern und noch mehr verdeckter Kommunikation auf der Gegenseite und damit wiederum auch auf unserer Seite. Daraus kann schnell ein eskalierender Teufelskreis werden. Doch dazu später noch einmal ausführlicher. Wie gesagt: Gestatten Sie uns hier zunächst einige kleine Ausflüge, die klare Sicht am Ende lohnt sich.

Am Anfang ist der Mensch, was er bekommt (Winterhoff 2008). Am Anfang sind also nur Bedürfnisse, und der Mensch verfügt zunächst über keinerlei „Gewahr-Sein“ seiner selbst oder gar anderer Personen im Sinne dessen, was als Bewusstsein bezeichnet wird. Wenn dies zutrifft, dann wird deutlich, warum die ersten – vollständig vorsprachlichen und deshalb rational überhaupt nicht zugänglichen – Erfahrungen so prägend sind. Wenn der Mensch sein Bedürfnis ist, dann sind sein ganzes Sein und seine gesamten Erfahrungen zunächst von der Befriedigung seiner Bedürfnisse abhängig. Bei Nichtbefriedigung hingegen entstehen Ängste von existentiellem Ausmaß. Es kann wohl als eine der Urformen von Angst angesehen werden, wenn ein Säugling Hunger hat und nichts bekommt. Dies ist eine Erfahrung, gegen die Kinder noch keine Schutzmechanismen haben. Diesen ursprünglichen Zustand hat Melanie Klein den paranoid-schizoiden Modus genannt. Diese Bezeichnung ist hier nicht mit den gleichnamigen Störungsbegriffen zu verwechseln. Vielmehr meint Klein damit die Verletzbarkeit der seelischen Entwicklung durch zu wenige positive bzw. zu viele negative Erfahrungen. Alle Erfahrung in dieser Phase ist vorsprachlich, und das Kind verfügt noch über keinerlei Konzept davon, dass die Mutter eine andere Person ist. Das Kind ist „allein auf der Welt“, das heißt, das Bedürfnis des Kindes bzw. dessen Befriedigung oder Nicht-Befriedigung entspricht der Welt des Kindes. Das Kind ist also psychisch in gewisser Weise auf sich alleine gestellt, ist sich dessen allerdings nicht gewahr, denn es hat noch keine kognitive Instanz, die all dies regeln könnte. Das Kind erfährt die Welt auf einem Spektrum zwischen der Befriedigung von Bedürfnissen und existentiellen Bedrohungen. Durch den Kontakt mit der als bedrohlich erlebten Welt treten erste psychische Differenzierungen auf. Indem die Psyche versucht, mit den Bedrohungen umzugehen bzw. sie zu kontrollieren, entwickelt sich aus einem Teil des Es eine zweite Instanz. Das Ich tritt fortan als Mittler zwischen den Bedürfnissen des Kindes und der Umwelt auf. Die Herausbildung des Ichs bildet auch die Voraussetzung für die Konzeptualisierung des Selbst und des Anderen, also die Erfahrung, dass die Mutter eine andere Person ist als das Kind selbst, und dass sie die Bedürfnisse des Kindes manchmal befriedigt und manchmal nicht.

Wenn (a) sich die Instanz des Ichs langsam vom Es differenziert und das Kind die Grundlagen des Verständnisses verschiedener Personen entwickelt, und wenn (b) während der ersten Phase (paranoid-schizoider Grundmodus) genügend positive Erfahrungen gesammelt wurden, dann besteht die Chance für einen weiteren wichtigen Entwicklungsschritt. Dieser Schritt besteht darin, die Ambivalenz der Erfahrungen mit der Mutter zu bewältigen. Mal ist die Mutter anwesend und damit die Quelle von Nähe und Bedürfnisbefriedigung. Mal ist sie abwesend und dadurch furchteinflößende Auslöserin existentieller Bedrohungen. Beide Erfahrungen müssen in ein und derselben Person verortet werden. Wenn diese Herausforderung gelingt, ist der Grundstein für das gelegt, was als Frustrationstoleranz bezeichnet wird – eine der zentralen Funktionen des Ichs als der psychischen Instanz, die zwischen den menschlichen Bedürfnissen und der Außenwelt vermittelt. Melanie Klein hat diese Entwicklungsstufe den depressiven Modus genannt und damit die Fähigkeit zur Integration äußerst ambivalenter Erfahrungen (sowohl positiver als auch negativer Erlebnisse) in dasselbe Konzept (die Person der Mutter) bezeichnet. Das Adjektiv „depressiv“ hat hier wiederum nichts mit dem gleichnamigen Störungsbild zu tun.

Das psychische Geschehen während des ersten und zum Teil auch des zweiten Lebensjahres verläuft vollständig vorsprachlich. Geschehen in dieser Zeit psychische Verletzungen, so wiegen diese besonders schwer, denn sie betreffen die psychische Entwicklung in ihrer grundlegenden Phase und sind später mit sprachlichen Mitteln kaum bearbeitbar.

Aus den bisherigen Darstellungen wird deutlich, wie wichtig ausreichend positive Erfahrungen eines Kindes während der ersten Lebensjahre sind. Allerdings – und dies wird oft weniger betont – ist die Erfahrung der eigenen Grenzen ebenfalls von elementarer Bedeutung für die Entwicklung. Die Welt des Kindes entspricht, wie wir gesehen haben, am Anfang mehr oder minder seinen Bedürfnissen – das Kind ist, was es bekommt. In dieser Zeit werden die ersten Grundlagen für eine psychische Differenzierung gelegt, die in die Herausbildung des Ichs als zweite psychische Instanz neben dem Es mündet. Ein anderer psychoanalytischer Begriff für die Selbstbezogenheit insbesondere des ersten Lebensjahres ist der des primären Narzissmus‘. Der primäre Narzissmus bezeichnet die zwangsläufige Auf-sich-selbst-Geworfenheit des Kindes in den frühen Entwicklungsstadien – das Kind ist gleichsam seine Welt, weil es noch über keine psychischen Differenzierungen verfügt, die zwischen sich und anderen bzw. der äußeren Welt unterscheiden könnten. Wenn nun ausreichend positive Erfahrungen möglich sind, verläuft die Entwicklung ohne Beeinträchtigungen, möchte man meinen. Doch dem ist nicht immer so, wie Michael Winterhoff (2008) eindrucksvoll darstellt. Über die positiven Grunderfahrungen hinaus sind auch Grenzerfahrungen für eine gelingende psychische Entwicklung notwendig. Werden diese Grenzerfahrungen im Sinne allgemein gültiger Regeln bzw. dessen, was ein Kind nicht darf, nicht gemacht, verbleibt das Kind im Zustand des primären Narzissmus. Dies äußert sich, indem andere Menschen nicht als eigenständige Wesen, sondern als Teil der eigenen Welt betrachtet werden. Ursache dafür ist der fehlende Entwicklungsschritt, über die Integration von ambivalenten Erfahrungen – zunächst mit der Mutter und dann mit anderen Menschen – Frustrationstoleranz zu erlernen. Werden dem Kind keine Grenzen gesetzt, kann es keine oder zu wenige der besagten ambivalenten Erfahrungen machen, und die Integration der Ambivalenz in ein Konzept („Die Mutter ist manchmal da, dann ist alles gut. Aber manchmal ist sie auch nicht da, das ist zwar nicht gut, aber es ist trotzdem dieselbe Person, die mich liebt und die ich liebe.“) kann nicht erreicht werden. Nach Winterhoff (2008) kann solche eine fehlgehende Entwicklung in die Unfähigkeit, andere Menschen als selbstständige, gleichberechtigte Wesen zu behandeln, münden. Andere Personen werden dann behandelt, als seien sie Teil der eigenen Welt. Eine Tendenz zur Unfähigkeit sich unterzuordnen und ein gering ausgeprägtes Durchhaltevermögen aufgrund fehlender Frustrationstoleranz sind dann entsprechende Folgen.

Das Beispiel des Verbleibens im primären Narzissmus verweist auf einen weiteren wichtigen psychischen Entwicklungsschritt. Der zunehmende Kontakt mit der Umwelt führt immer wieder zu Konflikten zwischen den Impulsen des Es und dem, was die Umwelt erlaubt. Die Erfahrungen mit diesen Konflikten führen mit der Zeit (etwa zwischen dem zweiten und dritten Lebensjahr) zu einer weiteren Differenzierung des psychischen Apparats. Das Über-Ich geht als die Instanz der Regeln und Verbote, der Moral und der gesellschaftlichen Normen aus dem Ich hervor. Nach der Vorstellung Freuds übt das Über-Ich dauernd Druck auf das Ich aus, um das Es unter Kontrolle zu halten.

Das Es löst nach der psychoanalytischen Vorstellung mehr oder minder dauernd Konflikte aus, und zwar in zweierlei Hinsicht. Zunächst richten sich die Impulse auf die Umwelt, und das Ich hat als Anpassungsinstanz die Aufgabe, zwischen den Impulsen des Es und der – ggf. bedrohlichen – Umwelt zu „vermitteln“. Dabei bringt das Ich zunächst eine weitere psychische Instanz hervor, die dem Ich bei der Anpassungsleistung mit Regeln und Normen behilflich ist: Im Über-Ich werden die normierenden Einflüsse von Eltern, Erziehern und Gesellschaft wirksam. Dem Ich obliegt nun die immense Aufgabe, die Bedrohungen der Umwelt, die Impulse des Es und den Druck des Über-Ichs zu integrieren. Zum Umgang mit diesen in ihrem Ausmaß angstauslösenden Impulsen bzw. zur Reduktion des durch die Gegensätzlichkeit der Anforderungen entstehenden Drucks entwickelt das Ich Abwehrmechanismen, die verhindern, dass das ganze ambivalente Ausmaß der Impulse bewusst wird. Abwehrmechanismen sind demnach im positiven Sinne als Anpassungen an die Realität zu verstehen. So macht ein Kind bspw. mehrfach die Erfahrung der Ablehnung und wird daraufhin schrittweise Mechanismen entwickeln, sich fortan anders zu verhalten. Der wohl bekannteste Abwehrmechanismus ist die Verdrängung – „was zu große Angst auslöst, findet fortan nicht mehr statt“, zumindest nicht bewusst. Das bezieht sich sowohl auf furchterregende Faktoren der Realität, indem angstauslösende Elemente gleichsam aus dem bewussten Abbild der Wirklichkeit entfernt und ins Unbewusste verdrängt werden, als auch auf diejenigen Impulse des Es, die zu starken Konflikten führen – etwa indem das Ich lernt, den Impuls zu verdrängen, die Mutter zu hassen, um wieder Zuneigung zu erfahren.

Verdrängung: Auf der Grundlage unangenehmer oder sogar schmerzhafter Erfahrungen lernt ein Mensch, Vorstellungen, die entweder mit einem bestimmten, in der betreffenden Situation nicht auslebbaren Bedürfnis verbunden sind oder die mit moralischen Maßgaben in Konflikt stehen, ins Unbewusste zu verdrängen. Da die Vorstellungen und Impulse dadurch jedoch nicht einfach verschwinden, ist immer ein gewisser Aufwand an psychischer Energie notwendig, die Verdrängung aufrecht zu erhalten.

Projektion: Der Abwehrmechanismus der Projektion bewirkt, dass eine Person Empfindungen und Wünsche, die sie an sich selbst unerträglich findet, zunächst leugnet. Bis hierher ähnelt der Vorgang der Verdrängung. Das Spezifische an der Projektion ist, dass die (im Unbewussten wirksam bleibenden) Gefühle und Impulse unbewusst einer anderen Person zugeschrieben werden. Beinahe klassische Beispiele sind besonders dominante Menschen, die ihre eigene Aggressivität leugnen und dafür andere Menschen als besonders dominant und aggressiv kritisieren. Den Mechanismus der Projektion gibt es auch in umgekehrter Richtung (Introjektion), indem sich eine Person, um bestimmte Situationen zu bewältigen, Gefühle und Verhaltensweisen anderer Personen in sich hineinprojiziert und so empfindet und handelt, wie die andere Person vermeintlich empfunden und gehandelt hätte.

Sublimierung: Manche Impulse können aus moralischen (ethische Verbote, gesellschaftliche Normen oder Traditionen) oder sozialen (bspw. wenn Ablehnung oder gar Ausschluss drohen) Gründen nicht ausgelebt werden. Gibt man diesen Impulsen hingegen ein sozial akzeptiertes Ziel, wird es möglich, diesen Wünschen dennoch nachzugeben – bspw. in dem man sie mit einer beruflichen Rolle „umhüllt“. Die klassische Variante: Sadismus „läßt sich zum Beispiel in Berufen wie Metzger, Chirurg oder Polizist abreagieren“ (Mucchielli 1980, S. 14).

Verschiebung: Manche Impulse können gegenüber bestimmten „Objekten“ – zumeist Personen, es kann sich aber auch um Institutionen oder Gruppen oder Objekte aus anderen Kategorien handeln – nicht realisiert werden – ggf. weil dies nachteilige Konsequenzen für die betreffende Person hätte. Die mit dem betreffenden Objekt verbundenen Affekte und Handlungsimpulse werden von diesem Objekt gelöst und auf ein anderes übertragen. So kann es bspw. sein, dass ein Mitarbeiter wütend über einen Kollegen ist. Der betreffende Kollege wird aber vom Team sehr geschätzt. Ihn anzugreifen hätte also ggf. negative Auswirkungen auf den Stand des Mitarbeiters. Dieser nun „verschiebt“ seine Wut auf einen anderen Kollegen, den zu beschuldigen im Kreis der Kollegen ohne Gefahr für den eigenen Status möglich ist. Diese Person dient nun als Sündenbock. Der Abwehrmechanismus der Verschiebung funktioniert nicht nur mit aggressiven Affekten, sondern auch mit Angst, etwa indem die Angst vor einem Vorgesetzten auf eine andere Person oder die Angst vor einem Familienmitglied auf eine bestimmte Klasse von Objekten (bspw. alle Tiere, die ein Fell haben) übertragen wird. Ist die Angstübertragung besonders manifest, spricht man auch von „phobischer Fixierung“.

Von erfolgreicher Problemlösung zu unbewussten Handlungsmustern

Im Laufe ihrer Entwicklung – während der Kindheit und des Heranwachsens und während der ersten beruflichen Lernprozesse – sind Menschen mit einer Vielzahl von Problemen konfrontiert, die sie lösen müssen. Aus den ersten Versuchen der Problemlösung bilden sich langsam Muster heraus, wie ein Mensch an die ihm gestellten Aufgaben herangeht. Die erfolgreichen Muster – zu denen auch Abwehrmechanismen gehören – festigen sich mit der Zeit und geben der betreffenden Person ein Gefühl von Sicherheit in Bezug auf kommende Herausforderungen. Es liegt in der Natur des Menschen, nicht an jede neue berufliche Situation oder jede neue Beziehung – sei es Freundschaft oder Liebe – auch neu heranzugehen. Vielmehr greift man auf das bereits erlernte Repertoire an Handlungsstrategien zurück. Vieles in diesem Repertoire festigt sich mit den Jahren soweit, dass es nicht mehr in Frage gestellt wird. Aus erfolgreichen Handlungsstrategien werden habituierte (= zur Gewohnheit gewordene und damit weniger bewusste) Handlungsstrategien. Kommt es nun zu einer Situation des Wandels und damit zu neuen Herausforderungen, so werden Menschen zunächst auf ihre geläufigen Handlungsweisen zurückgreifen und diejenigen Aspekte der Herausforderung, die tatsächlich neu sind, ausblenden bzw. vermeiden. Der Anreiz für ein derartiges Vermeidungsverhalten liegt in der Reduzierung von Angst, die durch neue Situationen zwangsläufig ausgelöst wird. Widerstände bei Veränderungen haben also eine Schutzfunktion – indem man die vermeintlichen Risiken der Veränderung ausblendet, lebt man angstfreier.

Wenn man die Welt zum Einsturz bringen muss: über Todesnachrichten

Es gibt eine ganze Reihe von Situationen, die den meisten Menschen nie oder nur sehr selten passieren, im Berufsleben von Polizisten aber durchaus vorkommen, und die das Potential haben, psychische Belastungserscheinungen zu verursachen. Zu diesen Situationen gehören insbesondere:

  1. der Tod von Kollegen (Im Schnitt erlebt ein Polizeibeamter einmal im Laufe seiner Dienstzeit den Suizid eines Kollegen oder einer Kollegin.),
  2. die Bedrohung bzw. Gefährdung des eigenen Lebens und
  3. die Überbringung von Todesnachrichten (Bspw. waren in 2004 über 30.000 Todesnachrichten zu überbringen.) (Vgl. Lasogga 2016, S. 180)

Im Folgenden wird das Überbringen von Todesnachrichten ausführlicher dargestellt. Als Grundlage der Darstellungen dienen die entsprechenden Texte von Lasogga (2016, S. 204f.) und Rosenberg (2016). Insbesondere den letztgenannten Text möchte ich als beispielhaft hervorheben. Er stammt zwar nicht aus dem polizeilichen Kontext, ist aber hervorragend geschrieben und lässt sich m. E. recht einfach übertragen.

Mindestens genauso wichtig wie die Beachtung einiger Regeln beim Überbringen der Nachricht selbst ist die Vorbereitung. Gehen Sie in einen Raum, in dem Sie allein sind und in dem es einen Spiegel gibt. Zur Not tut es das Dienstfahrzeug. Schauen Sie sich im Spiegel an und sagen Sie mehrfach laut den Namen der Person, der Sie die Nachricht überbringen werden, und der Person, die gestorben ist. Formulieren Sie dann diejenigen Sätze, die Sie in dem Moment sagen werden, in dem Sie die Nachricht überbringen: „Frau …, ich habe schlimme Nachrichten. … ist heute gestorben.“ Nehmen Sie sich Zeit und wiederholen Sie diese Sätze, bis Sie sich vorbereitet fühlen. Dieses Gefühl werden Sie erkennen. Sprechen Sie nach dieser Übung, wenn es geht, wenig und telefonieren Sie nicht. Sie sind jetzt vorbereitet, „eingestellt“. Lassen Sie sich zum Zielort fahren. Nehmen Sie unbedingt eine Kollegin oder einen Kollegen mit – Sie überbringen zwar die Nachricht, aber machen Sie das bitte nicht allein. Überbringen Sie Todesnachrichten niemals telefonisch.

„Zuerst holst du deinen Kittel. Es interessiert mich nicht, wenn du nicht mehr weißt wo du ihn liegen gelassen hast, du findest ihn. Wenn viel Blut im Spiel war bittest du jemanden, schnell in den Keller zu gehen und dir einen neuen Kittel zu holen. Du ziehst deinen Kittel an und gehst zur Toilette. Du schaust in den Spiegel und du sagst es. Du benutzt den Namen der Mutter und du benutzt den Namen ihres Kindes. Du darfst diesen Teil auf keinen Fall verändern.

Ich zeige es dir: Wenn es meine Mutter wäre, würdest du sagen: ‚Frau Rosenberg. Ich habe ganz schreckliche Nachrichten. Naomi ist heute gestorben.‘ Du sagst es laut bis du es klar und deutlich sagen kannst. Wie laut? Laut genug. Wenn du weniger als fünf Versuche brauchst, dann machst du es zu schnell und wirst es nicht richtig machen. Du nimmst dir die Zeit, die du brauchst.

Nach der Toilette tust du nichts bevor du zu ihr gehst. Du telefonierst nicht, du sprichst nicht mit dem Medizinstudenten, du schaffst keine Ordnung. Du lässt sie niemals warten. Sie ist seine Mutter.

Wenn du in den Raum kommst, wirst du wissen wer die Mutter ist. Ja, da bin ich mir ganz sicher. Gib ihr die Hand und sag ihr wer du bist. Wenn du Zeit hast, gibst du jedem die Hand. Ja, du wirst wissen ob du Zeit hast. Du stehst niemals. Wenn kein Platz mehr frei ist, dann haben die Sofas auch Armlehnen.“ (Rosenberg 2016)

Stellen Sie sicher, dass Sie die richtige Person ansprechen, auch wenn die angesprochene Person bei der Frage, ob sie … ist, vielleicht ahnt, dass eine schreckliche Nachricht auf sie zukommt. Verwenden Sie kurze und einfache Sätze. Bereiten Sie Ihr Gegenüber auf eine „schlimme“ oder „schreckliche Nachricht“ vor. Verwenden Sie anstelle „ermordet“ oder „verunglückt“ immer „gestorben“. Sagen Sie nie „Leiche“ sondern „Ihr Mann“ oder „Ihre Tochter“. Und es handelt sich in diesem Fall auch nicht um eine „Obduktion“, sondern um eine „Untersuchung“. Bringen Sie vorher so viele Informationen wie möglich in Erfahrung, um mögliche Fragen zu beantworten. Lügen Sie nicht, sagen Sie aber nichts, nach dem Sie nicht gefragt werden. Nehmen Sie sich Zeit. Planen Sie mindestens 30 Minuten, besser eine bis zwei Stunden ein. Sie werden merken, wann Sie wieder gehen können.

Versuchen Sie, Blickkontakt zu halten. Schauen Sie weg und sehen Sie wieder hin. Auch wenn das schwer ist. Sehen Sie wieder hin. Sie sind das „Echo“, das „Gegenüber“ des Moments, in dem der (mögliche) Schock stattfindet. Nicht Sie als Person sind hier gefragt. Sie können ohnehin nichts „machen“. Ihre Präsenz ist gefragt. Das ist ein Unterschied: Sie sollen nichts „machen“, sondern Sie sollen die Nachricht überbringen und anschließend „da“ sein, gegebenenfalls Fragen beantworten. Bleiben Sie ruhig und seien Sie da. Das reicht. Schauen Sie hin. Warten Sie. Schauen Sie weg. Zählen Sie die Sekunden, beobachten Sie irgendwelche Muster auf der Tischdecke oder zählen Sie die Vögel, die am Fenster vorbei fliegen. Schauen Sie wieder hin. Atmen Sie. Seien Sie da. Es ist nicht schlimm, wenn 30 Sekunden oder länger nichts gesagt wird. Sie hören dann schon die Frage. Dann können Sie wieder loslegen. Dann haben Sie wieder etwas zu tun. Faustregel: alles, was stabilisiert, ist hilfreich. Nach Suiziden sind „Schuldfragen“ der Angehörigen zugunsten der Fragenden zu beantworten: „Nein, ich denke nicht, dass Sie Schuld haben.“

Sprechen Sie in Hauptsätzen und seien Sie da. Richten Sie die Aufmerksamkeit nach dem unmittelbaren Schock zunächst auf die Fragen der Angehörigen. Noch einmal: lügen Sie nicht, aber sagen Sie nur das, worum Sie wirklich gebeten werden. Auch wenn das nach Ihrem Gefühl zu halben Wahrheiten führt. Es ist nicht „Ihre Wahrheit“ und es geht auch nicht um „objektive Wahrheit“. Es geht um das, was in so einem Moment hilfreich ist. Richten Sie Ihr Augenmerk auf ganz praktische Dinge. Es geht bei der Bewältigung von Krisen um die unmittelbaren nächsten Schritte. Während das Bewusstsein eines Menschen unter Schock steht, hilft die Thematisierung ganz praktischer Dinge, die nächsten Schritte zu machen bzw. zu planen. Die (unausgesprochene und auch nicht auszusprechende, schon gar nicht von Ihnen!) stabilisierende Erfahrung der Betroffenen: es gibt Schritte zu gehen, Dinge zu tun.

„Du wirst entscheiden müssen, ob du sie fragst was sie bereits weiß. Wenn du sie angerufen hast und ihr gesagt hast, dass ihr Sohn angeschossen wurde, dann hast du bereits einen Teil erledigt, aber du bist noch nicht fertig. Du wirst es jetzt machen. Du lässt sie niemals warten. Sie ist seine Mutter. Jetzt lässt du die Welt einstürzen. Ja, du musst. Du sagst so etwas wie: ‚Frau Schmidt. Ich habe ganz schreckliche Nachrichten. Thomas ist heute gestorben.‘

Dann wartest du.

Du stehst nicht auf. Du kannst dich auf die Schwere deines Atems oder das Rasen deines Pulses oder den Anblick deiner Schnürsenkel an deinem Schuh konzentrieren, doch du stehst nicht auf. Du bist für sie da. Sie ist seine Mutter.

Wenn die Mutter einen anderen Sohn dabei hat und er ein Loch in die Wand geschlagen oder den Stuhl zerschlagen hat, mach dir keine Gedanken. Der, der ein Loch in die Wand geschlagen oder den Stuhl zerschlagen hat, wird besser sein als der, der nach unten schaute und sich weigerte zu weinen. Der, der ein Loch in die Wand geschlagen oder den Stuhl zerschlagen hat, wird viel einfacher sein, als die Schwester, die nach oben sieht und ihre Augen schließt, während sie sich mit Tränen füllen.“ (Rosenberg 2016)

Sie werden es mit den Reaktionen der Betroffenen zu tun bekommen, wobei das Spektrum von starken emotionalen Reaktionen bis hin zur Leugnung reichen kann. Beides sind Trauerepisoden, wobei die unmittelbare Reaktion als „direktere“ Trauerreaktion verstanden werden kann und die „stoische Leugnung“ dafür spricht, dass die betreffende Person womöglich einen längeren Trauerweg zu gehen haben wird. Aber das tut nichts zur Sache: beide Reaktionen sind natürlich und verständlich, und es ist nicht an Ihnen, die Reaktionen in Frage zu stellen. Wenn jemand regelrecht zusammenbricht, sollten Sie fragen, was oder wen die betreffende Person jetzt braucht. Wenn niemand zum Umarmen da ist, aber eine Umarmung hilfreich wäre, übernehmen Sie das – aber bitte nur von Mann zu Mann oder Frau zu Frau und auch nur, wenn Sie sich dazu in der Lage fühlen. Es ist deshalb gut, wenn Todesnachrichten von einer Polizistin und einem Polizisten überbracht werden.

Es gibt noch eine dritte, aber seltenere Gruppe von Reaktionen. Die Betroffenen reagieren dann sehr gelassen – die Nachricht trifft sie nicht nur scheinbar nicht, sondern tatsächlich nicht. Das ist der Fall, wenn die Angesprochenen ihren Trauerprozess bereits bewältigt haben – etwa indem sie sich Jahre vorher schon losgesagt oder anderweitig abschließend von der gestorbenen Person getrennt haben.

Manchmal gibt es Fragen, die Sie mit Nein beantworten müssen oder zu denen Sie keine Auskunft geben dürfen. Bleiben Sie dann – ebenso sanft wie konsequent – bei Ihrer Version der Dinge. Sätze wie „Dazu kann und möchte ich Ihnen nichts sagen.“ tun, wenn Sie wiederholt (Drei Mal muss nicht genug sein!) und ruhig vorgetragen werden, irgendwann ihre Wirkung. Lassen Sie sich von der emotionalen Situation an dieser Stelle nicht mitreißen. Von Ihnen wird ruhige Präsenz und Sicherheit im Auftreten erwartet. Verdeutlichen Sie, wie der Gang der Dinge ist. Wiederholen Sie das in anderen Worten bei der gleichen Frage noch einmal. Lenken Sie die Aufmerksamkeit auf praktische Dinge, auf die nächsten zu gehenden Schritte.

„Wenn sie dich fragt, wirst du ihr erzählen, was du weißt. Du lügst nicht. Aber sag nicht, dass er ermordet oder getötet wurde. Ja, ich weiß, dass er es wurde, aber das wirst du nicht sagen. Du sagst, dass er gestorben ist; das ist der Teil, bei dem du dabei warst und den du kennst. Wenn sie fragt, ob er Schmerzen hatte, musst du sehr vorsichtig sein. Wenn nicht, versicherst du es ihr schnell. Wenn ja, lügst du nicht. Aber sein Schmerz ist jetzt vorbei. Sag niemals, dass er Glück hatte, dass er keine Schmerzen hatte. Er hatte kein Glück. Sie hat kein Glück. Mach nicht dieses Gesicht. Das Ausmaß der Blödheit der Dinge, die du manchmal sagen wirst, ist unvorstellbar.

Bevor du gehst, brichst du ihr noch einmal das Herz. ‚Nein, es tut mir sehr leid, aber Sie können ihn nicht sehen. Wenn eine Person auf diese Weise stirbt, gibt es strenge Vorschriften und die Polizei muss ihn zuerst sehen. Wir können Sie nicht reinlassen. Es tut mir so leid.‘ Du sagst niemals ‚die Leiche‘. Es ist keine Leiche. Es ist ihr Sohn. Du möchtest ihr sagen, dass du weißt, dass er ihrer war. Aber sie weiß das und braucht dich nicht, um es ihr zu sagen. Stattdessen sagst du ihr, dass du ihr Zeit gibst und dass sie wiederkommen kann, falls sie Fragen hat. Mehr Fragen oder erste Fragen. Wenn sie keine Fragen hat, gibst du ihr nicht die Antworten auf die Fragen, die sie nicht gestellt hat.“ (Rosenberg 2016)

Lassen Sie eine Person nach dem Überbringen einer Todesnachricht nach Möglichkeit nicht allein. Warten Sie notfalls so lange, bis Angehörige, Freunde oder Geistliche eingetroffen sind.

*

Die Zitate stammen aus einem Gastbeitrag mit dem Titel „How to Tell a Mother Her Child is Dead“ in der New York Times vom 3. September 2016. Die Autorin, Naomi Rosenberg, ist Ärztin in der Notaufnahme am Temple University Hospital in Philadelphia (USA). Die hier zitierten Passagen des Originalbeitrags wurden zum Zwecke der Darstellung in diesem Beitrag übersetzt. Hier finden Sie den Originalbeitrag.

Jörg Heidig

Es hilft nichts, über gute Kommunikation zu reden, gute Kommunikation muss man machen.

Fangen wir mit einer – vielleicht drastischen – Behauptung an: In vielen Kommunikationsseminaren, Führungskräftetrainings und so weiter geht es nicht wirklich um die eigene Kommunikation, sondern wird bestenfalls Schattenboxen betrieben. Es werden zwar Übungen gemacht und mitunter recht schlaue Analysen angestellt, aber oft geht es gar nicht um die tatsächlich stattfindende Kommunikation, sondern es wird über Kommunikation geredet. Aber wo ist da der Unterschied? Was ist hier der Punkt?

Kommunikation hat, etwas platt gesagt, einen mindestens doppelten Boden: Wir sagen nur sehr selten, was wir tatsächlich denken. Stattdessen „umschiffen“ wir im Gespräch alle möglichen – angenommenen – Klippen. Um „angenommene Klippen“ handelt es sich deshalb, weil wir die Handlungen unseres Gegenübers interpretieren – wir verleihen dem Gesagten eine Bedeutung, indem wir die Bedeutung unterstellen; in der Regel prüfen wir unsere Unterstellungen dann aber nicht, sondern handeln/reagieren auf der Grundlage unserer unterstellten Annahmen. Als dann gestalten wir unsere Äußerungen so, dass sie einigermaßen selbstwertdienlich bleiben. Wir schützen uns beim Sprechen, indem wir so reden, dass unser Gegenüber dasjenige Bild bestätigt, welches wir von uns selbst haben – oder im problematischeren Fall: gern hätten.

Was würde auch passieren, wenn wir vollends ehrlich wären? Wenn wir alle Gedanken äußerten? Wir würden uns gegenseitig weit stärker verletzen, als wir es ohnehin schon tun; es gäbe mehr Eskalationen und Konflikte. In diesem Sinne scheint die Zurückhaltung mancher Gedanken eine zivilisatorische Errungenschaft.

Chris Argyris hat die Eigenheiten dieser Errungenschaft eingehend untersucht und festgestellt, dass Menschen in der Regel gute und nachvollziehbare Handlungsgründe angeben („espoused theories“), tatsächlich aber nur zwei grundlegende handlungsleitende Annahmen zur Anwendung kommen („theories-in-use“). Wobei sich die angegebenen von den tatsächlich verwendeten Handlungsgründen maßgeblich unterscheiden. Die angegebenen Gründe sind recht vielfältig, individuell und oft sozial erwünscht. Die tatsächlich verwendeten Handlungsgründe dienen hingegen dem Selbstschutz und sind kaum oder nicht bewusst. Das Schutzbedürfnis ist dabei so stark ausgeprägt, dass wir im Prinzip auf unseren eigenen Positionen verharren und versuchen, die jeweils andere Seite zu manipulieren.

Es gibt nach Argyris wie gesagt zwei solcher „theories-in-use“:

Variante 1: Es geht um Gewinnen oder Verlieren. Das wird aber nicht zugegeben, sondern man betont die Bedeutung der Sachebene. Man ermahnt sich gegenseitig, sachlich zu bleiben und ist sich quasi „im Streit einig“. Niemand verlässt seinen Standpunkt; der Streit ist stabil. Motto: „Wir greifen uns gegenseitig an, um unsere Positionen nicht wirklich verlassen zu müssen.“ Ergebnis sind die in vielen Organisationen nur zu bekannten, immer wieder neu vertagten, kaum zu Ergebnissen führenden Besprechungsmarathons.

Variante 2: Man vermeidet Konflikte, spricht sich aus, betont die Rolle von Gefühlen, bleibt dann aber stehen und tritt sich nicht zu nahe. Es bleibt quasi bei der – durchaus offenen – Aussprache, indem man in einem falsch verstandenen „Harmonieideal“ verharrt. Man spricht aus, trägt aber nicht aus.

Kurz gefasst: Wenn wir sagen, warum wir etwas tun, finden wir viele schöne Worte. Die tatsächlichen Handlungsgründe laufen jedoch auf Selbstschutz hinaus. Wir kommunizieren so, dass wir möglichst angstfrei und sicher durch die Welt kommen. Die wichtigste Einflussgröße bei der Kommunikation ist dementsprechend die Sicherung der eigenen „sozialen Flughöhe“ (soziologisch: Status; psychologisch: Selbstwert). Einmal nicht recht zu haben oder die Ambivalenz der Sichtweisen in einem Team zu ertragen macht unsicher. Wir hätten es aber gern sicherer, angstfreier, weniger vieldeutig und ambivalent.

Und so kommt es, dass wir uns bei der Thematisierung von Kommunikation recht gern über gute Kommunikation unterhalten, gute Kommunikation aber nicht wirklich realisieren, denn dies würde ja bedeuten, dass wir uns – zumindest für die Zeit der Thematisierung – mit den tatsächlichen Sichtweisen der jeweils anderen Seite auseinandersetzen müssten, was aber unangenehm ist und unsicher macht.

Diese Worte sollen nicht etwa als Votum für durchgängig größtmögliche Offenheit verstanden werden. Es ist in der Regel gut und ausreichend, wie wir kommunizieren. Wollen wir aber etwas lernen – als einzelne Person oder als Team gleichermaßen – müssen Bühne und tatsächliches Geschehen für kurze Zeit auf eine Ebene gebracht werden, müssen die tatsächlichen Gedanken hinter der Fassade aussprechbar werden, damit sich die tatsächlich handlungsleitenden Theorien ändern.

Deshalb ist es in der Regel sinnlos, von guter Kommunikation zu reden. Man stelle sich vor, wie viel Geld ausgegeben wird für die Erarbeitung von Leitbildern, Kommunikationsregeln und ähnlichem. Man stelle sich zudem all jene Situationen vor, in denen Manager behaupten: „Wir müssen zu einer neuen Kommunikationskultur finden!“ Durch die „Behauptung“ einer „irgendwie besseren“ Kultur ändert sich nichts. Kultur ist der Besitz einer Gruppe (Edgar Schein) im Sinne einer Art kollektiv geteilter Handlungsmuster oder Gewohnheiten. Solche Handlungsmuster ändert man, indem man ihnen etwas in den Weg stellt, sie im konkreten Handlungsprozess verändert, indem man also etwas anders macht. Selbst. Persönlich. In der konkreten Interaktion mit anderen. Regeln ergeben sich aus den Mustern des Prozesses. Und wenn man Regeln (von oben, von außen…) implementieren will, nutzt es wenig, die Regeln an die Wand zu schreiben. Man muss sie im Geschehen anwenden, bis sie zu (neuen) Handlungsmustern führen. Tragfähige Beziehungen, Reflexion, Experimentieren und Nachfragen helfen dabei (Amy Edmondson). Die Behauptung allein bringt nichts und Belehrungen sorgen in der Regel nicht für gute Laune. Man muss im Prozess etwas ändern, etwa indem man etwas probiert oder im Prozess Fragen stellt, reflektiert usw.

Im Prinzip geht es darum, dass die Beteiligten lernen, jenseits der eigenen Positionen neue Informationen zuzulassen und die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, mit der Anwesenheit anderer Meinungen leben zu lernen, ohne endlos zu diskutieren oder jegliche Diskussion im besagten „Konsensideal“ zu ertränken. Mehr Informationen (Chris Argyris) und das Ertragen von Unsicherheit (Wilfred Bion) sind die Voraussetzung für die Beweglichkeit der Positionen aufeinander zu. Selbstschutz führt in der Kommunikation oft nur zur Erstarrung der Positionen und entsprechend zum Ruf nach strategischer Kommunikation bzw. zum Wunsch, die besseren manipulativen Waffen oder/und mehr Macht zu besitzen.

Was das praktisch bedeutet, möchten wir abschließend an einem Beispiel darstellen: Eine junge Absolventin des Studiengangs Business Ethics beginnt, in einem mittelständischen Unternehmen als CSR-Beauftragte zu arbeiten. Sie freut sich auf ihre Aufgabe, zumal sie die Gelegenheit hat, die CSR-Konzeption von Grund auf zu erarbeiten. Der Unternehmensleitung und den Gesellschaftern wird das Thema CSR zunehmend wichtiger, allerdings haben größere Teile der mittleren Führungskräfte bisher kaum etwas von „Corporate Social Responsibility“ gehört. Dementsprechend stößt die Absolventin auf eine Gemengelage aus explizitem Rückhalt („Das Thema ist für uns sehr wichtig. Ich unterstütze Sie da. Kommen Sie ruhig auf mich zu.“), wohlwollender Neutralität („Legen Sie mal los. Sie sind ja einschlägig qualifiziert. Ich vertraue Ihnen da und bin gespannt, was Sie da für uns erarbeiten.“), Unverständnis („Ich weiß gar nicht was das sein soll. Erklären Sie mir das mal bitte am praktischen Beispiel.“) und Ablehnung („Wieder so ein neumodischer Begriff, der den Chefs ganz wichtig ist. Solche Sachen kommen und gehen auch wieder. Schauen wir mal. Schwimmen lernt man am besten, wenn man ins kalte Wasser geworfen wird. Viel Spaß!“). Unseres Erachtens wäre es nun ein Fehler, sich zu sehr auf Unverständnis und Ablehnung bzw. die entsprechenden Personen zu konzentrieren. Das führte automatisch in eine Art „Rechtfertigungsmodus“. Besser wäre es, konkretisierende Nachfragen zu stellen, die Interesse signalisieren. In der Akzeptanz der anderslautenden Meinung, des Zweifels und sogar der Ablehnung liegt der Schlüssel dafür, dass sich das Gegenüber öffnet. Entsteht dann – langsam – eine respektvolle Arbeitsbeziehung zwischen den Beteiligten, werden auch „thematische Erweiterungen“ über das bisher Akzeptierte hinaus und sogar Konfrontationen möglich. Was unter keinen Umständen hilft, ist der „Belehrungsmodus“, sprich: den Zweiflern zu erklären, was CSR sei und warum es gebraucht werde. Die größte Herausforderung für die Absolventin bleibt vermutlich, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, wenn „ihr“ Thema auf Skepsis oder gar Ablehnung stößt. Die Kunst besteht darin, solche Reaktionen nicht persönlich zu nehmen und die in solchen Fällen dringend benötigte Mischung aus Hartnäckigkeit und guter Laune zu behalten. Eine negative emotionale Reaktion führt zu Selbstschutz und damit wahrscheinlich zu Rechtfertigung. Die eigenen Gedanken lauten dann womöglich: „Was habe ich falsch gemacht?“ „Warum sehen die Leute das nicht ein?“ „Wie kann ich besser überzeugen?“ Solche Gedanken erhöhen den Druck, den man sich selbst macht und führen – beinahe zwingend – zu wenig hilfreichen Diskussionen. Was an solchen Stellen hilft, sind an sich selbst gerichtete Fragen wie: „Was weiß ich ggf. noch nicht und welche Fragen könnte ich stellen?“ oder „Welche Optionen habe ich?“ oder „Was will mein Gegenüber wirklich, und wie könnte ich ggf. anders als bisher über mein Gegenüber denken?“

Jörg Heidig

Mitleid oder Mitgefühl? Ein entscheidender Unterschied…

In Seminaren mit Angehörigen von Helferberufen werden wir oft gefragt, wie es gelingt, belastende Dinge „nicht mit nach Hause zu nehmen“. Bei der Frage, wie man Grenzen ziehen und mit belastenden Situationen umgehen kann, ist es unseres Erachtens hilfreich, zwischen Mitgefühl und Mitleid zu unterscheiden.

Auf den ersten Blick scheint diese Unterscheidung eine theoretische zu sein. Man könnte beispielsweise sagen, dass Empathie in Helferberufen unerlässlich ist, und dass es egal ist, ob man Empathie nun als Mitleid oder Mitgefühl bezeichnet – Hauptsache, man fühlt etwas dabei. Wir meinen, dass es darauf ankommt, was oder wie man fühlt.

Fragen wir uns zunächst, was passiert, wenn man mit-leidet. Wir hören vielleicht die Geschichte eines traurigen Schicksals, wir sind bewegt – in uns entsteht vielleicht der Wunsch zu helfen. Was löst diesen Wunsch aus? Vielleicht die Einsicht, dass die betreffende Person Hilfe braucht, weil wir uns in einer solchen Situation auch Hilfe wünschen würden. Möglicherweise löst aber auch einfach nur das Nachvollziehen des beobachteten oder geschilderten Leids den Wunsch zu helfen aus.

Wenn es so einfach wäre, müßten wir nicht darüber sprechen; Mitleid wäre dann nichts Problematisches. Es lohnt sich deshalb, hier einmal genauer hinzuschauen: Viele Menschen, die mit professionellen Helfern zu tun hatten, meinen später, dass es manchen dieser Helfer auf eine verborgene Weise mehr um sich selbst ging und weniger um den anderen. Als würden diese Helfer etwas für ihre Hilfe erwarten – als sei die Hilfe doch nicht so selbstlos, wie sie zunächst daherkam. Als würden diejenigen, denen geholfen wurden, irgendwie verpflichtet.

Hier finden wir das Unterscheidungskriterium für das, was wir Mitgefühl auf der einen und Mitleid auf der anderen Seite nennen.

Mitgefühl ist das, was passiert, wenn man vom Schicksal des Gegenübers berührt wird, wenn man das, was man sieht oder hört, nachfühlen kann. Das Mitgefühl führt vielleicht zu Fragen, ob und wie man helfen kann. Aber das Mitgefühl bleibt in gewisser Weise meine Reaktion und das geschilderte Schicksal bleibt das der anderen Person. Ich kann helfen, wenn die andere Person dies wünscht, ich muss aber nicht helfen. Ich lebe vielmehr mit der Einsicht, dass ich nicht helfen kann, wenn die andere Person dies nicht wünscht. Und mir ist klar – und diese Einsicht ist mitunter sehr schmerzhaft – dass es – sogar auch und gerade dann, wenn ich jemanden liebe – Umstände gibt, in denen ich nicht helfen kann, so sehr ich es auch wollte.

Mitleid hingegen weist eine gleichsam zwingende Verknüpfung zwischen der empathischen Reaktion und der helfenden Handlung auf – und hat sowohl auf die helfende als auch auf die Hilfe empfangende Seite eine verpflichtende Wirkung („Ich muss helfen!“ einerseits; Gefühl der Verpflichtung zur Dankbarkeit andererseits). Mitleid kommt in diesem Sinne heischend daher. Und zwar nicht als eine vielleicht Mitleid heischende Geschichte, sondern als Hilfe antragende, bisweilen gar zumutende („übergriffige“), das Gegenüber mit der eigenen Mitleidsreaktion bisweilen regelrecht überziehende emotionale Reaktion. Dem Mitleid wohnt der helfende Handlungsimpuls inne – nicht als Frage, sondern quasi als – unterschwellig selbstverständlicher und deshalb nicht hinterfragbarer – Anspruch. Mitleid erhebt den Anspruch, dass das Gehörte oder Beobachtete tatsächlich dramatisch, schwierig, unlösbar und so weiter ist. Die helfende Handlung erhält durch diesen Anspruch etwas Entrücktes und Ehrwürdiges. Man muss dafür dankbar sein. Mitleid hängt sich regelrecht an das Gehörte oder Beobachtete, die eigene – oft nur vorgeblich helfende – Reaktion „übernimmt“ quasi das Geschehen, gerät in den Mittelpunkt, macht eine Performance aus der Hilfe, ist nicht selbstlos, sondern erwartet Dankbarkeit.

Das mag übertrieben, ja regelrecht anmaßend klingen. Was wir meinen, wird klar, wenn wir fragen, warum manche Helfer Dankbarkeit erwarten.

Die – ebenso drastische wie einfache – Antwort lautet: weil man sich selbst nicht genug ist. Weil man nicht gelernt hat, wer man ist, oder weil man nicht zufrieden ist mit dem, was oder wer man ist. Weil man vielleicht irgendwann beschlossen hat, jemand anders sein zu wollen, als man ist, und weil man deshalb seine Umgebung so manipuliert, dass sie einem das bestätigt, was man über sich hören will. Nichts ist dafür geeigneter als das Engagement – oft auch: die Aufopferung – in einer Helferrolle. Manche lösen sich regelrecht in ihrer Helferrolle auf, werden ganz und gar Helfer, sind über ihre Rolle hinaus kaum noch zu erkennen.

Wem das übertrieben vorkommt, dem mögen folgende Beispiele als Anregung für weiterführende Gedanken oder Fragen dienen:

  1. Anfang des Jahres fragte uns der Leiter einer Flüchtlingseinrichtung, wie er dafür sorgen könne, dass Teile seines Teams wieder zuhause schliefen und nicht mehr in der Einrichtung. Einige würden sich bis an die Grenze zur Erschöpfung und darüber hinaus engagieren, und das sei auf Dauer nicht gesund.
  2. Mitte des Jahres fragte eine Sozialpädagogin in einer Supervisionssitzung, wie es sein könne, dass sie beginne, ihre Klienten regelrecht zu hassen. Sie wolle das nicht, aber sie erwische sich zunehmend dabei, wie sie – auch bei minimalen Anlässen – wütend werde und bisweilen auch Hass empfinde. Sie könne manchen ihrer Klienten nicht mehr helfen.

Jörg Heidig

Über die Kartierung der „Grenzen“ in Helferberufen

Opportunisten sind Menschen, die Möglichkeiten nutzen. Gemeinhin wird der Begriff verwendet, um stromlinienförmige Politiker, Wendehälse oder andere „Künstler der schnellen Veränderung“, wie der Wendehals in der englischen Übertragung wörtlich heißt (quick change artist), zu bezeichnen. Kurzum, der Begriff des Opportunisten ist nicht besonders positiv besetzt.

Entledigt man den Begriff jedoch einmal der beschriebenen Bedeutung, und überträgt ihn „leihweise“ in die Welt der sozialen Berufe, kann der Begriff dabei helfen, ziemlich genau zu bestimmen, wo die viel zitierten „Grenzen“ verlaufen, auf die man im Helferberuf achten sollte, damit man „nichts mit nach Hause nimmt“ oder gar krank wird.

Edgar Schein sagt in seinen „Prinzipien der Prozessberatung“, man solle Konfrontationen „konstruktiv opportunistisch“ einsetzen. Damit Hilfe überhaupt funktionieren kann, bedarf es zunächst einer vertrauensvollen, helfenden Beziehung. Konfrontationen sind zum Aufbau einer solchen Beziehung nicht hilfreich, weil sie – zu früh oder zu direkt/heftig eingesetzt – das Gegenüber nur „klein“ machen, anstatt zu helfen. Helfen können Konfrontationen nur, wenn die Beziehung soweit gewachsen ist, dass Vertrauen herrscht – insbesondere das Vertrauen der hilfesuchenden Seite, dass die helfende Seite auf die mit Vertrauen und Offenheit verbundene Verletzlichkeit Rücksicht nimmt. Gerade deshalb können Konfrontationen – an der falschen Stelle platziert und womöglich abwertend formuliert – destruktiv wirken. Berater und andere Angehörige von Helferberufen sollten also mit Konfrontationen vorsichtig sein.

Aber wann und wie helfen Konfrontationen?

Angenommen, eine Beraterin hat das Gefühl, ihr Gesprächspartner macht sich etwas vor. Sie könnte ihn direkt damit konfrontieren. Haben die beiden aber keine entsprechende Beziehung, „darf“ die Beraterin gar nicht konfrontieren. „Darf nicht“ ist hier im Sinne von „keine Erlaubnis haben“ gemeint, denn es gibt in Beziehungen tatsächlich eine – oft unausgesprochene – Erlaubnis, konfrontieren zu dürfen – oder eben nicht. Es ist schon nicht alltäglich und erfordert einen gewissen Mut, wenn ein Mensch selbst Schwächen zugibt oder von Fehlern erzählt. Wird man von jemandem anders darauf angesprochen, wird dies in der Regel als verletzend oder herabsetzend erlebt. Es sei den, man hat es der betreffenden anderen Person erlaubt („Du darfst sowas zu mir sagen. Das dürfte kaum jemand anders.“). Wenn man sich als Berater nicht sicher ist, ob man bereits konfrontieren darf, kann man direkt danach fragen: „Darf ich offen sprechen, auch wenn das jetzt vielleicht nicht besonders angenehm wird für Sie?“ In der Regel wird es dann erlaubt.

Aber wie gesagt, diese Erlaubnis muss erst gegeben werden, und die unmittelbare Voraussetzung dafür ist das entsprechende Vertrauen, das in der Regel langsam wachsen muss. Interessanterweise wird die entsprechende Erlaubnis Helfern oftmals eher gegeben als Mitgliedern der eigenen Familie. Vielleicht haben Sie ja schon einmal den folgenden Satz gehört: „Das darf ich über mich selbst sagen. Aber Du darfst das nicht über mich sagen.“

Konfrontationen (in der Regel in der Gestalt von Vermutungen über die andere Person geäußert) können also als „übergriffig“ oder „anmaßend“ erlebt werden. Letztlich handelt es sich ja bei Konfrontationen um – gut gemeinte, aber deshalb oft nicht weniger verletzende – Unterstellungen.

Deshalb soll mit Konfrontationen „konstruktiv opportunistisch“ umgegangen werden.

Kommen wir nun zur Kartierung der Grenzen: Angenommen, wir würden als Berater „ganz beim Klienten“ bleiben, etwa wie dies Rogers, Schein oder diverse Vertreter nondirektiver Ansätze vorschlagen, dann würden wir keine eigene Agenda verfolgen (was ja die meisten Beratungsansätze ausschließen, hier wird aber besonders deutlich, warum), sondern unseren Klienten Schritt für Schritt im Prozess folgen. Freilich sind wir gleichzeitig einen Schritt im Prozess voraus – wir stellen ja Fragen. Man kann sich das wie eine Art Taschenlampe vorstellen. Wir laufen quasi dem Klienten hinterher, leuchten aber manchmal mit der Taschenlampe an ihm vorbei und richten damit dessen Aufmerksamkeit auf womöglich „blinde Flecken“ oder „unbekanntes Terrain“ auf dem Weg vor ihm. Indem wir nun „hinter“ dem Klienten bleiben, begehen wir nicht den Fehler, dem Klienten vorauszueilen und ihn in die von uns für richtig erachtete Richtung zu „ziehen“. Das ist die womöglich schwierigste Aufgabe im Helferberuf: selbst nichts zu wollen, sondern „nur“ hilfreich zu sein. Freilich kann man auch mal einen Vorschlag machen, aber nur, wenn man quasi explizit darum gebeten wird, und wenn klar ist, was das Problem ist, und wenn man als Helferin tatsächlich für genau dieses Problem eine spezifische Lösung zu liefern hat (der „Spezialistenmodus“ der Hilfe; genauere Beschreibung in diesem Beitrag). In der Regel ist das Problem aber nicht so klar – und die Lösung ist es noch viel weniger. Dann ist Beratung wohl eher eine Art gemeinsamer Suche (der „Prozessmodus“ der Hilfe; genauere Beschreibung in diesem Beitrag).

Beratung bedeutet, Klienten zu folgen, im Prozess aber einen Schritt voraus zu sein. Abbildung: Heidig et al. (2015): Gesprächsführung im Jobcenter. EHP. Zeichnung: Juliane Wedlich
Beratung bedeutet, Klienten zu folgen, im Prozess aber einen Schritt voraus zu sein. Abbildung: Heidig et al. (2015): Gesprächsführung im Jobcenter. EHP. Zeichnung: Juliane Wedlich

Wenn ich es bei dieser Suche nun schaffe, die Angelegenheit und meinen Klienten nicht zu bewerten, sondern mich Mensch und Thema einigermaßen vorurteilsfrei und „affektarm“ zu nähern, dann besteht eine gewisse Möglichkeit, dass ich hilfreich sein kann. Gleichzeitig habe ich keine eigenen Ziele im Spiel (außer hilfreich zu sein). Und wenn ich es weiter schaffe, dass ich meine Gedanken weniger in Hypothesen, sondern zunächst in offene Fragen umzuwandeln, wächst Vertrauen. Konfrontieren kann ich immer noch, aber eben nicht als Test eigener Vermutungen oder gar als Folge eigener Gefühle und Bewertungen, was beides zum „Ziehen“ oder „Schubsen“ des Klienten führt, sondern quasi als Formulieren von wahrgenommenen Ungereimtheiten (nach entsprechender Erlaubnis und ggf. sogar als Frage formuliert). Dann „schubse“ ich nicht, sondern „folge“, indem ich frage. Dann konfrontiere ich nicht im Interesse einer bestimmten Richtung, die ich für richtig erachte („ziehen“ oder „schubsen“), sondern konfrontiere im Hinblick auf Ungereimtheiten unter den Dingen, die bereits ausgesprochen wurden. Ich unterstelle nicht, um zu konfrontieren, sondern ich beobachte sorgfältig und frage. Ich nutze also entsprechende Gelegenheiten, wenn sie sich aus den bereits bekannten Informationen ergeben. Ich schaffe keine solche Gelegenheiten durch Vermutungen und entsprechende Unterstellungen. Damit bin ich ein „hilfreicher Opportunist“, und als solcher begrenze ich mich selbst, indem ich beobachte und interpretiere, was sich darbietet, um daraus Fragen zu machen. Ich setze aber nicht meine Gefühle oder meine Weltsicht gegen die Weltsicht des Klienten und konfrontiere ihn so mit Unterstellungen, die auf „meinem Mist“ gewachsen sind. Eine solche Vorgehensweise gewährleistet mit hoher Sicherheit, dass ich „diesseits der Grenze“ und gesund bleibe.

Jörg Heidig

Kann man Lügen erkennen?

Wir sind uns in der Regel unserer nonverbalen Kommunikation nicht bewusst, vielmehr setzen wir Körpersprache intuitiv ein. Man denkt nicht nach, wenn man sich an der Nase kratzt oder den anderen anlächelt und dabei anstarrt. Ebenso sind sie Reaktionen anderer auf unsere körpersprachlichen Signale kaum oder nicht bewusst, weshalb wir uns auch manchmal über Reaktionen wundern, die andere zeigen, während wir mit ihnen sprechen, oder wir wundern uns im Nachhinein beispielsweise über die Heftigkeit unserer eigenen Reaktionen im Gespräch. Wir können lernen, einen Teil unserer Körpersprache bewusst einzusetzen, etwa um das, was wir sagen wollen, durch Gesten zu unterstreichen. Man kann auch lernen, bestimmte körpersprachliche Elemente wegzulassen. Die Gefahr bei diesen rhetorischen Lernprogrammen ist, dass wir uns selbst etwas überstülpen und nachher nicht mehr authentisch wirken – was sich in der Konsequenz oft negativer auswirkt, als ein paar Fehler zu machen.

Wenn wir mit anderen kommunizieren, löst deren Körpersprache Emotionen in uns aus. Emotionen sind handlungsleitende Signale unseres Körpers – quasi „bewertet“ unser Gehirn eine Situation, indem es Emotionen produziert. Die emotionale Verarbeitung passiert automatisch; was wir davon bewusst mitbekommen, ist nur ein „nebulöses Abbild“, denn die Emotionen waren lange vor der Sprache da (andere Säugetiere haben sie ja auch), und unser Sprachzentrum ist nur begrenzt mit den emotionalen Zentren „verdrahtet“. Bewusstsein ist eine Art Nebenfunktion des Sprachzentrums. Stimmt etwas nicht – passen die Worte nicht zur Körpersprache oder passt die Mimik nicht zur Gestik, dann orientieren wir uns zunächst an der Körpersprache (Körpersprache > Mimik > Worte). Wir „erkennen“ die Körpersprache anderer wahrscheinlich, indem wir sie nachahmen. Kommunikation ist ohne dieses „Hereinholen des anderen“ unmöglich.

Wir bekommen zwar beigebracht, nicht zu lügen, tun es aber trotzdem – häufig, um anderen nicht zu nahe zu treten bzw. um uns sozial erwünscht zu verhalten. Solche Lügen erleichtern das Zusammenleben. Andere Lügen aber dienen der Täuschung, also beispielsweise der Erreichung von Zielen unter Vortäuschung falscher Tatsachen. Solche Lügen würde man gern enttarnen. Aber das ist nicht so einfach. Bekannte Mythen besagen, dass Menschen den Blickkontakt meiden, während sie lügen, oder sich beim Lügen an der Nase kratzen. Wenn es so einfach wäre, könnten Lügen leicht enttarnt werden, und wir würden uns damit gar nicht befassen, eben weil es ja jeder könnte.

Man erkennt Lügen – wenn überhaupt – am ehesten aus dem Kontext bzw. der Interaktionsdynamik heraus. Man kann körpersprachliche Signale nicht direkt interpretieren. Eher kann man zum Beispiel fragen, ob sich jemand so verhält wie immer, oder ob seine Handlungen – insbesondere die nonverbalen – von seinen üblichen Mustern abweichen. Mögliche Anzeichen könnten unter anderem ein geringeres Sprechtempo, begleitet durch einen starren Blick sein. Insbesondere Anzeichen erhöhter Angst sind ein Indiz. Man geht dem am besten durch Nachfragen auf den Grund. Wenn beispielsweise mehrere der folgenden Elemente zusammen auftreten, kann man das als Hinweis verstehen, einmal genauer nachzufragen: die Hände berühren sich gegenseitig (Hände reiben oder dergleichen) oder das Gesicht (zum Beispiel den Hals); Arme verschränken und sich zurücklehnen. Aber Vorsicht: wir können uns hier, wie bei allen körpersprachlichen Interpretationsversuchen, nie sicher sein, sondern müssen immer Kontext und Dynamik betrachten. Hilfreicher ist es deshalb, sich auf das zu konzentrieren, was das Gegenüber sagt. Faustregel: kommt die Antwort kurz und bündig, so handelt es sich wahrscheinlich um die Wahrheit. Dauert es eine Weile und folgen dann lange Erklärungen, ist das als Einladung zu verstehen, genauer nachzufragen.

Beispiel Ausweichmanöver: Auf die Frage „Bist Du fremdgegangen?“ antwortet das Gegenüber nicht mit einem schlichten „Nein.“, sondern mit einem ausweichenden „Sowas würde ich nie machen. Meine Eltern haben mir beigebracht, dass Treue ganz wichtig ist. Und das ist es auch. Treue ist mir sehr wichtig.“ oder: „Ich bin seit zehn Jahren mit Dir verheiratet. Und das gern. Wieso sollte ich jetzt auf so eine Idee kommen?“

Fazit: Wenn man wissen möchte, ob jemand lügt, kann man diejenigen Signale, die auf Ehrlichkeit und Sympathie hindeuten, einstweilen ignorieren. Wenn man das tut, gibt sich ein – gegebenenfalls lügendes – Gegenüber wahrscheinlich größere Mühe, überzeugend zu wirken. Lügner werden in der Regel versuchen, unsere Sympathie zu gewinnen. Je öfter eine Aussage wiederholt wird, desto glaubwürdiger wird die Aussage – dieser Effekt ist umso stärker, je weniger Ahnung wir vom Thema haben und je sympathischer uns der jeweilige Gesprächspartner ist. Unsere besten Optionen sind also, Sympathien (einstweilen) zu ignorieren, auf Wiederholungen und Steigerungen zu achten, skeptisch zu bleiben und nachzufragen. Den Rest besorgt in der Regel die Intuition. Und: man sollte entsprechend kritische Gespräche nicht allein führen.

Einige grundlegende Sätze über Kommunikation

Die Ursprünge der Kommunikation
Primaten haben wahrscheinlich durch erste Anfänge von Arbeitsteilung bzw. ersten Ansätzen gemeinsam koordinierter Handlungen Freiräume geschaffen, durch die es zur Entwicklung kommunikativer Fähigkeiten kommen konnte. Indem die ersten Menschen Symbole zur Abbildung der Realität erfanden, wurde es ihnen möglich, nicht nur direkt auf Reize zu reagieren (instinktives Verhalten anderer Säugetiere), sondern sich auch bei Abwesenheit der Reize über vergangene Ereignisse oder zukünftig vielleicht eintretende Situationen auszutauschen.
Indem ein Mensch Objekte aus der Umwelt sprachlich repräsentiert, kann er – gleichsam aus der Distanz bzw. bei Nichtanwesenheit der Objekte – verschiedene Konstellationen und alternative Handlungsabläufe simulieren, das heißt, er kann denken. Deshalb hat Freud das menschliche Denken als Probehandeln bezeichnet. Das menschliche Denken ist unmittelbar an die Fähigkeit zur Sprache bzw. zur sprachlichen Repräsentation von Objekten in der Umwelt geknüpft.
Am Anfang waren also die ersten Ansätze koordinierter Handlungen im Verband (der Sippe o. ä.). Diese Koordination führte zu einigen Freiräumen – man saß vielleicht am Abend am Lagerfeuer und hatte den Freiraum, die Ereignisse des Tages zu symbolisieren. Auf der Grundlage dieser Symbolisierungen konnte man nun alternative Handlungsabläufe durchdenken und neue Strategien (bspw. für die Jagd) „planen“. Mit Sloterdijk (1995, S. 14ff.) können wir uns diese Lagerfeuersituation als „psycho-akustische Zauberkugel“ vorstellen, aus der die menschliche Fähigkeit zur Kommunikation entstanden ist. Das Zusammenwirken von Kooperation und Kommunikation bildet die Voraussetzung für die Entstehung von Kultur, und Kultur wiederum kann als das zentrale Unterscheidungsmerkmal der Menschen von anderen Säugetieren angesehen werden (Vgl. Bischof 1991, S. 35ff.; Hall 1976, S. 15).

Wir kommunizieren auf der Grundlage von Bedeutungen
Wir können zwar allein bzw. als Einzelne denken, aber wie wir bereits gesehen haben, ist die Fähigkeit zu denken direkt an Sprache und damit an Kommunikation geknüpft; die Fähigkeit zu denken hat sich quasi erst durch Kommunikation entwickelt. Wenn wir denken, bleibt dieser kollektive Ursprung der Kommunikation erhalten, und zwar wie folgt:
Wenn wir kommunizieren, dann geht es nicht etwa um die Dinge selbst, sondern um deren Symbolisierungen. Ein Ding und sein Symbol können weit auseinanderliegen, wie schon daran deutlich wird, dass ein Gegenstand für verschiedene Menschen ganz unterschiedliche Bedeutungen haben kann und entsprechend anders bezeichnet wird. Man kann dies an den Problemen erkennen, die Angehörige unterschiedlicher Fachrichtungen oder Branchen haben, einander zu verstehen. Man muss sich dann oft zunächst auf eine „gemeinsame Sprache“ einigen. Eine Voraussetzung, dass wir einander überhaupt verstehen, ist, dass wir über ein geteiltes Repertoire an Bedeutungen bzw. Symbolen verfügen. Wenn ich kommuniziere, habe ich eine Annahme darüber, was der andere versteht. Ich muss also wissen, was der andere, dem ich etwas sage, überhaupt verstehen kann. Der Philosoph George Herbert Mead hat diesen Vorgang einmal so beschrieben:

»Was ist nun der grundlegende Mechanismus, durch den der gesellschaftliche Prozeß angetrieben wird? Es ist der Mechanismus der Geste, der die passenden Reaktionen auf das Verhalten der verschiedenen individuellen Organismen ermöglicht, die in einen solchen Prozeß eingeschaltet sind. Innerhalb jeder gesellschaftlichen Handlung wird durch Gesten eine Anpassung der Handlungen eines Organismus an die Tätigkeit anderer Organismen verursacht. Gesten sind Bewegungen des ersten Organismus, die als spezifische Reize auf den zweiten Organismus wirken und die (gesellschaftlich) angemessenen Reaktionen auslösen. Die Geburt und Entwicklung der menschlichen Intelligenz spielte sich im Bereich der Gesten ab, durch den Prozess der Symbolisierung von Erfahrungen, den die Gesten – insbesondere vokale Gesten – möglich machten. Die Spezialisierung des Menschen auf diesem Gebiet der Gesten war im Endeffekt verantwortlich für die Entwicklung und das Wachstum der gegenwärtigen menschlichen Gesellschaft und des menschlichen Wissens mit der ganzen Kontrolle über die Natur und die menschliche Umwelt, wie sie durch die Wissenschaft ermöglicht wird.« (Mead 1973, S. 46)

Die Voraussetzung für Kommunikation: der generalisierte Andere
Meine Gesten, das, was ich etwa zeige oder sage, löst also bei meinem Gegenüber bestimmte Reaktionen aus. Welche Gesten oder Worte in einer Situation angemessen sind und bestimmte Wirkungen entfalten, ist dabei in der Regel allen Kommunikationsteilnehmern bekannt. Das Wissen darum, was in einer Gemeinschaft kommunikativ angemessen ist, was mögliche oder schickliche Reaktionen etc. sind, ist laut Mead (1973) im „generalisierten Anderen“ organisiert. Ich weiß, was eine bestimmte Aussage bei meinem Gegenüber bewirken kann, weil ich in der Lage bin, auf der Grundlage der gemeinsam geteilten Symbole die Rolle des anderen einzunehmen. Ich kann mich fragen – und unbewusst tun wir das andauernd –, was meine Handlungen bei meinem Gegenüber auslösen. Indem ich die gleichen Bedeutungen kenne wie mein Gegenüber, kann ich, indem ich mich in ihn hineinversetze (quasi über den „generalisierten Anderen“) meine eigenen Handlungen analysieren. Dadurch werde ich mir selbst überhaupt verständlich. Denken kann ich zwar alleine, aber so lange ich über soziale Dinge nachdenke und spätestens sobald ich etwas sage, impliziert dies die (gedachte oder reale) Anwesenheit eines Anderen, in den ich mich hineinversetze und über dessen angenommene (und später tatsächliche) Reaktionen ich meine eigenen Handlungen verstehen kann. Wir haben diesen Anderen soweit verinnerlicht, dass er immer anwesend ist, eben als „generalisierter Anderer“. Wir unterstellen in jedem Gespräch, dass uns unser Gegenüber jeweils versteht, und wir strukturieren unsere Äußerungen auf der Grundlage unserer Annahmen darüber, wie unsere Handlungen bei ihr oder ihm ankommen. Wir fragen nicht erst, was er versteht oder wissen möchte, sondern wir handeln auf der Grundlage unserer Annahmen darüber, wie unsere Handlungen bei ihm oder ihr ankommen.
Salopp formuliert heißt das, dass wir nie allein sind. Wir haben mindestens den generalisierten Anderen immer „mitlaufen“. Wir schätzen die Konsequenzen unserer Handlungen ein, indem wir vorwegnehmen, was unsere Handlungen beim anderen auslösen. Wir betrachten unsere eigenen Handlungen gleichsam durch die Brille unseres Gegenübers, indem wir versuchen vorwegzunehmen, wie die oder der andere auf unsere Handlungen reagieren wird. Das bedeutet auch, dass wir in der Regel nicht das sagen, was wir wirklich denken oder meinen. Vielmehr drücken wir uns so aus, dass wir beim anderen das erreichen, was wir wollen – dass er gut über uns denkt beispielsweise oder sich von uns überzeugen lässt.

Warum es bei der Kommunikation auch und vor allem um den Status geht
Kommunikationspartner kommunizieren auf Augenhöhe, wenn es keine Statusunterschiede gibt (beide Seiten streben nach Gleichheit; Partner sind etwa gleich stark). Beruht die Kommunikation andererseits auf einem Ungleichheitsverhältnis, nennt man sie komplementär (eine Seite hat die Oberhand; die andere Seite ordnet sich unter; die Handlungen beider Seiten ergänzen einander: „zu jemandem, der dominiert, gehört auch immer jemand, der sich dominieren lässt“).
Dieses Merkmal der menschlichen Kommunikation ist, wenn es um Beziehungen – private ebenso wie berufliche – geht, das bedeutsamste, denn es erklärt eine ganze Reihe von Störungen. Wenn sich eine Seite „oben“ wähnt, die andere Seite aber von Augenhöhe ausgeht, kommt es zur Eskalation, denn keine der beiden Seiten macht mit, was die andere Seite „anleiert“. Im Gegenteil: beide Seiten fühlen sich jeweils nicht akzeptiert (die Seite, die sich „oben“ wähnt) oder herabgesetzt (die Seite, die sich auf Augenhöhe wähnt). Am deutlichsten wird dies an so genannten „helfenden Beziehungen“.
Vergegenwärtigen wir uns die Bedeutsamkeit dieses Merkmals am Beispiel helfender Beziehungen: Hilfe impliziert, dass es eine Seite gibt, die etwas kann oder weiß, was der anderen Seite helfen kann bzw. das letztere nicht weiß. Diese beiden Rollen führen zu dem charakteristischen Über- bzw. Unterordnungsverhältnis von Hilfe – diejenige Seite, welche die Hilfe gewährt, steht, was den sozialen Status betrifft, über der die Hilfe empfangende Seite. Normalerweise sind Menschen in ihren Beziehungen darauf aus, ihren sozialen Status zu erhöhen, mindestens jedoch zu wahren. Zuzugeben, dass ich Hilfe brauche, macht mich hingegen verletzlich und zwingt mich zur Dankbarkeit gegenüber der Person, die mir Hilfe gewährt. Also stehe ich für den Zeitraum der Hilfe und auch danach, was meinen sozialen Status betrifft, unter der anderen Person. Genau deshalb ist es für viele so schwierig, überhaupt um Hilfe zu bitten. Andererseits erklären sich auch die Emotionen, die entstehen, wenn man Hilfe gewährt, aber keinen Dank dafür erhalten hat. Des Weiteren wird auch deutlich, warum es viele Menschen als Herabsetzung empfinden, Hilfe angeboten oder gar aufgenötigt zu bekommen, um die man nicht gebeten hat. Wie viele Eltern oder auch Vorgesetzte meinen es nur gut, wenn sie helfen wollen. Sie bieten Hilfe an, und insistieren, wenn die andere Seite die Hilfe ablehnt, weil die Hilfe anbietende Seite meint, die Hilfebedürftigkeit sei doch offensichtlich. So hilflos jemand auch wirken mag – das Problem gehört immer dem, der es hat, und wenn er meint, keins zu haben oder selbst damit klarzukommen, hilft es nicht, Hilfe anzubieten, weil die Person, die das Angebot erhält, eine Statusstufe nach unten treten und sich damit verletzlich machen müsste. Deshalb ist es so schwierig, Hilfe anzunehmen. Es wird als Anmaßung empfunden – die Hilfe anbietende Seite erhebt sich quasi über die andere, vermeintlich hilfebedürftige Seite. (Vgl. Schein 2010)
Ein Beispiel: Viele junge Menschen sind es heute aufgrund ihrer (zumeist partnerschaftlichen) Erziehung gewohnt, anderen Menschen auf Augenhöhe zu begegnen. Wer mit drei Jahren entscheiden konnte, was er essen möchte und in der Schule und erst recht beim Studium vieles hinterfragen durfte, ja sogar sollte, der begegnet anderen Menschen in der Regel zunächst auf Augenhöhe. In diesem Fall reicht es nicht, gegenüber diesen jungen Menschen Autorität zu behaupten, denn damit können viele nichts mehr anfangen. Autorität (eines Vorgesetzten oder Lehrmeisters) ist nicht mehr selbstverständlich (= nicht hinterfragbar), sondern muss sich tatsächlich erarbeitet werden. Beginnt ein solcher junger Mensch, sich im Prozess beweisende Autorität zu respektieren, geht er freiwillig auf der Statusleiter eine Stufe nach unten und lässt sich führen, ausbilden und helfen. Die Anerkennung vieler junger Menschen muss man sich, so paradox das klingen mag, erarbeiten. Anderenfalls mag sich ein junger Mensch zwar zunächst in die statusmäßig untergeordnete Rolle fügen. Spätestens jedoch, wenn es Probleme gibt und Druck entsteht, ist er (wie jeder andere Mensch auch) kaum oder nicht mehr in der Lage, bewusst und überlegt zu handeln, sondern aktiviert unter Druck die in der Kindheit erlernten Muster, die in der Regel auf Selbstschutz ausgerichtet sind. Wenn nun mein in der Kindheit gelernte Mechanismus der ist, dass ich mich im Zweifelsfall gegen meine Eltern durchsetzen konnte, so werde ich auch bei Problemen in der Ausbildung oder an meinem ersten Arbeitsplatz unter entsprechendem Druck versuchen, mich durchzusetzen. Das erklärt die von vielen Ausbildern, Personalverantwortlichen und Hochschullehrern heute als „Arroganz“ oder „übersteigertes Selbstbewusstsein“ beschriebenen Verhaltensweisen mancher Azubis, Studenten, Praktikanten oder Berufsanfänger in problematischen Situationen. Die jungen Leute wiederholen gleichsam ihre während der Kindheit in der Interaktion mit ihren Eltern erlernten Muster.

Kommunikation ist in der Regel auf Selbstschutz ausgerichtet
Um zu verstehen, warum Selbstschutz eines der grundlegenden Merkmale menschlicher Kommunikation ist, gestatten Sie uns einige kleine Ausflüge. Überall, wo Menschen miteinander kommunizieren, gibt es spezifische „Verteidigungsmechanismen“, die in der Regel zu Problemen in der Kommunikation und – nach vielfachen frustrierenden Erfahrungen – fast zwingend zu strategischer Kommunikation führen. Die strategische Kommunikation soll hier nicht diskreditiert werden, wird sie jedoch von der „manipulierten“ Seite bemerkt, führt dies gegebenenfalls zu noch mehr Ablenkungsmanövern und noch mehr verdeckter Kommunikation auf der Gegenseite und damit wiederum auch auf unserer Seite. Daraus kann schnell ein eskalierender Teufelskreis werden. Doch dazu später noch einmal ausführlicher. Wie gesagt: Gestatten Sie uns hier zunächst einige kleine Ausflüge, die klare Sicht am Ende lohnt sich.

Das Ich und die Abwehrmechanismen
Am Anfang ist der Mensch, was er bekommt (Winterhoff 2008). Am Anfang sind also nur Bedürfnisse, und der Mensch verfügt zunächst über keinerlei „Gewahr-Sein“ seiner selbst oder gar anderer Personen im Sinne dessen, was als Bewusstsein bezeichnet wird. Wenn dies zutrifft, dann wird deutlich, warum die ersten – vollständig vorsprachlichen und deshalb rational überhaupt nicht zugänglichen – Erfahrungen so prägend sind. Wenn der Mensch sein Bedürfnis ist, dann sind sein ganzes Sein und seine gesamten Erfahrungen zunächst von der Befriedigung seiner Bedürfnisse abhängig. Bei Nichtbefriedigung hingegen entstehen Ängste von existentiellem Ausmaß. Es kann wohl als eine der Urformen von Angst angesehen werden, wenn ein Säugling Hunger hat und nichts bekommt. Dies ist eine Erfahrung, gegen die Kinder noch keine Schutzmechanismen haben. Diesen ursprünglichen Zustand hat Melanie Klein den paranoid-schizoiden Modus genannt. Diese Bezeichnung ist hier nicht mit den gleichnamigen Störungsbegriffen zu verwechseln. Vielmehr meint Klein damit die Verletzbarkeit der seelischen Entwicklung durch zu wenige positive bzw. zu viele negative Erfahrungen. Alle Erfahrung in dieser Phase ist vorsprachlich, und das Kind verfügt noch über keinerlei Konzept davon, dass die Mutter eine andere Person ist. Das Kind ist „allein auf der Welt“, das heißt, das Bedürfnis des Kindes bzw. dessen Befriedigung oder Nicht-Befriedigung entspricht der Welt des Kindes. Das Kind ist also psychisch in gewisser Weise auf sich alleine gestellt, ist sich dessen allerdings nicht gewahr, denn es hat noch keine kognitive Instanz, die all dies regeln könnte. Das Kind erfährt die Welt auf einem Spektrum zwischen der Befriedigung von Bedürfnissen und existentiellen Bedrohungen. Durch den Kontakt mit der als bedrohlich erlebten Welt treten erste psychische Differenzierungen auf. Indem die Psyche versucht, mit den Bedrohungen umzugehen bzw. sie zu kontrollieren, entwickelt sich aus einem Teil des Es eine zweite Instanz. Das Ich tritt fortan als Mittler zwischen den Bedürfnissen des Kindes und der Umwelt auf. Die Herausbildung des Ichs bildet auch die Voraussetzung für die Konzeptualisierung des Selbst und des Anderen, also die Erfahrung, dass die Mutter eine andere Person ist als das Kind selbst, und dass sie die Bedürfnisse des Kindes manchmal befriedigt und manchmal nicht.
Wenn (a) sich die Instanz des Ichs langsam vom Es differenziert und das Kind die Grundlagen des Verständnisses verschiedener Personen entwickelt, und wenn (b) während der ersten Phase (paranoid-schizoider Grundmodus) genügend positive Erfahrungen gesammelt wurden, dann besteht die Chance für einen weiteren wichtigen Entwicklungsschritt. Dieser Schritt besteht darin, die Ambivalenz der Erfahrungen mit der Mutter zu bewältigen. Mal ist die Mutter anwesend und damit die Quelle von Nähe und Bedürfnisbefriedigung. Mal ist sie abwesend und dadurch furchteinflößende Auslöserin existentieller Bedrohungen. Beide Erfahrungen müssen in ein und derselben Person verortet werden. Wenn diese Herausforderung gelingt, ist der Grundstein für das gelegt, was als Frustrationstoleranz bezeichnet wird – eine der zentralen Funktionen des Ichs als der psychischen Instanz, die zwischen den menschlichen Bedürfnissen und der Außenwelt vermittelt. Melanie Klein hat diese Entwicklungsstufe den depressiven Modus genannt und damit die Fähigkeit zur Integration äußerst ambivalenter Erfahrungen (sowohl positiver als auch negativer Erlebnisse) in dasselbe Konzept (die Person der Mutter) bezeichnet. Das Adjektiv „depressiv“ hat hier wiederum nichts mit dem gleichnamigen Störungsbild zu tun.
Das psychische Geschehen während des ersten und zum Teil auch des zweiten Lebensjahres verläuft vollständig vorsprachlich. Geschehen in dieser Zeit psychische Verletzungen, so wiegen diese besonders schwer, denn sie betreffen die psychische Entwicklung in ihrer grundlegenden Phase und sind später mit sprachlichen Mitteln kaum bearbeitbar.
Aus den bisherigen Darstellungen wird deutlich, wie wichtig ausreichend positive Erfahrungen eines Kindes während der ersten Lebensjahre sind. Allerdings – und dies wird oft weniger betont – ist die Erfahrung der eigenen Grenzen ebenfalls von elementarer Bedeutung für die Entwicklung. Die Welt des Kindes entspricht, wie wir gesehen haben, am Anfang mehr oder minder seinen Bedürfnissen – das Kind ist, was es bekommt. In dieser Zeit werden die ersten Grundlagen für eine psychische Differenzierung gelegt, die in die Herausbildung des Ichs als zweite psychische Instanz neben dem Es mündet. Ein anderer psychoanalytischer Begriff für die Selbstbezogenheit insbesondere des ersten Lebensjahres ist der des primären Narzissmus‘. Der primäre Narzissmus bezeichnet die zwangsläufige Auf-sich-selbst-Geworfenheit des Kindes in den frühen Entwicklungsstadien – das Kind ist gleichsam seine Welt, weil es noch über keine psychischen Differenzierungen verfügt, die zwischen sich und anderen bzw. der äußeren Welt unterscheiden könnten. Wenn nun ausreichend positive Erfahrungen möglich sind, verläuft die Entwicklung ohne Beeinträchtigungen, möchte man meinen. Doch dem ist nicht immer so, wie Michael Winterhoff (2008) eindrucksvoll darstellt. Über die positiven Grunderfahrungen hinaus sind auch Grenzerfahrungen für eine gelingende psychische Entwicklung notwendig. Werden diese Grenzerfahrungen im Sinne allgemein gültiger Regeln bzw. dessen, was ein Kind nicht darf, nicht gemacht, verbleibt das Kind im Zustand des primären Narzissmus. Dies äußert sich, indem andere Menschen nicht als eigenständige Wesen, sondern als Teil der eigenen Welt betrachtet werden. Ursache dafür ist der fehlende Entwicklungsschritt, über die Integration von ambivalenten Erfahrungen – zunächst mit der Mutter und dann mit anderen Menschen – Frustrationstoleranz zu erlernen. Werden dem Kind keine Grenzen gesetzt, kann es keine oder zu wenige der besagten ambivalenten Erfahrungen machen, und die Integration der Ambivalenz in ein Konzept („Die Mutter ist manchmal da, dann ist alles gut. Aber manchmal ist sie auch nicht da, das ist zwar nicht gut, aber es ist trotzdem dieselbe Person, die mich liebt und die ich liebe.“) kann nicht erreicht werden. Nach Winterhoff (2008) kann solche eine fehlgehende Entwicklung in die Unfähigkeit, andere Menschen als selbstständige, gleichberechtigte Wesen zu behandeln, münden. Andere Personen werden dann behandelt, als seien sie Teil der eigenen Welt. Eine Tendenz zur Unfähigkeit sich unterzuordnen und ein gering ausgeprägtes Durchhaltevermögen aufgrund fehlender Frustrationstoleranz sind dann entsprechende Folgen.
Das Beispiel des Verbleibens im primären Narzissmus verweist auf einen weiteren wichtigen psychischen Entwicklungsschritt. Der zunehmende Kontakt mit der Umwelt führt immer wieder zu Konflikten zwischen den Impulsen des Es und dem, was die Umwelt erlaubt. Die Erfahrungen mit diesen Konflikten führen mit der Zeit (etwa zwischen dem zweiten und dritten Lebensjahr) zu einer weiteren Differenzierung des psychischen Apparats. Das Über-Ich geht als die Instanz der Regeln und Verbote, der Moral und der gesellschaftlichen Normen aus dem Ich hervor. Nach der Vorstellung Freuds übt das Über-Ich dauernd Druck auf das Ich aus, um das Es unter Kontrolle zu halten.
Das Es löst nach der psychoanalytischen Vorstellung mehr oder minder dauernd Konflikte aus, und zwar in zweierlei Hinsicht. Zunächst richten sich die Impulse auf die Umwelt, und das Ich hat als Anpassungsinstanz die Aufgabe, zwischen den Impulsen des Es und der – ggf. bedrohlichen – Umwelt zu „vermitteln“. Dabei bringt das Ich zunächst eine weitere psychische Instanz hervor, die dem Ich bei der Anpassungsleistung mit Regeln und Normen behilflich ist: Im Über-Ich werden die normierenden Einflüsse von Eltern, Erziehern und Gesellschaft wirksam. Dem Ich obliegt nun die immense Aufgabe, die Bedrohungen der Umwelt, die Impulse des Es und den Druck des Über-Ichs zu integrieren. Zum Umgang mit diesen in ihrem Ausmaß angstauslösenden Impulsen bzw. zur Reduktion des durch die Gegensätzlichkeit der Anforderungen entstehenden Drucks entwickelt das Ich Abwehrmechanismen, die verhindern, dass das ganze ambivalente Ausmaß der Impulse bewusst wird. Abwehrmechanismen sind demnach im positiven Sinne als Anpassungen an die Realität zu verstehen. So macht ein Kind bspw. mehrfach die Erfahrung der Ablehnung und wird daraufhin schrittweise Mechanismen entwickeln, sich fortan anders zu verhalten. Der wohl bekannteste Abwehrmechanismus ist die Verdrängung – „was zu große Angst auslöst, findet fortan nicht mehr statt“, zumindest nicht bewusst. Das bezieht sich sowohl auf furchterregende Faktoren der Realität, indem angstauslösende Elemente gleichsam aus dem bewussten Abbild der Wirklichkeit entfernt und ins Unbewusste verdrängt werden, als auch auf diejenigen Impulse des Es, die zu starken Konflikten führen – etwa indem das Ich lernt, den Impuls zu verdrängen, die Mutter zu hassen, um wieder Zuneigung zu erfahren.

Verdrängung: Auf der Grundlage unangenehmer oder sogar schmerzhafter Erfahrungen lernt ein Mensch, Vorstellungen, die entweder mit einem bestimmten, in der betreffenden Situation nicht auslebbaren Bedürfnis verbunden sind oder die mit moralischen Maßgaben in Konflikt stehen, ins Unbewusste zu verdrängen. Da die Vorstellungen und Impulse dadurch jedoch nicht einfach verschwinden, ist immer ein gewisser Aufwand an psychischer Energie notwendig, die Verdrängung aufrecht zu erhalten.

Projektion: Der Abwehrmechanismus der Projektion bewirkt, dass eine Person Empfindungen und Wünsche, die sie an sich selbst unerträglich findet, zunächst leugnet. Bis hierher ähnelt der Vorgang der Verdrängung. Das Spezifische an der Projektion ist, dass die (im Unbewussten wirksam bleibenden) Gefühle und Impulse unbewusst einer anderen Person zugeschrieben werden. Beinahe klassische Beispiele sind besonders dominante Menschen, die ihre eigene Aggressivität leugnen und dafür andere Menschen als besonders dominant und aggressiv kritisieren. Den Mechanismus der Projektion gibt es auch in umgekehrter Richtung (Introjektion), indem sich eine Person, um bestimmte Situationen zu bewältigen, Gefühle und Verhaltensweisen anderer Personen in sich hineinprojiziert und so empfindet und handelt, wie die andere Person vermeintlich empfunden und gehandelt hätte.

Sublimierung: Manche Impulse können aus moralischen (ethische Verbote, gesellschaftliche Normen oder Traditionen) oder sozialen (bspw. wenn Ablehnung oder gar Ausschluss drohen) Gründen nicht ausgelebt werden. Gibt man diesen Impulsen hingegen ein sozial akzeptiertes Ziel, wird es möglich, diesen Wünschen dennoch nachzugeben – bspw. in dem man sie mit einer beruflichen Rolle „umhüllt“. Die klassische Variante: Sadismus „läßt sich zum Beispiel in Berufen wie Metzger, Chirurg oder Polizist abreagieren“ (Mucchielli 1980, S. 14).

Verschiebung: Manche Impulse können gegenüber bestimmten „Objekten“ – zumeist Personen, es kann sich aber auch um Institutionen oder Gruppen oder Objekte aus anderen Kategorien handeln – nicht realisiert werden – ggf. weil dies nachteilige Konsequenzen für die betreffende Person hätte. Die mit dem betreffenden Objekt verbundenen Affekte und Handlungsimpulse werden von diesem Objekt gelöst und auf ein anderes übertragen. So kann es bspw. sein, dass ein Mitarbeiter wütend über einen Kollegen ist. Der betreffende Kollege wird aber vom Team sehr geschätzt. Ihn anzugreifen hätte also ggf. negative Auswirkungen auf den Stand des Mitarbeiters. Dieser nun „verschiebt“ seine Wut auf einen anderen Kollegen, den zu beschuldigen im Kreis der Kollegen ohne Gefahr für den eigenen Status möglich ist. Diese Person dient nun als Sündenbock. Der Abwehrmechanismus der Verschiebung funktioniert nicht nur mit aggressiven Affekten, sondern auch mit Angst, etwa indem die Angst vor einem Vorgesetzten auf eine andere Person oder die Angst vor einem Familienmitglied auf eine bestimmte Klasse von Objekten (bspw. alle Tiere, die ein Fell haben) übertragen wird. Ist die Angstübertragung besonders manifest, spricht man auch von „phobischer Fixierung“.

Von erfolgreicher Problemlösung zu unbewussten Handlungsmustern
Im Laufe ihrer Entwicklung – während der Kindheit und des Heranwachsens und während der ersten beruflichen Lernprozesse – sind Menschen mit einer Vielzahl von Problemen konfrontiert, die sie lösen müssen. Aus den ersten Versuchen der Problemlösung bilden sich langsam Muster heraus, wie ein Mensch an die ihm gestellten Aufgaben herangeht. Die erfolgreichen Muster – zu denen auch Abwehrmechanismen gehören – festigen sich mit der Zeit und geben der betreffenden Person ein Gefühl von Sicherheit in Bezug auf kommende Herausforderungen. Es liegt in der Natur des Menschen, nicht an jede neue berufliche Situation oder jede neue Beziehung – sei es Freundschaft oder Liebe – auch neu heranzugehen. Vielmehr greift man auf das bereits erlernte Repertoire an Handlungsstrategien zurück. Vieles in diesem Repertoire festigt sich mit den Jahren soweit, dass es nicht mehr in Frage gestellt wird. Aus erfolgreichen Handlungsstrategien werden habituierte – und damit weniger bewusste Handlungsstrategien. Kommt es nun zu einer Situation des Wandels und damit zu neuen Herausforderungen, so werden Menschen zunächst auf ihre geläufigen Handlungsweisen zurückgreifen und diejenigen Aspekte der Herausforderung, die tatsächlich neu sind, ausblenden bzw. vermeiden. Der Anreiz für ein derartiges Vermeidungsverhalten liegt in der Reduzierung von Angst, die durch neue Situationen zwangsläufig ausgelöst wird. Widerstände bei Veränderungen haben also eine Schutzfunktion – indem man die vermeintlichen Risiken der Veränderung ausblendet, lebt man angstfreier.

Die Konformisierung der Kommunikation in Gruppen
Die Zugehörigkeit zu Gruppen erscheint als ein paradoxes Phänomen: Auf der einen Seite stehen das Zugehörigkeitsmotiv des Individuums und die generelle Verheißung von Gruppen, für bestimmte Bedürfnisse des Individuums zu sorgen. Gruppen gehören zu den urtümlichsten und unabdingbarsten Erscheinungsformen menschlichen Lebens, was insbesondere daran deutlich wird, dass jeder Mensch (a) ständig in Beziehung mit Gruppen steht und (b) die Einstellungen dieser Gruppen ihm gegenüber – zumeist mehr unbewusst als bewusst – einschätzt. Andererseits weisen Gruppen ein starkes Eigenleben auf, was sich dadurch äußert, dass Gruppen vor allem dazu tendieren, sich selbst zu erhalten. Diese Selbsterhaltung geht allerdings zu Lasten der individuellen Bedürfnisse der Gruppenmitglieder. Insofern stehen individuelle Interessen (Zugehörigkeit, Bedürfnisbefriedigung) und Gruppenbelange (möglichst spannungsfreier Selbsterhalt, Vermeidung von Veränderungen) im Gegensatz zueinander. Es ist das Wesen von Gruppen, einige Bedürfnisse zu befriedigen und andere nicht, worin der spezifisch „konservative“ Charakter (Lazar 2004) des Phänomens Gruppe liegt. Der kollektiv normierende und das Individuum zur Anpassung zwingende Charakter wird besonders am Begriff der Gruppenmentalität deutlich. Demnach verhindern Gruppen das differenzierte Denken einzelner Personen (und damit auch das Lernen von Individuen aus den Beziehungen zur Gruppe) durch eine spezifische Form anonymen Drucks. Manche Äußerungen können offen vorgebracht werden, andere werden verdeckt geäußert. Es entstehen plötzlich Stimmungen und Verhaltensweisen, die nicht direkt einzelnen Personen zugeordnet werden können. Auf dieser anonymen Ebene der Gruppenmentalität findet die Selbsterhaltung von Gruppen statt: Das Denken des Einzelnen tritt hinter das genormte Denken der „Gruppe als Ganzes“ zurück. Dabei ist die Akzeptanz der Gruppenmentalität durch das Individuum impliziter Natur – man trägt ja anonym und großteils unbewusst zur Gruppenmentalität bei. Explizit danach gefragt, werden Menschen meist behaupten, die Gruppe habe keinen oder allenfalls einen sehr geringen Einfluss auf ihr Denken. (Vgl. Bion 2001, S. 31ff.; Lazar 2004, S. 48ff.)
Gruppen können als menschheitsgeschichtlich sehr alte Formen der Daseinsvorsorge verstanden werden. Kommen Menschen zu einer Gruppe oder einem Team zusammen, bilden sich sehr schnell (oft unausgesprochene) Gruppenregeln. Die Belange der Gruppe werden wichtiger als die des einzelnen Gruppenmitglieds. Praktisch bedeutet das, dass Gruppen die Aktivitäten Einzelner nur dann belohnen, wenn sie der Gruppe als Ganzer nutzen. Die Bedürfnisse nach Wertschätzung und Status der einzelnen Gruppenmitglieder werden also nur dann befriedigt, wenn diese sich der Gruppenmentalität fügen, was auf Dauer zu einer – psychologisch gesprochen – Verengung des Fokus der Gruppe führen kann. Praktisch heißt das, dass in Gruppen nicht mehr alles sagbar ist, sondern sich eine unbewusste Selbstzensur der Gruppenmitglieder entwickelt. Damit sind eine Reihe von die Vielfalt der verfügbaren Informationen und zum Ausdruck gebrachten Meinungen einschränkenden Effekten verbunden, deren bekanntester das so genannte „Gruppendenken“ ist.
Falls Sie ein Team übernehmen, dass Ihnen, aus welchen Gründen auch immer, zunächst feindlich gegenübersteht, werden Sie diesen Gruppendruck zunächst als Widerstand zu spüren bekommen. Mit Widerstand können Sie dann nicht anders umgehen, als ihn zu akzeptieren. Oberhandtechniken oder Drohungen würden das Problem nur verschärfen. Die betreffenden Menschen sind dann durch Fragen und Dialog langsam in einen Veränderungs- und Erkenntnisprozess zu ziehen. Das kann zunächst dauern. Andererseits führt es in der Regel zu einer Verstärkung der Ablehnung, wenn man versucht, dem Widerstand mit eigenen Argumenten entgegenzutreten (etwa: „Was Sie da sagen, ist ein Gerücht. Das stimmt nicht. Es ist so und so.“; besser funktioniert: „Ich verstehe Ihre Bedenken, und auch wenn nicht alles ganz genau stimmen mag, was Sie gesagt haben, möchte ich Sie einladen, sich selbst ein Bild zu machen.“). Die beste Strategie, die starre Homogenität von Gruppenmeinungen zu verändern, ist das gezielte Erfragen und Fördern von Minderheitenmeinungen. Wenn Sie Beobachtungen anstellen und fragen, werden Sie bemerken, dass die Landschaft in einem keineswegs so homogen ist, wie es Ihnen zunächst vorgekommen sein mag. Ein Rat an Teamleiter: Kümmern Sie sich um Minderheiten! Sie sichern die Meinungsvielfalt – auch wenn die Minderheitenmeinung in der Sache sogar „falsch“ sein sollte. Psychologische Experimente haben eindrucksvoll gezeigt, dass die allermeisten Menschen – wir reden von rund 90 Prozent – vor anonymem Gruppendruck kapitulieren. Gibt es aber bereits eine Minderheit, steigt die Wahrscheinlichkeit enorm, dass Einzelne eine von der Gruppenmeinung abweichende Sicht vortragen. Wichtig dabei ist nur die Existenz einer Minderheit, unabhängig davon, wie objektiv kompetent oder inkompetent (bis hin zu offensichtlich falsch) der Standpunkt der Minderheit ist. Schließen Sie also Bündnisse mit denjenigen, die offen für Veränderungen sind, aber auch mit allen anderen, die nach „Minderheit“ aussehen. Das hilft Ihnen, im Bedarfsfall den Lernprozess schneller voranzubringen. Ein großer Teil der praktischen Arbeit in Teamentwicklungen besteht im (Wieder-)Herstellen von Meinungsvielfalt und im Ermutigen von Minderheiten. Für die betroffenen Akteure ist es eine harte Erfahrung – für die Personen mit abweichenden Meinungen ist es alles andere als einfach, angefeindet zu werden, und für die Gruppenmitglieder ist es schmerzhaft, die Erfahrung zu machen, dass sie die Anonymität und Sicherheit der Gruppe einer wirklich offenen Suche nach Lösungen vorziehen. Schaffen die Beteiligten diese Hürde, finden sie fortan zu besseren Entscheidungen und können aus Erfahrungen lernen.

Jörg Heidig