Wie kann ich „stressvorbeugend“ kommunizieren?

Die folgenden Darstellungen gelten für Situationen, die für Polizeibeamte mehr oder minder Routine sind, für die Betroffenen/Beteiligten aber besondere, wenn nicht gar Ausnahmesituationen darstellen. Es geht in diesem Text um Techniken der stressmindernden oder stressvorbeugenden Kommunikation in angespannten Situationen. Die Darstellungen gelten nicht für Situationen, in denen ein Zugriff notwendig wird oder Alkohol oder Drogen im Spiel sind. Die Darstellungen bedeuten auch keinerlei Relativierung der Bedeutung des Eigenschutzes im Einsatz. Stellen Sie sich am besten eine Situation nach einem Unfall oder nach einem Einbruch vor. Welche Gesprächstechniken helfen Polizisten hier, das Stresserleben der Betroffenen zu begrenzen?

Wie gesagt: viele der Situationen, die für Polizeibeamte Routine sind, stellen für Betroffene eine Ausnahmesituation dar. Hier hilft es, sich (in Maßen) in die betroffenen Menschen hineinzuversetzen. Ausnahmesituationen gehen oft mit erhöhter Angst und dem Gefühl des Kontrollverlustes einher. Für Ausnahmesituationen hat „Otto Normalverbraucher“ in der Regel kein Handlungsrezept: „Wie soll ich mich verhalten? Was mache ich mit meiner Aufregung? Was, um Himmels willen, soll ich zuerst machen?“

Menschen, die bisher extrem selten oder noch nie in einer Ausnahmesituation waren, handeln zunächst mehr oder minder orientierungslos. Ihre Aufgabe als Polizistin oder Polizist ist es, in einer solchen Situation Ruhe auszustrahlen und Orientierung zu geben.

Sprechen Sie ruhig und langsam und möglichst in Hauptsätzen. Halten Sie Blickkontakt und bleiben Sie auf „Augenhöhe“ (vermeiden Sie Behandlung „von oben herab“). Wenn jemand sehr aufgeregt ist, hilft oft kurzer, beruhigender Körperkontakt (bspw. Hand auf den Unterarm). Letzteres ist aber Ermessenssache – überschreiten Sie keine Grenzen und tun Sie nichts, was Sie nicht tun wollen. Meines Erachtens ist Körperkontakt, wenn überhaupt, nur kurz und bei Personen gleichen Geschlechts angeraten.

Stellen Sie nur sehr einfache Fragen und verteilen Sie ggf. einfache Aufgaben. Viele Menschen können mit Ausnahmesituationen besser umgehen, wenn sie etwas Konkretes zu tun haben. Loben Sie kurz und direkt, beispielsweise dafür, wie gut die betroffene Person mit der Situation umgeht.

Hören Sie zu und geben Sie die Informationen, die Sie haben und geben können. Achten Sie aber darauf, dass Sie keine Informationen geben, die man nicht erfragt hat.

Sie können betroffenen Menschen auch helfen, indem Sie die Situation insofern entdramatisieren, als dass Sie sagen, dass es anderen Menschen oder Ihnen selbst, wenn Sie betroffen wären, in einer solchen Situation genauso gehen würde. Das relativiert die Überraschung über den Kontrollverlust und die eigenen Reaktionen – der Gefühlszustand der betroffenen Person wird in gewisser Weise „relativiert“, was oft eine beruhigende Wirkung hat.

Vermitteln Sie Sicherheit und Kompetenz. Dieser Eindruck entsteht vor allem dann, wenn Sie einerseits ernst und sachlich bleiben, aber auch zuhören und kurze Fragen stellen. Des Weiteren hilft es zu erläutern, wie der Ablauf ist und warum es notwendig ist, bestimmte Dinge zu tun. Vermeiden Sie Floskeln. Stellen Sie lieber dar, warum Sie etwas machen und bleiben Sie, während Sie das tun, ruhig bei der Sache. Machen Sie transparent, was Sie tun und aus welchen Gründen. Selbst wenn Sie Grenzen setzen müssen („Nein, Sie dürfen jetzt nicht…“ oder: „Das kann ich Ihnen nicht sagen…“), ist es wichtig, dass Sie Gründe angeben. Das Wörtchen „weil“ wirkt Wunder: „Das geht jetzt nicht, weil…“ oder: „Ich möchte Sie nach… fragen, weil…“ Sobald ein Mensch den Grund für etwas kennt, wird er ruhiger. Denken Sie an eine nächtliche Zugfahrt. Der Zug bleibt stehen. Vergegenwärtigen Sie sich die Reaktionen der Reisenden, wenn Sie (a) nichts erfahren oder (b) vom Zugchef zeitnah hören, warum der Zug gehalten hat. Auch wenn niemand etwas an der Situation ändern kann und die Gründe oft nicht verstanden werden – was hilft, ist, DASS eine schnelle Information gegeben wird, die das Wörtchen WEIL enthält.

Es hilft nichts, über gute Kommunikation zu reden, gute Kommunikation muss man machen.

Fangen wir mit einer – vielleicht drastischen – Behauptung an: In vielen Kommunikationsseminaren, Führungskräftetrainings und so weiter geht es nicht wirklich um die eigene Kommunikation, sondern wird bestenfalls Schattenboxen betrieben. Es werden zwar Übungen gemacht und mitunter recht schlaue Analysen angestellt, aber oft geht es gar nicht um die tatsächlich stattfindende Kommunikation, sondern es wird über Kommunikation geredet. Aber wo ist da der Unterschied? Was ist hier der Punkt?

Kommunikation hat, etwas platt gesagt, einen mindestens doppelten Boden: Wir sagen nur sehr selten, was wir tatsächlich denken. Stattdessen „umschiffen“ wir im Gespräch alle möglichen – angenommenen – Klippen. Um „angenommene Klippen“ handelt es sich deshalb, weil wir die Handlungen unseres Gegenübers interpretieren – wir verleihen dem Gesagten eine Bedeutung, indem wir die Bedeutung unterstellen; in der Regel prüfen wir unsere Unterstellungen dann aber nicht, sondern handeln/reagieren auf der Grundlage unserer unterstellten Annahmen. Als dann gestalten wir unsere Äußerungen so, dass sie einigermaßen selbstwertdienlich bleiben. Wir schützen uns beim Sprechen, indem wir so reden, dass unser Gegenüber dasjenige Bild bestätigt, welches wir von uns selbst haben – oder im problematischeren Fall: gern hätten.

Was würde auch passieren, wenn wir vollends ehrlich wären? Wenn wir alle Gedanken äußerten? Wir würden uns gegenseitig weit stärker verletzen, als wir es ohnehin schon tun; es gäbe mehr Eskalationen und Konflikte. In diesem Sinne scheint die Zurückhaltung mancher Gedanken eine zivilisatorische Errungenschaft.

Chris Argyris hat die Eigenheiten dieser Errungenschaft eingehend untersucht und festgestellt, dass Menschen in der Regel gute und nachvollziehbare Handlungsgründe angeben („espoused theories“), tatsächlich aber nur zwei grundlegende handlungsleitende Annahmen zur Anwendung kommen („theories-in-use“). Wobei sich die angegebenen von den tatsächlich verwendeten Handlungsgründen maßgeblich unterscheiden. Die angegebenen Gründe sind recht vielfältig, individuell und oft sozial erwünscht. Die tatsächlich verwendeten Handlungsgründe dienen hingegen dem Selbstschutz und sind kaum oder nicht bewusst. Das Schutzbedürfnis ist dabei so stark ausgeprägt, dass wir im Prinzip auf unseren eigenen Positionen verharren und versuchen, die jeweils andere Seite zu manipulieren.

Es gibt nach Argyris wie gesagt zwei solcher „theories-in-use“:

Variante 1: Es geht um Gewinnen oder Verlieren. Das wird aber nicht zugegeben, sondern man betont die Bedeutung der Sachebene. Man ermahnt sich gegenseitig, sachlich zu bleiben und ist sich quasi „im Streit einig“. Niemand verlässt seinen Standpunkt; der Streit ist stabil. Motto: „Wir greifen uns gegenseitig an, um unsere Positionen nicht wirklich verlassen zu müssen.“ Ergebnis sind die in vielen Organisationen nur zu bekannten, immer wieder neu vertagten, kaum zu Ergebnissen führenden Besprechungsmarathons.

Variante 2: Man vermeidet Konflikte, spricht sich aus, betont die Rolle von Gefühlen, bleibt dann aber stehen und tritt sich nicht zu nahe. Es bleibt quasi bei der – durchaus offenen – Aussprache, indem man in einem falsch verstandenen „Harmonieideal“ verharrt. Man spricht aus, trägt aber nicht aus.

Kurz gefasst: Wenn wir sagen, warum wir etwas tun, finden wir viele schöne Worte. Die tatsächlichen Handlungsgründe laufen jedoch auf Selbstschutz hinaus. Wir kommunizieren so, dass wir möglichst angstfrei und sicher durch die Welt kommen. Die wichtigste Einflussgröße bei der Kommunikation ist dementsprechend die Sicherung der eigenen „sozialen Flughöhe“ (soziologisch: Status; psychologisch: Selbstwert). Einmal nicht recht zu haben oder die Ambivalenz der Sichtweisen in einem Team zu ertragen macht unsicher. Wir hätten es aber gern sicherer, angstfreier, weniger vieldeutig und ambivalent.

Und so kommt es, dass wir uns bei der Thematisierung von Kommunikation recht gern über gute Kommunikation unterhalten, gute Kommunikation aber nicht wirklich realisieren, denn dies würde ja bedeuten, dass wir uns – zumindest für die Zeit der Thematisierung – mit den tatsächlichen Sichtweisen der jeweils anderen Seite auseinandersetzen müssten, was aber unangenehm ist und unsicher macht.

Diese Worte sollen nicht etwa als Votum für durchgängig größtmögliche Offenheit verstanden werden. Es ist in der Regel gut und ausreichend, wie wir kommunizieren. Wollen wir aber etwas lernen – als einzelne Person oder als Team gleichermaßen – müssen Bühne und tatsächliches Geschehen für kurze Zeit auf eine Ebene gebracht werden, müssen die tatsächlichen Gedanken hinter der Fassade aussprechbar werden, damit sich die tatsächlich handlungsleitenden Theorien ändern.

Deshalb ist es in der Regel sinnlos, von guter Kommunikation zu reden. Man stelle sich vor, wie viel Geld ausgegeben wird für die Erarbeitung von Leitbildern, Kommunikationsregeln und ähnlichem. Man stelle sich zudem all jene Situationen vor, in denen Manager behaupten: „Wir müssen zu einer neuen Kommunikationskultur finden!“ Durch die „Behauptung“ einer „irgendwie besseren“ Kultur ändert sich nichts. Kultur ist der Besitz einer Gruppe (Edgar Schein) im Sinne einer Art kollektiv geteilter Handlungsmuster oder Gewohnheiten. Solche Handlungsmuster ändert man, indem man ihnen etwas in den Weg stellt, sie im konkreten Handlungsprozess verändert, indem man also etwas anders macht. Selbst. Persönlich. In der konkreten Interaktion mit anderen. Regeln ergeben sich aus den Mustern des Prozesses. Und wenn man Regeln (von oben, von außen…) implementieren will, nutzt es wenig, die Regeln an die Wand zu schreiben. Man muss sie im Geschehen anwenden, bis sie zu (neuen) Handlungsmustern führen. Tragfähige Beziehungen, Reflexion, Experimentieren und Nachfragen helfen dabei (Amy Edmondson). Die Behauptung allein bringt nichts und Belehrungen sorgen in der Regel nicht für gute Laune. Man muss im Prozess etwas ändern, etwa indem man etwas probiert oder im Prozess Fragen stellt, reflektiert usw.

Im Prinzip geht es darum, dass die Beteiligten lernen, jenseits der eigenen Positionen neue Informationen zuzulassen und die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, mit der Anwesenheit anderer Meinungen leben zu lernen, ohne endlos zu diskutieren oder jegliche Diskussion im besagten „Konsensideal“ zu ertränken. Mehr Informationen (Chris Argyris) und das Ertragen von Unsicherheit (Wilfred Bion) sind die Voraussetzung für die Beweglichkeit der Positionen aufeinander zu. Selbstschutz führt in der Kommunikation oft nur zur Erstarrung der Positionen und entsprechend zum Ruf nach strategischer Kommunikation bzw. zum Wunsch, die besseren manipulativen Waffen oder/und mehr Macht zu besitzen.

Was das praktisch bedeutet, möchten wir abschließend an einem Beispiel darstellen: Eine junge Absolventin des Studiengangs Business Ethics beginnt, in einem mittelständischen Unternehmen als CSR-Beauftragte zu arbeiten. Sie freut sich auf ihre Aufgabe, zumal sie die Gelegenheit hat, die CSR-Konzeption von Grund auf zu erarbeiten. Der Unternehmensleitung und den Gesellschaftern wird das Thema CSR zunehmend wichtiger, allerdings haben größere Teile der mittleren Führungskräfte bisher kaum etwas von „Corporate Social Responsibility“ gehört. Dementsprechend stößt die Absolventin auf eine Gemengelage aus explizitem Rückhalt („Das Thema ist für uns sehr wichtig. Ich unterstütze Sie da. Kommen Sie ruhig auf mich zu.“), wohlwollender Neutralität („Legen Sie mal los. Sie sind ja einschlägig qualifiziert. Ich vertraue Ihnen da und bin gespannt, was Sie da für uns erarbeiten.“), Unverständnis („Ich weiß gar nicht was das sein soll. Erklären Sie mir das mal bitte am praktischen Beispiel.“) und Ablehnung („Wieder so ein neumodischer Begriff, der den Chefs ganz wichtig ist. Solche Sachen kommen und gehen auch wieder. Schauen wir mal. Schwimmen lernt man am besten, wenn man ins kalte Wasser geworfen wird. Viel Spaß!“). Unseres Erachtens wäre es nun ein Fehler, sich zu sehr auf Unverständnis und Ablehnung bzw. die entsprechenden Personen zu konzentrieren. Das führte automatisch in eine Art „Rechtfertigungsmodus“. Besser wäre es, konkretisierende Nachfragen zu stellen, die Interesse signalisieren. In der Akzeptanz der anderslautenden Meinung, des Zweifels und sogar der Ablehnung liegt der Schlüssel dafür, dass sich das Gegenüber öffnet. Entsteht dann – langsam – eine respektvolle Arbeitsbeziehung zwischen den Beteiligten, werden auch „thematische Erweiterungen“ über das bisher Akzeptierte hinaus und sogar Konfrontationen möglich. Was unter keinen Umständen hilft, ist der „Belehrungsmodus“, sprich: den Zweiflern zu erklären, was CSR sei und warum es gebraucht werde. Die größte Herausforderung für die Absolventin bleibt vermutlich, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, wenn „ihr“ Thema auf Skepsis oder gar Ablehnung stößt. Die Kunst besteht darin, solche Reaktionen nicht persönlich zu nehmen und die in solchen Fällen dringend benötigte Mischung aus Hartnäckigkeit und guter Laune zu behalten. Eine negative emotionale Reaktion führt zu Selbstschutz und damit wahrscheinlich zu Rechtfertigung. Die eigenen Gedanken lauten dann womöglich: „Was habe ich falsch gemacht?“ „Warum sehen die Leute das nicht ein?“ „Wie kann ich besser überzeugen?“ Solche Gedanken erhöhen den Druck, den man sich selbst macht und führen – beinahe zwingend – zu wenig hilfreichen Diskussionen. Was an solchen Stellen hilft, sind an sich selbst gerichtete Fragen wie: „Was weiß ich ggf. noch nicht und welche Fragen könnte ich stellen?“ oder „Welche Optionen habe ich?“ oder „Was will mein Gegenüber wirklich, und wie könnte ich ggf. anders als bisher über mein Gegenüber denken?“

Jörg Heidig

Über die Kartierung der „Grenzen“ in Helferberufen

Opportunisten sind Menschen, die Möglichkeiten nutzen. Gemeinhin wird der Begriff verwendet, um stromlinienförmige Politiker, Wendehälse oder andere „Künstler der schnellen Veränderung“, wie der Wendehals in der englischen Übertragung wörtlich heißt (quick change artist), zu bezeichnen. Kurzum, der Begriff des Opportunisten ist nicht besonders positiv besetzt.

Entledigt man den Begriff jedoch einmal der beschriebenen Bedeutung, und überträgt ihn „leihweise“ in die Welt der sozialen Berufe, kann der Begriff dabei helfen, ziemlich genau zu bestimmen, wo die viel zitierten „Grenzen“ verlaufen, auf die man im Helferberuf achten sollte, damit man „nichts mit nach Hause nimmt“ oder gar krank wird.

Edgar Schein sagt in seinen „Prinzipien der Prozessberatung“, man solle Konfrontationen „konstruktiv opportunistisch“ einsetzen. Damit Hilfe überhaupt funktionieren kann, bedarf es zunächst einer vertrauensvollen, helfenden Beziehung. Konfrontationen sind zum Aufbau einer solchen Beziehung nicht hilfreich, weil sie – zu früh oder zu direkt/heftig eingesetzt – das Gegenüber nur „klein“ machen, anstatt zu helfen. Helfen können Konfrontationen nur, wenn die Beziehung soweit gewachsen ist, dass Vertrauen herrscht – insbesondere das Vertrauen der hilfesuchenden Seite, dass die helfende Seite auf die mit Vertrauen und Offenheit verbundene Verletzlichkeit Rücksicht nimmt. Gerade deshalb können Konfrontationen – an der falschen Stelle platziert und womöglich abwertend formuliert – destruktiv wirken. Berater und andere Angehörige von Helferberufen sollten also mit Konfrontationen vorsichtig sein.

Aber wann und wie helfen Konfrontationen?

Angenommen, eine Beraterin hat das Gefühl, ihr Gesprächspartner macht sich etwas vor. Sie könnte ihn direkt damit konfrontieren. Haben die beiden aber keine entsprechende Beziehung, „darf“ die Beraterin gar nicht konfrontieren. „Darf nicht“ ist hier im Sinne von „keine Erlaubnis haben“ gemeint, denn es gibt in Beziehungen tatsächlich eine – oft unausgesprochene – Erlaubnis, konfrontieren zu dürfen – oder eben nicht. Es ist schon nicht alltäglich und erfordert einen gewissen Mut, wenn ein Mensch selbst Schwächen zugibt oder von Fehlern erzählt. Wird man von jemandem anders darauf angesprochen, wird dies in der Regel als verletzend oder herabsetzend erlebt. Es sei den, man hat es der betreffenden anderen Person erlaubt („Du darfst sowas zu mir sagen. Das dürfte kaum jemand anders.“). Wenn man sich als Berater nicht sicher ist, ob man bereits konfrontieren darf, kann man direkt danach fragen: „Darf ich offen sprechen, auch wenn das jetzt vielleicht nicht besonders angenehm wird für Sie?“ In der Regel wird es dann erlaubt.

Aber wie gesagt, diese Erlaubnis muss erst gegeben werden, und die unmittelbare Voraussetzung dafür ist das entsprechende Vertrauen, das in der Regel langsam wachsen muss. Interessanterweise wird die entsprechende Erlaubnis Helfern oftmals eher gegeben als Mitgliedern der eigenen Familie. Vielleicht haben Sie ja schon einmal den folgenden Satz gehört: „Das darf ich über mich selbst sagen. Aber Du darfst das nicht über mich sagen.“

Konfrontationen (in der Regel in der Gestalt von Vermutungen über die andere Person geäußert) können also als „übergriffig“ oder „anmaßend“ erlebt werden. Letztlich handelt es sich ja bei Konfrontationen um – gut gemeinte, aber deshalb oft nicht weniger verletzende – Unterstellungen.

Deshalb soll mit Konfrontationen „konstruktiv opportunistisch“ umgegangen werden.

Kommen wir nun zur Kartierung der Grenzen: Angenommen, wir würden als Berater „ganz beim Klienten“ bleiben, etwa wie dies Rogers, Schein oder diverse Vertreter nondirektiver Ansätze vorschlagen, dann würden wir keine eigene Agenda verfolgen (was ja die meisten Beratungsansätze ausschließen, hier wird aber besonders deutlich, warum), sondern unseren Klienten Schritt für Schritt im Prozess folgen. Freilich sind wir gleichzeitig einen Schritt im Prozess voraus – wir stellen ja Fragen. Man kann sich das wie eine Art Taschenlampe vorstellen. Wir laufen quasi dem Klienten hinterher, leuchten aber manchmal mit der Taschenlampe an ihm vorbei und richten damit dessen Aufmerksamkeit auf womöglich „blinde Flecken“ oder „unbekanntes Terrain“ auf dem Weg vor ihm. Indem wir nun „hinter“ dem Klienten bleiben, begehen wir nicht den Fehler, dem Klienten vorauszueilen und ihn in die von uns für richtig erachtete Richtung zu „ziehen“. Das ist die womöglich schwierigste Aufgabe im Helferberuf: selbst nichts zu wollen, sondern „nur“ hilfreich zu sein. Freilich kann man auch mal einen Vorschlag machen, aber nur, wenn man quasi explizit darum gebeten wird, und wenn klar ist, was das Problem ist, und wenn man als Helferin tatsächlich für genau dieses Problem eine spezifische Lösung zu liefern hat (der „Spezialistenmodus“ der Hilfe; genauere Beschreibung in diesem Beitrag). In der Regel ist das Problem aber nicht so klar – und die Lösung ist es noch viel weniger. Dann ist Beratung wohl eher eine Art gemeinsamer Suche (der „Prozessmodus“ der Hilfe; genauere Beschreibung in diesem Beitrag).

Beratung bedeutet, Klienten zu folgen, im Prozess aber einen Schritt voraus zu sein. Abbildung: Heidig et al. (2015): Gesprächsführung im Jobcenter. EHP. Zeichnung: Juliane Wedlich
Beratung bedeutet, Klienten zu folgen, im Prozess aber einen Schritt voraus zu sein. Abbildung: Heidig et al. (2015): Gesprächsführung im Jobcenter. EHP. Zeichnung: Juliane Wedlich

Wenn ich es bei dieser Suche nun schaffe, die Angelegenheit und meinen Klienten nicht zu bewerten, sondern mich Mensch und Thema einigermaßen vorurteilsfrei und „affektarm“ zu nähern, dann besteht eine gewisse Möglichkeit, dass ich hilfreich sein kann. Gleichzeitig habe ich keine eigenen Ziele im Spiel (außer hilfreich zu sein). Und wenn ich es weiter schaffe, dass ich meine Gedanken weniger in Hypothesen, sondern zunächst in offene Fragen umzuwandeln, wächst Vertrauen. Konfrontieren kann ich immer noch, aber eben nicht als Test eigener Vermutungen oder gar als Folge eigener Gefühle und Bewertungen, was beides zum „Ziehen“ oder „Schubsen“ des Klienten führt, sondern quasi als Formulieren von wahrgenommenen Ungereimtheiten (nach entsprechender Erlaubnis und ggf. sogar als Frage formuliert). Dann „schubse“ ich nicht, sondern „folge“, indem ich frage. Dann konfrontiere ich nicht im Interesse einer bestimmten Richtung, die ich für richtig erachte („ziehen“ oder „schubsen“), sondern konfrontiere im Hinblick auf Ungereimtheiten unter den Dingen, die bereits ausgesprochen wurden. Ich unterstelle nicht, um zu konfrontieren, sondern ich beobachte sorgfältig und frage. Ich nutze also entsprechende Gelegenheiten, wenn sie sich aus den bereits bekannten Informationen ergeben. Ich schaffe keine solche Gelegenheiten durch Vermutungen und entsprechende Unterstellungen. Damit bin ich ein „hilfreicher Opportunist“, und als solcher begrenze ich mich selbst, indem ich beobachte und interpretiere, was sich darbietet, um daraus Fragen zu machen. Ich setze aber nicht meine Gefühle oder meine Weltsicht gegen die Weltsicht des Klienten und konfrontiere ihn so mit Unterstellungen, die auf „meinem Mist“ gewachsen sind. Eine solche Vorgehensweise gewährleistet mit hoher Sicherheit, dass ich „diesseits der Grenze“ und gesund bleibe.

Jörg Heidig

Kann man Lügen erkennen?

Wir sind uns in der Regel unserer nonverbalen Kommunikation nicht bewusst, vielmehr setzen wir Körpersprache intuitiv ein. Man denkt nicht nach, wenn man sich an der Nase kratzt oder den anderen anlächelt und dabei anstarrt. Ebenso sind sie Reaktionen anderer auf unsere körpersprachlichen Signale kaum oder nicht bewusst, weshalb wir uns auch manchmal über Reaktionen wundern, die andere zeigen, während wir mit ihnen sprechen, oder wir wundern uns im Nachhinein beispielsweise über die Heftigkeit unserer eigenen Reaktionen im Gespräch. Wir können lernen, einen Teil unserer Körpersprache bewusst einzusetzen, etwa um das, was wir sagen wollen, durch Gesten zu unterstreichen. Man kann auch lernen, bestimmte körpersprachliche Elemente wegzulassen. Die Gefahr bei diesen rhetorischen Lernprogrammen ist, dass wir uns selbst etwas überstülpen und nachher nicht mehr authentisch wirken – was sich in der Konsequenz oft negativer auswirkt, als ein paar Fehler zu machen.

Wenn wir mit anderen kommunizieren, löst deren Körpersprache Emotionen in uns aus. Emotionen sind handlungsleitende Signale unseres Körpers – quasi „bewertet“ unser Gehirn eine Situation, indem es Emotionen produziert. Die emotionale Verarbeitung passiert automatisch; was wir davon bewusst mitbekommen, ist nur ein „nebulöses Abbild“, denn die Emotionen waren lange vor der Sprache da (andere Säugetiere haben sie ja auch), und unser Sprachzentrum ist nur begrenzt mit den emotionalen Zentren „verdrahtet“. Bewusstsein ist eine Art Nebenfunktion des Sprachzentrums. Stimmt etwas nicht – passen die Worte nicht zur Körpersprache oder passt die Mimik nicht zur Gestik, dann orientieren wir uns zunächst an der Körpersprache (Körpersprache > Mimik > Worte). Wir „erkennen“ die Körpersprache anderer wahrscheinlich, indem wir sie nachahmen. Kommunikation ist ohne dieses „Hereinholen des anderen“ unmöglich.

Wir bekommen zwar beigebracht, nicht zu lügen, tun es aber trotzdem – häufig, um anderen nicht zu nahe zu treten bzw. um uns sozial erwünscht zu verhalten. Solche Lügen erleichtern das Zusammenleben. Andere Lügen aber dienen der Täuschung, also beispielsweise der Erreichung von Zielen unter Vortäuschung falscher Tatsachen. Solche Lügen würde man gern enttarnen. Aber das ist nicht so einfach. Bekannte Mythen besagen, dass Menschen den Blickkontakt meiden, während sie lügen, oder sich beim Lügen an der Nase kratzen. Wenn es so einfach wäre, könnten Lügen leicht enttarnt werden, und wir würden uns damit gar nicht befassen, eben weil es ja jeder könnte.

Man erkennt Lügen – wenn überhaupt – am ehesten aus dem Kontext bzw. der Interaktionsdynamik heraus. Man kann körpersprachliche Signale nicht direkt interpretieren. Eher kann man zum Beispiel fragen, ob sich jemand so verhält wie immer, oder ob seine Handlungen – insbesondere die nonverbalen – von seinen üblichen Mustern abweichen. Mögliche Anzeichen könnten unter anderem ein geringeres Sprechtempo, begleitet durch einen starren Blick sein. Insbesondere Anzeichen erhöhter Angst sind ein Indiz. Man geht dem am besten durch Nachfragen auf den Grund. Wenn beispielsweise mehrere der folgenden Elemente zusammen auftreten, kann man das als Hinweis verstehen, einmal genauer nachzufragen: die Hände berühren sich gegenseitig (Hände reiben oder dergleichen) oder das Gesicht (zum Beispiel den Hals); Arme verschränken und sich zurücklehnen. Aber Vorsicht: wir können uns hier, wie bei allen körpersprachlichen Interpretationsversuchen, nie sicher sein, sondern müssen immer Kontext und Dynamik betrachten. Hilfreicher ist es deshalb, sich auf das zu konzentrieren, was das Gegenüber sagt. Faustregel: kommt die Antwort kurz und bündig, so handelt es sich wahrscheinlich um die Wahrheit. Dauert es eine Weile und folgen dann lange Erklärungen, ist das als Einladung zu verstehen, genauer nachzufragen.

Beispiel Ausweichmanöver: Auf die Frage „Bist Du fremdgegangen?“ antwortet das Gegenüber nicht mit einem schlichten „Nein.“, sondern mit einem ausweichenden „Sowas würde ich nie machen. Meine Eltern haben mir beigebracht, dass Treue ganz wichtig ist. Und das ist es auch. Treue ist mir sehr wichtig.“ oder: „Ich bin seit zehn Jahren mit Dir verheiratet. Und das gern. Wieso sollte ich jetzt auf so eine Idee kommen?“

Fazit: Wenn man wissen möchte, ob jemand lügt, kann man diejenigen Signale, die auf Ehrlichkeit und Sympathie hindeuten, einstweilen ignorieren. Wenn man das tut, gibt sich ein – gegebenenfalls lügendes – Gegenüber wahrscheinlich größere Mühe, überzeugend zu wirken. Lügner werden in der Regel versuchen, unsere Sympathie zu gewinnen. Je öfter eine Aussage wiederholt wird, desto glaubwürdiger wird die Aussage – dieser Effekt ist umso stärker, je weniger Ahnung wir vom Thema haben und je sympathischer uns der jeweilige Gesprächspartner ist. Unsere besten Optionen sind also, Sympathien (einstweilen) zu ignorieren, auf Wiederholungen und Steigerungen zu achten, skeptisch zu bleiben und nachzufragen. Den Rest besorgt in der Regel die Intuition. Und: man sollte entsprechend kritische Gespräche nicht allein führen.

Einige grundlegende Sätze über Kommunikation

Die Ursprünge der Kommunikation
Primaten haben wahrscheinlich durch erste Anfänge von Arbeitsteilung bzw. ersten Ansätzen gemeinsam koordinierter Handlungen Freiräume geschaffen, durch die es zur Entwicklung kommunikativer Fähigkeiten kommen konnte. Indem die ersten Menschen Symbole zur Abbildung der Realität erfanden, wurde es ihnen möglich, nicht nur direkt auf Reize zu reagieren (instinktives Verhalten anderer Säugetiere), sondern sich auch bei Abwesenheit der Reize über vergangene Ereignisse oder zukünftig vielleicht eintretende Situationen auszutauschen.
Indem ein Mensch Objekte aus der Umwelt sprachlich repräsentiert, kann er – gleichsam aus der Distanz bzw. bei Nichtanwesenheit der Objekte – verschiedene Konstellationen und alternative Handlungsabläufe simulieren, das heißt, er kann denken. Deshalb hat Freud das menschliche Denken als Probehandeln bezeichnet. Das menschliche Denken ist unmittelbar an die Fähigkeit zur Sprache bzw. zur sprachlichen Repräsentation von Objekten in der Umwelt geknüpft.
Am Anfang waren also die ersten Ansätze koordinierter Handlungen im Verband (der Sippe o. ä.). Diese Koordination führte zu einigen Freiräumen – man saß vielleicht am Abend am Lagerfeuer und hatte den Freiraum, die Ereignisse des Tages zu symbolisieren. Auf der Grundlage dieser Symbolisierungen konnte man nun alternative Handlungsabläufe durchdenken und neue Strategien (bspw. für die Jagd) „planen“. Mit Sloterdijk (1995, S. 14ff.) können wir uns diese Lagerfeuersituation als „psycho-akustische Zauberkugel“ vorstellen, aus der die menschliche Fähigkeit zur Kommunikation entstanden ist. Das Zusammenwirken von Kooperation und Kommunikation bildet die Voraussetzung für die Entstehung von Kultur, und Kultur wiederum kann als das zentrale Unterscheidungsmerkmal der Menschen von anderen Säugetieren angesehen werden (Vgl. Bischof 1991, S. 35ff.; Hall 1976, S. 15).

Wir kommunizieren auf der Grundlage von Bedeutungen
Wir können zwar allein bzw. als Einzelne denken, aber wie wir bereits gesehen haben, ist die Fähigkeit zu denken direkt an Sprache und damit an Kommunikation geknüpft; die Fähigkeit zu denken hat sich quasi erst durch Kommunikation entwickelt. Wenn wir denken, bleibt dieser kollektive Ursprung der Kommunikation erhalten, und zwar wie folgt:
Wenn wir kommunizieren, dann geht es nicht etwa um die Dinge selbst, sondern um deren Symbolisierungen. Ein Ding und sein Symbol können weit auseinanderliegen, wie schon daran deutlich wird, dass ein Gegenstand für verschiedene Menschen ganz unterschiedliche Bedeutungen haben kann und entsprechend anders bezeichnet wird. Man kann dies an den Problemen erkennen, die Angehörige unterschiedlicher Fachrichtungen oder Branchen haben, einander zu verstehen. Man muss sich dann oft zunächst auf eine „gemeinsame Sprache“ einigen. Eine Voraussetzung, dass wir einander überhaupt verstehen, ist, dass wir über ein geteiltes Repertoire an Bedeutungen bzw. Symbolen verfügen. Wenn ich kommuniziere, habe ich eine Annahme darüber, was der andere versteht. Ich muss also wissen, was der andere, dem ich etwas sage, überhaupt verstehen kann. Der Philosoph George Herbert Mead hat diesen Vorgang einmal so beschrieben:

»Was ist nun der grundlegende Mechanismus, durch den der gesellschaftliche Prozeß angetrieben wird? Es ist der Mechanismus der Geste, der die passenden Reaktionen auf das Verhalten der verschiedenen individuellen Organismen ermöglicht, die in einen solchen Prozeß eingeschaltet sind. Innerhalb jeder gesellschaftlichen Handlung wird durch Gesten eine Anpassung der Handlungen eines Organismus an die Tätigkeit anderer Organismen verursacht. Gesten sind Bewegungen des ersten Organismus, die als spezifische Reize auf den zweiten Organismus wirken und die (gesellschaftlich) angemessenen Reaktionen auslösen. Die Geburt und Entwicklung der menschlichen Intelligenz spielte sich im Bereich der Gesten ab, durch den Prozess der Symbolisierung von Erfahrungen, den die Gesten – insbesondere vokale Gesten – möglich machten. Die Spezialisierung des Menschen auf diesem Gebiet der Gesten war im Endeffekt verantwortlich für die Entwicklung und das Wachstum der gegenwärtigen menschlichen Gesellschaft und des menschlichen Wissens mit der ganzen Kontrolle über die Natur und die menschliche Umwelt, wie sie durch die Wissenschaft ermöglicht wird.« (Mead 1973, S. 46)

Die Voraussetzung für Kommunikation: der generalisierte Andere
Meine Gesten, das, was ich etwa zeige oder sage, löst also bei meinem Gegenüber bestimmte Reaktionen aus. Welche Gesten oder Worte in einer Situation angemessen sind und bestimmte Wirkungen entfalten, ist dabei in der Regel allen Kommunikationsteilnehmern bekannt. Das Wissen darum, was in einer Gemeinschaft kommunikativ angemessen ist, was mögliche oder schickliche Reaktionen etc. sind, ist laut Mead (1973) im „generalisierten Anderen“ organisiert. Ich weiß, was eine bestimmte Aussage bei meinem Gegenüber bewirken kann, weil ich in der Lage bin, auf der Grundlage der gemeinsam geteilten Symbole die Rolle des anderen einzunehmen. Ich kann mich fragen – und unbewusst tun wir das andauernd –, was meine Handlungen bei meinem Gegenüber auslösen. Indem ich die gleichen Bedeutungen kenne wie mein Gegenüber, kann ich, indem ich mich in ihn hineinversetze (quasi über den „generalisierten Anderen“) meine eigenen Handlungen analysieren. Dadurch werde ich mir selbst überhaupt verständlich. Denken kann ich zwar alleine, aber so lange ich über soziale Dinge nachdenke und spätestens sobald ich etwas sage, impliziert dies die (gedachte oder reale) Anwesenheit eines Anderen, in den ich mich hineinversetze und über dessen angenommene (und später tatsächliche) Reaktionen ich meine eigenen Handlungen verstehen kann. Wir haben diesen Anderen soweit verinnerlicht, dass er immer anwesend ist, eben als „generalisierter Anderer“. Wir unterstellen in jedem Gespräch, dass uns unser Gegenüber jeweils versteht, und wir strukturieren unsere Äußerungen auf der Grundlage unserer Annahmen darüber, wie unsere Handlungen bei ihr oder ihm ankommen. Wir fragen nicht erst, was er versteht oder wissen möchte, sondern wir handeln auf der Grundlage unserer Annahmen darüber, wie unsere Handlungen bei ihm oder ihr ankommen.
Salopp formuliert heißt das, dass wir nie allein sind. Wir haben mindestens den generalisierten Anderen immer „mitlaufen“. Wir schätzen die Konsequenzen unserer Handlungen ein, indem wir vorwegnehmen, was unsere Handlungen beim anderen auslösen. Wir betrachten unsere eigenen Handlungen gleichsam durch die Brille unseres Gegenübers, indem wir versuchen vorwegzunehmen, wie die oder der andere auf unsere Handlungen reagieren wird. Das bedeutet auch, dass wir in der Regel nicht das sagen, was wir wirklich denken oder meinen. Vielmehr drücken wir uns so aus, dass wir beim anderen das erreichen, was wir wollen – dass er gut über uns denkt beispielsweise oder sich von uns überzeugen lässt.

Warum es bei der Kommunikation auch und vor allem um den Status geht
Kommunikationspartner kommunizieren auf Augenhöhe, wenn es keine Statusunterschiede gibt (beide Seiten streben nach Gleichheit; Partner sind etwa gleich stark). Beruht die Kommunikation andererseits auf einem Ungleichheitsverhältnis, nennt man sie komplementär (eine Seite hat die Oberhand; die andere Seite ordnet sich unter; die Handlungen beider Seiten ergänzen einander: „zu jemandem, der dominiert, gehört auch immer jemand, der sich dominieren lässt“).
Dieses Merkmal der menschlichen Kommunikation ist, wenn es um Beziehungen – private ebenso wie berufliche – geht, das bedeutsamste, denn es erklärt eine ganze Reihe von Störungen. Wenn sich eine Seite „oben“ wähnt, die andere Seite aber von Augenhöhe ausgeht, kommt es zur Eskalation, denn keine der beiden Seiten macht mit, was die andere Seite „anleiert“. Im Gegenteil: beide Seiten fühlen sich jeweils nicht akzeptiert (die Seite, die sich „oben“ wähnt) oder herabgesetzt (die Seite, die sich auf Augenhöhe wähnt). Am deutlichsten wird dies an so genannten „helfenden Beziehungen“.
Vergegenwärtigen wir uns die Bedeutsamkeit dieses Merkmals am Beispiel helfender Beziehungen: Hilfe impliziert, dass es eine Seite gibt, die etwas kann oder weiß, was der anderen Seite helfen kann bzw. das letztere nicht weiß. Diese beiden Rollen führen zu dem charakteristischen Über- bzw. Unterordnungsverhältnis von Hilfe – diejenige Seite, welche die Hilfe gewährt, steht, was den sozialen Status betrifft, über der die Hilfe empfangende Seite. Normalerweise sind Menschen in ihren Beziehungen darauf aus, ihren sozialen Status zu erhöhen, mindestens jedoch zu wahren. Zuzugeben, dass ich Hilfe brauche, macht mich hingegen verletzlich und zwingt mich zur Dankbarkeit gegenüber der Person, die mir Hilfe gewährt. Also stehe ich für den Zeitraum der Hilfe und auch danach, was meinen sozialen Status betrifft, unter der anderen Person. Genau deshalb ist es für viele so schwierig, überhaupt um Hilfe zu bitten. Andererseits erklären sich auch die Emotionen, die entstehen, wenn man Hilfe gewährt, aber keinen Dank dafür erhalten hat. Des Weiteren wird auch deutlich, warum es viele Menschen als Herabsetzung empfinden, Hilfe angeboten oder gar aufgenötigt zu bekommen, um die man nicht gebeten hat. Wie viele Eltern oder auch Vorgesetzte meinen es nur gut, wenn sie helfen wollen. Sie bieten Hilfe an, und insistieren, wenn die andere Seite die Hilfe ablehnt, weil die Hilfe anbietende Seite meint, die Hilfebedürftigkeit sei doch offensichtlich. So hilflos jemand auch wirken mag – das Problem gehört immer dem, der es hat, und wenn er meint, keins zu haben oder selbst damit klarzukommen, hilft es nicht, Hilfe anzubieten, weil die Person, die das Angebot erhält, eine Statusstufe nach unten treten und sich damit verletzlich machen müsste. Deshalb ist es so schwierig, Hilfe anzunehmen. Es wird als Anmaßung empfunden – die Hilfe anbietende Seite erhebt sich quasi über die andere, vermeintlich hilfebedürftige Seite. (Vgl. Schein 2010)
Ein Beispiel: Viele junge Menschen sind es heute aufgrund ihrer (zumeist partnerschaftlichen) Erziehung gewohnt, anderen Menschen auf Augenhöhe zu begegnen. Wer mit drei Jahren entscheiden konnte, was er essen möchte und in der Schule und erst recht beim Studium vieles hinterfragen durfte, ja sogar sollte, der begegnet anderen Menschen in der Regel zunächst auf Augenhöhe. In diesem Fall reicht es nicht, gegenüber diesen jungen Menschen Autorität zu behaupten, denn damit können viele nichts mehr anfangen. Autorität (eines Vorgesetzten oder Lehrmeisters) ist nicht mehr selbstverständlich (= nicht hinterfragbar), sondern muss sich tatsächlich erarbeitet werden. Beginnt ein solcher junger Mensch, sich im Prozess beweisende Autorität zu respektieren, geht er freiwillig auf der Statusleiter eine Stufe nach unten und lässt sich führen, ausbilden und helfen. Die Anerkennung vieler junger Menschen muss man sich, so paradox das klingen mag, erarbeiten. Anderenfalls mag sich ein junger Mensch zwar zunächst in die statusmäßig untergeordnete Rolle fügen. Spätestens jedoch, wenn es Probleme gibt und Druck entsteht, ist er (wie jeder andere Mensch auch) kaum oder nicht mehr in der Lage, bewusst und überlegt zu handeln, sondern aktiviert unter Druck die in der Kindheit erlernten Muster, die in der Regel auf Selbstschutz ausgerichtet sind. Wenn nun mein in der Kindheit gelernte Mechanismus der ist, dass ich mich im Zweifelsfall gegen meine Eltern durchsetzen konnte, so werde ich auch bei Problemen in der Ausbildung oder an meinem ersten Arbeitsplatz unter entsprechendem Druck versuchen, mich durchzusetzen. Das erklärt die von vielen Ausbildern, Personalverantwortlichen und Hochschullehrern heute als „Arroganz“ oder „übersteigertes Selbstbewusstsein“ beschriebenen Verhaltensweisen mancher Azubis, Studenten, Praktikanten oder Berufsanfänger in problematischen Situationen. Die jungen Leute wiederholen gleichsam ihre während der Kindheit in der Interaktion mit ihren Eltern erlernten Muster.

Kommunikation ist in der Regel auf Selbstschutz ausgerichtet
Um zu verstehen, warum Selbstschutz eines der grundlegenden Merkmale menschlicher Kommunikation ist, gestatten Sie uns einige kleine Ausflüge. Überall, wo Menschen miteinander kommunizieren, gibt es spezifische „Verteidigungsmechanismen“, die in der Regel zu Problemen in der Kommunikation und – nach vielfachen frustrierenden Erfahrungen – fast zwingend zu strategischer Kommunikation führen. Die strategische Kommunikation soll hier nicht diskreditiert werden, wird sie jedoch von der „manipulierten“ Seite bemerkt, führt dies gegebenenfalls zu noch mehr Ablenkungsmanövern und noch mehr verdeckter Kommunikation auf der Gegenseite und damit wiederum auch auf unserer Seite. Daraus kann schnell ein eskalierender Teufelskreis werden. Doch dazu später noch einmal ausführlicher. Wie gesagt: Gestatten Sie uns hier zunächst einige kleine Ausflüge, die klare Sicht am Ende lohnt sich.

Das Ich und die Abwehrmechanismen
Am Anfang ist der Mensch, was er bekommt (Winterhoff 2008). Am Anfang sind also nur Bedürfnisse, und der Mensch verfügt zunächst über keinerlei „Gewahr-Sein“ seiner selbst oder gar anderer Personen im Sinne dessen, was als Bewusstsein bezeichnet wird. Wenn dies zutrifft, dann wird deutlich, warum die ersten – vollständig vorsprachlichen und deshalb rational überhaupt nicht zugänglichen – Erfahrungen so prägend sind. Wenn der Mensch sein Bedürfnis ist, dann sind sein ganzes Sein und seine gesamten Erfahrungen zunächst von der Befriedigung seiner Bedürfnisse abhängig. Bei Nichtbefriedigung hingegen entstehen Ängste von existentiellem Ausmaß. Es kann wohl als eine der Urformen von Angst angesehen werden, wenn ein Säugling Hunger hat und nichts bekommt. Dies ist eine Erfahrung, gegen die Kinder noch keine Schutzmechanismen haben. Diesen ursprünglichen Zustand hat Melanie Klein den paranoid-schizoiden Modus genannt. Diese Bezeichnung ist hier nicht mit den gleichnamigen Störungsbegriffen zu verwechseln. Vielmehr meint Klein damit die Verletzbarkeit der seelischen Entwicklung durch zu wenige positive bzw. zu viele negative Erfahrungen. Alle Erfahrung in dieser Phase ist vorsprachlich, und das Kind verfügt noch über keinerlei Konzept davon, dass die Mutter eine andere Person ist. Das Kind ist „allein auf der Welt“, das heißt, das Bedürfnis des Kindes bzw. dessen Befriedigung oder Nicht-Befriedigung entspricht der Welt des Kindes. Das Kind ist also psychisch in gewisser Weise auf sich alleine gestellt, ist sich dessen allerdings nicht gewahr, denn es hat noch keine kognitive Instanz, die all dies regeln könnte. Das Kind erfährt die Welt auf einem Spektrum zwischen der Befriedigung von Bedürfnissen und existentiellen Bedrohungen. Durch den Kontakt mit der als bedrohlich erlebten Welt treten erste psychische Differenzierungen auf. Indem die Psyche versucht, mit den Bedrohungen umzugehen bzw. sie zu kontrollieren, entwickelt sich aus einem Teil des Es eine zweite Instanz. Das Ich tritt fortan als Mittler zwischen den Bedürfnissen des Kindes und der Umwelt auf. Die Herausbildung des Ichs bildet auch die Voraussetzung für die Konzeptualisierung des Selbst und des Anderen, also die Erfahrung, dass die Mutter eine andere Person ist als das Kind selbst, und dass sie die Bedürfnisse des Kindes manchmal befriedigt und manchmal nicht.
Wenn (a) sich die Instanz des Ichs langsam vom Es differenziert und das Kind die Grundlagen des Verständnisses verschiedener Personen entwickelt, und wenn (b) während der ersten Phase (paranoid-schizoider Grundmodus) genügend positive Erfahrungen gesammelt wurden, dann besteht die Chance für einen weiteren wichtigen Entwicklungsschritt. Dieser Schritt besteht darin, die Ambivalenz der Erfahrungen mit der Mutter zu bewältigen. Mal ist die Mutter anwesend und damit die Quelle von Nähe und Bedürfnisbefriedigung. Mal ist sie abwesend und dadurch furchteinflößende Auslöserin existentieller Bedrohungen. Beide Erfahrungen müssen in ein und derselben Person verortet werden. Wenn diese Herausforderung gelingt, ist der Grundstein für das gelegt, was als Frustrationstoleranz bezeichnet wird – eine der zentralen Funktionen des Ichs als der psychischen Instanz, die zwischen den menschlichen Bedürfnissen und der Außenwelt vermittelt. Melanie Klein hat diese Entwicklungsstufe den depressiven Modus genannt und damit die Fähigkeit zur Integration äußerst ambivalenter Erfahrungen (sowohl positiver als auch negativer Erlebnisse) in dasselbe Konzept (die Person der Mutter) bezeichnet. Das Adjektiv „depressiv“ hat hier wiederum nichts mit dem gleichnamigen Störungsbild zu tun.
Das psychische Geschehen während des ersten und zum Teil auch des zweiten Lebensjahres verläuft vollständig vorsprachlich. Geschehen in dieser Zeit psychische Verletzungen, so wiegen diese besonders schwer, denn sie betreffen die psychische Entwicklung in ihrer grundlegenden Phase und sind später mit sprachlichen Mitteln kaum bearbeitbar.
Aus den bisherigen Darstellungen wird deutlich, wie wichtig ausreichend positive Erfahrungen eines Kindes während der ersten Lebensjahre sind. Allerdings – und dies wird oft weniger betont – ist die Erfahrung der eigenen Grenzen ebenfalls von elementarer Bedeutung für die Entwicklung. Die Welt des Kindes entspricht, wie wir gesehen haben, am Anfang mehr oder minder seinen Bedürfnissen – das Kind ist, was es bekommt. In dieser Zeit werden die ersten Grundlagen für eine psychische Differenzierung gelegt, die in die Herausbildung des Ichs als zweite psychische Instanz neben dem Es mündet. Ein anderer psychoanalytischer Begriff für die Selbstbezogenheit insbesondere des ersten Lebensjahres ist der des primären Narzissmus‘. Der primäre Narzissmus bezeichnet die zwangsläufige Auf-sich-selbst-Geworfenheit des Kindes in den frühen Entwicklungsstadien – das Kind ist gleichsam seine Welt, weil es noch über keine psychischen Differenzierungen verfügt, die zwischen sich und anderen bzw. der äußeren Welt unterscheiden könnten. Wenn nun ausreichend positive Erfahrungen möglich sind, verläuft die Entwicklung ohne Beeinträchtigungen, möchte man meinen. Doch dem ist nicht immer so, wie Michael Winterhoff (2008) eindrucksvoll darstellt. Über die positiven Grunderfahrungen hinaus sind auch Grenzerfahrungen für eine gelingende psychische Entwicklung notwendig. Werden diese Grenzerfahrungen im Sinne allgemein gültiger Regeln bzw. dessen, was ein Kind nicht darf, nicht gemacht, verbleibt das Kind im Zustand des primären Narzissmus. Dies äußert sich, indem andere Menschen nicht als eigenständige Wesen, sondern als Teil der eigenen Welt betrachtet werden. Ursache dafür ist der fehlende Entwicklungsschritt, über die Integration von ambivalenten Erfahrungen – zunächst mit der Mutter und dann mit anderen Menschen – Frustrationstoleranz zu erlernen. Werden dem Kind keine Grenzen gesetzt, kann es keine oder zu wenige der besagten ambivalenten Erfahrungen machen, und die Integration der Ambivalenz in ein Konzept („Die Mutter ist manchmal da, dann ist alles gut. Aber manchmal ist sie auch nicht da, das ist zwar nicht gut, aber es ist trotzdem dieselbe Person, die mich liebt und die ich liebe.“) kann nicht erreicht werden. Nach Winterhoff (2008) kann solche eine fehlgehende Entwicklung in die Unfähigkeit, andere Menschen als selbstständige, gleichberechtigte Wesen zu behandeln, münden. Andere Personen werden dann behandelt, als seien sie Teil der eigenen Welt. Eine Tendenz zur Unfähigkeit sich unterzuordnen und ein gering ausgeprägtes Durchhaltevermögen aufgrund fehlender Frustrationstoleranz sind dann entsprechende Folgen.
Das Beispiel des Verbleibens im primären Narzissmus verweist auf einen weiteren wichtigen psychischen Entwicklungsschritt. Der zunehmende Kontakt mit der Umwelt führt immer wieder zu Konflikten zwischen den Impulsen des Es und dem, was die Umwelt erlaubt. Die Erfahrungen mit diesen Konflikten führen mit der Zeit (etwa zwischen dem zweiten und dritten Lebensjahr) zu einer weiteren Differenzierung des psychischen Apparats. Das Über-Ich geht als die Instanz der Regeln und Verbote, der Moral und der gesellschaftlichen Normen aus dem Ich hervor. Nach der Vorstellung Freuds übt das Über-Ich dauernd Druck auf das Ich aus, um das Es unter Kontrolle zu halten.
Das Es löst nach der psychoanalytischen Vorstellung mehr oder minder dauernd Konflikte aus, und zwar in zweierlei Hinsicht. Zunächst richten sich die Impulse auf die Umwelt, und das Ich hat als Anpassungsinstanz die Aufgabe, zwischen den Impulsen des Es und der – ggf. bedrohlichen – Umwelt zu „vermitteln“. Dabei bringt das Ich zunächst eine weitere psychische Instanz hervor, die dem Ich bei der Anpassungsleistung mit Regeln und Normen behilflich ist: Im Über-Ich werden die normierenden Einflüsse von Eltern, Erziehern und Gesellschaft wirksam. Dem Ich obliegt nun die immense Aufgabe, die Bedrohungen der Umwelt, die Impulse des Es und den Druck des Über-Ichs zu integrieren. Zum Umgang mit diesen in ihrem Ausmaß angstauslösenden Impulsen bzw. zur Reduktion des durch die Gegensätzlichkeit der Anforderungen entstehenden Drucks entwickelt das Ich Abwehrmechanismen, die verhindern, dass das ganze ambivalente Ausmaß der Impulse bewusst wird. Abwehrmechanismen sind demnach im positiven Sinne als Anpassungen an die Realität zu verstehen. So macht ein Kind bspw. mehrfach die Erfahrung der Ablehnung und wird daraufhin schrittweise Mechanismen entwickeln, sich fortan anders zu verhalten. Der wohl bekannteste Abwehrmechanismus ist die Verdrängung – „was zu große Angst auslöst, findet fortan nicht mehr statt“, zumindest nicht bewusst. Das bezieht sich sowohl auf furchterregende Faktoren der Realität, indem angstauslösende Elemente gleichsam aus dem bewussten Abbild der Wirklichkeit entfernt und ins Unbewusste verdrängt werden, als auch auf diejenigen Impulse des Es, die zu starken Konflikten führen – etwa indem das Ich lernt, den Impuls zu verdrängen, die Mutter zu hassen, um wieder Zuneigung zu erfahren.

Verdrängung: Auf der Grundlage unangenehmer oder sogar schmerzhafter Erfahrungen lernt ein Mensch, Vorstellungen, die entweder mit einem bestimmten, in der betreffenden Situation nicht auslebbaren Bedürfnis verbunden sind oder die mit moralischen Maßgaben in Konflikt stehen, ins Unbewusste zu verdrängen. Da die Vorstellungen und Impulse dadurch jedoch nicht einfach verschwinden, ist immer ein gewisser Aufwand an psychischer Energie notwendig, die Verdrängung aufrecht zu erhalten.

Projektion: Der Abwehrmechanismus der Projektion bewirkt, dass eine Person Empfindungen und Wünsche, die sie an sich selbst unerträglich findet, zunächst leugnet. Bis hierher ähnelt der Vorgang der Verdrängung. Das Spezifische an der Projektion ist, dass die (im Unbewussten wirksam bleibenden) Gefühle und Impulse unbewusst einer anderen Person zugeschrieben werden. Beinahe klassische Beispiele sind besonders dominante Menschen, die ihre eigene Aggressivität leugnen und dafür andere Menschen als besonders dominant und aggressiv kritisieren. Den Mechanismus der Projektion gibt es auch in umgekehrter Richtung (Introjektion), indem sich eine Person, um bestimmte Situationen zu bewältigen, Gefühle und Verhaltensweisen anderer Personen in sich hineinprojiziert und so empfindet und handelt, wie die andere Person vermeintlich empfunden und gehandelt hätte.

Sublimierung: Manche Impulse können aus moralischen (ethische Verbote, gesellschaftliche Normen oder Traditionen) oder sozialen (bspw. wenn Ablehnung oder gar Ausschluss drohen) Gründen nicht ausgelebt werden. Gibt man diesen Impulsen hingegen ein sozial akzeptiertes Ziel, wird es möglich, diesen Wünschen dennoch nachzugeben – bspw. in dem man sie mit einer beruflichen Rolle „umhüllt“. Die klassische Variante: Sadismus „läßt sich zum Beispiel in Berufen wie Metzger, Chirurg oder Polizist abreagieren“ (Mucchielli 1980, S. 14).

Verschiebung: Manche Impulse können gegenüber bestimmten „Objekten“ – zumeist Personen, es kann sich aber auch um Institutionen oder Gruppen oder Objekte aus anderen Kategorien handeln – nicht realisiert werden – ggf. weil dies nachteilige Konsequenzen für die betreffende Person hätte. Die mit dem betreffenden Objekt verbundenen Affekte und Handlungsimpulse werden von diesem Objekt gelöst und auf ein anderes übertragen. So kann es bspw. sein, dass ein Mitarbeiter wütend über einen Kollegen ist. Der betreffende Kollege wird aber vom Team sehr geschätzt. Ihn anzugreifen hätte also ggf. negative Auswirkungen auf den Stand des Mitarbeiters. Dieser nun „verschiebt“ seine Wut auf einen anderen Kollegen, den zu beschuldigen im Kreis der Kollegen ohne Gefahr für den eigenen Status möglich ist. Diese Person dient nun als Sündenbock. Der Abwehrmechanismus der Verschiebung funktioniert nicht nur mit aggressiven Affekten, sondern auch mit Angst, etwa indem die Angst vor einem Vorgesetzten auf eine andere Person oder die Angst vor einem Familienmitglied auf eine bestimmte Klasse von Objekten (bspw. alle Tiere, die ein Fell haben) übertragen wird. Ist die Angstübertragung besonders manifest, spricht man auch von „phobischer Fixierung“.

Von erfolgreicher Problemlösung zu unbewussten Handlungsmustern
Im Laufe ihrer Entwicklung – während der Kindheit und des Heranwachsens und während der ersten beruflichen Lernprozesse – sind Menschen mit einer Vielzahl von Problemen konfrontiert, die sie lösen müssen. Aus den ersten Versuchen der Problemlösung bilden sich langsam Muster heraus, wie ein Mensch an die ihm gestellten Aufgaben herangeht. Die erfolgreichen Muster – zu denen auch Abwehrmechanismen gehören – festigen sich mit der Zeit und geben der betreffenden Person ein Gefühl von Sicherheit in Bezug auf kommende Herausforderungen. Es liegt in der Natur des Menschen, nicht an jede neue berufliche Situation oder jede neue Beziehung – sei es Freundschaft oder Liebe – auch neu heranzugehen. Vielmehr greift man auf das bereits erlernte Repertoire an Handlungsstrategien zurück. Vieles in diesem Repertoire festigt sich mit den Jahren soweit, dass es nicht mehr in Frage gestellt wird. Aus erfolgreichen Handlungsstrategien werden habituierte – und damit weniger bewusste Handlungsstrategien. Kommt es nun zu einer Situation des Wandels und damit zu neuen Herausforderungen, so werden Menschen zunächst auf ihre geläufigen Handlungsweisen zurückgreifen und diejenigen Aspekte der Herausforderung, die tatsächlich neu sind, ausblenden bzw. vermeiden. Der Anreiz für ein derartiges Vermeidungsverhalten liegt in der Reduzierung von Angst, die durch neue Situationen zwangsläufig ausgelöst wird. Widerstände bei Veränderungen haben also eine Schutzfunktion – indem man die vermeintlichen Risiken der Veränderung ausblendet, lebt man angstfreier.

Die Konformisierung der Kommunikation in Gruppen
Die Zugehörigkeit zu Gruppen erscheint als ein paradoxes Phänomen: Auf der einen Seite stehen das Zugehörigkeitsmotiv des Individuums und die generelle Verheißung von Gruppen, für bestimmte Bedürfnisse des Individuums zu sorgen. Gruppen gehören zu den urtümlichsten und unabdingbarsten Erscheinungsformen menschlichen Lebens, was insbesondere daran deutlich wird, dass jeder Mensch (a) ständig in Beziehung mit Gruppen steht und (b) die Einstellungen dieser Gruppen ihm gegenüber – zumeist mehr unbewusst als bewusst – einschätzt. Andererseits weisen Gruppen ein starkes Eigenleben auf, was sich dadurch äußert, dass Gruppen vor allem dazu tendieren, sich selbst zu erhalten. Diese Selbsterhaltung geht allerdings zu Lasten der individuellen Bedürfnisse der Gruppenmitglieder. Insofern stehen individuelle Interessen (Zugehörigkeit, Bedürfnisbefriedigung) und Gruppenbelange (möglichst spannungsfreier Selbsterhalt, Vermeidung von Veränderungen) im Gegensatz zueinander. Es ist das Wesen von Gruppen, einige Bedürfnisse zu befriedigen und andere nicht, worin der spezifisch „konservative“ Charakter (Lazar 2004) des Phänomens Gruppe liegt. Der kollektiv normierende und das Individuum zur Anpassung zwingende Charakter wird besonders am Begriff der Gruppenmentalität deutlich. Demnach verhindern Gruppen das differenzierte Denken einzelner Personen (und damit auch das Lernen von Individuen aus den Beziehungen zur Gruppe) durch eine spezifische Form anonymen Drucks. Manche Äußerungen können offen vorgebracht werden, andere werden verdeckt geäußert. Es entstehen plötzlich Stimmungen und Verhaltensweisen, die nicht direkt einzelnen Personen zugeordnet werden können. Auf dieser anonymen Ebene der Gruppenmentalität findet die Selbsterhaltung von Gruppen statt: Das Denken des Einzelnen tritt hinter das genormte Denken der „Gruppe als Ganzes“ zurück. Dabei ist die Akzeptanz der Gruppenmentalität durch das Individuum impliziter Natur – man trägt ja anonym und großteils unbewusst zur Gruppenmentalität bei. Explizit danach gefragt, werden Menschen meist behaupten, die Gruppe habe keinen oder allenfalls einen sehr geringen Einfluss auf ihr Denken. (Vgl. Bion 2001, S. 31ff.; Lazar 2004, S. 48ff.)
Gruppen können als menschheitsgeschichtlich sehr alte Formen der Daseinsvorsorge verstanden werden. Kommen Menschen zu einer Gruppe oder einem Team zusammen, bilden sich sehr schnell (oft unausgesprochene) Gruppenregeln. Die Belange der Gruppe werden wichtiger als die des einzelnen Gruppenmitglieds. Praktisch bedeutet das, dass Gruppen die Aktivitäten Einzelner nur dann belohnen, wenn sie der Gruppe als Ganzer nutzen. Die Bedürfnisse nach Wertschätzung und Status der einzelnen Gruppenmitglieder werden also nur dann befriedigt, wenn diese sich der Gruppenmentalität fügen, was auf Dauer zu einer – psychologisch gesprochen – Verengung des Fokus der Gruppe führen kann. Praktisch heißt das, dass in Gruppen nicht mehr alles sagbar ist, sondern sich eine unbewusste Selbstzensur der Gruppenmitglieder entwickelt. Damit sind eine Reihe von die Vielfalt der verfügbaren Informationen und zum Ausdruck gebrachten Meinungen einschränkenden Effekten verbunden, deren bekanntester das so genannte „Gruppendenken“ ist.
Falls Sie ein Team übernehmen, dass Ihnen, aus welchen Gründen auch immer, zunächst feindlich gegenübersteht, werden Sie diesen Gruppendruck zunächst als Widerstand zu spüren bekommen. Mit Widerstand können Sie dann nicht anders umgehen, als ihn zu akzeptieren. Oberhandtechniken oder Drohungen würden das Problem nur verschärfen. Die betreffenden Menschen sind dann durch Fragen und Dialog langsam in einen Veränderungs- und Erkenntnisprozess zu ziehen. Das kann zunächst dauern. Andererseits führt es in der Regel zu einer Verstärkung der Ablehnung, wenn man versucht, dem Widerstand mit eigenen Argumenten entgegenzutreten (etwa: „Was Sie da sagen, ist ein Gerücht. Das stimmt nicht. Es ist so und so.“; besser funktioniert: „Ich verstehe Ihre Bedenken, und auch wenn nicht alles ganz genau stimmen mag, was Sie gesagt haben, möchte ich Sie einladen, sich selbst ein Bild zu machen.“). Die beste Strategie, die starre Homogenität von Gruppenmeinungen zu verändern, ist das gezielte Erfragen und Fördern von Minderheitenmeinungen. Wenn Sie Beobachtungen anstellen und fragen, werden Sie bemerken, dass die Landschaft in einem keineswegs so homogen ist, wie es Ihnen zunächst vorgekommen sein mag. Ein Rat an Teamleiter: Kümmern Sie sich um Minderheiten! Sie sichern die Meinungsvielfalt – auch wenn die Minderheitenmeinung in der Sache sogar „falsch“ sein sollte. Psychologische Experimente haben eindrucksvoll gezeigt, dass die allermeisten Menschen – wir reden von rund 90 Prozent – vor anonymem Gruppendruck kapitulieren. Gibt es aber bereits eine Minderheit, steigt die Wahrscheinlichkeit enorm, dass Einzelne eine von der Gruppenmeinung abweichende Sicht vortragen. Wichtig dabei ist nur die Existenz einer Minderheit, unabhängig davon, wie objektiv kompetent oder inkompetent (bis hin zu offensichtlich falsch) der Standpunkt der Minderheit ist. Schließen Sie also Bündnisse mit denjenigen, die offen für Veränderungen sind, aber auch mit allen anderen, die nach „Minderheit“ aussehen. Das hilft Ihnen, im Bedarfsfall den Lernprozess schneller voranzubringen. Ein großer Teil der praktischen Arbeit in Teamentwicklungen besteht im (Wieder-)Herstellen von Meinungsvielfalt und im Ermutigen von Minderheiten. Für die betroffenen Akteure ist es eine harte Erfahrung – für die Personen mit abweichenden Meinungen ist es alles andere als einfach, angefeindet zu werden, und für die Gruppenmitglieder ist es schmerzhaft, die Erfahrung zu machen, dass sie die Anonymität und Sicherheit der Gruppe einer wirklich offenen Suche nach Lösungen vorziehen. Schaffen die Beteiligten diese Hürde, finden sie fortan zu besseren Entscheidungen und können aus Erfahrungen lernen.

Jörg Heidig