Wie wird ein Training wirklich hilfreich?

Mein erstes Training liegt nunmehr fünfzehn Jahre zurück. Eine Woche Kommunikationstraining mit den Teilnehmern einer S7-Weiterbildung. Ich studierte damals im sechsten Semester Kommunikationspsychologie in Görlitz und hatte mich etwa eine Woche lang auf dieses Training vorbereitet. Ich hatte einen Plan – und der funktionierte dank der guten Mentoren, die ich damals hatte, allen voran Professor Herbert Bock und mein späterer Kollege Mario Friedrich. Mit der Zeit und nach vielen Einsatztagen als Trainer und später als Berater, Teamentwickler und Supervisor wurden meine Konzepte passfähiger, spezifischer und – nach Rückmeldung meiner Auftraggeber – auch immer hilfreicher. Diese Entwicklung soll hier nachgezeichnet werden – immer an der Frage orientiert, wie sich eine wirklich hilfreiche (oder: wirksame) Intervention gestalten lässt.

Erste Ebene: Strukturierte Schulungen
Wenn jemand anfängt, als Trainer zu arbeiten, sind die ersten Aufträge in der Regel nicht gerade die Trainings mit Top-Führungskräften, von denen viele träumen und von denen in vielen Lehrbüchern die Rede ist. Im Gegenteil: man kommt relativ leicht an Aufträge in Bereichen, in denen zwar Trainings durchgeführt werden, die Zielgruppen aber nicht besonders motiviert sind. Die Klassiker: Kommunikationstrainings im Rahmen von arbeitsmarktbezogenen Qualifizierungsmaßnahmen oder Trainings mit Callcenter-Mitarbeitern. Später kommen Trainings an Akademien hinzu, die berufliche Weiterbildungen anbieten, welche zwar von den Teilnehmern selbst oder ihren Arbeitgebern bezahlt werden, welche die Teilnehmer aber besuchen müssen, um ihre fachliche Qualifikation zu sichern. Manchmal sind unternehmensinterne Schulungen dabei. So leicht es ist, in diesen Bereich hineinzukommen, so schwer ist die Umsetzung, weil immer ein gewisser „Zwangskontext“ gegeben ist. Wenn man hier den Fehler macht, mit den Teilnehmern zu diskutieren bzw. sie vom Sinn der jeweiligen Veranstaltung zu überzeugen, hat man bereits verloren. Der beste Weg ist, sich bzgl. der Inhalte des Trainings zu einigen. Man kann eine Struktur vorbereiten, und anfangs muss man das auch, bis man ein gewisses Repertoire und eine gewisse „Prozesssicherheit“ an den Tag legt. Man lernt schnell, dass ein rigides Festhalten an Strukturen zu einem gewissen Maß an Entfremdung und Teilnahmslosigkeit führt. Da die Leute in der Regel „verdonnert“ wurden, klappt es zwar mit der Anwesenheit schon irgendwie, was manchen Auftraggebern wichtiger zu sein scheint als die Qualität, aber es ist zähe Arbeit, die in der Regel ohne wirklich gute Ergebnisse bleibt.

Wenn ich mich im Kollegenkreis umsehe, habe ich das Gefühl, dass nicht viele, aber immerhin einige auf dieser Ebene stehengeblieben sind. Diese Kolleginnen und Kollegen haben ihre Strukturen, und sie ziehen diese durch – unabhängig davon, ob die Gruppe mitgeht oder nicht: „Manchmal hat man eben eine gute Gruppe und manchmal nicht.“, lautet die lapidare Antwort. Ich beobachte aber auch, dass manche Gruppen genau das wollen – entweder, weil sie es gewohnt sind, oder weil sie sich nicht involvieren wollen, weil sie die Zeit „irgendwie rumbringen“ wollen und dies zum Teil auch deutlich zum Ausdruck bringen.

Wenn man – gerade am Anfang – vor allem Aufträge auf dieser Ebene bekommt, die eigenen Erwartungen aber – und auch das vor allem am Anfang – aber höher liegen, kann das zu Problemen führen, die sich entweder in einer begrenzten Zufriedenheit des Trainers mit seiner Arbeit oder in Konflikten mit Teilnehmern niederschlagen, weil die Trainerin oder der Trainer möglicherweise Inhalte und Methoden anbieten möchte, die weit über dem Erwartungs-, womöglich aber auch weit über dem Bereitschaftshorizont der Teilnehmer liegen. Letzteres ist viel kritischer für die Motivation des Trainers als ein nicht getroffener Erwartungshorizont. Besonders motivierte oder erwartungsvolle Berufsanfänger tun im Falle solcher Trainings gut daran, ihre Erwartungen an die Möglichkeiten anzupassen. Der Versuch, es umgekehrt zu machen, mit Teilnehmern solcher Schulungen also Inhalte und Methoden mit mehr Interventions- oder gar Selbstreflexionspotential umzusetzen, wird in der Regel zu noch größeren Enttäuschungen und damit zu Selbstzweifeln führen.

Zweite Ebene: Trainings oder Schulungen mit Interventionscharakter
Später bekam ich immer mehr Aufträge, bei denen es nicht so sehr um die Realisierung vorher festgelegter Inhalte ging, sondern bei denen es um Trainings und andere Formate ging, mit denen etwas Bestimmtes bewirkt werden sollte. Der Klassiker dieser Variante ist ein Teamtraining, bei dem bspw. der Zusammenhalt eines Teams verbessert werden soll oder Teamprobleme geklärt werden sollen. Bei dieser Art von Trainings kann es auch um Wissens- oder Kompetenzvermittlung gehen, im Vordergrund steht aber die Erreichung bestimmter Prozessziele. Solche Ziele sind weniger inhaltlicher Natur, sondern beziehen sich mehr auf das Gelingen einer bestimmten Entwicklung, bspw. der Öffnung im Team und der Steigerung des Vertrauens der Gruppenmitglieder untereinander. Das heißt, diese Formate besitzen bereits Interventionscharakter. Interventionen sind definitionsgemäß Versuche, ein bestehendes Netz aus Beziehungen mit dem Ziel zu „betreten“, hilfreich zu sein (sinngemäß nach Chris Argyris). Einfach gesagt tun Interventionisten das, was sie tun, um damit etwas zu verändern, und im Erfolgsfall war das, was sie oder er getan hat, für die Betreffenden hilfreich. Es ist auf dieser Ebene nur bedingt nützlich, zu stark an einer bestimmten Struktur festzuhalten. Man braucht hier vielleicht einige gute Ideen für den Anfang – man kann einen Input liefern und Übungen durchführen, sollte aber genügend Raum lassen für Diskussion und Reflexion und gut auf jene Dinge achten, die sich aus der „relativen Unstrukturiertheit“ im so genannten „Hier und Jetzt“ ergeben (zwei der wichtigsten Grundprinzipien der Gruppendynamik). Die Kompetenz, Unstrukturiertheit zuzulassen oder sogar zu erzeugen und dabei die eigene Unsicherheit zu ertragen, den nächsten Schritt nicht zu kennen und die eigene Struktur zu verlassen, um auf Entwicklungen in der Gruppe zu reagieren, ist meines Erachtens der Kern gruppendynamischer Interventionen. Kurz gesagt: man braucht hier bereits eine gewisse Prozesskompetenz und die Fähigkeit, bisweilen auf den Prozess zu vertrauen, sich gar „in den Prozess kippen“ zu lassen, man braucht aber auch den Mut, die Prozessrichtung und -geschwindigkeit zu korrigieren. Man sollte deshalb umfangreichere Erfahrungen auf der ersten Ebene gesammelt haben und sich selbst bereits recht gut kennen. Prozesskompetenz lässt sich nicht aus Büchern lernen, es ist vor allem eine Frage der Haltung und der Erfahrung, und Haltungen kann man nicht behaupten oder instruktiv „beibringen“, Haltung ist eher eine Frage der Erfahrung und der kontinuierlichen Reflexion dieser Erfahrung.

Für „übungsfeindliche Umgebungen“: wie sich Schulung und Intervention zu einem beinahe von allein funktionierenden Seminarkonzept verbinden lassen
Im Laufe der Jahre habe ich ein Seminarkonzept entwickelt, dass vom Ansatz her die beiden bisher beschriebenen Ebenen verbindet. Dieses Setting kommt in der Regel gut bei den Teilnehmern an. Es ermöglicht den Erkenntnisgewinn einer produktiven Supervisionssitzung, lässt die Teilnehmer aber „bei sich“. Der Interventionscharakter entspricht eher der ersten Ebene, bleibt also recht gering, der Lerneffekt aber liegt in den meisten Fällen auf dem Level der zweiten Ebene. Ein solches Training hat in etwa folgende Struktur:

  1. Erwartungsabfrage: Wichtig ist hier, dass nicht nur allgemeine Erwartungen abgefragt werden, sondern dass die Teilnehmer die Frage gestellt bekommen, was genau sie lernen wollen, für welche konkreten Situationen sie Handlungsoptionen entwickeln wollen, was ihnen in ihrem Organisations- oder Berufsalltag ein Rätsel bleibt, welche vielleicht schwierigen Situationen oder Konstellationen sie einmal reflektieren wollen, um daraus zu lernen.
  2. Durcharbeiten: Die Erwartungen bzw. die geschilderten Situationen werden bei der Abfrage an einer Tafel recht detailliert mitgeschrieben. Idealerweise hat jeder Teilnehmer, der eine Erwartung genannt oder Situation geschildert hat, eine Art „Leitfrage“ für sein Problem formuliert. Diese Fragen bilden den Kern des Seminars. Nun werden die Teilnehmer gefragt, ob sie einen kompakteren Theorieteil wollen, bevor die einzelnen Fragen geklärt werden, oder ob die Theorie in die Klärung der einzelnen Erwartungen und Fragen „einfließen“ sollen. Man muss seine Theorien/Inputs einigermaßen „drauf haben“, um letztere Variante zu realisieren. Jedoch lohnt es sich, denn die Teilnehmer haben dann das Gefühl, wirklich „etwas mitzunehmen“. Zudem sind sie bei der Analyse des Problems und der Entwicklung von Handlungsmöglichkeiten beteiligt und lernen so eher beiläufig die theoretischen Konzepte kennen. Man kann je nach Bedarf auch Übungen einbauen, das Seminarkonzept funktioniert aber auch und gerade in „übungsfeindlichen Umgebungen“ besonders gut.
  3. Visualisieren und zusammenfassen: Das Setting lebt von der Beteiligung der Teilnehmer. Trainer handeln hier nicht nur als Moderatoren, sondern manchmal auch als Dozenten, die Input geben, oder als Coaches, die Feedback geben oder selbst Handlungsmöglichkeiten schildern, Beispiele geben, im Zweifel auch hinterfragen oder sogar konfrontieren. Wichtig ist aber, dass viel visualisiert und zusammengefasst wird. Des Weiteren hat es sich als hilfreich erwiesen, Seminarunterlagen erst im Nachhinein entsprechend der jeweils behandelten spezifischen Inhalte zusammenzustellen. In meinem Fall kommt es regelmäßig vor, dass ich nach Trainings oder Schulungen entsprechend spezifisch formulierte Beiträge auf meinem Blog veröffentliche. Das ist sehr aufwendig, lohnt sich aber.

Dritte Ebene: Ergebnisoffene Intervention
Es kam der Zeitpunkt, da ich die zweite Ebene gemeistert hatte. Das merkte ich an zwei Dingen: Erstens konnte ich nun mit jener Unsicherheit umgehen, die es bedeutet, die eigene Struktur zu verlassen und vor allem die eigenen Annahmen über die Gruppe und das jeweilige Geschehen über Bord zu werfen, um sich ganz auf die Entwicklungen in der Gruppe und die Moderation dieser Entwicklungen zu konzentrieren. Zweitens bemerkte ich, dass ich zunehmend unabhängiger von „impliziten Aufträgen“ wurde. Früher, als ich unsicherer war, und, wie man salopp sagt, „jung war und das Geld brauchte“, hatte ich mich ganz im Sinne der von den allermeisten Beratern und auch mir für bedeutsam gehaltenen „Auftragsklärung“ an den Vorgaben und Wünschen meiner Auftraggeber orientiert und diese nicht hinterfragt. Das bedeutete aber oft, dass ich in verworrene Situationen kam und nicht recht wusste, was ich machen sollte, weil Auftrag und Situationserfordernis in unterschiedliche Richtungen wiesen. Das war vor allem dann schwierig, wenn ich „U-Boot-Operationen“ durchführen sollte, also implizite Aufträge bekam. Entweder ich kannte im Vorfeld nur einen Teil der Situation, oder aber die Aufträge waren ebenso höflich wie vage formuliert worden, nur um dann im Geschehen selbst mehr oder minder scharf konkretisiert zu werden: „Sehen Sie, der ist das Problem. Das wollte ich Ihnen vorher nicht alles sagen. Ich wollte, dass Sie das selbst sehen und verstehen. Machen Sie bitte etwas. Sie sind ja der Profi.“ Heute würde ich bei solchen Sätzen so lange nachfragen, bis die Annahmen meines Gegenübers offen liegen und sich damit der Auftrag konkretisieren lässt, um dann in einem zweiten Schritt an der Frage zu arbeiten, welchen Anteil die betreffende Person (oder oft auch: die mir den Auftrag erteilende Gruppe von Führungskräften) ihrerseits an der jeweiligen Situation hat. In einigen Fällen würde ich auch offen sagen, dass der Ansatz so nichts bringt. Dann erläutere ich die oben beschriebenen drei Ebenen und bitte um ein entsprechendes Votum. „Konfrontative Auftragsklärung“ könnte man das nennen, und ich bin immer wieder überrascht, wie gut das (in den meisten Fällen, nicht immer) funktioniert.

Ich will das am Beispiel einer Konstellation erläutern, die ich schon öfter erlebt habe: Die Führungsspitze eines Unternehmens lässt eine Klausur für die Spitze der Organisation (etwa: Geschäftsführer und Abteilungsleiter oder bei kleineren Unternehmen: Geschäftsführer und Bereichs- bzw. Teamleiter) bestellen. In der Regel macht das der oder die Verantwortliche für Personalentwicklung, manchmal einer der Abteilungsleiter, seltener eine Person aus der Geschäftsleitung selbst. Früher habe ich nach Erwartungen gefragt und um einen Vorbereitungstermin gebeten. Da habe ich alles Mögliche erfahren, was man mit der „Strategieklausur“ alles anfangen möchte. Nur habe ich selten die Wahrheit gehört. Die Wahrheit gibt es auch nicht, eher Näherungen aus mehreren Richtungen. Jedenfalls hatte ich dann oft das Erlebnis, dass es nicht um das ging, was in der Strategierunde besprochen wurde, sondern um etwas anderes. Es war hilfreich für mich, Chris Argyris gelesen zu haben („Erlernte Inkompetenz“), sonst wäre ich an diesen Dingen insofern verzweifelt, als dass ich das Gefühl bekommen hätte, dass es mehr mit mir selbst zu tun hatte, als der Fall war. Aber zwischen dem „Verstehen“, was Abwehrmechanismen sind und wie ihre zu Routinen gewordenen Entsprechungen auf Organisationsebene wirken, und dem sicheren Umgang damit liegen Welten – oder in meinem Fall: einige Jahre.

Später begann ich, die Erwartungen für solche „Strategierunden“ genauer zu eruieren, und zwar direkt mit der Organisationsspitze. Was auch immer mir die personalverantwortliche Person sagte – ich fragte nach der Möglichkeit für Einzelgespräche mit der Führungsspitze. Wenn das nicht ging, begann ich die Interventionen mit einem vorweggenommenen Einzelgespräch. Im Grunde lag das Problem dann häufig so: Man hatte sich in Routinen verstrickt und kam aus den gegenseitigen Sichtweisen nicht mehr heraus. Frei nach dem Motto: „Böse über nicht anwesende Dritte zu reden, wurde zur besten vertrauenschaffenden Maßnahme.“ Man wusste gleichzeitig, dass man etwas ändern musste. Bisweilen wurde dies auch von außen (Gesellschafter, Kunden, Berater) angemerkt. Also wurden Maßnahmen eingeleitet, eine Personalentwicklung angeschafft, Trainings initiiert, ein Leitbild formuliert, Strategierunden gedreht. Was man eben so macht. Aber es brachte in der Regel nicht viel.

Wenn man nun eine solche Situation vorfindet, hat man drei Möglichkeiten:

  1. Man macht auch eine von den vielen unterhaltsamen Veranstaltungen, nimmt das Geld und geht.
  2. Man lässt es und lehnt den Auftrag ab.
  3. Man versucht, dennoch hilfreich zu sein.

Die Voraussetzung für die dritte Option ist, dass man die in den Erwartungsrunden vorgetragenen Sichtweisen hinterfragt und vor allem auf starke Bewertungen hin abklopft. Wenn man bspw. aus den Worten eines Geschäftsführers tiefen Zynismus heraushört und nachfragt, und wenn dann herauskommt, dass es sich um über Jahre „kondensierten“ Ärger handelt, dem die betreffende Person nur noch durch Abwertung anderer Führungskräfte beikommt, dann hilft eine Strategieklausur nichts – womöglich aber das Wagnis einer ergebnisoffenen Intervention.

Es handelt sich hierbei wie auch auf der oben geschilderten zweiten Ebene um angewandte Gruppendynamik, aber in einer intensiven Form. Vom Moderator bzw. Referenten oder Coach ist hier die Kunst der hilfreichen Konfrontation gefragt. Es geht nicht darum darzustellen, wie gute Kommunikation aussehen soll und ein paar Übungen durchzuführen (Ebene 1), und es geht auch nicht mehr nur um Moderation und das Zulassen der aus der relativen Unstrukturiertheit erwachsenden Aspekte, die positiv zur Gruppenentwicklung beitragen können (Ebene 2), sondern es geht um Prozessberatung im besten Sinne. Die Handlungen des Interventionisten sollen den Beteiligten direkt helfen, ihre Kommunikation zu verbessern und neue Erfahrungen miteinander zu machen. Im einfachen Fall handelt es sich dabei um Konkretisierungen dessen, was eigentlich gesagt werden soll: „Was heißt das genau, was Sie gesagt haben? Was möchten Sie, das geschieht?“ Manchmal helfen auch simple Visualisierungen. Durch langsames Nachzeichnen und Zusammenfassen der Diskussion wird die Diskussion ruhiger, und die Anzahl der „weiteren Wiederholungsschleifen“ reduziert sich. Manchmal ist aber auch Konfrontation gefragt, insbesondere dann, wenn die Diskussion langsam offener wird, dann aber doch wieder in die Wiederholungsschleifen endloser Diskussionen (die dem Selbstschutz dienen) abdriftet. Offenheit ist etwas, das durch Interesse und Offenheit bewirkt wird, eine Moderatorin oder ein Interventionist ist also eine Art Katalysator für Offenheit durch eigenes Interesse und die damit verbundenen Fragen, aber auch und vor allem durch die eigene authentische Art, Dinge beim Namen zu nennen.

Jörg Heidig

Wie können Vorgesetzte Vertrauen aufbauen?

Angenommen, Sie übernehmen als junge Führungskraft einen neuen Arbeitsbereich mit einem Ihnen bisher unbekannten Team. Sie bemerken als erstes, dass das Durchschnittsalter der Mannschaft weit über dem Ihren liegt. Da geht es Ihnen im Grunde wie vielen Hauptleuten in der Bundeswehr: frisch „fertigstudiert“ kommen sie in eine Führungsverwendung und treffen auf Feldwebel, die viel länger dabei sind, den „Laden“ und die betreffende Position schon viel länger kennen, viele Tricks und Kniffe beherrschen und so weiter. Es zeugt nur von gesundem Menschenverstand, wenn man in einer solchen Konstellation nicht versucht, mit direktiven Ansagen zu führen. Oder gar versucht, sich durch Betonung der eigenen Position durchzusetzen. Formal mag das funktionieren, aber es führt zu „Dienst nach Vorschrift“, ja mehr noch zu einer defensiven, gleichsam „mauernden“ Variante von Dienst nach Vorschrift.

Das klingt dann etwa so: „Ja, also wenn der Herr Vorgesetzte sich von mir helfen lässt, dann bringe ich mich ein und sage ihm, wie der Hase läuft. Wenn er das aber nicht macht und sagt, ich bin hier der Vorgesetzte und ich weiß, wie es geht, dann sage ich mir, er weiß es ja, und mache dann, was er mir sagt. Wenn er dann aber kommt und sagt: Das und das hätten Sie mir aber sagen müssen, dann sage ich, dass er mir sagen muss, wenn ich ihm etwas sagen soll, weil ich ja nur mache, was er mir gesagt hat. Manche lernen es dann und manche nicht.“

So erziehen Menschen auf nachgeordneten Positionen nicht selten ihre Vorgesetzten – was letztere später, wenn sie „es“ dann gelernt haben, in Momenten der Offenheit nicht selten als mehr oder weniger schmerzlichen Lernprozess beschreiben.

Dieser Text handelt davon, wie Sie solche Konstellationen verhindern können, wie sie quasi Ihre „Lernkurve“ besser meistern können. Denn eine Lernkurve – oder vielmehr ein Lernprozess mit manchen Aufs und Abs – bleibt es so oder so.

Beginnen wir mit einer Beschreibung der heutigen Arbeitsumgebungen. Allgemein wird da von der Verdichtung von Aufgaben, der Beschleunigung von Abläufen und der Zunahme von Belastungen gesprochen. Ob die Belastungen und vor allem Belastungsfolgen wie Burnout tatsächlich zugenommen haben, wird kontrovers diskutiert. Was jedoch außer Frage steht, ist, dass die Aufgabenverdichtung und die allgemeine Beschleunigung Herausforderungen mit sich bringen, die bewältigt werden müssen. Will man die gegenwärtigen Herausforderungen und den Weg zu ihrer Bewältigung in eine einfache Formel bringen, so wird man bei Edgar Schein (2013) fündig (Abbildung in Anlehnung an Pichler 2013, S. 19f.; Textfelder der Abbildung sind Zitate):

humble_inquiry

Erhöhte Komplexität (die Folge von Verdichtung und Beschleunigung) erfordert mehr und bessere Kommunikation. Gelingende Kommunikation wiederum hat eine Menge mit tragfähigen Beziehungen zu tun. Damit Informationen – etwa von Mitarbeitern zu ihren Vorgesetzten – tatsächlich zur richtigen Zeit weitergegeben werden, bedarf es der Bereitschaft dazu. In diesem Sinne haben die Menschen auf nachgeordneten Positionen oft eine gewisse Macht über ihre Vorgesetzten – indem sie Informationen zurückhalten oder weitergeben, Abläufe verzögern oder beschleunigen, defensiv vorgehen oder proaktiv handeln. Freilich ist ihre Macht in der Regel nicht größer als die der Vorgesetzten, aber was bitte soll ein Vorgesetzter tun, wenn sich die Mitglieder seines Teams – scheinbar schweigend – einig sind und Informationen zurückhalten? Was also müssen Vorgesetzte tun, um nicht an eine solche „Mauer des Schweigens“ zu geraten.

Es geht darum, sich das Vertrauen der Kolleginnen und Kollegen zu erarbeiten. Die Frage ist also, wie Vertrauen entsteht. Bevor ich die Methoden darstelle, die für die Schaffung von Vertrauen nötig sind, möchte ich Ihnen aber einige Frage stellen. Meines Erachtens sind diese Fragen wichtiger als alle Methoden – insofern bleibt immer die Haltung immer wichtiger als die Technik.

Die Fragen lauten: Warum möchten Sie führen? Was treibt Sie an? Welches ist Ihr Bild vom Menschen? Auf was richtet sich Ihr Interesse? Auf Macht? Auf Menschen? Auf Ziele?

Vertrauen entsteht durch ehrliches Interesse. Interesse zeigt sich am Ehesten durch die Fähigkeit, offene und interessierte Fragen zu stellen (und weniger selbst mitzuteilen). Das klingt erst einmal ganz einfach, ist es aber nicht. Wir sind derart gewohnt, uns gegenseitig etwas mitzuteilen, dass wir dies nicht hinterfragen – und auch gar nicht merken. „Klar habe ich Interesse an meinen Mitarbeitern.“ sage ich mir und merke gar nicht, dass ich eben nicht frage, sondern eher auf die Erwartung meiner Mitarbeiter reagiere. Ich sei doch der Vorgesetzte, sagen sie, und was ich jetzt auf die Agenda für die Besprechung setzen möchte, fragen sie. Ich könnte den Spieß herumdrehen und Fragen stellen – fragen, wie man hier in diesem Team bisher an Aufgaben herangegangen ist, was lehrreiche Ereignisse waren, wie hier früher geführt wurde, wie man Absprachen getroffen hat, was man beibehalten möchte, was vielleicht verändern, was man von mir als Vorgesetztem erwartet usw. Und wenn man diese Fragen nicht nur am Anfang stellt, sondern auch später, und wenn man auch „neben dem Dienst“ (in den Pausen, beim privaten Bier) Interesse zeigt, dann werden sich die Mitarbeiter diesem Interesse kaum entziehen können.

Durch Interesse öffnen sich Menschen aber nicht nur, sondern eine interessensgeleitete, fragende Haltung dient auch der Lösung von komplexen Problemen. In der Regel sind Probleme – zumindest die nicht-trivialen, einfach lösbaren – so beschaffen, dass sie sich zunächst einmal sperrig und unzugänglich zeigen. Druck oder „klare Ansagen“ sind in der Regel nicht besonders hilfreich. Was hingegen hilft, sind Änderungen des Blickwinkels, Ideen, Lösungsversuche. Manche gehen sogar soweit zu sagen, dass es angesichts vieler komplexer Lagen gar nicht anders geht, als auszuprobieren und Fehler zu machen. Man solle deshalb seine Fehler lieber schnell machen 😉 Was ist nun aber besser zum Wechsel des Blickwinkels und zur Entwicklung von Ideen geeignet als ein gutes Gespräch? Und wie beginnt ein gutes Gespräch? Ganz bestimmt nicht mit der Suche nach einem Schuldigen. Ganz bestimmt auch nicht mit einer Ansage, wie „es“ denn nun zu machen sei. Sondern mit ein paar offenen Fragen.

Niemand hat sich meines Erachtens mit dem Thema Fragetechniken besser und hilfreicher auseinandergesetzt als Edgar Schein in seinem Buch „Humble Inquiry“. Lesen Sie deshalb weiterführend die Zusammenfassung des genannten Buchs hier (S. 18ff.).

Jörg Heidig

Wie beeinflusst die Zugehörigkeit zu Gruppen die Kommunikation? Oder: Warum die Sache mit der oft beschworenen kollektiven Intelligenz nur manchmal stimmt. Oder: Warum Minderheiten wichtig sind.

Die Zugehörigkeit zu Gruppen erscheint als ein paradoxes Phänomen: Auf der einen Seite stehen das Zugehörigkeitsmotiv des Individuums und die generelle Verheißung von Gruppen, für bestimmte Bedürfnisse des Individuums zu sorgen. Gruppen gehören zu den urtümlichsten und unabdingbarsten Erscheinungsformen menschlichen Lebens, was insbesondere daran deutlich wird, dass jeder Mensch (a) ständig in Beziehung mit Gruppen steht und (b) die Einstellungen dieser Gruppen ihm gegenüber – zumeist mehr unbewusst als bewusst – einschätzt. Andererseits weisen Gruppen ein starkes Eigenleben auf, was sich dadurch äußert, dass Gruppen vor allem dazu tendieren, sich selbst zu erhalten. Diese Selbsterhaltung geht allerdings zu Lasten der individuellen Bedürfnisse der Gruppenmitglieder. Insofern stehen individuelle Interessen (Zugehörigkeit, Bedürfnisbefriedigung) und Gruppenbelange (möglichst spannungsfreier Selbsterhalt, Vermeidung von Veränderungen) im Gegensatz zueinander. Es ist das Wesen von Gruppen, einige Bedürfnisse zu befriedigen und andere nicht, worin der spezifisch „konservative“ Charakter des Phänomens Gruppe liegt. Der kollektiv normierende und das Individuum zur Anpassung zwingende Charakter wird besonders am Begriff der Gruppenmentalität deutlich. Demnach verhindern Gruppen das differenzierte Denken einzelner Personen (und damit auch das Lernen von Individuen aus den Beziehungen zur Gruppe) durch eine spezifische Form anonymen Drucks. Manche Äußerungen können offen vorgebracht werden, andere werden verdeckt geäußert. Es entstehen plötzlich Stimmungen und Verhaltensweisen, die nicht direkt einzelnen Personen zugeordnet werden können. Auf dieser anonymen Ebene der Gruppenmentalität findet die Selbsterhaltung von Gruppen statt: Das Denken des Einzelnen tritt hinter das genormte Denken der „Gruppe als Ganzes“ zurück. Dabei ist die Akzeptanz der Gruppenmentalität durch das Individuum impliziter Natur – man trägt ja anonym und großteils unbewusst zur Gruppenmentalität bei. Explizit danach gefragt, werden Menschen meist behaupten, die Gruppe habe keinen oder allenfalls einen sehr geringen Einfluss auf ihr Denken. (Vgl. Bion 2001, S. 31ff.; Lazar 2004, S. 48ff.)

Gruppen können als menschheitsgeschichtlich sehr alte Formen der Daseinsvorsorge verstanden werden. Kommen Menschen zu einer Gruppe oder einem Team zusammen, bilden sich sehr schnell (oft unausgesprochene) Gruppenregeln. Die Belange der Gruppe werden wichtiger als die des einzelnen Gruppenmitglieds. Praktisch bedeutet das, dass Gruppen die Aktivitäten Einzelner nur dann belohnen, wenn sie der Gruppe als Ganzer nutzen. Die Bedürfnisse nach Wertschätzung und Status der einzelnen Gruppenmitglieder werden also nur dann befriedigt, wenn diese sich der Gruppenmentalität fügen, was auf Dauer zu einer – psychologisch gesprochen – Verengung des Fokus der Gruppe führen kann. Praktisch heißt das, dass in Gruppen nicht mehr alles sagbar ist, sondern sich eine unbewusste Selbstzensur der Gruppenmitglieder entwickelt. Damit sind eine Reihe von die Vielfalt der verfügbaren Informationen und zum Ausdruck gebrachten Meinungen einschränkenden Effekten verbunden, deren bekanntester das so genannte „Gruppendenken“ ist.

Falls Sie ein Team übernehmen, dass Ihnen, aus welchen Gründen auch immer, zunächst feindlich gegenübersteht, werden Sie diesen Gruppendruck zunächst als Widerstand zu spüren bekommen. Mit Widerstand können Sie dann nicht anders umgehen, als ihn zu akzeptieren. Oberhandtechniken oder Drohungen würden das Problem nur verschärfen. Die betreffenden Menschen sind dann durch Fragen und Dialog langsam in einen Veränderungs- und Erkenntnisprozess zu ziehen. Das kann zunächst dauern. Andererseits führt es in der Regel zu einer Verstärkung der Ablehnung, wenn man versucht, dem Widerstand mit eigenen Argumenten entgegenzutreten (etwa: „Was Sie da sagen, ist ein Gerücht. Das stimmt nicht. Es ist so und so.“; besser funktioniert: „Ich verstehe Ihre Bedenken, und auch wenn nicht alles ganz genau stimmen mag, was Sie gesagt haben, möchte ich Sie einladen, sich selbst ein Bild zu machen.“). Die beste Strategie, die starre Homogenität von Gruppenmeinungen zu verändern, ist das gezielte Erfragen und Fördern von Minderheitenmeinungen. Wenn Sie Beobachtungen anstellen und fragen, werden Sie bemerken, dass die Landschaft in einem keineswegs so homogen ist, wie es Ihnen zunächst vorgekommen sein mag. Ein Rat an Teamleiter: Kümmern Sie sich um Minderheiten! Sie sichern die Meinungsvielfalt – auch wenn die Minderheitenmeinung in der Sache sogar „falsch“ sein sollte. Psychologische Experimente haben eindrucksvoll gezeigt, dass die allermeisten Menschen – wir reden von rund 90 Prozent – vor anonymem Gruppendruck kapitulieren. Gibt es aber bereits eine Minderheit, steigt die Wahrscheinlichkeit enorm, dass Einzelne eine von der Gruppenmeinung abweichende Sicht vortragen. Wichtig dabei ist nur die Existenz einer Minderheit, unabhängig davon, wie objektiv kompetent oder inkompetent (bis hin zu offensichtlich falsch) der Standpunkt der Minderheit ist. Schließen Sie also Bündnisse mit denjenigen, die offen für Veränderungen sind, aber auch mit allen anderen, die nach „Minderheit“ aussehen. Das hilft Ihnen, im Bedarfsfall den Lernprozess schneller voranzubringen. Ein großer Teil der praktischen Arbeit in Teamentwicklungen besteht im (Wieder-)Herstellen von Meinungsvielfalt und im Ermutigen von Minderheiten. Für die betroffenen Akteure ist es eine harte Erfahrung – für die Personen mit abweichenden Meinungen ist es alles andere als einfach, angefeindet zu werden, und für die Gruppenmitglieder ist es schmerzhaft, die Erfahrung zu machen, dass sie die Anonymität und Sicherheit der Gruppe einer wirklich offenen Suche nach Lösungen vorziehen. Schaffen die Beteiligten diese Hürde, finden sie fortan zu besseren Entscheidungen und können aus Erfahrungen lernen.

Lesen Sie zu Fragen der Teamführung und -entwicklung auch diesen Beitrag: Harmonie versus Klarheit.

Es hilft nichts, über gute Kommunikation zu reden, gute Kommunikation muss man machen.

Fangen wir mit einer – vielleicht drastischen – Behauptung an: In vielen Kommunikationsseminaren, Führungskräftetrainings und so weiter geht es nicht wirklich um die eigene Kommunikation, sondern wird bestenfalls Schattenboxen betrieben. Es werden zwar Übungen gemacht und mitunter recht schlaue Analysen angestellt, aber oft geht es gar nicht um die tatsächlich stattfindende Kommunikation, sondern es wird über Kommunikation geredet. Aber wo ist da der Unterschied? Was ist hier der Punkt?

Kommunikation hat, etwas platt gesagt, einen mindestens doppelten Boden: Wir sagen nur sehr selten, was wir tatsächlich denken. Stattdessen „umschiffen“ wir im Gespräch alle möglichen – angenommenen – Klippen. Um „angenommene Klippen“ handelt es sich deshalb, weil wir die Handlungen unseres Gegenübers interpretieren – wir verleihen dem Gesagten eine Bedeutung, indem wir die Bedeutung unterstellen; in der Regel prüfen wir unsere Unterstellungen dann aber nicht, sondern handeln/reagieren auf der Grundlage unserer unterstellten Annahmen. Als dann gestalten wir unsere Äußerungen so, dass sie einigermaßen selbstwertdienlich bleiben. Wir schützen uns beim Sprechen, indem wir so reden, dass unser Gegenüber dasjenige Bild bestätigt, welches wir von uns selbst haben – oder im problematischeren Fall: gern hätten.

Was würde auch passieren, wenn wir vollends ehrlich wären? Wenn wir alle Gedanken äußerten? Wir würden uns gegenseitig weit stärker verletzen, als wir es ohnehin schon tun; es gäbe mehr Eskalationen und Konflikte. In diesem Sinne scheint die Zurückhaltung mancher Gedanken eine zivilisatorische Errungenschaft.

Chris Argyris hat die Eigenheiten dieser Errungenschaft eingehend untersucht und festgestellt, dass Menschen in der Regel gute und nachvollziehbare Handlungsgründe angeben („espoused theories“), tatsächlich aber nur zwei grundlegende handlungsleitende Annahmen zur Anwendung kommen („theories-in-use“). Wobei sich die angegebenen von den tatsächlich verwendeten Handlungsgründen maßgeblich unterscheiden. Die angegebenen Gründe sind recht vielfältig, individuell und oft sozial erwünscht. Die tatsächlich verwendeten Handlungsgründe dienen hingegen dem Selbstschutz und sind kaum oder nicht bewusst. Das Schutzbedürfnis ist dabei so stark ausgeprägt, dass wir im Prinzip auf unseren eigenen Positionen verharren und versuchen, die jeweils andere Seite zu manipulieren.

Es gibt nach Argyris wie gesagt zwei solcher „theories-in-use“:

Variante 1: Es geht um Gewinnen oder Verlieren. Das wird aber nicht zugegeben, sondern man betont die Bedeutung der Sachebene. Man ermahnt sich gegenseitig, sachlich zu bleiben und ist sich quasi „im Streit einig“. Niemand verlässt seinen Standpunkt; der Streit ist stabil. Motto: „Wir greifen uns gegenseitig an, um unsere Positionen nicht wirklich verlassen zu müssen.“ Ergebnis sind die in vielen Organisationen nur zu bekannten, immer wieder neu vertagten, kaum zu Ergebnissen führenden Besprechungsmarathons.

Variante 2: Man vermeidet Konflikte, spricht sich aus, betont die Rolle von Gefühlen, bleibt dann aber stehen und tritt sich nicht zu nahe. Es bleibt quasi bei der – durchaus offenen – Aussprache, indem man in einem falsch verstandenen „Harmonieideal“ verharrt. Man spricht aus, trägt aber nicht aus.

Kurz gefasst: Wenn wir sagen, warum wir etwas tun, finden wir viele schöne Worte. Die tatsächlichen Handlungsgründe laufen jedoch auf Selbstschutz hinaus. Wir kommunizieren so, dass wir möglichst angstfrei und sicher durch die Welt kommen. Die wichtigste Einflussgröße bei der Kommunikation ist dementsprechend die Sicherung der eigenen „sozialen Flughöhe“ (soziologisch: Status; psychologisch: Selbstwert). Einmal nicht recht zu haben oder die Ambivalenz der Sichtweisen in einem Team zu ertragen macht unsicher. Wir hätten es aber gern sicherer, angstfreier, weniger vieldeutig und ambivalent.

Und so kommt es, dass wir uns bei der Thematisierung von Kommunikation recht gern über gute Kommunikation unterhalten, gute Kommunikation aber nicht wirklich realisieren, denn dies würde ja bedeuten, dass wir uns – zumindest für die Zeit der Thematisierung – mit den tatsächlichen Sichtweisen der jeweils anderen Seite auseinandersetzen müssten, was aber unangenehm ist und unsicher macht.

Diese Worte sollen nicht etwa als Votum für durchgängig größtmögliche Offenheit verstanden werden. Es ist in der Regel gut und ausreichend, wie wir kommunizieren. Wollen wir aber etwas lernen – als einzelne Person oder als Team gleichermaßen – müssen Bühne und tatsächliches Geschehen für kurze Zeit auf eine Ebene gebracht werden, müssen die tatsächlichen Gedanken hinter der Fassade aussprechbar werden, damit sich die tatsächlich handlungsleitenden Theorien ändern.

Deshalb ist es in der Regel sinnlos, von guter Kommunikation zu reden. Man stelle sich vor, wie viel Geld ausgegeben wird für die Erarbeitung von Leitbildern, Kommunikationsregeln und ähnlichem. Man stelle sich zudem all jene Situationen vor, in denen Manager behaupten: „Wir müssen zu einer neuen Kommunikationskultur finden!“ Durch die „Behauptung“ einer „irgendwie besseren“ Kultur ändert sich nichts. Kultur ist der Besitz einer Gruppe (Edgar Schein) im Sinne einer Art kollektiv geteilter Handlungsmuster oder Gewohnheiten. Solche Handlungsmuster ändert man, indem man ihnen etwas in den Weg stellt, sie im konkreten Handlungsprozess verändert, indem man also etwas anders macht. Selbst. Persönlich. In der konkreten Interaktion mit anderen. Regeln ergeben sich aus den Mustern des Prozesses. Und wenn man Regeln (von oben, von außen…) implementieren will, nutzt es wenig, die Regeln an die Wand zu schreiben. Man muss sie im Geschehen anwenden, bis sie zu (neuen) Handlungsmustern führen. Tragfähige Beziehungen, Reflexion, Experimentieren und Nachfragen helfen dabei (Amy Edmondson). Die Behauptung allein bringt nichts und Belehrungen sorgen in der Regel nicht für gute Laune. Man muss im Prozess etwas ändern, etwa indem man etwas probiert oder im Prozess Fragen stellt, reflektiert usw.

Im Prinzip geht es darum, dass die Beteiligten lernen, jenseits der eigenen Positionen neue Informationen zuzulassen und die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, mit der Anwesenheit anderer Meinungen leben zu lernen, ohne endlos zu diskutieren oder jegliche Diskussion im besagten „Konsensideal“ zu ertränken. Mehr Informationen (Chris Argyris) und das Ertragen von Unsicherheit (Wilfred Bion) sind die Voraussetzung für die Beweglichkeit der Positionen aufeinander zu. Selbstschutz führt in der Kommunikation oft nur zur Erstarrung der Positionen und entsprechend zum Ruf nach strategischer Kommunikation bzw. zum Wunsch, die besseren manipulativen Waffen oder/und mehr Macht zu besitzen.

Was das praktisch bedeutet, möchten wir abschließend an einem Beispiel darstellen: Eine junge Absolventin des Studiengangs Business Ethics beginnt, in einem mittelständischen Unternehmen als CSR-Beauftragte zu arbeiten. Sie freut sich auf ihre Aufgabe, zumal sie die Gelegenheit hat, die CSR-Konzeption von Grund auf zu erarbeiten. Der Unternehmensleitung und den Gesellschaftern wird das Thema CSR zunehmend wichtiger, allerdings haben größere Teile der mittleren Führungskräfte bisher kaum etwas von „Corporate Social Responsibility“ gehört. Dementsprechend stößt die Absolventin auf eine Gemengelage aus explizitem Rückhalt („Das Thema ist für uns sehr wichtig. Ich unterstütze Sie da. Kommen Sie ruhig auf mich zu.“), wohlwollender Neutralität („Legen Sie mal los. Sie sind ja einschlägig qualifiziert. Ich vertraue Ihnen da und bin gespannt, was Sie da für uns erarbeiten.“), Unverständnis („Ich weiß gar nicht was das sein soll. Erklären Sie mir das mal bitte am praktischen Beispiel.“) und Ablehnung („Wieder so ein neumodischer Begriff, der den Chefs ganz wichtig ist. Solche Sachen kommen und gehen auch wieder. Schauen wir mal. Schwimmen lernt man am besten, wenn man ins kalte Wasser geworfen wird. Viel Spaß!“). Unseres Erachtens wäre es nun ein Fehler, sich zu sehr auf Unverständnis und Ablehnung bzw. die entsprechenden Personen zu konzentrieren. Das führte automatisch in eine Art „Rechtfertigungsmodus“. Besser wäre es, konkretisierende Nachfragen zu stellen, die Interesse signalisieren. In der Akzeptanz der anderslautenden Meinung, des Zweifels und sogar der Ablehnung liegt der Schlüssel dafür, dass sich das Gegenüber öffnet. Entsteht dann – langsam – eine respektvolle Arbeitsbeziehung zwischen den Beteiligten, werden auch „thematische Erweiterungen“ über das bisher Akzeptierte hinaus und sogar Konfrontationen möglich. Was unter keinen Umständen hilft, ist der „Belehrungsmodus“, sprich: den Zweiflern zu erklären, was CSR sei und warum es gebraucht werde. Die größte Herausforderung für die Absolventin bleibt vermutlich, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, wenn „ihr“ Thema auf Skepsis oder gar Ablehnung stößt. Die Kunst besteht darin, solche Reaktionen nicht persönlich zu nehmen und die in solchen Fällen dringend benötigte Mischung aus Hartnäckigkeit und guter Laune zu behalten. Eine negative emotionale Reaktion führt zu Selbstschutz und damit wahrscheinlich zu Rechtfertigung. Die eigenen Gedanken lauten dann womöglich: „Was habe ich falsch gemacht?“ „Warum sehen die Leute das nicht ein?“ „Wie kann ich besser überzeugen?“ Solche Gedanken erhöhen den Druck, den man sich selbst macht und führen – beinahe zwingend – zu wenig hilfreichen Diskussionen. Was an solchen Stellen hilft, sind an sich selbst gerichtete Fragen wie: „Was weiß ich ggf. noch nicht und welche Fragen könnte ich stellen?“ oder „Welche Optionen habe ich?“ oder „Was will mein Gegenüber wirklich, und wie könnte ich ggf. anders als bisher über mein Gegenüber denken?“

Jörg Heidig

Die innere Zerreißprobe

Was macht eine gute Führungskraft aus? Die Fähigkeit, aus Gefühlen Gedanken werden zu lassen und die eigene Handlungsunsicherheit zu ertragen (Wilfred Bion). Anders ausgedrückt: die Fähigkeit, sich ohne Affekte zu sich selbst zu verhalten (was in etwa der Definition von Vernunft nach G. H. Mead entspricht).

Andersherum gefragt: Was macht eine schlechte Führungskraft aus? Wenn die oder der Betreffende zu sehr ihren Gefühlen folgt, Situationen unmittelbar bewertet und aus diesen Bewertungen heraus handelt.

Das ergibt ein Spektrum zwischen automatisierten (affektgesteuerten, aus Bewertungen unmittelbar resultierenden, reaktiven) Handlungen und affektarmen, gleichsam reflektierten Handlungen. Eine besonders häufig auftretende und dabei Konflikte konservierende Variante des affektgesteuerten Musters ist ein Phänomen, das ich „innere Distanzierung“ nennen möchte. Eine Person, die so ihre Handlungen steuert, verortet das „Heft des Handelns“ nicht bei sich selbst, sondern bei der ihr vorgesetzten Person. Nach außen signalisiert die Person (vorgeblich) Loyalität, innerlich aber lehnt die betreffende Person die ihr vorgesetzte Person ab, bewertet sie oder ihn, unterstellt Unfähigkeit o. ä. Dies führt zu einem inneren Konflikt, der die betreffende Person letztlich hemmt, gar blockiert und nicht selten „innerlich zerreißt“.

Jörg Heidig

Methoden der Teamentwicklung: um was geht es essentiell?

Im Grunde kann man bei der Durchführung von Teamentwicklungen zwei Arten unterscheiden. Zum einen gibt es da die „Teamentwicklung als Intervention“, etwa wenn es schon länger Konflikte gibt, oder die Umwelt Konflikte langsam bemerkt oder gar durch Konflikte in Mitleidenschaft gezogen wird. Zum anderen gibt es die „prophylaktische Teamentwicklung“, die regelmäßig ohne konkreten Anlass durchgeführt wird, und die vor allem der Reflexion dient. Letztere Variante ist eher selten, aber wenn sie zum Einsatz kommt und sich die Effekte sogar über Jahre hinweg entfalten können, dann hat sie in der Regel eine deutlich spürbare positive Wirkung auf die Klarheit der Rollen im Team, das Ausmaß der gegenseitigen Unterstützung, das Teamklima allgemein und nicht zuletzt die Bereitschaft, Störungen anzusprechen.

Denn eines bleibt festzuhalten: Störungen, also zumeist Konflikte, gibt es sowieso. Die Frage ist nur, wie Team und Leitung damit umgehen.

 

Der Prozess, durch den sich Gruppen oder Teams bilden

Jenseits aller Phasenmodelle der Entwicklung von Gruppen oder Teams über die Zeit hinweg sind es insbesondere zwei Phasen, die Gruppen in ihrer Entwicklung durchlaufen. Hilfreicher finde ich es, wenn man anstelle von Phasen besser von „Zuständen“ redet, die eine Gruppe annehmen und zwischen denen eine Gruppe oszillieren kann. Doch bevor wir zu den beiden Zuständen kommen, sei hier zunächst erläutert, wie sich Gruppen oder Teams bilden. Unabhängig davon, ob sich eine Gruppe freiwillig zusammenfindet oder durch eine Entscheidung Dritter zusammengesetzt wird, ist der Prozess der Gruppen- oder Teambildung – also der Prozess, in dessen Rahmen sich die definitorischen Eigenschaften von Gruppen oder Teams herausbilden (Kohäsion, Interdependenz, Ziele etc.) – essentiell gleich.

Angenommen, die Mitglieder eines neuen Teams kennen sich noch nicht. Das Team trifft sich zum allerersten Mal. Die Leiterin des neuen Teams hat vielleicht für eine lockere Atmosphäre gesorgt – man kann bei einem Kaffee oder einem anderen Getränk erst einmal „ankommen“. Angenommen, ein Teammitglied geht auf ein anderes zu, stellt sich kurz vor und fragt nach dem Woher und dem beruflichen Hintergrund seines Gegenübers. Je nach dem, was das Gegenüber nun erzählt, wird die Person, welche die Initiative ergriffen hatte, reagieren. Ist die Reaktion aufmerksam und positiv, steigert das die Wahrscheinlichkeit, dass die beteiligten Personen gern wieder miteinander sprechen, sowie die Wahrscheinlichkeit, noch einmal das Thema, um das es gegangen ist, anzusprechen. Ist die Reaktion neutral-distanziert oder gar negativ, sinken die genannten Wahrscheinlichkeiten. Die Beteiligten werden dann weniger gern noch einmal spontan aufeinander zugehen, und ein angesprochenes Thema wird vielleicht weniger gern noch einmal angesprochen. Diesen grundlegenden Prozess muss man sich während der ersten Tage eines Teams und auch darüber hinaus hundertfach wiederholt und nuanciert vorstellen. Die ersten Tage sind nur deshalb von besonderer Bedeutung, weil sich hier die ersten Interaktionsmuster und Themenpfade bilden.

 

Die Macht der „Gruppenmentalität“

Phänomene wie das so genannte „Gruppendenken“ oder die viel besprochene Feststellung, dass die Gruppe mehr sei als die reine Ansammlung der zu ihr gehörenden Individuen, illustrieren den Umstand, dass sich das Wesen einer Gruppe aus der Ansammlung selbst beziehungsweise der Dynamik, die eine solche Ansammlung verursacht, ergibt. Salopp könnte man sagen: Einzeln ist der Mensch ein Wunderwerk. Zu zweit ist es bereits nicht mehr ganz einfach, und das Wunderwerk zeigt sich nicht mehr nur von der besten Seite. Ein Freund ist mithin jemand, der mich gut leiden kann, obwohl er mich kennt. Sind mehr als zwei zugange, wird es in der Regel – zumindest erst einmal – schwierig.

Schauen wir uns den Gruppenbildungsprozess noch einmal genauer an: Menschen, die sich nicht kennen, treten zu einer neuen Gruppe oder einem neuen Team zusammen. Der zunächst zu beobachtende Interaktionsprozess ist von Vorsicht und einer gewissen Rücksichtnahme gekennzeichnet. Viele sind einstweilen noch unsicher und beobachten erst einmal, wie die anderen auf ihre Äußerungen reagieren. Aus den vielen Einzelinteraktionen der ersten Tage ergeben sich bestimmte Interaktionsmuster, die sich später festigen: einige Themen werden immer häufiger angesprochen, andere geraten in den Hintergrund; einige interagieren öfter miteinander, andere bleiben neutral; manche Gruppenmitglieder mögen sich mit einer gewissen Skepsis begegnen. Wichtig ist, dass dies kein durchgängig absichtsvoller Prozess ist – es ergibt sich einfach aus den Interaktionen. Nun kommt aber zu den Einzelinteraktionen noch eine andere Ebene hinzu. In dem neuen Team gibt es ja nicht nur Interaktionen zwischen zwei Personen, sondern es gibt auch eine ganze Reihe von Interaktionsprozessen, die im gesamten Team oder in Teilen des Teams, aber eben mit mehr als zwei Beteiligten stattfinden. Hier spricht eine Person nicht mehr nur zu einem Genenüber, sondern zu mehreren gleichzeitig. Die Reaktionen kommen nun nicht mehr nur von einer Person, sondern von mehreren. Da ein Mensch seinen sozialen Status nicht selbst bestimmen kann, sondern die Informationen über seinen momentanen Status im sozialen Gefüge anhand der Reaktionen von anderen erhält, wird der beschriebene Interaktionsprozess unter mehreren Gruppenmitgliedern „selbstwertwirksam“ – ich sage nicht zwingend das, was ich tatsächlich denke, sondern ich sage das, wovon ich meine, dass dies bei den anderen solche Reaktionen hervorruft, die meinem Status oder Selbstwert zuträglich sind. Dieser Umstand bildet ein weiteres Element der Musterbildung – indem ein Gruppenmitglied beobachtet, welche Themen „en vogue“ sind, wird es vor allem solche Themen ansprechen. Das erklärt auch die Homogenisierung in den Ansichten von Gruppenmitgliedern mit der Zeit und die Abnahme in der Gruppe selbst denkbarer Alternativen – ein Umstand, der als „Gruppendenken“ bekannt wurde und der eine wesentliche Rolle bei der Verursachung einiger Krisen und Kriege spielte.

 

Mobbing als unbeabsichtigter Effekt

An dieser Stelle wird deutlich, wie Mobbing als „eigentlich unbeabsichtigter Nebeneffekt“ einer solchen Gruppenmentalität entstehen kann: ein Teammitglied (A) ist vielleicht anfangs ein wenig unsicher und hält sich deshalb etwas länger zurück. Es beobachtet, dass zwei Teammitglieder, die vergleichsweise häufig sprechen (X und Y), immer wieder kritisch auf Ideen und andere Wortmeldungen eines dritten Teammitglieds (B). Obwohl A die Ideen von B vielleicht sogar überlegenswert findet, hält sich A zurück und unterstützt B nicht, wenn die – ohnehin durch die relativ hohe Wortmeldehäufigkeit schon recht präsenten und oft zusammen auftretenden – Teammitglieder X und Y die Einlassungen von B kritisieren. Im Gegenteil: um dazuzugehören und den eigenen Status zu sichern, kann das vergleichsweise unsichere A zu folgender Doppelstrategie kommen: im Team unterstützt A die beiden „lauten“ Teammitglieder X und Y, im persönlichen Gespräch versichert A hingegen, dass sie oder er B gut verstehen kann. B wird dadurch möglichwerweise stärker verunsichert als durch eine klare und offen kommunizierende „Front“. Gewinnt dieser Prozess an Dynamik, kann er leicht zu dem werden, was man als Mobbing bezeichnet. Dies ist insbesondere dann wahrscheinlich, wenn X oder Y mit A oder weiteren Teammitgliedern in Abwesenheit von B Vermutungen darüber anstellt, warum B so und nicht anders sei, warum dies womöglich so nicht akzeptabel sei und so weiter.

So lange ein solcher Prozess noch nicht zu weit fortgeschritten ist, lässt er sich im Rahmen einer Teamentwicklung bearbeiten, indem – idealerweise an konkreten Beispielen, also beispielsweise Meinungsverschiedenheiten – unterschiedliche Sichtweisen benannt werden und dann die damit verbundenen emotionalen Zustände thematisiert werden. Ziel ist, dass die „schweigenden Minderheiten“ wie A sich irgendwann zu Wort melden und sich aus der Anonymität herausbegeben. Indem A nun auch vor X und Y eine eigene Position – möglicherweise zwischen X und Y auf der einen und B auf der anderen Seite, wird deutlich, dass es keine „homogene Mehrheit“ im Team gibt, sondern eine heterogene Meinungsvielfalt. Indem A vielleicht auch öffentlich Mitgefühl für die Emotionen von B zeit, bröckelt die – oft nur von außen als solche wahrgenommene – „Allianz“ zwischen X und Y und eine dieser beiden Personen beginnt, Verständnis für B zu zeigen. Mehr braucht es nicht – nur Verständnis und die Fähigkeit, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, zur Kenntnis zu nehmen, dass eine Gruppe kein „harmonisches Ganzes“ ist, sondern eine „dynamische Heterogenität“ besitzt. Diese „dynamische Heterogenität“ macht viele Menschen unsicher, weil sie dann in der Regel nicht wissen, wo sie statusmäßig gerade stehen. Es braucht die Erfahrung, dass der Status eines Teammitglieds trotz des Austragens von Konflikten noch in Ordnung ist. Das erfordert aber zunächst den Mut, die Harmonie-Illusionen, die Gruppen zunächst produzieren, zu verlassen – und dies erfordert eben jene bereits angesprochene Fähigkeit zum Ertragen von Unsicherheit.

 

Worauf es bei Teamentwicklungen ankommt

Anhand des soeben geschilderten Beispiels wird deutlich, worauf es bei Teamentwicklungen ankommt. Es geht weniger um die Formulierung eines Ziels und den Einsatz möglichst geeigneter Methoden, sondern es geht darum, einen hilfreichen Interaktionsprozess zu initiieren. Das Problem dabei ist allerdings regelmäßig das folgende: Zwar werden solche Teams sagen, dass es Probleme gibt und sich etwas ändern soll – wird es aber konkret, zieht man sich schnell zurück. Eine der Fallen, in die Teamentwickler, Berater oder Moderatoren dann treten können ist die Bitte, dass doch „der Herr Experte“ einmal seine Sicht auf das Team schildern möge. Tut man dies, so erntet man im angenehmeren Fall verwundertes Schweigen, im weniger angenehmes Fall kommt es zu einer Reihe wortreicher Erläuterungen, warum die – ansonsten klugen und im passenden Fall sicher hilfreichen – Ratschläge des Experten in diesem Fall nicht funktionieren würden.

Im Grunde kommt es nach der oben beschriebenen ersten und „netten“ Phase in jedem Team zu Konflikten. Auch bestehende Teams, die jahrelang konfliktarm funktioniert haben, kann dies treffen, etwa nach Personalwechsel oder einer Veränderung der Rollenkonstellation. Die Konflikte bahnen sich an und werden bemerkt. Es gibt jedoch, wie wir bereits dargestellt haben, Gründe, so zu handeln, dass der eigene Status mindestens nicht sinkt, sondern eher steigt. Man sagt also vornehmlich solche Dinge, von denen man meint, dadurch günstige Gruppenreaktionen hervorzurufen. Der Preis: Konflikte sind zwar da, werden aber zugunsten einer möglichst allen irgendwie zu einem halbwegs stabilen Status verhelfenden „Pseudo-Harmonie“ nicht angesprochen. Werden die Konflikte dennoch stärker, erfinden sich Gruppen bisweilen eine Art „Blitzableiter“. So wird beispielsweise eine andere Gruppe zum Feindbild erklärt. Man leitet die „Konfliktenergie“ in den Kampf gegen die andere Gruppe um. Oder man wählt sich einen Führer oder eine Führerin (bisweilen auch ein Paar), die dann die Konflikte für die Gruppe regeln sollen. Wenn A und B sich streiten, so ist eine „harmonische“ Lösung, auf C zu verweisen und C zu bitten, die Sache zu entscheiden. C empfindet das dann bisweilen sogar als Kompliment, indem sein oder ihr Status steigt. Aber dies funktioniert nur so lange, bis auch C nicht mehr in der Lage ist, den Blitzableiter für die Konflikte darzustellen. Dann wird entweder neues Führungspersonal „gewählt“ („C bringt es nicht. Früher dachte ich, sie sei kompetent und so. Jetzt in der Krise zeigt sich, dass sie eben doch keine richtigen Führungsqualitäten hat. Ich würde mir wünschen, dass Du eine stärkere Rolle in unserem Team spielst.“) – oder die Konflikte müssen ausgetragen werden.

Genau darum geht es in Teamentwicklungen – die betreffenden Teams vom „Harmonie-Modus“, in dem Konflikte verdrängt werden, in den „Arbeitsmodus“ zu bringen. Das geht nur, indem Konflikte angesprochen und ausgetragen werden. Allerdings liegt die Lösung nur sehr selten in einem „von allen getragenen“ Konsens. Allein das Bestreben, dass eine Lösung „von allen getragen“ werden soll, spricht eher für eine Sehnsucht zurück in die Harmonie, denn für eine tatsächliche Bereitschaft zur konstruktiven Auseinandersetzung. Lösungen haben oft mehr mit Klarheit als mit Konsens zu tun. Und die Fähigkeit zum Konsens hat mehr mit dem Ertragen von Unsicherheit, von Unterschiedlichkeit, von Ambivalenz und so weiter zu tun als mit einer tatsächlich gemeinsam geteilten Version der Dinge. Es geht eher um die Akzeptanz, dass es auch andere Sichtweisen gibt. Im Idealfall kommt man zu der (dann gern: gemeinsamen) Einsicht, dass eben diese anderen Sichtweisen hilfreich sein können. Sind viele Sichtweisen möglich – anstelle des auf „Harmonie“ gerichteten Gruppendrucks – sind bessere Lösungen möglich. Aber die Dinge gehen dann auch langsamer. Man findet sich eher ab, man akzeptiert eher, man weiß, dass Veränderungen Zeit brauchen, und man weiß auch, dass man viele Ideen braucht, bis mal eine gute dabei ist. Und man weiß auch, dass man nur aus Fehlern lernt oder in dem Moment, wenn etwas zum ersten Mal klappt.

Als Einstieg in solche Klärungsprozesse haben sich drei Fragen als hilfreich erwiesen (reihum zu beantworten):

  • Wie waren die vergangenen Monate? Was war wichtig?
  • Wie geht es Ihnen momentan?
  • Was wünschen Sie sich für die Zukunft (von diesem Team)?

Wenn man diese – und weitere in ähnlicher Richtung liegende – Fragen behutsam und geduldig einsetzt, und vor allem mit der Zeit auch jene stärker einbezieht, die wenig oder kaum etwas sagen, wird die – oft zunächst als homogen erscheinende – Gruppenmentalität zugunsten der Artikulation von „Minderheitenmeinungen“ aufbrechen. Gefragt sind Behutsamkeit, Neutralität und Geduld. Im richtigen Moment kann auch eine Konfrontation hilfreich sein, aber nur dann, wenn bereits eine Beziehung zwischen Gruppe und Interventionist gewachsen ist. Man kann in schwierigen (was in der Regel so viel heißt wie: besonders polarisierenden Diskussionen, besonders einheitlicher Mehrheit, besonders scharfe Schuldzuweisungen) auch das reflecting team zur Hilfe nehmen oder gar eine Aufstellung. Normalerweise reicht aber auch in konfliktreichen Teams die behutsame Befragung. Wichtig ist nur, dass die moderierende Person neutral und geduldig bleibt und dem Harmoniebestreben der Gruppe nicht nachgibt. In einem Extremfall sagte ein Teilnehmer am Ende einer Teamentwicklungssitzung zu einem anderen Teammitglied: „Wenn ich Du wäre, würde ich mich heute Abend umbringen.“ Eine solche Äußerung ist denkbar krass. Aber: Die Person sagt zwar etwas über ihren Kollegen, aber sie sagt auch etwas über sich selbst: „Das, was hier passiert ist, kann ich schwer ertragen.“ Insofern reicht die Akzeptanz der Äußerung mit der Bitte, die jetzige, für die meisten Teammitglieder schwierige Situation zu ertragen, völlig aus. Alles andere hieße, der Harmonie wieder nachzugeben. Was aber dem Team nichts hilft – nur den momentanen Status- oder Selbstwertbedürfnissen einzelner Teammitglieder.

Sind Minderheitenmeinungen wieder möglich, „verflüssigen“ sich auch die Frontlinien wieder und der Teamprozess öffnet sich in Richtung Zukunft.

Jörg Heidig

 

Weiterlesen: Bion, W. (2015): Erfahrungen in Gruppen und andere Schriften. Klett-Cotta.

 

Rezension zu unserem Buch „Prozesspsychologie“

Die Rezension ist schon vor längerer Zeit in einem Online-Magazin erschienen, aber wir sind erst dieser Tage darauf aufmerksam geworden:

„Theorie und Praxis stehen hier in einem ausgewogenen Verhältnis nebeneinander. Die Theorie ist dabei für Fachfremde wie mich verständlich erklärt. Dazu kommen Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis, die sehr gut nachvollziehbar sind. Das Ganze wird lebendig beschrieben, mit Wiedererkennungswert.“

Link zur Rezension

Das Problem mit dem Begriff der Nachhaltigkeit

In der klassischen Begriffsdefinition von Nachhaltigkeit geht es darum, dass man nicht mehr Holz schlagen soll als nachwächst. Der Sinn des Begriffs hat dabei weniger mit den Waldbeständen an und für sich zu tun, als vielmehr mit der langfristigen Sicherung der Nutzbarkeit eben dieser Waldbestände und damit der Sicherung eines wichtigen Teils der Wirtschafts- und Lebensgrundlage des Menschen. Als von Carlowitz den Begriff der Nachhaltigkeit erstmals verwendete, war es beispielsweise der Bergbau, in dem Unmengen Holzes gebraucht wurden, und der nicht auf Dauer weiterzuführen gewesen wäre, wenn man längerfristig mehr Holz verbraucht hätte als in erreichbarer Entfernung im gleichen Zeitraum nachwachsen konnte. So schildert etwa Jared Diamond anschaulich, was mit Kulturen geschah, die auf Dauer mehr verbrauchten, als in erreichbarer Nähe nachwachsen konnte: sie fraßen alles kahl, dehnten ihre Beschaffungswege aus, überdehnten sie, kollabierten und gingen unter. Das Phänomen der sich von Generation zu Generation neu eichenden Grundlinien des Denkens (shifting baseline syndrome) sorgt begleitend dafür, dass die Menschen das in der Regel noch nicht einmal bewusst mitbekommen. Ein ebenso gut geschriebenes wie trauriges Buch dazu ist Jeffrey Bolsters „The Mortal Sea“, in dem er das Phänomen der shifting baselines am Beispiel der Fischereigeschichte schildert.

Das Problem mit dem Begriff der Nachhaltigkeit ist, dass er aus Zeiten stammt, in denen wir mehr oder weniger nur das verbraucht haben, was die Sonne über Jahresfrist in die Erde hineingestrahlt hat (Friedhelm Hengsbach). Es gab zwar schon immer eine gewisse Tendenz zur Übertreibung – so sind eben manche Kulturen untergegangen, weil sie kahlgefressen haben, was erreichbar war – aber mit dem Begriff der Nachhaltigkeit wurde für damalige Verhältnisse etwas definiert, ein Maß festgelegt – zum Beispiel: „Nimm nicht mehr, als sich in Jahresfrist regeneriert.“ Nun verbrauchen wir aber seit etwa 200 Jahren deutlich mehr Energie, als die Sonne im Laufe eines Jahres in die Erde hineinstrahlen kann (noch einmal Friedhelm Hengsbach). Mit dieser Energie verarbeiten und transportieren wir Dinge viel, viel schneller. Was wir nun nicht mehr haben, ist das Gleichgewicht eines Kreislaufs aus Wachstum und Verbrauch als Maß. Deshalb ist es so schwierig, den Begriff der Nachhaltigkeit für die heutige Wirtschaft zu operationalisieren (also ein brauchbares Maß dafür zu finden). Wir wissen zwar, dass wir sparen sollen, und wir tun das auch (oder wollen es zumindest), aber so genannte Rebound-Effekte fressen das alles mehr oder minder gleich wieder auf, sprich, die gewonnenen Einspareffekte werden durch ein größeres Wachstum wieder zunichte gemacht. Das Wachstum wird nur ein wenig effizienter, das heißt, wir produzieren mehr Stück mit weniger Energie und Materialeinsatz pro Stück. Aber es bleiben eben immer noch mehr Stück als im Vorjahr, das heißt, das Problem an sich besteht weiter. Wir betrachten und messen also immer nur ein Stück des Kreislaufs.

Ein Lichtblick war jüngst die Meldung, dass Deutschland im Jahr 2014 bei moderatem Wirtschaftswachstum von 1,5 Prozent weniger Energie verbraucht hat als im Vorjahr. Dennoch bleiben Wachstum und Effizienz die das Handeln leitenden Metaphern. Bei Entscheidungskonflikten zwischen ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Belangen, entscheiden sich Führungskräfte in der Regel für die wirtschaftlichen Belange. Alles andere wäre ja auch dumm, gefährde es doch den Fortbestand des Unternehmens – zumindest auf den ersten Blick. Doch was passiert, wenn man genauer hinsieht? Wenn man sich mit den langfristigen Folgen solcher Entscheidungen auseinandersetzt? Dann kann man, wenn man möchte, bemerken, dass unsere Begriffe dafür nicht ausreichen, dass wir gar nicht wissen, wie wir das nennen, geschweige denn messen sollen. Wir nennen es Nachhaltigkeit, aber wir haben diesen Begriff so lange durch die Welt getragen, dass mittlerweile alles Mögliche an ihm kleben bleibt. Und wir haben kein vernünftiges Maß. Wir müßten weniger verbrauchen, ja. Wir müßten sparen, ja. Aber wie will man das alles beurteilen? Wie will man ein Maß finden? Und das auch noch international?

Was unser Handeln leitet, ist der Begriff der Effizienz. Effizienz bedeutet, ein gewünschtes Ergebnis in Relation zu den eingesetzten Mitteln zu betrachten. Effizienzsteigerung heißt, ein gleiches oder besseres Ergebnis mit weniger Mitteln zu erreichen. Darauf können wir uns gut einigen, oder? Weniger Mitteleinsatz klingt doch auch nachhaltig. Das Problem ist hier aber das Wachstum, das in der Regel größer ist als die Effizienzsteigerung (die bereits genannten Rebound-Effekte). Der Begriff der Effizienz hilft also nichts, im Gegenteil: wenn man sich vergegenwärtigt, woher er stammt, wird seine Untauglichkeit noch deutlicher. Der Effizienzbegriff wurde im preußischen Generalstab geprägt (Martin van Creveld). Man brachte mit einem Wort die eingesetzten militärischen Mittel in dem Zusammenhang mit der gewünschten Wirkung. Besonders effizient waren die Mittel dann eingesetzt, wenn die gewünschte Wirkung mit möglichst wenig Mitteln erreicht werden konnte. In die Welt der Wirtschaft übertragen könnte man meinen, dass Führungskräfte im Grunde wie Feldherren handeln – der Unternehmenszweck ist wichtiger als alles andere. Primat hat der wirtschaftliche Erfolg. Genauso wie der Feldherr denkt eine Führungskraft selbstverständlich – und wenn etwas aus sich selbst heraus verständlich ist, dann ist es nicht hinterfragbar – nicht über den Sinn der Existenz des Unternehmens nach und zieht die Option der Nichtexistenz in Betracht. Der Feldherr im Gefecht denkt an den möglichen Sieg – und sucht seine Mittel entsprechend effizient einzusetzen. Selbst bei einer drohenden Niederlage wird er versuchen, Verluste zu minimieren – auch hier ist der Effizienzbegriff hilfreich.

Insofern ist der Begriff des wirtschaftlichen Erfolgs dem des militärischen Siegs äquivalent.

Angenommen, da wäre etwas dran – was hieße das für die Zukunft?

Vor allem zwei Dinge:

  1. Wenn es klappen soll, müssten wir lernen, weniger zu verbrauchen. Ansich ist das keine große Weisheit, aber die Folgen wären alles andere als trivial. Unsere Wirtschaft hat uns einen nie da gewesenen Lebensstandard ermöglicht. In gewisser Weise leben wir in einer Art „Lebensstandard-Blase“. Das Problem ist dabei, dass wir Teile dieses Lebensstandards wie etwa den Umfang der medizinischen Versorgung für so selbstverständlich halten, dass eine andere Welt kaum mehr vorstellbar ist.
  2. Wir müssten des Weiteren den Begriff der Effizienz erweitern oder durch einen anderen Begriff gänzen, der den „großen Kreislauf“ stärker in den Blick nimmt – weg von der „kleinen“ Ergebnis-Mittel-Relation hin zu einer Ergebnis-Mittel-Folgen-Kontext-Relation. Der Begriff der Nachhaltigkeit konnte dies seinerzeit für die „kleinen“ bzw. lokalen Kreisläufe leisten. Aber für den großen Rahmen fehlen uns womöglich die Worte.

Was bleibt, ist die Hoffnung, dass Schritte wie das Vertragswerk, das gestern in Paris verabschiedet wurde, tatsächlich in die richtige Richtung führen. Und: man könnte natürlich auch selber anfangen – Zug fahren anstatt zu fliegen, weniger Auto fahren, manchen Müll vermeiden, indem man auf bestimmte Weihnachtsgeschenke verzichtet et cetera. Aber das geht nicht. Zumindest nicht jetzt im Moment. Und warum schon wieder ich?

Jörg Heidig

Unlösbare Teamkonflikte: woran sie sich erkennen lassen

Manchmal habe ich nach einer Intervention – oder besser: dem Versuch einer Intervention – ein ungutes Gefühl. Mein Verstand sagt mir dann: Dieser Konflikt scheint nicht lösbar zu sein. Und ich frage mich: Hätte ich etwas anders machen können? Hätten andere Fragen geholfen? Bin ich vielleicht zu konfrontativ vorgegangen? Hätte ich, anstelle zu fragen: „Wie ist Ihre Bereitschaft, diesen Konflikt zu lösen bzw. selbst etwas für die Lösung des Konfliktes beizutragen?“, lieber fragen sollen: „Was passiert, wenn sich nichts ändert?“ Die letztere Frage führt oft zur Schilderung des „schlimmsten möglichen Verlaufs“, den die Konfliktparteien in der Regel vermeiden wollen. Über die Vermeidung des „schlimmsten möglichen Verlaufs“ können die Beteiligten eine Art erstes Bündnis schließen oder eine erste gemeinsame Grundlage finden. In der späteren Diskussion kann man dann in gewisser Weise immer wieder „zurück auf Los“ gehen, indem man die Teilnehmer an ihr Bündnis zur Vermeidung des schlimmsten möglichen Verlaufs erinnert. Was passiert aber, wenn die Anwesenden diesen Fall möglicherweise sogar in Kauf nehmen würden?

Dann gibt es keine Grundlage für eine Intervention. Diese Einsicht ist für Interventionisten – und jüngst auch wieder einmal für mich – nicht einfach zu finden.

Wenn ich interveniere, betrete ich ein bestehendes System aus Beziehungen mit dem Ziel zu helfen (Chris Argyris). Ich beginne Interventionen dementsprechend mit der Frage, wie ich hilfreich sein kann. In der Regel lauten die Antworten dann: „Klärung“, „Dinge aussprechen“, „Sachen auf den Tisch legen“ oder „in den Teamentwicklungsprozess einsteigen“. Die Aufgabe bei der Moderation von Klärungsprozessen ist meines Erachtens, zunächst einige offene Fragen zu stellen und durch Nachfragen und Rückformulierungen für tiefer gehende Schilderungen der Entstehung der aktuellen Situation (auch der positiven Aspekte des Hergangs) und der Wünsche für die Zukunft zu sorgen. Kombinationen aus Varianten der folgenden drei Fragen haben sich dabei als besonders hilfreich erwiesen:

  • Wie sind die letzten Monate verlaufen? Was ist in den letzten Monaten gut gelaufen?
  • Wie beschreiben Sie die aktuelle Situation?
  • Was wünschen Sie sich für die Zukunft des Teams?

Eine Möglichkeit ist, dass die Teilnehmer nacheinander alle drei Fragen beantworten. Bleibt man geduldig, führen diese Fragen in Verbindung mit jeweils individuellen Vertiefungsfragen zu tatsächlich offenen Schilderungen. Eine Herausforderung ist hier, die Diskussion nicht in Rechtfertigungen abgleiten zu lassen, sondern zunächst nur für Offenheit und gegenseitiges Nachvollziehen-Können der Schilderungen zu sorgen. Beinhalten die Schilderungen jedoch starke Emotionen (ggf. verbunden mit Feedback), führt dies zwangsläufig zum Bedürfnis, sich zu rechtfertigen. Moderation bedeutet hier eine Gratwanderung zwischen beziehungsorientiertem Verständnis für alle beteiligten Seiten und einem vergleichsweise stringenten Beibehalten der Linie der Schilderung bzw. der Verhinderung von rechtfertigenden Beiträgen. Verstrickt sich ein Team hier in Versuchen, die Vergangenheit gleichsam zu „bügeln“, verebbt die Intervention entweder im gemeinsamen Ruf nach Harmonie (was die harmlose Variante wäre) oder in endlosem Ausdiskutieren irgendwelcher Ereignisse „da und dort“, anstatt sich darauf zu konzentrieren, was „hier und jetzt“ relevant ist. Beides kann im negativen Sinn auf die intervenierende Person zurückfallen.

Angenommen, die Schilderungen gelingen und das gegenseitige Nachvollziehen – es geht hier nur um Verständnis, nicht um Zustimmung; Ziel ist ja zunächst Klärung, was aber auf der emotionalen Ebene häufig mit Harmonie übersetzt wird; gelungene Klärung führt zu einem oft als seltsam empfundenen Gefühl der Erleichterung – ist möglich geworden. Nun kommt es auf die Frage an, wie sich die Beteiligten eine Einigung vorstellen können. Die Annahme, dass die Beteiligten ihre Konflikte beilegen wollen und können, ist meines Erachtens die unter Interventionisten häufig schon fast automatisch vorhandene „Standardeinstellung“ – nach dem Motto: „Wenn die Leute den Mediator rufen, wollen sie sich auch einigen.“ Aber diese Standard-Annahme stimmt nicht immer. Was, wenn den Beteiligten deutlich wird, welchen Preis sie für ein Aufeinander-Zugehen tatsächlich bezahlen müssten, was sie tatsächlich „investieren“ müssten? Es kann sein, dass Menschen lieber bei ihrer persönlichen Version der Dinge bleiben, als dass sie ihre Sichtweise ändern. Häufig gehen diese jeweils eigenen Versionen der Dinge mit einer manifesten und lange eingeübten, nicht mehr zwingend bewussten negativen Bewertung der jeweils anderen Seite einher. Selbstschutz-Mechanismen sitzen tief. Ziel einer Intervention wäre ja, die Bewertungen der einzelnen Parteien durch eine konsensfähige gemeinsame Annahme zu ersetzen. Es gibt aber immer wieder Fälle, in denen dies nicht gelingt, weil die Beteiligten an ihren mitgebrachten Voreinstellungen festhalten. Oftmals sagen sie dann, dass sie die Situation gern ändern würden, tun auch vorgeblich etwas dafür, sorgen aber implizit dafür, dass die Einigung nicht gelingt. Eine hilfreiche Reflexionsfrage für Interventionisten lautet also: „Was haben die Beteiligten davon, wenn sich nichts ändert?“ Eine andere solche Frage könnte lauten: „Welche guten Gründe könnten die Beteiligten haben, sich nicht zu einigen?“ In einigen Fällen führt mich die letztere Frage zu der Antwort, dass es manchmal „gesichtswahrender“ sein kann, bei einer bestimmten Bewertung zu bleiben und sich nicht zu einigen. Gesichtswahrend bedeutet hier entweder, dass es darum geht, Angst zu vermeiden, oder dass es darum geht, nicht zugunsten der Konfliktlösung mit sich selbst in Konflikt zu geraten. Dann wäre die Konfliktlösung für einzelne Beteiligte auf eine sehr persönliche Weise „teurer“ als die Einigung. In solchen Fällen haben die Beteiligten also tatsächlich etwas davon, sich nicht zu einigen – sie bewahren damit ihren inneren Frieden bzw. wahren ihr Gesicht.

Die Frage nach der Bereitschaft, sich zu einigen, oder die Bitte um eine Einschätzung, wie hoch die Beteiligten ihre Bereitschaft, sich zu einigen, auf einer Skala von 1 bis 10 einschätzen oder die Frage, was für eine Einigung passieren müsste etc. sind also durchaus hilfreich, um herauszufinden, ob sich die Beteiligten überhaupt einigen wollen. Manchmal ist es nach einer ersten Klärung auch hilfreich, den Beteiligten einige Tage oder Wochen Zeit einzuräumen, sich darüber klar zu werden.

Woran lässt sich nun aber erkennen, ob eine Situation tatsächlich so festgefahren ist, dass eine Lösung kaum mehr möglich erscheint?

Nach meinen Erfahrungen verlaufen Konflikte in Teams etwa nach dem folgenden Muster: Zunächst handelt eine beteiligte Person so, dass eine andere Person irritiert ist oder sich angegriffen fühlt. Beispielsweise kann jemand eines Morgens – etwa aufgrund eigener Anspannung – schlicht vergessen, ein anderes Teammitglied zu grüßen. Oder die das Team leitende Person ordnet etwas an, das sie selbst für selbstverständlich hält und dementsprechend davon ausgeht, dass man ihrer Anordnung Folge leistet. Die Empfänger der entsprechenden Anordnungt müssen das aber nicht zwingend für so selbstverständlich halten wie die anordnende Person. Sie können sich überrannt, angegriffen, nicht akzeptiert fühlen. Machen nun die Personen, auf deren Seite die Irritation stattgefunden hat, ihr Befinden nicht öffentlich bzw. sprechen das nicht direkt an, können die „Verursacher“, die die Irritationen in aller Regel nicht bewusst hervorgerufen haben, nichts aus der Situation lernen bzw. ihre Handlungen nicht korrigieren – selbst wenn sie wollten: sie wissen ja nichts davon. Was nun folgt, ist ein wechselseitiges Muster aus Irritationen und Unterstellungen. A hat etwas angeordnet, was im Wertesystem oder Selbstverständnis von B so nicht funktioniert. Ein einfaches Beispiel: Ein Vorgesetzter ordnet eine Dienstplanänderung an. Die betroffene Mitarbeiterin geht aber davon aus, dass so etwas mit ihr abgestimmt werden sollte. Sie reagiert entsprechend irritiert. Weil sie aber neu ist und nicht weiß, ob sie das offen ansprechen kann, schildert sie die Situation einem Kollegen. Der sagt: „Das ist normal. Der ist so. Kann man nichts machen.“ Die Betroffene nimmt das zunächst hin. Sie beobachtet ihren Vorgesetzten nun aber mit anderen Augen und sieht mehr direktive Führungshandlungen. Sie unterstellt ihm zunehmend immer mehr Dominanz, Ich-Bezogenheit und mangelndes Interesse für die Belange des Teams bzw. der Mitarbeiter. Viele Beobachtungen passen zu diesen Annahmen, was dazu führt, dass die Wahrscheinlichkeit, dass sie jemals das direkte Gespräch suchen wird, immer weiter sinkt. Der Vorgesetzte seinerseits bemerkt den Rückzug der neuen Mitarbeiterin, weiß aber nichts über die Gründe. Also bleibt ihm nur, seine Beobachtungen zu interpretieren, was wiederum zu Unterstellungen seinerseits führt – z. B.: „Die bleibt auf Distanz, die will sich hier gar nicht so richtig einbringen. Die fängt auch schon an zu mauscheln wie die anderen.“

So geht es dann weiter: Auf Irritationen folgen Interpretationen und Unterstellungen, die nicht durch direkte Kommunikation überprüft werden. Die Eskalationsspirale aus Unterstellungen und immer neuen Irritationen ist vorprogrammiert. Man sucht sich dann bilateral verständnisvolle Zuhörer, was zur „Fraktionsbildung“ führt.

Wenn sich diese Mechanismen gefestigt haben, führen sie zu einer Distanzierung voneinander, verbunden mit gegenseitiger Beobachtung und Bewertung. Man distanziert sich innerlich, steigt gleichsam auf einen „inneren Hügel“, betrachtet von dort oben die Handlungen der anderen Seite, interpretiert sie nicht mehr vernünftig – Vernunft ist die Fähigkeit, sich zu sich selbst ohne Affekte zu verhalten. (George Herbert Mead) -, sondern immer vor dem Hintergrund der eigenen emotionalen Lage, also beispielsweise aus dem Gefühl des Angegriffen-Seins oder Verletzt-Seins heraus. Kommen hier auf der Ebene der (wenig bewussten) handlungsleitenden Muster noch eher konkurrenzorientierte Grundhaltungen dazu – etwa: es geht um Gewinnen und Verlieren; betone die Sachebene; unterdrücke Gefühle (Argyris (1993) oder dieser Beitrag) -, dann wird es sehr schwierig, die Situation zu verstehen bzw. die Dynamik des Konflikts überhaupt anzusprechen. Argyris meint hierzu, als Berater müsse man den Beteiligten regelrecht beibringen, neue Informationen und Sichtweisen zuzulassen.

Am konkreten Beispiel des oben genannten, eher direktiv handelnden Vorgesetzten und der sich durch die Dienstplanänderung „verdonnert“ fühlenden Mitarbeiterin kann sich das einige Wochen nach dem auslösenden Ereignis etwa so anhören:

Die Mitarbeiterin über ihren Vorgesetzten: „Ich weiß nicht mehr genau, wann das angefangen hat. Am Anfang war alles gut, aber dann kamen diese Sachen. Und ich konnte mit ihm nicht reden. Er hat mich einfach immer wieder respektlos behandelt. Da ist keine Wertschätzung. Ich fühle mich nicht für voll genommen. Deshalb habe ich ihm mein Vertrauen entzogen. Ich mache meine Arbeit gern, und ich möchte gern hier bleiben. Aber ich habe die Hoffnung verloren, dass es mit ihm als Chef etwas wird.“ Später im Konfliktverlauf kommen dann gern direkte fachliche Zweifel hinzu: „Ich weiß gar nicht, ob der den Job eigentlich kann. Er hat es eigentlich gar nicht drauf. Wie der den Job gekriegt hat, frage ich mich.“

Der Vorgesetzte über die Mitarbeiterin: „Ich verstehe nicht, was hier los ist. Ich mache hier nur meine Arbeit. Und ich muss schon sagen, dass bestimmte Sachen einfach auch mal sein müssen. Wir sind hier auf Arbeit und nicht bei Wünschdirwas.“ Später im Konflikt klingt das dann etwa so: „Eigentlich habe ich mehr erwartet von der Mitarbeiterin. Ich bin sehr enttäuscht. Es tut mir ehrlich Leid, dass sie mich offensichtlich immer falsch versteht. Ganz ehrlich: wenn das so weitergeht, muss ich über Konsequenzen nachdenken.“

Was hier helfen würde, wäre der Austausch über die gegenseitigen Erwartungen und das darauf basierende Aushandeln des Konflikts.

Voraussetzung dafür wäre aber, dass sich beide Seiten von ihrem jeweiligen „Hügel“ der Bewertung der anderen Seite herunterbegeben. Beide Seiten müssten es miteinander versuchen wollen und die implizite Nicht-Akzeptanz der anderen Seite aufgeben. Ohne Akzeptanz von Mitarbeiterseite bleiben Vorgesetzte insbesondere in schwierigen Situationen weitgehend hilflos – zumindest in komplexen Organisationsumwelten. Und ohne Akzeptanz von Vorgesetztenseite werden Mitarbeiter das Gefühl behalten, dass es nicht auch um ihre, sondern nur um die Interessen des Vorgesetzten geht.

Oft genug halten die Beteiligten aber lieber an ihren Bewertungen der anderen Seite fest. Der Grund: es ist sehr schwer, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, sich das Feedback der jeweils anderen Seite anzuhören und sich über den eigenen Anteil an der Entstehung der Situation klar zu werden. Das ist das Problem bei der Konfliktlösung: sie macht temporär unsicher, und man kann sich auch bezüglich der Ergebnisse nicht sicher sein.

Das ist ja die Funktion des Versprechens, dass man sich gemeinsam um eine Lösung oder Einigung bemühen möchte: ein solches Versprechen reduziert die Unsicherheit, die damit einhergeht, sich auf gemeinsames Handeln einzulassen. (Handlungen seien, so Hannah Arendt, per se unsicher, und Versprechen hätten daher die Funktion, angesichts dieser Unsicherheit wenigstens ein grundlegendes Maß an Sicherheit zu gewährleisten.)

Oft genug können oder wollen sich die Beteiligten aber ein solches Versprechen nicht geben. Dann hilft auch keine noch so gut gemeinte Intervention, zumindest nicht kurzfristig. Wenn man Zeit hat, Geduld aufbringen kann und nicht aufhört, das Ziel der Interventionen zu betonen, hat man vielleicht doch eine (eher geringe) Chance. Ansonsten ist es besser, das Personalkarussell anzuwerfen.

Jörg Heidig

Wenn Organisationen sterben

Seit zwei, drei Jahren häuft sich im Auftragsbuch eine spezielle Art von Moderationsaufträgen. Es handelt sich um Strategiesitzungen, bei denen es um die Existenz der jeweiligen Organisation geht. Die zentralen Fragen lauten: Schafft man den Weg aus der Krise? Mit welchen Inhalten – und vor allem: mit welchen Personen – wäre ein Neustart zu schaffen? Oder soll man die Organisation lieber abwickeln?

Doch so klar sind die Fragen zunächst in kaum einem Fall. Die Moderations- oder Prozessbegleitungsaufträge werden in der Regel von Personen ausgelöst, die sich der existentiellen Situation bewusst sind, und für die das Ende der Organisation durchaus eine denkbare Option darstellt. Doch an das Ende der Organisation überhaupt zu denken, fällt vielen Beteiligten schwer. Für einige ist es gar tabu. Nun machen es Krisensituationen aber notwendig, die Beteiligten zusammenzubringen. Die Alternative wäre, den sprichwörtlichen „Kopf in den Sand“ zu stecken, was die Situation in den allermeisten Fällen weiter verschlechtert und dazu führt, dass die Beteiligten der Organisation bei ihrem langsamen Ende zusehen. Es scheint also besser, die Lage offen zu besprechen, ggf. das Ende bewusst einzuleiten und in gewisser Weise auch zu zelebrieren. Denjenigen, die bis dato für die Organisation gearbeitet (und oft genug auch: gelebt) haben, fällt das reichlich schwer, und das ist nur allzu verständlich. Belehrungen über Notwendigkeiten oder Diskussionen helfen dabei wenig; ein langsamer Frage-, Erzähl- und Erkenntnisprozess über einige Monate hinweg erweist sich als das geeignetere Instrument. Die Erkenntnis, dass es eine Option ist (was immer impliziert, dass es auch andere Möglichkeiten gibt), die Tore zu schließen, wächst erst langsam. Nach unseren Erfahrungen durchläuft ein solcher Prozess einige charakteristische Phasen, die einem Trauerprozess oder dem in der Change-Literatur viel besprochenen „Tal der Tränen“ nicht unähnlich ist.

Tal der Tränen
Veränderungsprozesse als „Tal der Tränen“ (Abbildung: Juliane Wedlich; Quelle: Heidig et al. (2012): Prozesspsychologie. Köln: EHP) darzustellen, ist eine der gängigsten Modellvarianten. In den letzten Jahrzehnten sind solche eher linearen Vorstellungen in die Kritik geraten und zu eher kreis- oder spiralförmigen Modellen erweitert worden, um der oft postulierten Dauerhaftigkeit oder Stetigkeit von Veränderungsprozessen Rechnung zu tragen.
Durch die Einordnung des linearen Phasenmodells der Veränderung in ein Koordinatensystem zwischen "Einvernehmen in der Organisation" und "Innovation" ermöglichen Leão & Hofmann (2009: Fit for Change II. Bonn: managerSeminare, S. 17) eine kreis- oder spiralförmige Modellvorstellung von Veränderungsprozessen.
Durch die Einordnung des linearen Phasenmodells der Veränderung in ein Koordinatensystem zwischen „Einvernehmen in der Organisation“ und „Innovation“ ermöglichen Leão & Hofmann (2009: Fit for Change II. Bonn: managerSeminare, S. 17) eine kreis- oder spiralförmige Modellvorstellung von Veränderungsprozessen. (Abbildung: eigene Darstellung in Anlehnung an die Abbildung a. a. O.)

Die ersten Termine laufen nach dem aktuell gewohnten Muster der Besprechungen in der jeweiligen Organisation. Man sammelt etwa Ideen für einen Weg aus der Krise, tut dies aber „seltsam unbeteiligt“. Es kann durchaus passieren, dass sich Führungskräfte in solchen Ideenrunden intensiv mit ihren Smartphones beschäftigen. Man scheint sich unterschwellig einig, dass man nichts tatsächlich ansprechen will. Wir fassen das organisationstheoretisch als eine späte und leise Form gelernter Inkompetenz (Chris Argyris) auf: Man will nichts mehr, macht aber das gewohnte Spiel noch mit, wenn auch zurückhaltend und beinahe traumtänzerisch langsam und distanziert. Fragt man lange genug und konfrontiert man die Beteiligten mit den eigenen Beobachtungen und Eindrücken, folgt oft ein „Ruck durch das Establishment“, und die konservativen „Bewahrer des Status quo“ treten energisch auf die Bühne, haben einige konkrete Ideen und wollen damit „durchstarten“. Diese Energie beflügelt die Stimmung am Ende dieser ersten Phase.

Die erste Phase verläuft deutlich schneller, wenn die „pragmatische Fraktion“ (das sind diejenigen, die dich das Ende durchaus vorstellen können und die Initiative für den Klärungsprozess ergriffen haben) bereits am Anfang die Möglichkeit des Endes oder der Auflösung als eine Option in den Raum stellt. Dann wird der „konservative Ruck“ relativ schnell dadurch ausgelöst.

Es soll hier nicht der Eindruck entstehen, dass so ein „konservativer Ruck“ nicht zum Erfolg führen kann. Freilich kann er das – gute Ideen und vor allem sich tatsächlich und kontinuierlich engagierende Personen vorausgesetzt. Aber in den meisten Fällen bleibt diese erste Phase der Diskussion, in der es um das „Wiederbeleben“ geht, fruchtlos, eben weil zwar viel diskutiert wird, sich aber kaum jemand konkret dazu entscheidet, die Initiative zu übernehmen.

In der zweiten Phase hält etwas mehr Realismus Einzug. Die beteiligten Führungskräfte beginnen, sich zu fragen, was tatsächlich für eine gelingende Veränderung notwendig wäre. Aus dieser realistischeren Analyse können zwei Arten von Aktivitäten erwachsen – entweder die sich differenzierende Einschätzung verstärkt die Option des Beendens der Organisation, oder, was häufiger vorkommt, es findet sich eine kleine Gruppe von Führungskräften, die verschiedene Dinge ausprobiert. Manchmal sind das die „Konservativen“ und manchmal die „Veränderungsorientierten“ (die ja trotzdem an der Organisation und ihrem Zweck hängen). Diese Phase kann von einigen Wochen bis hin zu mehreren Monaten dauern. Am Ende dieser Aktivitäten steht eine durch Erfahrung gestärkte Einschätzung der Situation.

Kommt man nach einiger Zeit wieder zusammen, findet sich ein deutlich differenzierteres Bild: man weiß sehr wohl um den „guten Kern“ der Organisation, kann die Möglichkeit des Weiterbestehens gut analysieren und dabei vor allem einschätzen, welche Voraussetzungen und Anstrengungen dafür notwendig wären. Oftmals sieht die Runde nun ein, dass man nicht mehr die Kraft oder die Mittel hat, auf die aktuellen Entwicklungen zu reagieren. Man ist nun in eine Phase des Anerkennens der eigenen Grenzen eingetreten, sieht, was gut war oder ist, sieht aber auch, wo es nicht mehr weiter geht. In dieser Phase können die Angehörigen langsam weniger emotional über ihre Situation reden. Es wird deutlich, welche Optionen man hat – was notwendig wäre, um tatsächlich mit einem tragfähigen Konzept weiterzumachen, und was nach realistischer Einschätzung möglich ist. Es ist hilfreich, sich hier viel Zeit in den entsprechenden Workshops zu nehmen. Spätestens in dieser Phase erweisen sich die nach wie vor zu hörenden „Aufrufe zum Durchhalten“ („Wir müssen doch…!“ oder „Wir können doch nicht…!“) als zu wenig konkret. Wenn es die Moderation nun schafft, eben jene Motivation zum Durchhalten und zum Nicht-Aufgeben zu wertschätzen, gleichzeitig aber weiter konkretisierend nachzufragen, verhilft sie den Anwesenden, ihre Sichtweisen zunehmend offener auszutauschen und in den „emotionalen Verarbeitungsprozess“ einzutreten.

In den späteren Phasen dieses „Verarbeitungsprozesses“ finden sich dann oft neue und bisher nicht diskutierte Ideen und Optionen, wie man zwar nicht die Organisation in ihrer gegenwärtigen Gestalt weiterbetreiben, aber vielleicht die Ideen (und ggf. auch Mitarbeiter) der Organisation in kleinerem Maße weiterführen, in eine andere Rechtsform überführen oder in eine befreundete Organisation integrieren könnte. Das entspricht dann der letzten Phase eines Auflösungsprozesses: wenn er gelingt, gibt es Ideen und Optionen, in deren Richtung man die sich auflösende Organisation führt.

Jörg Heidig

Harmonie versus Klarheit: worauf es beim Umgang mit Gruppen ankommt

Wenn Klarheit erreicht wird, dann ist das ein erleichterndes Gefühl. Auch wenn die erreichte Klarheit Schmerz bedeutet. Wird ein Ergebnis hingegen unter der Maßgabe erreicht, möglichst schmerzfrei zu sein, dann werden keine klaren, sondern allerhöchstens einem Bedürfnis nach Harmonie entsprechende Lösungen gefunden.

Das zu verstehen ist nach unserer Erfahrung eine der wichtigsten Lernaufgaben für Menschen, die Teams leiten oder Teamentwicklungen bzw. Supervisionen zu Teamthemen durchführen. Das folgende Beispiel soll erläutern, warum.

Die Ausgangssituation

In einem Workshop für mittlere Führungskräfte taucht die Frage auf, wie man sich gegenüber den Kollegen, mit denen man früher auf Augenhöhe gearbeitet hat, nun verhalten kann. Die Person, die diese Frage stellt, hat als Praktikantin in der betreffenden Organisation begonnen zu arbeiten. Nach dem Praktikum bzw. dem Abschluss des Studiums wurde ihr ein Job angeboten. Nach etwa einem Jahr in diesem Job wurde die Stelle des Leiters des betreffenden Teams frei, und die junge Absolventin wurde von der Geschäftsführerin angesprochen, ob sie sich auf diese Stelle bewerben möchte. Sie bewarb sich, wurde angenommen und kam bald in eine „Zwickmühle“ zwischen der Rolle, die sie als Praktikantin und Kollegin innehatte und ihrer neuen Rolle als Teamleiterin. Sie war nun für die Leistung des Teams verantwortlich und hatte hin und wieder einige Dinge durchzusetzen. Während der Teambesprechungen traf sie kaum auf Widerworte, aber sie hatte zunehmend den Eindruck, dass einige Teammitglieder die Vorgaben schlicht „aussaßen“. Zudem wurde sie manchmal unter vier Augen, gleichsam auf privater Ebene, angesprochen. Von diesen Gesprächen bekam sie den Eindruck, dass sie dazu dienten, die direkten Beziehungen auf dem früheren, freundschaftlichen Niveau zu halten und individuelle „Komfortzonen“ bzw. „Sonderrollen“ zu sichern. Der Hauptkonflikt bestand darin, dass es nun eine Reihe von Dingen gab, die sie auf der freundschaftlichen Kollegenebene nicht sagen konnte, die sie als Vorgesetzte aber sagen musste. Konflikte waren also unvermeidlich.

Die Theorie dahinter

Die Lernaufgabe für die Teamleiterin bestand darin zu verstehen, dass Gruppen zunächst nach Harmonie streben. Konflikte sollen möglichst verdrängt und nicht offen angesprochen werden. Diese Handlungsmuster dienen auf individueller Ebene dem Selbstschutz und auf Gruppenebene dem möglichst reibungsfreien Selbsterhalt der Gruppe. Man redet in der Gruppe kaum offen, betont aber, dass jeder seine Meinung offen sagen könne. Oft genug wird das aber tatsächlich nur behauptet, und niemand tut es wirklich. Hingegen wird aber jeweils bilateral über dann nicht anwesende Dritte recht offen gesprochen, und zwar in der Regel interpretierend und wertend. Die „Gruppe als Ganze“ wird jedoch weitgehend frei von Konflikten gehalten, und die Formulierungen in den bilateralen Gesprächen sind jeweils dergestalt, dass man jederzeit behaupten kann, dass man das so nicht gesagt und schon gar nicht gemeint hätte. Zweck dieser Handlungen ist wie gesagt der Selbsterhalt der Gruppe als Ganzer, aber auch die Sicherung des individuellen Status innerhalb der Gruppe. Ein weiterer „Blitzableiter“ für die internen Konflikte ist die (implizite, kaum ausgesprochene) Wahl einer Führungsperson. Ein häufiges Beispiel für diesen Mechanismus: Wenn eine Diskussion zwischen zwei Mitgliedern in der Gruppe zu eskalieren droht, wählt einer der beiden Diskutanten den Ausweg, sich an eine in der Gruppe angesehene Person zu wenden und sie zu bitten, etwas dazu zu sagen bzw. das zu entscheiden. Passiert dies häufiger, erhält die betreffende dritte Person eine implizite Führungsrolle, die sie aber nur so lange ausüben kann, wie die jeweiligen Konfliktpartner ihren Konflikt nicht wieder selbst austragen wollen. Die so zu impliziten Führungspersonen gemachten Gruppenmitglieder bemerken oft nicht den manipulativen Charakter solcher „Entscheidungsübertragungen“, denn die zugeschriebene Rolle erscheint zunächst recht konstruktiv (ein Konflikt scheint ja zunächst geklärt) und ist mit einem gewissen Statusgewinn verbunden.

Gruppen neigen also dazu, ihre Konflikte zunächst nicht offen auszutragen und durch die „implizite Wahl“ vermeintlich kompetenter Personen in eine Art Führungsrolle oder durch den Vergleich mit anderen Gruppen („typisch Abteilung X, die können nicht anders, die sind offenbar so blöd“) zu unterdrücken. Hinzu kommt, dass die einzelnen Mitglieder in Gruppen versuchen, ihren Status und ihre „Komfortzonen“ durch vermeintlich vertrauliche Zweiergespräche über Dritte und durch alle möglichen Gefallen und private Verbindungen („Lass uns mal essen gehen.“) zu sichern. Ziel ist, möglichst konfliktfrei und komfortabel zu leben. So erklärt sich auch, warum die Gruppenleistung in der Regel kurz unter den Erwartungen von Vorgesetzten bleibt – gerade so, dass es nicht wirklich etwas zu meckern gibt – „soziale Faulenzerei“ wird dabei genauso sanktioniert wie „Strebertum“.

Wie kann die neue Teamleiterin nun mit dieser Situation umgehen? Welche Handlungen sind hilfreich?

Die im Workshop erarbeitete Interpretation der Situation: hilfreiches Wissen

Kein harmonischer Gruppenzustand währt ewig, irgendwann werden die Konflikte so stark, dass sie wieder an der Oberfläche erscheinen. Hier ist es nun wichtig, die Austragung der Konflikte zu befördern, so unsicher man sich dabei auch fühlen mag. Die Zurückhaltung beim Ansprechen von Konflikten rührt aus der Angst vor Gesichts- oder Statusverlust. Niemandem fällt es leicht, die Dinge „ans Licht zu ziehen“, weil damit die bisherige (vermeintliche) Stabilität und Harmonie, also auch der eigene Status und das eigene Sicherheitsgefühl gefährdet wird. Niemand hat das besser auf den Punkt gebracht als der englische Psychoanalytiker Wilfred Bion in seinen Schriften „Erfahrungen in Gruppen“ und „Lernen durch Erfahrung“.

Für die Teamleiterin ist wichtig zu wissen, dass es auch noch einen anderen Gruppenzustand gibt, nämlich den der offenen kollegialen Unterstützung, und dass dieser Gruppenzustand erreicht werden kann, wenn die Gruppe in die Lage versetzt wird, ihre Konflikte auszutragen und die Einzelnen die konkrete Erfahrung machen, dass das zwar zunächst verunsichert, nach einer Phase der Verunsicherung und Konfliktklärung aber keine Gefahr mehr besteht, das Gesicht zu verlieren oder herabgesetzt zu werden (was ja ansonsten reihum durch das „böse reden über nicht anwesende Dritte als beste vertrauenschaffende Maßnahme“ dauernd geschieht), eben weil man nun in der Lage ist, bestehende Konflikte offen auszutragen.

Praktisch kann die Teamleiterin das durch intensive Befragung erreichen, indem sie so lange geduldig, akzeptierend und wertschätzend fragt, bis die Meinungen in der Gruppe tatsächlich sichtbar werden. Keine Gruppe ist wirklich harmonisch und homogen, es gibt immer ein „Binnenspektrum“. Indem die Teamleiterin die Versuche, Konflikte zu beschweigen, aushält und weiter offen fragt und sich dabei auch auf mögliche Minderheitsmeinungen konzentriert, treten die Dinge mit der Zeit zu Tage. Wichtig ist hier, dass es nicht darum geht, Offenheit zu erzeugen, um dann doch wieder die eine, von allen geteilte Version der Dinge zu erreichen (die Harmonie wird mehrfach versuchen zurückzukehren). Von Bedeutung ist, dass die unterschiedlichen Sichtweisen erzählbar und verstehbar werden, und dass die Gruppe diese Klarheit auszuhalten lernt. Die Klarheit ist die Voraussetzung für das Finden kluger Lösungen. Es geht nicht darum, dass sich alle Anwesenden immer einig sind, sondern dass alle relevanten Informationen einfließen können, eben damit kluge Entscheidungen möglich werden. Und damit alle relevanten Informationen einfließen können, müssen auch diejenigen Gruppenmitglieder, die sich ansonsten zurückhalten würden, sprechen dürfen und wollen. Sie müssen sich also hinreichend sicher fühlen.

Die Intervention: Transparenz und Verständnis ohne Rechtfertigung

In Klärungsdiskussionen in Gruppen gibt es, die Geduld bei der Befragung und das Ertragen von Unsicherheit beim Befragenden vorausgesetzt, oft einen entscheidenden Punkt, der anhand der folgenden prototypischen Verlaufsdarstellung deutlich wird:

  1. Die Teamleiterin beschließt, die Konflikte zu thematisieren und in diesem Prozess auch ihre Rolle zu klären. Sie nutzt eine Teambesprechung dafür und bittet die Teammitglieder, sich dafür ein Zeitfenster von vier Stunden freizuhalten. Sie lädt zudem ihre Vorgesetzte, die Geschäftsführerin der Organisation, ein.
  2. Sie befragt die Teammitglieder nach ihren Erfahrungen im Team in den vergangenen Monaten. Sie erkundigt sich auch, wie es den Teammitgliedern geht. Ihre Befragungsart ist offen, sie lässt Nachfragen aus der Gruppe zu. Mit der Zeit werden die Konflikte deutlich. Zunächst fällt es einigen Anwesenden schwer zu sprechen. Bis eine Person, die eigentlich schon dran war, sich zu Wort meldet und sagt, dass sie etwas loswerden müsse. Nun kommt heraus, dass die Person, die gerade spricht, unzufrieden war mit der Art und Weise, wie die Entscheidung zur Besetzung der Teamleiterposition gefallen war. Sie sei davon sehr überrascht gewesen und hätte als Teammitglied gern ein Mitspracherecht gehabt. Nachdem das Problem einmal angesprochen ist, kommen weitere Perspektiven zur Sprache.
  3. Pause. Schweigen. Rechtfertigt sich die Teamleiterin? Springt die Geschäftsführerin in die Bresche? Die Teamleiterin bedankt sich für die Offenheit und fragt nach weiteren Sichtweisen und Meinungen dazu.
  4. Das gehe das Team nichts an, das sei nun mal Chefentscheidung, sagt ein weiteres Teammitglied. Dann sagt jemand, im Team habe es auch Gespräche über die mögliche Besetzung und auch eine weitere Bewerbung auf die Stelle der Teamleiterin gegeben. Danach hätte aber niemand gefragt, und man sei lange im Unklaren gelassen worden.
  5. Die Teamleiterin schreibt die wesentlichen Aussagen am Flipchart mit und bittet die anwesende Geschäftsführerin, den Prozess der Besetzung der Stelle zu erläutern. Die Geschäftsführerin zeigt Verständnis für die lange Unklarheit und macht deutlich, wie der Prozess abgelaufen war. Dass man die Bewerbungen gesichtet hätte und dass die Wahl auf die jetzige Teamleiterin gefallen sei. Dass sie die jetzige Teamleiterin um die Bewerbung gebeten hatte, verschweigt sie. Desgleichen sagt sie nichts darüber, warum die Entscheidung für die eine und gegen andere Personen gefallen sei. Sie erläutert nur den Prozess und macht deutlich, dass die Entscheidung bei ihr liege. Sie spricht dabei ohne Groll, aber deutlich. Sie meint, dass sie das Team hätte fragen können.
  6. Zunächst entsteht der Eindruck, dass es jetzt eine gewisse Erleichterung gibt, weil nun klar ist, wie die Entscheidung gefallen ist und auch klar ist, welche Rolle die Geschäftsführerin bei Personalentscheidungen spielt. Die Diskussion geht jedoch noch eine Weile weiter, und dann hat die Teamleiterin das Gefühl, dass sich die Beteiligten wieder „eingraben“. Das ist der entscheidende Punkt für die Teamleiterin zu intervenieren. Sie fragt: „Ist zu dem Thema jetzt alles im Raum?“ Viele nicken, niemand ergänzt. „Wenn dem so ist“, fährt sie fort, „dann bitte ich darum, dass die Diskussion hier endet. Es bringt nichts, hier weiter zu diskutieren. Es geht um Klarheit und darum, dass Sie verstehen, wie die Entscheidung entstanden ist. Es geht nicht darum, dass immer genau das passiert, was sich die oder der Einzelne wünscht. Ich bin froh, wenn wir das hier offen besprechen können, und ich bin dankbar, wenn Sie mich mit allem, was Ihnen wichtig ist, ansprechen. Gleichwohl möchte ich Sie nun fragen, ob Sie in der Sache verstanden haben, wie die Entscheidung getroffen wurde.“ Die Teamleiterin wartet und fragt: „Welche Fragen haben Sie noch?“ Als keine Fragen gestellt werden, fährt sie fort: „Wenn alle Informationen und Sichtweisen im Raum sind, dann ist das genau das, was ich möchte. Vielen Dank! Es geht mich um Einigung im letzten Detail. Das ist die Natur von Entscheidungen. Ich bitte Sie, damit zu leben und nicht müde zu werden, wieder zu fragen und Ihre Meinung zu äußern.“
  7. Im folgenden Verlauf zeigt sich, dass die Teammitglieder offensichtlich gut mit der Situation umgehen können. Man spricht weitere Probleme an, macht die einzelnen Sichtweisen transparent, erläutert, sucht nach Lösungen. Die Teamleiterin sagt noch an mehreren Stellen, dass es nicht um Rechtfertigung gehe, sondern um verschiedene Sichtweisen und das gemeinsame Lernen daraus. Damit hilft sie den Anwesenden, die Situation und die damit verbundenen Unsicherheiten zu ertragen. Abschließend meinen viele, die Offenheit habe gut getan.
  8. Die Teamleiterin sucht direkt nach der Teamsitzung das Gespräch mit der Person, die sich auch auf die Position beworben hatte und versucht, den entstandenen und bisher totgeschwiegenen Konflikt zwischen beiden Seiten zu klären. Bisher hatte sie sich das schlicht nicht getraut. Nun ist sie sich ihrer Führungsrolle bewusster und geht offen in die Klärung, wohl wissend, dass eine gewisse Wahrscheinlichkeit besteht, dass die andere Person in naher Zukunft kündigt. Aber Klarheit ist besser als falsch verstandene Harmonie. Es geht am Ende darum, dass man alle möglichen Optionen denken und besprechen kann, und dass es möglichst keine Tabus gibt, die ihre Ursache in einem nicht ausgesprochenen Harmoniebedürfnis haben. Denn dann sind keine klugen Entscheidungen möglich. Zwischen „Stellvertreterin“ und „Kündigung“ gibt es ein ganzes Spektrum an Optionen, die frei und offen analysiert und bewertet werden können. Dann kann man sich einigen – oder nicht. Aber wenn alles auf dem Tisch liegt, wird man das offen und verhältnismäßig entspannt tun. Das ist die Erleichterung, die durch Klarheit entsteht, auch und gerade, wenn es um schmerzhafte oder tabuisierte Themen geht. Wenn Klärungen unter dem Duktus des Harmoniestrebens versucht werden, dann werden Vereinbarungen oft recht schnell erreicht, aber diese scheinbaren Lösungen verbleiben dann oft im Unverbindlichen („Wir müssen…“ „Wir werden…“ „Wir haben jetzt Regeln…“). Diese Unverbindlichkeit sorgt dann in der Folge dafür, dass die Vereinbarungen im Nachhinein jeweils anders interpretiert werden können und so von den beteiligten Seiten jeweils als Schutzargumente benutzt werden können.

Lessons learned: Der kritische Moment, ab dem entweder Unsicherheit ertragen werden kann oder der Prozess zurück in Harmonie-Phantasien kippt

Wir beginnen Teamentwicklungen oder Klausurtagungen häufig mit einer sehr offen moderierten Runde zu der Frage „Wie geht es Ihnen?“ oder „Was ist seit dem letzten Treffen passiert?“ bzw. „Wie haben sich die Dinge seither entwickelt?“ Wenn man solche Runden wirklich offen, also mit möglichst großer Zurückhaltung und offenen, beinahe demütigen, nichts vorab unterstellenden oder wissenden Fragen moderiert („humble inquiry“; vgl. Schein 2013), dann kommt, wenn es „unterschwellige“ Themen gibt, irgendwann der Moment, an dem die verschiedenen Sichtweisen dargestellt sind und die jeweils anderen Beteiligten die Sichtweisen verstanden haben (im Sinne von „nachvollziehbar“ oder „verstehbar“, nicht im Sinne von „das müssen alle genauso sehen“). Die wichtigste Frage an dieser Stelle lautet dann: „Hat jemand noch etwas hinzuzufügen – im Sinne essentiell neuer Informationen?“ Wenn dann nichts mehr hinzukommt, gilt es, diesen Zustand auszuhalten und die Anwesenden dabei zu unterstützen, das explizit zu tun, auch wenn es Unsicherheit bedeutet und die „Gruppenharmonie“ das ihre tut, wieder in den „symbiotischen“ Zustand der Konfliktfreiheit zurückzukippen. Nach unseren Erfahrungen ist dies ein entscheidender Moment in der Moderation – lässt man zu, dass die Diskussion hier weiter geht, dann graben sich die Teilnehmer wieder ein, dann beginnen die Anwesenden, wieder auf ihren Standpunkten zu beharren und versuchen erneut, sich gegenseitig zu überzeugen, ohne ihren jeweiligen Standpunkt zu verlassen. Dann übernehmen wieder die Abwehrmechanismen. Es gilt, die Unsicherheit, die es bedeutet, wenn andere Anwesende einen Sachverhalt anders sehen als man selbst, auszuhalten, sonst kommen keine neuen Informationen in den Austausch, und der Diskurs wird zu einer ping-pong-artigen Diskussion im negativen Sinne, nämlich zu einem verbalen Scharmützel unterschiedlicher Sichtweisen ohne Ergebnis.

Die Erfahrung, Konflikte tatsächlich austragen zu können, ist die Voraussetzung, das Harmoniestreben des Gruppendrucks und des homogenisierten Gruppendenkens zu verlassen. Dann entsteht der Raum für professionelle Kollegialität und gemeinsames Lernen in Freiheit von symbiotischen Harmonie- oder „Wir sind die Größten!“-Phantasien.

Jörg Heidig

Motive und ihr physiologischer Ausdruck

Motive sind nach McClelland (1985; hier dargestellt nach Brandstätter 2005, S. 274) individuelle Präferenzen für bestimmte Emotionen. Im Bestreben, die bevorzugten Emotionen hervorzurufen, liegt der Anreiz für zielgerichtetes Handeln. Oder anders: Jeder Mensch hat ein individuelles Muster von bevorzugten Emotionen, die durch zielgerichtetes Handeln
hervorgerufen werden können. Die Präferenz für bestimmte Emotionen wird nach McClelland als Motiv bezeichnet. Es werden insgesamt drei solcher Motive unterschieden, die jeweils mit spezifischen Emotionen verknüpft sind – (1) sozialer Anschluss, (2) Dominanz und (3) Leistung. Dabei sind die Motive nach Anschluss und Dominanz die grundlegenderen, was aus dem Umstand ersichtlich wird, dass beiden Bedürfnissen physiologische Reaktionsmuster zugeordnet werden können (Beispiele: Dominanz vs. Submission: erhobener Kopf vs. gesenkter Kopf; Anschluss vs. Verlust: Freude/Lächeln vs. Trauer/herabgezogene Mundwinkel). Für das Leistungsmotiv hat die Evolution kein eigenes physiologisches Reaktionsmuster „erfunden“. Vielmehr wurden die Reaktionsmuster der beiden anderen Motive miteinander kombiniert (Kombination aus erhobenem Kopf und Lächeln vs. gesenkter Kopf und Trauer). (Vgl. Heckhausen & Heckhausen 2009, S. 144)

Das Leistungsmotiv wird „in Tätigkeitsbereichen wirksam, in denen ein Gütemaßstab für eigene Leistungen vorliegt und antizipierter Erfolg bzw. Misserfolg mit den damit verbundenen Gefühlen (Stolz bzw. Beschämung) handlungsleitend wird“ (Brandstätter, 2005, S. 274). Die drei grundlegenden Motive „sind in allen Menschen wirksam, unterscheiden sich jedoch je nach genetischer Ausstattung und Lernerfahrung in ihrer Stärke“ (Brandstätter, 2005, S. 274). In Untersuchungen kann ein positiver Zusammenhang zwischen der gesellschaftlichen Ausprägung von Leistungsmotiven und gesamtwirtschaftlicher Entwicklung nachgewiesen werden (vgl. McClelland, 1985; hier dargestellt nach Brandstätter, 2005, S. 274).

Quellen:
Brandstätter, V. (2005): Motivation. In: D. Frey, L. von Rosenstiel & C. Graf Hoyos (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie. Weinheim, Basel: Beltz
Heckhausen, J. & Heckhausen, H. (2006): Motivation und Handeln. 3. Auflage. Heidelberg: Springer Medizin Verlag
McClelland, David Clarence (1985): Human motivation. Glenview: Scott, Foresman.

Angst als Voraussetzung und Gefahr für Veränderungsprozesse

Wenn es um die Veränderung von Unternehmen geht, ist oft von „Widerständen“ die Rede, etwa wenn sich Mitarbeiter weigern, eine neu eingeführte Software zu benutzen und scheinbar stur an alten Gepflogenheiten festhalten. Veränderungen bedeuten, dass nicht nur Neues gelernt, sondern Althergebrachtes auch verlernt werden muss. Und dies ist schwieriger, als es auf den ersten Blick scheint, denn einmal erfolgreich gelernt, werden Abläufe mit der Zeit zur Routine. Und je älter und eingeübter die Routine ist, desto weniger wird sie in Frage gestellt. So kommt es, dass Mitarbeiter zuweilen sogar an Prozeduren festhalten, die nicht nur überholt, sondern regelrecht kontraproduktiv erscheinen. So paradox es zuweilen anmuten mag, wenn etwa ein hoch bezahlter Ingenieur weiter Fehlerprotokolle zu Papier bringt, um sie dann jeweils zum Ende der Woche unter Druck seines Teamleiters in ein IT-basiertes System zu übertragen und damit deutlich mehr Zeit für die Fehlerprotokollierung aufwendet als vorher – solche Verhaltensweisen haben für den Betreffenden einen Sinn, eine positive Funktion. So kann das Festhalten an alten Routinen etwa Ausdruck eines ausgeprägten Sicherheitsbedürfnisses im Angesicht schnellen Wandels sein.

Damit wird eine der wichtigsten Voraussetzungen für erfolgreichen Wandel angesprochen – ein möglichst ausgeprägtes Sicherheitsgefühl bei den Beteiligten bei gleichzeitig möglichst großem Veränderungsdruck. Auf den ersten Blick erscheint dies paradox, denn Veränderungen erzeugen Unsicherheit. Hier ist gute Führung gefragt, die richtige Verbindung zwischen Veränderungsdynamik und Sicherheitsgefühl herzustellen. Zunächst braucht es (externen) Veränderungsdruck, um überhaupt die Einsicht in die Notwendigkeit zu erzeugen. Ist das Ausmaß des Veränderungsdrucks zu gering bzw. wird zu wenig über Notwendigkeit und Ziele der Veränderungen gesprochen, verharren die Beteiligten in ihren Routinen. Darüber hinaus ist es wichtig, neben den langfristigen Zielen der Veränderung kurz- und mittelfristige Meilensteine zu planen, deren Erreichung dann entsprechend symbolisiert oder gar incentiviert wird. Dies vermittelt den Beteiligten einen Eindruck kontinuierlichen Fortschritts, der angesichts der oft abstrakten und langfristigen Konsolidierungsziele umso wichtiger ist.

Führungskräfte sollten sich bewusst sein, dass Veränderungen eine emotionale Dimension haben, und dass die emotionale Verarbeitung der rationalen Einsicht in die Veränderungsnotwendigkeit nur langsam folgt. Um den Veränderungsprozess günstig zu gestalten, müssen Führungskräfte daher Folgendes beachten:

  1. Der Veränderungsdruck muss groß genug sein. Dies ist transparent zu belegen und zu kommunizieren.
  2. Der Veränderungsdruck allein reicht nicht, sondern muss mit erreichbaren Zielen verbunden werden. Über diese Ziele ist oft, ausführlich und konkret zu sprechen. Es besteht die Gefahr, „den Sieg zu früh zu erklären“ (Kotter). Das Erreichen kurz- und mittelfristiger Teilziele sichert die Kontinuität des Veränderungsprozesses.
  3. Die Beteiligten müssen sich in ausreichendem Maße sicher fühlen, um in der Lage zu sein, neue Vorgehensweisen zu entwickeln und Problemlösungen sehen zu können, ohne Angst zu haben.

Angst ist das zentrale Thema von Veränderung – sie ist gleichsam Voraussetzung (ausgelöst durch den Veränderungsdruck) als auch Gefahr (wenn sie zu groß wird) für den Veränderungsprozess. Führungskräfte haben die Aufgabe, ausführlich über den Veränderungsdruck zu sprechen, mit Hilfe der Ziele Einsicht in die Notwendigkeit zu schaffen und gleichzeitig den Beteiligten genügend Sicherheit zu vermitteln, dass diese überhaupt veränderungsbereit sein können.

Die Rückzugslinien in Veränderungsprozessen

Es ist anzunehmen, dass das verfügbare Wissen über Unternehmensveränderungen der Komplexität solcher Prozesse noch nicht gerecht wird. Zu oft erweist sich der Wandel wesentlich dynamischer, als die gesteuerten Veränderungsimpulsen zugrundeliegenden Modellvorstellungen vorhersagen. Insbesondere die tatsächliche Veränderungsgeschwindigkeit bleibt dabei deutlich unter den Zielsetzungen. Jung (2010) ermöglicht mit einer Erweiterung des Drei-Ebenen-Modells der Organisationskultur nach Schein (2010) ein Verständnis der Dynamik von Veränderungsprozessen, das die eben skizzierte Problematik zwar nicht vollends beantworten, jedoch eine gute Orientierung liefern kann.

Nach Schein (2010) bilden sich, sobald Menschen miteinander kooperieren bzw. Erfahrungen teilen, mit der Zeit bestimmte Muster, indem sich aus erfolgreichen einzelnen Handlungen langsam die zugrunde liegenden Prinzipien herauskristallisieren und zu Regeln verallgemeinern. Diese Regeln stellen fortan die Grundlage dar für das erfolgreiche Funktionieren einer Gruppe oder eines Teams und nehmen die Gestalt von Werten an, die von der Gruppe antsprechend verteidigt werden. Dauert die Existenz der Gruppe – und insbesondere ihr Erfolg – an, werden die Werte immer weniger in Frage gestellt und mit der Zeit zur zunehmend unbewussten (und damit nicht mehr hinterfragbaren) Gewohnheit. Wandel bedeutet in vielen Fällen, dass durch die Veränderung externer Bedingungen diese Grundannahmen und damit das unbewusst gewordene „Erfolgsrezept“ eines Teams oder sogar einer ganzen Belegschaft in Frage gestellt werden, was existentielle Ängste auslösen kann.

das-kulturmodell-nach-edgar-scheinDas Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur nach Schein (2010); Abbildung: eigene Darstellung

Jung (2010) betrachtet dieses Modell unter Verweis auf Beck & Lau (2004) vor dem Hintergrund des Übergangs von der Hochmoderne zur Postmoderne, dessen wesentlichstes Merkmal die Auflösung ehemals fester kategorialer Grenzen sei, was nicht ohne Einfluss auf Organisationsformen bleibe: Seien die Organisationen der Hochmoderne „randscharf“ abgegrenzt und damit die Zugehörigkeiten bspw. zu einem Unternehmen eindeutig definiert (Verträge, Logos etc.) gewesen, so trete heute an die Stelle des kategorialen „entweder oder“ ein „sowohl als auch“. Dementsprechend seien postmoderne Organisationen eher „kernprägnant“ strukturiert, und die Zugehörigkeit werde graduell vom Identitätskern aus bestimmt.

„Es gibt keine feste Grenze, an der die Organisation beginnt bzw. endet. Als Beispiel werden dabei häufig so genannte ‚virtuelle Unternehmen‘ genannt, die keine oder fast keine Festangestellten mehr haben. Sie erfinden sich immer wieder neuals Kooperation von Firmen, Selbständigen und freien Mitarbeitern, die unterschiedliche formale und informelle Beziehungenmiteinander unterhalten. Schwarmintelligenz ersetzt den großen Fisch.
Wenn Rechtsform, Gehaltsliste, Firmenlogo oder Führungsstruktur nicht mehr in der Lage sind, die Organisationsgrenzenrandscharf zu bestimmen, findet eine schrittweise Suche bzw. Rückbesinnung auf den Kern statt, damit Identität und Zugehörigkeit weiterhin einen Orientierungspunkt haben. Das Begriffspaar ‚randscharf-kernprägnant‘ bezeichnet also die Eckpunkte eines Entwicklungskontinuums.“ (Jung, 2010, S. 44)

Schreitet die Entgrenzung fort, ziehen sich Organisationen immer weiter auf ihren Kern zurück, wobei die drei Ebenen der Organisationskultur als „Verteidigungslinien“ fungieren. Je größer der Druck auf die Organisation, desto mehr identifizieren sich die Mitglieder über die geteilten Werte und schließlich über den Kern aus Grundannahmen. Es ist bereits schwierig, an den Werten einer Organisation zu arbeiten. Noch schwerer ist es, an der Veränderung der Grundannahmen zu arbeiten, vor allem weil diese (zunächst) unbewusst sind. Doch auch wenn die Grundannahmen im Zuge des Veränderungsprozesses bewusst werden, bleiben Veränderung langwierig.

entgrenzungshypothese-drei-ebenen-modellDie Verteidigungslinien in Veränderungsprozessen nach Jung (2010); Abbildung: eigene Darstellung

Quellen:
Beck, U.; Lau, C. (Hg.) (2004): Entgrenzung und Entscheidung: Suhrkamp.
Jung, Dirk (2010): Grenzenmanagement und Organisationsentwicklung. In: Organisationsentwicklung 29 (4), S. 41–47.
Schein, Edgar H. (2010): Organizational culture and leadership. 4. Aufl. San Francisco, Calif: Jossey-Bass (The Jossey-Bass business & management series).

Der Widerspruch zwischen Veränderungsdruck und zur Verfügung stehender Zeit

Es gibt wenig, was Führungskräfte schneller an Grenzen führen kann als der Versuch, Menschen direkt zu verändern. Zwar bleiben die jeweils handelnden Führungspersönlichkeiten und das Ausmaß des (äußeren) Veränderungsdrucks die wohl maßgeblichsten Faktoren für gelingende Veränderungen. Die menschliche Natur wird jedoch gravierend unterschätzt, wenn man meint, allein durch Überzeugung oder gar Manipulation dauerhafte Veränderungen bewirken zu können. So müssen eine vorbildhafte Haltung, Transparenz und ein guter Führungsstil eher als notwendige Voraussetzungen für einen gelingenden Veränderungsprozess angesehen werden, ausreichend sind sie allein keinesfalls. Denn nachhaltige Veränderung erfordert neben der Einsicht vor allem auch die Verarbeitung der teilweise sehr heftigen emotionalen Reaktionen, wofür es Zeit braucht. Die aber gibt es kaum, wenn der Veränderungsdruck tatsächlich groß genug geworden ist. So bewegen sich Veränderungen auf einem widersprüchlichen Spektrum – gibt es noch genug Zeit, ist der Veränderungsdruck zu niedrig, und ist der Veränderungsdruck hoch genug, bleibt zu wenig Zeit.

Implizites Erfahrungswissen als „Zauberkugel“ für Innovationen

Die „guten alten Zeiten“ der technischen Vorreiterrolle deutscher Unternehmen auf dem Weltmarkt sind in vielen Branchen vorbei. Sollen noch vorhandene Vorsprünge gehalten oder ausgebaut werden, sind nicht mehr allein die richtigen Patente ausschlaggebend. Vielmehr gilt es, die gesamte Wertschöpfungskette zu optimieren und das richtige Klima für Innovationen zu schaffen. Aus Sicht des Wissensmanagements ist es dafür weniger wichtig, Strukturen zu verändern als vielmehr geeignete Kommunikationsprozesse bzw. den Rahmen dafür zu ermöglichen. Ziel ist es, im Unternehmen eine Art kommunikativer „Zauberkugel“ zu schaffen, die sich frei drehen kann. Kurz gesagt sollten auch diejenigen, die sich inhaltlich etwas zu sagen haben, miteinander reden können, und nicht nur jene, die laut Linien- oder Projektstrukturen dafür zuständig sind.

Im Grunde geht es beim Wissensmanagement um Konzepte organisationalen Lernens und damit im weitesten Sinne um Organisationsentwicklung. Pawlowsky (1998) legt seinen Darstellungen die Überlegung zugrunde, dass sich Wertschöpfungsprozesse zunehmend „entmaterialisieren“, was bedeutet, dass Maschinen und materielle Produkte zunehmend durch Wissen bzw. Gedanken ersetzt werden. Aus dieser Perspektive seien Organisationen als „vernetzte Systeme von Wissen“ (Pawlowsky 1998, S. 15) zu verstehen und zu betrachten.

In Zeiten hoher Fluktuationen in Unternehmen – bspw. unter Bedingungen schnellen Wachstums oder angesichts eines hohen Anteils von Renteneintritten innerhalb kurzer Zeit, erscheint eine angemessene Pflege oder Weitergabe von Wissen schwierig bis unmöglich. An die Stelle des Begriffes Wissensmanagement tritt deshalb in der Terminologie einiger Unternehmen der Begriff des Wissensnetzwerks. Solche Wissensnetzwerke umfassen die Angehörigen des Unternehmens ebenso wie Kunden und Lieferanten. Als Königsweg des Wissensnetzwerkes gelten vielerorts so genannte Communities of Practice. In diesen Wissensgemeinschaften kommen Personen mit einem gemeinsamen Interesse zusammen, um Wissen auszutauschen und Lösungen zu entwickeln.

„Hinter den Communities of Practice steht die Erkenntnis, dass komplexes Wissen nur im Dialog ausgetauscht werden kann und zudem ein nachhaltiges Interesse voraussetzt. Genau an diesem Punkt scheitern aber viele europäische Ansätze zum Wissensmanagement. Statt interaktive Verfahren zu wählen, werden Datenbanken mit Best-Practice-Daten und Projektprotokollen vollgestopft. Dieser schriftliche Pfad des Wissenstransfers eignet sich bestenfalls für gut strukturierte und einfache Probleme. Die meisten betrieblichen Probleme aber sind schwieriger. Sie mittels Patentrezepten lösen zu wollen, klappt selten.“ (Schütz 2001)

Wenn ältere Mitarbeiter ausscheiden, verliert die Organisation neben der reinen Arbeitskraft auch die Erfahrungen (implizites Prozesswissen) dieser Mitarbeiter. So genannte Wissenstandems bieten eine Möglichkeit, dieses Wissen für die Organisation nicht gänzlich verloren gehen zu lassen. Der nachfolgende Mitarbeiter erhält die Möglichkeit, einen Teil seiner Arbeitszeit mit dem ausscheidenden Mitarbeiter zu teilen, um so einen Wissenstransfer sicherzustellen. Wissenstandems eignen sich besonders für den Transfer von Best-Practice-Beispielen. Ein Wissenstandem funktioniert am besten, wenn die Mitarbeiter der gleichen Hierarchieebene angehören.

Für den Fall einer Neueinstellung bietet sich ein weiteres Konzept des Wissenstransfers bzw. der Unterstützung an. Ursprünglich aus dem Bereich der Karriereförderung für Führungskräfte stammend, bietet das Patenkonzept als abgewandelte Form des mehr auf Karriere fokussierten Mentorings eine Möglichkeit der Unterstützung neu eingestellter Mitarbeiter durch bereits in der Organisation etablierte Personen.

Das Erzählen von Geschichten (Storytelling) gehört zu den ältesten Arten und Weisen menschlicher Kommunikation und eignet sich im Unternehmenskontext besonders zur Erfassung und Weitergabe von hoch komplexem und zumeist implizitem Expertenwissen („So und so haben wir das gemacht…“), das ansonsten nur sehr schwer zu kodifizieren und zu speichern wäre. So können nicht nur im Sinne von Lessons Learned abgeschlossene Projekte hinsichtlich ihrer positiven und negativen Ergebnisse und Erfahrungen beleuchtet werden. Vielmehr kann auch ein direkt erfahrungsbezogener (und damit schwer speicher- oder standardisierbarer) Beitrag zur Weiterentwicklung der unternehmensinternen Abläufe geleistet werden. Beim Zuhörer werden durch die Erzählung zudem Emotionen induziert, was den Lernerfolg steigert. Das Tradieren des Austausches positiven wie negativen Erfahrungswissens fördert darüber hinaus die Entwicklung einer offenen Unternehmenskultur.

Literatur:
Gerhards, S. & Trauner, B. (2007): Wissensmanagement. 7 Bausteine für die Umsetzung in der Praxis. München: Carl Hanser
North. K. (2005): Wissensorientierte Unternehmensführung. 4. Auflage. Wiesbaden: Gabler
Pawlowsky, P. (Hrsg.) (1998): Wissensmanagement: Erfahrungen und Perspektiven. Wiesbaden: Gabler
Porschen, S. (2008): Austausch impliziten Erfahrungswissens: Neue Perspektiven für das Wissensmanagement. VS Verlag
Schütz, P. (2001): Mensch geht vor Technik. In: Handelsblatt. Wochenendausgabe vom 30./31.03.2001; Seite Karriere 1

Über die Entstehung von „Deutegemeinschaften“

Die Frage nach der Entstehung von Deutegemeinschaften lässt sich am besten mit einer genaueren Betrachtung der Ursprünge von sozialen Beziehungen beantworten.

Eine soziale Gemeinschaft entsteht dann, wenn mehrere Personen gemeinsam Aufgaben oder Herausforderungen zu bewältigen haben. Man stelle sich ein neu zusammengesetztes Projektteam vor. Die Teammitglieder machen zur Lösung ihrer Aufgaben Vorschläge, von denen einige umgesetzt werden. Sind bestimmte Vorschläge nicht nur einmal, sondern wiederholt erfolgreich, bilden sich daraus mit der Zeit Muster – ähnliche Situationen werden fortan mit Varianten desselben Handlungsmusters bewältigt. Aus anfänglichen Vorschlägen bilden sich so zunächst bewusste Überzeugungen, die bei bleibendem Handlungserfolg langsam die Gestalt von Regeln annehmen. Diese Regeln sind zwar noch bewusstseinsfähig – spezifisch ist aber, dass sie fortan immer weniger hinterfragt, mit der Zeit habituiert und damit zu geteilten, unbewussten Grundannahmen werden.

Was sich auf Gruppenebene vollzieht, spielt sich in ähnlicher Weise auch auf der Ebene größerer sozialer Gebilde ab – es bilden sich kulturelle Grundannahmen heraus, die innerhalb der Gemeinschaft weitergegeben werden, und die auch dann stabil bleiben, wenn einzelne Individuen die Gemeinschaft verlassen und andere hinzukommen.

Diese Grundannahmen lassen sich als das „Programm“ von Deutegemeinschaften im Sinne sozial geteilter „Dekodiergewohnheiten“ verstehen. Edgar Schein hat ein Kulturmodell auf anthropologischer und sozialpsychologischer Basis entwickelt, anhand von dessen drei Ebenen sich die Entwicklung von einzelnen Erfahrungen über die Bildung von Handlungsmustern, Überzeugungen und Regeln bis hin zu den Grundannahmen gut beschreiben lässt.

Quelle: Schein, Edgar H. (2010): Organizational culture and leadership. 4. Aufl. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Was die Veränderung von Unternehmen für die beteiligten Personen bedeutet

Im Laufe ihrer Entwicklung – während der Kindheit und des Heranwachsens und während der ersten beruflichen Lernprozesse – sind Menschen mit einer Vielzahl von Problemen konfrontiert, die sie lösen müssen. Aus den ersten Versuchen der Problemlösung bilden sich langsam Muster heraus, wie ein Mensch an die ihm gestellten Aufgaben herangeht. Die auf Dauer erfolgreichen Muster – zu denen auch Abwehrmechanismen gehören – festigen sich mit der Zeit und geben der betreffenden Person ein Gefühl von Sicherheit in Bezug auf kommende Herausforderungen. Es liegt in der Natur des Menschen, nicht an jede neue berufliche Situation oder jede neue Beziehung – sei es Freundschaft oder Liebe – auch neu heranzugehen. Vielmehr greift man auf das bereits erlernte Repertoire zurück, wobei sich viele Muster soweit festigen, dass sie nicht mehr in Frage gestellt werden. Aus erfolgreichen Handlungsweisen werden habituierte – und damit weniger bewusste – Handlungsstrategien. Kommt es nun zu einer Situation des Wandels und damit zu neuen Herausforderungen, so werden Menschen zunächst auf ihre geläufigen Handlungsweisen zurückgreifen und diejenigen Aspekte der Herausforderung, die tatsächlich neu sind, ausblenden bzw. vermeiden. Der Reiz solchen Vermeidungsverhaltens liegt in der Reduzierung von Angst, die durch neue Situationen zwangsläufig ausgelöst wird. Widerstände bei Veränderungen haben also eine Schutzfunktion – indem man die vermeintlichen Risiken der Veränderung ausblendet, lebt man angstfreier.

Nun sträuben sich nicht alle Menschen dauerhaft vor allen Veränderungen. Gerade im Hinblick auf die Veränderung von Unternehmensstrukturen und -abläufen ist es daher hilfreich zu analysieren, unter welchen Voraussetzungen es tatsächlich zu individuellen Veränderungen kommen kann, und welche Maßnahmen dazu beitragen, Widerstände in Veränderungsprozessen zu verringern.

Damit Veränderungen überhaupt in den Bereich des Wahrscheinlichen kommen, muss die betreffende Person zunächst einmal ein ausreichendes Maß an Unzufriedenheit verspüren. Untersuchungen belegen, dass durch Stress hervorgerufene negative Affekte einer der häufigsten Anlässe sind, tatsächlich etwas zu ändern. Fortgesetzt negative Emotionen führen zu einer Klärung bzw. Neubewertung der Situation, womit überhaupt erst einmal das Bewusstsein entsteht, dass sich etwas ändern sollte. Damit dies dann auch tatsächlich geschieht, bedarf es allerdings zumeist noch eines auslösenden Ereignisses. Solche Ereignisse bleiben im Moment ihres Geschehens manchmal unbeachtet und werden erst in der Rückschau zu dem Moment, ab dem alles anders wurde – im Sinne des sprichwörtlichen Tropfens, der das Fass zum Überlaufen brachte, weil die Unzufriedenheit genau dann ein Maß erreicht hatte, das tatsächliche Veränderungsbereitschaft bedeutete. Eine zweite Variante auslösender Ereignisse sind sehr persönliche – bspw. bedrohliche – Erlebnisse, etwa ein Unfall oder der Verlust eines nahestehenden Menschen. Die dritte notwendige Voraussetzung ist eine öffentliche Erklärung der Veränderungsabsicht. Solche Willensbekundungen beeinflussen sowohl die veränderungswillige Person selbst als auch die Umgebung. Sollte es tatsächlich soweit kommen, durchlaufen persönliche Veränderungen eine Reihe von Phasen, die einem Trauerprozess ähneln: In der ersten Phase des Schocks ist noch nicht bewusst, dass es überhaupt ein Problem gibt. Es herrschen zunächst vage, unbestimmte Gefühle der Unzufriedenheit vor, die solange verdrängt werden, bis sie zu stark werden. Die späte Schockphase kann von spontanen Gefühlsausbrüchen und Panik gekennzeichnet sein, die dann den Übergang in die zweite Phase markieren, die von Ungläubigkeit und der Suche nach dem Vergangenen, Verlorenen geprägt ist. Auch jetzt wird das Problem selbst noch verleugnet, was von extremen Gefühlszuständen begleitet wird. Gefühlen der Konfusion und Desorientierung folgen Traurigkeit oder sogar Wut. Erst in der dritten Phase werden langsam neue Möglichkeiten erkundet und alte Handlungsmuster in Frage gestellt und abgelegt. Dieser Prozess der Selbstprüfung und der Neubewertung der Situation kann sehr schmerzhaft sein. Zuletzt kommt es in einer vierten Phase zur Herausbildung neuer Denk- und Handlungsmuster und damit zur Bildung einer neuen Identität, die es erlaubt, auf die veränderte Wirklichkeit aktiv, offen und neugierig zuzugehen.

Literatur: Kets de Vries, Manfred F. R. & Balazs, Katharina (2004): Die Psychodynamik des Organisationswandels. In: Mathias Lohmer (Hg.): Psychodynamische Organisationsberatung. Konflikte und Potentiale in Veränderungsprozessen. Zweite, verbesserte Auflage. Stuttgart: Klett-Cotta. S. 161–197.

Prozesse brauchen Psychologie

Beispiel Organisationsentwicklung: Man hatte sich die Mühe gemacht, alle Mitarbeiter des Unternehmens zu befragen. Die Ergebnisse dieser Organisationsdiagnose wurden auf einem Strategieworkshop mit allen höheren Führungskräften des Unternehmens vorgestellt. Anschließend beriet man anderthalb Tage lang darüber, was die Ergebnisse bedeuten und welche praktischen Schlussfolgerungen daraus abzuleiten seien. Man erarbeitete einen Maßnahmenkatalog und legte Meilensteine fest, nur um ein halbes Jahr später die Bilanz ziehen zu müssen, dass beinahe gar nichts passiert war.Ähnlich wie in diesem Beispiel verlaufen viele Beratungsprojekte: die Lage des Unternehmens wird mit hohem Aufwand analysiert, und es werden zumeist brauchbare Vorschläge entwickelt. Später stellt man jedoch fest, dass nur ein Bruchteil dieser Vorschläge umgesetzt wurde. Veränderungsvorhaben scheitern nicht daran, dass die Verantwortlichen zu wenig wissen, sondern sie scheitern an der mittel- und langfristigen Umsetzung.In der Theorie werden die beiden Umsetzungsrichtungen top down (von der Organisationsleitung her; die meisten Change-Management-Ansätze folgen diesem Verständnis) und bottom up (mit Beteiligung der Mitarbeiter; bekanntester Ansatz: Organisationsentwicklung) unterschieden. Beide Perspektiven haben Stärken und Grenzen. Wenn der Impuls nur „von oben“ kommt, gerät der Wandlungsprozess häufig ins Stocken, weil nicht genug über die Veränderungsziele geredet wird, den Mitarbeitern der Sinn nicht klar wird oder die Beteiligten schlicht in ihren „Komfortzonen“ verharren. Wird der Veränderungsprozess vor allem „von unten“ durchgeführt, besteht die Gefahr, dass sinnvolle Beteiligung in endlosen Abstimmungsschleifen und Arbeitsgruppen verebbt. Im Falle des Scheiterns ist die Frustration sehr groß, und nicht selten besteht die Gefahr der Rückentwicklung der Organisation.Beispiel Change Management: Die Berater kommen ins Haus, nehmen Strukturen und Abläufe auf, unterhalten sich mit den Leitern und den Mitarbeitern und finden heraus, dass man am Ehesten beim Vertrieb ansetzen müsste, um den Gewinn zu steigern. Also sieht man sich den Vertrieb an und optimiert die Prozesse. Herzstücke des Veränderungsprojektes sind eine neue Vertriebsstruktur und eine Datenbank. Das neu aufgestellte Vertriebsteam macht seine Sache gut – nach einem Jahr ist der Absatz um 16 Prozent gestiegen. Gleichzeitig hat sich der Gewinn jedoch weiter verringert. Der Absatz wächst, aber der Gewinn sinkt. Man untersucht das Problem noch einmal genauer und findet nach einiger Zeit heraus, dass es versteckte Kosten gibt, die in der Kalkulation nicht auftauchen. Insbesondere bei Verpackung und Auslieferung schlagen ganz andere Summen ins Kontor, als früher kalkuliert wurden. Es stellt sich auch heraus, dass die betriebsinterne Zwischenlagerung und das Auslieferungslager etwas effektiver organisiert werden können. Und dann kommt man drauf: weil drei Bereichsleiter seit Jahren nicht miteinander reden, weiß die eine Hand nicht, was die andere tut. So kann es kommen, dass die Kosten steigen, ohne dass sich dies in der Kalkulation niederschlägt. Die Kennzahlen, die der Geschäftsführung vorgelegen haben, haben die Realität nicht mehr abgebildet. Insgesamt war alles so undurchsichtig geworden, dass die eigentlich sehr einfache Lösung nur durch Kommunikation möglich geworden wäre. Aber genau die hatte nicht stattgefunden.An diesem Beispiel wird deutlich, dass die technische Seite der Unternehmensentwicklung häufig exzellent durchgeführt wird. Nicht umsonst ist der deutsche Mittelstand in der Welt ganz vorn dabei. Wenn es Ärger gibt oder Veränderungen fehlgehen, sind die Ursachen dafür meistens in den menschlichen Faktoren zu suchen.Unser Ansatz ist deshalb, die technisch dominierten Beratungsperspektiven („Prozess“) mit den auf die menschlichen Faktoren konzentrierten Ansätzen („Psychologie“) zu kombinieren. Soll Wandel gelingen, kommt die eine Perspektive nicht ohne die andere aus. Denn für Beratung wird sehr viel Geld ausgegeben, damit diese Aufwendungen aber auch ihre Wirkungen entfalten können, muss in geeigneter Weise darüber kommuniziert werden. Dabei geht es nicht nur um Beteiligung, denn diese hat ihre natürlichen Grenzen. Es geht auch um wirkungsvolle Führung. Die Prozesspsychologie nach unserem Verständnis verbindet also die technische Seite des Managements von Wandel mit der psychologischen Dimension von Veränderungen – den human factors, dem Umgang mit Widerständen, den Fragen nach Motivation und Führung…Mit unserer prozesspsychologischen Herangehensweise haben wir einen Beratungsansatz geschaffen, der die klassische Prozessberatung mit Methoden aus den „weicheren“, psychologisch fundierten Bereichen (Organisationsentwicklung, Coaching) kombiniert. Ergebnis ist eine nachhaltigere Beratungsperspektive, die nicht nur diagnostische Daten und „harte“ Optimierungsergebnisse liefert, sondern die Umsetzung dieser Ergebnisse auch begleitend absichert.

Mitarbeitermotivation in Veränderungsprozessen

Dass die Zeiten stabiler Bedingungen vorbei sind, steht nicht mehr nur in der Management-Zeitschrift, sondern ist zum Gemeinplatz geworden. In vielen Unternehmen jagt eine Veränderung die nächste. Die damit einhergehende Instabilität steht aber im Gegensatz zu grundlegenden Bedürfnissen vieler Menschen nach Sicherheit und Stabilität. Führungskräfte berichten deshalb häufig von der Herausforderung, die Motivation ihrer Mitarbeiter in Veränderungsprozessen aufrecht zu erhalten.

Die Frage ist, wie Führungskräfte trotz instabiler Bedingungen für ein motivierendes Klima sorgen können. Man hört an dieser Stelle häufig Tipps aus der Trickkiste manipulativer Methoden. Das Problem ist, dass Tricks nur wenige Male funktionieren. Andere sagen, dass Motivation nur von innen komme und nie von außen. Das stimmt soweit, aber was bedeutet das praktisch?

Geeignete Antworten findet man aus meiner Sicht im Spektrum der folgenden drei Punkte:

1. Führungskräfte sollten für sinnvolle Beteiligung sorgen. Es geht nicht darum, noch mehr Besprechungen und Abstimmungsprozesse zu installieren. Vielmehr geht es darum, Verantwortung und Entscheidungen dort zu verorten, wo sie auch hingehören. Das Prinzip der „kleinen Einheit“ wird immer wichtiger, denn der Mitarbeiter wird mehr und mehr zum Mit-Unternehmer.

2. Es gibt Methoden jenseits von Führungsmeetings und Teambesprechungen, die weniger Zeit kosten und für effizienten Informationsaustausch und die richtigen Ideen zur richtigen Zeit sorgen. Aber diese Methoden verlangen Augenhöhe zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und verhindern Herrschaftswissen. Es geht dabei nicht darum, bestehende Hierarchien auszuhebeln. Im Gegenteil: Verantwortung und das entscheidende letzte Wort sollen da bleiben, wo sie hingehören. Es geht vielmehr darum, dass nicht nur die am Tisch sitzen, die sowieso zuständig sind, sondern auch diejenigen, die über das notwendige Spezialwissen verfügen. Im Sinne möglichst innovationsfreundlicher Rahmenbedingungen ermöglichen diese Methoden, die Hierarchie an geeigneten Stellen zu durchstechen.

3. Letztlich ist es darüber hinaus notwendig, „am Ball“ zu bleiben. Viele Veränderungen versanden, weil zu wenig darüber geredet wird, der Erfolg zu früh erklärt wird oder weil die Verantwortlichen schlicht zu wenig Energie und Geduld investieren. Technische Rahmenbedingungen wie bspw. Datenbanken sind vergleichsweise schnell geschaffen. Aber der menschlichen Seite von Innovation und Veränderung wird häufig zu wenig Augenmerk gewidmet. Und weil Menschen vor allem Gewohnheitstiere sind, die unangenehme Ereignisse und Aufgaben oft lieber verdrängen, sind hier vor allem zwei Dinge gefragt: eine zielorientierte, energische Beharrlichkeit verbunden mit der Fähigkeit, nicht ohne Freundlichkeit immer wieder über die Ziele zu sprechen. Das heißt nicht, dass es nicht auch mal „knallen“ muss.

Zum Thema „Mitarbeitermotivation und Führung in Veränderungsprozessen“ führen wir heute in Dresden einen Workshop mit den am Dresdner Ökoprofit-Netzwerk teilnehmenden Fach- und Führungskräften durch.