Die unsichtbare Hierarchie in der Hierarchie

Die Macht der informellen Organisation

Der Unterschied zwischen informeller und formaler Hierarchie ist ein Gemeinplatz der Organisationspsychologie. Spätestens seit der Formulierung des als human-relations-Ansatz bekannten und vor allem humanistisch geprägten Denkmodells über Organisationen ist klar, dass Mitarbeiter und Führungskräfte den Prämissen der so genannten „informellen Organisation“ mit ihren Beziehungen, Bündnissen, gegenseitigen Schuldigkeiten usw. mitunter mehr gehorchen oder folgen als den offiziellen Vorgaben der Organisation. Mit dieser grundlegenden Unterscheidung lassen sich bereits viele Probleme in Organisationen beschreiben. So wird etwa ein neues Organisationsziel verlautbart und auf dem Dienstweg in die Organisation kommuniziert. Die entsprechenden Informationen kommen aber nicht, nur teilweise oder völlig verändert „unten“ an. Das kann daran liegen, dass mittlere Führungskräfte so genanntes „Herrschaftswissen“ für sich behalten, um damit ihre Position und die Kontrolle in ihrem Führungsbereich zu sichern. Das kann auch daran liegen, dass die „offiziellen Informationskanäle“ der Organisation gar nicht so weit reichen, sondern an vielen Stellen durch „inoffizielle Kanäle“ verändert oder gar ersetzt werden. Über diese „inoffiziellen Kanäle“, bspw. bestimmte Raucherpausen oder Essensrunden in immer gleicher Konstellation, werden dann die jeweiligen Informationen womöglich nur bruchstückhaft, jedenfalls aber ergänzt um eigene Bewertungen und Konnotationen weitergegeben. So wird auf informellem Weg in jedem Fall etwas anderes aus den betreffenden Informationen gemacht. Soweit in Kürze zum Unterschied zwischen „offizieller“ und „inoffizieller“ bzw. informeller Hierarchie.

Wenn Führungskräfte trotz Hierarchie nicht wissen, wo sie genau stehen

Im Coaching begegnen mir immer wieder Führungskräfte, die ein ernstes Problem mit ihrer Verortung in der Hierarchie haben. Die Analyse dieser Probleme gelingt mit der Unterscheidung zwischen formaler und informeller Hierarchie zwar zum Teil, aber nicht ganz. Im Folgenden werden zunächst kurz zwei Beispiele dargestellt. Des Weiteren geht es darum, Ihnen mit der Unterscheidung zwischen einer „vertikalen“ und einer „horizontalen“ Organisationsebene (vgl. Van Maanen & Schein 1979) Begriffe vorzustellen, die es ermöglichen,  die Unsicherheit bezüglich der eigenen Rolle bzw. der eigenen Position im Organisationsgefüge, die viele Führungskräfte beschreiben und sogar den „Karriere-Limbo“, in dem sich manche der Betroffenen befinden, so zu fassen, dass auch grundlegende Handlungsmöglichkeiten deutlich werden. Das wiederum kann Coaches und Beratern eine Orientierung für die Bearbeitung eines vergleichsweise häufigen Coaching- oder Beratungsthemas geben.

Zwei Beispiele

Kamila N. leitet ein Team, das Teil einer großen, für einen der Kernprozesse des Unternehmens verantwortlichen Abteilung ist. Als der Abteilungsleiter für längere Zeit krank ist, wird Kamila N. vom Vorstand offiziell mit der kommissarischen Leitung der Abteilung betraut. Gleichzeitig bekommt sie von einem der Vorstände einige „inoffizielle“ Aufgaben. Das heißt, der betreffende Vorstand gibt ihr Aufträge, die er nicht mit seinen Vorstandskollegen abgestimmt hat, und über die sie auch kein Wort verlieren soll. Unter anderem sollen Teile der Abteilung umstrukturiert und ein Teamleiter entfernt werden. „Der Abteilungsleiter kommt nicht zurück, dafür sorge ich schon, und dann werden Sie Abteilungsleiterin.“, sagt der Vorstand am Ende eines Gesprächs. Kamila N. hatte ohnehin nicht das beste Verhältnis zu ihrem direkten Vorgesetzten; sie ist Mitte 30 und hat sich schon länger gewünscht, sich beruflich weiterzuentwickeln. Also nimmt sie die „inoffizielle Mission“ an – und scheitert. Sie erreicht zwar die meisten der informellen Ziele, aber schließlich kommt der Abteilungsleiter nach längerer Krankheit zurück, und der Vorstand sagt, er habe sich im Kreis seiner Vorstandskollegen bzgl. der Person des Abteilungsleiters nicht durchsetzen können. Sie wird nun – als Dank für ihre engagierte Arbeit – offiziell zur stellvertretenden Abteilungsleiterin ernannt. Als Kamila N. sich für ein Coaching anmeldet, ist sie wütend und will das Unternehmen verlassen. Die Analyse zeigt schnell, dass sich Kamila N. in einer Art „Schwebezustand“ befindet – eigentlich nicht mehr Teamleiterin, aber auch nicht Abteilungsleiterin, eigentlich informell befördert, aber offiziell doch nicht. Was hier passiert ist, lässt sich also mit der Unterscheidung zwischen informeller und formaler Hierarchie schon recht gut erklären. Aber was soll Kamila N. jetzt machen? Soll sie ihrem (verständlichen) Ärger folgen und gehen?

Peter S. ist eigentlich Abteilungsleiter. Er sagt das im ersten Coaching-Gespräch genau so: „Eigentlich bin ich Abteilungsleiter.“ Nach zwei Sekunden spricht er weiter: „Aber eigentlich gehöre ich auch zur Geschäftsführung.“ Er beschreibt eine Situation zwischen den Stühlen. Er nimmt an allen Abteilungsleiterrunden teil, hält sich dort aber zurück, weil er ja offiziell zur Geschäftsleitung gehört. Immerhin hat er Prokura für eine große Tochtergesellschaft. Aber immer, wenn sich die Geschäftsführer zu strategischen Runden zusammensetzen, ist er nicht dabei. Wenn wir hier die oben dargestellte Unterscheidung anwenden, dann scheint Peter N. es „offiziell“ ziemlich weit gebracht zu haben, „inoffiziell“ scheint es aber nicht zu reichen. Im Gespräch wird weiter deutlich, dass die Situation schon seit mehreren Jahren stabil ist und sich trotz zahlreicher Bemühungen nicht ändern lässt. Peter N. kommt mit der Frage ins Coaching, ob er die Organisation verlassen soll.

Die vertikale Organisationsebene

Im Grunde entspricht das, was wir allgemein als Hierarchie bezeichnen, der „vertikalen“ Perspektive auf Organisationen. Das bedeutet, dass es in Organisationen einen – mehr oder weniger geregelten – Weg nach oben gibt. Man tritt einer Organisation bei, bekleidet eine bestimmte Position (oder nimmt eine bestimmte Rolle ein), und man hat Personen über sich (Vorgesetzte), neben sich (Kollegen oder so genannte „Peers“ auf der gleichen Hierarchieebene) und ggf. unter sich (Mitarbeiter, Teammitglieder). Die Klarheit dieser Einteilung hat sich in den letzten Jahrzehnten ein wenig aufgelöst – Stäbe, Projektstrukturen, Zeitverträge, Arbeitnehmerüberlassung und Werkvertragspartner haben die Verhältnisse nachhaltig durcheinandergebracht. Aber wenn man genau hinschaut (oder sich darauf besinnt, was juristisch der Fall ist), dann findet man in den allermeisten Organisationen – und oft auch und gerade in denen, deren Mitglieder behaupten, es herrschten ganz flache Hierarchien – sehr wohl ein „oben“ und ein „unten“, auch wenn dies nicht mehr in allen Fällen klar geregelt ist bzw. die Beschreibbarkeit der Hierarchie aus dem Bereich der formalen Regelungen (klar, expliziert) in den der informellen Regelungen übergegangen ist (unklar, implizit, deshalb aber nicht weniger gültig, sondern nur schwerer erlernbar). (Vgl. Van Maanen & Schein 1979)

Die horizontale Organisationsebene

Schwerer als die Regelungen auf der – oft noch explizierten, zumindest aber allgemein bekannten – vertikalen Organisationsebene ist das Geschehen auf der horizontalen Organisationsebene zu verstehen. Zunächst muss festgestellt werden, dass vielen Menschen nicht klar zu sein scheint, dass es diese Ebene überhaupt gibt. Um zu begreifen, um was es sich dabei handelt, muss man sich nicht nur eine senkrecht orientierte Hierarchie-Dimension vorstellen, sondern auch eine waagerecht orientierte Dimension ausgehend vom jeweiligen Kern der Organisation. Dabei ist allerdings der Begriff des Kerns weit ungenauer zu fassen als in der senkrechten Orientierung der Begriff der Organisationsspitze. In manchen Fällen handelt es sich um die gleichen Personen, in anderen nicht. Jedenfalls gibt es Menschen, die im Kern einer Organisation stehen, und es gibt solche, die dem Kern sehr nahe kommen, und es gibt Menschen, die sich sehr weit entfernt vom Kern der Organisation befinden. So, wie es im vertikalen Organisationsverständnis Hierarchieebenen und Regeln für den Übergang von einer Hierarchieebene in die nächsthöhere gibt, bestehen im horizontalen Organisationsverständnis verschiedene Grade der „Involviertheit“ in die Organisation. Wie man senkrecht die Hierarchieebenen zeichnen kann, lassen sich waagerecht Kreise wie Grenzen oder Grade der Involviertheit um den Kern der Organisation herum denken. (Vgl. Van Maanen & Schein 1979)

Die Hierarchie in der Hierarchie

Denkt man nun beide Ebenen zusammen, so wird klar, was bei vielen Führungskräften das Problem ist. In vielen Organisationen muss man nämlich, um eine Hierarchieebene weiterzukommen, erst einen oder zwei Grade „nach innen“ gerutscht sein bzw. sich auf der waagerechten Dimension erst bestimmte Verdienste erworben haben. Es geht allerdings auch andersherum: eine Hierarchieebene nach oben gestiegen zu sein, bedeutet in manchen Fällen noch lange nicht, dass man dem Kern näher gekommen sein muss. Im Gegenteil: es kann sogar sein, dass man aus bestimmten „strategischen“ Gründen befördert wurde, etwa weil man bestimmte Netzwerke mitbringt, eine ganz bestimmte Fähigkeit oder Qualifikation besitzt, welche die Organisation braucht, oder bestimmte Führungstechniken besonders gut beherrscht. Man wird dann vom „Kern“ aus gesehen als wichtig für die Organisation eingeschätzt, aber keineswegs als zum Kern zugehörig betrachtet. Auch kann es sein, dass man vom „Kern“ für bestimmte Leistungen belohnt wurde, weshalb man aber noch nicht „für einen der unseren“ (im Sinne einer größeren Nähe zum Kern) gehalten werden muss. Horizontale und vertikale Ebenen beeinflussen sich gegenseitig und – je nach konkreter Ausprägung – können sich sogar wechselseitig bedingen. Die horizontale Dimension der Involviertheit in Richtung des Kerns der Organisation liegt damit wie eine Art zweite, für viele zwar spürbare, aber unsichtbare und schwerer erklärbare Hierarchie innerhalb oder unterhalb der in der Regel klareren, besser beschreibbaren vertikalen Hierarchie.

Was folgt daraus praktisch?

Es ist nun leicht vorzustellen, dass Führungskräfte in eine Art „Limbo“, also eine nicht definierte Position zwischen den Ebenen kommen können, etwa wenn sie jahrelang auf eine Beförderung warten, die aber nicht erfolgt (oder dann doch nicht wie im Beispiel von Kamila N.), oder wenn sie befördert wurden, sie aber wie Peter S. doch nicht „hineingelassen“ werden. Solche „Schwebezustände“ können Menschen sehr verunsichern, und nicht selten macht sich nach einer Weile Ärger breit. Eine interessante und für Coaching-Gespräche nach meiner Erfahrung höchst relevante Frage ist nun die nach den praktischen Handlungsmöglichkeiten für die betroffenen Führungskräfte. Es ergeben sich meines Erachtens folgende Handlungsoptionen:

  1. Eine betroffene Person kann versuchen, ihre Lage zu verändern. Hier gilt es, die jeweilige Organisation bzw. die Erfahrungen der betreffenden Person in dieser Organisation sorgfältig zu analysieren. Verhindert eine zu geringe Involviertheit in Richtung des Kerns der Organisation eine Beförderung wie im Falle von Kamila N., dann wäre zu fragen, wie diese Involviertheit zu erhöhen ist. In der Regel handelt es sich um Verdienste, die man sich im Interesse der Organisation erwerben muss und durch die Menschen im Kern der Organisation auf die handelnde Person aufmerksam werden. Das vertrauliche Verhältnis zu einem der Vorstände bzw. die Erfüllung einiger aus dessen Sicht wichtiger inoffiziell übertragener Aufgaben scheint im Beispiel nicht ausgereicht zu haben, zumal mindestens in Frage steht, ob der einzelne Vorstand überhaupt so viel Macht besitzt bzw. selbst so weit in den Kern der Organisation involviert ist, dass er das Versprochene durchsetzen kann. Engagiert man sich entsprechend für die Organisation, so wird dies wie gesagt früher oder später Aufmerksamkeit erregen. Die Frage ist hier allerdings, ob der jeweilige Organisationskern eher subtile oder eher eifrige Bemühungen belohnt. Geht man also zu eifrig oder zu offensichtlich vor, kann das in einigen Organisationen schädlich sein. Am Ende lautet auch hier die wichtigste Frage, was die betreffende Person eigentlich will, und mit welchen Werten die Handlungen der betreffenden Person vereinbar sein sollen.
  2. Eine betroffene Person kann des Weiteren versuchen, sich an die Lage zu gewöhnen. Dabei kommt es auf die momentane Lebenssituation der handelnden Person an. Hat die Person, wie Peter N. seinerzeit, momentan kleine Kinder und möchte sich die Person mehr Zeit für die Familie nehmen, dann ist so eine „Karriere-Schlaufe“ gar nicht schlecht. Ziel und Gegenstand eines Coachings könnte hier die entsprechende Umbewertung der momentanen Situation sein. Man drückt dann gewissermaßen auf die „Pausentaste der Lebenslaufoptimierung“, fragt sich, was man wirklich will und kommt zu der Einschätzung, dass es einem – zunächst: auch ohne den Karriereschritt, später: gerade ohne den Karriereschritt – ganz gut geht.
  3. Die dritte Option lautet, das Unternehmen zu verlassen. Das kommt auf die Bewertung und vor allem auf den Grad der Unabänderlichkeit der Bewertung an. Wenn also, was nach entsprechender Reflexion das völlig legitime Ergebnis der Analyse sein kann, die Person dabei bleibt, einen Schritt weiterkommen zu wollen, dies aber in der gegenwärtigen Konstellation nicht oder kaum möglich erscheint, dann ist es besser zu gehen. Alles andere führt nur zu mehr Ärger, Frust o.ä.

Jörg Heidig

Organisationen als Prozesse verstehen

Als handelnde Personen sind wir, wollten wir diesen Zusammenhang etwas existentialistisch formulieren, in den Fluss der Zeit „geworfen“. Aus dem Fluss der Zeit heraus formen wir unsere – vorübergehende – Existenz. Über dieses „Sein in der Zeit“ lässt sich am Ehesten als Prozess nachdenken. Wollen wir aber wirklich verstehen, was den Begriff „Prozess“ ausmacht, ist es weniger hilfreich, über den „Fluss der Dinge“ nachzudenken als vielmehr über die „Dinge des Flusses“. Zu diesen „Dingen des Flusses“ gehört auch der handelnde Mensch, der sich gezwungen sieht, die Welt um ihn herum im Fluss der Zeit zu organisieren. Als Menschen können wir nicht einfach aus dem Fluss der Zeit heraustreten und etwa entscheiden, wie wir die Dinge oder andere Menschen organisieren, um dann wieder in den Fluss zurückzutreten. Ein solch ideales Szenario würde unterstellen, dass wir die Zeit anhalten könnten. Prozessdenken bedeutet vielmehr, die Beziehungen zwischen einem gegebenen Sachstand einerseits und den vielfältigen Entwicklungswegen, welche die gegebene Lage andererseits nehmen könnte, zu reflektieren. Eine grundlegende Annahme des Denkens in Prozessen ist, dass immer mehr da ist, als sich beobachten lässt. Phänomene sollten deshalb im Lichte der ihnen innewohnenden Offenheit beziehungsweise Nicht-Determiniertheit betrachtet werden. Dabei sollte akzeptiert werden, dass die betrachteten Phänomene jedoch als geschlossen und determiniert erscheinen können. Phänomene unter dem Prozessfokus zu betrachten bedeutet deshalb gerade nicht, aktuelle Zustände im Raum oder in der Zeit zu vergleichen, sondern zu reflektieren und verschiedene Sichtweisen zu integrieren. Viele der aktuellen Denkmodelle über Organisationen sitzen dem eben genannten Fehler auf und versuchen, gleichsam aus der Zeit herauszutreten, indem sie Organisationen als soziale Systeme begreifen, die sich von anderen sozialen Systemen unterscheiden, etwa als formale Koordinationssysteme im Unterschied zu anderen Arten von Systemen. Die Grundannahme, dass Organisationen eine Art von Systemen seien, geht auf Kosten des Verständnisses des Wesens von Organisationen als spezielle Typen sozio-materieller Anknüupfungsprozesse. Solche Anknüpfungsprozesse führen zur temporären Bildung von Gruppen, Unternehmen, Institutionen und so weiter. Mit einem prozessorientierten Verständnis von Organisationen wird nach den generischen Prozessen gefragt, die zur Entstehung, Stabilisierung und Veränderung von Organisationen führen. Wenn man Organisationen als Anknüpfungsprozesse – oder konkreter als Ergebnisse von Interaktionsprozessen zwischen Organisationsmitgliedern – versteht, betrachtet man nicht die Auswirkungen von organisationalen Bedingungen oder Organisationsprinzipien auf bestimmte Untersuchungsgegenstände, sondern man untersucht vielmehr, wie die mit dem Untersuchungsgegenstand verbundenen Handlungen zu den spezifischen Anknüpfungsdynamiken bzw. Interaktionsprozessen beitragen, aus denen eine Organisation gewoben ist. Das Problem vieler Organisationsansätze ist, dass sie Organisationen als einen Kontext für Denken und Handeln verstehen und nicht etwa, dass Organisationen aus Handlungen bestehen. (Vgl. Hernes 2014)

Diese recht allgemeinen Darstellungen dienen lediglich einer ersten Annäherung an ein prozessorientiertes Verständnis von Organisationen. Deutlicher wird diese Art, über Organisationen nachzudenken, wenn man versteht, wie unsere Fähigkeit zu kommunizieren entstanden ist, und wie vermittels der Sprache als Instrument zur Handlungskoordination Kultur entsteht. Lesen Sie dazu diesen Beitrag.

Jörg Heidig

Methoden der Teamentwicklung: um was geht es essentiell?

Im Grunde kann man bei der Durchführung von Teamentwicklungen zwei Arten unterscheiden. Zum einen gibt es da die „Teamentwicklung als Intervention“, etwa wenn es schon länger Konflikte gibt, oder die Umwelt Konflikte langsam bemerkt oder gar durch Konflikte in Mitleidenschaft gezogen wird. Zum anderen gibt es die „prophylaktische Teamentwicklung“, die regelmäßig ohne konkreten Anlass durchgeführt wird, und die vor allem der Reflexion dient. Letztere Variante ist eher selten, aber wenn sie zum Einsatz kommt und sich die Effekte sogar über Jahre hinweg entfalten können, dann hat sie in der Regel eine deutlich spürbare positive Wirkung auf die Klarheit der Rollen im Team, das Ausmaß der gegenseitigen Unterstützung, das Teamklima allgemein und nicht zuletzt die Bereitschaft, Störungen anzusprechen.

Denn eines bleibt festzuhalten: Störungen, also zumeist Konflikte, gibt es sowieso. Die Frage ist nur, wie Team und Leitung damit umgehen.

 

Der Prozess, durch den sich Gruppen oder Teams bilden

Jenseits aller Phasenmodelle der Entwicklung von Gruppen oder Teams über die Zeit hinweg sind es insbesondere zwei Phasen, die Gruppen in ihrer Entwicklung durchlaufen. Hilfreicher finde ich es, wenn man anstelle von Phasen besser von „Zuständen“ redet, die eine Gruppe annehmen und zwischen denen eine Gruppe oszillieren kann. Doch bevor wir zu den beiden Zuständen kommen, sei hier zunächst erläutert, wie sich Gruppen oder Teams bilden. Unabhängig davon, ob sich eine Gruppe freiwillig zusammenfindet oder durch eine Entscheidung Dritter zusammengesetzt wird, ist der Prozess der Gruppen- oder Teambildung – also der Prozess, in dessen Rahmen sich die definitorischen Eigenschaften von Gruppen oder Teams herausbilden (Kohäsion, Interdependenz, Ziele etc.) – essentiell gleich.

Angenommen, die Mitglieder eines neuen Teams kennen sich noch nicht. Das Team trifft sich zum allerersten Mal. Die Leiterin des neuen Teams hat vielleicht für eine lockere Atmosphäre gesorgt – man kann bei einem Kaffee oder einem anderen Getränk erst einmal „ankommen“. Angenommen, ein Teammitglied geht auf ein anderes zu, stellt sich kurz vor und fragt nach dem Woher und dem beruflichen Hintergrund seines Gegenübers. Je nach dem, was das Gegenüber nun erzählt, wird die Person, welche die Initiative ergriffen hatte, reagieren. Ist die Reaktion aufmerksam und positiv, steigert das die Wahrscheinlichkeit, dass die beteiligten Personen gern wieder miteinander sprechen, sowie die Wahrscheinlichkeit, noch einmal das Thema, um das es gegangen ist, anzusprechen. Ist die Reaktion neutral-distanziert oder gar negativ, sinken die genannten Wahrscheinlichkeiten. Die Beteiligten werden dann weniger gern noch einmal spontan aufeinander zugehen, und ein angesprochenes Thema wird vielleicht weniger gern noch einmal angesprochen. Diesen grundlegenden Prozess muss man sich während der ersten Tage eines Teams und auch darüber hinaus hundertfach wiederholt und nuanciert vorstellen. Die ersten Tage sind nur deshalb von besonderer Bedeutung, weil sich hier die ersten Interaktionsmuster und Themenpfade bilden.

 

Die Macht der „Gruppenmentalität“

Phänomene wie das so genannte „Gruppendenken“ oder die viel besprochene Feststellung, dass die Gruppe mehr sei als die reine Ansammlung der zu ihr gehörenden Individuen, illustrieren den Umstand, dass sich das Wesen einer Gruppe aus der Ansammlung selbst beziehungsweise der Dynamik, die eine solche Ansammlung verursacht, ergibt. Salopp könnte man sagen: Einzeln ist der Mensch ein Wunderwerk. Zu zweit ist es bereits nicht mehr ganz einfach, und das Wunderwerk zeigt sich nicht mehr nur von der besten Seite. Ein Freund ist mithin jemand, der mich gut leiden kann, obwohl er mich kennt. Sind mehr als zwei zugange, wird es in der Regel – zumindest erst einmal – schwierig.

Schauen wir uns den Gruppenbildungsprozess noch einmal genauer an: Menschen, die sich nicht kennen, treten zu einer neuen Gruppe oder einem neuen Team zusammen. Der zunächst zu beobachtende Interaktionsprozess ist von Vorsicht und einer gewissen Rücksichtnahme gekennzeichnet. Viele sind einstweilen noch unsicher und beobachten erst einmal, wie die anderen auf ihre Äußerungen reagieren. Aus den vielen Einzelinteraktionen der ersten Tage ergeben sich bestimmte Interaktionsmuster, die sich später festigen: einige Themen werden immer häufiger angesprochen, andere geraten in den Hintergrund; einige interagieren öfter miteinander, andere bleiben neutral; manche Gruppenmitglieder mögen sich mit einer gewissen Skepsis begegnen. Wichtig ist, dass dies kein durchgängig absichtsvoller Prozess ist – es ergibt sich einfach aus den Interaktionen. Nun kommt aber zu den Einzelinteraktionen noch eine andere Ebene hinzu. In dem neuen Team gibt es ja nicht nur Interaktionen zwischen zwei Personen, sondern es gibt auch eine ganze Reihe von Interaktionsprozessen, die im gesamten Team oder in Teilen des Teams, aber eben mit mehr als zwei Beteiligten stattfinden. Hier spricht eine Person nicht mehr nur zu einem Genenüber, sondern zu mehreren gleichzeitig. Die Reaktionen kommen nun nicht mehr nur von einer Person, sondern von mehreren. Da ein Mensch seinen sozialen Status nicht selbst bestimmen kann, sondern die Informationen über seinen momentanen Status im sozialen Gefüge anhand der Reaktionen von anderen erhält, wird der beschriebene Interaktionsprozess unter mehreren Gruppenmitgliedern „selbstwertwirksam“ – ich sage nicht zwingend das, was ich tatsächlich denke, sondern ich sage das, wovon ich meine, dass dies bei den anderen solche Reaktionen hervorruft, die meinem Status oder Selbstwert zuträglich sind. Dieser Umstand bildet ein weiteres Element der Musterbildung – indem ein Gruppenmitglied beobachtet, welche Themen „en vogue“ sind, wird es vor allem solche Themen ansprechen. Das erklärt auch die Homogenisierung in den Ansichten von Gruppenmitgliedern mit der Zeit und die Abnahme in der Gruppe selbst denkbarer Alternativen – ein Umstand, der als „Gruppendenken“ bekannt wurde und der eine wesentliche Rolle bei der Verursachung einiger Krisen und Kriege spielte.

 

Mobbing als unbeabsichtigter Effekt

An dieser Stelle wird deutlich, wie Mobbing als „eigentlich unbeabsichtigter Nebeneffekt“ einer solchen Gruppenmentalität entstehen kann: ein Teammitglied (A) ist vielleicht anfangs ein wenig unsicher und hält sich deshalb etwas länger zurück. Es beobachtet, dass zwei Teammitglieder, die vergleichsweise häufig sprechen (X und Y), immer wieder kritisch auf Ideen und andere Wortmeldungen eines dritten Teammitglieds (B). Obwohl A die Ideen von B vielleicht sogar überlegenswert findet, hält sich A zurück und unterstützt B nicht, wenn die – ohnehin durch die relativ hohe Wortmeldehäufigkeit schon recht präsenten und oft zusammen auftretenden – Teammitglieder X und Y die Einlassungen von B kritisieren. Im Gegenteil: um dazuzugehören und den eigenen Status zu sichern, kann das vergleichsweise unsichere A zu folgender Doppelstrategie kommen: im Team unterstützt A die beiden „lauten“ Teammitglieder X und Y, im persönlichen Gespräch versichert A hingegen, dass sie oder er B gut verstehen kann. B wird dadurch möglichwerweise stärker verunsichert als durch eine klare und offen kommunizierende „Front“. Gewinnt dieser Prozess an Dynamik, kann er leicht zu dem werden, was man als Mobbing bezeichnet. Dies ist insbesondere dann wahrscheinlich, wenn X oder Y mit A oder weiteren Teammitgliedern in Abwesenheit von B Vermutungen darüber anstellt, warum B so und nicht anders sei, warum dies womöglich so nicht akzeptabel sei und so weiter.

So lange ein solcher Prozess noch nicht zu weit fortgeschritten ist, lässt er sich im Rahmen einer Teamentwicklung bearbeiten, indem – idealerweise an konkreten Beispielen, also beispielsweise Meinungsverschiedenheiten – unterschiedliche Sichtweisen benannt werden und dann die damit verbundenen emotionalen Zustände thematisiert werden. Ziel ist, dass die „schweigenden Minderheiten“ wie A sich irgendwann zu Wort melden und sich aus der Anonymität herausbegeben. Indem A nun auch vor X und Y eine eigene Position – möglicherweise zwischen X und Y auf der einen und B auf der anderen Seite, wird deutlich, dass es keine „homogene Mehrheit“ im Team gibt, sondern eine heterogene Meinungsvielfalt. Indem A vielleicht auch öffentlich Mitgefühl für die Emotionen von B zeit, bröckelt die – oft nur von außen als solche wahrgenommene – „Allianz“ zwischen X und Y und eine dieser beiden Personen beginnt, Verständnis für B zu zeigen. Mehr braucht es nicht – nur Verständnis und die Fähigkeit, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, zur Kenntnis zu nehmen, dass eine Gruppe kein „harmonisches Ganzes“ ist, sondern eine „dynamische Heterogenität“ besitzt. Diese „dynamische Heterogenität“ macht viele Menschen unsicher, weil sie dann in der Regel nicht wissen, wo sie statusmäßig gerade stehen. Es braucht die Erfahrung, dass der Status eines Teammitglieds trotz des Austragens von Konflikten noch in Ordnung ist. Das erfordert aber zunächst den Mut, die Harmonie-Illusionen, die Gruppen zunächst produzieren, zu verlassen – und dies erfordert eben jene bereits angesprochene Fähigkeit zum Ertragen von Unsicherheit.

 

Worauf es bei Teamentwicklungen ankommt

Anhand des soeben geschilderten Beispiels wird deutlich, worauf es bei Teamentwicklungen ankommt. Es geht weniger um die Formulierung eines Ziels und den Einsatz möglichst geeigneter Methoden, sondern es geht darum, einen hilfreichen Interaktionsprozess zu initiieren. Das Problem dabei ist allerdings regelmäßig das folgende: Zwar werden solche Teams sagen, dass es Probleme gibt und sich etwas ändern soll – wird es aber konkret, zieht man sich schnell zurück. Eine der Fallen, in die Teamentwickler, Berater oder Moderatoren dann treten können ist die Bitte, dass doch „der Herr Experte“ einmal seine Sicht auf das Team schildern möge. Tut man dies, so erntet man im angenehmeren Fall verwundertes Schweigen, im weniger angenehmes Fall kommt es zu einer Reihe wortreicher Erläuterungen, warum die – ansonsten klugen und im passenden Fall sicher hilfreichen – Ratschläge des Experten in diesem Fall nicht funktionieren würden.

Im Grunde kommt es nach der oben beschriebenen ersten und „netten“ Phase in jedem Team zu Konflikten. Auch bestehende Teams, die jahrelang konfliktarm funktioniert haben, kann dies treffen, etwa nach Personalwechsel oder einer Veränderung der Rollenkonstellation. Die Konflikte bahnen sich an und werden bemerkt. Es gibt jedoch, wie wir bereits dargestellt haben, Gründe, so zu handeln, dass der eigene Status mindestens nicht sinkt, sondern eher steigt. Man sagt also vornehmlich solche Dinge, von denen man meint, dadurch günstige Gruppenreaktionen hervorzurufen. Der Preis: Konflikte sind zwar da, werden aber zugunsten einer möglichst allen irgendwie zu einem halbwegs stabilen Status verhelfenden „Pseudo-Harmonie“ nicht angesprochen. Werden die Konflikte dennoch stärker, erfinden sich Gruppen bisweilen eine Art „Blitzableiter“. So wird beispielsweise eine andere Gruppe zum Feindbild erklärt. Man leitet die „Konfliktenergie“ in den Kampf gegen die andere Gruppe um. Oder man wählt sich einen Führer oder eine Führerin (bisweilen auch ein Paar), die dann die Konflikte für die Gruppe regeln sollen. Wenn A und B sich streiten, so ist eine „harmonische“ Lösung, auf C zu verweisen und C zu bitten, die Sache zu entscheiden. C empfindet das dann bisweilen sogar als Kompliment, indem sein oder ihr Status steigt. Aber dies funktioniert nur so lange, bis auch C nicht mehr in der Lage ist, den Blitzableiter für die Konflikte darzustellen. Dann wird entweder neues Führungspersonal „gewählt“ („C bringt es nicht. Früher dachte ich, sie sei kompetent und so. Jetzt in der Krise zeigt sich, dass sie eben doch keine richtigen Führungsqualitäten hat. Ich würde mir wünschen, dass Du eine stärkere Rolle in unserem Team spielst.“) – oder die Konflikte müssen ausgetragen werden.

Genau darum geht es in Teamentwicklungen – die betreffenden Teams vom „Harmonie-Modus“, in dem Konflikte verdrängt werden, in den „Arbeitsmodus“ zu bringen. Das geht nur, indem Konflikte angesprochen und ausgetragen werden. Allerdings liegt die Lösung nur sehr selten in einem „von allen getragenen“ Konsens. Allein das Bestreben, dass eine Lösung „von allen getragen“ werden soll, spricht eher für eine Sehnsucht zurück in die Harmonie, denn für eine tatsächliche Bereitschaft zur konstruktiven Auseinandersetzung. Lösungen haben oft mehr mit Klarheit als mit Konsens zu tun. Und die Fähigkeit zum Konsens hat mehr mit dem Ertragen von Unsicherheit, von Unterschiedlichkeit, von Ambivalenz und so weiter zu tun als mit einer tatsächlich gemeinsam geteilten Version der Dinge. Es geht eher um die Akzeptanz, dass es auch andere Sichtweisen gibt. Im Idealfall kommt man zu der (dann gern: gemeinsamen) Einsicht, dass eben diese anderen Sichtweisen hilfreich sein können. Sind viele Sichtweisen möglich – anstelle des auf „Harmonie“ gerichteten Gruppendrucks – sind bessere Lösungen möglich. Aber die Dinge gehen dann auch langsamer. Man findet sich eher ab, man akzeptiert eher, man weiß, dass Veränderungen Zeit brauchen, und man weiß auch, dass man viele Ideen braucht, bis mal eine gute dabei ist. Und man weiß auch, dass man nur aus Fehlern lernt oder in dem Moment, wenn etwas zum ersten Mal klappt.

Als Einstieg in solche Klärungsprozesse haben sich drei Fragen als hilfreich erwiesen (reihum zu beantworten):

  • Wie waren die vergangenen Monate? Was war wichtig?
  • Wie geht es Ihnen momentan?
  • Was wünschen Sie sich für die Zukunft (von diesem Team)?

Wenn man diese – und weitere in ähnlicher Richtung liegende – Fragen behutsam und geduldig einsetzt, und vor allem mit der Zeit auch jene stärker einbezieht, die wenig oder kaum etwas sagen, wird die – oft zunächst als homogen erscheinende – Gruppenmentalität zugunsten der Artikulation von „Minderheitenmeinungen“ aufbrechen. Gefragt sind Behutsamkeit, Neutralität und Geduld. Im richtigen Moment kann auch eine Konfrontation hilfreich sein, aber nur dann, wenn bereits eine Beziehung zwischen Gruppe und Interventionist gewachsen ist. Man kann in schwierigen (was in der Regel so viel heißt wie: besonders polarisierenden Diskussionen, besonders einheitlicher Mehrheit, besonders scharfe Schuldzuweisungen) auch das reflecting team zur Hilfe nehmen oder gar eine Aufstellung. Normalerweise reicht aber auch in konfliktreichen Teams die behutsame Befragung. Wichtig ist nur, dass die moderierende Person neutral und geduldig bleibt und dem Harmoniebestreben der Gruppe nicht nachgibt. In einem Extremfall sagte ein Teilnehmer am Ende einer Teamentwicklungssitzung zu einem anderen Teammitglied: „Wenn ich Du wäre, würde ich mich heute Abend umbringen.“ Eine solche Äußerung ist denkbar krass. Aber: Die Person sagt zwar etwas über ihren Kollegen, aber sie sagt auch etwas über sich selbst: „Das, was hier passiert ist, kann ich schwer ertragen.“ Insofern reicht die Akzeptanz der Äußerung mit der Bitte, die jetzige, für die meisten Teammitglieder schwierige Situation zu ertragen, völlig aus. Alles andere hieße, der Harmonie wieder nachzugeben. Was aber dem Team nichts hilft – nur den momentanen Status- oder Selbstwertbedürfnissen einzelner Teammitglieder.

Sind Minderheitenmeinungen wieder möglich, „verflüssigen“ sich auch die Frontlinien wieder und der Teamprozess öffnet sich in Richtung Zukunft.

Jörg Heidig

 

Weiterlesen: Bion, W. (2015): Erfahrungen in Gruppen und andere Schriften. Klett-Cotta.

 

Rezension zu unserem Buch „Prozesspsychologie“

Die Rezension ist schon vor längerer Zeit in einem Online-Magazin erschienen, aber wir sind erst dieser Tage darauf aufmerksam geworden:

„Theorie und Praxis stehen hier in einem ausgewogenen Verhältnis nebeneinander. Die Theorie ist dabei für Fachfremde wie mich verständlich erklärt. Dazu kommen Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis, die sehr gut nachvollziehbar sind. Das Ganze wird lebendig beschrieben, mit Wiedererkennungswert.“

Link zur Rezension

Wenn Organisationen sterben

Seit zwei, drei Jahren häuft sich im Auftragsbuch eine spezielle Art von Moderationsaufträgen. Es handelt sich um Strategiesitzungen, bei denen es um die Existenz der jeweiligen Organisation geht. Die zentralen Fragen lauten: Schafft man den Weg aus der Krise? Mit welchen Inhalten – und vor allem: mit welchen Personen – wäre ein Neustart zu schaffen? Oder soll man die Organisation lieber abwickeln?

Doch so klar sind die Fragen zunächst in kaum einem Fall. Die Moderations- oder Prozessbegleitungsaufträge werden in der Regel von Personen ausgelöst, die sich der existentiellen Situation bewusst sind, und für die das Ende der Organisation durchaus eine denkbare Option darstellt. Doch an das Ende der Organisation überhaupt zu denken, fällt vielen Beteiligten schwer. Für einige ist es gar tabu. Nun machen es Krisensituationen aber notwendig, die Beteiligten zusammenzubringen. Die Alternative wäre, den sprichwörtlichen „Kopf in den Sand“ zu stecken, was die Situation in den allermeisten Fällen weiter verschlechtert und dazu führt, dass die Beteiligten der Organisation bei ihrem langsamen Ende zusehen. Es scheint also besser, die Lage offen zu besprechen, ggf. das Ende bewusst einzuleiten und in gewisser Weise auch zu zelebrieren. Denjenigen, die bis dato für die Organisation gearbeitet (und oft genug auch: gelebt) haben, fällt das reichlich schwer, und das ist nur allzu verständlich. Belehrungen über Notwendigkeiten oder Diskussionen helfen dabei wenig; ein langsamer Frage-, Erzähl- und Erkenntnisprozess über einige Monate hinweg erweist sich als das geeignetere Instrument. Die Erkenntnis, dass es eine Option ist (was immer impliziert, dass es auch andere Möglichkeiten gibt), die Tore zu schließen, wächst erst langsam. Nach unseren Erfahrungen durchläuft ein solcher Prozess einige charakteristische Phasen, die einem Trauerprozess oder dem in der Change-Literatur viel besprochenen „Tal der Tränen“ nicht unähnlich ist.

Tal der Tränen
Veränderungsprozesse als „Tal der Tränen“ (Abbildung: Juliane Wedlich; Quelle: Heidig et al. (2012): Prozesspsychologie. Köln: EHP) darzustellen, ist eine der gängigsten Modellvarianten. In den letzten Jahrzehnten sind solche eher linearen Vorstellungen in die Kritik geraten und zu eher kreis- oder spiralförmigen Modellen erweitert worden, um der oft postulierten Dauerhaftigkeit oder Stetigkeit von Veränderungsprozessen Rechnung zu tragen.
Durch die Einordnung des linearen Phasenmodells der Veränderung in ein Koordinatensystem zwischen "Einvernehmen in der Organisation" und "Innovation" ermöglichen Leão & Hofmann (2009: Fit for Change II. Bonn: managerSeminare, S. 17) eine kreis- oder spiralförmige Modellvorstellung von Veränderungsprozessen.
Durch die Einordnung des linearen Phasenmodells der Veränderung in ein Koordinatensystem zwischen „Einvernehmen in der Organisation“ und „Innovation“ ermöglichen Leão & Hofmann (2009: Fit for Change II. Bonn: managerSeminare, S. 17) eine kreis- oder spiralförmige Modellvorstellung von Veränderungsprozessen. (Abbildung: eigene Darstellung in Anlehnung an die Abbildung a. a. O.)

Die ersten Termine laufen nach dem aktuell gewohnten Muster der Besprechungen in der jeweiligen Organisation. Man sammelt etwa Ideen für einen Weg aus der Krise, tut dies aber „seltsam unbeteiligt“. Es kann durchaus passieren, dass sich Führungskräfte in solchen Ideenrunden intensiv mit ihren Smartphones beschäftigen. Man scheint sich unterschwellig einig, dass man nichts tatsächlich ansprechen will. Wir fassen das organisationstheoretisch als eine späte und leise Form gelernter Inkompetenz (Chris Argyris) auf: Man will nichts mehr, macht aber das gewohnte Spiel noch mit, wenn auch zurückhaltend und beinahe traumtänzerisch langsam und distanziert. Fragt man lange genug und konfrontiert man die Beteiligten mit den eigenen Beobachtungen und Eindrücken, folgt oft ein „Ruck durch das Establishment“, und die konservativen „Bewahrer des Status quo“ treten energisch auf die Bühne, haben einige konkrete Ideen und wollen damit „durchstarten“. Diese Energie beflügelt die Stimmung am Ende dieser ersten Phase.

Die erste Phase verläuft deutlich schneller, wenn die „pragmatische Fraktion“ (das sind diejenigen, die dich das Ende durchaus vorstellen können und die Initiative für den Klärungsprozess ergriffen haben) bereits am Anfang die Möglichkeit des Endes oder der Auflösung als eine Option in den Raum stellt. Dann wird der „konservative Ruck“ relativ schnell dadurch ausgelöst.

Es soll hier nicht der Eindruck entstehen, dass so ein „konservativer Ruck“ nicht zum Erfolg führen kann. Freilich kann er das – gute Ideen und vor allem sich tatsächlich und kontinuierlich engagierende Personen vorausgesetzt. Aber in den meisten Fällen bleibt diese erste Phase der Diskussion, in der es um das „Wiederbeleben“ geht, fruchtlos, eben weil zwar viel diskutiert wird, sich aber kaum jemand konkret dazu entscheidet, die Initiative zu übernehmen.

In der zweiten Phase hält etwas mehr Realismus Einzug. Die beteiligten Führungskräfte beginnen, sich zu fragen, was tatsächlich für eine gelingende Veränderung notwendig wäre. Aus dieser realistischeren Analyse können zwei Arten von Aktivitäten erwachsen – entweder die sich differenzierende Einschätzung verstärkt die Option des Beendens der Organisation, oder, was häufiger vorkommt, es findet sich eine kleine Gruppe von Führungskräften, die verschiedene Dinge ausprobiert. Manchmal sind das die „Konservativen“ und manchmal die „Veränderungsorientierten“ (die ja trotzdem an der Organisation und ihrem Zweck hängen). Diese Phase kann von einigen Wochen bis hin zu mehreren Monaten dauern. Am Ende dieser Aktivitäten steht eine durch Erfahrung gestärkte Einschätzung der Situation.

Kommt man nach einiger Zeit wieder zusammen, findet sich ein deutlich differenzierteres Bild: man weiß sehr wohl um den „guten Kern“ der Organisation, kann die Möglichkeit des Weiterbestehens gut analysieren und dabei vor allem einschätzen, welche Voraussetzungen und Anstrengungen dafür notwendig wären. Oftmals sieht die Runde nun ein, dass man nicht mehr die Kraft oder die Mittel hat, auf die aktuellen Entwicklungen zu reagieren. Man ist nun in eine Phase des Anerkennens der eigenen Grenzen eingetreten, sieht, was gut war oder ist, sieht aber auch, wo es nicht mehr weiter geht. In dieser Phase können die Angehörigen langsam weniger emotional über ihre Situation reden. Es wird deutlich, welche Optionen man hat – was notwendig wäre, um tatsächlich mit einem tragfähigen Konzept weiterzumachen, und was nach realistischer Einschätzung möglich ist. Es ist hilfreich, sich hier viel Zeit in den entsprechenden Workshops zu nehmen. Spätestens in dieser Phase erweisen sich die nach wie vor zu hörenden „Aufrufe zum Durchhalten“ („Wir müssen doch…!“ oder „Wir können doch nicht…!“) als zu wenig konkret. Wenn es die Moderation nun schafft, eben jene Motivation zum Durchhalten und zum Nicht-Aufgeben zu wertschätzen, gleichzeitig aber weiter konkretisierend nachzufragen, verhilft sie den Anwesenden, ihre Sichtweisen zunehmend offener auszutauschen und in den „emotionalen Verarbeitungsprozess“ einzutreten.

In den späteren Phasen dieses „Verarbeitungsprozesses“ finden sich dann oft neue und bisher nicht diskutierte Ideen und Optionen, wie man zwar nicht die Organisation in ihrer gegenwärtigen Gestalt weiterbetreiben, aber vielleicht die Ideen (und ggf. auch Mitarbeiter) der Organisation in kleinerem Maße weiterführen, in eine andere Rechtsform überführen oder in eine befreundete Organisation integrieren könnte. Das entspricht dann der letzten Phase eines Auflösungsprozesses: wenn er gelingt, gibt es Ideen und Optionen, in deren Richtung man die sich auflösende Organisation führt.

Jörg Heidig

Harmonie versus Klarheit: worauf es beim Umgang mit Gruppen ankommt

Wenn Klarheit erreicht wird, dann ist das ein erleichterndes Gefühl. Auch wenn die erreichte Klarheit Schmerz bedeutet. Wird ein Ergebnis hingegen unter der Maßgabe erreicht, möglichst schmerzfrei zu sein, dann werden keine klaren, sondern allerhöchstens einem Bedürfnis nach Harmonie entsprechende Lösungen gefunden.

Das zu verstehen ist nach unserer Erfahrung eine der wichtigsten Lernaufgaben für Menschen, die Teams leiten oder Teamentwicklungen bzw. Supervisionen zu Teamthemen durchführen. Das folgende Beispiel soll erläutern, warum.

Die Ausgangssituation

In einem Workshop für mittlere Führungskräfte taucht die Frage auf, wie man sich gegenüber den Kollegen, mit denen man früher auf Augenhöhe gearbeitet hat, nun verhalten kann. Die Person, die diese Frage stellt, hat als Praktikantin in der betreffenden Organisation begonnen zu arbeiten. Nach dem Praktikum bzw. dem Abschluss des Studiums wurde ihr ein Job angeboten. Nach etwa einem Jahr in diesem Job wurde die Stelle des Leiters des betreffenden Teams frei, und die junge Absolventin wurde von der Geschäftsführerin angesprochen, ob sie sich auf diese Stelle bewerben möchte. Sie bewarb sich, wurde angenommen und kam bald in eine „Zwickmühle“ zwischen der Rolle, die sie als Praktikantin und Kollegin innehatte und ihrer neuen Rolle als Teamleiterin. Sie war nun für die Leistung des Teams verantwortlich und hatte hin und wieder einige Dinge durchzusetzen. Während der Teambesprechungen traf sie kaum auf Widerworte, aber sie hatte zunehmend den Eindruck, dass einige Teammitglieder die Vorgaben schlicht „aussaßen“. Zudem wurde sie manchmal unter vier Augen, gleichsam auf privater Ebene, angesprochen. Von diesen Gesprächen bekam sie den Eindruck, dass sie dazu dienten, die direkten Beziehungen auf dem früheren, freundschaftlichen Niveau zu halten und individuelle „Komfortzonen“ bzw. „Sonderrollen“ zu sichern. Der Hauptkonflikt bestand darin, dass es nun eine Reihe von Dingen gab, die sie auf der freundschaftlichen Kollegenebene nicht sagen konnte, die sie als Vorgesetzte aber sagen musste. Konflikte waren also unvermeidlich.

Die Theorie dahinter

Die Lernaufgabe für die Teamleiterin bestand darin zu verstehen, dass Gruppen zunächst nach Harmonie streben. Konflikte sollen möglichst verdrängt und nicht offen angesprochen werden. Diese Handlungsmuster dienen auf individueller Ebene dem Selbstschutz und auf Gruppenebene dem möglichst reibungsfreien Selbsterhalt der Gruppe. Man redet in der Gruppe kaum offen, betont aber, dass jeder seine Meinung offen sagen könne. Oft genug wird das aber tatsächlich nur behauptet, und niemand tut es wirklich. Hingegen wird aber jeweils bilateral über dann nicht anwesende Dritte recht offen gesprochen, und zwar in der Regel interpretierend und wertend. Die „Gruppe als Ganze“ wird jedoch weitgehend frei von Konflikten gehalten, und die Formulierungen in den bilateralen Gesprächen sind jeweils dergestalt, dass man jederzeit behaupten kann, dass man das so nicht gesagt und schon gar nicht gemeint hätte. Zweck dieser Handlungen ist wie gesagt der Selbsterhalt der Gruppe als Ganzer, aber auch die Sicherung des individuellen Status innerhalb der Gruppe. Ein weiterer „Blitzableiter“ für die internen Konflikte ist die (implizite, kaum ausgesprochene) Wahl einer Führungsperson. Ein häufiges Beispiel für diesen Mechanismus: Wenn eine Diskussion zwischen zwei Mitgliedern in der Gruppe zu eskalieren droht, wählt einer der beiden Diskutanten den Ausweg, sich an eine in der Gruppe angesehene Person zu wenden und sie zu bitten, etwas dazu zu sagen bzw. das zu entscheiden. Passiert dies häufiger, erhält die betreffende dritte Person eine implizite Führungsrolle, die sie aber nur so lange ausüben kann, wie die jeweiligen Konfliktpartner ihren Konflikt nicht wieder selbst austragen wollen. Die so zu impliziten Führungspersonen gemachten Gruppenmitglieder bemerken oft nicht den manipulativen Charakter solcher „Entscheidungsübertragungen“, denn die zugeschriebene Rolle erscheint zunächst recht konstruktiv (ein Konflikt scheint ja zunächst geklärt) und ist mit einem gewissen Statusgewinn verbunden.

Gruppen neigen also dazu, ihre Konflikte zunächst nicht offen auszutragen und durch die „implizite Wahl“ vermeintlich kompetenter Personen in eine Art Führungsrolle oder durch den Vergleich mit anderen Gruppen („typisch Abteilung X, die können nicht anders, die sind offenbar so blöd“) zu unterdrücken. Hinzu kommt, dass die einzelnen Mitglieder in Gruppen versuchen, ihren Status und ihre „Komfortzonen“ durch vermeintlich vertrauliche Zweiergespräche über Dritte und durch alle möglichen Gefallen und private Verbindungen („Lass uns mal essen gehen.“) zu sichern. Ziel ist, möglichst konfliktfrei und komfortabel zu leben. So erklärt sich auch, warum die Gruppenleistung in der Regel kurz unter den Erwartungen von Vorgesetzten bleibt – gerade so, dass es nicht wirklich etwas zu meckern gibt – „soziale Faulenzerei“ wird dabei genauso sanktioniert wie „Strebertum“.

Wie kann die neue Teamleiterin nun mit dieser Situation umgehen? Welche Handlungen sind hilfreich?

Die im Workshop erarbeitete Interpretation der Situation: hilfreiches Wissen

Kein harmonischer Gruppenzustand währt ewig, irgendwann werden die Konflikte so stark, dass sie wieder an der Oberfläche erscheinen. Hier ist es nun wichtig, die Austragung der Konflikte zu befördern, so unsicher man sich dabei auch fühlen mag. Die Zurückhaltung beim Ansprechen von Konflikten rührt aus der Angst vor Gesichts- oder Statusverlust. Niemandem fällt es leicht, die Dinge „ans Licht zu ziehen“, weil damit die bisherige (vermeintliche) Stabilität und Harmonie, also auch der eigene Status und das eigene Sicherheitsgefühl gefährdet wird. Niemand hat das besser auf den Punkt gebracht als der englische Psychoanalytiker Wilfred Bion in seinen Schriften „Erfahrungen in Gruppen“ und „Lernen durch Erfahrung“.

Für die Teamleiterin ist wichtig zu wissen, dass es auch noch einen anderen Gruppenzustand gibt, nämlich den der offenen kollegialen Unterstützung, und dass dieser Gruppenzustand erreicht werden kann, wenn die Gruppe in die Lage versetzt wird, ihre Konflikte auszutragen und die Einzelnen die konkrete Erfahrung machen, dass das zwar zunächst verunsichert, nach einer Phase der Verunsicherung und Konfliktklärung aber keine Gefahr mehr besteht, das Gesicht zu verlieren oder herabgesetzt zu werden (was ja ansonsten reihum durch das „böse reden über nicht anwesende Dritte als beste vertrauenschaffende Maßnahme“ dauernd geschieht), eben weil man nun in der Lage ist, bestehende Konflikte offen auszutragen.

Praktisch kann die Teamleiterin das durch intensive Befragung erreichen, indem sie so lange geduldig, akzeptierend und wertschätzend fragt, bis die Meinungen in der Gruppe tatsächlich sichtbar werden. Keine Gruppe ist wirklich harmonisch und homogen, es gibt immer ein „Binnenspektrum“. Indem die Teamleiterin die Versuche, Konflikte zu beschweigen, aushält und weiter offen fragt und sich dabei auch auf mögliche Minderheitsmeinungen konzentriert, treten die Dinge mit der Zeit zu Tage. Wichtig ist hier, dass es nicht darum geht, Offenheit zu erzeugen, um dann doch wieder die eine, von allen geteilte Version der Dinge zu erreichen (die Harmonie wird mehrfach versuchen zurückzukehren). Von Bedeutung ist, dass die unterschiedlichen Sichtweisen erzählbar und verstehbar werden, und dass die Gruppe diese Klarheit auszuhalten lernt. Die Klarheit ist die Voraussetzung für das Finden kluger Lösungen. Es geht nicht darum, dass sich alle Anwesenden immer einig sind, sondern dass alle relevanten Informationen einfließen können, eben damit kluge Entscheidungen möglich werden. Und damit alle relevanten Informationen einfließen können, müssen auch diejenigen Gruppenmitglieder, die sich ansonsten zurückhalten würden, sprechen dürfen und wollen. Sie müssen sich also hinreichend sicher fühlen.

Die Intervention: Transparenz und Verständnis ohne Rechtfertigung

In Klärungsdiskussionen in Gruppen gibt es, die Geduld bei der Befragung und das Ertragen von Unsicherheit beim Befragenden vorausgesetzt, oft einen entscheidenden Punkt, der anhand der folgenden prototypischen Verlaufsdarstellung deutlich wird:

  1. Die Teamleiterin beschließt, die Konflikte zu thematisieren und in diesem Prozess auch ihre Rolle zu klären. Sie nutzt eine Teambesprechung dafür und bittet die Teammitglieder, sich dafür ein Zeitfenster von vier Stunden freizuhalten. Sie lädt zudem ihre Vorgesetzte, die Geschäftsführerin der Organisation, ein.
  2. Sie befragt die Teammitglieder nach ihren Erfahrungen im Team in den vergangenen Monaten. Sie erkundigt sich auch, wie es den Teammitgliedern geht. Ihre Befragungsart ist offen, sie lässt Nachfragen aus der Gruppe zu. Mit der Zeit werden die Konflikte deutlich. Zunächst fällt es einigen Anwesenden schwer zu sprechen. Bis eine Person, die eigentlich schon dran war, sich zu Wort meldet und sagt, dass sie etwas loswerden müsse. Nun kommt heraus, dass die Person, die gerade spricht, unzufrieden war mit der Art und Weise, wie die Entscheidung zur Besetzung der Teamleiterposition gefallen war. Sie sei davon sehr überrascht gewesen und hätte als Teammitglied gern ein Mitspracherecht gehabt. Nachdem das Problem einmal angesprochen ist, kommen weitere Perspektiven zur Sprache.
  3. Pause. Schweigen. Rechtfertigt sich die Teamleiterin? Springt die Geschäftsführerin in die Bresche? Die Teamleiterin bedankt sich für die Offenheit und fragt nach weiteren Sichtweisen und Meinungen dazu.
  4. Das gehe das Team nichts an, das sei nun mal Chefentscheidung, sagt ein weiteres Teammitglied. Dann sagt jemand, im Team habe es auch Gespräche über die mögliche Besetzung und auch eine weitere Bewerbung auf die Stelle der Teamleiterin gegeben. Danach hätte aber niemand gefragt, und man sei lange im Unklaren gelassen worden.
  5. Die Teamleiterin schreibt die wesentlichen Aussagen am Flipchart mit und bittet die anwesende Geschäftsführerin, den Prozess der Besetzung der Stelle zu erläutern. Die Geschäftsführerin zeigt Verständnis für die lange Unklarheit und macht deutlich, wie der Prozess abgelaufen war. Dass man die Bewerbungen gesichtet hätte und dass die Wahl auf die jetzige Teamleiterin gefallen sei. Dass sie die jetzige Teamleiterin um die Bewerbung gebeten hatte, verschweigt sie. Desgleichen sagt sie nichts darüber, warum die Entscheidung für die eine und gegen andere Personen gefallen sei. Sie erläutert nur den Prozess und macht deutlich, dass die Entscheidung bei ihr liege. Sie spricht dabei ohne Groll, aber deutlich. Sie meint, dass sie das Team hätte fragen können.
  6. Zunächst entsteht der Eindruck, dass es jetzt eine gewisse Erleichterung gibt, weil nun klar ist, wie die Entscheidung gefallen ist und auch klar ist, welche Rolle die Geschäftsführerin bei Personalentscheidungen spielt. Die Diskussion geht jedoch noch eine Weile weiter, und dann hat die Teamleiterin das Gefühl, dass sich die Beteiligten wieder „eingraben“. Das ist der entscheidende Punkt für die Teamleiterin zu intervenieren. Sie fragt: „Ist zu dem Thema jetzt alles im Raum?“ Viele nicken, niemand ergänzt. „Wenn dem so ist“, fährt sie fort, „dann bitte ich darum, dass die Diskussion hier endet. Es bringt nichts, hier weiter zu diskutieren. Es geht um Klarheit und darum, dass Sie verstehen, wie die Entscheidung entstanden ist. Es geht nicht darum, dass immer genau das passiert, was sich die oder der Einzelne wünscht. Ich bin froh, wenn wir das hier offen besprechen können, und ich bin dankbar, wenn Sie mich mit allem, was Ihnen wichtig ist, ansprechen. Gleichwohl möchte ich Sie nun fragen, ob Sie in der Sache verstanden haben, wie die Entscheidung getroffen wurde.“ Die Teamleiterin wartet und fragt: „Welche Fragen haben Sie noch?“ Als keine Fragen gestellt werden, fährt sie fort: „Wenn alle Informationen und Sichtweisen im Raum sind, dann ist das genau das, was ich möchte. Vielen Dank! Es geht mich um Einigung im letzten Detail. Das ist die Natur von Entscheidungen. Ich bitte Sie, damit zu leben und nicht müde zu werden, wieder zu fragen und Ihre Meinung zu äußern.“
  7. Im folgenden Verlauf zeigt sich, dass die Teammitglieder offensichtlich gut mit der Situation umgehen können. Man spricht weitere Probleme an, macht die einzelnen Sichtweisen transparent, erläutert, sucht nach Lösungen. Die Teamleiterin sagt noch an mehreren Stellen, dass es nicht um Rechtfertigung gehe, sondern um verschiedene Sichtweisen und das gemeinsame Lernen daraus. Damit hilft sie den Anwesenden, die Situation und die damit verbundenen Unsicherheiten zu ertragen. Abschließend meinen viele, die Offenheit habe gut getan.
  8. Die Teamleiterin sucht direkt nach der Teamsitzung das Gespräch mit der Person, die sich auch auf die Position beworben hatte und versucht, den entstandenen und bisher totgeschwiegenen Konflikt zwischen beiden Seiten zu klären. Bisher hatte sie sich das schlicht nicht getraut. Nun ist sie sich ihrer Führungsrolle bewusster und geht offen in die Klärung, wohl wissend, dass eine gewisse Wahrscheinlichkeit besteht, dass die andere Person in naher Zukunft kündigt. Aber Klarheit ist besser als falsch verstandene Harmonie. Es geht am Ende darum, dass man alle möglichen Optionen denken und besprechen kann, und dass es möglichst keine Tabus gibt, die ihre Ursache in einem nicht ausgesprochenen Harmoniebedürfnis haben. Denn dann sind keine klugen Entscheidungen möglich. Zwischen „Stellvertreterin“ und „Kündigung“ gibt es ein ganzes Spektrum an Optionen, die frei und offen analysiert und bewertet werden können. Dann kann man sich einigen – oder nicht. Aber wenn alles auf dem Tisch liegt, wird man das offen und verhältnismäßig entspannt tun. Das ist die Erleichterung, die durch Klarheit entsteht, auch und gerade, wenn es um schmerzhafte oder tabuisierte Themen geht. Wenn Klärungen unter dem Duktus des Harmoniestrebens versucht werden, dann werden Vereinbarungen oft recht schnell erreicht, aber diese scheinbaren Lösungen verbleiben dann oft im Unverbindlichen („Wir müssen…“ „Wir werden…“ „Wir haben jetzt Regeln…“). Diese Unverbindlichkeit sorgt dann in der Folge dafür, dass die Vereinbarungen im Nachhinein jeweils anders interpretiert werden können und so von den beteiligten Seiten jeweils als Schutzargumente benutzt werden können.

Lessons learned: Der kritische Moment, ab dem entweder Unsicherheit ertragen werden kann oder der Prozess zurück in Harmonie-Phantasien kippt

Wir beginnen Teamentwicklungen oder Klausurtagungen häufig mit einer sehr offen moderierten Runde zu der Frage „Wie geht es Ihnen?“ oder „Was ist seit dem letzten Treffen passiert?“ bzw. „Wie haben sich die Dinge seither entwickelt?“ Wenn man solche Runden wirklich offen, also mit möglichst großer Zurückhaltung und offenen, beinahe demütigen, nichts vorab unterstellenden oder wissenden Fragen moderiert („humble inquiry“; vgl. Schein 2013), dann kommt, wenn es „unterschwellige“ Themen gibt, irgendwann der Moment, an dem die verschiedenen Sichtweisen dargestellt sind und die jeweils anderen Beteiligten die Sichtweisen verstanden haben (im Sinne von „nachvollziehbar“ oder „verstehbar“, nicht im Sinne von „das müssen alle genauso sehen“). Die wichtigste Frage an dieser Stelle lautet dann: „Hat jemand noch etwas hinzuzufügen – im Sinne essentiell neuer Informationen?“ Wenn dann nichts mehr hinzukommt, gilt es, diesen Zustand auszuhalten und die Anwesenden dabei zu unterstützen, das explizit zu tun, auch wenn es Unsicherheit bedeutet und die „Gruppenharmonie“ das ihre tut, wieder in den „symbiotischen“ Zustand der Konfliktfreiheit zurückzukippen. Nach unseren Erfahrungen ist dies ein entscheidender Moment in der Moderation – lässt man zu, dass die Diskussion hier weiter geht, dann graben sich die Teilnehmer wieder ein, dann beginnen die Anwesenden, wieder auf ihren Standpunkten zu beharren und versuchen erneut, sich gegenseitig zu überzeugen, ohne ihren jeweiligen Standpunkt zu verlassen. Dann übernehmen wieder die Abwehrmechanismen. Es gilt, die Unsicherheit, die es bedeutet, wenn andere Anwesende einen Sachverhalt anders sehen als man selbst, auszuhalten, sonst kommen keine neuen Informationen in den Austausch, und der Diskurs wird zu einer ping-pong-artigen Diskussion im negativen Sinne, nämlich zu einem verbalen Scharmützel unterschiedlicher Sichtweisen ohne Ergebnis.

Die Erfahrung, Konflikte tatsächlich austragen zu können, ist die Voraussetzung, das Harmoniestreben des Gruppendrucks und des homogenisierten Gruppendenkens zu verlassen. Dann entsteht der Raum für professionelle Kollegialität und gemeinsames Lernen in Freiheit von symbiotischen Harmonie- oder „Wir sind die Größten!“-Phantasien.

Jörg Heidig

Angst als Voraussetzung und Gefahr für Veränderungsprozesse

Wenn es um die Veränderung von Unternehmen geht, ist oft von „Widerständen“ die Rede, etwa wenn sich Mitarbeiter weigern, eine neu eingeführte Software zu benutzen und scheinbar stur an alten Gepflogenheiten festhalten. Veränderungen bedeuten, dass nicht nur Neues gelernt, sondern Althergebrachtes auch verlernt werden muss. Und dies ist schwieriger, als es auf den ersten Blick scheint, denn einmal erfolgreich gelernt, werden Abläufe mit der Zeit zur Routine. Und je älter und eingeübter die Routine ist, desto weniger wird sie in Frage gestellt. So kommt es, dass Mitarbeiter zuweilen sogar an Prozeduren festhalten, die nicht nur überholt, sondern regelrecht kontraproduktiv erscheinen. So paradox es zuweilen anmuten mag, wenn etwa ein hoch bezahlter Ingenieur weiter Fehlerprotokolle zu Papier bringt, um sie dann jeweils zum Ende der Woche unter Druck seines Teamleiters in ein IT-basiertes System zu übertragen und damit deutlich mehr Zeit für die Fehlerprotokollierung aufwendet als vorher – solche Verhaltensweisen haben für den Betreffenden einen Sinn, eine positive Funktion. So kann das Festhalten an alten Routinen etwa Ausdruck eines ausgeprägten Sicherheitsbedürfnisses im Angesicht schnellen Wandels sein.

Damit wird eine der wichtigsten Voraussetzungen für erfolgreichen Wandel angesprochen – ein möglichst ausgeprägtes Sicherheitsgefühl bei den Beteiligten bei gleichzeitig möglichst großem Veränderungsdruck. Auf den ersten Blick erscheint dies paradox, denn Veränderungen erzeugen Unsicherheit. Hier ist gute Führung gefragt, die richtige Verbindung zwischen Veränderungsdynamik und Sicherheitsgefühl herzustellen. Zunächst braucht es (externen) Veränderungsdruck, um überhaupt die Einsicht in die Notwendigkeit zu erzeugen. Ist das Ausmaß des Veränderungsdrucks zu gering bzw. wird zu wenig über Notwendigkeit und Ziele der Veränderungen gesprochen, verharren die Beteiligten in ihren Routinen. Darüber hinaus ist es wichtig, neben den langfristigen Zielen der Veränderung kurz- und mittelfristige Meilensteine zu planen, deren Erreichung dann entsprechend symbolisiert oder gar incentiviert wird. Dies vermittelt den Beteiligten einen Eindruck kontinuierlichen Fortschritts, der angesichts der oft abstrakten und langfristigen Konsolidierungsziele umso wichtiger ist.

Führungskräfte sollten sich bewusst sein, dass Veränderungen eine emotionale Dimension haben, und dass die emotionale Verarbeitung der rationalen Einsicht in die Veränderungsnotwendigkeit nur langsam folgt. Um den Veränderungsprozess günstig zu gestalten, müssen Führungskräfte daher Folgendes beachten:

  1. Der Veränderungsdruck muss groß genug sein. Dies ist transparent zu belegen und zu kommunizieren.
  2. Der Veränderungsdruck allein reicht nicht, sondern muss mit erreichbaren Zielen verbunden werden. Über diese Ziele ist oft, ausführlich und konkret zu sprechen. Es besteht die Gefahr, „den Sieg zu früh zu erklären“ (Kotter). Das Erreichen kurz- und mittelfristiger Teilziele sichert die Kontinuität des Veränderungsprozesses.
  3. Die Beteiligten müssen sich in ausreichendem Maße sicher fühlen, um in der Lage zu sein, neue Vorgehensweisen zu entwickeln und Problemlösungen sehen zu können, ohne Angst zu haben.

Angst ist das zentrale Thema von Veränderung – sie ist gleichsam Voraussetzung (ausgelöst durch den Veränderungsdruck) als auch Gefahr (wenn sie zu groß wird) für den Veränderungsprozess. Führungskräfte haben die Aufgabe, ausführlich über den Veränderungsdruck zu sprechen, mit Hilfe der Ziele Einsicht in die Notwendigkeit zu schaffen und gleichzeitig den Beteiligten genügend Sicherheit zu vermitteln, dass diese überhaupt veränderungsbereit sein können.

Die Rückzugslinien in Veränderungsprozessen

Es ist anzunehmen, dass das verfügbare Wissen über Unternehmensveränderungen der Komplexität solcher Prozesse noch nicht gerecht wird. Zu oft erweist sich der Wandel wesentlich dynamischer, als die gesteuerten Veränderungsimpulsen zugrundeliegenden Modellvorstellungen vorhersagen. Insbesondere die tatsächliche Veränderungsgeschwindigkeit bleibt dabei deutlich unter den Zielsetzungen. Jung (2010) ermöglicht mit einer Erweiterung des Drei-Ebenen-Modells der Organisationskultur nach Schein (2010) ein Verständnis der Dynamik von Veränderungsprozessen, das die eben skizzierte Problematik zwar nicht vollends beantworten, jedoch eine gute Orientierung liefern kann.

Nach Schein (2010) bilden sich, sobald Menschen miteinander kooperieren bzw. Erfahrungen teilen, mit der Zeit bestimmte Muster, indem sich aus erfolgreichen einzelnen Handlungen langsam die zugrunde liegenden Prinzipien herauskristallisieren und zu Regeln verallgemeinern. Diese Regeln stellen fortan die Grundlage dar für das erfolgreiche Funktionieren einer Gruppe oder eines Teams und nehmen die Gestalt von Werten an, die von der Gruppe antsprechend verteidigt werden. Dauert die Existenz der Gruppe – und insbesondere ihr Erfolg – an, werden die Werte immer weniger in Frage gestellt und mit der Zeit zur zunehmend unbewussten (und damit nicht mehr hinterfragbaren) Gewohnheit. Wandel bedeutet in vielen Fällen, dass durch die Veränderung externer Bedingungen diese Grundannahmen und damit das unbewusst gewordene „Erfolgsrezept“ eines Teams oder sogar einer ganzen Belegschaft in Frage gestellt werden, was existentielle Ängste auslösen kann.

das-kulturmodell-nach-edgar-scheinDas Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur nach Schein (2010); Abbildung: eigene Darstellung

Jung (2010) betrachtet dieses Modell unter Verweis auf Beck & Lau (2004) vor dem Hintergrund des Übergangs von der Hochmoderne zur Postmoderne, dessen wesentlichstes Merkmal die Auflösung ehemals fester kategorialer Grenzen sei, was nicht ohne Einfluss auf Organisationsformen bleibe: Seien die Organisationen der Hochmoderne „randscharf“ abgegrenzt und damit die Zugehörigkeiten bspw. zu einem Unternehmen eindeutig definiert (Verträge, Logos etc.) gewesen, so trete heute an die Stelle des kategorialen „entweder oder“ ein „sowohl als auch“. Dementsprechend seien postmoderne Organisationen eher „kernprägnant“ strukturiert, und die Zugehörigkeit werde graduell vom Identitätskern aus bestimmt.

„Es gibt keine feste Grenze, an der die Organisation beginnt bzw. endet. Als Beispiel werden dabei häufig so genannte ‚virtuelle Unternehmen‘ genannt, die keine oder fast keine Festangestellten mehr haben. Sie erfinden sich immer wieder neuals Kooperation von Firmen, Selbständigen und freien Mitarbeitern, die unterschiedliche formale und informelle Beziehungenmiteinander unterhalten. Schwarmintelligenz ersetzt den großen Fisch.
Wenn Rechtsform, Gehaltsliste, Firmenlogo oder Führungsstruktur nicht mehr in der Lage sind, die Organisationsgrenzenrandscharf zu bestimmen, findet eine schrittweise Suche bzw. Rückbesinnung auf den Kern statt, damit Identität und Zugehörigkeit weiterhin einen Orientierungspunkt haben. Das Begriffspaar ‚randscharf-kernprägnant‘ bezeichnet also die Eckpunkte eines Entwicklungskontinuums.“ (Jung, 2010, S. 44)

Schreitet die Entgrenzung fort, ziehen sich Organisationen immer weiter auf ihren Kern zurück, wobei die drei Ebenen der Organisationskultur als „Verteidigungslinien“ fungieren. Je größer der Druck auf die Organisation, desto mehr identifizieren sich die Mitglieder über die geteilten Werte und schließlich über den Kern aus Grundannahmen. Es ist bereits schwierig, an den Werten einer Organisation zu arbeiten. Noch schwerer ist es, an der Veränderung der Grundannahmen zu arbeiten, vor allem weil diese (zunächst) unbewusst sind. Doch auch wenn die Grundannahmen im Zuge des Veränderungsprozesses bewusst werden, bleiben Veränderung langwierig.

entgrenzungshypothese-drei-ebenen-modellDie Verteidigungslinien in Veränderungsprozessen nach Jung (2010); Abbildung: eigene Darstellung

Quellen:
Beck, U.; Lau, C. (Hg.) (2004): Entgrenzung und Entscheidung: Suhrkamp.
Jung, Dirk (2010): Grenzenmanagement und Organisationsentwicklung. In: Organisationsentwicklung 29 (4), S. 41–47.
Schein, Edgar H. (2010): Organizational culture and leadership. 4. Aufl. San Francisco, Calif: Jossey-Bass (The Jossey-Bass business & management series).

Der Widerspruch zwischen Veränderungsdruck und zur Verfügung stehender Zeit

Es gibt wenig, was Führungskräfte schneller an Grenzen führen kann als der Versuch, Menschen direkt zu verändern. Zwar bleiben die jeweils handelnden Führungspersönlichkeiten und das Ausmaß des (äußeren) Veränderungsdrucks die wohl maßgeblichsten Faktoren für gelingende Veränderungen. Die menschliche Natur wird jedoch gravierend unterschätzt, wenn man meint, allein durch Überzeugung oder gar Manipulation dauerhafte Veränderungen bewirken zu können. So müssen eine vorbildhafte Haltung, Transparenz und ein guter Führungsstil eher als notwendige Voraussetzungen für einen gelingenden Veränderungsprozess angesehen werden, ausreichend sind sie allein keinesfalls. Denn nachhaltige Veränderung erfordert neben der Einsicht vor allem auch die Verarbeitung der teilweise sehr heftigen emotionalen Reaktionen, wofür es Zeit braucht. Die aber gibt es kaum, wenn der Veränderungsdruck tatsächlich groß genug geworden ist. So bewegen sich Veränderungen auf einem widersprüchlichen Spektrum – gibt es noch genug Zeit, ist der Veränderungsdruck zu niedrig, und ist der Veränderungsdruck hoch genug, bleibt zu wenig Zeit.

Implizites Erfahrungswissen als „Zauberkugel“ für Innovationen

Die „guten alten Zeiten“ der technischen Vorreiterrolle deutscher Unternehmen auf dem Weltmarkt sind in vielen Branchen vorbei. Sollen noch vorhandene Vorsprünge gehalten oder ausgebaut werden, sind nicht mehr allein die richtigen Patente ausschlaggebend. Vielmehr gilt es, die gesamte Wertschöpfungskette zu optimieren und das richtige Klima für Innovationen zu schaffen. Aus Sicht des Wissensmanagements ist es dafür weniger wichtig, Strukturen zu verändern als vielmehr geeignete Kommunikationsprozesse bzw. den Rahmen dafür zu ermöglichen. Ziel ist es, im Unternehmen eine Art kommunikativer „Zauberkugel“ zu schaffen, die sich frei drehen kann. Kurz gesagt sollten auch diejenigen, die sich inhaltlich etwas zu sagen haben, miteinander reden können, und nicht nur jene, die laut Linien- oder Projektstrukturen dafür zuständig sind.

Im Grunde geht es beim Wissensmanagement um Konzepte organisationalen Lernens und damit im weitesten Sinne um Organisationsentwicklung. Pawlowsky (1998) legt seinen Darstellungen die Überlegung zugrunde, dass sich Wertschöpfungsprozesse zunehmend „entmaterialisieren“, was bedeutet, dass Maschinen und materielle Produkte zunehmend durch Wissen bzw. Gedanken ersetzt werden. Aus dieser Perspektive seien Organisationen als „vernetzte Systeme von Wissen“ (Pawlowsky 1998, S. 15) zu verstehen und zu betrachten.

In Zeiten hoher Fluktuationen in Unternehmen – bspw. unter Bedingungen schnellen Wachstums oder angesichts eines hohen Anteils von Renteneintritten innerhalb kurzer Zeit, erscheint eine angemessene Pflege oder Weitergabe von Wissen schwierig bis unmöglich. An die Stelle des Begriffes Wissensmanagement tritt deshalb in der Terminologie einiger Unternehmen der Begriff des Wissensnetzwerks. Solche Wissensnetzwerke umfassen die Angehörigen des Unternehmens ebenso wie Kunden und Lieferanten. Als Königsweg des Wissensnetzwerkes gelten vielerorts so genannte Communities of Practice. In diesen Wissensgemeinschaften kommen Personen mit einem gemeinsamen Interesse zusammen, um Wissen auszutauschen und Lösungen zu entwickeln.

„Hinter den Communities of Practice steht die Erkenntnis, dass komplexes Wissen nur im Dialog ausgetauscht werden kann und zudem ein nachhaltiges Interesse voraussetzt. Genau an diesem Punkt scheitern aber viele europäische Ansätze zum Wissensmanagement. Statt interaktive Verfahren zu wählen, werden Datenbanken mit Best-Practice-Daten und Projektprotokollen vollgestopft. Dieser schriftliche Pfad des Wissenstransfers eignet sich bestenfalls für gut strukturierte und einfache Probleme. Die meisten betrieblichen Probleme aber sind schwieriger. Sie mittels Patentrezepten lösen zu wollen, klappt selten.“ (Schütz 2001)

Wenn ältere Mitarbeiter ausscheiden, verliert die Organisation neben der reinen Arbeitskraft auch die Erfahrungen (implizites Prozesswissen) dieser Mitarbeiter. So genannte Wissenstandems bieten eine Möglichkeit, dieses Wissen für die Organisation nicht gänzlich verloren gehen zu lassen. Der nachfolgende Mitarbeiter erhält die Möglichkeit, einen Teil seiner Arbeitszeit mit dem ausscheidenden Mitarbeiter zu teilen, um so einen Wissenstransfer sicherzustellen. Wissenstandems eignen sich besonders für den Transfer von Best-Practice-Beispielen. Ein Wissenstandem funktioniert am besten, wenn die Mitarbeiter der gleichen Hierarchieebene angehören.

Für den Fall einer Neueinstellung bietet sich ein weiteres Konzept des Wissenstransfers bzw. der Unterstützung an. Ursprünglich aus dem Bereich der Karriereförderung für Führungskräfte stammend, bietet das Patenkonzept als abgewandelte Form des mehr auf Karriere fokussierten Mentorings eine Möglichkeit der Unterstützung neu eingestellter Mitarbeiter durch bereits in der Organisation etablierte Personen.

Das Erzählen von Geschichten (Storytelling) gehört zu den ältesten Arten und Weisen menschlicher Kommunikation und eignet sich im Unternehmenskontext besonders zur Erfassung und Weitergabe von hoch komplexem und zumeist implizitem Expertenwissen („So und so haben wir das gemacht…“), das ansonsten nur sehr schwer zu kodifizieren und zu speichern wäre. So können nicht nur im Sinne von Lessons Learned abgeschlossene Projekte hinsichtlich ihrer positiven und negativen Ergebnisse und Erfahrungen beleuchtet werden. Vielmehr kann auch ein direkt erfahrungsbezogener (und damit schwer speicher- oder standardisierbarer) Beitrag zur Weiterentwicklung der unternehmensinternen Abläufe geleistet werden. Beim Zuhörer werden durch die Erzählung zudem Emotionen induziert, was den Lernerfolg steigert. Das Tradieren des Austausches positiven wie negativen Erfahrungswissens fördert darüber hinaus die Entwicklung einer offenen Unternehmenskultur.

Literatur:
Gerhards, S. & Trauner, B. (2007): Wissensmanagement. 7 Bausteine für die Umsetzung in der Praxis. München: Carl Hanser
North. K. (2005): Wissensorientierte Unternehmensführung. 4. Auflage. Wiesbaden: Gabler
Pawlowsky, P. (Hrsg.) (1998): Wissensmanagement: Erfahrungen und Perspektiven. Wiesbaden: Gabler
Porschen, S. (2008): Austausch impliziten Erfahrungswissens: Neue Perspektiven für das Wissensmanagement. VS Verlag
Schütz, P. (2001): Mensch geht vor Technik. In: Handelsblatt. Wochenendausgabe vom 30./31.03.2001; Seite Karriere 1

Was die Veränderung von Unternehmen für die beteiligten Personen bedeutet

Im Laufe ihrer Entwicklung – während der Kindheit und des Heranwachsens und während der ersten beruflichen Lernprozesse – sind Menschen mit einer Vielzahl von Problemen konfrontiert, die sie lösen müssen. Aus den ersten Versuchen der Problemlösung bilden sich langsam Muster heraus, wie ein Mensch an die ihm gestellten Aufgaben herangeht. Die auf Dauer erfolgreichen Muster – zu denen auch Abwehrmechanismen gehören – festigen sich mit der Zeit und geben der betreffenden Person ein Gefühl von Sicherheit in Bezug auf kommende Herausforderungen. Es liegt in der Natur des Menschen, nicht an jede neue berufliche Situation oder jede neue Beziehung – sei es Freundschaft oder Liebe – auch neu heranzugehen. Vielmehr greift man auf das bereits erlernte Repertoire zurück, wobei sich viele Muster soweit festigen, dass sie nicht mehr in Frage gestellt werden. Aus erfolgreichen Handlungsweisen werden habituierte – und damit weniger bewusste – Handlungsstrategien. Kommt es nun zu einer Situation des Wandels und damit zu neuen Herausforderungen, so werden Menschen zunächst auf ihre geläufigen Handlungsweisen zurückgreifen und diejenigen Aspekte der Herausforderung, die tatsächlich neu sind, ausblenden bzw. vermeiden. Der Reiz solchen Vermeidungsverhaltens liegt in der Reduzierung von Angst, die durch neue Situationen zwangsläufig ausgelöst wird. Widerstände bei Veränderungen haben also eine Schutzfunktion – indem man die vermeintlichen Risiken der Veränderung ausblendet, lebt man angstfreier.

Nun sträuben sich nicht alle Menschen dauerhaft vor allen Veränderungen. Gerade im Hinblick auf die Veränderung von Unternehmensstrukturen und -abläufen ist es daher hilfreich zu analysieren, unter welchen Voraussetzungen es tatsächlich zu individuellen Veränderungen kommen kann, und welche Maßnahmen dazu beitragen, Widerstände in Veränderungsprozessen zu verringern.

Damit Veränderungen überhaupt in den Bereich des Wahrscheinlichen kommen, muss die betreffende Person zunächst einmal ein ausreichendes Maß an Unzufriedenheit verspüren. Untersuchungen belegen, dass durch Stress hervorgerufene negative Affekte einer der häufigsten Anlässe sind, tatsächlich etwas zu ändern. Fortgesetzt negative Emotionen führen zu einer Klärung bzw. Neubewertung der Situation, womit überhaupt erst einmal das Bewusstsein entsteht, dass sich etwas ändern sollte. Damit dies dann auch tatsächlich geschieht, bedarf es allerdings zumeist noch eines auslösenden Ereignisses. Solche Ereignisse bleiben im Moment ihres Geschehens manchmal unbeachtet und werden erst in der Rückschau zu dem Moment, ab dem alles anders wurde – im Sinne des sprichwörtlichen Tropfens, der das Fass zum Überlaufen brachte, weil die Unzufriedenheit genau dann ein Maß erreicht hatte, das tatsächliche Veränderungsbereitschaft bedeutete. Eine zweite Variante auslösender Ereignisse sind sehr persönliche – bspw. bedrohliche – Erlebnisse, etwa ein Unfall oder der Verlust eines nahestehenden Menschen. Die dritte notwendige Voraussetzung ist eine öffentliche Erklärung der Veränderungsabsicht. Solche Willensbekundungen beeinflussen sowohl die veränderungswillige Person selbst als auch die Umgebung. Sollte es tatsächlich soweit kommen, durchlaufen persönliche Veränderungen eine Reihe von Phasen, die einem Trauerprozess ähneln: In der ersten Phase des Schocks ist noch nicht bewusst, dass es überhaupt ein Problem gibt. Es herrschen zunächst vage, unbestimmte Gefühle der Unzufriedenheit vor, die solange verdrängt werden, bis sie zu stark werden. Die späte Schockphase kann von spontanen Gefühlsausbrüchen und Panik gekennzeichnet sein, die dann den Übergang in die zweite Phase markieren, die von Ungläubigkeit und der Suche nach dem Vergangenen, Verlorenen geprägt ist. Auch jetzt wird das Problem selbst noch verleugnet, was von extremen Gefühlszuständen begleitet wird. Gefühlen der Konfusion und Desorientierung folgen Traurigkeit oder sogar Wut. Erst in der dritten Phase werden langsam neue Möglichkeiten erkundet und alte Handlungsmuster in Frage gestellt und abgelegt. Dieser Prozess der Selbstprüfung und der Neubewertung der Situation kann sehr schmerzhaft sein. Zuletzt kommt es in einer vierten Phase zur Herausbildung neuer Denk- und Handlungsmuster und damit zur Bildung einer neuen Identität, die es erlaubt, auf die veränderte Wirklichkeit aktiv, offen und neugierig zuzugehen.

Literatur: Kets de Vries, Manfred F. R. & Balazs, Katharina (2004): Die Psychodynamik des Organisationswandels. In: Mathias Lohmer (Hg.): Psychodynamische Organisationsberatung. Konflikte und Potentiale in Veränderungsprozessen. Zweite, verbesserte Auflage. Stuttgart: Klett-Cotta. S. 161–197.

Prozesse brauchen Psychologie

Beispiel Organisationsentwicklung: Man hatte sich die Mühe gemacht, alle Mitarbeiter des Unternehmens zu befragen. Die Ergebnisse dieser Organisationsdiagnose wurden auf einem Strategieworkshop mit allen höheren Führungskräften des Unternehmens vorgestellt. Anschließend beriet man anderthalb Tage lang darüber, was die Ergebnisse bedeuten und welche praktischen Schlussfolgerungen daraus abzuleiten seien. Man erarbeitete einen Maßnahmenkatalog und legte Meilensteine fest, nur um ein halbes Jahr später die Bilanz ziehen zu müssen, dass beinahe gar nichts passiert war.Ähnlich wie in diesem Beispiel verlaufen viele Beratungsprojekte: die Lage des Unternehmens wird mit hohem Aufwand analysiert, und es werden zumeist brauchbare Vorschläge entwickelt. Später stellt man jedoch fest, dass nur ein Bruchteil dieser Vorschläge umgesetzt wurde. Veränderungsvorhaben scheitern nicht daran, dass die Verantwortlichen zu wenig wissen, sondern sie scheitern an der mittel- und langfristigen Umsetzung.In der Theorie werden die beiden Umsetzungsrichtungen top down (von der Organisationsleitung her; die meisten Change-Management-Ansätze folgen diesem Verständnis) und bottom up (mit Beteiligung der Mitarbeiter; bekanntester Ansatz: Organisationsentwicklung) unterschieden. Beide Perspektiven haben Stärken und Grenzen. Wenn der Impuls nur „von oben“ kommt, gerät der Wandlungsprozess häufig ins Stocken, weil nicht genug über die Veränderungsziele geredet wird, den Mitarbeitern der Sinn nicht klar wird oder die Beteiligten schlicht in ihren „Komfortzonen“ verharren. Wird der Veränderungsprozess vor allem „von unten“ durchgeführt, besteht die Gefahr, dass sinnvolle Beteiligung in endlosen Abstimmungsschleifen und Arbeitsgruppen verebbt. Im Falle des Scheiterns ist die Frustration sehr groß, und nicht selten besteht die Gefahr der Rückentwicklung der Organisation.Beispiel Change Management: Die Berater kommen ins Haus, nehmen Strukturen und Abläufe auf, unterhalten sich mit den Leitern und den Mitarbeitern und finden heraus, dass man am Ehesten beim Vertrieb ansetzen müsste, um den Gewinn zu steigern. Also sieht man sich den Vertrieb an und optimiert die Prozesse. Herzstücke des Veränderungsprojektes sind eine neue Vertriebsstruktur und eine Datenbank. Das neu aufgestellte Vertriebsteam macht seine Sache gut – nach einem Jahr ist der Absatz um 16 Prozent gestiegen. Gleichzeitig hat sich der Gewinn jedoch weiter verringert. Der Absatz wächst, aber der Gewinn sinkt. Man untersucht das Problem noch einmal genauer und findet nach einiger Zeit heraus, dass es versteckte Kosten gibt, die in der Kalkulation nicht auftauchen. Insbesondere bei Verpackung und Auslieferung schlagen ganz andere Summen ins Kontor, als früher kalkuliert wurden. Es stellt sich auch heraus, dass die betriebsinterne Zwischenlagerung und das Auslieferungslager etwas effektiver organisiert werden können. Und dann kommt man drauf: weil drei Bereichsleiter seit Jahren nicht miteinander reden, weiß die eine Hand nicht, was die andere tut. So kann es kommen, dass die Kosten steigen, ohne dass sich dies in der Kalkulation niederschlägt. Die Kennzahlen, die der Geschäftsführung vorgelegen haben, haben die Realität nicht mehr abgebildet. Insgesamt war alles so undurchsichtig geworden, dass die eigentlich sehr einfache Lösung nur durch Kommunikation möglich geworden wäre. Aber genau die hatte nicht stattgefunden.An diesem Beispiel wird deutlich, dass die technische Seite der Unternehmensentwicklung häufig exzellent durchgeführt wird. Nicht umsonst ist der deutsche Mittelstand in der Welt ganz vorn dabei. Wenn es Ärger gibt oder Veränderungen fehlgehen, sind die Ursachen dafür meistens in den menschlichen Faktoren zu suchen.Unser Ansatz ist deshalb, die technisch dominierten Beratungsperspektiven („Prozess“) mit den auf die menschlichen Faktoren konzentrierten Ansätzen („Psychologie“) zu kombinieren. Soll Wandel gelingen, kommt die eine Perspektive nicht ohne die andere aus. Denn für Beratung wird sehr viel Geld ausgegeben, damit diese Aufwendungen aber auch ihre Wirkungen entfalten können, muss in geeigneter Weise darüber kommuniziert werden. Dabei geht es nicht nur um Beteiligung, denn diese hat ihre natürlichen Grenzen. Es geht auch um wirkungsvolle Führung. Die Prozesspsychologie nach unserem Verständnis verbindet also die technische Seite des Managements von Wandel mit der psychologischen Dimension von Veränderungen – den human factors, dem Umgang mit Widerständen, den Fragen nach Motivation und Führung…Mit unserer prozesspsychologischen Herangehensweise haben wir einen Beratungsansatz geschaffen, der die klassische Prozessberatung mit Methoden aus den „weicheren“, psychologisch fundierten Bereichen (Organisationsentwicklung, Coaching) kombiniert. Ergebnis ist eine nachhaltigere Beratungsperspektive, die nicht nur diagnostische Daten und „harte“ Optimierungsergebnisse liefert, sondern die Umsetzung dieser Ergebnisse auch begleitend absichert.