Offenheit ist selten: wie Sie dennoch gute Gespräche führen

Dieser Text fasst die Inhalte eines Kommunikationstrainings zusammen, das ich vor Kurzem an der Dresden International University durchgeführt habe.

Wir sind selten offen
Offene, authentische Kommunikation ist nur selten möglich, weil es eine sehr schwierige Aufgabe ist, die eigene Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, wirklich aus Erfahrungen zu lernen und selbst offen zu kommunizieren. Es gibt kaum Forscher, die das besser auf den Punkt bringen als – jeweils für sich – Wilfred Bion und Chris Argyris. Nach Bion ist die wichtigste Voraussetzung zum Lernen aus Erfahrung das Ertragen von Unsicherheit. Aber wann ist das schon möglich? Und Argyris meinte, dass Menschen in der Regel immer andere Ziele und Absichten vorgeben, als ihren Handlungen tatsächlich zugrunde liegen, und dass Kommunikation sehr selten offen, sondern in den allermeisten Fällen verdeckt abläuft. Hier die Übung, die wir dazu am Anfang des Trainings durchgeführt haben: Die Teilnehmer nehmen ein Blatt Papier und teilen es mit einem senkrechten Strich in zwei etwa gleichbreite Spalten. In der linken Spalte führen die Teilnehmer (jede/r für sich) nun schriftlich ein fiktives Gespräch mit einer Person, mit der sie „ein Problem“ haben. Das kann ein ganz profanes Organisationsproblem oder auch ein persönliches Problem sein. Die Teilnehmer sollen sich ein Thema und vielleicht auch ein Ziel oder eine Strategie für das Gespräch überlegen und es beginnen (A: …). Dann überlegen die Teilnehmer, was die jeweilige Person antworten würde und schreiben auch das auf (B: …). Dann überlegen die Teilnehmer, was sie selbst wieder antworten bzw. wie sie das Gespräch weiterführen würden (A: …). Das wird so fortgeführt, bis das Gespräch beendet ist oder bspw. drei Seiten voll sind. Wenn alle Teilnehmer fertig sind (die Bearbeitungszeiten können sehr unterschiedlich sein), folgt der zweite Teil der Aufgabe: Die Teilnehmer werden gebeten, in der rechten Spalte entlang des Gesprächs all diejenigen Dinge aufzuschreiben, die sie zwar gedacht oder gefühlt, aber, aus welchen Gründen auch immer, nicht zum Ausdruck gebracht hätten. Die Auswertung dieser Übung kann zu zweit, in kleinen Gruppen oder im Plenum erfolgen. Hilfreiche Fragen für die Auswertung sind: Was war das für eine Erfahrung? (Da geht es um die Diskrepanz zwischen den beiden Spalten.) und: Was lernen Sie daraus über menschliche Kommunikation? Auf der Grundlage der Antworten auf diese Fragen (siehe Tafelbild) wurden konkrete Gesprächsbeispiele analysiert, Abwehrmechanismen und entsprechende defensive und manipulative Gesprächsmuster herausgearbeitet und Wege zu mehr Offenheit und Lernen gesucht.

Tafelbild von der Auswertung der oben beschriebenen Übung. Die Zitate zeigen, dass tatsächlicher Austausch durch individuelle Abwehrmechanismen verhindert wird.
Tafelbild von der Auswertung der oben beschriebenen Übung. Die Zitate zeigen, dass tatsächlicher Austausch durch individuelle Abwehrmechanismen verhindert wird.

 

Menschen verhalten sich in Gruppen anders denn als Einzelne
Gruppen können als menschheitsgeschichtlich sehr alte Formen der Daseinsvorsorge verstanden werden. Kommen Menschen zu einer Gruppe oder einem Team zusammen, bilden sich sehr schnell (oft unausgesprochene) Gruppenregeln. Die Belange der Gruppe werden wichtiger als die des einzelnen Gruppenmitglieds. Praktisch bedeutet das, dass Gruppen die Aktivitäten Einzelner nur dann belohnen, wenn sie der Gruppe als Ganzer nutzen. Die Bedürfnisse nach Wertschätzung und Status der einzelnen Gruppenmitglieder werden also nur dann befriedigt, wenn diese sich der Gruppenmentalität fügen, was auf Dauer zu einer – psychologisch gesprochen – Verengung des Fokus der Gruppe führen kann. Praktisch heißt das, dass in Gruppen nicht mehr alles sagbar ist, sondern sich eine unbewusste Selbstzensur der Gruppenmitglieder entwickelt. Damit sind eine Reihe von die Vielfalt der verfügbaren Informationen und zum Ausdruck gebrachten Meinungen einschränkenden Effekten verbunden, deren bekanntester das so genannte „Gruppendenken“ ist.
Falls Sie ein Team übernehmen, dass Ihnen, aus welchen Gründen auch immer, zunächst feindlich gegenübersteht, werden Sie diesen Gruppendruck zunächst als Widerstand zu spüren bekommen. Mit Widerstand können Sie dann nicht anders umgehen, als ihn zu akzeptieren. Oberhandtechniken oder Drohungen würden das Problem nur verschärfen. Die betreffenden Menschen sind dann durch Fragen und Dialog langsam in einen Veränderungs- und Erkenntnisprozess zu ziehen. Das kann zunächst dauern. Andererseits führt es in der Regel zu einer Verstärkung der Ablehnung, wenn man versucht, dem Widerstand mit eigenen Argumenten entgegenzutreten (etwa: „Was Sie da sagen, ist ein Gerücht. Das stimmt nicht. Es ist so und so.“; besser funktioniert: „Ich verstehe Ihre Bedenken, und auch wenn nicht alles ganz genau stimmen mag, was Sie gesagt haben, möchte ich Sie einladen, sich selbst ein Bild zu machen.“). Die beste Strategie, die starre Homogenität von Gruppenmeinungen zu verändern, ist das gezielte Erfragen und Fördern von Minderheitenmeinungen. Wenn Sie Beobachtungen anstellen und fragen, werden Sie bemerken, dass die Landschaft in einem keineswegs so homogen ist, wie es Ihnen zunächst vorgekommen sein mag. Ein Rat an Teamleiter: Kümmern Sie sich um Minderheiten! Sie sichern die Meinungsvielfalt – auch wenn die Minderheitenmeinung in der Sache sogar „falsch“ sein sollte. Psychologische Experimente haben eindrucksvoll gezeigt, dass die allermeisten Menschen – wir reden von mehr als 90 Prozent – vor anonymem Gruppendruck kapitulieren. Gibt es aber bereits eine Minderheit, steigt die Wahrscheinlichkeit enorm, dass Einzelne eine von der Gruppenmeinung abweichende Sicht vortragen. Wichtig dabei ist nur die Existenz einer Minderheit, unabhängig davon, wie objektiv kompetent oder inkompetent (bis hin zu offensichtlich falsch) der Standpunkt der Minderheit ist. Schließen Sie also Bündnisse mit denjenigen, die offen für Veränderungen sind, aber auch mit allen anderen, die nach „Minderheit“ aussehen. Das hilft Ihnen, im Bedarfsfall den Lernprozess schneller voranzubringen. (Lesen Sie dazu auch Tim Harfords Zusammenfassung verschiedener einschlägiger Experimente in diesem Artikel.) Ein großer Teil der praktischen Arbeit in Teamentwicklungen besteht im (Wieder-)Herstellen von Meinungsvielfalt und im Ermutigen von Minderheiten. Für die betroffenen Akteure ist es eine harte Erfahrung – für die Personen mit abweichenden Meinungen ist es alles andere als einfach, angefeindet zu werden, und für die Gruppenmitglieder ist es schmerzhaft, die Erfahrung zu machen, dass sie die Anonymität und Sicherheit der Gruppe einer wirklich offenen Suche nach Lösungen vorziehen. Schaffen die Beteiligten diese Hürde, finden sie fortan zu besseren Entscheidungen und können aus Erfahrungen lernen.

Die „Landkarte der Wahlmöglichkeiten“

Sie können sich entscheiden, ob Sie eine Situation bewerten möchten oder ob Sie etwas aus einer Situation lernen möchten.
Sie können sich entscheiden, ob Sie eine Situation bewerten möchten oder ob Sie etwas aus einer Situation lernen möchten.

Ich möchte Ihnen hier ein Instrument vorstellen, das Sie in die Lage versetzen kann, in schwierigen Situationen das „Heft des Handelns“ in der Hand zu behalten. Oftmals sind Führungssituationen schwierig und komplex, und es entsteht Druck. Sie können sich nun jeweils auf die Fragen, Gerüchte und Vorwürfe der anderen Seite einlassen und überlegen, wie Sie am besten reagieren können. Das Problem dabei ist, dass Sie dann schon in der Defensive sind. Indem Sie auf deren Fragen antworten, machen Sie mit, was die andere Seite „anleiert“. Anstelle sich zu fragen, wie Sie am besten reagieren können, ist es auch möglich, sich andere Fragen zu stellen. Bevor Sie reagieren, können Sie sich fragen:

  • „Was denkt, fühlt oder braucht die andere Seite?“
  • „Wie kann ich anders über die Situation denken?“
  • „Welche Optionen habe ich?“

Die Antworten auf diese Frage erweitern Ihre Handlungsmöglichkeiten ungemein. Sie antworten dann nicht direkt auf einen Vorwurf oder eine zu direkte Frage, sondern signalisieren Verständnis und Interesse und stellen selbst eine Frage. Die „Landkarte der Wahlmöglichkeiten“ von Marilee Adams besagt, dass Sie sich in beinahe jeder Situation entscheiden können, ob Sie den „Weg des Urteilens“ (verbunden mit Fragen wie: „Wer hat Schuld an der gegenwärtigen Situation?“ oder: „Warum sind die so voller Widerstand? Was ist da faul?“ oder: „Was mache ich falsch?“) oder den „Weg des Lernens“ gehen möchten. Bei letzterem Weg stellen Sie keine Beurteilung an und suchen auch nicht den Schuldigen, sondern suchen mit Hilfe neuer Fragen nach mehr Optionen und Möglichkeiten. Sie bleiben flexibel und verteidigen sich nicht. Sie betrachten sich und Ihr Gegenüber als Verhandlungspartner, die sich einigen können. Dann können Sie im Zweifelsfall aus dem Gespräch „heraustreten“ und entspannt sagen: „Wissen Sie, wir haben jetzt drei Stunden lang besprochen, was Sie erwarten, und was ich erwarte. Was meinen Sie, welche Möglichkeiten haben wir, uns zu einigen? An welchen Kriterien würden Sie merken, dass wir eine gute Lösung gefunden haben?“

Die Landkarte der Wahlmöglichkeiten nach Marilee Adams (2009); Abbildung: Juliane Wedlich
Die Landkarte der Wahlmöglichkeiten nach Marilee Adams (2009); Abbildung: Juliane Wedlich

 

Drei Handlungsstrategien für den Umgang mit problematischen Gesprächssituationen

Beobachtet man Menschen, wie sie mit problematischen Situationen umgehen, lassen sich im Wesentlichen drei Arten des Umgangs feststellen:

Die meisten Menschen unternehmen gar nichts, warten ab und reagieren, wenn der Druck wächst und es nicht mehr anders geht.

Die zweitgrößte Gruppe setzt auf Wirkungsorientierung, also auf strategisches Handeln und gut vorbereitete Rhetorik. Die während Krisen oder Skandalen häufig zur Anwendung kommende „Salamitaktik“ (ich gebe nur zu, was die anderen ohnehin bereits entdeckt haben) fällt unter diese Rubrik. Ein weiteres wirksames rhetorisches Stilmittel bildet die Einwandsvorwegnahme. Sie versetzen sich noch während Sie selbst sprechen in potentielle Gegner, bringen deren Argumente vor und entkräften Sie dadurch ein wenig. Sie nehmen damit nicht nur Ihren Gegnern einen Teil des Windes aus den Segeln, sondern vermitteln auch den Eindruck, dass Sie in der Lage sind, komplex zu denken und nicht nur einseitig. Bereits antike Redegliederungen enthielten den Punkt „Einwandsvorwegnahme“:

Cicero:

  1. Eingang
  2. Erzählungen
  3. Feststellungen der Streitfrage
  4. Beweis und Widerlegung
  5. Schluss

Aristoteles:

  1. Einleitung
  2. Vorstellung des Problems
  3. Argumentation (Darstellung des eigenen Standpunktes und Widerlegung des gegnerischen Standpunktes)
  4. Schluss

Drittens kann man sich für einen transparenten und menschenorientierten Weg entscheiden. Hier bleibt man zwar hart in der Sache, aber transparent und weich den Menschen gegenüber. Wichtig ist hier, dass man seine Verhandlungslinien flexibel hält, bei Bedarf offen legt und nicht nach Unterschieden in den Zielen, sondern zuerst nach Gemeinsamkeiten und später nach Kompromissen sucht. In Bezug auf Verhandlungen wird diese Herangehensweise auch als das „Harvard-Konzept“ bezeichnet.

Der erste Weg ist der denkbar schlechteste, weil man nicht selbst handelt (agiert), sondern abwartet, bis man nur noch reagieren kann. Das schränkt die Handlungsspielräume ein, erhöht den Druck und dadurch auch die eigene Anspannung. Es ist deshalb oft besser, selbst die Initiative zu ergreifen und zunächst zu versuchen, tragfähige Beziehungen zu gestalten. Gelingt dies nicht, kann man immer noch „hochschalten“.

Der zweite Weg ist im Ernstfall gangbar, aber riskant. Er erfordert viel Energie und nicht zuletzt einige Taten, die ggf. nicht zwingend mit den eigenen Werten zu vereinbaren sind. Man kann diesen Weg als „machiavellistisch“ bezeichnen. Grundsätzlich ist dieser Weg nicht zu empfehlen, weil er (a) nicht zu nachhaltigen, sondern in der Regel nur zu kurzfristigen Erfolgen führt und (b) eventuell vorhandene Beziehungen oder positive Einstellungen auf der Gegenseite vollends zerstört. Deshalb ist dieser Weg eher als „letzte Ausfahrt“ geeignet, wenn alle anderen Versuche (auch wiederholt) zu keinen Ergebnissen geführt haben.

Der dritte Weg dauert länger, führt aber zu nachhaltigeren Ergebnissen. Eine eher fragende, moderierende Gesprächshaltung vorausgesetzt, lassen sich so zunächst die „Grundlinien“ des Denkens der anderen Seite sowie deren Erwartungen eruieren. Das kann als Grundlage für die Erarbeitung gemeinsamer Standpunkte dienen. Wichtig ist, dass man die beteiligten Personen von der Sache, um die es geht, trennt. Eine hilfreiche Annahme: Es könnte in einer anderen Konstellation jeden, auch Sie selbst, treffen. Daraus resultieren die Fragen:

  • Wie würde es Ihnen gehen, wenn Sie in dieser Situation wären?
  • Was wären Ihre Erwartungen?
  • Wovon wären Ihre Welt und Ihre Wahrnehmungen gekennzeichnet?

Weitere Beiträge zur Gesprächsführung in problematischen Situationen, zur Moderation von Besprechungen, zu Feedbackgesprächen und zur Abwehr von Manipulationsversuchen lesen Sie hier.

Jörg Heidig

Schreibe einen Kommentar