Motivation und Führung, Teil 4: Handlungsspielraum und vollständige Handlungen

Stark vereinfachte Darstellung des Handlungsspielraum-Modells; Quelle: Ulich (2011): Arbeitspsychologie. Abbildung: eigene Darstellung
Stark vereinfachte Darstellung des Handlungsspielraum-Modells nach Ulich (2005); Quelle: Nerdinger et al. (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie. Springer. S. 383; Abbildung: eigene Darstellung

Jeder Mensch hat, wenn er arbeitet, einen bestimmten Handlungsspielraum. Je nach Arbeitstätigkeit und Rolle im Unternehmen kann dieser größer oder kleiner sein. Als Faustregel gilt, je größer der Handlungsspielraum ist, desto gesünder und motivierender ist die Arbeit. Ein Modell des Forschers Ulich vereinfachend, besteht der Handlungsspielraum zum einen aus einem Tätigkeitsspielraum (Variabilität und Flexibilität der Tätigkeiten) und einem Entscheidungsspielraum (Ausmaß an Entscheidungskompetenzen, die Art und Weise der Arbeit, die Reihenfolge der Arbeitsschritte etc. selbst festzulegen).

Das Modell der vollständigen Handlung nach Hacker (2006); Quelle: Nerdinger et al. (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie. Springer. S. 383; Abbildung: eigene Darstellung
Das Modell der vollständigen Handlung nach Hacker (2006); Quelle: Nerdinger et al. (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie. Springer. S. 383; Abbildung: eigene Darstellung

Ein zweites wichtiges Konzept in diesem Zusammenhang ist das Modell der vollständigen Handlung. Handlungsfolgen bestehen in der Regel aus mehreren Schritten, die planen, entscheiden, ausführen und kontrollieren/evaluieren umfassen. In klassischen industriellen Prozessen sind Handlungen arbeitsteilig gegliedert. Es ist also hier eine Herausforderung, trotz der Arbeitsteilung solche Tätigkeitsprofile / Prozessrollen zu schaffen, die auf Dauer gesundheitsförderlich und motivierend wirken. Beispielsweise können Mitarbeiter an der Verbesserung der Arbeitsprozesse, etwa im Rahmen von Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen, beteiligt werden. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Schaffung bereichsübergreifender Kennzahlen und Anreizsysteme – wenn Mitarbeiter dazu angehalten werden, mit den Kollegen in angrenzenden Bereichen zu sprechen, um die Arbeit besser zu koordinieren, können mitunter deutliche Einsparungen erzielt und das Arbeitsklima verbessert werden. Ein Beispiel: Wenn die Steuerungsleute verschiedener Maschinenbereiche durch eine Reihe bereichsübergreifender, einfacher und transparenter Monitoring-Systeme die Möglichkeit bekommen, Lastspitzen zu erkennen und durch bessere Koordination untereinander zu senken, können Kosten eingespart werden. Werden die betreffenden Mitarbeiter dann noch an den Einsparungen beteiligt (Ausschüttung eines Teils der Einsparungen als Bonus), kann darüber hinaus noch ein Anreizsystem zur dauerhaften bzw. kontinuierlichen Verbesserung geschaffen werden.