Motivation ist in der Praxis oft eine Gratwanderung zwischen Handlungsspielräumen und Sanktionen – einige Beispiele

Unternehmen mit hohem Energieverbrauch zahlen nicht nur hohe Beträge für den tatsächlich verbrauchten Strom, sondern auch eine Grundgebühr für die Bereitstellung des Stroms. Die Höhe der Grundgebühr richtet sich nach der im Bezugszeitraum erreichten Lastspitze. Senken Unternehmen mit energieintensiven Prozessen ihre Lastspitze, können durchaus sechsstellige Summen allein bei der Grundgebühr eingespart werden. Für Führungskräfte aus solchen Unternehmen ist es daher eine höchst relevante Frage, wie sie ihre Mitarbeiter dazu motivieren, die Lastspitze zu senken und »im Griff« zu halten. Hier zwei Beispiele:

  1. In einer Fabrik mit mehreren energieintensiven Prozessen wurden in jeder Halle Displays angebracht, die den aktuellen Energieverbrauch anzeigen. Dazu wurden die Anlagenfahrer mit der Möglichkeit ausgestattet, mit den Fahrern der Anlagen in den anderen Hallen Kontakt aufzunehmen ohne weite Wege zurücklegen zu müssen. Über diese technische Grundausstattung hinaus wurde ein Belohnungssystem geschaffen: Senkt die Belegschaft die Lastspitze, wird am Ende des Jahres rund ein Drittel der Einsparungen an die Belegschaft ausgeschüttet. Dieser Mechanismus führte nicht nur zu einer kontinuierlichen Senkung der Lastspitze von Jahr zu Jahr und damit zu bis zu vierstelligen Sonderzahlungen am Ende des Jahres, sondern zu einem regelrechten »kontinuierlichen Verbesserungsprozess« (KVP), indem die Mitarbeiter immer neue Ideen entwickelten, wie nicht nur die Lastspitze, sondern auch der Energieverbrauch insgesamt gesenkt werden konnte. Das führte immer wieder zu Innovationen im Produktionsprozess selbst, der dadurch im Laufe der Jahre immer effizienter wurde.
  2. In einem anderen Unternehmen wurden ebenfalls entsprechende Displays angebracht. Der Motivationsmechanismus war hier jedoch sanktionsorientiert, indem bei Erreichen einer bestimmten Lastspitze eine Zwangsabschaltung des Kernprozesses eingebaut wurde. Das Ausräumen der Maschinen und das Neuanfahren des Prozesses bedeutete derart unangenehme und aufwendige Arbeiten, dass die Belegschaft durch verbesserte Kommunikation die Zwangsabschaltung fortan vermied und die Lastspitze einhielt. Im Vergleich erscheinen beide Steuerungsarten zunächst genauso wirksam, allerdings fehlt der zweiten Variante die kontinuierliche Motivationskomponente der ersten Variante.
  3. Ein ganz ähnliches Beispiel wurde mir aus einem Unternehmen berichtet, das einen Teil der für den Produktionsprozess benötigten Wärme über eine Reihe von Öfen erzeugte, in denen Holz verbrannt wurde. Die Steuerung der von den Kesseln abgegebenen Wärme erfolgte durch einen Anlagenfahrer an einem entsprechenden Steuerungspult. Besonders wichtig war, dass die Wärmeabgabe innerhalb eines bestimmten Temperaturspektrums erfolgte. Je nach dem, was gefeuert (trockenes Holz, bspw. Abfälle aus der Holzindustrie, oder feuchtes Material, das beispielsweise einige Tage oder Wochen im Regen gelegen hatte) wurde, stieg oder sank die Temperatur in den Kesseln bisweilen sprunghaft, sodass der »Steuermann« Probleme hatte, innerhalb der Toleranzgrenzen zu bleiben. Das Problem war jedoch, dass zwischen dem »Steuermann« und dem Radladerfahrer auf dem Holzplatz mehrere hundert Meter Wegs lagen und sich beide nicht miteinander absprachen. Wenn der Radladerfahrer also – vielleicht aus logistischen Gründen oder schlicht aus Achtlosigkeit – größere Mengen trockenen Holzes in die Öfen beförderte, stieg die Temperatur schnell. Andererseits konnten größere Mengen feuchten Materials die Temperatur vorübergehend stark senken. Der »Steuermann« kam dementsprechend jeweils ins Schwitzen. Neben der technischen Möglichkeit, Kontakt zueinander aufzunehmen, wurde noch ein Belohnungssystem geschaffen, indem jeweils beide Rolleninhaber (es gab auf beiden Positionen Schichtwechsel) eine Belohnung erhielten, wenn sie es schafften, die Temperatur über einen Monat hinweg innerhalb des für den Produktionsprozess günstigsten Toleranzbereichs zu halten. Das gelang in der Regel mühelos. Die Maßnahme hatte einen angenehmen Nebeneffekt: Die Motivation und das Engagement der Radladerfahrer stieg spürbar an, weil sie nun nicht mehr die »Radladerdeppen« waren, sondern in den Steuerungsprozess einbezogen wurden und damit eine ganz andere Verantwortung wahrnahmen. Manches Vorurteil und manche schlechte Erfahrung wurden damit spielend aus der Welt geschafft.

Diese drei Beispiele zeigen zunächst, dass sich viele Probleme bezüglich der Effizienz von Prozessen durch die Herstellung bereichsübergreifender Ziele und entsprechender Kommunikationsmöglichkeiten bearbeiten lassen. Indem die Mitarbeiter eines Arbeitsbereiches die Prioritäten und Erfordernisse eines anderen Arbeitsbereiches kennen und darauf reagieren können, wird die Voraussetzung geschaffen, sich gegenseitig zu helfen. Gegenseitige Hilfe ist alles andere als selbstverständlich, denn die Angehörigen eines Arbeitsbereiches richten sich zunächst nach den Regeln und Normen ihres eigenen Teams bzw. ihrer eigenen Abteilung. Diese Normen können sich von denen eines anderen Bereiches stark unterscheiden. Allein die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe sorgt für eine Loyalität zu dieser Gruppe und führt zur Tendenz, andere Gruppen zu diskriminieren. Entsprechende Beispiele lassen sich häufig finden: »Die Idioten aus dem Versand schnallen das sowieso nicht. Sind ja auch nicht die hellsten Kerzen auf der Torte.« oder eben: »Das hat der Trottel auf dem Radlader wieder verbockt.« Die zusätzliche Schaffung eines Belohnungssystems, das die bereichsübergreifende Zusammenarbeit belohnt, schafft zusätzlich einen Anreiz für die intrinsische Auseinandersetzung mit den Arbeitsprozessen, was zu gegenseitiger Unterstützung und im Idealfall zu kontinuierlicher Verbesserung führt. Mitarbeiter unterschiedlicher Arbeitsbereiche erhalten durch die bereichsübergreifende Kooperation mehr Gestaltungsspielräume und dadurch mehr Verantwortung und mehr Anerkennung – allesamt Faktoren, die nachgewiesenermaßen nicht nur die intrinsische Motivation, sondern auch die Arbeits- und Lebenszufriedenheit insgesamt steigern können (vgl. Gittell 2009). Das zweite der oben dargestellten Beispiele (Zwangsabschaltung) zeigt, dass ein Teil dieser Effekte auch durch die Androhung negativer Konsequenzen erreicht werden kann, allerdings steht zu bezweifeln, dass sich daraus ein Mechanismus der kontinuierlichen Verbesserung entwickeln würde.

Soviel zu den »positiven« Beispielen. In Führungskräftetrainings oder Beratungsgesprächen werden mir häufig Fragen gestellt, die sich nicht so einfach beantworten lassen, und in denen es um die Frage nach möglicherweise notwendigen Sanktionen geht. Auch hier seien wiederum Beispiele dargestellt:

  1. In der Auslieferungsabteilung eines Unternehmens kommt es immer wieder zu Sabotage, indem sich unter den bereits geprüften und zur Auslieferung bereitgestellten Produkten immer wieder Produkte befinden, die von den hauseigenen Qualitätsprüfern bereits aussortiert worden waren. Das erfordert ein Mindestmaß an krimineller Energie und Logistik, denn die aussortierten Produkte lagern in anderen Räumen. Unternehmensinterne Ermittlungen zeigen, dass diese Fälle regelmäßig einer bestimmten Schicht zuzuordnen sind. Man kann jedoch nicht ermitteln, wer es war. Wiederholte Ermahnungen bewirken nichts, und da der Schaden sich »lediglich« (immerhin geht es um LKW-Transporte) auf mehrfachen Versandaufwand beläuft (Auslieferung, Rücktransport, erneute Auslieferung), gibt der Vorgesetzte irgendwann auf. Nach einem Wechsel im Management zeigt eine tiefer gehende Analyse und Befragung, dass die Sabotage kurz vor der Schichtübergabe stattfindet. Die vorhergehende Schicht will der nachfolgenden Schicht offensichtlich schaden. Die Frage lautet nun, wie derartigen, nicht mehr zu entschuldigenden Handlungsmustern begegnet werden kann, ohne die Motivation nachhaltig zu beschädigen.
  2. Am Ende einer Besprechung mit ihrem Praxispersonal findet eine Ärztin einen handgeschriebenen Zettel auf dem Schreibtisch, auf dem sich jemand im Namen des gesamten Teams über den autoritären Führungsstil und häufige »Ausraster« der Ärztin beschwert. Wenn sich nichts ändere, würden die Mitarbeiter demnächst kündigen. Der Zettel trägt keine Unterschrift. Am gleichen Abend findet ein telefonisches Coaching statt, in dem die Ärztin den Verdacht äußert, dass die Initiative von einer bestimmten Mitarbeiterin ausgehe, die seit längerer Zeit unzufrieden sei, und mit der es Konflikte hinsichtlich ihrer Art und Weise der Praxisführung gebe. Ich rate der Ärztin, zunächst das »Binnenspektrum« des Teams zu überprüfen, denn die Erfahrung zeigt, dass Teams keineswegs so homogen sind, wie sie in der Wahrnehmung Vorgesetzter manchmal erscheinen. Ich warne darüber hinaus vor einer offenen Eskalation im gesamten Team, da dies die Gefahr birgt, dass es, wenn es sich eher um einen Zweierkonflikt handeln sollte, zu einer Situation kommen könnte, die auf Gesichtsverlust entweder bei der Ärztin oder aufseiten der betreffenden Mitarbeiter hinausläuft. Die Befragung der einzelnen Mitarbeiter zeigt dann, dass die Hälfte des Teams die auf dem Zettel dargestellte Version der Dinge keineswegs teilt, und sich die andere Hälfte des Teams schwankend zeigt – einiges stimme, aber die Androhung von Konsequenzen gehe zu weit, man würde sich eher ein offenes Gespräch darüber vorstellen. In dem sich daran anschließenden Teamtermin befragt die Ärztin ihre Mitarbeiter, was sich diese wünschen. Den wiederholten Aufforderungen einer bestimmten Mitarbeiterin, nun doch endlich einmal zu dem Schreiben Stellung zu nehmen, kommt die Ärztin nicht nach. Stattdessen führt sie das Gespräch über gegenseitige Erwartungen weiter fort. Die Spannungen legen sich in den folgenden Tagen.

Beide Beispiele zeigen die Folgen längerer Unaufmerksamkeit bezüglich der Belange von Teams bzw. der Motivation von Mitarbeitern allgemein. Mit der Zeit bilden sich Komfortzonen heraus, aus bewussten Handlungen werden Gewohnheit, manche Disziplin verliert sich in Gewohnheiten, der »Schlendrian« kommt immer öfter zu Besuch, bei Mitarbeitern wie bei Führungskräften. In Beratungsterminen und Führungskräftetrainings wird dann häufig der Ruf nach Sanktionen laut. Meine Frage ist dann, was die Beteiligten bisher getan haben, um die Situation zu bearbeiten. Dadurch wird in der Regel klar, was alles nicht getan bzw. versäumt wurde. Man hat zugesehen, wie sich Beziehungen verschlechterten, ohne dass jemand seinem Unbehagen oder seiner Irritation Ausdruck verliehen hat. Auch bei Fehlern hat sich ein Schlendrian eingeschlichen – man habe Fehler beobachtet, sie auch hin und wieder angesprochen, aber schließlich habe man ja auch selber noch zu arbeiten und keine Zeit, den anderen ständig mit irgendwelchen Themen hinterherzulaufen, die eigentlich selbstverständlich seien, so der häufige Wortlaut. So wachsen die Komfortzonen, und zwar im negativen Sinne. Was im positiven Sinne Handlungsspielräume sein können, die Mitarbeiter in gegenseitiger Abstimmung proaktiv nutzen können, wird immer mehr zur »Pufferzone der Unantastbarkeit«, die sich in der unausgesprochenen Regel »Lass Du mich in Ruhe, dann tue ich Dir auch nichts!« manifestiert. Solange die Geschäfte routinemäßig laufen, fällt das auch erst einmal nicht auf. Ändern sich jedoch die Anforderungen und muss etwas gelernt werden, dann kommt das System ins »Knirschen«. Das Hinterfragen der Routinen, der Komfortzonen, der lieb gewordenen Selbstverständlichkeiten, der ganz alltäglichen Sticheleien und der kleinen (und leider oft auch großen) Sabotageakte wird notwendig. Das geht nicht ohne »Schmerzen«. Gegenseitiges Feedback, die Aktivierung von Minderheitenmeinungen und manchmal auch die klare Bezeichnung von Konsequenzen sind hier in der Regel die Mittel der Wahl. Wenn es gelingt, wieder positive Beziehungen zu etablieren, kann später zu Handlungsspielräumen und den Methoden der coaching-orientierten Führung zurückgekehrt werden, aber in einer solchen Krise reicht die Coaching-Orientierung manchmal nicht mehr aus. Zunächst muss die Bereitschaft zu gemeinsamen Zielen und zur Zusammenarbeit überprüft werden. Sabotage und Anmaßung gehören nicht zu den Dingen, die toleriert werden dürfen. Eine der wichtigsten Fragen in Trainings lautet deshalb: »Was lernen Ihre Mitarbeiter, wenn Sie das so machen?«

Jörg Heidig

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