Es geht nicht um Veränderung, sondern um Lernen: wie man Gewohnheiten tatsächlich ändern kann

Schein (2012, S. 34, siehe unten stehende Quellenangabe) meint, dass man den Begriff „Veränderung“ besser durch den Begriff „Lernen“ ersetzen sollte, denn um eine Organisation voranzubringen, gelte es für die Beteiligten vor allem, etwas zu lernen. Damit bringt Schein (2012, S. 36f.) etwas auf den Punkt, wofür andere Autoren mitunter sehr viele Worte brauchen: Man müsse aus Fehlern lernen; sich über Fehler zu ärgern, helfe hingegen nichts.

„(…) eine meiner Regeln für die Prozessberatung lautet: So etwas wie einen Fehler gibt es nicht. Wenn Sie eine Intervention vornehmen und diese nicht wirklich funktioniert, sagen Sie ‚Okay, das hat nicht funktioniert, was lernen wir daraus, was können wir morgen anders machen?‘ Lassen Sie sich niemals in die Rolle des Schuldigen drängen. Schuldzuweisungen sind sinnlos.“ (Schein 2012, S. 36)

Insbesondere das Fällen von Urteilen stehe dem Lernen im Weg. Wenn etwas nicht (mehr) funktioniere, sei das ein Ausdruck dafür, dass alte Wege nicht mehr funktionierten, und es an der Zeit sei, etwas Neues zu lernen. Schein benennt drei Dinge, die dabei hilfreich sein können:

  1. „Änderung“ durch „Lernen“ ersetzen
  2. sich selbst beobachten
  3. sich selbst neue Fragen stellen
  4. Veränderung – oder besser: Lernen – falle, so Schein schließlich, denjenigen besonders leicht, die solche Aktivitäten wählen, die einem „Ausbruch aus der eigenen Kultur“ gleichkämen, also einen Bruch mit bisherigen Gewohnheiten bedeuten. Solche Aktivitäten würden neue Erfahrungen bringen, aus denen gelernt werden könnte. Besonders geeignet: selbst künstlerisch tätig zu werden oder die Beschäftigung mit Literatur.

Es gibt aus psychologischer Sicht einige Voraussetzungen, die notwendig sind, um etwas zu lernen:

Aufmerksamkeit bzw. „Antennen“ für die wichtigen Dinge

Man lernt nur etwas, wenn etwas schief läuft oder zum ersten Mal funktioniert (Argyris 1993). In der Praxis bedeutet das, idealerweise kontinuierlich darüber nachzudenken, was nicht funktioniert hat. Von „Fehlern“ zu sprechen, ist dabei wenig förderlich. Vielmehr hilft aus unserer Sicht ein kontinuierlicher Reflexionsprozess, der nach dem Muster eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses angelegt ist.

Ertragen von Unsicherheit

Eine wichtige Voraussetzung für das Lernen aus Erfahrung ist nach Bion (2001) ist die Fähigkeit, die Unsicherheit, die in Lernsituationen (also bei Fehlern oder der Erfahrung, dass bisherige Gewohnheiten und Routinen nicht mehr funktionieren) regelmäßig auftritt, auszuhalten und die damit verbundenen Irritationen (bspw. Konflikte, Schuldzuweisungen) konstruktiv zu wenden und als Lerngelegenheit zu begreifen. Die Forschungsergebnisse von Edmondson et al. (2001) legen darüber hinaus nahe, dass das Ausmaß an durch Führungskräfte vermittelter psychologischer Sicherheit für das Gelingen von Lernprozessen förderlich ist. Beide Aspekte (die Fähigkeit zum Ertragen von Unsicherheit als auch die Schaffung psychologischer Sicherheit) rücken die Qualität der Beziehung zwischen führenden und geführten Person in den Mittelpunkt des Interesses. Folgt man Schein (2012, S. 27), so ist eine der großen Veränderungen in den letzten beiden Jahrzehnten in der Führung bzw. der Organisation von Abläufen die starke Zunahme von Wechselbeziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Eine führende Person habe „keine vollständige Autorität, wenn er oder sie keine gute Beziehung zu den anderen Teammitgliedern hat“ (ebd.). Aus diesen Veränderungen folgt nach Schein (ebd.) unter Bezugnahme auf Gittell (2005) „die größere Notwendigkeit einer Beziehungskoordination“:

„Letztlich bedeutet dieser Begriff, dass die Menschen in zunehmendem Maße interne Beziehungen miteinander eingehen müssen, was dann die Koordination ermöglicht.
Jody Gittell hat diese Idee bspw. im Rahmen ihrer Arbeit mit Mitarbeitern der South West Airlines untersucht. Sie hat die South West Airlines studiert und festgestellt, dass der Grund, warum diese eine solch gute Leistung zeigt, darin besteht, dass jeder dort Wissen über den Job des Kollegen besitzt. Die Mitarbeiter können also richtig miteinander koordinieren und sich gegenseitig auf Fehler hinweisen.
Jody Gittell hat einen Test entwickelt, der das, was sie als Beziehungskoordination bezeichnet, messen kann. Dabei handelt es sich um die Tatsache, dass zwei Menschen – wenn sie miteinander kooperieren wollen – zuerst einmal ein gemeinsames Ziel benötigen. Zweitens müssen sie die Arbeit ihres Gegenübers in gewissem Maße verstehen und nachvollziehen können und zu guter Letzt sollten sie sich gegenseitig respektieren.
Der Begriff ‚Beziehung‘ in der Beziehungskoordination bezieht sich auf den menschlichen Teil, d.h. den gegenseitigen Respekt. ‚Koordination‘ hingegen bezieht sich auf die gemeinsamen Ziele und das gegenseitige Wissen über die Arbeit des Partners.“ (Schein 2012, S. 27)

Jörg Heidig

Quelle: Schein, E. H. (2012). Neue Formen der Führung und Transformation. profile – Internationale Zeitschrift für Veränderung, Lernen, Dialog / International Journal for Change, Learning, Dialogue, 23, 26-37.