Ein kleiner Ausblick…

auf das, worum es bei der Veranstaltung »Nachhaltigkeit und Führung« geht:

Wenn wir Antworten auf die Frage suchen, was Nachhaltigkeit ist, finden wir sehr viele verschiedene Definitionen. Alles in allem lassen sich die Antworten in vier verschiedene »Schubladen« stecken. Diese vier Ansätze und ihre Hauptaussagen lauten:

Gerechtigkeit: »Handle so, dass Deine Mitmenschen und nachfolgende Generationen die Möglichkeit haben, genauso gut oder besser zu leben als Du. Überlege, welche Rechte Du den Tieren, Bäumen, Flüssen und Steinen um Dich herum einräumen möchtest und handle entsprechend.«

Spiritualität: »Sei im Einklang mit der Natur und mit anderen Menschen, denn alles ist miteinander verwoben.«

Effizienz: »Tue mehr mit weniger Ressourcen.«

Limits anerkennen: »Sei sparsam und verzichte auf Dinge, die nicht notwendig sind.«

Angesichts solch »hehrer Ziele« wird schnell klar, dass wir den »Punkt der Nachhaltigkeit« wahrscheinlich nicht erreichen können. Nachhaltig zu handeln wird leichter, wenn wir Nachhaltigkeit als einen »Prozessgedanken« verstehen: wir sind auf dem Weg und lernen.

In unserer Veranstaltung geht es nun um die Frage, was Führung mit Nachhaltigkeit zu tun hat.

Zunächst heißt nachhaltige Führung, möglichst nicht »kausal«, sondern »systemisch« zu denken und zu handeln. Nachhaltigkeit ist keine direkt umsetzbare Strategie, sondern ein Prozess des Lernens. Was nachhaltiges Handeln sein kann, ergibt sich aus der jeweiligen Situation. Innehalten und Reflexion anstatt »größer, besser, schneller, mehr« können helfen, die Potentiale für nachhaltiges Handeln zu entdecken. Führung wird nachhaltig, indem sich Führungskräfte als Moderatoren eines kontinuierlichen, auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Verbesserungsprozesses verstehen. Abläufe werden immer interdependenter, und einfache Erklärungen und Lösungen werden damit noch rarer, wenn es sie überhaupt je gegeben hat. Dementsprechend verflüchtigt sich die Gewissheit, mit einer Entscheidung das gewünschte Ergebnis zu erreichen.

Wir sind aber leider anders »gestrickt«, indem wir es gern einfach und sicher haben. Es gibt scheinbar nichts, was schwieriger für uns ist, als aus Kritik zu lernen. Wenn Führungskräfte aber nicht mehr alles über das Geschehen wissen, sind sie auf das Wissen anderer, auf Ergänzung, Korrektur und Kritik angewiesen. Aber dies zu ertragen und auch noch danach zu fragen, fällt uns nicht leicht. Wir leben in einer regelrechten »Kultur des Tuns und Mitteilens« (Edgar Schein), denn es ist einfacher (und reduziert die unterschwellig häufig empfundene Unsicherheit), erst einmal die eigene Sichtweise auszuposaunen oder praktisch anzufangen, als andere zu fragen oder noch dreimal über etwas nachzudenken. In den unübersichtlichen Situationen, mit denen Führungskräfte täglich umzugehen haben, ist es aber oft wichtiger zu fragen, als schon loszulegen. Aktionismus führt seltener zu nachhaltigen Handlungen als sich Zeit zu nehmen für einige Fragen, auf die wir selbst noch keine Antwort wissen.

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