Effektivere Besprechungen

In einem Training zur Gestaltung und Moderation effektiverer Besprechungen mit Qualitätsbeauftragten lauteten die Leitfragen:

  1. Wie können Besprechungen zügiger und abwechslungsreicher gestaltet werden?
  2. Wie kann man zurückhaltende oder sogar inaktive Teilnehmer stärker einbeziehen und motivieren?

Eine Teilnehmerin schilderte, dass QM-Besprechungen immer nach dem gleichen Muster verlaufen. Man trifft sich einmal im Monat. Es gibt Kaffee und Kuchen, und man sitzt im Wesentlichen immer in der gleichen Sitzordnung um einen Tisch herum. Die Qualitätsbeauftragte hat eine Tagesordnung vorbereitet, die man abarbeitet. Am Ende der Sitzungen stellt die Qualitätsbeauftragte regelmäßig fest, dass die vereinbarten „Hausaufgaben“ (bspw. der Test neuer Formulare zur Dokumentation von Arbeitsschritten) nicht erledigt wurden, und dass sich die Teammitglieder während der Besprechung im Wesentlichen passiv verhielten. „Es kommt mir vor, als sei das für die Betreffenden nur eine Pflichtübung. Man lässt die anderthalb Stunden über sich ergehen und macht nachher weiter wie gewohnt.“ Mit diesen Worten schloss die Trainingsteilnehmerin ihre Schilderung.

Dieses Beispiel und vor allem der abschließende Satz der Teilnehmerin macht die wesentlichen Probleme bei vielen Besprechungen deutlich:

  1. Die Durchführung von Besprechungen wird mit der Zeit zur Gewohnheit. Das heißt, Sitzordnung und Rollenverteilung bleiben im Wesentlichen gleich und festigen sich mit den Jahren immer mehr. Man macht es sich mit Kaffee und Kuchen gemütlich und lässt die Dinge mehr oder weniger über sich ergehen.
  2. Gruppen und Teams tendieren dazu, eine eigene Mentalität auszuprägen, die nicht zwingend handlungsorientiert sein muss, im Gegenteil. Ein Individuum handelt in einer Gruppe nicht mehr unabhängig, sondern als Teil eines Ganzen, das heißt, die individuellen Handlungen werden durch Gruppennormen bestimmt und geleitet. Wenn nun eine Gruppennorm lautet, vor allem ohne Störung in den Abläufen den althergebrachten Routinen zu folgen, dann werden QM-Bemühungen als eben solche Störungen der eigenen Gewohnheiten wahrgenommen. Das wird zwar oft nicht laut ausgesprochen, aber eine vordergründige Zustimmung in einer Besprechung genügt zunächst, um die „QM-Tante“ zufriedenzustellen und weiter „Business as usual“ zu betreiben.
  3. Es kann sein, dass trotz konkret vereinbarter Hausaufgaben nichts passiert. Man habe das vergessen, man habe keine Zeit gehabt, man habe so viel zu tun. Die Frage ist, was dann passiert. Bleibt die Gesprächsführung auch im wiederholten Fall bittend und bezüglich der Konsequenzen unverbindlich, „siegen“ die alten Gewohnheiten. Das heißt, die beteiligten Teammitglieder lernen, dass nichts passiert außer weiteren netten Besprechungen bei Kaffee und Kuchen, wenn sie die vereinbarten Schritte nicht umsetzen.
  4. Die Frage ist nun, was Qualitätsbeauftragte in solchen Situationen machen. In der Regel bleiben sie freundlich und wiederholen ihre Bitten und Aufgabenstellungen. Im Ernstfall machen viele Qualitätsbeauftragte die Hausaufgaben sogar selbst. Der Grund dafür ist im Rollenverständnis der Qualitätsbeauftragten zu suchen. Man sei doch nur eine Stabsstelle, habe keine direkte Macht und könne nicht jedes Mal mit dem Geschäftsführer drohen. Meine Fragen lauten dann: „Was haben Sie bisher konkret gemacht, um die Gewohnheiten zu verändern und mehr Verbindlichkeit in Ihre Absprachen zu bringen?“ und „Warum ist der Geschäftsführer keine Option?“ und „Was müßte passieren, damit Sie selbst stärker führen?“

Die letzte Frage verweist auf die Rolle bzw. das Selbstverständnis von Qualitätsbeauftragten, nämlich darauf, ob sie sich als Mitarbeiter mit begrenzten Handlungsspielräumen oder als Führungskräfte mit Umsetzungsverantwortung begreifen. Zwar haben Qualitätsbeauftragte kaum formale Macht, aber sie können deutlicher als bisher auf der Einhaltung von Vereinbarungen bestehen und die Nichteinhaltung konsequent beim Namen nennen, neue Vereinbarungen treffen und bei wiederholter Nichteinhaltung Konsequenzen mit den Beteiligten vereinbaren. Erst dann, wenn diese Vereinbarungen wiederum nicht zum Ziel geführt haben, sollte die Geschäftsführung eingeschaltet werden, dann aber klar und konsequent und mit wirksamen Schritten, sonst lernen die Beteiligten wiederum nur, dass „Business as usual“ eben doch funktioniert.

Bei aller Klarheit und Konsequenz sollten aber die positiven Instrumente nicht vergessen werden – sind Bemühungen erfolgt, sollten diese explizite und zeitnahe Anerkennung erfahren (nicht materiell, Anerkennung ist motivierender, wenn sie persönlich und mit authentischen Worten erfolgt und so zur Entwicklung tragfähiger Beziehungen beiträgt). Wer langfristig anerkennend führt und den beteiligten Mitarbeitern psychologische Sicherheit vermittelt, wird mehr Effektivität erreichen als jemand, der Fehler oder nicht eingehaltene Absprachen bestraft.

Die Gestaltung effektiverer Besprechungen hat jedoch nicht nur mit konsequenter Führung zu tun, sondern auch mit den konkreten Gewohnheiten bezüglich des Ablaufs, der Darstellung von Ergebnissen und der Raumgestaltung zu tun. Neben der Erhöhung der Verbindlichkeit ist die Veränderung dieser Gewohnheiten das wahrscheinlich wirksamste Mittel zur Steigerung der Effektivität von Besprechungen und der Involviertheit der Teilnehmer. Einige konkrete Ansatzpunkte und Methoden:

  1. Die meisten Besprechungen finden im Sitzen statt, zumeist haben die Anwesenden auf feste Sitzplätze. Wenn Sie statt Tische und Stühle nur Stehtische im Raum haben, verlaufen Besprechungen deutlich schneller. Sie können für die bessere Stimmung ruhig für Kaffee sorgen, bei Kuchen wäre ich hingegen skeptisch, denn Kuchen macht träge, weil er die Verdauung beschäftigt. Obst hingegen ist gesünder und lässt niemanden ins „Suppenkoma“ fallen.
  2. Der Mensch merkt sich nur, was er (wieder-)sieht. Word-Dokumente als Protokolle liest kaum jemand. Werden hingegen die Tagesordnung der Besprechung und die wichtigsten Besprechungspunkte auf einem Flipchart festgehalten, wirkt das nicht nur authentischer, sondern Sie können die Ergebnisse sichtbar lassen – idealerweise an einer Stelle, an der die betreffenden Mitarbeiter mehrmals am Tag vorbeigehen.
  3. Diesen Effekt können Sie noch steigern, wenn Sie die in der Besprechung vereinbarten Aufgaben auf kleine Klebezettel schreiben, und diese an einer eigens dafür vorgesehenen Tafel anbringen. Das geht so: Überlegen Sie gemeinsam – vom Groben ins Detail gehend, was getan werden muss und verteilen Sie untereinander die Aufgaben. Komplexere Vorhaben sollten in Teilvorhaben unterteilt werden. Am Ende müssen ganz konkrete Aufgaben stehen, die dann an einer Tafel (alternativ: Packpapierbahn) mit einer vorbereiteten Tabelle angebracht werden. Es ist sinnvoll, diese Tabellen senkrecht nach Vorhaben, Teilprojekten, Themen oder Arbeitsbereichen und waagerecht nach Personen (bei besonders großen Teams nach Teilteams oder Arbeitsbereichen) aufzuteilen. So erhält jede Person einzelne Felder, denen mit Klebezetteln Aufgaben zugeordnet werden können. Unten an der Tefel kann es einen „Archivbereich“ geben, in den die Zettel mit erledigten Aufgaben bis zur nächsten Arbeitsbesprechung geklebt werden (um nachzuvollziehen, was in der Zwischenzeit umgesetzt wurde, das ist gerade bei komplexeren Vorhaben als kleine Erfolgsmeldung unerlässlich). Des Weiteren kann es einen Bereich an der Tafel geben, an den man während der Zeit zwischen den Besprechungen Ideen, Themen für die nächste Besprechung oder voraussichtlich entstehende Aufgaben heften kann. Die Tafel hat den Vorteil, dass man auch „unter der Woche“ zwischen den Arbeitsbesprechungen mit der Tafel arbeiten kann, und dass die Besprechungsergebnisse jeweils ganz konkret zugeordnet und mit Datum versehen werden können. Des Weiteren kann die Besprechung an Stehtischen vor dieser Tafel stattfinden, was die Prozedur sowohl beschleunigt als auch transparenter und verbindlicher macht.
  4. Es kann hilfreich sein, jedes Teammitglied bei einer Besprechung drei Fragen in einer maximalen Redezeit von einer Minute (darauf muss jemand achten!) beantworten zu lassen:
    1. Was ist seit der letzten Besprechung passiert? / Was habe ich seit der letzten Besprechung gemacht?
    2. Wo brauche ich Hilfe?
    3. Was mache ich / machen wir bis zur nächsten Besprechung? (unbedingt konkretisieren: Wer macht was bis wann?)

Abschließend sei noch angemerkt, dass es nicht DIE EINE effektive Methode gibt. Verstehen Sie bitte die genannten Hinweise als Anregungen, über die Veränderung von Gewohnheiten nachzudenken. Probieren Sie aus, experimentieren Sie (das können Sie ruhig auch so nennen!) und reflektieren Sie die Wirkungen Ihrer Veränderungen. Letzteres ist das wichtigste Element, denn was Gewohnheiten angeht, lernt man nur in zwei vergleichsweise seltenen Arten von Momenten – wenn etwas schief geht, oder wenn das erste Mal etwas klappt (vgl. Argyris 1993). Das Problem ist, dass man das bemerken muss, und das geht nur, wenn man sich die Zeit zur Reflexion nimmt und wenn Fehler grundsätzlich erlaubt sind bzw. als Lerngelegenheit und nicht als Anlass für Sanktionen verstanden werden.

Jörg Heidig