Die Moderation von Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen

Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) richten ihr Augenmerk auf die stetige Weiterentwicklung bestehender Arbeitsabläufe. Die zugrunde liegende Erkenntnis lautet, dass es keine optimalen Abläufe gibt, sondern sich Kundenwünsche ebenso schnell ändern können wie es neue Erfindungen, bessere Maschinen oder steigende Preise gibt – alles Faktoren, an die sich ständig angepasst werden muss. „In der Ruhe liegt die Kraft.“ oder: „Steter Tropfen höhlt den Stein.“ oder „Gut Ding will Weile haben.“ – diese Sprichwörter bringen die Philosophie von KVP auf den Punkt: Man erreicht Verbesserungen eher in kleinen Schritten, indem man sich Fragen stellt, beobachtet, Ideen sammelt, verbessert und auswertet. Eine Art strukturierten Trial-and-Error-Prozesses, wobei im Falle von KVP wenig dem Zufall überlassen wird. Leitprinzip Kontinuierlicher Verbesserungsprozesse ist die stetige Minimierung von Verschwendungen bzw. die kontinuierliche Verbesserung der Wertschöpfung. Das Grundmuster bildet dementsprechend der Plan-Do-Check-Act-Zyklus. Nachdem ein Problem oder Problembereich erkannt und eine Gruppe von Mitarbeitern gefunden wurde, die sich des Problembereichs annimmt, wird zunächst an der Abgrenzung des Problems gearbeitet. Wichtig ist eine möglichst konkrete Problembestimmung.

In einem zweiten Schritt wird die Ist-Situation analysiert (Identifizierung von Ursachen). Dies dient auch der Abgrenzung des Problems, vor allem aber dem Verständnis der Entstehung und des Kontextes des Problems. Gerade Fehler können vielschichtige Ursachen haben. Wichtig ist hier auch die genaue Bestimmung dessen, was sich tatsächlich verbessern kann. Notwendigerweise gehört dazu auch die Beobachtung und Quantifizierung des Problems. Sonst gibt es keine Bemessungsgrundlage für die Verbesserung. Des Weiteren ist die angestrebte Verbesserung in erreichbare Teilziele zu zerlegen. Sind Ziele zu groß gefasst oder zu global formuliert, wirken sie eher demotivierend. Erreichbare Schritte und die Kommunikation von Teilerfolgen sind sehr wichtige Komponenten erfolgreicher Verbesserungen.

Plan_Do_Check_Act-Zyklus

Erst dann beginnt der eigentliche Plan-Do-Check-Act-Zyklus:

  1. Planen: Festlegung von Zielen, Bestimmung geeigneter Maßnahmen
  2. Umsetzen: Durchführung und Dokumentation der Maßnahmen
  3. Checken: Darstellung, Zusammenfassung und Kontrolle der Ergebnisse
  4. Agieren: Ist-Soll-Abgleich; bei Zielerreichung Standards und Regeln festlegen; weitere Probleme bestimmen

Auf der Suche nach Verschwendungen und Verbesserungspotentialen helfen die folgenden Fragen:

  1. Für welche meiner Tätigkeiten würde mein Kunde bezahlen bzw. nicht bezahlen? Und wenn ich selbst der Kunde wäre – für welche meiner Tätigkeiten würde ich zahlen und für welche nicht?
  2. Welche meiner Tätigkeiten fördern bzw. behindern die Wertschöpfung? Welche Tätigkeiten sind Verschwendung oder führen nur zu Fehlleistungen wie bspw. zu Konflikten? (vgl. Kostka & Kostka 2011, S. 67)

Ein KVP-Team sollte auf der Grundlage eines bereits grob identifizierten Problembereichs zusammengestellt werden (nicht umgekehrt) und nicht mehr als fünfzehn Personen umfassen, idealerweise deutlich weniger (bspw. acht bis zehn). Darüber hinaus ist wichtig, dass die Entscheidung, KVP einzuführen, von der Leitung der Organisation ausgeht und die obersten Führungskräfte an den einführenden Aktivitäten (Auftaktworkshop, der idealerweise bereits die praktische Suche nach Verschwendungen einschließt) teilnehmen. Die Sitzung eines KVP-Teams läuft nach folgendem Muster ab (nach Kostka & Kostka 2011, S. 59f.):

  1. Einstieg: In dieser Phase geht es um den Aufbau einer geeigneten Stimmung, um einen gelingenden Start, was nicht immer einfach ist, weil die KVP-Teammitglieder oft von ganz alltäglichen Aufgaben „okkupiert“ sind. Der Übergang vom Alltag zur Reflexion des Alltags im KVP muss bewusst gestaltet werden.
  2. Problemorientierung: Diese Phase dient zunächst der Definition des Problems im Sinne des Bewusstwerdens um das Problem und dem Austausch verschiedener Sichtweisen. Erst wenn dies geschehen ist, kann das Problem tatsächlich bearbeitet werden.
  3. Problembearbeitung: Im Rahmen eines intensiven Arbeitsprozesses geht es um die Entwicklung von Lösungen. Hier ist die Moderationsrolle am wichtigsten – es geht nicht nur um den Austausch von Argumenten, sondern auch um Widersprüche und das „Durchargumentieren“ von Kontroversen.
  4. Ergebnisintegration: Kostka & Kostka (ebd.) weisen darauf hin, dass die Akzeptanz einer Moderation sehr stark davon abhängt, inwiefern es einem Moderator gelingt, zu tatsächlichen Ergebnissen zu kommen. Die Vielfalt der Diskussionen und Vorschläge ist so zusammenzufassen und zu priorisieren, dass auch tatsächlich handlungsrelevante Ergebnisse entstehen.
  5. Handlungsorientierung: Die priorisierten Lösungsvorschläge werden in einen Maßnahmenkatalog umgewandelt und konkret geplant. Wichtig ist, dass die Ergebnisse auch tatsächlich in die Praxis transferierbar sind und dass Verantwortlichkeiten „sauber“ geklärt werden. Einfachheit und Stringenz sind gefragt.
  6. Abschluss: Den besten Abschluss bildet eine gute, konkrete Zusammenfassung, die von den Anwesenden auch als Schlusspunkt wahrgenommen werden kann. Wenn auf die ggf. während der Sitzung aufgetretenen positiven und negativen Emotionen eingegangen wird, kommt dies den Bedürfnissen der Teammitglieder und ihren Erwartungen an eine gute Moderation sehr entgegen.

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