Genuss vs. Leben. Keine Auflösung eines Widerspruchs.

Steht ein sogenanntes verantwortungsvolles Leben, ein Leben welches als Geschenk verstanden und angenommen wird im Gegensatz zu einem ungezügelten, möglicherweise auch selbstzerstörerischen Genuss? Ungezügelt möchte ich hier als personalisiert verstanden wissen. Für die fromme Helene mag der Genuss einer zweiten Tasse Melissentee bereits triebhaft und sündig scheinen. Harry Rowolth hatte in dieser Hinsicht ein anderes Maß und verließ seine legendären Lesungen selten unter einer Flasche Hochprozentigem. Immerhin wurde er dafür zum Ambassador of Irish Whiskey ernannt.

In einem Essay der Süddeutschen Zeitung vom 8. Juni wird die steinalte Frage aufgewärmt, was das gute Leben ist. Als „ungeheuerliches historische Novum“ bezeichnet es der Autor Bernd Graff, dass unsere Zeit darauf keine verbindende Antwort mehr hat.

Leider nur annähernd wissenschaftlich korrekt leitet er seine These aus einer von ihm in statistischer Relevanz wiederholt wahrgenommenen Werbung einer Baumarktkette ab. Zentrale Aussage des Reklamefilmchens: „Jeder hat sein ganz persönliches gut. Gut hierbei in Kleinschreibung, und damit ein großartiges Stück Selbstvergewisserung des unbekannten Werbetexters, den wir uns vermutlich als linksseitig tätowierten Gummersbacher Einstiegshipster vorstellen dürfen.

Will die Baumarkt-Werbung an die von Prof. Matthias Schmidt, in dessen Schatten ich mich gerne bewege, oft bemühte calvinistisch-preußische Arbeitsethik anknüpfen, nach der fleißiges Bohren, Sägen, Schrauben und Hämmern Bonus-Credits auf dem Weg zur Himmelpforte verschafft? Oder aber befreit nicht gerade der Slogan „Jeder hat sein persönliches gut“ aus der erdrückenden Verbindlichkeit eines Wertekanons hinein in die individuelle Verantwortung, dieses „gut“ zu suchen?

Die Christenlehre bietet ja einen reichen Kanon für vielerlei Geschmäcker. Dass Adam dazu verdammt wird, das Brot im Schweiße seines Angesichts zu verzehren taugt modernen wie antiken Sklavenhalten als gern zitierte Schablone für ihr Handeln. Aber bei Matthäus 6 finden wir ebenso das Hohelied des Nichtstuns: „Sehet die Lilien auf dem Felde, wie sie wachsen, sie arbeiten nicht, auch spinnen sie nicht, und doch sage ich euch, dass Salomo in all seiner Pracht nicht herrlicher gekleidet war.“ Diese Stelle muss Paul Lafargue, der kubanische Schwiegersohn von Karl Marx übersehen haben, als er in seinem Buch „Das Recht auf Faulheit“ kämpferisch fordert:

„Damit ihm seine Kraft bewusst wird, muss das Proletariat die Vorurteile der christlichen, ökonomischen und liberalistischen Moral überwinden. Es muss zu seinen natürlichen Instinkten zurückkehren, muss die Faulheitsrechte ausrufen, die tausendfach edler und heiliger sind als die schwindsüchtigen Menschenrechte, die von den metaphysischen Advokaten der bürgerlichen Revolution wiedergekäut werden. Es muss sich zwingen, nicht mehr als drei Stunden täglich zu arbeiten, um den Rest des Tages und der Nacht müßig zu gehen und flott zu leben.“

Wer aber bestimmt den Wert meines Lebens? Der besorgte Arzt, der sich düster Fachvokabeln murmelnd über meine Leberwerte beugt oder der Dealer des Vertrauens mit seinen unfehlbaren Tipps für einen auf Muschelkalkboden gezogenen Sauvignon blanc? Gälte es nicht mit entschlossener Hand die Verlogenheit eines Aufdruckes „Trinke mit Verstand“ zurückzuweisen, der die deutsche Bierflasche ziert. Ist nicht, wer mit Verstand trinkt, frisst und raucht gleich doppelt dumm? Wenn ihr nicht werdet, wie die Kinder heißt es im Bibelvers. Diese aber, an Verstand im Sinne der Bildungskultur, armen Wesen, verbringen doch den Großteil ihrer Zeit mit Trinken und Fressen und wachsen darüber zu wunderschönen Menschen heran.

Um im Leistungssystem unseren hübschen Kopf über Wasser zu halten, lehren uns seit Albert Camus und seinem „Sisyphos im Glück“ gut bezahlte Trainer die Techniken der Resilienz. Damit kann man fröhlich weiter tanzen, wenn das Leben einem ordentlich in die Fresse schlägt.

Gleichzeitig himmeln wir das neue goldene Kalb namens Nachhaltigkeit an und schicken uns an, mit dem Verzehr von fairen Bionaden die Welt nach unserem Bild besser zu machen. Ist es möglich, dass das die Welt nicht will, diese durch und durch arrogante Form des Kulturkolonialismus? Beides macht unser Leben nicht zwingend gut, dient aber immerhin dem Systemerhalt. Und das Bewahren lieben wir ja sehr, spätestens seit Candides vehement verteidigter These, in der Besten aller Welten zu leben.

Muss, um ein gutes Leben zu ermöglichen, nicht erst das Böse zerstört werden? Wer dem zustimmt, muss der dann nicht gleich den allmächtigen Gott töten, der das Böse ebenso wie die Liebe, Schmetterlinge und Mangoeis ermöglicht hat? Das angenehme sichere Leben für den einzelnen erscheint uns als erstrebenswert. Bleibt dahinter der ethisch-moralische Aspekt zunehmend zurück? So zumindest wollen es uns die Hedonisten-Basher glauben machen. Sie praktizieren ihren ausgeprägten Sado-Masochismus in der Askese und berichten mit heiligem Ernst, dass die erste Dattel nach Sonnenuntergang die köstlichste aller Früchte ist.
Führt der ein schlechteres Leben, dem Verzicht keine Freude ist? Und ist nicht die Freude am Verzicht vom Metahügel der reinen Lehre aus betrachtet wiederum eine Sünde? Absolution darf in dieser Religion natürlich nur erhalten, wer konsequent auch auf die Freude am Verzicht verzichtet.

Die Psychologie definiert Leistung als den Vollzug und das Ergebnis von Tätigkeiten in den unterschiedlichsten Handlungsfeldern. Dient dieser Ansatz möglicherweise als tragendes Fundament für die Brücke zwischen Ausschweifung und Sinnsuche? Wilhelm Hehlmann schreibt dazu im Wörterbuch der Psychologie:

„Sozialpsychologisch gilt die Leistung als unterscheidendes Merkmal der einzelnen im Aufbau der Leistungsgesellschaft. Die Diagnose der individuellen Leistungsfähigkeit gibt sogleich den Ort der Person im sozialen Gefüge an. Die Erziehung und Ausbildung zielen auf Leistungssteigerung in den Grenzen der Veranlagung. Doch ist die Leistung in hohem Grade auch vom Anspruchsniveau abhängig.“

Daraus könnte sich uns die Frage stellen, an welchem Ort wir in welchem sozialen Gefüge stehen wollen, um unsere Wohlbefindensbalance zu erlangen. In dieser Betrachtung ist Genuss, auch ungezügelter, rauschhafter, nicht von Vernunft beschränkter Genuss durchaus eine Leistung, in der selbst Steigerung durch diszipliniertes Training erzielbar ist. Auch ist die Verortung im sozialen Gefüge in Form von Anerkennung unter den gleichfalls trinkenden Freunden nicht von der Hand zu weisen. Daniel Goleman spricht in seinem Werk über soziale Intelligenz vom „geselligen Gehirn“, ein Wortspiel, welches von wiederum von der Werbeindustrie unter dem Slogan „Genuss verbindet“ aufgenommen wird.

In anderem Kontext wollen wir gleichzeitig das harte Brot der Erkenntnissuche kauen, wissend, dass uns unser Umfeld für jede gestellte Frage, für jeden angebrachten Zweifel verachten wird, da wir am Gefüge kratzen. Der Mensch, so heißt es bei Wilhelm Schmid, der die Schule der antiken Lebenskunst über den französischen Philosophen Michel Foucault mit seiner Aufforderung der „Sorge um sich“ in die Moderne weiter entwickelt, „der Mensch ist kein isoliertes Objekt. Menschliches Verhalten ist ein komplexes emotionales System in einer komplexen Umwelt. Dieser ganzheitliche Ansatz führt zu einem Begriff der Lebenskunst, der den modernen Individualisten ein ökologisch abgefedertes Zeitalter des Ausgleichs verspricht.“

Daran genießend zu arbeiten scheint mir eine angenehme Vorstellung. Focault forderte dem Fehlen einer allgemeinen Moral die Suche einer neuen Ästhetik der Existenz entgegen zu setzen.
Einen solchen Diskurs wünschte ich mir anstelle der unsäglichen Kultur wechselseitiger Vorhaltungen. Es gibt keinen zureichenden Grund dafür.

axel krüger

Ein jedes hat seine Zeit: Methoden für die (Neu-)Bestimmung der so genannten Work-Life-Balance

Der folgende Text fasst die wichtigsten Inhalte eines Vortrags zusammen, den ich auf dem Symposium „Wie viel Arbeit braucht der Mensch?“ am 10. Juli 2015 an der Dresden International University gehalten habe. Das Symposium hat anlässlich des zehnjährigen Bestehens des Masterstudiengangs Human Communication (Kommunikationspsychologie) stattgefunden. Zum Symposium ist auch unser neues Buch „Gesprächsführung im Jobcenter“ in der Edition Humanistische Psychologie erschienen.

Wir leben in Zeiten, die uns zu Recht so vorkommen, als würde (fast) alles schneller und gleichzeitig komplexer werden. Viele aktuelle Texte beginnen mit einer Variante dieser Feststellung. Für arbeitende Menschen bedeuten unsere aktuellen Möglichkeiten, Arbeit zu organisieren, dass man mehr in kürzerer Zeit schafft. Die zunehmende Komplexität – man nehme etwa als Beispiel nur die Entwicklung eines beliebigen technischen Geräts und vergleiche die technische Dokumentation oder allein das Vertragswerk für ein zugeliefertes Element des betreffenden Geräts mit den entsprechenden Dokumenten vor dreißig Jahren – sorgt dafür, dass man dabei immer engere und intensivere Abstimmungsprozesse gestalten muss. Ein Manager etwa kann vielleicht einen Prozess insgesamt überschauen, um Entscheidungen bezüglich der Lösung für ein auftretendes Problem zu treffen, reicht sein Wissen aber in der Regel nicht mehr aus. Vielmehr braucht er die Fähigkeit, Wissensträger schnell zusammenzubringen und arbeitsfähig zu machen. Die Kommunikation über Fachgrenzen hinweg ist sicher nicht einfach, aber genau darauf kommt es zukünftig an. Das meines Erachtens gegenwärtig hilfreichste Buch dazu stammt von Amy Edmondson und trägt den Titel „Teaming“.

Angesichts dieser Beschleunigung bei gleichzeitiger Zunahme von Komplexität und Interaktionsdichte verwundert es nicht, dass die empfundene Arbeitsbelastung zunimmt. Zumindest für Menschen über 40 stimmt in der Regel die Aussage, dass unsere Gewohnheiten noch aus einer „alten“, langsameren Zeit stammen. Eine Weile waren die neuen Tools gut: Smartphones, vernetzte Kalender, Projektmanagement-Tools oder Dokumentationswerkzeuge mit Echtzeit-Aktualisierung sind sehr hilfreich. Aber wenn man erst einmal ein paar Jahre sein Handy nicht ausgemacht hat, oft oder immer erreichbar war und so weiter, dann kann es passieren, dass der Körper irgendwann nicht mehr mitmacht. Und Schlaflosigkeit ist da nur ein eher leichtes Symptom. Schlimm wird es, wenn Menschen irgendwann plötzlich stark depressiv werden und nicht mehr denken können.

Die Frage, wie viel Arbeit wir brauchen, und wo wir vielleicht Grenzen ziehen, ist also durchaus eine sinnvolle. Vor dem Hintergrund der Frage „Wie viel Arbeit braucht der Mensch?“ habe ich eine Reihe von Methoden zusammengetragen, die im Coaching, aber auch ganz individuell in der Selbstklärung dabei helfen können, die eigenen Prioritäten zu hinterfragen und neu zu justieren.

Vorab sei jedoch zur Vorsicht geraten: Einige der Methoden können recht intensive Wirkungen haben. Wenn man sie zur Selbstklärung anwendet, kann man selbst entscheiden, wie weit man geht. Werden sie im Coaching oder in Beratungssettings, etwa in der Arbeit mit Langzeitarbeitslosen eingesetzt, sind Vorsicht und ein hohes Maß an Empathie und Beratungskompetenz gefragt. Methoden sind niemals nur darum einzusetzen, weil sie wirken, oder weil man sie gerade spannend findet, oder weil sie gerade irgendwie passen könnten. Der Einsatz von Methoden folgt immer der Beziehungsdynamik zwischen beratender und beratener Person. Diese Beziehung muss erst zu einer helfenden Beziehung werden, sprich, die hilfesuchende Seite muss sich erst sicher genug fühlen, sich zu öffnen. Doch auch dann sind thematisch geeignete Tools noch kein Garant, dass auch erreicht wird, was intendiert wird. Vielmehr kommt es auf die Grundhaltung an: Habe ich die Rogersschen Grundhaltungen Empathie, Echtheit und Wertschätzung wirklich „drauf“ – auch in der jeweiligen, gerade aktuellen Beratungssituation mit dieser individuellen Klientin? Kann ich meine/n Gesprächspartner/in respektieren, akzeptieren, ernst nehmen, so wie er oder sie gerade ist? Kann ich ihr oder ihm „demütig fragend“ folgen, oder schubse ich ihn oder sie vor mir her – in eine von mir für richtig erachteten Richtung? All das sind wichtige Fragen, wenn es um den Einsatz von Methoden geht. So gut und wirkungsvoll manche der nachfolgend dargestellten Methoden also sein mögen – prüfen Sie bitte lange und sorgsam, ob und wann sich ein Einsatz lohnt. Fragen Sie lieber zehn Mal mehr, hören Sie lieber drei Stunden länger zu, bevor Sie intervenieren. Tooligans gibt es nämlich schon genug 😉

„Lebe so, wie wenn Du noch einmal leben könntest!“ (Friedrich Nietzsche)

Als ich diesen Satz vor einigen Jahren las, fragte ich mich zunächst, was Nietzsche damit gemeint haben könnte. Als ich den Satz zur Frage umformulierte, wurde mir die Bedeutung schlagartig klar: „Was würdest Du an Deinem Leben ändern (nicht mehr tun, stattdessen tun), wenn Du noch einmal leben könntest?“ Die Anworten auf diese Frage können sehr schmerzhaft sein. Aber beantwortet man die Frage ehrlich, führt dies – trotz vielleicht allen Schmerzes – zu dem speziellen Gefühl von Erleichterung, das mit Klarheit einhergeht. Nietzsche selbst hat seinerzeit viel vom Übermenschen schwadroniert, der, habe er sich einmal „ins Eis“ gewagt, klar sieht. Lässt man die Schwülstigkeit solcher Metaphern einmal weg, wird klar, was er damit (auch) meinte: Diejenigen Menschen sehen klarer, die in der Lage sind, sich jenseits der „Fallstricke der eigenen Existenz“ – also jenseits aller Verdrängungen, aller „Lieber lasst es so schön!“-(Und redet nicht darüber!)-Einladungen, aller Lebenslügen – dem zu stellen, was sie tatsächlich betrifft. Dann ist das Leben zwar kein Schlagerlied, aber Schlager sind ja ohnehin nur eine Variante der eben gemeinten kontraphobischen Selbstbetrügereien 😉

Aber auch hier Vorsicht: Stellen Sie diese Frage zunächst einmal sich selbst, finden Sie Antworten und handeln Sie gegebenenfalls danach. Erst dann können Sie die Konsequenzen erfassen, die Antworten auf diese Frage haben können. Dann wissen Sie auch, wann diese Frage vielleicht geeignet ist, und wann Sie die Frage besser nicht stellen. Es gibt weit mehr als tausend gute Gründe, sich Wahrheiten, Lebenslügen et cetera nicht einzugestehen. Und oft genug sollte man seine Klienten auch dort, wo sie sich eingerichtet haben, leben lassen. Kurz: Die Frage kann viel zu existenziell sein.

Was würden Sie bereuen, wenn Ihr Leben morgen enden würde?

Auch diese Frage ist in ganz ähnlicher Weise geeignet, die Prioritäten „zurechtzurücken“. Hintergrund: Bronnie Ware hat Sterbende dazu befragt, was sie bereuen, und fand heraus, dass es sich bei den meisten Antworten auf diese Frage um Varianten von lediglich fünf Sätzen handelt. Wie diese Frage als Methode angewendet werden kann, haben wir hier ausführlicher dargestellt. Schlussfolgerung aus der Methode: Unser Bedürfnis nach Bindung scheint am Ende des Lebens das wichtigste, bleibendste zu sein. Eingeklemmt zwischen Nähebedürfnis, Statusstreben, Selbstverwirklichung und oft genug auch dem Ziel, anderen vorzumachen, man sei jemand, der man gar nicht ist (nur damit man selbst glauben kann, man sei jemand anders als das ungeliebte Selbst), verbringt man sein Leben zwischen (empfundenen) Verpflichtungen. Die Methode kann helfen herauszufinden, wo man selbst gerade steht, was wirklich wichtig ist und was (oder auch: wen) man besser lassen sollte.

Die „Wippe“

Eine hilfreiche Methode, die Dynamik der inneren Konflikte zwischen dem, was eine Person an Rollen im Leben gelernt hat und den „ursprünglichen“ beziehungsweise ganz ureigenen, ganz persönlichen Impulsen zu klären, ist, die jeweiligen Impulse als „Wippe“ zu visualisieren. Ich bitte meine Klienten, einmal die verantwortungsbezogenen inneren Stimmen zu benennen. Häufig werden dann „Treiber“ benannt wie „Leiste!“ und „Mache, was andere wollen!“. Auf der anderen Seite werden dann die auf die eigene Person gerichteten Impulse positioniert. In der Regel werden die Verantwortungsimpulse bezüglich der inneren Treiber und der Erwartungen anderer Menschen viel größer oder „schwerer“ dargestellt als die Impulse der Selbstsorge und der eigenen Prioritäten. Durch die „Wippe“ kommt das – oft vorzufindende – Ungleichgewicht zwischen den Erwartungen anderer Menschen (häufigste Nennungen: Familienmitglieder, Vorgesetzte) und den ganz persönlichen Dingen (das kommt am ehesten dem nahe, was oft als das „innere Kind“ bezeichnet wird) zum Vorschein. Den betreffenden Personen wird dann klar, unter welchem Erwartungsdruck sie eigentlich stehen. Insbesondere wenn es um psychosomatische Beschwerden geht, werden diese mit Hilfe der Methode kognitiv zugänglich. In einem Fall war die „Verantwortungsrolle“, also ein Handlungsmuster, in den allermeisten Situationen „groß“ und „stark“ und „erwachsen“ sein zu müssen und für beinahe alles (in der eigenen Familie, für die eigenen Eltern, im eigenen Team, gegenüber dem Chef) verantwortlich zu sein, so stark, dass die betreffende Person in Anbetracht der Wippe sagte: „Um die Kleine da muss ich mich mal kümmern.“ Doch das ist falsch. Man kann sich um das innere Kind nicht „kümmern“. Wenn man Mitleid mit ihm hat, hilft das nichts. Man muss vielmehr „in das Kind hineingehen“, etwas tun, was das Kind tun würde, das Kind sein, dem Kind Raum geben. Beispielsweise könnte die Person sagen: „Es geht mir besonders gut, wenn ich über freie Felder wandere.“ Oder: „Als Kind war ich viel draußen und habe Tiere beobachtet.“ Dann sind es Wanderungen über freie Felder und Tierbeobachtungen, die helfen, nicht aber Mitleid für das innere Kind oder Wellness oder „etwas für sich tun“, was sich die Person in der „Verantwortungsrolle“ ausgedacht hat.

In einem Fall mit starken psychosomatischen Beschwerden wurde klar, dass die betreffende Person außer gelegentlichen Wanderungen gar nichts mehr nur aus sich heraus tat. Sie las keine Bücher mehr, hatte keine unstrukturierte Zeit mehr mit der Familie, stand auch bei ihrer Arbeit unter wachsendem Druck. Alle Reservate waren der Verantwortung zum Opfer gefallen. In der Firma gab es Umstrukturierungen, zuhause mussten die eigenen Eltern gepflegt werden, die Kinder brauchten finanzielle Unterstützung. Nach einem Zusammenbruch merkte die Person während der Wiedereinarbeitung, dass nichts mehr so flott und unproblematisch ging wie vorher. Nun war die Angst da, dass sie wieder zusammenbrechen könnte. Auf der Wippe standen links drei große Figuren: die Erwartungen des Chefs, die eigenen Treiber aus der Kindheit („Mach! Streng Dich an!“) und die Erwartungen der Familie. Rechts stand ein kleiner Zwerg, der Sport machen und lesen wollte, aber zu erschöpft war und keine Zeit dafür fand. Die Lösung lag darin, der eigenen Familie mitzuteilen, dass die Person nach dem Zusammenbruch jemand anders war als vorher und dass sie nicht mehr allen Erwartungen entsprechen konnte. Die Familie reagierte mit Erwartungsdruck, mit Tränen und so weiter. Die Reaktion war wiederum ein heftiges schlechtes Gewissen mit sehr deutlichen Erinnerungen an Ereignisse aus der Kindheit, in denen es darum ging, den Erwartungen der Eltern nicht entsprochen zu haben. Die Erleichterung, ausgesprochen zu haben, dass man jemand anderes sei, war das einzige, was half, das schlechte Gewissen zu ertragen.

Die Linien-Methode

Linienmethode_1

Von Irvin Yalom stammt die folgende, ebenfalls recht „existenzialistische“ Methode: Man zeichne einen Strich und markiere mit je einem Symbol die Geburt am Anfang und den Tod am Ende der Linie. Dann markiere man mit Hilfe eines Kreuzes diejenige Position auf der Linie, von der man glaubt, dass sie etwa dem gegenwärtigen Lebensalter entspricht (beispielsweise: „Halbzeit“). Dann schreibe man unter die Linie die fünf, sechs Dinge, die einem im Leben am wichtigsten sind. Das Wichtigste am Anfang, die weniger wichtigen Dinge dann je nach eingeschätzter Relevanz auf den entsprechenden Positionen. Nun kommt der wichtigste Schritt: Streichen Sie nun die erste Position durch. Stellen Sie sich dann Ihr Leben vor, wie es ohne das, was Ihnen am wichtigsten ist, wäre. Nehmen Sie sich Zeit, versetzen Sie sich hinein. Was macht das mit Ihnen? Welche Gefühle oder Gedanken gehen Ihnen durch den Kopf? Betrachten Sie dann noch einmal Ihr Leben, wie es gerade ist. Hat sich die Perspektive geändert? Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie?

Linienmethode_2

In Ergänzung der Übung kann es hilfreich sein, das folgende Dalai-Lama-Zitat zu reflektieren: „Es ist besser zu wollen, was man hat, als zu haben, was man will.“ Die Übung eignet sich auch, in Weiterbildungen mit Menschen, die in Helferberufen arbeiten, das Thema Empathie zu bearbeiten. In Helferberufen, beispielsweise in Familienhelferteams oder im Jobcenter, hat man es oft mit Menschen zu tun, denen das Wichtigste im Leben entweder sehr schwierig vorkommt (beispielsweise die Familie) oder ganz abhanden gekommen ist (beispielsweise eine Arbeit als primäre Quelle für Status und Sinnerleben). Wenn man lange mit Menschen in schwierigen Lebenslagen arbeitet, kann es passieren, dass man beginnt, die Lebensführung dieser Menschen zu bewerten. Dann hilft diese Übung, sich gegebenenfalls wieder besser in Klientinnen und Klienten hineinzuversetzen.

Linienmethode_3

Verändere Deine Fragen!

Eine der für mich persönlich wichtigsten Methoden überhaupt habe ich in einem klugen Buch mit dem Titel „Change your questions!“ gefunden. Kurz gesagt kann man sich in jeder Situation entscheiden, ob man die Situation bewerten möchte, oder ob man etwas daraus lernen möchte. Emotionen können als „handlungsvorbereitende Situationsbewertungen“ verstanden werden. Und in der Regel machen wir uns über unsere Bewertungen keinen Kopf: wir nehmen etwas wahr und haben eine Emotion dazu – in alltäglichen Situationen bekommen wir das nicht mit. Emotionale Reaktionen sind so normal und automatisiert, dass wir sie nicht steuern können. Wir können uns höchstens beobachten und uns fragen: „Was war das, was ich denke, bevor ich es gedacht habe?“ Ganz im Sinne von: „Was war das für eine Emotion, bevor das ein Gedanke wurde?“ Denn: In der Regel wird aus einer Emotion eine recht direkte Reaktion und wir machen uns – quasi im Nachhinein – einen Reim darauf. Deshalb wehren wir alle möglichen Dinge, die uns gesagt werden, einfach ab. „Hast Du mein… gesehen?“ – „Nee, ich habe es nicht versteckt. Was soll ich denn damit?“ Das ist kein Gespräch, sondern reine Abwehr. Ich habe nicht die Frage verstanden, sondern sofort reagiert, und zwar mit Selbstschutz. Wenn mein Gegenüber nun sagt: „Ich wollte nicht wissen, ob Du… genommen oder versteckt hast, ich wollte wissen, ob Du es gesehen hast, weil ich es suche.“ antworte ich: „Naja, ich wollte nur sagen, dass ich es nicht war, weil ich es ja sonst immer bin.“ Sie sehen: es schaukelt sich hoch, nun haben wir sogar noch das Wort „immer“ eingebaut. Der Tag kann also noch spannend werden 😉

Dieses denkbar belanglose Beispiel soll nur die Natur des oben dargestellten Prozesses verdeutlichen – wir reagieren emotional. Die Emotion an sich – also das, was wirklich passiert, wird dabei kaum zum Gedanken. Was hingegen zum Gedanken – und damit überhaupt kommunizierbar – wird, sind die Dinge, die wir uns dazu – immer uns selbst schützend – zurechtlegen. Aber genau das führt in die Sackgasse aus einem Wechselspiel gegenseitiger Bewertungen – natürlich unbewusst beziehungsweise automatisch. Wenn ich jemanden nicht überzeugen kann, frage ich mich, was ich falsch gemacht habe. Oder warum der so blöd ist, das nicht zu verstehen. Ich verlasse aber keinesfalls meine Position.

Wenn ich mich nun stattdessen frage, was mein Gegenüber eigentlich will, welche Informationen ich habe und welche vielleicht noch nicht, welche Optionen ich habe et cetera, dann wird das Gespräch ein völlig anderes.

Sie können sich entscheiden, ob Sie eine Situation bewerten möchten oder ob Sie etwas aus einer Situation lernen möchten.
Sie können sich entscheiden, ob Sie eine Situation bewerten möchten oder ob Sie etwas aus einer Situation lernen möchten.

In problematischen Situationen passiert die Eskalation sowieso. Konflikte sind nicht aus der Welt zu schaffen – sie passieren einfach. Die Frage ist, was ich nach einer Eskalation mache. Verletzter Stolz? Gesichtswahrendes Schweigen? Die meisten erwarten, dass die andere Seite einlenkt. Man selbst hätte ja schon dies oder das… Pustekuchen. Die einzigen Menschen, an deren Handlungen wir etwas ändern können, sind wir selbst. Indem wir uns andere Fragen stellen. Auf andere Gedanken kommen. Indem wir unsere Emotionen (die sowieso passieren), in wichtigen Fällen im Nachhinein „umdenken“. Denken ist Probehandeln. Ich kann mir im Konflikt (wenn ich das überhaupt schaffe, unter Druck ist das Denken fast unmöglich) oder besser danach Fragen stellen, wie sie auf der nachfolgend dargestellten Karte verzeichnet sind. Ich kann mich also immer entscheiden, ob ich eine Abkürzung hinüber auf den „Pfad des Lernens“ suche und den „Pfad des Bewertens“ verlasse.

Die Landkarte der Wahlmöglichkeiten nach Marilee Adams (2009); Zeichnung: Juliane Wedlich

Presencing

Der Begriff des Presencings geht auf Otto Scharmer zurück und meint im Wesentlichen eine Verbindung aus „Hier und Jetzt“ und „nachspüren“. Früher, als mir solche Dinge nicht geläufig waren, habe ich auf solche „quasi-esoterischen“ Methoden mit etwas reagiert, das man bei gutem Willen „bodenständige Skepsis“ nennen könnte. Aber die Erfahrung lehrt: es ist, wenn es um das eigene Stresserleben geht oder – allgemeiner noch – um das eigene „Sein in der Welt“, dann kann man tatsächlich viel lernen, wenn man auf seinen eigenen Atem hört, sich auf sich selbst im „Hier und Jetzt“ konzentriert, lernt, nichts (haben) zu wollen, sondern zu sein und so weiter. Eine schöne Methode, sich auf diesen Weg zu begeben und sich selbst auf andere, ganzheitlichere und auch nachhaltigere (bei Scharmer heißt das „Ego to Eco“) Weise kennenzulernen, bietet die folgende Übung. Ich habe die Übung hier in Anlehnung an einen Artikel von Patrick Kinzler in der Zeitschrift Organisationsentwicklung dargestellt (vgl. Kinzler, P. (2014): «Stimmige» Selbstentwicklung mit der Theorie U. In: Zeitschrift Organisationsentwicklung, Nr. 1/2014. S. 16-17). Eine Darstellung des allgemeinen Prinzips, das hinter der Übung liegt, finden Sie hier. Der Vollständigkeit halber sei gesagt, dass ich nach wie vor gerne „bodenständig skeptisch“ bin, wenn es um solcherlei Übungen und Veranstaltungen geht, wie man hier nachlesen kann. Doch nun zur Übung:

  1. Downloading: Sprechen Sie Ihren Namen laut aus, und zwar so, wie Sie ihn aussprechen, wenn Sie sich jemandem vorstellen.
  2. Seeing: Nun atmen Sie tief ein und wieder aus und sagen lediglich Ihren Vornamen. Was spüren Sie? Wenn Sie wollen, schneiden Sie die Übung mit. Hören Sie sich die Aufnahme bis hierher noch einmal an. Spüren Sie nach, was Sie empfinden. Welche positiven Empfindungen haben Sie? Gibt es Dinge, die Ihnen auffallen? Wenn ja, welche?
  3. Sensing: Atmen Sie noch einmal durch und sprechen Sie Ihren Vornamen zunächst lautlos im Kopf vor sich hin. Danach sprechen Sie Ihren Vornamen bitte in Verbindung mit dem Ausatmen laut aus. Was nehmen Sie wahr? Gibt es vielleicht Aspekte/Details, die noch nicht stimmig sind? Wie klingt Ihr Name? Welche „alten Dinge“ (Sachen, die Sie vielleicht schon hinter sich gelassen haben) hören Sie vielleicht noch?
  4. Presencing: Nun wiederholen Sie den letzten Schritt (durchatmen, im Kopf vorsagen), nur dass Sie diesmal warten, bis in Ihnen ein Impuls entsteht, Ihren Namen zu sagen. Nehmen Sie sich Zeit dafür. Sprechen Sie erst, wenn der Impuls da ist. Sagen Sie Ihren Namen, während Sie ausatmen. Nun lautet die Frage anders: Welche Potentiale schwingen mit, wenn Sie Ihren Namen sagen? Welche Aspekte wollen sich da gegebenenfalls entfalten? Was können Sie in Zukunft stärker in Ihr Handeln integrieren? Welche Kraft schwingt mit, die Sie noch nicht in Gänze kennen? Oder der Sie vielleicht bisher zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt haben? Schreiben Sie Ihre Gedanken auf!
  5. Cristallizing: Lesen Sie sich Ihre Notizen bitte durch: Welche Gedanken oder Ideen lösen in Ihnen Resonanz aus? Wo ist diese Resonanz am stärksten? Was bedeutet das für Ihre Zukunft?
  6. Prototyping: Kommen Sie nun zurück zu Ihrem Namen. Sprechen Sie diesen nun mehrfach laut aus und versuchen Sie, die neuen Ideen und Potentiale zu integrieren. Bewegen Sie sich gern dabei, wiederholen Sie die Übung so lange, bis Sie lächeln. Dann überlegen Sie, was Sie tun wollen, um diese gewonnenen Ideen und Einsichten in Ihr Leben zu integrieren.
  7. Performing: Atmen Sie noch einmal tief durch und sagen Sie dann noch einmal Ihren Namen, und zwar so, wie Sie sich in Zukunft anderen Menschen gern vorstellen würden. (Vgl. Kinzler 2014)

Bei ungeübten Teilnehmern oder am Anfang von Trainings sollte die Übung in kleinen Gruppen durchgeführt werden, damit sich die Teilnehmer gegenseitig Rückmeldungen geben können (ebd.).

Nun der Vollständigkeit halber noch zwei Methoden, die ich zwar erwähnt, aber nicht näher beschrieben habe: Edgar Schein hat vor vielen Jahren einen Test entwickelt, der Menschen dabei helfen kann, sehr bewusst Karriere-Entscheidungen zu treffen. Der Test (Online-Version hier) basiert auf einer typenbildenden Exploration der Karrieren von Fach- und Führungskräften. Es werden neun karrierebezogene Muster unterschieden, so genannte Karriere-Anker. Eine weitere, sehr hilfreiche Selbstklärungsmethode ist das archetypenbasierte Modell von Erica Ariel Fox, das wir bereits an anderer Stelle auf diesem Blog beschrieben haben.

Zum Schluss ein Wort zur „so genannten“ Work-Life-Balance

Der Begriff unterstellt, dass Arbeit etwas anderes wäre als Leben. Oder andersherum. Das ist meines Erachtens Quatsch. Sinnvolle Tätigkeit (und deshalb – wenn schon nicht in jedem Fall, dann hoffentlich oft genug – auch Arbeit) ist ein Teil des Lebens wie Schlaf auch. Sonst wäre die Bilanz ja gruselig: ein Drittel des Lebens wird verpennt, ein Drittel in die Schule gerannt, gearbeitet und so weiter. Bleibt ein weiteres Drittel, in dem man dann neben Kindererziehung, Wege zur und von der Arbeit, Gartenarbeit und so weiter noch „leben“ soll. Diese Perspektive ist nicht hilfreich. Arbeit sollte vielmehr etwas sein, in dem man einen Sinn sieht. Menschen, die sich ganz auf ihre Arbeit konzentrieren, denen es um die Arbeit selbst geht und nicht etwa darum, was man mit der Arbeit alles erreichen kann (Karriere, Status, Geld, die Welt retten etc.), haben am ehesten die Chance, glücklich zu sein. Wobei es dann nicht mehr um Glück im heute verstandenen Sinne geht, sondern um Sinn:

  1. Konzentriere Dich auf das, was vor Dir ist, was Du gestalten kannst. Finde eine Berufung.
  2. Höre auf, jemand oder etwas in den Augen anderer sein zu wollen.
  3. Damit hast Du genug zu tun. Die Balance kommt dann von ganz alleine, weil es die Frage nach der Work-Life-Balance dann gar nicht mehr gibt 😉

Und schlussendlich, weil ich es nicht lassen kann, ein wunderschönes Buch dazu: „The Road to Character“ by David Brooks

Jörg Heidig

PS: Ich bedanke mich bei allen, die das Symposium „Wie viel Arbeit braucht der Mensch?“ zu einer gelungenen Veranstaltung haben werden lassen – bei unseren Gästen, mit denen wir sehr anregende und interessante Diskussionen führen durften, und bei allen, die organisiert und Vorträge oder Workshops gehalten haben: Herbert BockGermaine HaaseIna JäkelAxel Krüger, Tanja Matthes, Lars OttoMatthias Schmidt, Fabian Starosta, Markus Will, Sandra Wolf und Benjamin Zips. Herzlichen Dank!

Die Psychologie der Angebotsgestaltung und der Preisverhandlung

Mein Vortrag zum Thema auf dem Unternehmerforum Oberlausitz hat zu einigen sehr interessanten Fragen und Diskussionen geführt. Grund genug, die wichtigsten Punkte hier noch einmal darzustellen:

1. Preise

Wenn es um die Psychologie der Preisgestaltung und um Fragen der Gestaltung von Angeboten geht, so muss der erste Satz (leider) lauten: Der Preis kann nichts auslösen. Er wird erst dann wirksam, wenn die Kaufabsicht bereits besteht. Oder kurz gesagt: Wenn es so einfach wäre, könnte es ja jeder. Es ist also wie so oft, wenn es um Psychologie geht: Es kommt darauf an.

Im Bereich der Preistoleranz haben Preisunterschiede kaum einen Effekt bezüglich der Kaufentscheidung: Bei der Preisgestaltung ist zunächst die Frage wichtig, ob es sich um ein Produkt oder eine Dienstleistung handelt, die oft oder nur selten gekauft wird. Für Produkte, die öfter gekauft werden, verfügen Kunden über eine Art »Referenzpreis« (erlernte, jedoch nicht zwingend bewusste Orientierungsgrundlage zur Preiseinschätzung). Um diesen Referenzpreis herum liegt ein gewisser Toleranzbereich, innerhalb dessen sich ein Preis bewegen kann, ohne dass er als zu hoch oder zu niedrig eingeschätzt wird. Innerhalb der Preistoleranz haben Preisunterschiede kaum einen Effekt bezüglich einer Kaufentscheidung.

Liegt ein Preis deutlich außerhalb des Toleranzbereichs, verlieren Kunden das Interesse: Wird ein Produkt, für das es einen Referenzpreis gibt, als zu teuer eingeschätzt, bleibt die Heuristik »teuer = gut« wirkungslos, der Preis »kippt« also gleichsam aus der Preistoleranz heraus. „Der Preis spielt keine Rolle.“ heißt eigentlich: „Das Produkt darf ruhig teuer sein.“ Das bedeutet im Umkehrschluss, dass Partner und Kunden argwöhnisch werden, wenn der Preis auffallend niedrig ist. Ein niedriger Preis kann als Zeichen für die geringe Qualität und ggf. auch für die geringe Vertrauenswürdigkeit des Anbieters empfunden werden.

Je teurer eine Leistung oder ein Produkt ist, desto weniger wird gespart: Menschen haben zwar oft eine generelle Tendenz zum Sparen, paradoxerweise sinkt diese Bereitschaft jedoch mit steigendem Preis. Während bei Zahnpasta Preisvergleiche angestellt werden, auf deren Grundlage gespart wird, ist man bei der Wahl der Möbel schon preistoleranter. Eine nur noch sehr geringe Tendenz zum Sparen durch Preisvergleiche lässt sich beim Kauf von Autos feststellen. Grundsätzlich gilt: Je teurer ein Produkt ist, desto geringere Wirkung entfalten Sparangebote. Man kann also davon ausgehen, dass Preisvergleiche insbesondere bei Standardprodukten einen Einfluss auf die Kaufwahrscheinlichkeit haben, bei besonderen Produkten hingegen kaum.

Die Involviertheit des Kunden und sein Wissen sind entscheidend: Betrachtet man das Ausmaß der Involviertheit (= des inneren Engagements bzgl. einer Kaufentscheidung) im Zusammenhang mit seinem Wissen über das Produkt, so entsteht eine interessante Systematik:

Bedeutet einem Kunden also der Kauf wenig und besitzt er auch nur wenig Wissen, dann kommt häufig die Regel »teuer = gut« zur Anwendung. Der Preis wird also zum direkten Zeichen für Qualität. Anders ist es, wenn dem Kunden der Kauf sehr wohl etwas bedeutet (hohe Involviertheit) und er sich vorher mit dem Produkt und der Produktkategorie beschäftigt hat. Dann verliert der Preis seinen Symbolcharakter und wird zu einem Merkmal unter vielen weiteren. Die Bedeutung des Preises relativiert sich im Verhältnis zu anderen Merkmalen, und der Preis wird zu einem Faktor des Gesamtnutzens.

involvement_wissen_preis

Für die Formulierung von Angeboten und gegebenenfalls die späteren Verhandlungen kommt es also darauf an, ob der Kunde oder Geschäftspartner das Produkt oder die Leistung öfter nachfragt und dadurch über einen Referenzpreis verfügt. Handelt es sich nicht um Standardprodukte, sondern um mehr oder minder spezielle Leistungen, ist davon auszugehen, dass der Kunde keinen Referenzpreis hat. In solchen Fällen bleibt die Preistoleranz unbestimmt oder zumindest sehr groß. Des Weiteren ist ausschlaggebend, wie hoch die »innere Beteiligung« des Kunden ist. Ist sie hoch, so kann davon ausgegangen werden, dass der Preis keine vordergründige Rolle spielt, sondern nur eine Rolle unter vielen.

Kurz zusammengefasst spielt der Preis also bei Weitem nicht die Rolle, die ihm in Diskussionen oft zugeschrieben wird. Andere Faktoren spielen – zumindest bei allen Produkten und Dienstleistungen, die nicht standardisiert sind, und das betrifft den weitaus größeren Teil – eine wesentlich größere Rolle, etwa die Beziehung zwischen den potentiellen Geschäftspartnern (oder die Fähigkeit zum Beziehungsaufbau) und das Vorhandensein positiv abgrenzbarer USPs. Die Antwort auf die Frage, warum man ein bestimmtes Projekt ausgerechnet mit mir gut umsetzen kann, ist also für die meisten Unternehmen bzw. die meisten Angebote viel wichtiger als der Preis. (Wie gesagt: Das alles gilt nur in Ausnahmefällen  für standardisierte Produkte oder Leistungen.)

Ist tatsächlich gut, was teuer ist? Die Verknüpfung »teuer = gut« existiert vor allem in den Köpfen von Kunden; in der realen Produktwelt hingegen gibt es sie nur zum Teil. So korrelieren Preis und Qualität tatsächlich nur in einem Teil der Fälle; in vielen anderen Fällen ist die Korrelation gleich null oder sogar negativ (qualitativ minderwertige Produkte mit hohen Preisen).

Es geht um Status – wenn ich mir etwas nicht leisten kann, wird es dadurch attraktiver: Die Bereitschaft zum Kauf teurer Produkte ist vom sozialen Status der Käufer abhängig (teure Produkte als Statussymbole). Menschen mit höherem Einkommen nehmen Preise anders wahr als Menschen mit geringerem Einkommen. Für Letztere kann ein Produkt umso wertvoller und prestigeträchtiger erscheinen, je weniger »erreichbar« es ist. Des Weiteren ist die Bereitschaft, höhere Preise zu bezahlen oder niedrigere vorzuziehen, von der Einstellung der Konsumenten abhängig. Wenn der Kauf eines bestimmten Produktes im Wertesystem einer bestimmten Zielgruppe als »extravagant« bzw. »unpassend« erscheint, führt dies zur Ablehnung des Produktes.

2. Wohin die Reise geht

Das hier behandelte Thema wird noch interessanter, wenn man es vor dem Hintergrund der aktuell ablaufenden »großen Entwicklungen« betrachtet:

Glaubt man Peter Drucker, dann erlebt die Industrie gerade das, was in der Landwirtschaft bereits vor längerer Zeit passiert ist – eine Steigerung der Produktivität bei stark abnehmenden Beschäftigungszahlen. Die Gegenwart sei bereits zum weitaus größten Teil von Dienstleistungen geprägt, das Problem dabei sei jedoch, so Drucker, dass unsere zentralen Instrumente wie bspw. Planung und Buchhaltung auf Modellen industrieller Logik beruhen. Wir haben diese Modelle auch auf Dienstleistungen, ja sogar die öffentliche Verwaltung übertragen, ohne jedoch die Geldflüsse Leistungen zuordnen zu können. Man weiß, wie viel hineingeht und wie viel wieder herauskommt, man weiß auch, wofür Geld ausgegeben wird, aber man kann Geld und Leistung nicht vernünftig zueinander bringen.

Interessante Schlussfolgerungen lassen sich ziehen, wenn man Druckers Betrachtungen mit einem Modell des Organisationspsychologen Edgar Schein verbindet und auf die Beziehungen zwischen Dienstleistern und ihren Kunden überträgt. So wie früher zunächst die Unternehmensberater ihren Kunden bei der Lösung anstehender, meist recht komplexer Aufgaben behilflich waren, sind heute die meisten Dienstleister (und auch viele Hersteller) damit beschäftigt, ihren Kunden zu helfen.

Nach Schein gibt es drei Formen dieser Hilfe:

Modus 1 – Spezialistenhilfe: Der Auftraggeber weiß nicht nur, dass er ein Problem hat, sondern er weiß genau, welches Problem er hat. Er kann es genau beschreiben und kennt die entsprechende Lösung. Die Auftraggeberseite wendet sich an einen entsprechenden Spezialisten und kauft die Lösung dort ein. Braucht man also für die Erledigung von Standardaufgaben für sieben Arbeitsplätze die entsprechende Standardsoftware mit einigen spezifischen Anpassungen an die Gegebenheiten des Unternehmens, so ist dies ein typischer Fall für Spezialistenhilfe.

Modus 2 – Das Arzt-Patient-Verhältnis: In diesem Fall weiß der Auftraggeber, dass er ein Problem hat, aber er weiß ggf. nicht genau, was in diesem Fall hilft. Auch hier wendet sich der Auftraggeber an Spezialisten, die jedoch nicht sofort die Lösung anbieten, sondern zunächst eine »Diagnose« erarbeiten, die dann die Grundlage für die Lösung bildet.

Modus 3 – Beratung und Lösungssuche als Prozess: In dieser dritten Variante kennen weder die auftraggebende noch die auftragnehmende Seite die genaue Natur des Problems, geschweige denn die Lösung. Die Ausgangslage ist so komplex, dass nur ein gemeinsamer Prozess des Suchens, der Analyse und des Entwickelns zur Lösung führt. Die Grundlage dieses Prozesses bildet die (helfende) Beziehung zwischen den Beteiligten.

Unsere gegenwärtigen unternehmensbezogenen Denkmodelle stammen im Wesentlichen aus der Industrie, und der gewohnte Modus der Zusammenarbeit zwischen Geschäftspartnern ist der der Spezialistenhilfe, ggf. noch der des Arzt-Patient-Verhältnisses. Momentane Ausgangslagen sind aber so komplex, dass Kunden oft nicht wissen, was das eigentliche Problem ist. Das hört man von Softwareentwicklern genauso wie etwa von Werbeagenturen. Ein Lösungsszenario in der IT-Landschaft besteht darin, keine umfassenden Anforderungskataloge mehr zu erstellen, sondern im ständigen Dialog mit dem Kunden die Software schrittweise zu entwickeln (Scrum). Größere Werbeagenturen eröffnen nicht selten kleine Büros in den Räumlichkeiten ihrer Kunden. Selbst in die Erstellung von Angeboten müssen die Kunden mittlerweile einbezogen werden, weil die Bedarfserfassung ein Prozess geworden ist, der sich kaum mehr in standardisierbare Phasen unterteilen lässt.

Die Ausführungen zu den gegenwärtigen Entwicklungen lassen zusammenfassend einen sich verstärkenden Prozesscharakter der Geschäftsabläufe erkennen und stellen (vor allem Dienstleister aber auch andere) Unternehmen vor die Aufgabe, immer kleinschrittiger und prozessorientierter zu arbeiten, was nicht zuletzt hohe Anforderungen an die Dialog- und Beratungsfähigkeit stellt und erfordert, gerade am Anfang von Projekten die richtigen Fragen zu stellen und sich Zeit für notwendige Klärungen zu nehmen.

Zum Schluss noch einige Worte zu den Zahlen selbst:

Erstens gehören zur Preisgestaltung auch Fragen der Optik – so werden so genannte »gebrochene Preise«, also Beträge kurz unterhalb eines runden Preises (199 EUR anstelle von 200 EUR) als niedriger und damit günstiger wahrgenommen. Ähnliches gilt für die Ziffernfolge des Preises –  kleiner werdende Ziffernfolgen werden für günstiger gehalten als aufsteigende (531 EUR vs. 479 EUR). Darüber hinaus beeinflusst die Größe der Darstellung der Ziffern die Einschätzung des Preises (je größer die Ziffern, desto günstiger der Preis). Ergänzend sei darauf hingewiesen, dass auch Farben eine Rolle spielen. Viele Supermärkte haben mehrere Farben für Preisauszeichnungen. Allein der Umstand, dass ein Preis auf Papier in der mit »günstig« verknüpften Farbe gedruckt ist, sorgt für signifikante Umsatzsteigerungen, unabhängig davon, ob der Preis wirklich niedriger ist als regulär.

Zweitens ist der so genannte »Ankereffekt« zu beachten, der besagt, dass Menschen nur sehr bedingt in der Lage sind, Relationen richtig einzuschätzen, nachdem ein erster »Wahrnehmungsanker« gesetzt wurde. Das gilt für viele Arten von Einschätzungen oder Werturteilen. Der Effekt ist jedoch bei Zahlen besonders stark. Praktisch bedeutet das: Fordert der Staatsanwalt eine hohe Strafe, fallen auch das Plädoyer der Verteidigung und das Urteil höher aus als im Falle niedrigerer Strafforderungen. Die zuerst genannte Zahl »zieht« also alle danach gedachten und genannten Zahlen in ihre Richtung, ein Effekt, den man sich insbesondere bei Honorarverhandlungen zunutze machen kann. Drittens ist von einer gewissen »Tendenz zur Mitte« auszugehen. Wenn drei Ausstattungsvarianten vorliegen (bspw. Premium, Komfort und Basis), dann fällt die Entscheidung besonders häufig auf die mittlere Variante.

Jörg Heidig

Quellen und weiterführende Literatur:

Bauer, F. (2000): Die Psychologie der Preisstruktur. Entwicklung der „Entscheidungspsychologischen Preisstrukturgestaltung“ zur Erklärung und Vorhersage nicht-normativer Einflüsse der Preisstruktur auf die Kaufentscheidung. München: CS Press.

Drucker, Peter F. (2007): Managing in the next society. Classic Drucker Collection. Oxford: Elsevier/Butterworth-Heinemann.

Felser, Georg (2007): Werbe- und Konsumentenpsychologie. 3. Aufl. Berlin, Heidelberg: Spektrum.

Heidig, Jörg; Kleinert, Kim Oliver; Dralle, Thorsten; Vogt, Marianne (2012): Prozesspsychologie. Wie Prozesse, menschliche Faktoren und Wissen im Unternehmensgeschehen zusammenwirken. Bergisch Gladbach: EHP Edition Humanistische Psychologie.

Schein, Edgar H. (2009): Führung und Veränderungsmanagement. Bergisch Gladbach: EHP (EHP-Organisation).

Schein, Edgar H. (2010): Prozessberatung für die Organisation der Zukunft. Der Aufbau einer helfenden Beziehung. 3. Aufl. Bergisch Gladbach: EHP (EHP Organisation).

Warum sind Facebook und andere soziale Netzwerke so erfolgreich?

Über die Auswirkungen der Nutzung von Medien und dabei insbesondere der sozialen Netzwerke auf das menschliche Denken wird derzeit viel diskutiert. Weniger Beachtung findet dabei die Frage, warum soziale Netzwerke so ausgiebig genutzt werden. Meine Antwort aus psychologischer Sicht lautet wie folgt: Soziale Netzwerke sind deshalb so populär, weil sie die durch zunehmende Abschottung dünner werdenden Beziehungsnetze im realen Lebensraum durch Beziehungen im virtuellen Raum ersetzen. Die Ursache dafür sehe ich in dem während der vergangenen 200 Jahre immens gestiegenen Wohlstand. Der individuelle Lebensraum hat sich deutlich vergrößert, allerdings sind dadurch auch die Abstände zwischen den Menschen größer geworden. Lebte man früher mit mehreren Generationen unter einem Dach, und lebten nicht selten ganze Familien in einem Zimmer, und gab es also immer eine Art permanenten sozialen Grundrauschens, so kann heute davon keine Rede mehr sein. Singlehaushalte, Kleinfamilien und kinderlose Paare prägen das Bild. Vor diesem Hintergrund erscheint die Aufmerksamkeitszerstäubung, zu der die intensive Nutzung des Internets und besonders der sozialen Netzwerke angeblich führt, in einem ganz anderen Licht: Wir holen uns mit Facebook ein Stück Höhle oder Dorf zurück. Die Bedürfnisse des Menschen sind im Grunde die selben wie ehedem geblieben, nur die Umwelt hat sich rasant verändert.

Ich habe das in etwas ausführlicherer Form und verbunden mit der Frage, welche ethischen Bedenken sich mit Blick auf den Erfolg sozialer Netzwerke ergeben, in einem Artikel aufgeschrieben, der kürzlich in einem Tagungsband des Internationalen Hochschulinstituts Zittau im Rainer-Hampp-Verlag erschienen ist.

Jörg Heidig

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Die Psychologie der Preisgestaltung

Bei der Preisgestaltung ist zunächst die Frage wichtig, ob es sich um ein Produkt oder eine Dienstleistung handelt, die öfter oder nur selten gekauft wird. Für Produkte, die öfter gekauft werden, verfügen Käufer über eine Art »Referenzpreis«, das heißt, eine Orientierungsgrundlage zur Preiseinschätzung. Um diesen Referenzpreis herum liegt ein gewisser Toleranzbereich, innerhalb dessen sich ein Preis bewegen kann, ohne dass er als zu hoch oder zu niedrig eingeschätzt wird. Wird ein Produkt, für das es einen Referenzpreis gibt, als zu teuer eingeschätzt, bleibt die Heuristik »teuer = gut« wirkungslos. Ein vergleichsweise hoher Preis wird nur in solchen Fällen als Beleg für hohe Qualität angesehen, in denen es keinen Referenzpreis gibt, ein Kauf also relativ selten stattfindet. Darüber hinaus ist zu beachten, dass die Preisgestaltung nur dann einen Einfluss auf die Kaufbereitschaft hat, wenn die Kaufabsicht schon grundlegend besteht; den Kauf direkt auslösen kann die Preisgestaltung nicht. So haben Menschen zwar die generelle Tendenz zum Sparen, paradoxerweise aber nicht unbedingt bei teuren Produkten. Grundsätzlich gilt: Je teurer ein Produkt ist, desto geringere Wirkung entfalten Sparangebote. Man kann also davon ausgehen, dass Preisvergleiche insbesondere bei Standardprodukten einen Einfluss auf die Kaufwahrscheinlichkeit haben, bei besonderen Produkten hingegen kaum. Die Verknüpfung »teuer = gut« existiert vor allem in den Köpfen der Konsumenten; in der realen Produktwelt hingegen gibt es sie nur zum Teil. So korrelieren Preis und Qualität tatsächlich nur in einem Teil der Fälle; in vielen anderen Fällen ist die Korrelation gleich null oder sogar negativ (qualitativ minderwertige Produkte mit hohen Preisen).

Die Bereitschaft zum Kauf teurer Produkte ist vom sozialen Status der Käufer abhängig (teure Produkte als Statussymbole). Menschen mit höherem Einkommen nehmen Preise anders wahr als Menschen mit geringerem Einkommen. Für Letztere kann ein Produkt umso wertvoller und prestigeträchtiger erscheinen, je weniger »erreichbar« es ist. Des Weiteren ist die Bereitschaft, höhere Preise zu bezahlen oder niedrigere vorzuziehen, von der Einstellung der Konsumenten abhängig. Wenn der Kauf eines bestimmten Produktes im Wertesystem einer bestimmten Zielgruppe als »extravagant« bzw. »unpassend« erscheint, führt dies zur Ablehnung des Produktes.

Zur Preisgestaltung gehören auch Fragen der Optik – so werden so genannte »gebrochene Preise«, also Beträge kurz unterhalb eines runden Preises (199 EUR anstelle von 200 EUR) als niedriger und damit günstiger wahrgenommen. Ähnliches gilt für die Ziffernfolge des Preises –  kleiner werdende Ziffernfolgen werden für günstiger gehalten als aufsteigende (531 EUR vs. 479 EUR). Darüber hinaus beeinflusst die Größe der Darstellung der Ziffern die Einschätzung des Preises (je größer die Ziffern, desto günstiger der Preis). Ergänzend sei darauf hingewiesen, dass auch Farben eine Rolle spielen. Viele Supermärkte haben mehrere Farben für Preisauszeichnungen. Allein der Umstand, dass ein Preis auf Papier in der mit »günstig« verknüpften Farbe gedruckt ist, sorgt für signifikante Umsatzsteigerungen, unabhängig davon, ob der Preis wirklich niedriger ist als regulär.

In Bezug auf Honorar- oder Preisverhandlungen ist zunächst die Frage zu stellen, ob es einen Referenzpreis gibt oder nicht. Handelt es sich um Produkte oder Dienstleistungen, bezüglich derer der jeweilige Geschäftspartner über ein gewisses Orientierungsvermögen verfügt? Wenn ja, sollte der zu verhandelnde Preis innerhalb des Referenzrahmens bleiben. Ausgenommen sind Produkte oder Leistungen mit besonderen Eigenschaften – wenn etwas sehr teuer ist, werden die normalen Preisorientierungsrahmen seltener angewendet. Zweitens ist der so genannte »Ankereffekt« zu beachten, der besagt, dass Menschen nur sehr bedingt in der Lage sind, Relationen richtig einzuschätzen, nachdem ein erster »Wahrnehmungsanker« gesetzt wurde. Das gilt für viele Arten von Einschätzungen oder Werturteilen. Der Effekt ist jedoch bei Zahlen besonders stark. Praktisch bedeutet das: Fordert der Staatsanwalt eine hohe Strafe, fallen auch das Plädoyer der Verteidigung und das Urteil höher aus als im Falle niedrigerer Strafforderungen. Die zuerst genannte Zahl »zieht« also alle danach gedachten und genannten Zahlen in ihre Richtung, ein Effekt, den man sich insbesondere bei Honorarverhandlungen zunutze machen kann. Drittens ist von einer gewissen »Tendenz zur Mitte« auszugehen. Wenn drei Ausstattungsvarianten vorliegen (bspw. Premium, Komfort und Basis), dann fällt die Entscheidung besonders häufig auf die mittlere Variante. Schließlich sei noch angemerkt, dass eine von vornherein klare und durchschaubare Preis- und Verhandlungsstrategie die nachhaltigsten Effekte erzeugt. Die Anwendung psychologischer Konzepte auf Geschäftsabläufe sollte sich konsequent an ethischen Maßstäben orientieren.

Motive und ihr physiologischer Ausdruck

Motive sind nach McClelland (1985; hier dargestellt nach Brandstätter 2005, S. 274) individuelle Präferenzen für bestimmte Emotionen. Im Bestreben, die bevorzugten Emotionen hervorzurufen, liegt der Anreiz für zielgerichtetes Handeln. Oder anders: Jeder Mensch hat ein individuelles Muster von bevorzugten Emotionen, die durch zielgerichtetes Handeln
hervorgerufen werden können. Die Präferenz für bestimmte Emotionen wird nach McClelland als Motiv bezeichnet. Es werden insgesamt drei solcher Motive unterschieden, die jeweils mit spezifischen Emotionen verknüpft sind – (1) sozialer Anschluss, (2) Dominanz und (3) Leistung. Dabei sind die Motive nach Anschluss und Dominanz die grundlegenderen, was aus dem Umstand ersichtlich wird, dass beiden Bedürfnissen physiologische Reaktionsmuster zugeordnet werden können (Beispiele: Dominanz vs. Submission: erhobener Kopf vs. gesenkter Kopf; Anschluss vs. Verlust: Freude/Lächeln vs. Trauer/herabgezogene Mundwinkel). Für das Leistungsmotiv hat die Evolution kein eigenes physiologisches Reaktionsmuster „erfunden“. Vielmehr wurden die Reaktionsmuster der beiden anderen Motive miteinander kombiniert (Kombination aus erhobenem Kopf und Lächeln vs. gesenkter Kopf und Trauer). (Vgl. Heckhausen & Heckhausen 2009, S. 144)

Das Leistungsmotiv wird „in Tätigkeitsbereichen wirksam, in denen ein Gütemaßstab für eigene Leistungen vorliegt und antizipierter Erfolg bzw. Misserfolg mit den damit verbundenen Gefühlen (Stolz bzw. Beschämung) handlungsleitend wird“ (Brandstätter, 2005, S. 274). Die drei grundlegenden Motive „sind in allen Menschen wirksam, unterscheiden sich jedoch je nach genetischer Ausstattung und Lernerfahrung in ihrer Stärke“ (Brandstätter, 2005, S. 274). In Untersuchungen kann ein positiver Zusammenhang zwischen der gesellschaftlichen Ausprägung von Leistungsmotiven und gesamtwirtschaftlicher Entwicklung nachgewiesen werden (vgl. McClelland, 1985; hier dargestellt nach Brandstätter, 2005, S. 274).

Quellen:
Brandstätter, V. (2005): Motivation. In: D. Frey, L. von Rosenstiel & C. Graf Hoyos (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie. Weinheim, Basel: Beltz
Heckhausen, J. & Heckhausen, H. (2006): Motivation und Handeln. 3. Auflage. Heidelberg: Springer Medizin Verlag
McClelland, David Clarence (1985): Human motivation. Glenview: Scott, Foresman.

Über die Entstehung von „Deutegemeinschaften“

Die Frage nach der Entstehung von Deutegemeinschaften lässt sich am besten mit einer genaueren Betrachtung der Ursprünge von sozialen Beziehungen beantworten.

Eine soziale Gemeinschaft entsteht dann, wenn mehrere Personen gemeinsam Aufgaben oder Herausforderungen zu bewältigen haben. Man stelle sich ein neu zusammengesetztes Projektteam vor. Die Teammitglieder machen zur Lösung ihrer Aufgaben Vorschläge, von denen einige umgesetzt werden. Sind bestimmte Vorschläge nicht nur einmal, sondern wiederholt erfolgreich, bilden sich daraus mit der Zeit Muster – ähnliche Situationen werden fortan mit Varianten desselben Handlungsmusters bewältigt. Aus anfänglichen Vorschlägen bilden sich so zunächst bewusste Überzeugungen, die bei bleibendem Handlungserfolg langsam die Gestalt von Regeln annehmen. Diese Regeln sind zwar noch bewusstseinsfähig – spezifisch ist aber, dass sie fortan immer weniger hinterfragt, mit der Zeit habituiert und damit zu geteilten, unbewussten Grundannahmen werden.

Was sich auf Gruppenebene vollzieht, spielt sich in ähnlicher Weise auch auf der Ebene größerer sozialer Gebilde ab – es bilden sich kulturelle Grundannahmen heraus, die innerhalb der Gemeinschaft weitergegeben werden, und die auch dann stabil bleiben, wenn einzelne Individuen die Gemeinschaft verlassen und andere hinzukommen.

Diese Grundannahmen lassen sich als das „Programm“ von Deutegemeinschaften im Sinne sozial geteilter „Dekodiergewohnheiten“ verstehen. Edgar Schein hat ein Kulturmodell auf anthropologischer und sozialpsychologischer Basis entwickelt, anhand von dessen drei Ebenen sich die Entwicklung von einzelnen Erfahrungen über die Bildung von Handlungsmustern, Überzeugungen und Regeln bis hin zu den Grundannahmen gut beschreiben lässt.

Quelle: Schein, Edgar H. (2010): Organizational culture and leadership. 4. Aufl. San Francisco, CA: Jossey-Bass.