Motivation kommt manchmal von innen, aber nie von außen

Es kommt auf die eigene Motivation eines Menschen, und die kann man von außen nicht steuern, wohl aber begünstigen. Man kann keinen direkten Einfluss ausüben, aber man kann motivierende Rahmenbedingungen schaffen. Letztlich sollten Studierende selbst wissen, warum sie lernen. Und genau darüber kann man mit ihnen sprechen. Man kann Erwartungen erfragen und die eigenen Erwartungen transparent machen, man kann nach möglichst günstigen Bedingungen fragen, und man kann aus den eigenen Fehlern lernen. Denn der Mensch lernt, was praktische Dinge angeht, nur bei zwei Gelegenheiten: wenn etwas schief geht oder zum ersten Mal klappt (Chris Argyris). In diesem Sinne: Fragen Sie, probieren Sie, variieren Sie, sprechen Sie darüber und lernen Sie aus dem, was nicht geklappt hat.

Komplexitätsfallen und Kompetenznotwendigkeiten in IT-Projekten…

Nehmen wir an, Sie haben sich nach vielen Abwägungen entschieden, aus Ihrer Mietwohnung auszuziehen und unter die Hauseigentümer zu gehen. Sie beschäftigen sich nun mit den ersten wesentlichen Fragen zum anstehenden Bauprojekt und versuchen, sich ein Bild Ihres zukünftigen Domizils zu machen – welche Fragen ergeben sich?

  • Wo soll das Haus stehen?
  • Wie und mit welchem monetären Mitteln wollen Sie Ihren Haustraum finanzieren?
  • Soll es ein Fertighaus werden oder doch lieber ein Architektenunikat?
  • Wer wird der Partner für die Umsetzung?
  • Wer überwacht und koordiniert das Projekt?

Es gibt eine Vielzahl von Fragen, die Ihnen spontan einfallen würden und die als Basis für die anstehenden Herausforderungen dienen könnten. Diese sachlichen Fragestellungen reihen sich dabei linear aneinander und ergeben einen vermeintlich stringenten Projektverlauf zur Erreichung Ihres Zieles – dem Einzug in Ihrem neuen Heim.

  1. Entscheidung über den Standort…
  2. Entscheidung über die Hausform…
  3. Entscheidung über die Finanzierungsart…
  4. Entscheidung über die Umsetzungspartner…
  5. Behördliche Genehmigungsphase und Projektplanung…
  6. Erster Spatenstich…
  7. Rohbauphase…
  8. Innenausbauphase…
  9. Erstellung der Außenanlagen…
  10. Einzug…

So oder so ähnlich sehen die groben Phasen aus und alle Beteiligten nennen Ihnen in diesen Abschnitten ziemlich genaue Termine und Meilensteine, sichern Leistungen und spezifische Qualitäten zu, die bei genauem Hinsehen nicht zutreffen können. Eine Verzögerung hätte schon zu diesem Zeitpunkt prognostiziert werden können. Diese häufige Fehlbeurteilung der Realität basiert auf der Annahme, dass tausende Immobilien dieser Art erstellt wurden und der externe Beobachter nur das fertige und bewohnte Haus vor Augen hat. Hierbei sind es vor allem komplexe Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Abschnitten, die Ihre Projektplanung nachhaltig beeinflussen – und sehr häufig Bauherren verzweifeln lassen, da sie sich dem Vorstellungsvermögen entziehen.

Der Projektplan endet mit dem Einzug, genauso wie am Ende der meisten IT-Vorhaben der „Einzug“ der neuen Software steht. Sind wir hier wirklich am Ende?

Nein, denn in dieser Betrachtung werden weder zwischenmenschliche Friktionen noch die langfristigen emotionalen Wirkungen betrachtet. Diese Tatsache ergibt sich auch schon aus den zu Beginn gestellten Fragen, die zwischenmenschliche Interaktionen, Abhängigkeiten und Motivlagen grundlegend ausblenden.

Darüber hinaus ist die Basis eine lineare Planung, die nicht hinreichend die Vernetztheit des Gesamtsystems berücksichtigt und die Notwendigkeit entscheidungsrelevanter Führung bei dynamischen Veränderungen in den verschiedenen Phasen außer Acht lässt. Dabei gilt es, bei einer begrenzten Verfügbarkeit von Informationen zur Entscheidungsbewertung den Gesamtkomplex und die zugehörigen Menschen zusammenzuhalten. Die Verantwortlichen müssen verstehen, dass es keinen komplexen Projektplan geben kann , der ein mehrjähriges Vorhaben abschließend und risikofrei abbildet.

Betrachten wir das ganze vor dem Hintergrund typischer IT- Projekte:

Die Fragen zu Beginn von komplexen IT-Vorhaben ähneln unserer Erfahrung nach sehr den Fragen des Hausbaubeispiels. Es stehen vor allem Sacherwägungen im Mittelpunkt, die auch der Annahme folgen, dass diese Software schon tausende Male in ähnlicher Weise durch den gewählten Partner eingeführt wurde.

Die Finanzierung steht, das Projektteam ist ausgewählt, die Ausschreibung wurde durchgeführt, die Erwartungen, Prozesse sowie Funktionen definiert – das Lastenheft liegt vor. Nach den ersten Interviewrunden präsentiert der Lieferant einen sehr dezidierten Projektplan, mit allen Terminen und Meilensteinen bis zum Go-Live.

Der Projektplan basiert auf den Informationen der Ausschreibungsphase, dem Lastenheft und den Zusätzen der Initialgespräche. Er basiert definitiv nicht auf kulturellen Erwägungen, für die etwa Fragen relevant wären wie:

  • „Wie ist die Geschichte des Unternehmens?“
  • „Welche Bedeutung hat die derzeitige Softwarelandschaft?“
  • „Welche informellen Strukturen gibt es?“
  • „Wie funktioniert die Kommunikation im Unternehmen?“
  • „Wie gehen die Menschen mit Wissen um, wie wird geführt und welche Beteiligungskultur liegt vor?“

Insbesondere diese Fragen ergeben einen geschlossenen Blick auf die Prozesse und vor allem auch – unter Anwendung der richtigen Fragetechnik – auf die informellen Abläufe. Diese sollen zwar nicht in der neuen Software abgebildet werden, aber diese zu ignorieren erzeugt spätestens bei der Einführung der neuen Software spezifische Widerstände.

Vorhandene Abwehrhaltungen gegen das Vorhaben gilt es, frühzeitig zu identifizieren und nicht zu unterdrücken, sondern zu bearbeiten.

Insbesondere die Frage nach der passenden Leitung solcher Vorhaben ist projektentscheidend, denn es ist bekanntermaßen nicht immer der Architekt der beste Projektleiter beim Hausbau. Für fachliche Spezialisten, die zwar ein Bild des Endproduktes haben, ist es oft schwierig, sich auf die dazwischenliegenden Phasen und die damit einhergehenden Probleme der Komplexität einzustellen. So mag es zeichnerische Lösungen geben, die für den Architekten aus gestalterischer Sicht brillant sind, allerdings funktionalen Kriterien kaum standhalten. So ähnlich geht es auch vielen IT-Projektleitern.

Es ergeben sich in Folge dessen sehr oft lineare Projektpläne, die auf den ersten Blick nur abgearbeitet werden müssen. Diese Pläne gehen allerdings davon aus, dass die einzelnen Phasen sich kaum gegenseitig beeinflussen. Es gibt berühmte Fälle in der Geschichte, die dieser Annahme aufgesessen sind. Haben Sie sich mal mit den Geschehnissen bei der Tschernobyl-Katastrophe am 26.4.1986 auseinandergesetzt? Nein? Das sollten Sie tun, denn die handelnden Personen waren alles fachliche Spezialisten. Und trotz eindeutiger Warnsignale wurden vorgeschriebene Routinen übergangen und der geplante Testlauf linear abgearbeitet.

Auch IT-Vorhaben sind keine reinen IT-Projekte, sondern vielmehr Organisationsveränderungen, die einer spezifischen Dynamik folgen. Die Führungsanforderungen und Kommunikationsnotwendigkeiten können nicht den typischen Organisationsroutinen folgen, da das System sich so nicht hinreichend auf die vorhandene Komplexität des Vorhabens einstellen kann. Es bedarf der Fähigkeit der „Rückwärtsplanung“ und Berücksichtigung spezifischer Eventualitäten, wobei hier Entscheidungswillen trotz teilweise diffuser Informationslage gefragt ist.

Die Komplexität von IT- Projekten ergibt sich weniger aus den fachlich-technischen Fragestellungen, sondern vielmehr aus den menschlichen Interaktionen und der Vernetztheit der phasenbezogenen Einzelmerkmale.

Somit ergeben sich spezifische Kompetenzen für die Verantwortlichen:

  • Planungsfähigkeit im Sinne der Bewertung von mehrdimensionalen
  • Abhängigkeiten (Ziele, Struktur, Prozess, Kommunikation und Kultur)
  • Weniger Fachspezialist als Organisationsspezialist Weniger Steuerung
  • der fachlichen Projektanteile und Phase, sondern Fähigkeit
  • entstehende Konflikte anzusprechen und zu bearbeiten Vermittlung der
  • Bedeutung und Erzeugung von Involviertheit bei den
  • Gesamtverantwortlichen Fähigkeit zur Darstellung des
  • organisatorischen Nutzenpotentials

Wenn diese Faktoren berücksichtigt werden, dann wird der aufgestellte Fahrplan nicht zur Agenda eines Sanierungsprojektes, sondern zu einer erfolgreichen Veränderung einer Organisation unter Nutzung technischer Möglichkeiten.

Kim Kleinert

Die Psychologie des IT-Projektmanagements

Wenn man IT-Projekte aus psychologischer Sicht betrachtet, dann scheint die erste und wichtigste Frage die nach der Beziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer zu sein. Diese Beziehung „trägt“ das Projekt. Fragt man IT-Dienstleister nach den Erwartungen ihrer Auftraggeber, dann lauten das am häufigsten genannte Stichwort „Lösungen“, manchmal ergänzt um die Adjektive „schnelle“, „fertige“ oder „preiswerte“. Durch die Eigenarten der menschlichen Kommunikation ist aber keineswegs gesichert, dass der Auftragnehmer auch verstanden hat, was der Auftraggeber erwartet. Oft ist dies auch dem Auftraggeber nicht ganz klar. Wenn dann noch der in der Praxis nicht unübliche Umweg über Berater hinzukommt (der Auftraggeber spricht mit seinem Berater, und der Berater beauftragt und steuert die Entwicklung), kommt beim Entwickler mit einiger Sicherheit etwas ganz anderes an, als der Auftraggeber gesagt hat.

IT-Berater und oft auch Entwickler übernehmen ganz bestimmte Funktionen für den Auftraggeber: Sie führen nicht nur einen Auftrag aus, sondern sie helfen – manchmal (a) bei der Klärung dessen, was eigentlich das Problem ist, das es zu lösen gilt, und manchmal (b) bei der Beantwortung der Frage, was die richtige Lösung sei. Beides hat noch gar nichts mit der (c) eigentlichen Entwicklung der Lösung zu tun. In allen drei Fällen wird eine Leistung erbracht, die man auch als „Hilfe“ im eigentlichen Sinne des Wortes bezeichnen könnte.

Wenn es sich bei diesen Leistungen tatsächlich um Hilfe handelt, dann, so lautet die Hypothese dieses Textes in Anlehnung an eine Vermutung Edgar Scheins (2010), ist auch die „tragende Beziehung“ zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer helfenden Charakters. Schein (ebd.) unterscheidet drei Arten helfender Beziehungen:

Modus 1 – Spezialistenhilfe: Der Auftraggeber weiß nicht nur, dass er ein Problem hat, sondern er weiß genau, welches Problem er hat. Er kann es genau beschreiben und kennt die entsprechende Lösung. Die Auftraggeberseite wendet sich an einen entsprechenden Spezialisten und kauft die Lösung dort ein. Braucht man also für die Erledigung von Standardaufgaben für sieben Arbeitsplätze die entsprechende Standardsoftware mit einigen spezifischen Anpassungen an die Gegebenheiten des Unternehmens, so ist dies ein typischer Fall für Spezialistenhilfe.

Modus 2 – Das Arzt-Patient-Verhältnis: In diesem Fall weiß der Auftraggeber, dass er ein Problem hat, aber er weiß ggf. nicht genau, was in diesem Fall hilft. Auch hier wendet sich der Auftraggeber an Spezialisten, die jedoch nicht sofort die Lösung anbieten, sondern zunächst eine Diagnose erarbeiten, die dann die Grundlage für die Lösung bildet.

Modus 3 – Beratung und Lösungssuche als Prozess: In dieser dritten Variante kennen weder die auftraggebende noch die beratende bzw. auftragnehmende Seite die genaue Natur des Problems, geschweige denn die Lösung. Die Ausgangslage ist so komplex, dass nur ein gemeinsamer Prozess des Suchens, der Analyse und des Entwickelns zur Lösung führt. Die Grundlage dieses Prozesses bildet die helfende Beziehung zwischen den Beteiligten.

Hier werden nun einige der erheblichsten Kommunikationsstörungen in IT-Projekten deutlich:

1. Beide Seiten agieren in Modus 1, sprechen aber über völlig unterschiedliche Dinge: Im Idealfall weiß der Auftraggeber, welches Problem er hat und wer ihm die Lösung liefern kann. Drückt er sich klar aus und tut der Auftragnehmer nur das, was tatsächlich bestellt wurde, kommt es tatsächlich zum gewünschten Ergebnis. Kennt der Auftraggeber aber nicht alle Facetten seines Problems, und entwickelt der Auftragnehmer – gleichsam prophylaktisch – Lösungsszenarien für den Fall, dass der Kunde sie brauchen könnte, kommt es zu Störungen. Für den Auftraggeber sieht die Lösung anders aus als das, was er erwartet hat. Dass sich diese Erwartungen mit der Zeit verändert haben und von vornherein schon etwas anders lagen, als sie anfangs beschrieben wurden, wird der Auftraggeberseite dabei nicht bewusst. Der Auftragnehmerseite ist in diesem Fall nicht bewusst, wie die Erwartungen tatsächlich lagen und wie sich die Lösung während der Entwicklung wie von selbst („Das könnte der Auftraggeber brauchen.“ oder „Wenn wir das so herum machen, ist es doch viel einfacher.“) und ohne Abstimmung verändert hat. Das Ergebnis ist ein tiefer Graben zwischen ursprünglicher Erwartung und fertiger Lösung.

2. Beide Seiten kommunizieren in unterschiedlichen Modi: Während der Auftraggeber in Modus 1 kommuniziert und Lösungen erwartet, versuchen viele IT-Fachleute in Modus 2 oder 3 zu kommunizieren und Fragen bezüglich der Anforderungen zu stellen. Kommt es zu Störungen, macht der Auftraggeber nicht selten seine Erwartung deutlich, dass er von kompetenten Beratern oder Entwicklern eine funktionierende Lösung erwarte. Schließlich bezahle er dafür, weil er eben nicht das Fachwissen habe. Damit wird jeder klärende Dialog und jede Form der Hilfe unterdrückt.

Die hier beschriebenen Probleme steigern sich noch, wenn Irritationen nicht zum Lernen aus Erfahrung, sondern zur Verhärtung der jeweiligen Standpunkte führen. So mag sich bspw. ein Geschäftsführer zu Beginn eines Projektes über mögliche Schwierigkeiten bei der Veränderung der ERP-Software bewusst gewesen sein. Doch angesichts des steigenden Drucks während der Einführung werden sein Denk- und Handlungsweisen immer automatischer, und Aussagen wie „Ich bezahle Sie, und Sie sind die Experten. Ich erwarte von Ihnen, dass Sie die vertraglich vereinbarten Ziele halten.“ fallen häufiger. Die Ursache für diese Verhärtung kann in einem der mächtigsten psychischen Abwehrmechanismen, der Projektion, liegen.

„Der Abwehrmechanismus der Projektion bewirkt, dass eine Person Empfindungen und Wünsche, die sie an sich selbst unerträglich findet, zunächst leugnet. Bis hierher ähnelt der Vorgang der Verdrängung. Das Spezifische an der Projektion ist, dass die (im Unbewussten wirksam bleibenden) Gefühle und Impulse unbewusst einer anderen Person zugeschrieben werden. Beinahe klassische Beispiele sind besonders dominante Menschen, die ihre eigene Aggressivität leugnen und dafür andere Menschen als besonders dominant und aggressiv kritisieren. Den Mechanismus der Projektion gibt es auch in umgekehrter Richtung (Introjektion), indem sich eine Person, um bestimmte Situationen zu bewältigen, Gefühle und Verhaltensweisen anderer Personen in sich hineinprojiziert und so empfindet und handelt, wie die andere Person vermeintlich empfunden und gehandelt hätte.“ (Heidig et al. 2012, S. 38)

So kann der besagte Geschäftsführer beispielsweise seine eigenen Schwierigkeiten während des Einführungsprozesses (etwa die Konflikte mit den mittleren Führungskräften des Unternehmens oder die anhaltenden Blockadehaltungen einiger Standorte) in den Berater oder den Geschäftsführer des mit der Implementierung des neuen Systems beauftragten Unternehmens projizieren. Der „Benefit“ für den Geschäftsführer liegt in der psychischen Entlastung von den Konflikten und der erlebten Wirkungslosigkeit. In einer solchen Konstellation kann die auftragnehmende Seite nur verlieren, es sei denn, es kommt zu einer Klärung.

Wie aber kann so eine Klärung aussehen?

In den meisten Fällen werden irritierende Erlebnisse übergangen. Nachdem ein Projekt gescheitert ist, heißt es jedoch oft: „Eigentlich hätten wir es damals schon ahnen können…“ Der erste Schritt zur Klärung ist, der eigenen Verwunderung oder Irritation Raum zum Wirken zu geben. Auch wenn dies erst einmal befremdlich klingt – oft handelt es sich beim Management von Projekten weniger um ein technisches, als vielmehr um ein zwischenmenschliches Unterfangen. Und in zwischenmenschlichen Situationen sind Irritationen die erste und zu Beginn auch einzige Informationsquelle. Die Kunst besteht nun darin, diese Beobachtungen und Wahrnehmungen in einen zielorientierten Klärungsprozess einfließen zu lassen. In der Beratungspsychologie kennt man den Grundsatz „Störungen haben Vorrang.“ Das gilt auch für das Management komplexer IT-Projekte. Die Grundlage für die Klärbarkeit schwieriger Sachlagen bildet eine gewachsene helfende Beziehung, wofür andere Kompetenzen und Methoden erforderlich sind als man für Management oder Softwareentwicklung braucht. Die Fähigkeit, den eigenen Irritationen in wertschätzender Weise Ausdruck zu verleihen, Fragetechniken, konstruktives Feedback, Beteiligungsszenarien zur Einbeziehung der Mitarbeiterebenen, Moderationstechniken und prozessorientierte Softwareentwicklungsmethoden wie Scrum führen hier weiter.

Man braucht eine ganze Menge Durchhaltevermögen, Fehler und Verbesserungsvorschläge immer wieder anzusprechen. Hilfreich ist, dafür ein regelmäßiges Setting zu schaffen (bspw. ein wöchentlich stattfindendes Meeting zur kontinuierlichen Verbesserung mit den Fragen „Was lief gut?“ und „Welche Probleme gab es, und wie lassen sich diese Probleme lösen?“). Wenn die Routinen („Das machen wir schon immer so!“) besonders gefestigt sind oder die Beziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer nicht belastet werden soll, kann es helfen, die Rolle des „Rufers in der Wüste“, also desjenigen, der seinen Irritationen und Beobachtungen Ausdruck verleiht, an eine Person zu delegieren, die nur diese und keine andere Funktion innehat.

Jörg Heidig

Wozu genau braucht man einen »Empathienavigator«?

Beim Lesen einer Fachzeitschrift stoße ich zufällig auf ein Inserat, in dem ein App beworben wird, mit dem man Übungen in gewaltfreier Kommunikation absolvieren und seine »Fähigkeiten und das Bewusstsein für empathisches Sprechen und Zuhören« trainieren kann. Ich frage mich, wie das gehen soll. Mittlerweile hat der Berufsstand der Trainer und Coaches das aktive Zuhören und andere Varianten der empathischen Kommunikation so lange durch die Welt getragen, dass beinahe jeder, der solcherlei Seminaren nicht konsequent aus dem Weg gegangen ist, schonmal »aktiv zugehört« hat. Das »Rezept Empathie« ist so bekannt, dass es viele Leute regelrecht nervt. Eigentlich klingt es ganz hübsch: man hört ein bißchen zu, wiederholt, was das Gegenüber gesagt hat, mit eigenen Worten, und man »verbalisiert« die Gefühle des Gesprächspartners. Was seinen Platz normalerweise in der beraterischen oder therapeutischen Gesprächsführung hat und dort auch hingehört, verkommt langsam zum Alltagsinstrument einer »großen Harmonie«. Die Fähigkeit, sich richtig zu streiten, bleibt mittlerweile nicht nur in Schulen auf der Strecke. Wenn es heißt, Konflikte müssten »bearbeitet« werden, entpuppt sich das oft nur als eine Ausrede. Im Grunde könnte man auch sagen, Konflikte seien unerwünscht.

Ich gehörte 1997 zur ersten Gruppe von »Versuchskaninchen«, an denen die damals neuartige Ausbildung »Fachkraft für Zivilen Friedensdienst« erprobt wurde. Das Curriculum der Ausbildung war voller Methoden aus dem Bereich der gewaltfreien Kommunikation. Das Problem war, dass diese Methoden in der Praxis kläglich versagten. Erstens, so mein Fazit nach mehreren Jahren des Einsatzes in Bosnien-Herzegowina, bedarf es eines spezifischen kulturellen Hintergrunds, damit die Methoden überhaupt funktionieren können. Bestimmte Segmente der westlichen Kultur mögen dazugehören, weitaus größere Teile des »Restes der Welt« tun dies nicht. Zweitens wirken die Methoden anscheinend wie selbsterfüllende Prophezeiungen – glaubt man daran, wirken sie auch; glaubt man nicht daran, sehen Konfliktbearbeiter schnell aus wie esoterisch angehauchte Authentizitätsapostel. Drittens, und dieser Verdacht hat sich erst nach einigen weiteren Jahren an Erfahrung in der Arbeit mit Menschen in Unternehmen und Organisationen ergeben, möchte ich grundsätzlich bezweifeln, dass Menschen überhaupt gewalt-, hierarchie- oder machtfrei kommunizieren können.

Jörg Heidig

Die Psychologie der Raumgestaltung

Die biologischen Wurzeln des Menschen üben – vom Bewusstsein weitgehend unbemerkt – nach wie vor einen starken Einfluss auf das menschliche Verhalten aus. Einer dieser Einflüsse wird „Territorialität“ genannt. Demnach hat der Mensch bei der Nutzung von Räumen spezielle Verhaltensmuster. Es geht dabei um Sicherheit und Überblick – man sucht sich, wenn es geht, Plätze, an denen man die Wand im Rücken und einen freien Blick zur Tür hat. Dementsprechend gibt es – insbesondere in Großraumbüros – Plätze, an denen man sich wohler bzw. weniger wohl fühlt. Eine gewisse Unruhe am Schreibtisch kann also durchaus von dessen Lage im Raum verursacht werden. Des Weiteren hält man von bisher unbekannten Personen zunächst einen gewissen Abstand. Man kann dies bei Terminen beobachten, deren Teilnehmer sich nicht kennen – wer den Raum zuerst betritt, hat freie Platzwahl, wer danach kommt, wird sich seinen Platz mit möglichst großem Abstand suchen. Das geht so weiter, bis kein Abstand mehr gelassen werden kann. Die später Kommenden werden häufig zunächst ihre Tasche oder ihre Jacke auf einen Stuhl legen und sich erst einige Zeit später setzen, was als „Austesten“ oder „Herantasten“ interpretiert werden kann.

Heutige Menschen bewegen sich fast ausschließlich in künstlich geschaffenen Umwelten. Im Verlaufe der Evolution sind wir aber sehr lange in der freien Natur unterwegs gewesen. Gebäude mit Büroräumen, Autos, Freizeitparks etc. sind neuzeitliche Erfindungen, an die unsere genetischen Grundlagen noch gar nicht angepasst sind. Wir fühlen uns also – wiederum völlig unbewusst – in Umgebungen am wohlsten, die möglichst nahe an der ursprünglichen Welt liegen, der unsere genetische Anpassung entspricht. Das bedeutet, Grünpflanzen oder die Möglichkeit, durch ein Fenster ins Grüne oder zumindest ein paar Meter weit zu sehen, sorgen für ein entspanntes Klima, ohne dass jemand bewusst etwas davon merkt. Noch ein Beispiel: Schauen Sie sich einmal Möbelkataloge an – Sie werden kaum eine Abbildung finden, auf der nicht eine Grünpflanze oder irgendeine Spur des Alltags (bspw. eine Strickjacke über der Lehne des Küchenstuhls) zu sehen ist. So wirkt es natürlicher. Gleiches gilt für die Zusammensetzung der Anwesenden bei einer Besprechung – geht es geschlechtlich und altersmäßig gemischt zu, entspricht das unseren herkömmlichen Gewohnheiten.

Was die in Büros übliche Kommunikation an Besprechungstischen angeht, so kann man sich folgende Erkenntnisse zunutze machen: Am häufigsten wird „über Ecke“ kommuniziert, am zweithäufigsten, wenn die Personen direkt nebeneinander oder direkt gegenüber sitzen. Kaum Kommunikation kommt zustande, wenn die betreffenden Personen schräg gegenüber oder über Eck mit einigen Plätzen dazwischen sitzen (bspw. Kopfende, zwei Plätze frei, dann der nächste Gesprächspartner auf einem Platz an der langen Seite des Tisches).

Wenn man weiß, dass sich zwei Personen gern und oft streiten, dann ist es besser, sie auf der gleichen Seite des Tisches zu platzieren, weil sie sich dann, sofern noch jemand neutralisierend dazwischen sitzt, nicht ohne Mühe gegenseitig sehen und so nicht „Ping Pong“ spielen können. Sitzen zwei Streithammel auf der gleichen Seite, können sie besser gemeinsam kämpfen als gegeneinander. Das Problem liegt dann nicht mehr zwischen ihnen, sondern – im räumlichen Sinne – außerhalb ihrer Beziehung. Mediatoren gehen so mit Konfliktparteien um – die Kontrahenten sitzen nebeneinander und blicken in die gleiche Richtung.

Welche Faktoren sind bei der Einführung neuer Arbeitsabläufe zu beachten?

Edmondson et al. (2001) haben in einer umfangreichen Studie untersucht, wie gruppendynamische und organisationale Faktoren die Übernahme innovativer Technologien (new technology adaptation) beeinflussen. Gegenstand der Untersuchung waren 16 Herzchirurgie-Teams in ebenso vielen Krankenhäusern. Alle sechzehn Teams begannen, mit einer neuen Operationsmethode (minimally invasive cardiac surgery; MICS) zu arbeiten, die Herzoperationen ermöglicht, ohne den Brustkorb im herkömmlichen Sinne zu öffnen. Stattdessen werden die Eingriffe durch kleine Öffnungen zwischen den Rippen durchgeführt. Die neue Operationsmethode reduziert den Schmerz und die Erholungszeit für den Patienten erheblich, stellt das operierende Team aber gleichzeitig vor große Herausforderungen, da die neuen Prozeduren im Vergleich zu den herkömmlichen deutlich mehr Informationsaustausch und Koordination zwischen den Teammitgliedern erfordern. In sieben von sechzehn Krankenhäusern wurde die neue Operationsmethode erfolgreich eingeführt, in den anderen neun Krankenhäusern gelang die Anpassung an die neue Methode nicht.

Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass der Übernahmeerfolg nicht von organisationalen Faktoren wie Größe oder Art der Einrichtung (städtische vs. ländliche Lage, universitäre vs. kommunale Trägerschaft) oder dem Ausmaß an Unterstützung der Übernahme der neuen Technologie durch die Leitung der Einrichtung abhängig war.

Vielmehr wurde der Übernahmeerfolg durch (1) die Führungshaltung des leitenden Chirurgen, (2) das Ausmaß an „psychologischer Sicherheit“ in den Teams als erfolgskritische Voraussetzung für teaminterne Lernprozesse, sowie (3) Teamstabilität als günstige Bedingung für möglichst effiziente Lernprozesse im Team beeinflusst.

Edmondson et al. (2001) stellten in der Analyse ihrer qualitativen Daten fest, dass die erfolgreichen Teams einen Prozess mit insgesamt vier Schritten durchliefen – (1) systematische Auswahl und Information der Teammitglieder (enrollment), (2) Vorbereitung, (3) Probeläufe mit dem gesamten Team und (4) kontinuierliche Reflexion und Prozessverbesserung.

Überblick zum Seminar „Einführung in die Psychologie”

Wenn man eine brauchbare Wissensbasis zur Einführung in die Psychologie sucht, landet man schnell bei Zimbardos „Psychology and Life” (deutsch: Psychologie), das einen Überblick über die sieben zeitgenössischen Perspektiven der Psychologie (psychodynamisch, behavioristisch, humanistisch, kognitiv, kulturvergleichend, evolutionär, physiologisch/biologisch) gibt. Dementsprechend bildet Zimbardos Buch auch die Grundlage vieler Vorlesungen zur Einführung in die Psychologie.

Hier soll hingegen ein etwas anderer Ansatz gewählt werden. Anstelle eines orientierenden Überblicks zum Stand der Wissenschaft sollen der Mensch selbst und die Faktoren, die seine Entwicklung beeinflussen, in den Mittelpunkt der Betrachtungen gerückt werden. Es geht dabei nicht so sehr um das reine psychologische Wissen, sondern eher um den psychologischen Blickwinkel selbst. Die Leitfrage ist, wie der Mensch in die Welt kommt und welche Faktoren sein Dasein in der Welt bedingen – wie er sich selbst entwickelt und was passiert, wenn er mit seinesgleichen größere soziale Einheiten zu bilden beginnt.

Es gibt zwei Prämissen, die meinen Darstellungen zur Einführung in das psychologische Denken zugrunde liegen:

  1. Transdisziplinarität: Mit der exponentiellen Vermehrung des Wissens und der Zunahme der Komplexität in beinahe allen Lebensbereichen steigt auch die interdisziplinäre Vernetzung des Wissens. So kommt man, wenn man Psychologie nicht nur auf der Ebene einzelner Fragen oder Hypothesen bearbeiten möchte, ohne eine gewisse Perspektivenvielfalt nicht aus. Betrachtet man die sieben zeitgenössischen Perspektiven nach Zimbardo, so fällt auf, dass auch diese nicht rein „psycho-logisch” sind, sondern häufig erst durch die Verknüpfung mit anderen Perspektiven (Biologie, Kulturwissenschaft, Soziologie, Philosophie…) entstehen. Auf einer Metaebene könnte man es mit Gerhard de Haan und Robert W. Kates (siehe das Vorwort im verlinkten PDF-Dokument) so zusammenfassen: Gerade wegen der steigenden Komplexität der Umstände sind nachhaltige (und steuerungsrelevante!) Erkenntnisse nur durch die Verbindung von forscherischen Routinen mit sozialer Relevanz möglich. Ziel einer solchen handlungsrelevanten Wissenschaft ist es, Akteure mit unterschiedlichen Strategien (die aus verschiedenen Wissenswelten stammen) in die Lage zu versetzen, unter unsicheren Bedingungen gemeinsam zu handeln. Inter- und transdisziplinäres Denken bildet dafür eine elementare Voraussetzung.
  2. Begrenzte Handlungsrelevanz des vorherrschenden Forschungsparadigmas in der Psychologie: Während man in den 50er Jahren des vergangenen Jahrhunderts im Rahmen eines ordentlichen Psychologiestudiums noch Graphologie lehrte (Bischof 2009), hat sich die Auffassung von der Psychologie in den letzten sechzig Jahren grundlegend gewandelt: Die Psychologie ist eine Disziplin mit naturwissenschaftlichen Methoden geworden, mit allen Implikationen, die die Überlegenheit der Methode (Nietzsche) mit sich bringt. Bedeutende Kennzeichen dieser Entwicklung können in der ausgeprägten Spezifität von Forschungsfragen und der paradigmatischen Homogenität der Publikationslandschaften gesehen werden. Eine Frage, die immer wieder Zweifel weckt, ist die : Was tut eine hoch spezialisierte Wissenschaft, wenn sich die Herausforderungen und Fragen ändern? Gibt es nicht eine ganze Reihe von Fragen, die wir mit quantitativen Methoden gar nicht bearbeiten können, deren Relevanz für die Praxis gerade angesichts der gegenwärtigen Veränderungen aber sehr hoch ist? Nehmen wir das Beispiel der Organisationswissenschaften. In den 90er Jahren gab es eine scharf geführte paradigmatische Debatte unter einigen namhaften Wissenschaftlern. Die eine Seite betonte die Notwendigkeit eines einheitlichen Forschungsparadigmas (Pfeffer), während die andere Seite gerade die paradigmatische Vielfalt als elemantare Voraussetzung für eine produktive und sich selbst fortentwickelnde Wissenschaft ansah (Van Maanen). Unter den Befürwortern eines einheitlichen Paradigmas gab es sogar Stimmen, die betonten, ein einheitliches Paradigma sei notwendig, weil es die berufliche Entwicklung von Wissenschaftlern in ihrer jeweiligen Disziplin vereinfache (Glick et al. 2008). Das gegenwärtig vorherrschende Paradigma hat viel für die Entwicklung der Psychologie beigetragen und soll hier auch nicht in Frage gestellt werden. Vielmehr sind die hier vorgetragenen Fragen und Zweifel als Argumente für mehr Paradigmenvielfalt auch in der Psychologie zu verstehen. Denn es gibt, um mit Edgar H. Schein (2010) zu sprechen, viele Fragen gerade in Bezug auf das organisierte Zusammenleben von Menschen, von denen noch so wenig bekannt ist, als dass wir uns auf ein Paradigma verlassen könnten. Die aktuellen Fragen zur Wandlungs- und Zukunftsfähigkeit von Organisationen sind derart komplex, dass sie sich quantitativen Annäherungen weitgehend verschließen. Auch kommen die unter Organisationsexperten sehr verbreiteten systemischen Ansätze an ihre Grenzen, weil sie zwar die Wandlungsfähigkeit betonen, aber eine wirkliche Problemorientierung des Vorgehens vermeiden. Mut zur Deutung und ein möglichst offener Diskurs über unterschiedliche Deutungen führt – im inter- bzw. sogar transdisziplinären Sinne – zumeist weiter als das bloße Verharren innerhalb eines (sicheren) Paradigmas.

Die Beiträge unter der Rubrik „Einführung in die Psychologie” sind als eine „Reise” entlang der folgenden Fragestellungen zu verstehen:

Bei dieser „Reise” werden immer wieder einige der klassischen sieben Perspektiven „besucht”, aber auch andere Disziplinen wie die Anthropologie und die Soziologie.

Organisationskultur und die Rückzugslinien in Veränderungsprozessen

Es ist anzunehmen, dass das verfügbare Wissen über Unternehmensveränderungen der Komplexität solcher Prozesse noch nicht gerecht wird. Zu oft erweist sich der Wandel wesentlich dynamischer, als die gesteuerten Veränderungsimpulsen zugrundeliegenden Modellvorstellungen vorhersagen. Insbesondere die tatsächliche Veränderungsgeschwindigkeit bleibt dabei deutlich unter den Zielsetzungen. Jung (2010) ermöglicht mit einer Erweiterung des Drei-Ebenen-Modells der Organisationskultur nach Schein (2010) ein Verständnis der Dynamik von Veränderungsprozessen, das die eben skizzierte Problematik zwar nicht vollends beantworten, jedoch eine gute Orientierung liefern kann.

Nach Schein (2010) bilden sich, sobald Menschen miteinander kooperieren bzw. Erfahrungen teilen, mit der Zeit bestimmte Muster, indem sich aus erfolgreichen einzelnen Handlungen langsam die zugrunde liegenden Prinzipien herauskristallisieren und zu Regeln verallgemeinern. Diese Regeln stellen fortan die Grundlage dar für das erfolgreiche Funktionieren einer Gruppe oder eines Teams und nehmen die Gestalt von Werten an, die von der Gruppe antsprechend verteidigt werden. Dauert die Existenz der Gruppe – und insbesondere ihr Erfolg – an, werden die Werte immer weniger in Frage gestellt und mit der Zeit zur zunehmend unbewussten (und damit nicht mehr hinterfragbaren) Gewohnheit. Wandel bedeutet in vielen Fällen, dass durch die Veränderung externer Bedingungen diese Grundannahmen und damit das unbewusst gewordene „Erfolgsrezept“ eines Teams oder sogar einer ganzen Belegschaft in Frage gestellt werden, was existentielle Ängste auslösen kann.

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Das Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur nach Schein (2010); Abbildung: eigene Darstellung

Jung (2010) betrachtet dieses Modell unter Verweis auf Beck & Lau (2004) vor dem Hintergrund des Übergangs von der Hochmoderne zur Postmoderne, dessen wesentlichstes Merkmal die Auflösung ehemals fester kategorialer Grenzen sei, was nicht ohne Einfluss auf Organisationsformen bleibe: Seien die Organisationen der Hochmoderne „randscharf“ abgegrenzt und damit die Zugehörigkeiten bspw. zu einem Unternehmen eindeutig definiert (Verträge, Logos etc.) gewesen, so trete heute an die Stelle des kategorialen „entweder oder“ ein „sowohl als auch“. Dementsprechend seien postmoderne Organisationen eher „kernprägnant“ strukturiert, und die Zugehörigkeit werde graduell vom Identitätskern aus bestimmt.

„Es gibt keine feste Grenze, an der die Organisation beginnt bzw. endet. Als Beispiel werden dabei häufig so genannte ‚virtuelle Unternehmen‘ genannt, die keine oder fast keine Festangestellten mehr haben. Sie erfinden sich immer wieder neuals Kooperation von Firmen, Selbständigen und freien Mitarbeitern, die unterschiedliche formale und informelle Beziehungenmiteinander unterhalten. Schwarmintelligenz ersetzt den großen Fisch.
Wenn Rechtsform, Gehaltsliste, Firmenlogo oder Führungsstruktur nicht mehr in der Lage sind, die Organisationsgrenzenrandscharf zu bestimmen, findet eine schrittweise Suche bzw. Rückbesinnung auf den Kern statt, damit Identität und Zugehörigkeit weiterhin einen Orientierungspunkt haben. Das Begriffspaar ‚randscharf-kernprägnant‘ bezeichnet also die Eckpunkte eines Entwicklungskontinuums.“ (Jung, 2010, S. 44)

Schreitet die Entgrenzung fort, ziehen sich Organisationen immer weiter auf ihren Kern zurück, wobei die drei Ebenen der Organisationskultur als „Verteidigungslinien“ fungieren. Je größer der Druck auf die Organisation, desto mehr identifizieren sich die Mitglieder über die geteilten Werte und schließlich über den Kern aus Grundannahmen. Es ist bereits schwierig, an den Werten einer Organisation zu arbeiten. Noch schwerer ist es, an der Veränderung der Grundannahmen zu arbeiten, vor allem weil diese (zunächst) unbewusst sind. Doch auch wenn die Grundannahmen im Zuge des Veränderungsprozesses bewusst werden, bleiben Veränderung langwierig.

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Die Verteidigungslinien in Veränderungsprozessen nach Jung (2010); Abbildung: eigene Darstellung

Quellen:
Beck, U.; Lau, C. (Hg.) (2004): Entgrenzung und Entscheidung: Suhrkamp.
Jung, Dirk (2010): Grenzenmanagement und Organisationsentwicklung. In: Organisationsentwicklung 29 (4), S. 41–47.
Schein, Edgar H. (2010): Organizational culture and leadership. 4. Aufl. San Francisco, Calif: Jossey-Bass (The Jossey-Bass business & management series).

Warum sich Menschen in Gruppen anders verhalten als allein

Die Zugehörigkeit zu Gruppen erscheint als ein paradoxes Phänomen: Auf der einen Seite stehen das Zugehörigkeitsmotiv des Individuums und die generelle Verheißung von Gruppen, für bestimmte Bedürfnisse des Individuums zu sorgen. Gruppen gehören zu den urtümlichsten und unabdingbarsten Erscheinungsformen menschlichen Lebens, was insbesondere daran deutlich wird, dass jeder Mensch (a) ständig in Beziehung mit Gruppen steht und (b) die Einstellungen dieser Gruppen ihm gegenüber – zumeist mehr unbewusst als bewusst – einschätzt. Andererseits weisen Gruppen ein starkes Eigenleben auf, was sich dadurch äußert, dass Gruppen vor allem dazu tendieren, sich selbst zu erhalten. Diese Selbsterhaltung geht allerdings zu Lasten der individuellen Bedürfnisse der Gruppenmitglieder. Insofern stehen individuelle Interessen (Zugehörigkeit, Bedürfnisbefriedigung) und Gruppenbelange (möglichst spannungsfreier Selbsterhalt, Vermeidung von Veränderungen) im Gegensatz zueinander. Es ist das Wesen von Gruppen, einige Bedürfnisse zu befriedigen und andere nicht, worin der spezifisch „konservative“ Charakter (Lazar 2004) des Phänomens Gruppe liegt. Der kollektiv normierende und das Individuum zur Anpassung zwingende Charakter wird besonders am Begriff der Gruppenmentalität deutlich. Demnach verhindern Gruppen das differenzierte Denken einzelner Personen (und damit auch das Lernen von Individuen aus den Beziehungen zur Gruppe) durch eine spezifische Form anonymen Drucks. Manche Äußerungen können offen vorgebracht werden, andere werden verdeckt geäußert. Es entstehen plötzlich Stimmungen und Verhaltensweisen, die nicht direkt einzelnen Personen zugeordnet werden können. Auf dieser anonymen Ebene der Gruppenmentalität findet die Selbsterhaltung von Gruppen statt: Das Denken des Einzelnen tritt hinter das genormte Denken der „Gruppe als Ganzes“ zurück. Dabei ist die Akzeptanz der Gruppenmentalität durch das Individuum impliziter Natur – man trägt anonym und großteils unbewusst zur Gruppenmentalität bei. Explizit danach gefragt, werden Menschen meist behaupten, die Gruppe habe keinen oder allenfalls einen sehr geringen Einfluss auf ihr Denken. (Vgl. Bion 2001, S. 31ff.; Lazar 2004, S. 48ff.)

Die Frage, wie Gruppen mit dem Widerspruch umgehen, einerseits Bedürfnisse zu befriedigen und andererseits Gruppenmitglieder anonym zu normieren und zu frustrieren, wird in Bions Theorie mit der Herausbildung einer spezifischen Gruppenkultur beantwortet. Während sich die Gruppenmentalität auf die der Selbsterhaltung der Gruppe dienende unbewusste und anonyme Ebene des Geschehens bezieht, beinhaltet die Gruppenkultur hingegen die Organisationsform, Struktur und die Aufgaben einer Gruppe. Die Gruppenkultur ermöglicht Individuen, ihre persönlichen Bedürfnisse trotz der Gruppenmentalität zu befriedigen. Bion (2001, S. 48) selbst definiert den Begriff der Gruppenkultur als eine „Funktion des Gegensatzes zwischen den Wünschen des Einzelnen und der Gruppenmentalität“.

Wie aus den Bemerkungen zur Gruppenmentalität deutlich wurde, tendieren Menschen in Gruppen dazu, Konflikte zu vermeiden und dementsprechend Erfahrungslernen abzulehnen. Gruppen hegen also zunächst den Wunsch, vor (eigentlich unvermeidbaren) Konflikten verschont zu bleiben. Um das Streben nach konfliktfreier Selbsterhaltung der Gruppe möglichst effektiv zu gestalten, hat sich eine Reihe von grundlegenden Organisationsmustern entwickelt, nach denen die Bildung von Gruppen abläuft, und die sowohl der Gruppenmentalität als auch der Gruppenkultur zugrunde liegen. Bion nennt diese unbewussten Organisationsmuster Grundannahmen.

Der grundlegende Funktionsmodus von Grundannahmen besteht darin, dass sich eine Gruppe aus der ihr eigenen Instabilität und Unwägbarkeit in die Illusion konfliktfreier Selbsterhaltung rettet, indem sie unbewusst einen Führer oder ein Führungspaar wählt. Diese Führungspersonen sollen die Gruppe leiten und vor Konflikten oder gar Zerfall bewahren. Befindet sich eine Gruppe im Grundannahmen-Modus, erscheint die Utopie vom konfliktfreien Zusammenleben tatsächlich möglich. Dass es sich um eine Utopie handelt und grundannahmenbasierte Führungsstrukturen eine begrenzte Lebensdauer haben, wird den Gruppenmitgliedern nicht bewusst, was zur Erklärung von teilweise hochgradig irrationalen Vorgängen in Gruppen beiträgt. Da aber der Grundannahmen-Zustand auf Dauer bei den Gruppenmitgliedern keine Zufriedenheit (psychoanalytisch: keine dauerhafte Befriedigung des Lustprinzips) schafft, gewinnt nach Bion mit der Zeit zwangsläufig das Realitätsprinzip an Bedeutung. Dem Grundannahmen-Modus steht ein Arbeitsgruppen-Modus gegenüber – ein Gruppenzustand, der von Reife und Differenziertheit geprägt ist. Der Übergang vom Grundannahmen-Modus zu dem der reifen Arbeitsgruppe ist von starken Konflikten geprägt, und Gruppen können zwischen den beiden Modi im Laufe der Zeit „oszillieren“.

Die Grundannahme Abhängigkeit: Die Gruppe macht sich von einem Führer abhängig. Bezeichnend ist dabei, dass der Führer nicht von sich aus zum Führer wird, etwa indem er andere Gruppenmitglieder für seine Ideen begeistert. Vielmehr sucht die Gruppe eine Person aus, die aufgrund ihrer Persönlichkeitseigenschaften besonders dafür geeignet erscheint, und macht sie zum Führer. Wichtig ist, dass die Deindividualisierung sowohl auf die Gruppe (Gruppenmentalität) als auch den Führer zutrifft. Die an die Führungsperson gestellten Erwartungen und die von den Gruppenmitgliedern unbewusst projizierten Impulse passen dabei zu (ebenfalls unbewussten) Persönlichkeitsanteilen des Führers, wobei die Beziehungsdynamik zwischen Gruppenmitgliedern und Führer fortan gegenseitiger Natur ist, indem sowohl der Führer zum Objekt projektiver Identifizierung wird, als auch die Geführten Eigenschaften und Verhaltensweisen des Führers introjizieren (unbewusste Übernahme von äußeren Rollenbildern).

Die Grundannahme Kampf/Flucht: Eine von der Kampf- bzw. Flucht-Grundannahme „befallene“ Gruppe sichert ihren Selbsterhalt durch die Auswahl eines Führers, der aufgrund seiner zumeist paranoiden Züge in der Lage ist, Feinde auszumachen, die entweder bekämpft werden oder vor denen die Gruppe flieht.

Angewendet auf das Verständnis von Konflikten und Veränderungen in Organisationen zieht Lazar (2004, S. 55f.) aus Bions Theorien folgende Schlussfolgerungen:

„Die zentrale Schlussfolgerung aus Bions Thesen besagt, daß Konflikte in Organisationen immer in Zusammenhang mit Spaltungsprozessen stattfinden, oft das Resultat von Projektionen und projektiven Identifizierungen sind und immer mit der unbewussten Teilnahme an einem der Grundannahmenzustände in Zusammenhang zu bringen sind. Ob es sich um Konflikte zwischen Verkauf und Produktion handelt, zwischen verschiedenen Standorten oder zwischen der Belegschaft und den Arbeitgebern, es gehört zu den Grundsätzen psychodynamischer und gruppendynamischer Konflikte, sich dieser Mechanismen zu bedienen, um den Konflikt zu verwirklichen bzw. auszuagieren.“

Literatur:

Bion, Wilfred R. (2001): Erfahrungen in Gruppen und andere Schriften. 3., um ein Vorw. erw. Auflage. Stuttgart: Klett-Cotta.

Lazar, Ross A. (2004): Psychoanalyse, „Group Relations“ und Organisation: Konfliktbearbeitung nach dem Tavistock-Arbeitskonferenz-Modell. In: Mathias Lohmer (Hg.): Psychodynamische Organisationsberatung. Konflikte und Potentiale in Veränderungsprozessen. Zweite, verbesserte Auflage. Stuttgart: Klett-Cotta, S. 18–39.

Der qualitative Forschungsansatz

Während das quantitative Forschungsparadigma auf die Überprüfung von Hypothesen abzielt, werden Forschungsgegenstände nach dem qualitativen Paradigma eher erkundet bzw. exploriert. So meint Schein (2010) etwa, dass wir gegenwärtig über das Phänomen Organisation noch so wenig wissen, dass Forscher sich dieses Phänomen erst noch weiter erschließen müssen, weshalb Scheins Ansatz der Erforschung von Organisationen folgerichtig ein qualitativer ist, der auf die Involvierung des Forschers mit dem Forschungsgegenstand setzt.

Der qualitative Forschungsprozess folgt einem groben Schrittmuster:

  1. Entwicklung einer Fragestellung
  2. Wahl der geeigneten Erhebungsmethode (bspw. teilnehmende Beobachtung, Gruppendiskussion, Interview; ggf. Festlegung, ob bzw. wie trianguliert wird; Triangulation nennt man die Kombination mehrerer Methoden zur Steigerung der Reliabilität/Zuverlässigkeit der Ergebnisse.)
  3. Auswahl der zu befragenden / zu beobachtenden Personen oder Gruppen: Hier gibt es verschiedene Möglichkeiten, die Auswahl zu gestalten. Da der qualitative Forschungsprozess grundsätzlich nicht auf Repräsentativität ausgerichtet ist, gibt es keine Stichproben nach statistischen Kriterien. Vielmehr suchen Forscher bei der Auswahl nach (theoretisch zu erarbeitenden oder praktisch relevanten, grundsätzlich jedoch immer zu begründenden) Kriterien, denen ein gewisser Einfluss auf die Forschungsfrage unterstellt werden kann. So kann ein bestimmtes Alter, eine bestimmte Dauer der Zugehörigkeit zu einer Organisation, eine bestimmte Art von Erfahrung oder eine bestimmte Einstellung relevant sein.
  4. Wenn die Erhebungsmethode dies erfordert: Vorbereitung eines Leitfadens
  5. Auswertung bzw. Analyse der Daten

Beispiele für qualitative Analyseverfahren:

  • Globalauswertung (nach Legewie 1994; beschrieben bei Bortz und Döring 2002, S. 331): ermöglicht schnelle, übersichtsartige Auswertung von Dokumenten
  • Qualitative Inhaltsanalyse (nach Mayring 1989, 1993; beschrieben bei Bortz und Döring 2002, S. 332 f.): Texte werden regelgeleitet und intersubjektiv nachvollziehbar durchgearbeitet; Ziel ist ein elaboriertes Kategoriensystem; Verfahren enthält Feinanalysen
  • Grounded Theory (nach Glaser & Strauss 1967); beschrieben bei Bortz und Döring 2002, S. 333 f.): Technik zur Entwicklung und Überprüfung von Theorien; nah am Material orientiert; Ziel ist ein noch elaborierteres Kategoriensystem als bei Mayring und ein hierarchisches Netz von Konstrukten
  • Zirkuläres Dekonstruieren (nach Jaeggi, Faas & Mruck 1998): mehrstufige, theorie- und intuitionsgeleitete Arbeit am Text mit mehrfachem Perspektivenwechsel; Ergebnis: rekursive Dekonstruktion von impliziten Sinngehalten; vergleichsweise einfache Methode; datenorientiertes Vorgehen; für kleinere Forschungsprojekte geeignet; ursprünglich für Diplomarbeiten entwickelt)

Methodenbeispiel: Zirkuläres Dekonstruieren 

Diese Auswertungsmethode wurde „ausgehend von verschiedenen, qualitativen Forschungsprojekten und bei der Betreuung von Diplomarbeiten” (Jaeggi, Faas & Mruck 1998, S. 4) entwickelt und überarbeitet. Einige Elemente dieser Vorgehensweise sind mit anderen Methoden verwandt oder beziehen sich auf diese (u. a. Glaser & Strauss 1967). Bei der AnwendungArbeit mit dieser Methode werde sich „in kreativen Gedankenschleifen intuitions- und theoriegeleitet” (Jaeggi, Faas & Mruck 1998, S. 5) um das Ausgangsmaterial bewegt. Damit werde der Text zirkulär und rekursiv dekonstruiert, um anschließend so zusammengesetzt zu werden, „daß implizite Sinngehalte sichtbar werden können” (Jaeggi, Faas & Mruck 1998, S. 5). Dabei finde ein mehrfacher Perspektivenwechsel statt, durch den neuartige Erkenntnisse und Theoriebausteine zum Forschungsgegenstand gewonnen werden könnten. (vgl. Jaeggi, Faas & Mruck 1998, S. 5)

Die erste Auswertungsphase bewegt sich nur auf der Ebene des Einzelinterviews und besteht aus folgenden sechs Schritten:

  1. Formulierung eines Themas für den Text: Ziel dieses ersten Schrittes ist die Formulierung eines subjektiv prägnanten Satzes, „der einen Eindruck vom Text zusammenfaßt” (Jaeggi, Faas & Mruck 1998, S. 6).
  2. Zusammenfassende Nacherzählung: Diese Nacherzählung soll kurz sein und sich auf das Wesentliche beschränken. Es geht um eine erste Straffung des meist umfangreichen Materials. (Vgl. Jaeggi, Faas & Mruck 1998, S. 7)
  3. Stichwortliste: Alle „auffälligen, gehaltvollen Worte oder Begriffe des Textes” (Jaeggi, Faas & Mruck 1998, S. 8) sollen chronologisch hintereinander aufgelistet werden.
  4. Themenkatalog: Gleichartige Sinnzusammenhänge oder Aussprüche sollen geeigneten (abstrakteren) Oberbegriffen zugeordnet werden, die das Gemeinte bzw. Verstandene zutreffend repräsentieren. (vgl. Jaeggi, Faas & Mruck 1998, S. 9)
  5. Paraphrasierung: Gemeint ist nicht eine Nacherzählung im Sinne des zweiten Schrittes, sondern hier soll die Intuition durch die gedankliche Vorstrukturierung des Themenkataloges ergänzt werden. Themen werden wiederum zusammengefaßt, „sodaß sich Meta-Themen ergeben” (Jaeggi, Faas & Mruck 1998, S. 12).
  6. Die zentralen, interviewspezifischen Kategorien: Die Kategorien sind das Ergebnis der Integration aller vorangegangenen Arbeitsschritte und dienen „dem Vergleichbarmachen verschiedener Interviews” (Jaeggi, Faas & Mruck 1998, S. 14).

Die zweite Auswertungsphase wird auch als „Systematischer Vergleich” bezeichnet und umfaßt nach Jaeggi, Faas & Mruck (1998, S. 14 ff.) die folgenden drei Schritte: (1) Synopsis, (2) Verdichtung und (3) Komparative Paraphrasierung.

  1. Synopsis: Alle zentralen Kategorien aus allen einzeln ausgewerteten Interviews werden in eine Tabelle übertragen. Dabei werden erste Häufungen sichtbar. (Vgl. Jaeggi, Faas & Mruck 1998, S. 14 f.)
  2. Verdichtung: Verschiedene Kategorien werden in diesem Schritt zu einem neuen Konstrukt zusammengefaßt. Es gehe hier nicht so sehr um logische Oberbegriffe, sondern um „den Versuch der Akzentuierung einer psychologischen Gestalt” (Jaeggi, Faas & Mruck 1998, S. 15). Diese Gestalt entstehe, indem man sich „empathisch von allen bisherigen Arbeitsschritten anmuten” (Jaeggi, Faas & Mruck 1998, S. 15) lasse. Die Anmutung dürfe jedoch nicht nur die Form von Intuition haben, sondern brauche unbedingt die Rückkopplung zum ursprünglichen Text. (Vgl. Jaeggi, Faas & Mruck 1998, S. 15)
  3. Komparative Paraphrasierung: Das Konstrukt, bestehend aus den verdichteten Kategorien, wird nun beschrieben, indem die Sichtweise der einzelnen Interviewten und Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen ihnen dargestellt werden. Das Konstrukt wird dadurch in all seinen Aspekten mit dem Ausgangsmaterial rückgekoppelt. (vgl. Jaeggi, Faas & Mruck 1998, S. 16 f.)

Literatur

Bogner, A.; Littig, B. & Menz, W. (Hrsg.) (2005): Das Experteninterview. 2. Auflage. VS Verlag. (Interviewtechniken)

Bortz, J. & Döring, N. (2006): Forschungsmethoden und Evaluation für Sozialwissenschaftler. Springer. (Übersicht über quantitative UND qualitative Verfahren)

Flick, U. (2006): Qualitative Sozialforschung. Rowohlt. (Qualitative Forschung allgemein)

Friebertshäuser, B. (1997): Interviewtechniken – ein Überblick. In: Friebertshäuser, B. & Prengel, A. (Hrsg.): Handbuch Qualitative Forschungsmethoden in der Erziehungswissenschaft. Juventa. (Interviewtechniken)

Jaeggi, E.; Faas, A. & Mruck, K. (1998): Denkverbote gibt es nicht! Vorschlag zur interpretativen Auswertung kommunikativ gewonnener Daten. Veröffentlichungsreihe der Technischen Universität Berlin: Forschungsbericht aus der Abteilung Psychologie im Institut für Sozialwissenschaften (ISSN 1433-9218). Forschungsbericht, Nr. 2-98.

König, E. & Bentler, A. (1997): Arbeitsschritte im qualitativen Forschungsprozess. In: Friebertshäuser, B. & Prengel, A. (Hrsg.): Handbuch Qualitative Forschungsmethoden in der Erziehungswissenschaft. Juventa. (Arbeitsschritte im qualitativen Forschungsprozess)

Mayring, P. (2007): Qualitative Inhaltsanalyse. 9. Auflage. Beltz.

Die Folgen des gesellschaftlichen Wandels und ihr Einfluss auf die Persönlichkeit

Die Gesellschaft und mit ihr die Arbeitswelt sind gegenwärtig gravierenden Veränderungen unterworfen. Ging man während des Industriezeitalters davon aus, dass ein Mensch, indem er arbeitet, vor allem seinen Nutzen (Daseinsvorsorge, Geld etc.) maximieren wolle, so stehen im postmodernen Zeitalter andere Werte (Freiheit, Selbstverantwortung) im Vordergrund (vgl. Kirchler 2008, S. 126 u. S. 166ff.). Hinzu kommt, dass in den meisten Arbeitsbereichen anstelle der Stabilität die Veränderung als Normalzustand getreten ist (vgl. Kotter 1996).

Im Verlauf seiner Entwicklung bildet ein Mensch Überzeugungen hinsichtlich des Erfolges oder Misserfolges seiner Handlungen aus – so genannte Kontrollüberzeugungen (vgl. Asendorpf 2007, S. 236). Solche Erfolgs- oder Misserfolgserwartungen werden durch Rückmeldungen über erbrachte Leistungen geprägt und beeinflusst (vgl. Zimbardo & Gerrig 2004, S. 630). Wenn sich jedoch derzeit viele Menschen einem zunehmenden Druck bei der Arbeit und in der Gesellschaft ausgesetzt sehen, wie Winterhoff (2008, S. 113ff.) schreibt, dann hat dies negative Auswirkungen auf das Ausmaß an positiven Rückmeldungen. Gehen die positiven Rückmeldungen zurück, sinkt die Selbstwirksamkeitserwartung und das Gefühl der Überforderung wächst. Fällt dann die Arbeit als hauptsächliche Quelle positiver Bestätigung weg oder bieten manche Arbeitsplätze diese erst gar nicht, dann können die Folgen für die Selbstwirksamkeitserwartung und die Leistungsmotivation eines erwachsenden Menschen verheerende Ausmaße annehmen.

Die Anlage-Umwelt-Diskussion

Eine unter Psychologen immer wieder sehr kontrovers geführte Debatte betrifft die Frage nach dem Verhältnis zwischen genetischen und umweltbedingten Einflussfaktoren auf die Entwicklung der Persönlichkeit. Welche Einflüsse stärker sind, lässt sich zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht beantworten. Man findet mächtige Belege für beide Einflüsse.

Doch beginnen wir zunächst mit einer Definition: „Persönlichkeit ist die Struktur jener Charakteristika einer Person, die für ein konsistentes Muster bei der Wahrnehmung von Gefühlen, im Denken und Verhalten verantwortlich ist. Persönlichkeit ist das gebündelte Wissen über sich selbst. Es fügt die Wahrnehmung, die Gefühle, das Denken und das Verhalten zusammen und gibt der Person die Gewissheit der Einzigartigkeit und Ganzheit.“ (Grob & Jaschinski 2003, S. 196) Wenn Psychologen vom Begriff der Persönlichkeit sprechen, dann beziehen sie sich also auf zeitlich relativ stabile, individuelle Muster des Erlebens und Verhaltens. Die Psychologie der Persönlichkeit versucht, Annahmen über Struktur und Funktion individueller Persönlichkeiten zu beschreiben. Diese hypothetischen Aussagen erfüllen die Hauptfunktionen von Theorien (Beschreibung, Erklärung und Vorhersage). Persönlichkeitstheorien ermöglichen also das Verständnis der Entwicklung, des Aufbaus und der Eigenschaften individueller Persönlichkeiten und lassen Vorhersagen über die Verhaltensweisen eines Individuums unter bestimmten Bedingungen zu.

Darüber, wie die Persönlichkeit entsteht, streiten sich zwei große Theorieschulen – die eine betont die genetische Festlegung, die andere die Prägung durch die Umwelt.

Genetische Festlegung: Vertreter dieser Perspektive sehen die Persönlichkeit als Ergebnis evolutionärer Prozesse an. Verhaltensweisen wie Altruismus oder das Zeigen von Gefühlen können evolutionär erklärt werden – etwa zur Sicherung der Existenz oder zur Weitergabe der Gene). Der moderate Standpunkt dieser Perspektive lässt sich so zusammenfassen: Weil die Angehörigen einer Art Gene teilen, ähneln sich Verhaltensweisen, bspw. das Sozialverhalten oder das Aufzuchtverhalten. Ein bekannter Vertreter dieser Perspektive ist David Buss. Die radikalere Variante dieser Denkrichtung (bspw. Avshalom Caspi) sieht die Persönlichkeit fast gänzlich durch Gene determiniert.

Prägung durch die Umwelt: Aus dieser Perspektive betrachtet erscheint Persönlichkeit als Ergebnis der Interaktion eines sich entwickelnden Individuums mit der Umwelt. Verhalten wird als Ergebnis von Erfahrungen und Lernprozessen verstanden (bspw. Bindungserfahrungen in der frühen Kindheit). Als die wichtigsten Einflussfaktoren der Umwelt wurden die Familie (Eltern, Geschwister), die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Kultur und sozialen Schicht sowie die Interaktion mit Gleichaltrigen identifiziert. (Für diesen und den vorangegangenen Absatz vgl. Grob & Jaschinski 2003, S. 196f.)

Der Unterschied zwischen beiden Sichtweisen wird anhand des Beispiels der Betrachtung von Geschlechterunterschieden bei der neuronalen Verarbeitung sexueller Reize deutlich: Während die Vertreter der genetischen Festlegung die Bedeutung des Selektionsprozesses betonen, heben die Verfechter des Umwelteinflusses die Bedeutung des Sozialisationsprozesses hervor.

Selektion: Die Geschlechter unterscheiden sich in Bezug auf die Art und das Ausmaß der

„Investition“ in die Fortpflanzung. Dementsprechend sollte das Geschlecht mit der geringeren Investition bezüglich der Partnerwahl und -werbung wettbewerbsorientierter, sexuell leichter erregbar und insgesamt motivierter in Bezug auf sexuelle Aktivität sein, wofür sich Belege finden lassen: Angehörige des biologisch männlichen Geschlechts reagieren stärker auf visuelle sexuelle Reize als Angehörige des weiblichen Geschlechts, die sich aufgrund der ungleich höheren Investition weniger an visuellen Reizen, sondern mehr an „langfristigeren Aspekten“ wie sozialem Status, genetischer Fitness, Fähigkeit zu langfristigen Bindungen orientieren.

Sozialisation: Die soziale Konstruktion der Sexualität wird hier als der bestimmende Faktor für Geschlechterunterschiede angesehen. Unterschiede in der Verarbeitung sexueller Reize entstehen deshalb, weil eine Person im Laufe des Lebens verschiedene

Assoziationen zwischen positiven oder negativen Gefühlen und sexuellen Reizen lernt. Eine sehr konsequente Interpretation dieses Ansatzes: Frauen und Männer sollten in gleicher Weise auf sexuelle Reize reagieren, wenn sie die gleiche Geschichte positiver oder negativer Orientierungen in Bezug auf Sexualität erlebt haben. (Für diesen und den vorangegangenen Absatz und für Belege zu der im ersteren Absatz dargestellten „Investitionshypothese“ siehe Hamann 2006, S. 185f.)

Die einschlägige Forschung liefert, wie bereits erwähnt, Belege für beide Perspektiven.

Beispiele aus der Forschung zu genetischen Dispositionen:

  • Bereits bei Neugeborenen lassen sich vier grundlegende Temperamentsmerkmale beobachten (Irritierbarkeit durch äußere Einflüsse & Fähigkeit zur Selbstberuhigung; Positive Grundstimmung vs. Ängstlichkeit & Vermeidung; Ausmaß der Aktivität; Aufmerksamkeit & Selbstregulation; vgl. Rothbart & Bates 1998; hier dargestellt nach Grob & Jaschinski 2003, S. 200).
  • Von dem Gen, das den Serotonin-Transporter „5-HTT“ kodiert, gibt es eine kurze und eine lange Version. 5-HTT wurde nach seiner Aufgabe benannt – es soll den Neurotransmitter Serotonin (5-Hydroxytryptamin; kurz 5-HT) im Gehirn transportieren. Menschen, die von ihren Eltern die beiden langen Versionen geerbt haben, reagieren weniger ängstlich auf aversive Reize als Menschen, die eine kurze oder gar zwei kurze Versionen geerbt haben. Letztere werden durch heftige emotionale Erfahrungen noch sensibler, während erstere eher noch stabiler werden. (Vgl. Canli 2007; Caspi et al. 2003; Hariri et al. 2002)

Beispiele aus der Forschung zu Umwelteinflüssen:

  • Familie: Kinder depressiver Eltern sind anfälliger für Angststörungen als Kinder psychisch gesunder Eltern.
  • Gleichaltrige: Geringe Akzeptanz in der Gruppe sowie fehlende Freundschaften erhöhen die Wahrscheinlichkeit für Angststörungen, was zu einem Kreislauf führt: Isolation und Ablehnung führen zu Ängstlichkeit und Ängstlichkeit vermindert die Fähigkeit, Bindungen einzugehen. (Vgl. Grob & Jaschinski 2003, S. 187)

Abschließend sei am Beispiel der Borderline-Störung dargelegt, dass bei vielen Persönlichkeitseigenschaften – insbesondere aber bei psychischen Erkrankungen – genetische und soziale Einflüsse zusammenwirken. So zeigen Untersuchungen an eineiigen Zwillingen, dass wenn einer der beiden an einer Borderline-Störung leidet, der andere mit einer Wahrscheinlichkeit von 55% ebenfalls von dieser Störung betroffen ist, was für einen starken genetischen Einfluss spricht. Andererseits begünstigen Kindesmisshandlung und Vernachlässigung die Entstehung von Borderline-Störungen. So berichten 60% der weiblichen Patienten von Mißbrauch, was für starke Umwelteinflüsse spricht. (Vgl. PDF-Dokument „Borderline-Persönlichkeit“)

Quellen:

Canli, T. (2007): Der Charakter-Code. In: Gehirn und Geist. Jahrgang 2007; Nr. 9

Carlson, N. (2004): Physiologische Psychologie. München: Pearson Studium

Caspi, A. et al. (2003): Influence of Life Stress on Depression: Moderation by a Polymorphism in the 5-HTT Gene. In: Science 301, S. 386–389

Grob, A. & Jaschinski, U. (2003): Erwachsen werden: Entwicklungspsychologie des Jugendalters. Weinheim: Beltz PVU

Hamann, S. (2006): Sex Differences in Neural Responses to Sexual Stimuli in Humans. In: T. Canli (Ed.): Biology of personality and individual differences. New York: Guilford Press

Hariri, A. R . et al. (2002): Serotonin Transporter Genetic Variation and the Response of the Human Amygdala. In: Science 297, S. 400–403

Hennig, J. & Netter, P. (Hrsg.) (2005): Biopsychologische Grundlagen der Persönlichkeit. München: Elsevier

PDF-Dokument „Borderline-Persönlichkeit“ In: Internetpräsenz der Zeitschrift Gehirn und Geist. (Abgerufen: 28.01.2012)

Wissensentwicklung

Kennen Sie die Geschichte vom Erfinder des Schachspiels? Der war stolz auf seine Erfindung und lief zu seinem Herrscher, um seine Erfindung vorzuführen. Der wiederum war begeistert und sagte dem Erfinder, er könne einen Lohn für seine Erfindung bestimmen. Der Erfinder meinte, er hätte gern die Menge Reises, die zusammenkommt, wenn man den Feldern des Schachbrettes Reiskörner nach dem folgenden Muster zuordnet – auf dem ersten Feld 1, auf dem zweiten 2, auf dem dritten 4, auf dem vierten 8 und so weiter jeweils doppelt so viele wie auf dem vorhergehenden Feld. Was dem Herrscher daraufhin als lächerlicher Lohn vorkam, stellte sich als nie zu erbringende Menge heraus: der Reishaufen auf dem 64. Feld wäre größer als der höchste Berg der Erde. Bis zum 32. Feld bewegt sich die Menge Reises noch in Dimensionen, die auf größeren Feldern anzubauen ist; ab dem 33. Feld, also beim Übergang auf die zweite Hälfte des Schachbretts, wird die Menge für menschliche Verhältnisse zu groß. In ihrem sehr lesenswerten Buch „Race against the Machine“ haben Brynjolfsson & McAfee, Wirtschaftswissenschaftler am MIT, diese Metapher auf die aktuelle technologische Entwicklung angewendet: Bisher habe die technische Entwicklung auf der ersten Hälfte des Schachbretts stattgefunden, was aber passiert, wenn die Entwicklung auf die zweite Hälfte des Schachbrettes gerät? Verlieren die Menschen dann das „Rennen gegen die Maschine“ oder gibt es andere Möglichkeiten der Gestaltung des Verhältnisses zwischen Menschen und Maschinen in der Zukunft?

Es stellt sich die Frage, ob es sich mit dem Wissen ähnlich verhält wie mit der Rechnerkapazität: Letztere verdoppelt sich etwa alle anderhalb Jahre (Moore’s Law; vgl. Brynjolfsson & McAfee 2011); ersteres verdoppelt sich je nach Disziplin etwa genauso schnell oder etwas langsamer, nimmt jedenfalls ähnlich rapide zu. Freilich könnte man fragen, ob alles, was da publiziert, gesagt oder präsentiert wird, wirklich die Bezeichnung Wissen verdient. Ohne das hier auszudiskutieren, bleibt festzuhalten: Es wird schnell mehr, und es ist nicht mehr überschaubar. Nun ist die Frage, wie man sich da Überblick verschafft. In der didaktischen Diskussion kommt man an dieser Stelle zu der Frage, ob man tatsächlich Wissen vermittelt oder lieber die Kompetenz, sich selbst zu orientieren. Und das nicht nur nach dem Motto: „Man muss es nicht wissen, aber man muss wissen, wo es steht.“, sondern als eine Art Orientierungsgespür, als Ahnung davon, wie Lernen funktioniert, als Kompetenz, sich neue Landschaften zu erschließen und sie im Sinne der „Wissen-schafft“ weiterzuentwickeln.

Wie entwickelt sich das Ich?

Der folgende Beitrag ist ein Auszug aus dem Buch Prozesspsychologie (Heidig & Kleinert 2011):

Am Anfang ist der Mensch, was er bekommt (Winterhoff 2008). Am Anfang sind also nur Bedürfnisse, und der Mensch verfügt zunächst über keinerlei „Gewahr-Sein“ seiner selbst oder gar anderer Personen im Sinne dessen, was als Bewusstsein bezeichnet wird. Wenn dies zutrifft, dann wird deutlich, warum die ersten – vollständig vorsprachlichen und deshalb rational überhaupt nicht zugänglichen – Erfahrungen so prägend sind. Wenn der Mensch sein Bedürfnis ist, dann sind sein ganzes Sein und seine gesamten Erfahrungen zunächst von der Befriedigung seiner Bedürfnisse abhängig. Bei Nichtbefriedigung hingegen entstehen Ängste von existentiellem Ausmaß. Es kann wohl als eine der Urformen von Angst angesehen werden, wenn ein Säugling Hunger hat und nichts bekommt. Dies ist eine Erfahrung, gegen die Kinder noch keine Schutzmechanismen haben. Diesen ursprünglichen Zustand hat Melanie Klein den paranoid-schizoiden Modus genannt. Diese Bezeichnung ist hier nicht mit den gleichnamigen Störungsbegriffen zu verwechseln. Vielmehr meint Klein damit die Verletzbarkeit der seelischen Entwicklung durch zu wenige positive bzw. zu viele negative Erfahrungen. Alle Erfahrung in dieser Phase ist vorsprachlich, und das Kind verfügt noch über keinerlei Konzept davon, dass die Mutter eine andere Person ist. Das Kind ist „allein auf der Welt“, das heißt, das Bedürfnis des Kindes bzw. dessen Befriedigung oder Nicht-Befriedigung entspricht der Welt des Kindes. Das Kind ist also psychisch in gewisser Weise auf sich alleine gestellt, ist sich dessen allerdings nicht gewahr, denn es hat noch keine kognitive Instanz, die all dies regeln könnte. Das Kind erfährt die Welt auf einem Spektrum zwischen der Befriedigung von Bedürfnissen und existentiellen Bedrohungen. Durch den Kontakt mit der als bedrohlich erlebten Welt treten erste psychische Differenzierungen auf. Indem die Psyche versucht, mit den Bedrohungen umzugehen bzw. sie zu kontrollieren, entwickelt sich aus einem Teil des Es eine zweite Instanz. Das Ich tritt fortan als Mittler zwischen den Bedürfnissen des Kindes und der Umwelt auf. Die Herausbildung des Ichs bildet auch die Voraussetzung für die Konzeptualisierung des Selbst und des Anderen, also die Erfahrung, dass die Mutter eine andere Person ist als das Kind selbst, und dass sie die Bedürfnisse des Kindes manchmal befriedigt und manchmal nicht.

Wenn (a) sich die Instanz des Ichs langsam vom Es differenziert und das Kind die Grundlagen des Verständnisses verschiedener Personen entwickelt, und wenn (b) während der ersten Phase (paranoid-schizoider Grundmodus) genügend positive Erfahrungen gesammelt wurden, dann besteht die Chance für einen weiteren wichtigen Entwicklungsschritt. Dieser Schritt besteht darin, die Ambivalenz der Erfahrungen mit der Mutter zu bewältigen. Mal ist die Mutter anwesend und damit die Quelle von Nähe und Bedürfnisbefriedigung. Mal ist sie abwesend und dadurch furchteinflößende Auslöserin existentieller Bedrohungen. Beide Erfahrungen müssen in ein und derselben Person verortet werden. Wenn diese Herausforderung gelingt, ist der Grundstein für das gelegt, was als Frustrationstoleranz bezeichnet wird – eine der zentralen Funktionen des Ichs als der psychischen Instanz, die zwischen den menschlichen Bedürfnissen und der Außenwelt vermittelt. Melanie Klein hat diese Entwicklungsstufe den depressiven Modus genannt und damit die Fähigkeit zur Integration äußerst ambivalenter Erfahrungen (sowohl positiver als auch negativer Erlebnisse) in dasselbe Konzept (die Person der Mutter) bezeichnet. Das Adjektiv „depressiv“ hat hier wiederum nichts mit dem gleichnamigen Störungsbild zu tun.

Das psychische Geschehen während des ersten und zum Teil auch des zweiten Lebensjahres verläuft vollständig vorsprachlich. Geschehen in dieser Zeit psychische Verletzungen, so wie-gen diese besonders schwer, denn sie betreffen die psychische Entwicklung in ihrer grundlegenden Phase und sind später mit sprachlichen Mitteln kaum bearbeitbar.

Aus den bisherigen Darstellungen wird deutlich, wie wichtig ausreichend positive Erfahrungen eines Kindes während der ersten Lebensjahre sind. Allerdings – und dies wird oft weniger betont – ist die Erfahrung der eigenen Grenzen ebenfalls von elementarer Bedeutung für die Entwicklung. Die Welt des Kindes entspricht, wie wir gesehen haben, am Anfang mehr oder minder seinen Bedürfnissen – das Kind ist, was es bekommt. In dieser Zeit werden die ersten Grundlagen für eine psychische Differenzierung gelegt, die in die Herausbildung des Ichs als zweite psychische Instanz neben dem Es mündet. Ein anderer psychoanalytischer Begriff für die Selbstbezogenheit insbesondere des ersten Lebensjahres ist der des primären Narzissmus‘. Der primäre Narzissmus bezeichnet die zwangsläufige Auf-sich-selbst-Geworfenheit des Kindes in den frühen Entwicklungsstadien – das Kind ist gleichsam seine Welt, weil es noch über keine psychischen Differenzierungen verfügt, die zwischen sich und anderen bzw. der äußeren Welt unterscheiden könnten. Wenn nun ausreichend positive Erfahrungen möglich sind, verläuft die Entwicklung ohne Beeinträchtigungen, möchte man meinen. Doch dem ist nicht immer so, wie Michael Winterhoff (2008) eindrucksvoll darstellt. Über die positiven Grunderfahrungen hinaus sind auch Grenzerfahrungen für eine gelingende psychische Entwicklung notwendig. Werden diese Grenzerfahrungen im Sinne allgemein gültiger Regeln bzw. dessen, was ein Kind nicht darf, nicht gemacht, verbleibt das Kind im Zustand des primären Narzissmus. Dies äußert sich, indem andere Menschen nicht als eigenständige Wesen, sondern als Teil der eigenen Welt betrachtet werden. Ursache dafür ist der fehlende Entwicklungsschritt, über die Integration von ambivalenten Erfahrungen – zunächst mit der Mutter und dann mit anderen Menschen – Frustrationstoleranz zu erlernen. Werden dem Kind keine Grenzen gesetzt, kann es keine oder zu wenige der besagten ambivalenten Erfahrungen machen, und die Integration der Ambivalenz in ein Konzept („Die Mutter ist manchmal da, dann ist alles gut. Aber manchmal ist sie auch nicht da, das ist zwar nicht gut, aber es ist trotzdem dieselbe Person, die mich liebt und die ich liebe.“) kann nicht erreicht werden. Nach Winterhoff (2008) kann solche eine fehlgehende Entwicklung in die Unfähigkeit, andere Menschen als selbstständige, gleichberechtigte Wesen zu behandeln, münden. Andere Personen werden dann behandelt, als seien sie Teil der eigenen Welt. Eine Tendenz zur Unfähigkeit sich unterzuordnen und ein gering ausgeprägtes Durchhaltevermögen aufgrund fehlender Frustrationstoleranz sind dann entsprechende Folgen.

Das Beispiel des Verbleibens im primären Narzissmus verweist auf einen weiteren wichtigen psychischen Entwicklungsschritt. Der zunehmende Kontakt mit der Umwelt führt immer wieder zu Konflikten zwischen den Impulsen des Es und dem, was die Umwelt erlaubt. Die Erfahrungen mit diesen Konflikten führen mit der Zeit (etwa zwischen dem zweiten und dritten Lebensjahr) zu einer weiteren Differenzierung des psychischen Apparats. Das Über-Ich geht als die Instanz der Regeln und Verbote, der Moral und der gesellschaftlichen Normen aus dem Ich hervor. Nach der Vorstellung Freuds übt das Über-Ich dauernd Druck auf das Ich aus, um das Es unter Kontrolle zu halten.

Das Es löst nach der psychoanalytischen Vorstellung mehr oder minder dauernd Konflikte aus, und zwar in zweierlei Hinsicht. Zunächst richten sich die Impulse auf die Umwelt, und das Ich hat als Anpassungsinstanz die Aufgabe, zwischen den Impulsen des Es und der – ggf. bedrohlichen – Umwelt zu „vermitteln“. Dabei bringt das Ich zunächst eine weitere psychische Instanz hervor, die dem Ich bei der Anpassungsleistung mit Regeln und Normen behilflich ist: Im Über-Ich werden die normierenden Einflüsse von Eltern, Erziehern und Gesellschaft wirksam. Dem Ich obliegt nun die immense Aufgabe, die Bedrohungen der Umwelt, die Impulse des Es und den Druck des Über-Ichs zu integrieren. Zum Umgang mit diesen in ihrem Ausmaß angstauslösenden Impulsen bzw. zur Reduktion des durch die Gegensätzlichkeit der Anforderungen entstehenden Drucks entwickelt das Ich Abwehrmechanismen, die verhindern, dass das ganze ambivalente Ausmaß der Impulse bewusst wird. Abwehrmechanismen sind demnach im positiven Sinne als Anpassungen an die Realität zu verstehen. So macht ein Kind bspw. mehrfach die Erfahrung der Ablehnung und wird daraufhin schrittweise Mechanismen entwickeln, sich fortan anders zu verhalten. Der wohl bekannteste Abwehrmechanismus ist die Verdrängung – „was zu große Angst auslöst, findet fortan nicht mehr statt“, zumindest nicht bewusst. Das bezieht sich sowohl auf furchterregende Faktoren der Realität, indem angstauslösende Elemente gleichsam aus dem bewussten Abbild der Wirklichkeit entfernt und ins Unbewusste verdrängt werden, als auch auf diejenigen Impulse des Es, die zu starken Konflikten führen – etwa indem das Ich lernt, den Impuls zu verdrängen, die Mutter zu hassen, um wieder Zuneigung zu erfahren.

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Wie kam Freud darauf, so etwas wie ein „Unterbewusstsein“ zu vermuten?

In seiner Vorlesung zur Einführung in die Psychoanalyse schildert Freud Phänomene, die er „Fehlleistungen“ nennt. In der Alltagssprache werden Fehlleistungen als „Freudsche Versprecher“ bezeichnet. Von einer Fehlleistung kann gesprochen werden, wenn sich ein Mensch „verspricht“, „verhört“ oder „versieht“. Die Ursache für Fehlleistungen sieht Freud in unbewussten Beweggründen, beispielsweise Intentionen, die sozialen Normen oder allgemein gültigen Anstandsgefühlen widersprechen (wenn z. B. etwas zum „Vorschwein“ kommt anstatt zum „Vorschein“). Nach Freud ist jedes Verhalten als motiviert anzusehen. Demnach sind Fehlleistungen Ausdruck bestimmter innerer Beweggründe. „Jede menschliche Handlung hat eine Ursache und einen Zweck, die entdeckt werden können durch die Analyse von Gedankenassoziationen, Träumen, Fehlern und anderen Verhaltenshinweisen auf die inneren Bewegkräfte.“ (Zimbardo & Gerrig 2004, S. 614)

Wenn nun ein Mensch Fehlleistungen produziert und diese wiederum Ursachen haben; diese Fehlleistungen dem betreffenden Menschen jedoch ohne Absicht unterlaufen, so Freuds Schlussfolgerung, dann sind die Ursachen der Fehlleistungen nicht zugänglich. Die nicht zugänglichen Ursachen sind demnach Motive, die sich der Kenntnis (Bewusstheit) und der Kontrolle entziehen. Aus diesen Überlegungen sammelte Freud erste Indizien für seine Theorie des Aufbaus der Psyche in Unbewusstes, Vorbewusstes und Bewusstes.

Bewusstsein – aus physiologischer Perspektive

Eine der vielleicht ursprünglichsten Fragen der Psychologie ist die nach der Natur des Bewusstseins. Bewusstsein ist verbunden mit einer (1) gewissen Wachheit, einem (2) Gewahrsein seiner selbst und der (3) Fähigkeit, Gedanken und Gefühle mitzuteilen. Aus einer rein physiologischen Perspektive muss nun festgestellt werden, dass das Phänomen des Bewusstseins auf chemische Prozesse im Gehirn zurückzuführen sein muss. Es gibt einen bestimmten Bereich in der linken Gehirnhälfte, der sich mit der Fähigkeit zur Sprache in Verbindung bringen lässt und der – phylogenetisch betrachtet – seine Funktionalität erst vergleichsweise spät erhalten hat. Physiologische Psychologen gehen davon aus, dass die Fähigkeit zum Bewusstsein eine Nebenfunktion des Sprachzentrums ist. Das lässt sich eindrucksvoll anhand von zwei Phänomenen belegen, dem so genannten Blindsehen und den Erlebnissen von Spalthirn-Patienten.

Blindsehen: Gemeinhin nehmen wir an, dass Wahrnehmungen bewusst sein müssen, um unser Verhalten zu beeinflussen. Dies stimmt jedoch nicht ganz, denn menschliches Verhalten kann durch völlig unbewusste Wahrnehmungen geleitet werden, wie am Beispiel des Blindsehens deutlich wird. Der Mensch verfügt nicht nur über ein, sondern mehrere visuelle Systeme. Das phylogenetisch ältere System ähnelt dem der Fische und Frösche. Säugetiere haben später noch ein deutlich komplexeres System entwickelt. Dieses jüngere System ist bewusstseinsfähig, das ältere hingegen nicht. Das ältere System „kontrolliert hauptsächlich Augenbewegungen und richtet die Augenbewegung auf plötzliche Bewegungen in der Peripherie unseres Blickfelds“ (Carlson 2004, S. 5), und es hat sich lange vor der Formierung des Bewusstseins entwickelt.

Daraus folgt: „Bewusstsein ist keine generelle Eigenschaft aller Hirnteile, einige Hirnteile spielen offenbar eine besondere Rolle für das Bewusstsein. Obwohl wir nicht sicher sind, wo sich diese Teile befinden oder wie sie genau funktionieren, scheinen sie mit unserer Fähigkeit, zu kommunizieren – mit anderen Menschen und mit uns selbst –, verbunden zu sein. (…) Untersuchungen an Personen, die sich einer speziellen hirnchirurgischen Operation unterzogen haben, zeigen auf dramatische Weise, wie das Entkoppeln wahrnehmungs-relevanter und sprachrelevanter Hirnanteile zugleich auch zu einer Entbindung vom Bewusstsein führt. Die Befunde machen wahrscheinlich, dass die für verbales Verhalten zuständigen Hirnanteile auch diejenigen sind, welche für das Bewusstsein zuständig sind.“ (Carlson 2004, S. 5)

Spalthirne: Bei einer besonders schweren Form der Epilepsie hat man früher durch einen operativen Eingriff das Corpus callosum, die Verbindung zwischen rechter und linker Gehirnhälfte durchtrennt. Ergebnis war eine Linderung der epileptischen Symptome, denn die Hirnhälften konnten sich nicht mehr gegenseitig erregen. In der Folge solcher Operationen beobachteten die Patienten an sich, dass die rechte und linke Körperhälfte teilweise getrennt voneinander agierten: „Nach der Operation bemerken die Patienten zunächst, dass ihre linke Hand scheinbar eine eigene Seele hat.“ (Carlson 2004, S. 7) Beispiele: Die linke Hand legt ein Buch weg, das von der Person gerade mit großem Interesse gelesen wurde, denn die rechte Hirnhälfte kann nicht lesen, kontrolliert aber die linke Hand. Manche Patienten beobachteten an sich, wie die linke Hand völlig unbeabsichtigt obszöne Gesten macht. In einem Fall habe die linke Hand sogar jemanden geschlagen, während die rechte Hand versuchte, die linke daran zu hindern. „Weil nur eine Hälfte des Gehirns darüber sprechen kann, was das Gehirn erfährt, sprechen Spalthirn-Patienten nur mit einer Hemisphäre, nämlich der linken. Die Prozesse in der rechten Hemisphäre sind schwieriger zu entdecken. Selbst des Patienten linke Hemisphäre muss erst lernen, dass die rechte Hemisphäre unabhängig von ihr existiert.“ (Carlson 2004, S. 7)

Nachlese zum Workshop in Görlitz – interdisziplinäre Perspektiven

 Prozesspsychologen(*2010) treffen Otto Reutter (*1870)

„Nehm’n Se ’n Alten, nehm’n Se ’n Alten!
Hab’n Se ’n etwas aufgefrischt,
ist er besser oft wie ’n Junger –
und – stets besser als wie nischt!“

(Text und Melodie Otto Reutter, 1927) 

Es ist unbegreiflich, warum sich die Herren Kleinert und Heidig nicht dem Altbewährten gänzlich anvertrauen. Nicht nur, weil es vielmals besungen ist sondern auch weil es sich einfach gehört – Was sich bewährt hat, ist gut und muß nicht geändert oder neu erfunden werden.

Ein 3-tägiger Workshop in Görlitz der im Nachhinein mehr Fragen aufwirft als zuvor. Eine Seminarfolge, die die Teilnehmer auch noch danach beschäftigt, einbindet und mit Hausaufgaben ziehen ließ. Wo gibt es denn sowas, was soll daran professionell sein? Warum investieren Menschen ihre Zeit, um sich auf schauckelnden Wissensschollen durch Görlitz treiben zu lassen?

Genug der Phrasendrescherei.

Der Workshop von Kleinert, Heidig und Partner ist Teil eines positiv perfiden Planes, damit Meilensteine der Prozesspsychologie definiert und gangbar gemacht werden. Die operative Erfahrung der letzten Jahre bei den Teilnehmern zeigt, es gibt keine Musterlösungen, keine sich wiederholenden roten Fäden des Handelns, die Probleme, Konflikte in Unternehmen lösen. Wer in Prozessen arbeitet, Veränderung für möglich hält und von lebenslangen Lernen überzeugt ist, kann nicht immer die „alten“ Schubladen und Verfahrensweisen nutzen. Oft liegt der Schlüssel für den Erfolg zur Prozessoptimierung und in Veränderungsprozessen in passgenauen Lösungen, manchmal fernab bisheriger Wege.

Nichts anderes vermittelte der kurzweilige und oft recht spannende Workshop in Görlitz. Wissen und Fachkompetenz sind die Grundlage, die dazu befähigen muß, offen für neue Lösungen und deren Vermittlung zu sein. Die Teilnehmer merkten sehr schnell, dass sie alle teils unterschiedlichster Couleur sind, aber eben darin die Chance einer interdisziplinären Lösungsstrategie in Beratungsprojekten liegt. Passgenaue Beratung wird nicht so verstanden, dass sie passend für die Berater sein soll. Viel mehr sollen sich die passenden, richtigen Berater und Trainer für ein Projekt zusammenfinden. In der Überzeugung der Prozesspsychologen eben ergebnisorient und asymmetrisch, wenn es der Auftrag erfordert.

Wissen ist im Operativen wertvoll meßbar, wenn es den sinnvollsten Nutzen für den Betroffenen stiftet. Das ist Absicht und Bemühen von Kleinert, Heidig und Partner, dies gemeinsam mit den facettenreichen Teilnehmern des Workshops zu erreichen. Ein Netzwerk wurde geschaffen, das jederzeit bereit ist, ausgetretene Pfade zu verlassen und strukturiert als Trainer, Berater und Vermittler neu ansetzend eine Lösungsstrategie zu entwickeln und zu begleiten.

Meiner Meinung nach haben sich bei diesem Workshop Frauen und Männer der Tat getroffen. Man ist vernetzt auseinander gegangen. Jeder einzelne Teilnehmer hat es gemerkt:

Gemeinsam sind wir stark – Bewußt für Projekte ausgewählt und zusammengeführt, sind wir asymmetrisch unschlagbar.

Vielen Dank für die lehrreichen und kommunikationsstarken Tage. Individualität traf Wissen, Fachkompetenz rieb sich an Kreativität und Gewohntes mischte sich mit Flexibilität. Die interdisziplinäre Perspektive ist in der Zusammenarbeit mit Kleinert, Heidig und Partner keine Vision.

Hans-Georg Unglaub

Prozessführerschaft

Die klassische Geschäftsprozessmodellierung orientiert sich in erster Linie an technischen Aufgaben und folgt im Allgemeinen den folgenden Phasen:

  • Analyse der Geschäftstätigkeit
  • Strukturierung der Geschäftsprozesse
  • Design der Prozessketten
  • Zuweisung der Prozessverantwortung
  • Prozessverbesserung

Diese Phasen und die damit zusammenhängenden Tätigkeiten sind unabdingbar für die Weiterentwicklung von Unternehmensabläufen. Allerdings folgt man dabei in vielen Fällen zu sehr einem rein technischen Verständnis. Prozesse haben insbesondere mit Kommunikation und Führung zu tun. Selbst ein ideal gestalteter Prozess entfaltet nicht seine Potentiale, wenn die Personen an den relevanten Schnittstellen nicht miteinander kommunizieren. Kommunikation muss daher zwingend berücksichtigt werden, wenn es um Prozessverbesserung geht.Wir nennen uns nicht ohne Grund Prozesspsychologen, denn wir setzen dort an, wo viele Projekte enden – bei der Übertragung der geplanten Prozessverbesserungen in die Praxis. Prozessanpassungen haben immer einen Einfluss auf die Abläufe und Strukturen des Unternehmens und damit auch auf die Mitarbeiter und deren Motivation. Diesen Umstand gilt es, von Anfang an konsequent zu berücksichtigen, damit die Planungen auch tatsächlich in der Realität ankommen. Mit den zuständigen Führungskräften ist von Beginn an eine bereichsübergreifende Perspektive auf die gesamte Wertschöpfungskette zu entwickeln.

Ergebnissteigerung durch Prozessführerschaft

Im Rahmen unseres Prozessansatzes erweitern wir deshalb die klassischen Phasen der Geschäftsprozessmodellierung um wichtige psychologische Dimensionen:

Analyse der Kommunikationsprozesse: Schon während der IST-Analyse betrachten wir formale und informelle Kommunikationsstrukturen, um die vorhandenen Abläufe im Ganzen zu verstehen.

Einbeziehung von Werten und Führungsgrundsätzen: Wenn es um Veränderungen geht, kommt es vor allem auf die Führungskräfte an, da sie ihre Entscheidungen auf der Basis bestimmter Werte und Grundsätze treffen. Werden diese nicht von Anfang an berücksichtigt, können die Prozesse nicht wirksam werden.

Integration der Themen Innovation und Wissen ins Prozessdesign: Aus unserer Sicht kommt dem Wissen in den Prozessen eine hohe Bedeutung zu. Prozesse sind deshalb so zu gestalten, dass das vorhandene Wissen und das Innovationspotential im Sinne der Unternehmensziele optimal genutzt werden kann. Wir haben ein Reifegradmodell entwickelt, das es ermöglicht, den Entwicklungsstand eines Unternehmens in Bezug auf den Umgang mit Wissen und Innovationen zu messen und Impulse zur Weiterentwicklung zu liefern.

Prozesscoaching mit den Verantwortlichen: Wir befähigen Führungskräfte mit wertschöpfungsorientiertem Prozesswissen und stoßen im Sinne des Grundsatzes Führen von der Zukunft her kontinuierliche oder kaskadierende Verbesserungsprozesse an. Deren Design richtet sich nach der jeweiligen Unternehmenssituation.

Richten Sie Ihre Prozesse neu aus und erreichen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern eine zukunftsweisende Prozessführerschaft.

Prozesse brauchen Psychologie

Beispiel Organisationsentwicklung: Man hatte sich die Mühe gemacht, alle Mitarbeiter des Unternehmens zu befragen. Die Ergebnisse dieser Organisationsdiagnose wurden auf einem Strategieworkshop mit allen höheren Führungskräften des Unternehmens vorgestellt. Anschließend beriet man anderthalb Tage lang darüber, was die Ergebnisse bedeuten und welche praktischen Schlussfolgerungen daraus abzuleiten seien. Man erarbeitete einen Maßnahmenkatalog und legte Meilensteine fest, nur um ein halbes Jahr später die Bilanz ziehen zu müssen, dass beinahe gar nichts passiert war.Ähnlich wie in diesem Beispiel verlaufen viele Beratungsprojekte: die Lage des Unternehmens wird mit hohem Aufwand analysiert, und es werden zumeist brauchbare Vorschläge entwickelt. Später stellt man jedoch fest, dass nur ein Bruchteil dieser Vorschläge umgesetzt wurde. Veränderungsvorhaben scheitern nicht daran, dass die Verantwortlichen zu wenig wissen, sondern sie scheitern an der mittel- und langfristigen Umsetzung.In der Theorie werden die beiden Umsetzungsrichtungen top down (von der Organisationsleitung her; die meisten Change-Management-Ansätze folgen diesem Verständnis) und bottom up (mit Beteiligung der Mitarbeiter; bekanntester Ansatz: Organisationsentwicklung) unterschieden. Beide Perspektiven haben Stärken und Grenzen. Wenn der Impuls nur „von oben“ kommt, gerät der Wandlungsprozess häufig ins Stocken, weil nicht genug über die Veränderungsziele geredet wird, den Mitarbeitern der Sinn nicht klar wird oder die Beteiligten schlicht in ihren „Komfortzonen“ verharren. Wird der Veränderungsprozess vor allem „von unten“ durchgeführt, besteht die Gefahr, dass sinnvolle Beteiligung in endlosen Abstimmungsschleifen und Arbeitsgruppen verebbt. Im Falle des Scheiterns ist die Frustration sehr groß, und nicht selten besteht die Gefahr der Rückentwicklung der Organisation.Beispiel Change Management: Die Berater kommen ins Haus, nehmen Strukturen und Abläufe auf, unterhalten sich mit den Leitern und den Mitarbeitern und finden heraus, dass man am Ehesten beim Vertrieb ansetzen müsste, um den Gewinn zu steigern. Also sieht man sich den Vertrieb an und optimiert die Prozesse. Herzstücke des Veränderungsprojektes sind eine neue Vertriebsstruktur und eine Datenbank. Das neu aufgestellte Vertriebsteam macht seine Sache gut – nach einem Jahr ist der Absatz um 16 Prozent gestiegen. Gleichzeitig hat sich der Gewinn jedoch weiter verringert. Der Absatz wächst, aber der Gewinn sinkt. Man untersucht das Problem noch einmal genauer und findet nach einiger Zeit heraus, dass es versteckte Kosten gibt, die in der Kalkulation nicht auftauchen. Insbesondere bei Verpackung und Auslieferung schlagen ganz andere Summen ins Kontor, als früher kalkuliert wurden. Es stellt sich auch heraus, dass die betriebsinterne Zwischenlagerung und das Auslieferungslager etwas effektiver organisiert werden können. Und dann kommt man drauf: weil drei Bereichsleiter seit Jahren nicht miteinander reden, weiß die eine Hand nicht, was die andere tut. So kann es kommen, dass die Kosten steigen, ohne dass sich dies in der Kalkulation niederschlägt. Die Kennzahlen, die der Geschäftsführung vorgelegen haben, haben die Realität nicht mehr abgebildet. Insgesamt war alles so undurchsichtig geworden, dass die eigentlich sehr einfache Lösung nur durch Kommunikation möglich geworden wäre. Aber genau die hatte nicht stattgefunden.An diesem Beispiel wird deutlich, dass die technische Seite der Unternehmensentwicklung häufig exzellent durchgeführt wird. Nicht umsonst ist der deutsche Mittelstand in der Welt ganz vorn dabei. Wenn es Ärger gibt oder Veränderungen fehlgehen, sind die Ursachen dafür meistens in den menschlichen Faktoren zu suchen.Unser Ansatz ist deshalb, die technisch dominierten Beratungsperspektiven („Prozess“) mit den auf die menschlichen Faktoren konzentrierten Ansätzen („Psychologie“) zu kombinieren. Soll Wandel gelingen, kommt die eine Perspektive nicht ohne die andere aus. Denn für Beratung wird sehr viel Geld ausgegeben, damit diese Aufwendungen aber auch ihre Wirkungen entfalten können, muss in geeigneter Weise darüber kommuniziert werden. Dabei geht es nicht nur um Beteiligung, denn diese hat ihre natürlichen Grenzen. Es geht auch um wirkungsvolle Führung. Die Prozesspsychologie nach unserem Verständnis verbindet also die technische Seite des Managements von Wandel mit der psychologischen Dimension von Veränderungen – den human factors, dem Umgang mit Widerständen, den Fragen nach Motivation und Führung…Mit unserer prozesspsychologischen Herangehensweise haben wir einen Beratungsansatz geschaffen, der die klassische Prozessberatung mit Methoden aus den „weicheren“, psychologisch fundierten Bereichen (Organisationsentwicklung, Coaching) kombiniert. Ergebnis ist eine nachhaltigere Beratungsperspektive, die nicht nur diagnostische Daten und „harte“ Optimierungsergebnisse liefert, sondern die Umsetzung dieser Ergebnisse auch begleitend absichert.