Motivation und Führung, Teil 5: Die große Bedeutung bereichsübergreifender Kooperation und psychologischer Sicherheit

Es gibt sehr viele Forschungsarbeiten zu den Themenbereichen Führung und Motivation. Exemplarisch sollen hier zwei Forschungsarbeiten herausgegriffen werden, aus denen man meines Erachtens sehr viel für die eigene Führungspraxis lernen kann.

Jody Gittell hat sich die Frage gestellt, welche Faktoren zu den teilweise erheblichen Leistungs- und Effizienzunterschieden von Unternehmen innerhalb einer Branche führen. Sie begann ihre Forschungen in der Luftfahrt und setzte sie später im Gesundheitswesen fort. Die Ursachen für die Leistungsunterschiede (Effizienz, Gewinn) zwischen verschiedenen Airlines, so fand Gittell, lagen vor allem in der Fähigkeit der Führungskräfte und Mitarbeiter einiger Airlines, bereichsübergreifend zu denken.

Eine wichtige Voraussetzung für das Lernen aus Erfahrung ist nach Bion (1992) ist die Fähigkeit, die Unsicherheit, die in Lernsituationen (also bei Fehlern oder der Erfahrung, dass bisherige Gewohnheiten und Routinen nicht mehr funktionieren) regelmäßig auftritt, auszuhalten und die damit verbundenen Irritationen (bspw. Konflikte, Schuldzuweisungen) konstruktiv zu wenden und als Lerngelegenheit zu begreifen. Die Forschungsergebnisse von Edmondson et al. (2001) legen darüber hinaus nahe, dass das Ausmaß an durch Führungskräfte vermittelter psychologischer Sicherheit für das Gelingen von Lernprozessen förderlich ist. Beide Aspekte (die Fähigkeit zum Ertragen von Unsicherheit als auch die Vermittlung psychologischer Sicherheit) rücken die Qualität der Beziehung zwischen führenden und geführten Person in den Mittelpunkt des Interesses. Folgt man Schein (2012, S. 27), so ist eine der großen Veränderungen in den letzten beiden Jahrzehnten in der Führung bzw. der Organisation von Abläufen die starke Zunahme von Wechselbeziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Eine führende Person habe „keine vollständige Autorität, wenn er oder sie keine gute Beziehung zu den anderen Teammitgliedern hat“ (ebd.). Aus diesen Veränderungen folgt nach Schein (2012, S. 27) unter Bezugnahme auf Gittell (2009) „die größere Notwendigkeit einer Beziehungskoordination“:

„Letztlich bedeutet dieser Begriff, dass die Menschen in zunehmendem Maße interne Beziehungen miteinander eingehen müssen, was dann die Koordination ermöglicht.

Jody Gittell hat diese Idee bspw. im Rahmen ihrer Arbeit mit Mitarbeitern der South West Airlines untersucht. Sie hat die South West Airlines studiert und festgestellt, dass der Grund, warum diese eine solch gute Leistung zeigt, darin besteht, dass jeder dort Wissen über den Job des Kollegen besitzt. Die Mitarbeiter können also richtig miteinander koordinieren und sich gegenseitig auf Fehler hinweisen.

Jody Gittell hat einen Test entwickelt, der das, was sie als Beziehungskoordination bezeichnet, messen kann. Dabei handelt es sich um die Tatsache, dass zwei Menschen – wenn sie miteinander kooperieren wollen – zuerst einmal ein gemeinsames Ziel benötigen. Zweitens müssen sie die Arbeit ihres Gegenübers in gewissem Maße verstehen und nachvollziehen können und zu guter Letzt sollten sie sich gegenseitig respektieren.

Der Begriff ‚Beziehung‘ in der Beziehungskoordination bezieht sich auf den menschlichen Teil, d.h. den gegenseitigen Respekt. ‚Koordination‘ hingegen bezieht sich auf die gemeinsamen Ziele und das gegenseitige Wissen über die Arbeit des Partners.“ (Schein 2012, S. 27)

Die wesentlichen Erkenntnisse der hier vorgestellten Studien im Überblick
Die wesentlichen Erkenntnisse der hier vorgestellten Studien im Überblick

 

Edmondson et al. (2001) haben in einer umfangreichen Studie untersucht, wie gruppendynamische und organisationale Faktoren die Übernahme innovativer Technologien beeinflussen. Gegenstand der Untersuchung waren 16 Herzchirurgie-Teams in ebenso vielen Krankenhäusern. Alle sechzehn Teams begannen, mit einer neuen Operationsmethode (minimally invasive cardiac surgery; MICS) zu arbeiten, die Herzoperationen ermöglicht, ohne den Brustkorb im herkömmlichen Sinne zu öffnen. Stattdessen werden die Eingriffe durch kleine Öffnungen zwischen den Rippen durchgeführt. Die neue Operationsmethode reduziert den Schmerz und die Erholungszeit für den Patienten erheblich, stellt das operierende Team aber gleichzeitig vor große Herausforderungen, da die neuen Prozeduren im Vergleich zu den herkömmlichen deutlich mehr Informationsaustausch und Koordination zwischen den Teammitgliedern erfordern. In sieben von sechzehn Krankenhäusern wurde die neue Operationsmethode erfolgreich eingeführt, in den anderen neun Krankenhäusern gelang die Anpassung an die neue Methode nicht.

Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass der Übernahmeerfolg nicht von organisationalen Faktoren wie Größe oder Art der Einrichtung (städtische vs. ländliche Lage, universitäre vs. kommunale Trägerschaft) oder dem Ausmaß an Unterstützung der Übernahme der neuen Technologie durch die Leitung der Einrichtung abhängig war.

Vielmehr wurde der Übernahmeerfolg durch (1) die Führungshaltung des leitenden Chirurgen, (2) das Ausmaß an „psychologischer Sicherheit“ (vgl. zum Begriff der psychologischen Sicherheit Edmondson 1999) in den Teams als erfolgskritische Voraussetzung für teaminterne Lernprozesse, sowie (3) Teamstabilität als günstige Bedingung für möglichst effiziente Lernprozesse im Team beeinflusst.

Edmondson et al. (2001) stellten in der Analyse ihrer qualitativen Daten fest, dass die erfolgreichen Teams einen Prozess mit insgesamt vier Schritten durchliefen – (1) systematische Auswahl und Information der Teammitglieder (enrollment), (2) Vorbereitung, (3) Probeläufe mit dem gesamten Team und (4) kontinuierliche Reflexion und Prozessverbesserung.

Jörg Heidig

Motivation und Führung, Teil 4: Handlungsspielraum und vollständige Handlungen

Stark vereinfachte Darstellung des Handlungsspielraum-Modells; Quelle: Ulich (2011): Arbeitspsychologie. Abbildung: eigene Darstellung
Stark vereinfachte Darstellung des Handlungsspielraum-Modells nach Ulich (2005); Quelle: Nerdinger et al. (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie. Springer. S. 383; Abbildung: eigene Darstellung

Jeder Mensch hat, wenn er arbeitet, einen bestimmten Handlungsspielraum. Je nach Arbeitstätigkeit und Rolle im Unternehmen kann dieser größer oder kleiner sein. Als Faustregel gilt, je größer der Handlungsspielraum ist, desto gesünder und motivierender ist die Arbeit. Ein Modell des Forschers Ulich vereinfachend, besteht der Handlungsspielraum zum einen aus einem Tätigkeitsspielraum (Variabilität und Flexibilität der Tätigkeiten) und einem Entscheidungsspielraum (Ausmaß an Entscheidungskompetenzen, die Art und Weise der Arbeit, die Reihenfolge der Arbeitsschritte etc. selbst festzulegen).

Das Modell der vollständigen Handlung nach Hacker (2006); Quelle: Nerdinger et al. (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie. Springer. S. 383; Abbildung: eigene Darstellung
Das Modell der vollständigen Handlung nach Hacker (2006); Quelle: Nerdinger et al. (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie. Springer. S. 383; Abbildung: eigene Darstellung

Ein zweites wichtiges Konzept in diesem Zusammenhang ist das Modell der vollständigen Handlung. Handlungsfolgen bestehen in der Regel aus mehreren Schritten, die planen, entscheiden, ausführen und kontrollieren/evaluieren umfassen. In klassischen industriellen Prozessen sind Handlungen arbeitsteilig gegliedert. Es ist also hier eine Herausforderung, trotz der Arbeitsteilung solche Tätigkeitsprofile / Prozessrollen zu schaffen, die auf Dauer gesundheitsförderlich und motivierend wirken. Beispielsweise können Mitarbeiter an der Verbesserung der Arbeitsprozesse, etwa im Rahmen von Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen, beteiligt werden. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Schaffung bereichsübergreifender Kennzahlen und Anreizsysteme – wenn Mitarbeiter dazu angehalten werden, mit den Kollegen in angrenzenden Bereichen zu sprechen, um die Arbeit besser zu koordinieren, können mitunter deutliche Einsparungen erzielt und das Arbeitsklima verbessert werden. Ein Beispiel: Wenn die Steuerungsleute verschiedener Maschinenbereiche durch eine Reihe bereichsübergreifender, einfacher und transparenter Monitoring-Systeme die Möglichkeit bekommen, Lastspitzen zu erkennen und durch bessere Koordination untereinander zu senken, können Kosten eingespart werden. Werden die betreffenden Mitarbeiter dann noch an den Einsparungen beteiligt (Ausschüttung eines Teils der Einsparungen als Bonus), kann darüber hinaus noch ein Anreizsystem zur dauerhaften bzw. kontinuierlichen Verbesserung geschaffen werden.

Motivation und Führung, Teil 3: Arbeitszufriedenheit ist nicht das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit

…sondern beide Begriffe bilden voneinander unabhängige Dimensionen: Das bedeutet, dass jemand bei der Arbeit zwar nicht unzufrieden, gleichzeitig aber auch nicht zufrieden sein kann. Vielleicht kennen Sie jenen Grauton, mit dem man seinen Alltag beschreiben würde, wenn man selbst davon betroffen ist – man ist dann nicht unzufrieden genug, um etwas zu ändern, gleichzeitig ist man aber ganz und gar nicht zufrieden. Die zentrale Erkenntnis dieser Motivationstheorie von F. Herzberg lautet, dass es völlig verschiedene Dinge sind, die einerseits weniger unzufrieden machen (Arbeitszeitregelungen, Vergütung, Urlaubsanspruch) und andererseits für mehr Zufriedenheit (Anerkennung, Status, Wertschätzung, Verantwortung) sorgen. Wertschätzung, Anerkennung und ein feines Gefühl für den gruppeninternen Status bei kleineren Gruppen sind daher wichtige Kompetenzen für einen Führungsstil, der den Menschen genauso berücksichtigt wie die Zahlen. Erst aus der klugen Verbindung von Kennzahlen und finanziellen Vorteilen (extrinsische Motivation, bspw. Boni bei Energieeinsparungen) einerseits und der „menschlichen Komponente“ (intrinsische Motivation, bspw. Beteiligung von Mitarbeitern, Berücksichtigung ihrer Ideen, verbale Anerkennung) andererseits wird ein gutes Anreizsystem.

Die Kernelemente der so genannten Zweifaktorentheorie von Herzberg. Quelle: Nerdinger et al. (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie. Springer. Abbildung: eigene Darstellung
Die Kernelemente der so genannten Zweifaktorentheorie von Herzberg. Quelle: Nerdinger et al. (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie. Springer. Abbildung: eigene Darstellung

Motivation und Führung, Teil 2: „weich“ versus „hart“?

Wenn von Führung und Motivation die Rede ist, teilen sich die Diskussionsteilnehmer oft in zwei große Lager – die Vertreter des „harten“ Wegs und die Befürworter der „weichen“ Stile. Insbesondere Letztere können für ihre Sichtweise auch zahlreiche Argumente aus der Forschung anführen. Gegenseitig werfen sich beide Seiten vor, den „Kern der Sache“ nicht verstanden zu haben:

  1. Die Vertreter des „harten“ Führungsverständnisses werfen der anderen Seite vor, dass ihre Führungspraxis in Basisdemokratie und Profillosigkeit versandet.
  2. Andersherum unterstellen die Befürworter der „weichen“ Art und Weise der Führung den „hart“ Argumentierenden, mit Autorität letztlich nur Anpassung zu erreichen, aber nicht Motivation, Beteiligung und Ideen zu fördern.
Die beiden Parteien in vielen Diskussionen über Führung, jeweils aus der Sicht der anderen
Die beiden Parteien in vielen Diskussionen über Führung, jeweils aus der Sicht der anderen

Lässt man die Diskussion um Vor- und Nachteile des „harten“ bzw. des „weichen“ Führungsverständnisses einmal beiseite, entdeckt man schnell, dass beide Seiten etwas für sich haben. Der eher „weiche“ Bereich ist in den vergangenen Jahrzehnten gut erforscht worden, um im Anschluss werden einige der zentralen Konzepte und Methoden vorgestellt. Der „harte“ Bereich ist in den vergangenen Jahrzehnten häufiger in Bezug auf seine negativen Auswirkungen untersucht worden. Zweifelsohne hat der „alte Kapitän“ als einsamer Lenker und Entscheider angesichts der Komplexität des heutigen Geschehens ausgedient. Doch gerade das deutsche Militär hat als eine der am stärksten ausgeprägten Hierarchien schon vor langer Zeit mit dem Prinzip „Führen durch Auftrag“ einen Mechanismus entwickelt, wie Autorität und Hierarchie einerseits mit Entscheidungsspielraum am „ausführenden Ende“ der Organisation verbunden werden können.

Wenn man einmal die Gegensätze beiseite lässt, bieten beide Seiten brauchbare Ansätze.
Wenn man einmal die Gegensätze beiseite lässt, bieten beide Seiten brauchbare Ansätze.

Zum Thema „Führen mit Auftrag“ und allgemein auch zur Anwendbarkeit militärischer Führungskompetenzen in der Wirtschaft finden Sie hier einen kürzlich in der „Wirtschaftswoche“ erschienenen Artikel.

Jörg Heidig

Motivation und Führung, Teil 1: Es gibt immer zwei Bühnen des Geschehens

Die zwei Bühnen des Geschehens: Es gibt das, was man sieht (die offizielle Version der Dinge; das, was gesagt wird), und das, was tatsächlich vonstatten geht (was getan wird). Zeichnung: Juliane Wedlich
Die zwei Bühnen des Geschehens: Es gibt das, was man sieht (die offizielle Version der Dinge; das, was gesagt wird), und das, was tatsächlich vonstatten geht (was getan wird). Zeichnung: Juliane Wedlich

Analysiert man das Geschehen in Unternehmen und Organisationen, so wird man zunächst zwei „Bühnen“ vorfinden. Auf der ersten, sichtbaren Bühne findet das beobachtbare, quasi offizielle Geschehen statt. Auf der zweiten, unsichtbaren Bühne findet der informelle, deshalb aber nicht weniger wirksame Teil des Geschehens statt. So mag zum Beispiel „Sagen“ und „Tun“ bei einigen Personen weit auseinander liegen, aber es ist nicht möglich oder statthaft, dies anzusprechen. Geschieht es – wie zuweilen im Falle neuer, noch nicht an die Routinen und ungeschriebenen Gesetze der unsichtbaren Bühne gewohnter Mitarbeiter – dennoch, so lernen die Betreffenden schnell, was man sagen darf und was nicht.

An sich ist das ganz normal – sobald Menschen zusammenkommen und miteinander arbeiten, bilden sich Verhaltensmuster und Regeln heraus, die sich mit der Zeit festigen und zur Gewohnheit werden. Die zwangsläufigen Diskrepanzen zwischen individuellem Wollen und den Routinen und Gesetzen der Gemeinschaft führen zur Existenz der beiden Bühnen. Grob gesagt: Das (Arbeits-)Leben ist ein Rollenspiel.

Im regulären Arbeitsalltag ist es weder sinnvoll noch notwendig, die strategischen Verhaltensweisen und etablierten Rollenspiele der ersten Bühne stören oder gar verändern zu wollen. Anders ist das jedoch, wenn sich mit den Jahren die Rollen so verfestigen, dass mit externen Veränderungserfordernissen (neue Produkte, veränderte Kundenwünsche) oder internen Impulsen (Vorschläge, Lernen aus Fehlern) nicht mehr adäquat umgegangen werden kann.

Ein beinahe klassisches Beispiel: Die Produktentwicklungsabteilung eines mittelständischen Unternehmens wird im Zuge starken Wachstums vergrößert und erhält einen neuen Chef. In den ersten Jahren entwickelt die Abteilung immer wieder neue Konzepte und trägt wesentlich zum Wachstum bei. Dann festigen sich die Kundenbeziehungen und man beginnt, mehr auf Kundenwünsche zu reagieren als aktiv den Markt mit neuen Ideen zu gestalten. Nach einigen weiteren Jahren verändert sich der Markt, und Wachstumspotentiale sind nicht mehr bei den etablierten Kunden, sondern in einer Branche zu erkennen, mit der das Unternehmen noch keine Erfahrungen hat. Der Geschäftsführer weist in strategischen Runden immer wieder auf das neue Potential hin, doch es passiert wenig. Nach einem weiteren Jahr wird eine Person angestellt und als Stabsstelle direkt an der Geschäftsleitung angebunden, die sich mit der avisierten Wachstumsbranche auskennt und die entsprechenden Aktivitäten nun als „Projekt“ aufbaut. Die Schwierigkeiten mit der etablierten Abteilung und insbesondere dem Leiter sind zwar vorprogrammiert, werden aber vom Geschäftsführer wissend in Kauf genommen.

Ein solcher Ansatz, im Problemfall „Bypässe“ zu legen, kann funktionieren, oft genug tut er das jedoch nicht. In jedem Fall kommt es zu einer Vergrößerung der Diskrepanzen zwischen der ersten Bühne (dem, was statthaft ist zu sagen) und der zweiten Bühne (dem, was man eigentlich erreichen möchte). An solchen Stellen ist es notwendig, das Geschehen auf der zweiten Bühne – zumeist geht es da um Ängste oder die Folgen von Angst, also um Gewinnen oder Verlieren – ansprechbar zu machen. Werden Interventionen notwendig, müssen also „Tun“ und „Sagen“ – zumindest vorübergehend – zusammenfinden.

In der Realität von Unternehmensveränderungen wird die zweite – verdeckte oder informelle – Bühne häufig ausgeblendet, oder ihre Existenz wird schlicht verneint. Darin liegt die Ursache, warum viele Veränderungsvorhabenan den menschlichen Faktoren scheitern. Doch ganz gleich, ob der Veränderungsimpuls durch – was weit häufiger der Fall ist – technische oder – was die selteneren Anlässe sind – zwischenmenschliche Probleme ausgelöst wurde: beide Faktoren beeinflussen sich gegenseitig.

Dieser Textabschnitt ist ein Auszug aus unserem Buch Prozesspsychologie, das im vergangenen Herbst in der Reihe EHP erschienen ist.

Jörg Heidig

Gesund bleiben im Jobcenter: Gesprächsführung für Fallmanager und Jobcoaches

Auf dem Symposium »Arbeit und Gesundheit«, das vor einigen Tagen an der Dresden International University stattfand, hatte ich die Gelegenheit, gemeinsam mit Ina Jäkel einen Workshop zu gestalten. Die Teilnehmer des Symposiums waren Mitarbeiter und Führungskräfte von Jobcentern und ihren Dienstleistern, also Menschen, die jeden Tag vor der Herausforderung stehen, zwei – auf den ersten Blick vielleicht paradoxe – Anforderungen miteinander zu verbinden: Einerseits ist es ihre Aufgabe, Kunden in Bezug auf Erwerbstätigkeit und oft auch Lebensführung zu helfen (bspw. als Fallmananager oder Jobcoaches) oder diese Hilfe zu organisieren (als Führungskräfte). Andererseits tun sie dies unter stark formalisierten Bedingungen (kennzahlenbasierte Ziele, gesetzliche Rahmenbedingungen, vertragliche Regelungen auf der Grundlage von Ausschreibungen, Effekte der mitunter starken Hierarchien etc.). Der häufigste Einwand bei der Diskussion geeigneter Methoden ist deshalb der, dass sich die etwa von Psychologen oder Sozialarbeitern als geeignet präsentierten Methoden nicht mit den Rahmenbedingungen in der Praxis verbinden lassen: »Das klingt ja gut, was Sie erzählen, und das mag bei Ihnen auch so funktionieren, lässt sich aber bei uns so nicht umsetzen.«

Eine weitere, häufig nicht oder nur unzureichend berücksichtigte Charakteristik der Beziehungen zwischen Fallmanagern/Jobcoaches und ihren Kunden ist, dass beide Seiten hohen psychischen und gesundheitlichen Belastungen ausgesetzt sind. Langzeitarbeitslosigkeit hat dramatische Folgen für die Gesundheit der Betroffenen, wie Dr. Matthias Schmidt in seinem Beitrag auf dem Symposium eindrucksvoll dargestellt hat. Aufseiten der Fallmanager und Berater führt insbesondere die Kombination aus starker Formalisierung (und häufig entsprechend geringem Handlungsspielraum), hohen Fallzahlen und dem begrenzten Wirksamkeitserleben bei gleichzeitig »von oben« vorgegebenen Zielen zu starkem Druck und nicht selten zu psychosomatischen Symptomen. Insbesondere der letzte Punkt ist aus psychologischer Sicht entscheidend: Führen die eigenen Anstrengungen auf Dauer deutlich seltener zum Erfolg als zum Misserfolg (oder bleiben sie schlicht wirkungslos), so hat dies – auch wenn die Zielkennzahlen erreicht werden – Folgen für die Motivation und die Selbstwirksamkeitserwartung der Akteure. Aus einer Motivation zu helfen oder schlicht »den Job gut zu machen«, werden mit der Zeit bittere oder sogar zynische Haltungen.

Die Leitfrage unseres Workshops war deshalb, wie Menschen, die beratende bzw. helfende Rollen unter formalisierten Rahmenbedingungen einnehmen, so handeln können, dass sie dabei möglichst gesund bleiben. Wir haben in dem Workshop an zwei Antworten auf diese Frage gearbeitet: In helfenden Berufen, so meinen wir, beginnt Gesundheit an der Beziehung zwischen den helfenden Personen und ihren Klienten. Es ist also nicht nur eine Frage des Individuums, sondern auch eine der Beziehungsgestaltung. Dieser Überlegung folgend, haben wir uns im Workshop

  1. mit dem Thema »Achtsamkeit« für die persönlichen Belange der helfenden Person und
  2. mit Methoden zur Gestaltung ebenso »gesunder« wie »wirkungsvoller« Berater-Klient-Beziehungen beschäftigt.

Wenn es um helfende Beziehungen geht, wird häufig eine zentrale Charakteristik außer Acht gelassen, nämlich die Art der Beziehung. Es handelt sich nämlich keineswegs um eine Beziehung »auf Augenhöhe«, sondern es gibt beim Helfen immer ein »Oben«, also die Hilfe gebende Instanz, und ein »Unten«, also die Hilfe erhaltende Seite der Beziehung. Gebe ich zu, Hilfe zu brauchen, mache ich mich verletzlich. Diese Verletzlichkeit bedeutet für die helfende Person eine große Verantwortung (und damit verbunden auch eine ethische Herausforderung). Offenheit kann nur entstehen, wenn der Selbstwert der Hilfe empfangenden Person gesichert ist. Durch die charakteristische »one-down-ness« (Edgar Schein) der Hilfe empfangenden Seite ist die Sicherung des Selbstwerts jedoch keineswegs selbstverständlich. Die Beziehung muss, bevor überhaupt etwas Sachliches besprochen werden kann, die Selbstwerterhaltung oder sogar -erhöhung der Hilfe empfangenden Person gewährleisten. Angesichts des starken Drucks, dem der Selbstwert und der soziale Status von Langzeitarbeitslosen generell ausgesetzt sind, erscheint dies als die zentrale Herausforderung an die Gestaltung von Beziehungen im Jobcenter.

Drastisch formuliert: Der Selbstwert bzw. der soziale Status von Langzeitarbeitslosen ist sowieso schon niedrig. Kommen diese dann ins Jobcenter und werden mit Anforderungen und Sanktionsandrohungen konfrontiert, sinkt er noch weiter. Ergebnis ist ein sich selbst verstärkender Teufelskreis aus Druck und Abwehr, den viele Akteure nur zu gut kennen und anhand zahlloser Beispiele illustrieren können. Der Ausweg liegt meiner Erfahrung nach darin, zuerst an einer wertschätzenden und den Selbstwert der beteiligten Personen sichernden Beziehung zu arbeiten. Ist diese Beziehung vorhanden, können ggf. auch Grenzen aufgezeigt und Sanktionen wirkungsvoll eingesetzt werden. Ist diese Beziehung nicht gegeben, bleiben Sanktionen in der Regel nicht nur wirkungslos, im Gegenteil: sie verstärken die Abwehr (also den einseitigen Schutz des Selbstwerts) noch. Das hat nicht nur Folgen für die Kunden (Verfestigung von Abwehrhaltungen), sondern führt auch auf der beratenden/helfenden Seite zu Verhärtungen. Finden solche Verhärtungsprozesse fortwährend statt, bleibt dies für viele Menschen nicht ohne Folgen für die Gesundheit.

Die Methode, die es mir in der Praxis ermöglicht, gesund zu bleiben und als Helfer wirksam zu sein, hat etwas mit Akzeptanz zu tun: Indem ich Klienten zunächst so akzeptiere, wie sie sind, schaffe ich eine Beziehungsgrundlage, die es mir erlaubt, meinen Klienten bei der »Erkundung« ihrer eigenen Person zu helfen. Mein Job ist es also nicht, sie oder ihn zu aktivieren. Denn das kann ich nicht: Motivation kommt nicht von außen, sondern von innen. Motivation versiegt auch nicht, wenn jemand nicht motiviert erscheint, richtet sich die Motivation auf andere Dinge als ich wahrnehmen kann, oder ich mir von der betreffenden Person gerade wünsche (bspw. auf Selbstschutz oder die Aufrechterhaltung eines – mittlerweile vielleicht dysfunktionalen – Selbstbildes, das von außen ggf. nicht wahrnehmbar ist, aber in der Realität der anderen Person existiert und wirksam ist). Mein Job ist es, zunächst den Selbstwert meines Gegenübers zu sichern. Ist genug Sicherheit in unserer Beziehung entstanden, besteht die Möglichkeit, dass mein Gegenüber sich öffnet und beginnt, die eigene Situation zu betrachten. Da es jedoch eine (für alle Menschen, für solche mit geringem Selbstwert aber umso mehr!) unangenehme Situation ist, sich mit seiner eigenen Situation wirklich offen zu befassen, ist das Sicherheitsgefühl in Bezug auf mein Gegenüber um so wichtiger. Ist das jemand, mit dem ich meine Angelegenheiten wirklich offen besprechen kann? Oder ist es besser, mich zu schützen? Gelingt die wertschätzende Bindung, kann es zu Selbstexploration kommen, die ich mit Fragen, Rückformulierungen/Spiegelungen und Zusammenfassungen begleite (die drei wichtigsten Gesprächstechniken in der Beratung bzw. im Coaching).

Ich bin also als Berater/in mit meiner Aufmerksamkeit, mit meiner Empathie und dem mir in dieser Situation möglichen Maß an menschlicher Wärme und Wertschätzung dabei (die nach Carl Rogers wichtigsten Wirkfaktoren in der Beratung) und bleibe trotzdem seltsam »außen vor«. Diese Verbindung aus innerer Beteiligung am Geschehen und gleichzeitiger persönlicher Unbetroffenheit ergibt sich aus dem Umstand, dass es nicht meine Ziele sind, die verfolgt werden, sondern die des Klienten bzw. der Klientin. Ich habe zwar »meine« Ziele und Kennzahlen, aber ich kann keinen Menschen von außen zu etwas motivieren oder gar zwingen, das etwas mit seiner ganz persönlichen Lebenssituation zu tun hat. Sobald ich das tue – direkt interveniere, Ratschläge gebe, anweise, quasi-beratend in eine von mir erdachte Richtung »schubse« oder ihn mit Vergünstigungen und Sanktionen »dressiere« – manipuliere ich mein Gegenüber oder aktiviere nur seine Schutzmaßnahmen, in der Regel also Widerstand oder passives »sich-Fügen« (es gibt auch noch andere Abwehrvarianten, aber diese beiden sollen als Beispiele genügen). Ich bekomme jemanden also in eine »Maßnahme« oder dazu, Bewerbungen zu schreiben oder zu einem Vorstellungsgespräch zu gehen. Insofern gelingt es mir vielleicht sogar, meine Kennzahlen zu bedienen (und wie kreativ man da mittlerweile geworden ist, zeigt eine kürzlich bekannt gewordene Rüge des Bundesrechnungshofs an die BA). Eine tatsächliche – innere – Aktivierung hat jedoch nicht stattgefunden, und geholfen habe ich damit niemandem außer mir selbst (und auch das ist zu bezweifeln, denn es sind ja nicht »meine«, sondern von oben oder außen vorgegebene Kennzahlen).

Zusammenfassung:

  1. Indem ich Klienten wertschätze, sorge ich für den Erhalt ihres Selbstwertes. Die Erhaltung (oder Erhöhung) des Selbstwertes ist nach aktueller Forschungslage die wichtigste Einflussgröße für die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen.
  2. Auf der Grundlage der Wertschätzung entwickelt sich eine Beziehung, die die »einseitige selbstwertbezogene Herabsetzung« des Geholfen-Werdens und die damit verbundene Verletzlichkeit/Unsicherheit überhaupt erst ertragbar macht.
  3. Wertschätzung und Akzeptanz gelten vor allem für den Umgang mit Widerständen, die als Zeichen des Selbstschutzes angesehen werden können. Der Widerstand ist »mein Bruder«, nicht ein zu besiegender Feind. Regelt die feindliche Metapher das Geschehen, kommt es zu sich selbst verstärkenden Teufelskreisen aus Druck und Abwehr, wobei die Frage, wer angefangen hat, der nach der Henne und dem Ei gleicht.
  4. Auf der Grundlage der helfenden/wertschätzenden/akzeptierenden Beziehung »helfe« ich meinen Klienten bei der Erkundung ihrer eigenen Situation. Ich »schubse« nicht, sondern ich frage, spiegele, fasse zusammen. In vielen Beratungsmodellen finden sich dazu Leitsätze wie: »Das Problem gehört dem Klienten.« oder: »Ratschläge sind auch Schläge.«
  5. Konfrontationen oder sogar Sanktionen können mitunter hilfreiche Instrumente sein, aber sie wirken nur auf der Grundlage einer positiven helfenden Beziehung. Druck bewirkt nichts, und Sanktionen sind nur dann wirksam, wenn sie verstanden werden und die Beziehung dabei aber offen und verbindlich bleibt.
  6. Folge ich den genannten Grundsätzen, bleibe ich als Person »unversehrt« bzw. »unbetroffen«, weil es sich bei den Zielen der Klienten/Kunden nicht um meine Ziele handelt, die ich mit meinen Anstrengungen erreichen kann, sondern das Problem und die Ziele gehören immer denen, die sie haben bzw. entwickeln. Ich kann nicht für andere Menschen denken und handeln.
  7. Je standardisierter/formalisierter das Setting ist, desto mehr muss ich diese Grundsätze beachten, um gesund zu bleiben und nicht selbst unter Druck zu geraten.

In einem Satz:

Das Problem gehört dem Klienten, und ich bleibe außen vor (und gesund), indem ich den Klienten, seine Situation und seine Widerstände akzeptiere, diese Akzeptanz zum Ausdruck bringe und dem Klienten Fragen stelle, die ihm oder ihr dabei helfen, ihre persönliche Situation zu erkunden.

Abschließend möchte ich Ihnen für den Fall weitergehenden Interesses eine Reihe von sehr praxisrelevant geschriebenen Büchern empfehlen:

  1. Wie vermutlich kein anderer Autor hat sich Edgar Schein dem Thema der »helfenden Beziehung« gewidmet. In »Prozess und Philosophie des Helfens« erläutert er nicht nur die oben mehrfach erwähnte »one-down-ness« des Helfens, sondern stellt sein umfassendes Modell und viele Techniken am praktischen Beispiel dar. Speziell zum Thema Fragetechniken erscheint im Oktober 2013 das neue Buch von Edgar Schein mit dem Titel »Humble Inquiry« (etwa: Naive/vorbehaltlose Befragung). Ich hatte kürzlich die Gelegenheit, Edgar Schein auf einem Workshop persönlich zu treffen und einen Einblick in das Buch zu erhalten: Für alle, die mehr über das richtige Fragen wissen möchten, hat es das Zeug zum Standardwerk.
  2. Viele der oben dargestellten Grundhaltungen und Techniken finden sich sehr klar aufbereitet und mit vielen Praxisbeispielen und Übungen illustriert in dem Buch »Motivierende Geschrächsführung« von Miller & Rollnick. Ich kenne kein Buch, das die Notwendigkeit der Abwesenheit eigenen Drucks auf der Beraterseite als Voraussetzung für Motivation und Aktivierung auf der Klientenseite deutlicher macht und das praktischer geschrieben wäre.
  3. Ein ebenfalls sehr gutes, praxisrelevantes und dabei sogar relativ schnell zu lesendes Buch ist »Klärungshilfe« von Thomann & Schulz von Thun. Insbesondere der Punkt »Verbrüderung mit dem Widerstand« und die damit verbundenen Gesprächstechniken werden hier besonders gut dargestellt.
  4. Die obigen Darstellungen folgen im Wesentlichen dem Geist der Humanistischen Psychologie. Wer sich für die Ursprünge, die Grundannahmen und die praktischen Methoden dieser Denkrichtung interessiert, ist bei diesem Buch über Carl Rogers richtig, dessen »wichtigste Grundhaltungen in der Beratung« oben kurz erwähnt wurden.

Jörg Heidig

Es geht nicht um Veränderung, sondern um Lernen: wie man Gewohnheiten tatsächlich ändern kann

Schein (2012, S. 34, siehe unten stehende Quellenangabe) meint, dass man den Begriff „Veränderung“ besser durch den Begriff „Lernen“ ersetzen sollte, denn um eine Organisation voranzubringen, gelte es für die Beteiligten vor allem, etwas zu lernen. Damit bringt Schein (2012, S. 36f.) etwas auf den Punkt, wofür andere Autoren mitunter sehr viele Worte brauchen: Man müsse aus Fehlern lernen; sich über Fehler zu ärgern, helfe hingegen nichts.

„(…) eine meiner Regeln für die Prozessberatung lautet: So etwas wie einen Fehler gibt es nicht. Wenn Sie eine Intervention vornehmen und diese nicht wirklich funktioniert, sagen Sie ‚Okay, das hat nicht funktioniert, was lernen wir daraus, was können wir morgen anders machen?‘ Lassen Sie sich niemals in die Rolle des Schuldigen drängen. Schuldzuweisungen sind sinnlos.“ (Schein 2012, S. 36)

Insbesondere das Fällen von Urteilen stehe dem Lernen im Weg. Wenn etwas nicht (mehr) funktioniere, sei das ein Ausdruck dafür, dass alte Wege nicht mehr funktionierten, und es an der Zeit sei, etwas Neues zu lernen. Schein benennt drei Dinge, die dabei hilfreich sein können:

  1. „Änderung“ durch „Lernen“ ersetzen
  2. sich selbst beobachten
  3. sich selbst neue Fragen stellen
  4. Veränderung – oder besser: Lernen – falle, so Schein schließlich, denjenigen besonders leicht, die solche Aktivitäten wählen, die einem „Ausbruch aus der eigenen Kultur“ gleichkämen, also einen Bruch mit bisherigen Gewohnheiten bedeuten. Solche Aktivitäten würden neue Erfahrungen bringen, aus denen gelernt werden könnte. Besonders geeignet: selbst künstlerisch tätig zu werden oder die Beschäftigung mit Literatur.

Es gibt aus psychologischer Sicht einige Voraussetzungen, die notwendig sind, um etwas zu lernen:

Aufmerksamkeit bzw. „Antennen“ für die wichtigen Dinge

Man lernt nur etwas, wenn etwas schief läuft oder zum ersten Mal funktioniert (Argyris 1993). In der Praxis bedeutet das, idealerweise kontinuierlich darüber nachzudenken, was nicht funktioniert hat. Von „Fehlern“ zu sprechen, ist dabei wenig förderlich. Vielmehr hilft aus unserer Sicht ein kontinuierlicher Reflexionsprozess, der nach dem Muster eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses angelegt ist.

Ertragen von Unsicherheit

Eine wichtige Voraussetzung für das Lernen aus Erfahrung ist nach Bion (2001) ist die Fähigkeit, die Unsicherheit, die in Lernsituationen (also bei Fehlern oder der Erfahrung, dass bisherige Gewohnheiten und Routinen nicht mehr funktionieren) regelmäßig auftritt, auszuhalten und die damit verbundenen Irritationen (bspw. Konflikte, Schuldzuweisungen) konstruktiv zu wenden und als Lerngelegenheit zu begreifen. Die Forschungsergebnisse von Edmondson et al. (2001) legen darüber hinaus nahe, dass das Ausmaß an durch Führungskräfte vermittelter psychologischer Sicherheit für das Gelingen von Lernprozessen förderlich ist. Beide Aspekte (die Fähigkeit zum Ertragen von Unsicherheit als auch die Schaffung psychologischer Sicherheit) rücken die Qualität der Beziehung zwischen führenden und geführten Person in den Mittelpunkt des Interesses. Folgt man Schein (2012, S. 27), so ist eine der großen Veränderungen in den letzten beiden Jahrzehnten in der Führung bzw. der Organisation von Abläufen die starke Zunahme von Wechselbeziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Eine führende Person habe „keine vollständige Autorität, wenn er oder sie keine gute Beziehung zu den anderen Teammitgliedern hat“ (ebd.). Aus diesen Veränderungen folgt nach Schein (ebd.) unter Bezugnahme auf Gittell (2005) „die größere Notwendigkeit einer Beziehungskoordination“:

„Letztlich bedeutet dieser Begriff, dass die Menschen in zunehmendem Maße interne Beziehungen miteinander eingehen müssen, was dann die Koordination ermöglicht.
Jody Gittell hat diese Idee bspw. im Rahmen ihrer Arbeit mit Mitarbeitern der South West Airlines untersucht. Sie hat die South West Airlines studiert und festgestellt, dass der Grund, warum diese eine solch gute Leistung zeigt, darin besteht, dass jeder dort Wissen über den Job des Kollegen besitzt. Die Mitarbeiter können also richtig miteinander koordinieren und sich gegenseitig auf Fehler hinweisen.
Jody Gittell hat einen Test entwickelt, der das, was sie als Beziehungskoordination bezeichnet, messen kann. Dabei handelt es sich um die Tatsache, dass zwei Menschen – wenn sie miteinander kooperieren wollen – zuerst einmal ein gemeinsames Ziel benötigen. Zweitens müssen sie die Arbeit ihres Gegenübers in gewissem Maße verstehen und nachvollziehen können und zu guter Letzt sollten sie sich gegenseitig respektieren.
Der Begriff ‚Beziehung‘ in der Beziehungskoordination bezieht sich auf den menschlichen Teil, d.h. den gegenseitigen Respekt. ‚Koordination‘ hingegen bezieht sich auf die gemeinsamen Ziele und das gegenseitige Wissen über die Arbeit des Partners.“ (Schein 2012, S. 27)

Jörg Heidig

Quelle: Schein, E. H. (2012). Neue Formen der Führung und Transformation. profile – Internationale Zeitschrift für Veränderung, Lernen, Dialog / International Journal for Change, Learning, Dialogue, 23, 26-37.

Psychohygiene für Helferberufe, Teil 2: Die zugrundeliegenden Motive

„Jeder Mensch hat etwas, das ihn antreibt“, heißt der Werbespruch einer Bank. Übetragen auf Berufe heißt das, dass viele Menschen ihren Beruf nicht von ungefähr, sondern vor dem Hintergrund ihre spezifischen Motivgefüges wählen. So individuell die persönlichen Motive, einen speziellen Beruf zu ergreifen, auch sein mögen – es gibt Erfahrungsmuster, die ein großer Teil der Angehörigen eines bestimmten Berufszweigs teilen. Man sagt beispielsweise oft, dass Psychologen „selbst einen an der Waffel“ haben. Positiv gewendet mag das bedeuten, dass viele Psychologen etwa durch problematische Kindheitserfahrungen eine besondere Sensibilität und ein spezielles Interesse für Störungen entwickelt haben und deshalb diesen Beruf ergriffen haben. Vielen Sozialpädagogen, Psychologen und Angehörigen anderer Helferberufe ist nach meiner Erfahrung ein tief sitzendes „Ich bin nicht genug!“ gemein. Das bedeutet, dass es den betreffenden Menschen schwer fällt, ihr Selbstwertgefühl allein aufrechtzuerhalten. Sie brauchen vielmehr andere Menschen, die sie anerkennen und ihnen das Gefühl vermitteln, „ok“ zu sein. In gewisser Weise brauchen diese Helfer also ihre Klienten, um ihren Selbstwert zu erhalten. Einer meiner Gesprächspartner hat diesen Mechanismus einmal als den „Egoismus der Helfer“ bezeichnet und ausgeführt, dass es vielen Helfern gar nicht um die Person, der sie helfen, geht, sondern im Grunde um sich selbst.

Zwei Beispiele:

  1. Eine Sozialpädagogin schildert in der Supervision einen Fall und erzählt, wie sie für das Kind der Klientin einen Schulranzen von ihrem eigenen Geld gekauft hat.
  2. Eine Fallmanagerin berichtet von einem konflikthaften Gespräch, in dem die Klientin sich weigerte, trotz guten Zuredens ihre Vorschläge anzunehmen. Sie habe daraufhin einen Zielplan auf der Grundlage ihrer Vorschläge ausgearbeitet und von der Klientin unterschreiben lassen.

Meine Lesart dieser Beispiele ist, dass das tief sitzende „Ich bin nicht genug!“ als Motivator für das berufliche Handeln fungiert, und zwar in der Weise, dass man nicht durch Fragen oder andere Beratungstechniken einem Klienten bei seiner Selbstexploration und damit bei der eigenständigen Entwicklung von Handlungsoptionen, Entscheidungen oder Lösungen behilflich ist, sondern dass man direkt „hilft“ (eigentlich: anleitet, schubst, manchmal regelrecht dressiert), also Lösungen für den Klienten entwickelt, ihn bei bestimmten Wegen nicht nur begleitet, sondern regelrecht führt, als direktes Modell fungiert, zu enge Beziehungen eingeht und aus diesen engen Beziehungen heraus versucht, den Klienten direkt zu Handlungen zu bewegen. Gelingen diese direkten Interventionen zunächst, gewinnt man Dankbarkeit, Achtung und Anerkennung. Häufig wird dann von „meinem ADHSer“ oder „meinem Ex-Knacki“ gesprochen, wobei das besitzanzeigende Fürwort einen Distanzverlust anzeigen kann (nicht muss). Gelingen die Interventionen nicht, gerät man in das, was als „Helferfalle“ bezeichnet werden könnte – in einen Kreislauf aus „schubsenden“ (direkt ratgebenden oder vermeintlich unmittelbar helfenden) Helferhandlungen und der Erfahrung der Wirkungslosigkeit dieser Handlungen. („Wenn ich etwas umsonst bekomme, bin ich vielleicht dankbar, aber ich werde mich kaum ändern.“) Wenn dieser Kreislauf eine Weile besteht, höhlt er das Selbstwertgefühl und die Motivation der helfenden Person aus. Immer direktere Hilfen, immer schnellere Interventionen verbunden mit immer mehr Enttäuschung und Frustration sind die Folge. Dem Helfer müsste selbst geholfen werden, aber davor bewahrt ihn nur allzu häufig sein Selbstbild vom guten Menschen, der gern und viel hilft. Wenn es bei einigen Klienten nicht (mehr) klappt, sucht man sich enttäuscht neue. Nachschub gibt es ja genug… Das klingt zynisch, ist aber meines Erachtens oft genug Realität.

Der etwas provozierende Titel „Psychohygiene für Helferberufe“ ist genau aus diesem Grund gewählt: Es ist tatsächlich eine Frage der regelmäßigen Achtsamkeit für die eigenen Körpersignale und der regelmäßigen Analyse der ganz persönlichen Emotionen. In dieser Regelmäßigkeit besteht eine gewisse Analogie zur Hygiene.

Jörg Heidig

Psychohygiene für Helferberufe, Teil 1: Gesprächsmethoden

Im Rahmen eines kürzlich an einer Mittelschule durchgeführten Pädagogischen Tages ging es um zwei Fragen: Was können Lehrer

  1. über die bisherigen Anstrengungen hinaus mit besonders schwierigen Situationen und
  2. für ihre mitunter unter den hohen Anforderungen des pädagogischen Alltags leidende (psychische) Gesundheit tun?

Diese Fragen haben in diesem Fall zwar Lehrer gestellt, aber es sind nach meinen Erfahrungen die beiden gegenwärtig häufigsten Fragen, die Angehörige von Helferberufen in Weiterbildungen und Trainings stellen.

Die Antworten auf diese Fragen beginnen, und das mag zunächst regelrecht profan klingen, bei der Beziehung zwischen der Person, die Hilfe gibt, und jener Person, die Hilfe empfängt. Die helfende Beziehung ist dabei von einem Über- bzw. Unterordnungsverhältnis gekennzeichnet. Es geht bei Hilfe immer zunächst um den Status der beteiligten Personen – Menschen ist in sozialen Interaktionen sehr wichtig, ihren (Beziehungs-)Status zumindest gleichrangig zu halten oder sogar zu erhöhen. Viele Störungen in Gesprächen ergeben sich aus dem Umstand, dass der Status der beteiligten Personen nicht berücksichtigt bzw. gewertschätzt wird. Kommt beispielsweise eine Person, die Hartz-IV-Leistungen bezieht, ins Jobcenter zu einem Gespräch mit ihrer betreuenden Person, so ist von vornherein ein gewisses Über- und Unterordnungsverhältnis gegeben. Da es nun aber in diesen Gesprächen häufig um mögliche Veränderungen in der Lebensführung der betreuten Person geht, betreffen die Gespräche den sozialen Status der Person unmittelbar. Wird nun seitens der betreuenden Person Druck angewendet, so verringert sich der (oft ohnehin schon sehr niedrige) Status der betreuten Person noch weiter, woraufhin diese in der Regel mit Selbstschutz bzw. Widerstand reagiert. Die Kommunikation ist auf diese Weise oft von vornherein gestört. Über die Zeit manifestieren sich so regelrechte Abwehrhaltungen und Konflikte.

Biete ich also jemandem Hilfe an, so bedeutet das für mein Gegenüber, dass sie oder er sich im Falle der Annahme der Hilfe eine Ebene „nach unten“ begibt. Hilfe anzunehmen heißt, seinen eigenen Status für eine Weile unter den der helfenden Person zu ordnen. Damit dies überhaupt möglich wird, muss sich zunächst eine tragfähige Beziehung zwischen den Beteiligten entwickeln. Daraus folgt, dass eine Beziehung zunächst eine wertschätzende, auf Akzeptanz der anderen Person beruhende Grundlage braucht. Hilfreich sind darüber hinaus Wissen über die Welt der anderen Person und die Kenntnis ihrer persönlichen Ziele (die auch darin bestehen können, das Gespräch möglichst anstrengungs- oder ergebnislos zu beenden). Praktisch bedeutet dies, dass Beziehungen mit aktivem Zuhören und vielen offenen Fragen beginnen, um überhaupt erst einmal gegenseitiges Verständnis und Respekt herzustellen. Wird die Beziehung fester, wächst die „psychische Sicherheit“ auf beiden Seiten, und es wird möglich, über „statusrelevante Dinge“, also persönliche Informationen, Konflikte oder Probleme bei der Lebensführung zu sprechen. Ohne die beschriebene Beziehungsgrundlage führt eine Thematisierung der persönlichen Situation zwangsläufig zu Widerstand, also zum symbolischen Schutz der eigenen Person bzw. des Status quo.

Zur Illustration sei noch ein anderer psychologischer Zusammenhang erwähnt: Menschen erlernen bereits in ihrer frühen Kindheit eine Reihe von Reaktionen, die dem Schutz der eigenen Person vor Angst und Gesichtsverlust dienen. Die Psychoanalyse hat diese Reaktionen „Abwehrmechanismen“ genannt, andere Forschungsrichtungen nennen solche Handlungen etwa „defensive Routinen“. Die Abwehrreaktionen werden so früh gelernt und habituiert, dass sie später automatisch und kaum mehr bewusst angewendet werden. Die in Gesprächen zwischen Lehrern und Schülern oder zwischen Jobcenter-Mitarbeitern und Hartz-IV-Empfängern häufig zu beobachtenden Widerstände sind nichts anderes als solche Abwehr- bzw. Schutzreaktionen. Problematisch ist, dass diese Widerstände so automatisiert sind, dass die ggf. im Zuge von Klärungsversuchen angegebenen Gründe für die jeweiligen Handlungen lediglich oberflächlich die vorausgegangenen Handlungen der anderen Person als Ursache angeben. Automatische Abwehrreaktionen werden vor allem dann gezeigt, wenn die handelnde Person unter Druck steht bzw. negative Emotionen zeigt. Bewusste Handlungen, also etwa die Reflexion der eigenen Handlungsweisen oder das Lernen aus Fehlern, sind hingegen nur möglich, wenn die betreffende Person frei von negativen Emotionen ist oder gelernt hat, Unsicherheit zu ertragen. Kurz zusammengefasst bedeutet dies für die erwähnten Gespräche zwischen Lehrern und Schülern bzw. Fallmanagern und Kunden, dass Druck zwangsläufig zu Widerständen führt, und dass eine bewusste Auseinandersetzung mit Fehlern, Konflikten oder anderen Problemen unter Druck nicht möglich ist. Damit sich eine Person öffnet, bedarf es einer wertschätzenden Gesprächsgrundlage („helfende Beziehung“), gegenseitigen Respekts und Vertrauens. Alle anderen Gespräche erreichen zwangsläufig nicht ihr Ziel und enden für die Beteiligten frustrierend. Die manifesten Widerstandshaltungen vieler Schüler und Langzeitarbeitsloser einerseits und das bisweilen dramatische Ausmaß psychosomatischer Beschwerden sowie der mitunter ausgeprägte Zynismus unter Lehrern und Fallmanagern andererseits können als langfristige Folgen des geschilderten, beide Seiten frustrierenden Gesprächsmusters angesehen werden.

Wie gelingt es, diesen Teufelskreis zu durchbrechen und für „gesunde“ Beziehungen und Gespräche zu sorgen?

Ein häufig verwendeter Satz aus der Welt des Kampfsports besagt, man solle der Wucht des gegnerischen Schlags aus dem Wege gehen bzw. seine Kraft für die eigenen Zwecke nutzen. Wie das im Zweikampf funktioniert, ist mir persönlich unbekannt geblieben, aber was das in Bezug auf Gespräche zwischen Helfern und ihren Klienten bedeutet, lässt sich in etwa wie folgt beschreiben:

Das Leben und die Geschichte eines Klienten sind komplex. Ich werde, so sehr ich es auch versuche, keine Möglichkeit haben, sie vollständig zu verstehen. Deshalb bleiben jede Meinung und jeder auch noch so gut gemeinte Ratschlag nur Anmaßungen – erstens, weil ich nur ein unvollständiges Bild habe, und zweitens, weil mein direktes Hilfsangebot die andere Person in ihrem Status erniedrigt und in ihrer Selbstkontrolle einschränkt. Was ich hingegen tun kann, ist Interesse zu zeigen und Fragen zu stellen. Wenn ich Widerstände umfassend akzeptiere (Ich kann mir gut vorstellen, dass es frustrierend ist, immer hierher kommen zu müssen.) und sich ankündigenden Eskalationen nichts entgegensetze außer Verständnis, stelle ich mich gleichsam „neben“ die Richtung des Widerstands. Der Widerstand richtet sich dann nicht gegen mich, sondern ich „verbrüdere“ mich qua Verständnis sogar mit dem Widerstand. Indem ich der Klientin dann helfe, ihre gegenwärtige Situation zu erkunden (Was ist gut daran, wie es ist? Was gefällt Ihnen nicht? Darf ich fragen, wie Sie zu dieser Entscheidung gekommen sind?) und später mögliche Zukünfte „abzuklopfen“ (Was passiert, wenn gar nichts passiert? Was wäre anders, wenn Sie…? Welche Optionen gehen Ihnen durch den Kopf? Haben Sie das schonmal jemandem erzählt, und wenn ja, was haben diese Personen gesagt?), lasse ich ihr ihren Status und ihre Selbstkontrolle und schaue ihr bei der Selbsterkundung zu.

Das klingt kurz und einfach. In der Praxis erfordert es – zumindest am Anfang – eine starke Umstellung: Je wichtiger es für eine Person in einer Helferrolle ist, ein bestimmtes Ziel zu erreichen (Lehrplanvorgaben; Kennzahlen im Jobcenter), desto weniger Druck gilt es auszuüben. Ich habe einen ehemaligen sächsischen Wirtschaftsminister mal sagen hören, dass Motivation manchmal von innen kommt, aber nie von außen. Demotivation erscheint in diesem Zusammenhang als eine Folge langanhaltender Frustration. Druck, welcher Art auch immer, verstärkt den Frust auf beiden Seiten. Akzeptiert man hingegen die Ist-Situation eines Klientin und zeigt ehrliche Wertschätzung für das, was es wertzuschätzen gibt, ändert sich die Beziehung, und offene Kommunikation wird möglich. Im Jobcenter kann das bedeuten, dass eine Kundin ihre Selbstzweifel offenlegt oder ein Kunde die Gründe nennt, warum er mit der gegenwärtigen Situation ganz zufrieden ist. Das gilt es dann, zunächst zu akzeptieren. Die langfristige Wirkung offener, erkundender Fragen ist, dass Menschen nach einer Weile beginnen, diese Fragen sich selbst und anderen zu stellen. Dann gelingt auch nachhaltige Aktivierung.

Es sei noch ein Wort über Sanktionen gesagt: Es gibt Fälle, in denen es neben der wertschätzenden Grundhaltung, der Akzeptanz und der Erkundung der Lebenssituation zunächst auch darum geht, Grenzen zu setzen, diese aufzuzeigen und damit eine gewisse Stabilität bzw. Konsequenz zu signalisieren. Insofern können auch Sanktionen eine gewisse hilfreiche Wirkung entfalten, aber nur, wenn es auch eine Beziehung gibt, auf deren Grundlage die weitere Entwicklung thematisiert werden kann. Zur Sanktion gehört also auch eine wohlmeinende Einladung, gemeinsam darüber zu sprechen. Die Grundlage bleibt also – sowohl für den positiven Fall eines gelingenden Beratungsgesprächs als auch für den negativen Fall einer konsequenten Sanktion – eine tragfähige und verbindliche Beziehung. Wenn Frust der Grundmodus ist, führen Sanktionen nur zu noch mehr Frust.

Wer sich für die Quellen der bisherigen Darstellungen bzw. für eine vertiefende Lektüre interessiert, findet in den folgenden Büchern viele praktische Modelle und Beispiele: Das nach meinem Dafürhalten hilfreichsten Bücher zur Psychologie des Helfens und zur Rolle des Fragens beim Helfen hat Edgar Schein geschrieben. Die Titel lauten „Prozess und Philosophie des Helfens“ und „Humble Inquiry“. Das Letztere erscheint zwar erst kommenden Oktober, aber ich hatte vor Kurzem die Gelegenheit, Edgar Schein persönlich zu treffen und einen Eindruck von seinem neuen Buch zu gewinnen. Ed Schein hat in den vergangenen Jahren sein bereits in früheren Büchern verwendetes und von mir in unserem Buch „Prozesspsychologie“ aufgegriffenes Konzept der „humble inquiry“ (etwa: naive Befragung) weiterentwickelt und meint, dass Fragen das wichtigste Instrument sind, um anderen Menschen oder auch Gruppen und Organisationen zu helfen. Wir leben, so Schein, in einer „Kultur des Mitteilens“, was dazu führt, dass wir vor allem andere mit Informationen versorgen, anstelle uns tatsächlich auf die anderen Sichtweisen einzulassen. Das ist auf den ersten Blick nicht schwer zu verstehen. Aber die Schlussfolgerungen sind frappierend, wenn man diese Sichtweise einmal konsequent auf die eigenen Beratungsgespräche anwendet. Ich erzähle dann wohl immer noch zu viel und frage zu wenig… Ein weiteres hilfreiches und vor allem höchst praktisches Buch ist „Motivierende Gesprächsführung“ von Miller & Rollnick. Im Originaltitel heißt es „Change Talk“, was den Inhalt besser charakterisiert. Es geht um eine Gesprächshaltung und um konkrete Gesprächstechniken, die Klienten dazu motivieren, ihre eigene Situation zu erforschen, und die es auf der anderen Seite der helfenden/beratenden Person auf exzellente Weise ermöglichen, gesund zu bleiben.

Von der Bedeutung der Fähigkeit, sich wundern zu können, und warum Taten wichtiger sind als Worte

Manchmal wundert man sich. Das sind wertvolle Momente, denn am meisten lernen kann man, wenn man in der Lage bleibt, sich über sich selbst und seine Fehler zu wundern. Aber wer gibt die schon gerne zu? Die Gattung Mensch hat eine ganze Reihe kluger Mechanismen erfunden, die uns vor allzu tiefer Einsicht in eigene Fehler schützen sollen (bspw. Schuldzuweisungen oder Projektionen). Selbstwert und Status könnten darunter leiden. Deshalb sind die meisten Projekt- oder Ergebnispräsentationen, aber auch viele der wirtschaftsnahen Fachzeitschriften voller „Best-Practice-Beispiele“. Das Problem ist nur: Uns ist noch kaum ein echtes Exemplar dieser viel besungenen Spezies begegnet, und offenbar ist sie viel seltener als behauptet wird. Wenn man ein Exemplar von Weitem entdeckt, steht meist ein Rufer daneben, der die Vorzüge genau dieses Exemplars lobt. Es reicht dann zumeist aus, eben nicht auf den Rufer zu hören, sondern eine andere beteiligte Person zu fragen, und man erhält ein ganz anderes Bild: Best Practice war doch nicht da, sondern nur eine Fata Morgana. Nach unserer Erfahrung ist es nur sehr selten „einfach“, sondern in der Regel spezifisch (von Fall zu Fall anders) und komplex. Standardisierte Vorgehensweisen und Modelle helfen wenig, sondern es ist notwendig, sich tief in einen „Fall“, also eine Kundenorganisation, zu involvieren. Erst aus dieser „Innensicht“ werden die – häufig mehrdimensionalen – Problemlagen klar. Entgegen der weit verbreiteten systemischen Lesart gibt es nach unserer Erfahrung auch nur selten eine „Lösung“ im Sinne des Wortes, sondern eher einen – mitunter langen – Entwicklungsweg, der viel mehr mit kontinuierlichen kleinen Schritten als mit einem großen „Klick“ zu tun hat. Der „Moment, in dem es Klick gemacht hat“ entsteht nach unseren Erfahrungen eher erst in der Rückschau – wenn man tatsächlich einige Schritte gemacht hat und zurückblickt, reduziert sich die Vielfalt der Ereignisse zu einigen signifikanten Momenten, nach denen etwas wahrnehmbar anders war als vorher.

Wir haben beispielsweise im vorvergangenen Jahr in einem unserer Projekte einen Fehler gemacht, aus dem wir viel gelernt haben. Sowohl aus der Literatur als auch aus eigenen Erfahrungen wissen wir, dass Organisationsentwicklung in Krisensituationen eher ungeeignet ist, weil der existentielle Druck einerseits und die Zeit, die ein solches Projekt braucht, nicht zusammen passen. Des Weiteren sind die Beteiligten in Krisensituationen nicht offen für Lernprozesse, weil Selbstreflexion und das Nachdenken über Prozesse, das ebenfalls viel mit kontinuierlicher Reflexion in Teams und unter Führungskräften zu tun hat, aufgrund des herrschenden Drucks kaum möglich sind. Aber wo verläuft die Grenze? Wann ist ein Unternehmen in der Krise? Hier bestimmte Kennzahlen anzusetzen, führt zu keinen tragfähigen Beurteilungen, denn wir haben bereits in Krisensituationen beraten, die existentiell bedrohlich waren, es den Führungskräften jedoch gelungen ist, das „Ruder herumzureißen“. In diesem konkreten Fall versicherten uns die Verantwortlichen, dass sie gerade die Krise als Chance zur Veränderung begreifen, und dass sie diesen Weg mit uns gehen wollten. Wir wiesen darauf hin, dass die „Krisenfrequenz“ in den vergangenen Jahren zugenommen hatte – von Krisen etwa alle zwei bis drei Jahre über ähnlich bedrohliche Ereignisse alle etwa zwölf Monate bis hin zur manifesten Insolvenzgefahr alle etwa sechs bis acht Monate. Unsere von Anfang an guten Beziehungen zur Leitung und deren Versicherung, dass wir im Unterschied zu früheren Beratern ein gutes Verständnis für das Unternehmen und seine spezifische Situation entwickelt hätten, ließen uns dennoch zu der Entscheidung kommen, ein OE-Projekt zu beginnen. Wir vereinbarten eine Reihe von Schritten, darunter Schulungen und Workshops für Bereichs- und Projektleiter, die Einführung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und regelmäßige Reflexionstermine mit der Leitung. Anfänglich lief das Vorhaben gut, wir lernten die Organisation immer besser kennen und begannen, in Workshops an den Kernprozessen und den Strukturen des Unternehmens zu arbeiten. Die Leitung war an allen Terminen beteiligt, und wir kamen nach einer Reihe von Terminen überein, dass die Produktionsleitung und die Teamstruktur von Projektmanagement und Produktion die wichtigsten Ansatzpunkte waren. Ziel war die Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen mit Projektverantwortung und in enger Zusammenarbeit mit den anderen, am Kernprozess beteiligten Unternehmensbereichen. Nach einigen wichtigen Workshopterminen mussten wir jedoch feststellen, dass die geplanten Änderungen nicht umgesetzt wurden. Trotz gegenteiliger Bekundungen durch die Leitung blieben die alten Gewohnheiten mächtig und konnten nicht geändert werden. Dies gipfelte in ambivalenten Führungshandlungen – im Gespräch mit Bereichsleitern wurden bestimmte Handlungsspielräume und Schritte vereinbart, sobald diese Schritte aber zur Ausführung kamen, wurden die entsprechenden Führungskräfte durch die Leitung für Eigenmächtigkeit bestraft. Wir sahen uns mit einem Ausmaß an Ambivalenz konfrontiert, das wir bis dahin so noch nicht kennengelernt hatten. Nach einem klärenden Gespräch zogen wir uns aus dem Unternehmen zurück.

Was wir aus diesem Projekt, das eben kein „Best Practice-Fall“ war, gelernt haben, betrifft vor allem die Ethik der verantwortlichen Personen. Es war das eine, wenn jemand authentisch und verbindlich sagt, dass sie oder er etwas ändert. Es war auch möglich, eine gute und offene, reflexionsorientierte Bindung aufzubauen. Etwas völlig anderes war in diesem Fall, wie die verantwortlichen Personen konkret gehandelt haben. Diese Beobachtungen konnten wir leider erst sehr spät machen, denn solche Handlungen passierten zunächst nicht in unserem Beisein. Man braucht also Daten darüber, was die verantwortlichen Personen tatsächlich tun. Was sie darüber sagen, kann etwas gravierend anderes sein. Oder kurz gesagt: Die Werte einer Führungskraft erkennt man nicht an ihren Worten, sondern nur an ihren Handlungen, und zwar insbesondere denen unter Druck. Es war leider nicht möglich, dies so anzusprechen, dass es eine nachhaltige Wirkung gehabt hätte. Wir haben verschiedene Methoden bis hin zum konfrontierenden Coaching angewandt, aber ohne Erfolg.

Es sei an dieser Stelle noch ein anderer Fall mit einem positiveren Verlauf geschildert, dessen Ausgangsbedingungen zunächst weniger erfolgversprechend aussahen. Eine eher kleine Non-Profit-Organisation stand vor einem Generationswechsel. Mit diesem Generationswechsel waren auch existentielle Fragen verbunden. Bisher hatte man die Arbeit fast ausschließlich ehrenamtlich erledigt, und die Zielgruppe waren kulturell interessierte und sozial engagierte, zumeist ältere Menschen. Die Situation zum Zeitpunkt des Projektbeginns stellte sich wie folgt dar:

  1. Die Kernzielgruppe wurde immer älter und nahm zahlenmäßig ab.
  2. Die Organisation von kulturellen und sozialen Aktivitäten und insbesondere die Mittelbeschaffung waren in den letzten Jahren immer komplexer und aufwendiger geworden. Das hatte die Beschäftigung hauptamtlicher – und entsprechend deutlich jüngerer – Projektmanager erfordert.
  3. Zwischen der ehrenamtlichen Leitung (zur Generation der Kernzielgruppe gehörend) und den hauptamtlichen Angestellten waren Konflikte entstanden. Während die ehrenamtliche Leitung den Hauptamtlichen unterstellte, die Arbeit eher für Geld denn um der Sache willen zu tun, fühlten sich die Angestellten unverstanden, nicht akzeptiert und notwendiger Handlungsspielräume beraubt.
  4. Die Ursache für diese Konflikte lagen in unterschiedlichen Werteverständnissen – während die ehrenamtliche Leitung Tradition und soziales Engagement betonte, verstanden sich die jungen Menschen eher als postmodern und pragmatisch.
  5. Zu diesen Störungen in der Beziehung bzw. dem Verständnis zwischen beiden Seiten kam die Frage nach den zukünftigen Entwicklungschancen der Organisation hinzu. Es gab keine gemeinsam geteilte Vision von der Zukunft der Organisation. Während einerseits die Verteidigung von Werten und die Pflege von Traditionen im Vordergrund stand, war der anderen Seite eine deutlich offenere, generationenübergreifende Arbeit mit auf Europa orientierten kulturellen Elementen wichtig.

Wir begannen die Arbeit nicht mit einem Visionsworkshop. Dieser kam erst ganz am Ende, gleichsam als Schlusspunkt der Entwicklung. Unser Ansatz war ein problemorientierter. Wir analysierten zunächst die Probleme im Team mit einer Reihe entsprechend geeigneter Methoden (Aufstellung des Teams mit Tierfiguren; Persönlichkeitstest etc.). Zusätzlich führten wir vor den Workshop-Terminen immer Einzelgespräche mit der ehrenamtlichen Leitung der Organisation und im Anschluss an die Workshops immer Einzelcoachings mit den hauptamtlichen Projektmanagern durch. Nach der Thematisierung der Beziehungen im Team verschlechterte sich das Klima zunächst weiter bis zu einem Ausmaß, angesichts dessen sich die Beteiligten (zumeist einzeln und für sich in Form von ambivalenten, über einen längeren Zeitraum verteilten Entscheidungsschritten) sagten, dass es so nicht weitergehen könne. Fortan gab es – mitunter auch missverstandene – Versuche, erste Schritte aufeinander zu zu gehen. Die Workshops zu jener Zeit beschäftigten sich eher mit den faktischen Abläufen innerhalb der Organisation (Raumaufteilung, Frequenz und Ablauf von Arbeitsbesprechungen, Zeitmanagement, Projektmanagement, Kernprozess der Organisation). In den Einzelgesprächen wurde aber weiterhin an den Beziehungen zwischen den Beteiligten und insbesondere am Verständnis der Schritte und Handlungen der jeweils anderen Seite gearbeitet. Das Mittel in diesen Coaching-Gesprächen waren vor allem Fragen nach alternativen Deutungen der Motive der jeweils anderen Seite mit dem Ziel eines Verständnisses der Werte bzw. der Entwicklung genau dieser Wertekonstellation.

Als nach fünf eintägigen Terminen, die über etwa ein Jahr verteilt lagen, alle Beteiligten zum Ausdruck brachten, dass man zuversichtlich sei, die Herausforderungen zu meistern und man optimistischer in die Zukunft sehe, weil man die andere Seite nun besser verstehe, wurde der Prozess mit einem halbtägigen Visionsworkshop beendet. Das deutlichste Zeichen, dass die Organisation tatsächlich einige Entwicklungsschritte vollzogen hatte, war die Veränderung in der Sprechweise, wenn es um die Nachfolgeregelung für die Leitung ging. Das war anfangs ein sehr bedrohliches Thema, und es war viel von „Verteidigung“ und „Aushalten“ einerseits und „zu viel Stress“ und „Ich weiß nicht, wofür ich diesen Job hier noch mache.“ andererseits die Rede. Nunmehr hatte man eine gemeinsame Version der Zukunft entwickelt und gemeinsame Ziele erarbeitet. Die mittlerweile konkretisierten Überlegungen zur Nachfolge erwähnte man eher beiläufig, als wäre es nur ein Thema unter vielen.

„Die Frage besteht nicht darin, was das Problem ist, sondern wer oder was wir in Zukunft sein wollen.“ (Larry Lippitt)

Wenn es um die Veränderung von Organisationen geht, fängt die Geschichte zumeist mit einem Problem an. Viele Theorien gehen sogar davon aus, dass der Problem- bzw. Leidensdruck groß bzw. groß genug sein muss, damit überhaupt eine Veränderungskoalition entsteht. Die sorgfältige Analyse von Problemen ist wichtig, weil dadurch erst klar wird, um was es geht. In Bezug auf Veränderungsprojekte in der öffentlichen Verwaltung spricht Fisch (2008, S. 85) sogar davon, dass man „zunächst eher problemorientiert als lösungsorientiert“ beginnen sollte. Dennoch birgt die allzu intensive Beschäftigung mit Problemen die Gefahr, sich derart hinein zu vertiefen, dass darüber die Kraft für die Veränderung verloren geht. Nach unserer Erfahrung passiert das insbesondere dann, wenn die Beteiligten noch wenig Erfahrungen mit Veränderungen haben.

Die Beschäftigung mit der Zukunft ist also gleichsam die andere Hälfte dessen, mit dem man sich intensiv beschäftigen muss. Wichtig ist, dass diese Beschäftigung möglichst konkret geschieht. Lippitt beschreibt das so:

„Es gibt vielleicht etwas, das Sie hinter sich lassen wollen, um in die Zukunft zu gehen, oder wir erwarten, dass etwas, das uns wichtig ist und das wir auf dem Weg in die Zukunft nicht verlieren wollen, dabei hilft, diesen Prozess zu durchlaufen. Das ist sehr hilfreich und bietet die Grundlage für wundervolle Gespräche zum Aufbau der allgemeinen Datenbasis dessen, was wir sind und was wir glauben. (…) Ich habe bereits zu einem früheren Zeitpunkt darauf hingewiesen, dass es diesen einen Moment gibt, in dem es Klick macht. Dieses energetische Klick. (…) Das Beste ist, wenn man auch aus diesem Ereignis lernt. Wenn wir uns auf den Weg in die Zukunft machen wollen, müssen wir analysieren, welche Trends und Entwicklungen uns dabei helfen könnten, diesen Weg zu gehen, diesen Berg zu bezwingen und welche uns in der Zukunft beeinflussen könnten. Entweder können wir diese Ressource nutzen oder als Plan, als Handlungsplan, etablieren. Und natürlich ist die Vision wichtig – das ist der Punkt, von dem an wir in ‚Zukunftszeit‘ denken.“ (Lippitt 2012, S. 19)

Besonders gute Erfahrungen haben wir bei der Erarbeitung von Visionen, der Gestaltung von Zukunftsworkshops und den sich daran anschließenden Organisationsentwicklungsprozessen mit einem Modell von Peter Drucker gemacht. Nacheinander werden die Fragen nach dem Existenzgrund der Organisation (Vision und Mission), den primären und sekundären Zielgruppen (direkte Kunden/Partner und indirekt betroffene/beteiligte Personen), den Produkten der Organisation sowie dem Marketing besprochen. In einem fünften, alle bisherigen Überlegungen integrierenden Schritt wird die Zukunft der Organisation möglichst konkret geplant.

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Das Strategiemodell von Peter Drucker; Quelle: Drucker, P. F. (2009): Die fünf entscheidenden Fragen des Managements. Wiley; Abbildung: eigene Darstellung

 

How to prepare offers and negotiate prices

If it comes to the psychology of pricing and questions about how to prepare offers, the first sentence (unfortunately) must be: The price cannot trigger anything. It will only then become effective if the purchase intention already exists. Or, put in a nutshell: If it were so simple, everybody could do it.

Regarding price tolerance, differences in prices have nearly no effect on the purchase decision. For pricing, first of all, the question is important, whether it is about a product or a service that is bought frequently or not. For products that are bought more frequently, customers have kind of a »reference price« in their mind (learnt, but not necessarily conscious basis for orientation for the estimation of prices). This reference price lies within a certain tolerance range, within which a price can be without being estimated as too high or too low. Within the price tolerance, differences in prices have nearly no effect on the purchase decision.

If a price is significantly outside of the tolerance range, customers lose interest: If a product, for which a reference price exists, is estimated as being too expensive, the heuristics »expensive = good« remain effectless, so the price »tilts« out of the price tolerance as well. „The price is not an issue.“ does actually mean: „It’s perfectly fine if the product is a bit more expensive.“ By implication that means that partners and customers will become suspicious, if the price is remarkably low. A low price might be perceived as a sign of low quality and maybe also of the low trustworthiness of the vendor.

The more expensive a performance or product is, the less is saved: In general, people tend to save money. Paradoxically, this willingness decreases with a rising price. Whereas the prices of toothpastes are compared and money is saved on that basis, people tolerate higher prices for furniture, for example. Only a very low tendency to save money by price comparison can be determined for the purchase of cars. Principally, the following applies: The more expensive a product the lower the effect of bargains. Thus, it can be assumed that the comparison of prices has in particular an influence on the purchase probability for standard products, not or nearly not for special products.

The involvement of the customer and the knowledge of the same are crucial: If the degree of involvement (= intrinsic commitment for a purchase decision) is looked at in relation with the knowledge about the product, an interesting system emerges:

involvement_knowledge_price

If the purchase means little to the customer and he or she has only little knowledge, then often the rule  »expensive = good« will be applied. So, the price becomes a direct sign for quality. That differs if the purchase means a lot to the customer (high involvement) and he or she has thoroughly gathered information about the product and the product category. Then the price loses its symbolic character and becomes one feature among many others. The importance of the price is relativized in comparison with other features and the price becomes to one factor of the total utility.

Therefore, for the preparation of offers and possible later negotiations, it is important, whether the customer or business partner has inquired the product or the service several times and has a reference price due to this. If it is not about standard products, but about more or less special services, it can be assumed that the customer does not have a reference price. In such cases, the price tolerance remains undetermined or at least very large. Furthermore, the »intrinsic involvement« of the customer is crucial.  If it is high, it can be assumed that the price does not play a major role, but only one among many.

In a nutshell, the price does by far not play the role often assigned to it in discussions. Other factors play – at least for non-standardized products and services, which represent by far the bigger part – a significantly bigger role, for example the relationship between the potential business partner (or the ability to establish a relationship) and the presence of positively definable USPs. The answer to the question, why a certain product can be realized especially with me is thus much more important for the most companies or offers than the price. (As already mentioned: That all can only be applied in exceptional cases for standardized products or services.)

Is it true that those things are good which are expensive? The connection »expensive = good« especially exists in the heads of customers, but it does not necessarily exist in the real world of products.  Price and quality do indeed only correlate in some cases; in many other cases the correlation is zero or even negative (products of poor quality with high prices).

It’s about status – if I can’t afford something, it will become more attractive: The willingness to purchase expensive products depends on the social status of the buyer (expensive products as status symbols). People with a higher income perceive prices in a different way than people with a low income. For the latter, a product may seem the more valuable and prestigious the less »achievable« it is. Above that, the willingness to pay higher prices or to prefer lower ones depends on the attitude of the consumer. If the purchase of a certain product seems to be »flamboyant« or »inappropriate« regarding the value system of a certain target group, this will lead to the rejection of the product.

 

Where the journey takes us

The topic discussed here gets even more interesting when it is looked at in the background of the current »great developments«:

According to Peter Drucker, industry is experiencing the same what happened to agriculture already a long time ago – an increase of productivity with a heavily falling number of employees at the same time.  The present is already mainly characterized by services, the problem, however, is, Drucker said, that our central instruments such as planning and accounting were based on models of industrial logic. We have transferred those models to services, even public administration, without being able to assign cash flows to the performances. The input and the output are known and the reason for spending money, but money and performance cannot reasonably be matched.

Interesting conclusions can be drawn, if Drucker’s considerations are combined with a model of the organizational psychologist Edgar Schein and if that is transferred to the relationship between service providers and their customers. Just like management consultants used to help their customers solving current, mostly complex tasks, today the most service providers (and many manufacturers as well) are busy helping their clients.

According to Schein, there are three kinds of such help:

Mode 1 – Specialist’s help: The customer does not only know that he has a problem, but he exactly knows which kind of problem he has. He can describe it in detail and knows the appropriate solution. The customer contacts an appropriate specialist and buys the solution there. So, if a standard software with some specific customizations for seven workstations is needed for the accomplishment of standard tasks, then this is a typical case of specialist’s help.

Mode 2 – The doctor-patient relationship: In this case the customer knows that there is a problem, but maybe he’s not quite sure what to do about it. Here too, the customer contacts specialists, who, however, not immediately offer the solution, but who will make a »diagnosis« which represents the basis for the later solution.

Mode 3 – Consulting and the search for solutions as process: In this third version, neither the customer nor the supplier knows the exact nature of the problem, not to mention the solution. The starting situation is so complex that only a collaborative process of search, analysis and development will lead to the solution. The basis of this process is the (helpful) relationship between the people involved.

Our current company-related thinking models come, for the most part, from industry, and the familiar mode of cooperation between business partners is that of specialist’s help, sometimes maybe also the doctor-patient relationship. Starting situations, however, are so complex at the moment that customers often don’t know what their problem actually is. Software developers know about that and advertising agencies, too. One solution scenario in the field of IT is not to prepare comprehensive requirements catalogues any more, but to develop the software step by step in a continuous dialog with the customer (Scrum). Larger ad agencies often open small offices within the premises of their customers. Nowadays, the customers even have to be involved in preparing offers as the demand analysis has become a process that can nearly not be divided into standardizable stages any more.

In summary, explanations on the current developments indicate a more intensified process character of business processes and set (among others, especially service providers) companies the task to work in even smaller steps and more process-oriented, leading to high demands regarding the ability for dialogues and consulting, and requiring, in particular at the beginning of projects, to ask the right questions and to take the time for necessary clarifications.

 

Finally, some information on numbers:

First, one question of pricing concerns visual effects – so called »broken prices«, that means amounts directly below a round price (EUR 199 instead of EUR 200) are perceived as lower and thus more favorable. The same goes for the numerical sequence of the price – decreasing numerical sequences are perceived as more favorable than increasing sequences (EUR 531 vs. EUR 479). Above this, the size of the representation of the numbers influences the assessment of the price (the larger the numbers are displayed the more favorable the price is percieved). In addition, a remark on the role of colours: Many supermarkets use several colours for labeling. The fact of a price printed on paper which is connected with »favorable« leads to significant sales increases, no matter if the price is indeed lower than normal.

Second, the so called »anchoring effect« is to be taken into consideration, which means that people’s ability to assess relations correctly is limited after a first »anchor of perception« has been set. This holds true for many kinds of assessments or value judgments. The effect of numbers, however, is especially strong. In practice, that means: If the district attorney urges a high sentence, the defending lawyer’s claim and the sentence will be higher, too, than it would be in case of lower claims. Thus, the first-mentioned number »drags« all numbers thought of and stated afterwards in its direction, that’s an effect which is in particular useful for fee negotiations. Third, a certain »tendency to the middle« shall be assumed. If there are three equipment versions (e.g. premium, comfort and basic), the decision is especially often made in favor of the intermediate version.

Jörg Heidig

This article is also available in German.

Literature:

Bauer, F. (2000): Die Psychologie der Preisstruktur. Entwicklung der “Entscheidungspsychologischen Preisstrukturgestaltung” zur Erklärung und Vorhersage nicht-normativer Einflüsse der Preisstruktur auf die Kaufentscheidung. München: CS Press.

Drucker, Peter F. (2007): Managing in the next society. Classic Drucker Collection. Oxford: Elsevier/Butterworth-Heinemann.

Felser, Georg (2007): Werbe- und Konsumentenpsychologie. 3. Aufl. Berlin, Heidelberg: Spektrum.

Heidig, Jörg; Kleinert, Kim Oliver; Dralle, Thorsten; Vogt, Marianne (2012): Prozesspsychologie. Wie Prozesse, menschliche Faktoren und Wissen im Unternehmensgeschehen zusammenwirken. Bergisch Gladbach: EHP Edition Humanistische Psychologie.

Schein, Edgar H. (2009): Führung und Veränderungsmanagement. Bergisch Gladbach: EHP (EHP-Organisation).

Schein, Edgar H. (2010): Prozessberatung für die Organisation der Zukunft. Der Aufbau einer helfenden Beziehung. 3. Aufl. Bergisch Gladbach: EHP (EHP Organisation).

Die sich verschiebenden Grundlinien des menschlichen Denkens

Ein Blick aus dem Dessauer Bauhaus am 17. März 2013
Ein Blick aus dem Dessauer Bauhaus am 17. März 2013

I
Als ich in den Neunziger Jahren zum ersten Mal das Bauhaus besuchte, war ich beeindruckt, wie genau die Architekten und Künstler unser heutiges Verständnis von Ästhetik und Raumnutzung vorweggenommen haben, oder besser: wie nachhaltig sie es geprägt haben. Seither hatte ich bei meinen sporadischen Besuchen immer wieder den Eindruck, dass der »Bauhaus-Gedanke« weitere Lebensbereiche erobert hat, bis er heuer vollends im Mainstream angekommen ist. Heutige Einrichtungskataloge lassen sich als »folklorisierte« Spiegelungen der Bauhaus-Ästhetik lesen. Man kann das als späten, kurz vor dem Verglühen des Industriezeitalters populär gewordenen Ausdruck der Moderne verstehen. Eine gleichsam inflationäre Verbreitung von Gedanken kurz vor ihrer Marginalisierung – etwa so, wie die industrielle Logik kurz vor ihrer Ablösung durch andere Leitbilder noch in möglichst viele Lebensbereiche getragen wird, etwa als Qualitätsmanagement-Gedanke in Krankenhäuser oder als Neues Steuerungsmodell in die öffentliche Verwaltung, obwohl nach wie vor kein Mensch weiß, wie man die Leistungen eines Arztes oder eines Katasterbeamten vernünftig den Geldströmen zuordnen soll (Peter Drucker; genau sagt Drucker: „The problem with service-business accounting is simple. Whether it‘s a department store or a university or a hospital, we know how much money comes in and we know how much money goes out. We even know where it goes. But we cannot relate expenditures to results. Nobody knows how.“).
Die Postmoderne war schon da, bevor wir es gemerkt haben. Der entsprechende Wertewandel war längst geschehen. Wir denken zwar in vielen Bereichen noch industriell, aber die Werte haben sich bereits verändert, es manifestiert sich nur eben erst Jahre, manchmal Jahrzehnte später.

II
Wer vor 1989 in Ostdeutschland lebte, hat noch die »alte Oberflächenstruktur« des Landes kennengelernt. Das Deutschland der Zwanziger und Dreißiger Jahre stand, was seine Oberflächengestalt betraf, am Scheideweg zwischen dem Agrar- und dem Industriezeitalter. Zwar war die Industrie schon da, aber die Struktur des Landes und zum Teil auch der Städte, entsprach noch dem landwirtschaftlich geprägten, frühindustriellen Zeitalter. Danach hat sich die Oberflächenstruktur Ostdeutschlands zwar stark gewandelt – es entstanden Orte wie Eisenhüttenstadt nach planwirtschaftlicher, ganze Branchen zentralisierender Denkart, und es wurden viele ländliche Strukturen einer Zwangsvergemeinschaftung unterzogen (einschließlich der entsprechenden Bauweisen). Aber das System »Ostzone« war zu arm, um tiefer greifende Veränderungen der Oberflächenstruktur vorzunehmen. Straßen führten in der Regel immer noch in die Ortsmitte und wieder hinaus, und man hatte, einige Prestigevorhaben und die besonders stark zerstörten Orte ausgenommen, schlicht zu wenig Geld, um das Antlitz der Orte vollständig zu verändern. So blieben viele Orte so, wie sie vor dem Krieg zugeschnitten waren, und viele Betriebe blieben in ihren ursprünglichen Gebäuden, teilweise sogar mit den alten Anlagen.
Nachdem die zumeist marode Industrie stillgelegt und die meisten Innenstädte halbwegs wiederhergerichtet waren, verwundert es deshalb wenig, wenn manche Touristen in den späteren Neunzigern den Eindruck hatten, durch den schöneren, weil originaleren – meint: historischen Strukturen entsprechenderen – Teil Deutschlands zu reisen, wenn sie im Osten unterwegs waren.

III
Ich kann mich noch gut an die tiefe, mir zunächst schwer verständliche Irritation erinnern, als ich zum ersten Mal die Vereinigten Staaten besuchte. Ich fand mich in Texas in der Gegend um Dallas und Fort Worth in einem diffusen Gewirr wieder: kleine, auseinander gerissene, fast zersiedelte Orte neben riesigen Einkaufszentren, die man nur nach langen Fahrten auf Highways, die um alles herum, aber nirgendwo hin zu führen schienen, erreichte. Hier und da endete das Gewirr, und es zeigte sich weites Land, zuweilen wurde eine »Downtown« sichtbar. Damals war es irritierend, aber als ich Ende der Neunziger von einem mehrjährigen Auslandsaufenthalt nach Deutschland zurückkehrte, fand ich diese Textur – Umgehungsstraßen, die zu klotzigen Einkaufszentren führten – auch in Ostdeutschland wieder, und zwar gleich zuhauf. Die Verkaufsfläche im Osten war innerhalb weniger Jahre umstrukturiert worden – es ging von mehr oder minder kleinen Läden und ein paar Kaufhallen ohne großen Übergang direkt in das Zeitalter der Malls. Mit allen Folgen für die Innenstädte und um den Preis immer gleicher Ketten.
So erscheint Ostdeutschland heute in seiner Oberflächenstruktur sehr polarisiert – pittoreske Innenstädtchen neben – mittlerweile oft gar nicht mehr so neuen und hübschen – Einkaufskomplexen neuer Machart. Und bevor der Einkaufszentrismus gerade in den kleineren Städten am demographischen Faktor eingeht, wird er schnell noch in die denkbar am wenigsten dafür geeigneten Ecken getragen, wie eine jüngst in Zittau geführte Diskussion zeigt.

IV
Wir bemerken Veränderungen nicht in ihrem ganzen Ausmaß, sondern zumeist nur im ganz Kleinen und insbesondere dann, wenn sie uns selbst betreffen. Und selbst wenn wir Veränderungen bewusst registrieren, erfassen wir die ganze Tragweite oft erst im Nachhinein. So wird vielen Menschen nach einer Trennung klar, wann der Trennungsprozess eigentlich begonnen hat. Es gibt aber auch Veränderungen, die sehr langsam vonstatten gehen und in ihrer Dauer den Horizont eines Lebens mitunter deutlich überschreiten. In diesen Fällen machen wir das, was wir in unserer Kindheit kennengelernt haben, unbewusst zum Ausgangspunkt unseres Denkens. Anthropologen nennen dieses Phänomen Shifting-Baseline-Syndrome. Es wurde zuerst bei Fischern beobachtet und beschreibt die „Eichung“ der Wahrnehmung jeder neuen Generation von Fischern auf die jeweils in der Jugend wahrgenommenen Fischmengen. Bei entsprechenden Befragungen erzählten Fischer unterschiedlicher Generationen, dass das Fischen, als sie jung waren und ihren Vätern zusahen, noch etwas ganz anderes gewesen sei. Wie viel Fisch es damals noch gegeben hätte, und wie einfach das Fischen trotz der seinerzeit primitiveren Technik gewesen sei. Jeffrey Bolster beschreibt in seinem Buch „The mortal sea“ sehr eindrucksvoll, wie sich die Fischmengen nicht erst seit einigen Jahrzehnten, sondern bereits seit Jahrhunderten dramatisch verändert haben, und wie sich aber gleichzeitig die Beobachtungen jeder Generation von Neuem an die schwindenden Fischbestände anpassten. Bei immer effektiverer Technik blieb das Fischen so ein einträgliches Geschäft. Es habe unter Fischern durchaus Beobachtungen des dramatischen Rückgangs und entsprechende Bedenken gegeben, aber diesen Stimmen sei nie genug Gewicht beigemessen worden. Vielmehr sei die Wissenschaft noch bis zur Mitte des vergangenen Jahrhunderts davon ausgegangen, dass die See „unsterblich“ sei.

Was folgt daraus?
Die Geschichte bzw. die Entwicklung im Allgemeinen, so scheint es, ist ein derart komplexer Prozess, in den wir aufgrund der Begrenzungen unserer kognitiven Kapazitäten gleichsam Bezugspunkte einschlagen, um uns die Wahrnehmung zu vereinfachen und das Geschehen um uns herum überhaupt „denkbar“ zu machen. Dass uns die Komplexität verunsichert wie eine Wildnis ihre ersten Besucher, liegt auf der Hand. Aus dieser Sicht kann man unsere Vorliebe für Stabilität und statische Modelle als Folge einer fundamentalen Erschütterung unseres Sicherheitsbedürfnisses verstehen. Das heißt, wir brauchen Denkweisen, die mit der allgegenwärtigen Ungewissheit komplexer Entwicklungen umgehen können. Diese Prozesskompetenz bedeutet vor allem Beobachtungs-, Reflexions- und Dialogfähigkeit.

Am Ehesten ist das Gesagte als ein Votum für den Dialog zwischen den am jeweiligen Geschehen Beteiligten – den Generationen, Fraktionen, Abteilungen, einzelnen Entscheidern etc. – zu lesen. Fehlen sichere und stabile Vorstellungen als Grundlage für Prognosen, wird ein mehr oder minder dauernder Austausch- bzw. Dialogprozess an diese Stelle treten (müssen).

Zweitens hat das Gesagte eine ethische Dimension, denn nicht alles, was heutige Menschen für realistisch und angemessen halten, ist auch vernünftig. Freilich ist Wirtschaftlichkeit notwendig, aber die Grundlinien des diesbezüglichen Denkens haben sich immer wieder verschoben. Viele fordern deshalb, Management solle ethischer und verantwortungsvoller werden; Manager sollten wieder mehr wie Unternehmenseigner handeln. Im Gegensatz zu den zumeist von eher kurzfristigen Erfolgen abhängigen Managern ziehen Unternehmenseigner die Basislinien ihres Denkens auch aus der Tradition, aus der Geschichte ihres Unternehmens. Ein Unternehmenseigner wird mit seiner Familie und seiner Region verbunden bleiben und seine Maßstäbe dem Korrektiv lokaler Zusammenkünfte aussetzen. All das schützt ihn nicht vollkommen vor der Bewegung der Basislinien, aber er kann Angemessenheit und das pure Streben nach Wachstum weit besser auseinander halten. Und niemand bestraft ihn, wenn er Maß hält.

Drittens wirft der Text ein interessantes Licht auf die in den letzten Jahrzehnten nicht selten als ineffizient, überholt und extrem reformbedürftig verurteilte öffentliche Verwaltung, denn ihr eigentlicher Zweck und damit ihre „Kernkompetenz“, die rationale und korruptionsfreie Umsetzung von gesetzlichen Bestimmungen, könnte in den kommenden Jahren von großer Bedeutung sein. Wer etwa soll Gerechtigkeit bei den notwendig erscheinenden Korrekturen der Grundlinien des Denkens sichern? Wer könnte eine solche Korrektur überhaupt rational und geregelt durchführen, wenn nicht eine Bürokratie im guten Sinne, also eine ebenso rationale wie schlanke, regelgeleitete und trotzdem reflexive (heißt: lernende, moderierende), in jedem Fall aber korruptionsfreie Steuerungsinstanz?

Jörg Heidig

Terroristen oder „Freiheitskämpfer“?!

Eines späten Nachmittags im November 2011 saß ich im Zug von Cottbus in Richtung Görlitz, als auf einem der dazwischen liegenden Dörfer eine Frau mit einem Fahrrad in den Zug stieg. Ihr Alter ließ sich schlecht schätzen, irgendetwas zwischen 55 und Ende 60, mit einer rosa Strickmütze und einer wattierten Jacke. Ich konnte mir die Frau gut in einem der typischen kleinen Häuschen der Gegend vorstellen, mit dem Mann gab es vielleicht nicht mehr allzu viel zu besprechen, dafür kamen am Wochenende die Enkel aus der Stadt. Soviel zu meinem ersten Eindruck, bei dem es in den nächsten Minuten ganz und gar nicht bleiben sollte. Ich wandte mich wieder der Zeitung zu, als die Frau ein Gespräch mit dem Schaffner begann. Man kannte sich offenbar, vielleicht traf man sich öfter auf diesem Streckenstück. Nachdem man die Wetterlage und die letzten bemerkenswerten Anekdoten aus dem Zug abgehakt hatte, kam die Rede auf die damals in allen Medien sehr präsenten Terroristen des „Nationalsozialistischen Untergrunds“. Bis dahin hatte ich nur mit einem Ohr zugehört, mehr zwangsläufig als willentlich, denn das Gespräch fand keine zwei Meter entfernt von mir statt. Plötzlich wurde die ältere Frau laut: „Das sind keine Terroristen, das sind Freiheitskämpfer. Wenn das Terroristen sind, dann bin ich auch eine Terroristin. Das kann ja nicht wahr sein, das geht nicht so weiter mit diesem Land!“ Ich war einigermaßen baff und fragte mich, ob Oma dreizehn bomberbejackte Enkel hat, oder ob sie wirklich so denkt. Der Schaffner gab sich einstweilen Mühe, das Gespräch zu beenden und verschwand rasch in einen anderen Teil des Zuges. Strickmütze, wattierte Jacke, Halstuch, Fahrrad mit rosa Gepäckkorb – Nazis sehen anders aus. Für eigene Erinnerungen war die Dame außerdem zu jung. Blieb die Enkel-Theorie. Aber die Bomberjackenzeiten waren vorbei, selbst hier an der polnischen Grenze sah man das regelrechte Fascho-Outfit der Neunziger Jahre nur noch extrem selten. Außerdem hört man selten, dass die Enkel die Großeltern überzeugen, die Richtung des Einflusses verläuft eher umgekehrt.

Was war da los? War es vielleicht doch eine im Rahmen des Normalen mögliche, beinahe alltägliche Sichtweise? Und wo kam das Wort „Freiheitskämpfer“ her? Vermischten sich da nicht zwei Welten, indem nationalsozialistische Terror- und real-sozialistische Propagandabilder ineinanderflossen? Oder waren diese Welten früher nur scheinbar getrennt? Haben sich beide totalitären Systeme in den Köpfen überlagert und sind zwanzig Jahre nach der Wende kaum noch zu trennen? Oder sind sie nie getrennt gewesen?

Über so etwas wird im Osten Deutschlands kaum gesprochen. Von außen kommend scheinen Erklärungen einfach zu sein, etwa dass es an der kollektiven Erziehung oder der totalitären Überwachung und Bevormundung liege. Aber das greift zu kurz und wird im Osten schnell als Geste der Überlegenheit empfunden. Und aus einer Innenperspektive erscheint es alles andere als einfach zu sein, Antworten zu finden. Denn die Antworten betreffen jeden ganz persönlich – jedoch war es nie ein beliebter Breitensport, sich mit Fragen nach der eigenen Person auseinanderzusetzen.

Aber die Diskussion, wer wir sind, was unsere Identitäten ausmacht und warum wir so leben und arbeiten, wie wir leben und arbeiten, ist überfällig.

Sabine Rennefanz hat unlängst damit begonnen.

Sie erzählt in ihrem Buch „Eisenkinder“ ihre ganz persönliche Geschichte, und sie tut das so authentisch, dass ich tatsächlich eine ganze Generation darin erkenne – die tief wurzelnde Unsicherheit, die manchmal allzu schnellen und oft radikalen Entscheidungen, die Wurzellosigkeit, das Hin und Her zwischen den Welten.

Als Böhnhardt und Mundlos im November 2011 tot aufgefunden wurden und der Medienrummel losbrach, habe ich entgegen den damals weit verbreiteten Erklärungen gedacht, dass ich in den Neunzigern einige Leute kannte, aus denen hätten Terroristen werden können. Und ich habe mich gefragt, was aus mir geworden wäre, wenn mein Leben zur Wende und kurz danach anders verlaufen wäre. Gerade weil Sabine Rennefanz mit diesen Fragen zutiefst irritierter ostdeutscher Lebensläufe so offen umgeht und die Erschütterungen in ihrem Leben seismographisch und ungeschönt nachzeichnet, ist es nicht nur ein ehrliches, sondern auch ein gutes Buch.

Der Text wirkt am Ende etwas abgebrochen, die Analyse beginnt zwar, wird aber nicht weitergeführt. Vielleicht ist gerade das aber auch gut so, denn Sabine Rennefanz beginnt eine Diskussion, die tatsächlich geführt werden muss, bisher aber kaum begonnen hat. Insofern ist dem Buch zu wünschen, recht umstritten zu bleiben und die Gemüter lange zu bewegen. Das Zeug dazu hat es, aber es ist, soviel sei gesagt, keine bequeme Reise, denn der Text fordert heraus, zunächst einmal die eigene Distanz und manche liebgewordene „Begradigung“ aufzugeben.

Jörg Heidig

Was gut funktionierende Teams „anders“ machen

Wenn wir Unternehmen und Organisationen dabei helfen, mit ihren jeweiligen Herausforderungen besser umzugehen, treffen wir auf viele Beispiele, wie man es lieber nicht versuchen sollte. Es ist leicht festzustellen, dass etwas „nicht richtig“ läuft, und noch schwerer ist es, die Ursachen dafür zu finden. Die wohl schwierigste Aufgabe ist dann, über eine zutreffende Analyse hinaus gangbare Schritte in Richtung Verbesserung zu finden. Wir haben immer wieder zum Ausdruck gebracht, dass gelingende Veränderungen weniger eine Frage der Wahl der „richtigen“ Strategie sind. Wir meinen vielmehr, dass es angesichts der Komplexität der Ausgangssituationen und der mehr oder minder ständigen Veränderungen keine passenden, der Vielfalt und Komplexität angemessenen Modelle gibt.

Gelingende Veränderungen entsprechen – und häufig wird das erst im Nachhinein klar – viel häufiger einem Muster aus Versuchen und Irrtümern, also Lernprozessen von Schritt zu Schritt, wobei man, um mit Argyris (1993) zu sprechen, nur etwas lernt, wenn man Fehler macht (und diese auch auswertet!) oder wenn etwas zum ersten Mal gelingt (und man dies auch bemerkt!). Wenn dem so ist und gelingende Veränderungen eher eine Frage des Lernens aus Fehlern und kleinschrittiger Vorgehensweisen als eine Frage „großer“ Strategien sind, dann wird gleichsam der Prozess selbst zur Strategie, und die inkrementellen Vorgehensweisen etwa im Rahmen von Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) oder von Softwareentwicklungsprozeduren wie SCRUM werden zum Muster der Veränderung.

Wenn dem so ist, dann müssen sich in der Praxis gelingende Fälle von weniger oder nicht gelingenden Fällen unterscheiden. In der Tat belegen Forschungsergebnisse auf eindrucksvolle Weise, dass es auf Kleinschrittigkeit, Lernen, Versuchsphasen (Probeläufe, Trial and Error, in Lernphasen eine anfangs konstante Teambesetzung) und die richtige Führungshaltung ankommt (Edmondson et al. 2001). Entscheidend ist darüber hinaus das Ausmaß an psychologischer Sicherheit (Edmondson 1999).

Kürzlich befragten wir ein relativ unabhängig arbeitendes Team von Pädagogen und Psychologen, dessen Arbeitsfeld als „psychisch belastend“ charakterisiert werden kann, und das sich in mancher Hinsicht von gleichartigen Teams positiv unterscheidet (weniger Krankheits- und andere Fehltage, geringeres Ausmaß der zum Ausdruck gebrachten psychischen Belastung, höheres Kontrollerleben), nach den Arbeitsweisen, die zu diesem positiven Unterschied beitragen. Die Ergebnisse unserer kleinen Fallstudie weisen in eine ganz ähnliche Richtung wie die Resultate von Edmondson et al. (2001):

  1. Das Prinzip der kleinen Einheit: In einem kleinen Team kann man Arbeitsabläufe besser organisieren und mit eventuell auftretenden Störungen besser und schneller umgehen als in großen Teams.
  2. „Sicherung“ für auftretende Fluktuation: Bereits in der Startphase des Teams vor mehr als zehn Jahren wurde ein standardisierter Einarbeitungsprozess entworfen, festgelegt und dokumentiert. Seither kann die zwischenzeitlich auch stärkere Fluktuation (in manchen Jahren bis zu 40%) gut kompensiert und tendenziell sogar als Entwicklungsimpuls genutzt werden.
  3. Feste Gelegenheiten zur Reflexion und zur Verbesserung: Das Teamklima ist von gegenseitiger Unterstützung geprägt. Jede/r kann alle Fragen stellen. Neben den regelmäßigen organisatorischen Teamsitzungen gibt es auch längere Sitzungen in regelmäßigen Abständen, die nur der Reflexion dienen (Lernen aus abgeschlossenen Fällen, Reflexion laufender Fälle, Teamentwicklung, methodische Verbesserungen, Weiterbildung).
  4. Hoher Tätigkeits- und Entscheidungsspielraum: Es gibt im Team zwar Spezialisten für bestimmte Themen und Methoden, dennoch bearbeiten die Teammitglieder ihre Aufgaben zunächst unabhängig voneinander. Das sichert einerseits die Flexibilität und sorgt andererseits für wechselnde Herausforderungen. Niemand ist nur Spezialist und tut ausschließlich, worauf sie oder er spezialisiert ist, sondern zunächst werden Aufgaben bzw. Fälle ganzheitlich bearbeitet, d. h., Spezialistenrollen werden nur bei Bedarf hinzugezogen.
  5. Wertschätzung und Augenhöhe: Im Team gibt es zwar eine Leitung, die bei entsprechenden Fragen auch als solche im hierarchischen Sinne agiert (Entscheidungen in Personalfragen, disziplinarische Regelungen etc.), die sich jedoch in inhaltlichen und methodischen Fragen als Teil des Teams und auf Augenhöhe versteht. Die Integrität der fachlich handelnden und in diesem Sinne auch in den meisten Fällen eigenständig entscheidenden Teammitgliedern wird gewahrt. Selbststeuerung, Reflexion und gemeinsames Lernen haben Vorrang.
  6. Keine existentiellen Themen: Das Team betont immer wieder, wie wichtig es sei, dass die in der Branche ansonsten nicht unüblichen „Not-Szenarien“ (befristete Arbeitsverträge, Finanzierung von Personalkosten über Anträge, leistungsbezogene Abrechnung mit teilweise hohen Unsicherheitsfaktoren) keine bedeutende Rolle spielen. Man dokumentiere zwar lückenlos und werde auch leistungsbezogen finanziert, aber das habe keine existentielle Dimension, sondern diene im Gegenteil der kontinuierlichen Verbesserung. Auch sei man gewohnt, bei Fragen auf die jeweils beteiligten Personen und Institutionen offen zuzugehen und zu verhandeln.

Jörg Heidig

Warum es in Besprechungen so schwer ist, zu einem konstruktiven Ende zu gelangen

Argyris (1993) sagt, dass Menschen planvoll handeln und ihren Handlungen bestimmte Theorien zugrunde legen. Von diesen Theorien gibt es zwei Arten – die, von denen die Menschen sagen, dass sie sie verwenden (favorisierte Theorien) und jene, die tatsächlich zur Anwendung kommen (real-verwendete Theorien). Von letzteren gibt es wiederum zwei Grundformen – eine, bei der es um Gewinnen und Verlieren geht (Modell I) und eine, bei der Gefühle zum Ausdruck kommen sollen und es keine Verlierer geben darf (Gegenmodell I).

Beispiel für das Modell I: Man vermutet, unterstellt und wird sich langsam fremd.

Argyris (1993) schildert ein Beispiel, in dem es um die Beziehung zwischen einem Unternehmensberater und dessen Kunden geht. Aus Furcht, den Kunden gegen sich aufzubringen, sagt der Berater bestimmte Dinge nicht. Er überprüft die Unterstellung, dass der Kunde aufgebracht würde, nicht und verdeckt sie später durch weitere Mutmaßungen bzw. Unterstellungen. Durch dieses Handlungsmuster wächst die Distanz zwischen den Partnern, und es kommt zur Entfremdung. Das unbewusste Motiv für die Abwehr bzw. Vermeidung tatsächlichen Dialogs ist im Schutzbedürfnis des Beraters vor vermeintlichem Gesichtsverlust bzw. vor der Bedrohung, ggf. den Auftrag zu verlieren, zu suchen.

Beispiel für das Gegenmodell I: Alle sind nett und werden dabei inkompetent.

In einem Aufsatz über eingeübte Inkompetenz schildert Argyris (1993), wie sich Führungskräfte darin üben, sich gegenseitig zu sagen, was alles falsch läuft, ohne jedoch zu Ergebnissen zu kommen. Der Grund dafür ist darin zu suchen, dass die betreffenden Führungskräfte ihre Kollegen zu ihrem eigenen Standpunkt regelrecht überreden möchten, ohne sich dabei zu nahe zu treten. Man tausch sehr höflich verschiedene Meinungen aus, verlässt aber den eigenen Standpunkt nicht und ist frustriert darüber, dass das jeweilige Gegenüber den Standpunkt nicht verlässt. Man glaubt, offen zu sein, die Offenheit erschöpft sich aber in Kritik und Überredungsversuchen, was sowohl zu einer Selbstbeschränkung (man sagt nicht alles, und was man sagt, sagt man so, dass es das Gegenüber nicht irritiert) als auch zur Frustration (weil man das Gegenüber nicht irritieren möchte, versucht man es mit Überredung, das Gegenüber bemerkt dies, sagt das aber nicht, sondern agiert selbst mit Überredung; beide bewegen sich nicht, fühlen aber den gleichen Frust). Die Folge davon ist, dass weder die vorhandenen Kompetenzen der einzelnen Personen zum Tragen kommen noch sich Synergieeffekte entfalten können oder gemeinsam gelernt werden kann. Der Kokon aus Abwehrmechanismen schützt die Individuen unbewusst vor jeglicher Gefährdung. Diese gruppendynamische Komfortzone verhindert im Extremfall jede Wirksamkeit und jedes Lernen bis hin zu der von Argyris beschriebenen eingeübten Inkompetenz.

Der Einfluss der Raumgestaltung und der Arbeitsabläufe auf das Stresslevel

Die biologischen Wurzeln des Menschen üben – vom Bewusstsein weitgehend unbemerkt – nach wie vor einen starken Einfluss auf das menschliche Verhalten aus. Einer dieser Einflüsse wird „Territorialität“ genannt. Demnach hat der Mensch bei der Nutzung von Räumen spezielle Verhaltensmuster. Es geht dabei um Sicherheit und Überblick – man sucht sich, wenn es geht, Plätze, an denen man die Wand im Rücken und einen freien Blick zur Tür hat. Dementsprechend gibt es – insbesondere in Großraumbüros – Plätze, an denen man sich wohler bzw. weniger wohl fühlt. Eine gewisse Unruhe am Schreibtisch kann also durchaus von dessen Lage im Raum verursacht werden. Des Weiteren hält man von bisher unbekannten Personen zunächst einen gewissen Abstand. Man kann dies bei Terminen beobachten, deren Teilnehmer sich nicht kennen – wer den Raum zuerst betritt, hat freie Platzwahl, wer danach kommt, wird sich seinen Platz mit möglichst großem Abstand suchen. Das geht so weiter, bis kein Abstand mehr gelassen werden kann. Die später Kommenden werden häufig zunächst ihre Tasche oder ihre Jacke auf einen Stuhl legen und sich erst einige Zeit später setzen, was als „Austesten“ oder „Herantasten“ interpretiert werden kann.

Heutige Menschen bewegen sich fast ausschließlich in künstlich geschaffenen Umwelten. Im Verlaufe der Evolution sind wir aber sehr lange in der freien Natur unterwegs gewesen. Gebäude mit Büroräumen, Autos, Freizeitparks etc. sind neuzeitliche Erfindungen, an die unsere genetischen Grundlagen noch gar nicht angepasst sind. Wir fühlen uns also – wiederum völlig unbewusst – in Umgebungen am wohlsten, die möglichst nahe an der ursprünglichen Welt liegen, der unsere genetische Anpassung entspricht. Das bedeutet, Grünpflanzen oder die Möglichkeit, durch ein Fenster ins Grüne oder zumindest ein paar Meter weit zu sehen, sorgen für ein entspanntes Klima, ohne dass jemand bewusst etwas davon merkt. Noch ein Beispiel: Schauen Sie sich einmal Möbelkataloge an – Sie werden kaum eine Abbildung finden, auf der nicht eine Grünpflanze oder irgendeine Spur des Alltags (bspw. eine Strickjacke über der Lehne des Küchenstuhls) zu sehen ist. So wirkt es natürlicher. Gleiches gilt für die Zusammensetzung der Anwesenden bei einer Besprechung – geht es geschlechtlich und altersmäßig gemischt zu, entspricht das unseren herkömmlichen Gewohnheiten.

Was die in Büros übliche Kommunikation an Besprechungstischen angeht, so kann man sich folgende Erkenntnisse zunutze machen: Am häufigsten wird „über Ecke“ kommuniziert, am zweithäufigsten, wenn die Personen direkt nebeneinander oder direkt gegenüber sitzen. Kaum Kommunikation kommt zustande, wenn die betreffenden Personen schräg gegenüber oder über Eck mit einigen Plätzen dazwischen sitzen (bspw. Kopfende, zwei Plätze frei, dann der nächste Gesprächspartner auf einem Platz an der langen Seite des Tisches).

Wenn man weiß, dass sich zwei Personen gern und oft streiten, dann ist es besser, sie auf der gleichen Seite des Tisches zu platzieren, weil sie sich dann, sofern noch jemand neutralisierend dazwischen sitzt, nicht ohne Mühe gegenseitig sehen und so nicht „Ping Pong“ spielen können. Sitzen zwei Streithammel auf der gleichen Seite, können sie besser gemeinsam kämpfen als gegeneinander. Das Problem liegt dann nicht mehr zwischen ihnen, sondern – im räumlichen Sinne – außerhalb ihrer Beziehung. Sie erinnern sich vielleicht an unser Beispiel, wie Mediatoren mit Konfliktparteien umgehen – die Kontrahenten sitzen nebeneinander und blicken in die gleiche Richtung.

Auch die Prozesse bzw. Arbeitsabläufe an sich haben einen starken Einfluss auf das Ausmaß von Konflikten. Folgende Fragen helfen bei der Klärung:

  • Sind die Prozesse klar definiert? Oder sind die Abläufe ggf. sogar übersteuert?
  • Wie gehen Schichtübergaben vonstatten?
  • Was wird alles gemacht, das gar nicht sein muss?
  • Wo führen sich überlagernde Arbeitsgänge oder sich kreuzende Arbeitswege zu Konflikten?
  • Sieht sich, wer zusammen arbeiten muss? Wer sieht sich ggf. nicht, müßte sich aber sehen?

Hintergrund zum letzten Punkt: Nur wer sich regelmäßig sieht bzw. wer regelmäßig kooperiert, hat auch die Chance, sich einzuspielen, gut zusammenzuarbeiten und neues Personal in geeigneter Weise einzuarbeiten. Ein Beispiel für Fehler, die aus zu geringer Sichtbarkeit erwachsen können:

„In einem deutschen Krankenhaus wurden im Zuge der Renovierung des OP-Traktes die alten Holzschwingtüren durch automatische Edelstahlschiebetüren ersetzt. Das verfolgte Ziel war sicherheitsbezogen – die Verbesserung der Hygiene stand im Vordergrund; Edelstahltüren sind leicht zu desinfizieren.

Die neuen Türen bestanden aber aus geschlossenen Flächen, während die alten Türen ‚Bullaugen‘-Fenster hatten. Diese boten eine einfache Möglichkeit, im Vorbeigehen zu sehen, ob zur jeweiligen OP Hilfe benötigt wurde. Ohne Fenster musste man die Türen eigens öffnen, was eine Störung darstellte und auch Zeit kostete. Dadurch entfielen Hilfsangebote an unerfahrenes oder überlastetes Personal – eine latente Bedingung für Unfälle.

Nach einem OP-Zwischenfall war die Beurteilung: ‚Wie konnte man solche Türen einbauen!‘ Die fensterlosen Türen waren aber zum Zeitpunkt des Einbaus als Fortschritt angesehen worden, nicht als Fehler – was ja für das Zielkriterium ‚Hygiene‘ auch zutraf.“ (Hofinger 2008, S. 45)

Wie Teams lernen

Edmondson et al. (2001) haben in einer umfangreichen Studie untersucht, wie gruppendynamische und organisationale Faktoren die Übernahme innovativer Technologien beeinflussen. Gegenstand der Untersuchung waren 16 Herzchirurgie-Teams in ebenso vielen Krankenhäusern. Alle sechzehn Teams begannen, mit einer neuen Operationsmethode (minimally invasive cardiac surgery; MICS) zu arbeiten, die Herzoperationen ermöglicht, ohne den Brustkorb im herkömmlichen Sinne zu öffnen. Stattdessen werden die Eingriffe durch kleine Öffnungen zwischen den Rippen durchgeführt. Die neue Operationsmethode reduziert den Schmerz und die Erholungszeit für den Patienten erheblich, stellt das operierende Team aber gleichzeitig vor große Herausforderungen, da die neuen Prozeduren im Vergleich zu den herkömmlichen deutlich mehr Informationsaustausch und Koordination zwischen den Teammitgliedern erfordern. In sieben von sechzehn Krankenhäusern wurde die neue Operationsmethode erfolgreich eingeführt, in den anderen neun Krankenhäusern gelang die Anpassung an die neue Methode nicht.

Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass der Übernahmeerfolg nicht von organisationalen Faktoren wie Größe oder Art der Einrichtung (städtische vs. ländliche Lage, universitäre vs. kommunale Trägerschaft) oder dem Ausmaß an Unterstützung der Übernahme der neuen Technologie durch die Leitung der Einrichtung abhängig war.

Vielmehr wurde der Übernahmeerfolg durch (1) die Führungshaltung des leitenden Chirurgen, (2) das Ausmaß an „psychologischer Sicherheit“ (vgl. zum Begriff der psychologischen Sicherheit Edmondson 1999) in den Teams als erfolgskritische Voraussetzung für teaminterne Lernprozesse, sowie (3) Teamstabilität als günstige Bedingung für möglichst effiziente Lernprozesse im Team beeinflusst.

Edmondson et al. (2001) stellten in der Analyse ihrer qualitativen Daten fest, dass die erfolgreichen Teams einen Prozess mit insgesamt vier Schritten durchliefen – (1) systematische Auswahl und Information der Teammitglieder (enrollment), (2) Vorbereitung, (3) Probeläufe mit dem gesamten Team und (4) kontinuierliche Reflexion und Prozessverbesserung.

»Töpfer« gegen »Gärtner« oder doch was Neues?

Von Bernhard Bueb stammt der Gedanke, dass sich die gegenwärtigen Lehrstile auf einem Spektrum zwischen »Töpfern« und »Gärtnern« einordnen lassen. Die »Töpfer« seien solche Lehrer, die den Menschen formten und ihm, ihrer Vorbildfunktion wohl bewusst, klare Wertvorstellungen vermittelten, Grenzen setzten und die Rolle der Disziplin und des Anstands betonten. Demgegenüber stehe das Ideal der »Gärtner«, die den Menschen selbst wachsen ließen, ihm nur Anregungen gäben, seine Lernfortschritte begleiteten und beobachteten und dafür sorgten, dass Regeln selbst ausgehandelt würden. Während die »Töpfer« die althergebrachte Art des Lehrens repräsentieren, versteht man die »Gärtner« am besten als Gegenentwurf zur traditionellen Art des Lehrens. Entsprechend unversöhnlich stehen sich die beiden pädagogischen Auffassungen oft gegenüber.

Nach meinem Dafürhalten bedarf es aber einer Integration beider Sichtweisen. Lehrer haben einerseits sehr wohl eine Vorbildrolle und sind nicht nur Lernbegleiter. Mit einer zu harten Orientierung an Disziplin und Standard »stanzt« man andererseits nur schlechte Kopien eines falsch verstandenen Bildungsideals.

Werte müssen klar vermittelt und können nicht mittels konstruktivistischer Methoden selbst erarbeitet werden. Nur wer klare, konsistente Vorbilder hatte, kann sich später auf dieser Grundlage bewusst für oder gegen etwas entscheiden. Und wer sich zu früh mit zu starken Autoritäten konfrontiert sieht, entwickelt nicht die heute so wichtige Kompetenz »auf die Füße zu fallen«, also Probleme selbst zu lösen. Das bedeutet, dass sich klare, transparente und wertorientierte Vorgaben auf der einen und Dialogfähigkeit, Beobachtungsgabe und Spaß daran, anderen bei ihrer ganz eigenen Entwicklung zu helfen, auf der anderen Seite ergänzen müssen.

Die meisten der gegenwärtig vorherrschenden pädagogischen Methoden sind nach wie vor auf die Kompensation allzu »töpferischer« bzw. autoritärer Zeiten und Stile ausgerichtet. In Ostdeutschland mag das aufgrund der viel längeren totalitären Zeit noch notwendig und hilfreich sein. Heinz Eggert sagte einmal, die schlimmste Person im Osten sei nicht Erich Mielke gewesen und schon gar nicht Erich Honecker. Viel schlimmeren Schaden habe Margot Honecker in ihrer Rolle als Bildungsministerin angerichtet.

Insgesamt aber ist davon auszugehen, dass wir es in Schulen und Hochschulen kaum noch mit den Spätfolgen zu strenger Erziehung zu tun haben. Im Gegenteil: Der Teufel liegt heute eher in der Beliebigkeit, in der Vielzahl der Möglichkeiten, in der Tendenz, sich nicht entscheiden zu wollen oder zu können. Manche verlangen deshalb eine »Rückkehr« zu den vermeintlichen alten Werten. Diese Menschen haben gleichzeitig Recht und Unrecht: Es lässt sich eine Umorientierung in den Werten feststellen, junge Menschen schätzen traditionelle Werte durchaus, aber sie tun das auf ihre Weise. Man kann nicht von einer »Renaissance der Autorität« sprechen, vielmehr geht es um eine »Neue Autorität«. Der Philosoph Robert Spaemann (1996, S. 197) hat in einem Aufsatz über pädagogische Ethik einmal geschrieben, dass gute Lehrer vor allem drei Dinge bräuchten: (1) klare Überzeugungen, (2) Vertrauen zu ihren Schülern und (3) die Fähigkeit, sich selbst nicht zu wichtig zu nehmen. Gerade im dritten Aspekt stecken wichtige Erkenntnisse: Gesunde Autorität fördert in erster Linie die Entwicklung und setzt Grenzen, wenn dies förderlich ist. Es geht nicht um Disziplin um ihrer selbst Willen, sondern um Freiheit und die Fähigkeit zur Disziplin, wenn sie erforderlich ist. Gesunde Autorität unterscheidet sich von ungesunder, indem sie sich von Opposition und abweichendem Verhalten nicht angreifen lässt. Nicht die Sanktion ist das Instrument gesunder Autorität, sondern die Vorbildwirkung und die Wertschätzung.

Es gibt wenige Dinge, die die menschliche Seele wirkungsvoller zu verformen in der Lage sind als die Mechanismen krasser, auf blinden Gehorsam ausgerichteter Autorität. Wir haben im letzten Jahrhundert vielfältige Instrumente entwickelt, diese Mechanismen sichtbar zu machen, und wir haben etliche Methoden, die uns dabei helfen, die negativen Folgen krankmachender Autorität zu kompensieren. Aber was ist, wenn wir es mit diesen Methoden so übertrieben haben, dass wir es heute nicht nur mit weniger negativer Autorität, sondern auch mit den krankmachenden Folgen von zu wenig gesunder Autorität zu tun haben? Was passiert, wenn anstatt weniger zu töpfern und mehr zu gärtnern die Gärtnerei zur bestimmenden Disziplin geworden ist? Was ist, wenn wir, wie Winterhoff vermutet, mittlerweile so wenige Grenzen setzen, dass viele Kinder in einem Frühstadium der psychischen Entwicklung verharren, sich »allein auf der Welt« wähnen und zu kleinen Tyrannen werden, die ihren Eltern, wenn sie sie nicht gar verprügeln, mehr oder minder dauernd auf dem Kopf herumtanzen?

Jörg Heidig

Zufriedenheit ist nicht das Gegenteil von Unzufriedenheit…

…sondern beide Begriffe bilden voneinander unabhängige Dimensionen: Das bedeutet, dass jemand bei der Arbeit oder mit seinem Studium zwar nicht unzufrieden, gleichzeitig aber auch nicht zufrieden sein kann. Vielleicht kennen Sie jenen Grauton, mit dem man seinen Alltag beschreiben würde, wenn man selbst davon betroffen ist – man ist dann nicht unzufrieden genug, um etwas zu ändern, gleichzeitig ist man aber ganz und gar nicht zufrieden. Die zentrale Erkenntnis dieser Motivationstheorie von F. Herzberg lautet, dass es völlig verschiedene Dinge sind, die einerseits weniger unzufrieden machen (Arbeitszeitregelungen, Vergütung, Urlaubsanspruch) und andererseits für mehr Zufriedenheit (Anerkennung, Status, Wertschätzung, Verantwortung) sorgen. Wertschätzung, Anerkennung und ein feines Gefühl für den gruppeninternen Status bei kleineren Gruppen sind daher wichtige Kompetenzen für einen Lehrstil, der den Menschen und die Entwicklung seiner Problemlösefähigkeiten mehr in den Mittelpunkt rückt als die Erfüllung standardisierter Leistungsvorgaben.