Organisationen als Prozesse verstehen

Als handelnde Personen sind wir, wollten wir diesen Zusammenhang etwas existentialistisch formulieren, in den Fluss der Zeit „geworfen“. Aus dem Fluss der Zeit heraus formen wir unsere – vorübergehende – Existenz. Über dieses „Sein in der Zeit“ lässt sich am Ehesten als Prozess nachdenken. Wollen wir aber wirklich verstehen, was den Begriff „Prozess“ ausmacht, ist es weniger hilfreich, über den „Fluss der Dinge“ nachzudenken als vielmehr über die „Dinge des Flusses“. Zu diesen „Dingen des Flusses“ gehört auch der handelnde Mensch, der sich gezwungen sieht, die Welt um ihn herum im Fluss der Zeit zu organisieren. Als Menschen können wir nicht einfach aus dem Fluss der Zeit heraustreten und etwa entscheiden, wie wir die Dinge oder andere Menschen organisieren, um dann wieder in den Fluss zurückzutreten. Ein solch ideales Szenario würde unterstellen, dass wir die Zeit anhalten könnten. Prozessdenken bedeutet vielmehr, die Beziehungen zwischen einem gegebenen Sachstand einerseits und den vielfältigen Entwicklungswegen, welche die gegebene Lage andererseits nehmen könnte, zu reflektieren. Eine grundlegende Annahme des Denkens in Prozessen ist, dass immer mehr da ist, als sich beobachten lässt. Phänomene sollten deshalb im Lichte der ihnen innewohnenden Offenheit beziehungsweise Nicht-Determiniertheit betrachtet werden. Dabei sollte akzeptiert werden, dass die betrachteten Phänomene jedoch als geschlossen und determiniert erscheinen können. Phänomene unter dem Prozessfokus zu betrachten bedeutet deshalb gerade nicht, aktuelle Zustände im Raum oder in der Zeit zu vergleichen, sondern zu reflektieren und verschiedene Sichtweisen zu integrieren. Viele der aktuellen Denkmodelle über Organisationen sitzen dem eben genannten Fehler auf und versuchen, gleichsam aus der Zeit herauszutreten, indem sie Organisationen als soziale Systeme begreifen, die sich von anderen sozialen Systemen unterscheiden, etwa als formale Koordinationssysteme im Unterschied zu anderen Arten von Systemen. Die Grundannahme, dass Organisationen eine Art von Systemen seien, geht auf Kosten des Verständnisses des Wesens von Organisationen als spezielle Typen sozio-materieller Anknüupfungsprozesse. Solche Anknüpfungsprozesse führen zur temporären Bildung von Gruppen, Unternehmen, Institutionen und so weiter. Mit einem prozessorientierten Verständnis von Organisationen wird nach den generischen Prozessen gefragt, die zur Entstehung, Stabilisierung und Veränderung von Organisationen führen. Wenn man Organisationen als Anknüpfungsprozesse – oder konkreter als Ergebnisse von Interaktionsprozessen zwischen Organisationsmitgliedern – versteht, betrachtet man nicht die Auswirkungen von organisationalen Bedingungen oder Organisationsprinzipien auf bestimmte Untersuchungsgegenstände, sondern man untersucht vielmehr, wie die mit dem Untersuchungsgegenstand verbundenen Handlungen zu den spezifischen Anknüpfungsdynamiken bzw. Interaktionsprozessen beitragen, aus denen eine Organisation gewoben ist. Das Problem vieler Organisationsansätze ist, dass sie Organisationen als einen Kontext für Denken und Handeln verstehen und nicht etwa, dass Organisationen aus Handlungen bestehen. (Vgl. Hernes 2014)

Diese recht allgemeinen Darstellungen dienen lediglich einer ersten Annäherung an ein prozessorientiertes Verständnis von Organisationen. Deutlicher wird diese Art, über Organisationen nachzudenken, wenn man versteht, wie unsere Fähigkeit zu kommunizieren entstanden ist, und wie vermittels der Sprache als Instrument zur Handlungskoordination Kultur entsteht. Lesen Sie dazu diesen Beitrag.

Jörg Heidig

Rezension zu unserem Buch „Prozesspsychologie“

Die Rezension ist schon vor längerer Zeit in einem Online-Magazin erschienen, aber wir sind erst dieser Tage darauf aufmerksam geworden:

„Theorie und Praxis stehen hier in einem ausgewogenen Verhältnis nebeneinander. Die Theorie ist dabei für Fachfremde wie mich verständlich erklärt. Dazu kommen Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis, die sehr gut nachvollziehbar sind. Das Ganze wird lebendig beschrieben, mit Wiedererkennungswert.“

Link zur Rezension

Existenzgründung von Kommunikationspsychologen

Als der Studiengang Kommunikationspsychologie 1997 an der FH Zittau/Görlitz startete (seinerzeit und für etwa zehn Jahre als Diplomstudiengang), waren die späteren Betätigungsfelder der Absolventen zunächst einmal Ideen. Kurz nach der Jahrtausendwende wurden die ersten Absolventen fertig und stellten fest: es ist nicht einfach. Kein Arbeitgeber kannte Kommunikationspsychologen, und man musste viel erklären. Aber es gab verschiedene Berufsfelder, in denen Absolventen gut ankamen. Mehrere Absolventen sind bei SAP gelandet, viele weitere im Usability-Bereich generell. Einige sind an Universitäten gegangen und haben promoviert. Viele arbeiten im sozialen Bereich als Familienhelfer, Erziehungsberater, in seltenen Ausnahmefällen ist sogar der Weg in die Therapie gelungen. Ein großer Teil ist zu Bildungsträgern gegangen. Die Weiterbildung bietet als „schnelldrehende“ Branche ja immer wieder Einstiegsmöglichkeiten. So lange es den Vertiefungsbereich „Werbung und Informationsverarbeitung“ noch gab, haben Absolventen auch immer wieder ihren Weg in die Marktforschung und die Werbung gefunden. Und so weiter.

Hier soll es um die gehen, die sich selbständig gemacht haben, und um diejenigen, die sich möglicherweise selbständig machen wollen. Selbst zur Gruppe der freiberuflichen Kommunikationspsychologen gehörend, meine ich, dass das Studium gerade denjenigen gute Voraussetzungen bietet, die gern unabhängig und frei arbeiten möchten. Große Teile des (möglichen) Feldes sind noch nicht bestellt. Kaum einer weiß etwas mit uns anzufangen, weil wir unbekannt sind. Ein Nachteil? Klar, wenn es die Erfahrung gelehrt hat. Oder wenn man vorgefertigte Wege sucht. Aber diejenigen, die sich ihre Wege selber suchen wollen, die ihre eigene Chefin sein möchten, können die Perspektive herumdrehen. Sie können ihren Gesprächspartnern erklären, was Kommunikationspsychologie ist, und was man damit machen kann. Und damit das Feld ein Stück weit selbst definieren und erweitern. Das hat freilich auch Grenzen, aber oft genug geht es. Ein Beispiel? Originalzitat aus einer E-Mail eines Kommunikationspsychologen, in der es um den Görlitzer Diplomabschluss ging:

„Ich habe Kommunikationspsychologie an der FH Zittau/Görlitz studiert. Der Studiengang ist ein auf beraterische Interventionen ausgelegter und praxisorientierter Studiengang. Die Tatsache, dass der Studiengang einmalig in Deutschland und recht klein ist (ca. 25 Absolventen pro Jahr), bedingt, dass Kommunikationspsychologen regelmäßig Fragen zu beantworten haben. Eine der Antworten lautet: Betrachtet man beispielsweise die Inhalte von Coaching- oder Supervisionsausbildungen, so wird man in der Regel Konzepte finden, die Görlitzer Kommunikationspsychologen mehrere Jahre studiert haben (bspw. systemische Interventionsmethoden), anstatt sie in einer – zwar professionellen und umfangreichen, aber dennoch vom Gesamtumfang her deutlich geringfügigeren – berufsbegleitenden Weiterbildung zu erlernen.“

Im Seminar „Existenzgründung von Kommunikationspsychologen“ an diesem Wochenende ging es um die Frage, wie sich Kommunikationspsychologen selbständig machen können. Und weil es wahrscheinlich das letzte Mal war, dass dieses Seminar stattgefunden hat, seien hier einige wichtige Inhalte zusammefassend dargestellt:

Selbstklärung

Es gibt eine Reihe von Untersuchungen zu den Motiven, sich selbständig zu machen. Die häufigsten Nennungen mit bis zu zwei Dritteln der Befragten sind dabei regelmäßig Varianten der Sätze: „Ich möchte meine Arbeit möglichst frei und unabhängig gestalten.“ und „Ich möchte keinen Chef haben.“ Dementsprechend ist die Selbstklärung bezüglich der Frage, welche Motivation man für seinen Beruf mitbringt, der vielleicht wichtigste Aspekt des Seminars. Wie will ich arbeiten? Wofür stehe ich gern auf? Was interessiert mich – als Privatmensch wie auch als (angehende) Kommunikationspsychologin? Wie hat sich meine bisherige berufliche Entwicklung gestaltet? Warum studiere ich Kommunikationspsychologie? Was bei der Beantwortung dieser Fragen herauskommt, ist eine Annäherung an die „Anker des eigenen Berufsweges“ (eine schöne Methode dazu sind die „Karriereanker“ von Edgar Schein), ein Stück weit auch an die persönlichen „Lebensthemen“. Wenn hier Formulierungen und Begriffe wie „Ich will das ausprobieren.“ oder „Unabhängigkeit ist mir wichtig.“ oder „Ich habe da aufgehört, weil es mir nicht gereicht hat, mich nicht erfüllt hat. Ich will ‚hinter‘ die Dinge sehen und sie besser verstehen.“ eine Rolle spielen, steht es um die persönlichen Voraussetzungen für eine Selbständigkeit alles andere als schlecht. Gestaltungswille, das Bedürfnis nach Unabhängigkeit und die Bereitschaft, ständig zu lernen und besser zu werden, häufig verbunden mit der Erfahrung, dass das in festen Arbeitsverhältnissen oft nur in sehr engen Grenzen möglich ist, sind nach meiner Erfahrung aus vielen Gesprächen mit selbständigen Kommunikationspsychologen wesentliche Elemente der Motivation, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Diese Motivation scheint mir übrigens zunächst unabhängig von einer konkreten Idee zu existieren. Die Ideen kommen dann schon, das „Samenkorn“ der späteren Pflanze ist aber der ganz individuelle „Motivationsanker“.

Es gibt mittlerweile eine ansehnliche Liste von selbständigen Kommunikationspsychologen, die mit ihren Unternehmen recht erfolgreich sind. Genannt seien stellvertretend Harald Steinhausen, der als freiberuflicher Trainer arbeitet, Sebastian Künzel, der seit zehn Jahren eine Werbeagentur betreibt, und Lars Otto, der spezielle Outdoortrainings durchführt. In jüngerer Zeit haben sich beispielsweise Benjamin Zips als Berater und Burkhard May als Coach selbständig gemacht.

Im Seminar haben wir vor allem an eigenen Ideen und möglichen Wegen in die Selbständigkeit gearbeitet. Ich habe die wichtigsten Fragen zur Ideenfindung und Konzeptentwicklung zu zwei großen Frageblöcken zusammengefasst, die von den Teilnehmern in Zweiergruppen bearbeitet und anschließend in der großen Gruppe präsentiert und diskutiert wurden.

Erster Frageblock:

  1. Was bewegt mich? Wofür stehe ich gerne auf? Wann habe ich „Flow-Erlebnisse“?
  2. Was kann ich gut (fachlich und privat)?
  3. Was interessiert mich (fachlich und privat)?
  4. Welche Themen aus dem Studium interessieren mich so, dass ich mir vorstellen könnte, in diesem Bereich zu arbeiten?
  5. Welche Fähigkeiten, die ich schon habe, werden durch das Studium weiterentwickelt?
  6. Welche Möglichkeiten bietet der Markt?

Die Antworten auf diese Fragen wurden für jede Gruppe visualisiert und anschließend vor dem Hintergrund der Berufsfelder, in denen Kommunikationspsychologen tätig sind, diskutiert. Dies diente zunächst vor allem der Selbstklärung und der Analyse der (generellen) Möglichkeiten.

Die Berufsfelder, in denen (teils wenige, oft aber mehrere) Kommunikationspsychologen tätig sind: Aus- und Weiterbildung (bspw. Bildungsträger), Forschung (wiss. Mitarbeiter, Dissertationsvorhaben u. a.), Multimedia (User-Interface-Design, Usability, neuerdings auch Software-Tests), Journalismus (Redakteurinnen, Lokal-TV), Unternehmenskommunikation (Werbung, PR, Eventmanagement, Fundraising u. a.), Beratung und Soziale Arbeit (bspw. Suchtprävention, Familienhilfe), Training und Coaching, Personal (Personalabteilungen, Personalvermittlungen), Öffentlicher Dienst (z. B. Fallmanagerinnen), Projektmanagement und -entwicklung, Werbung, Marktforschung, Gestaltung (bspw. Design, Fotografie), Entwicklungszusammenarbeit und Krisenintervention. Diese Liste hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit, soll aber das tatsächlich vorhandene Spektrum darstellen. Einige Bereiche sind für Existenzgründungen gut geeignet, andere weniger. Die meisten Gründungen gibt es nach meinem Dafürhalten im Bereich „Beratung, Training, Coaching“.

Der zweite Frageblock des Seminars orientierte sich an den fünf entscheidenden Fragen des Managements nach Peter Drucker:

  1. Was ist der Existenzgrund / die Vision des Unternehmens / der Gründungsperson?
  2. Wer sind die primären Zielgruppen, also die Kunden? Welche Bedürfnisse der Kunden oder Klienten bedient das Produkt oder die Dienstleistung? Warum sollen Kunden oder Klienten für das Produkt oder die Leistung Geld ausgeben?
  3. Wer sind sekundäre Zielgruppen? Diese Frage bedeutet so viel wie: Wer soll/muss gut über das Unternehmen sprechen oder dem Unternehmen wohlgesonnen sein?
  4. Welche Produkte leiten sich aus den bisherigen Überlegungen ab? Mit welchen Produkten oder Dienstleistungen sollen die Kunden- oder Klientenbedürfnisse bedient werden?
  5. Mit welchen Marketingaktivitäten können die Zielgruppen erreicht werden bzw. die Produkte oder Leistungen bekannt gemacht werden.

Darüber hinaus wurden die Teilnehmer gebeten, den groben Finanzbedarf für das erste Jahr zu ermitteln (grundlegend notwendige Investitionen; monatliche Kosten einschließlich Gehalt), um dann in etwa den Soll-Umsatz und das sich daraus ergebende etwaige Honorar pro Tag oder Stunde zu ermitteln.

Anhand dieser Orientierung haben die Teilnehmer ihre Ideen erarbeitet. Anschließend wurden diese präsentiert und diskutiert. Es hat mir viel Freude gemacht, die neuen kommunikationspsychologischen Unternehmensideen in den Arbeitsgruppen wachsen zu sehen. Vielen Dank für das Engagement und das interessante Seminar!

Die hier beschriebene Methode ist vor allem zur Selbstklärung und zum Finden und ersten Beschreiben von Ideen geeignet. Wer seine Ideen weiter konkretisieren will oder bereits eine in gewissem Maße umrissene Idee hat, dem hilft das Business Model Canvas weiter, das als schnellere (und oft ausreichende) Alternative zum eher aufwändigen Businessplan verwendet werden kann. Einen „richtigen“ Businessplan braucht man, wenn man Fördermittel oder Kredite haben möchte. Wenn man die nicht braucht, ist es oft schlicht unnötige Arbeit, einen Businessplan zu erstellen.

business canvas model

Abbildung: Business Model Canvas mit konkreten Fragen (Darstellung in Anlehnung an Abbildungen und Formulierungen auf dieser Website)

Zum Schluss noch ein paar ganz praktische Tipps für (angehende) Freiberufler:

  1. Jeder Euro, den man verdient, ist nur ein halber Euro, den man hat: Es lohnt sich, von Anfang an ein „Fünf-Konten-Modell“ zu betreiben. Auf dem (1) Geschäftskonto geht das Geld ein. 35 Prozent der eingehenden Beträge werden sofort auf das (2) Steuerkonto (Umsatzsteuer, Einkommensteuer) gelegt (wenn man nicht umsatzsteuerpflichtig ist, reichen in der Regel anfangs etwa 15 Prozent). Ein weiterer, geringer Prozentsatz (empfohlen zwischen drei und fünf Prozent) geht auf ein (3) Rücklagenkonto für betriebliche Anschaffungen (Rechner, Trainerkoffer, Dienstwagen etc.). Dann zahlt man sich monatlich ein Gehalt auf ein (4) Gehaltskonto, von dem dann Rentenversicherungen, Krankenversicherung, Privatmiete etc. abgehen, und von dem aus man wiederum Geld auf ein (5) privates Sparkonto (Urlaub, Familie, ergänzende Altervorsorge, Hobbies etc.) zurücklegt. Wenn man das konsequent durchhält, ist die Wahrscheinlichkeit recht gering, in Liquiditätsschwierigkeiten zu geraten, eine mittlere bis gute Auftragslage vorausgesetzt, was aber in der Regel eine Frage der konsequenten Akquise ist.
  2. Empfehlung zur Akquise: Zeitfenster im Kalender festlegen und in der Zeit nichts anderes machen als telefonieren, bspw. drei Stunden pro Woche nur telefonieren. Die Recherche muss man natürlich vorher gemacht haben. Auch wichtig: Man sollte die Akquise ein wenig dokumentieren und sich Notizen zum Gesprächsverlauf machen, um daraus zu lernen. Auch wichtig: Wenn man akquiriert, akquiriert man. Keine Ersatzhandlungen, keine Zigaretten auf dem Balkon, keine Spaziergänge durch die Wohnung, keine noch so kleine Aufschieberitis. Wenn man sich dran hält, wird Akquise nach wenigen Tagen selbstverständlich. Wenn man immer wieder „Zwischentänze“ einlegt, bleibt es eine ungeliebte Zusatzaufgabe.
  3. Wenn man es schafft, nach dem Studium die ersten drei, vier Jahre der Berufstätigkeit noch zu leben wie als Student, das dadurch nicht benötigte Geld zurückzulegen und nach drei oder vier Jahren einmal für die Rente zu investieren (natürlich nicht alles in Aktien, sondern klug verteilt) und dann bis ins Alter nicht mehr anzufassen, sollte keine Vorsorgeprobleme bekommen.
  4. Wenn man etwas in Bezug auf steuerliche Fragen nicht weiß, kann man mit dem Finanzamt sprechen. In der Regel sind die Mitarbeiter dort recht freundlich. Von Steuerberatern kann man nicht unbedingt „proaktive Beratung“ erwarten. Manchmal wünscht man sich im Nachhinein, dass der Steuerberater hätte auf etwas hinweisen sollen. Die Finanzen selbst im Griff zu haben, ist immer besser, als sich blind auf Steuerberater zu verlassen.
  5. Ansonsten ist es für Kommunikationspsychologen recht einfach, sich selbständig zu machen. Man braucht eine Steuernummer (bekommt man auf einfache Anfrage beim Finanzamt), fragt das Finanzamt, wie man sich steuerlich positionieren soll (abhängig vom erwarteten Umsatz zunächst als Kleinunternehmer oder nicht), und dann geht es auch schon los. Webseiten gibt es mittlerweile fast kostenlos, einen Laptop hat heute ohnehin jeder Student, und dann braucht man vielleicht noch ein paar Flipchartstifte und ein Auto. Und dann: Recherche, Akquise und immer wieder die eigenen Kompetenzen und den eigenen Auftritt und die eigenen weiterentwickeln. Wenn man sich langfristig gut positionieren will, hilft ein eigenes Fachbuch mehr als eine Dissertation, soll Friedemann Schulz von Thun mal gesagt haben. Den Rest lernt man durch die Arbeit selbst und durch Gespräche mit Kollegen (beispielsweise, wie die eigenen Angebote, Themen und Methoden weiterzuentwickeln sind).

Sonst noch was? Ach ja: Es macht Spaß, und man ist tatsächlich viel unabhängiger als in einem festen Job. Man sollte diesbezüglich auch wissen, dass man nach Jahren in der Freiberuflichkeit nicht mehr so recht kompatibel für Angestelltenjobs ist. Freiheit hinterlässt Spuren, die schwer reversibel sind 😉

Jörg Heidig

PS: Die Hinweise auf das Business Model Canvas und das Fünf-Konten-Modell verdanke ich Johannes Conzelmann vom KIB-Institut, mit dem ich das Seminar in den vergangenen Jahren zwei Mal gemeinsam durchgeführt habe. Vielen Dank!

PPS: Vielen Dank auch an Karl-Heinz Reiche von der Gründerakademie der Hochschule Zittau/Görlitz, der das Seminar immer wieder möglich gemacht hat.

Wie viel Arbeit braucht der Mensch?

Nach einigem Erfolg mit unserer Görlitzer Veranstaltung „Wie viel Arbeit braucht der Mensch?“ haben wir das Programm etwas verändert und vor allem erweitert und gehen damit am 10. Juli in Dresden noch einmal an den Start.

Matthias Schmidt, Jörg Heidig und Markus Will auf dem Görlitzer Symposium
Matthias Schmidt, Jörg Heidig und Markus Will auf dem Görlitzer Symposium

Besonders haben wir uns über die Ankündigung unseres Verlegers gefreut, dass unser neues Buch „Gesprächsführung im Jobcenter: Die Kunst, wirksam zu beraten und gesund zu bleiben“ bis zum Symposium fertig wird.

Entwurf des Buchdeckels (Unser vierter Autor, Benjamin Zips, fehlt noch.)
Entwurf des Buchdeckels (Unser vierter Autor, Benjamin Zips, fehlt noch.)

 

Motivation ist in der Praxis oft eine Gratwanderung zwischen Handlungsspielräumen und Sanktionen – einige Beispiele

Unternehmen mit hohem Energieverbrauch zahlen nicht nur hohe Beträge für den tatsächlich verbrauchten Strom, sondern auch eine Grundgebühr für die Bereitstellung des Stroms. Die Höhe der Grundgebühr richtet sich nach der im Bezugszeitraum erreichten Lastspitze. Senken Unternehmen mit energieintensiven Prozessen ihre Lastspitze, können durchaus sechsstellige Summen allein bei der Grundgebühr eingespart werden. Für Führungskräfte aus solchen Unternehmen ist es daher eine höchst relevante Frage, wie sie ihre Mitarbeiter dazu motivieren, die Lastspitze zu senken und »im Griff« zu halten. Hier zwei Beispiele:

  1. In einer Fabrik mit mehreren energieintensiven Prozessen wurden in jeder Halle Displays angebracht, die den aktuellen Energieverbrauch anzeigen. Dazu wurden die Anlagenfahrer mit der Möglichkeit ausgestattet, mit den Fahrern der Anlagen in den anderen Hallen Kontakt aufzunehmen ohne weite Wege zurücklegen zu müssen. Über diese technische Grundausstattung hinaus wurde ein Belohnungssystem geschaffen: Senkt die Belegschaft die Lastspitze, wird am Ende des Jahres rund ein Drittel der Einsparungen an die Belegschaft ausgeschüttet. Dieser Mechanismus führte nicht nur zu einer kontinuierlichen Senkung der Lastspitze von Jahr zu Jahr und damit zu bis zu vierstelligen Sonderzahlungen am Ende des Jahres, sondern zu einem regelrechten »kontinuierlichen Verbesserungsprozess« (KVP), indem die Mitarbeiter immer neue Ideen entwickelten, wie nicht nur die Lastspitze, sondern auch der Energieverbrauch insgesamt gesenkt werden konnte. Das führte immer wieder zu Innovationen im Produktionsprozess selbst, der dadurch im Laufe der Jahre immer effizienter wurde.
  2. In einem anderen Unternehmen wurden ebenfalls entsprechende Displays angebracht. Der Motivationsmechanismus war hier jedoch sanktionsorientiert, indem bei Erreichen einer bestimmten Lastspitze eine Zwangsabschaltung des Kernprozesses eingebaut wurde. Das Ausräumen der Maschinen und das Neuanfahren des Prozesses bedeutete derart unangenehme und aufwendige Arbeiten, dass die Belegschaft durch verbesserte Kommunikation die Zwangsabschaltung fortan vermied und die Lastspitze einhielt. Im Vergleich erscheinen beide Steuerungsarten zunächst genauso wirksam, allerdings fehlt der zweiten Variante die kontinuierliche Motivationskomponente der ersten Variante.
  3. Ein ganz ähnliches Beispiel wurde mir aus einem Unternehmen berichtet, das einen Teil der für den Produktionsprozess benötigten Wärme über eine Reihe von Öfen erzeugte, in denen Holz verbrannt wurde. Die Steuerung der von den Kesseln abgegebenen Wärme erfolgte durch einen Anlagenfahrer an einem entsprechenden Steuerungspult. Besonders wichtig war, dass die Wärmeabgabe innerhalb eines bestimmten Temperaturspektrums erfolgte. Je nach dem, was gefeuert (trockenes Holz, bspw. Abfälle aus der Holzindustrie, oder feuchtes Material, das beispielsweise einige Tage oder Wochen im Regen gelegen hatte) wurde, stieg oder sank die Temperatur in den Kesseln bisweilen sprunghaft, sodass der »Steuermann« Probleme hatte, innerhalb der Toleranzgrenzen zu bleiben. Das Problem war jedoch, dass zwischen dem »Steuermann« und dem Radladerfahrer auf dem Holzplatz mehrere hundert Meter Wegs lagen und sich beide nicht miteinander absprachen. Wenn der Radladerfahrer also – vielleicht aus logistischen Gründen oder schlicht aus Achtlosigkeit – größere Mengen trockenen Holzes in die Öfen beförderte, stieg die Temperatur schnell. Andererseits konnten größere Mengen feuchten Materials die Temperatur vorübergehend stark senken. Der »Steuermann« kam dementsprechend jeweils ins Schwitzen. Neben der technischen Möglichkeit, Kontakt zueinander aufzunehmen, wurde noch ein Belohnungssystem geschaffen, indem jeweils beide Rolleninhaber (es gab auf beiden Positionen Schichtwechsel) eine Belohnung erhielten, wenn sie es schafften, die Temperatur über einen Monat hinweg innerhalb des für den Produktionsprozess günstigsten Toleranzbereichs zu halten. Das gelang in der Regel mühelos. Die Maßnahme hatte einen angenehmen Nebeneffekt: Die Motivation und das Engagement der Radladerfahrer stieg spürbar an, weil sie nun nicht mehr die »Radladerdeppen« waren, sondern in den Steuerungsprozess einbezogen wurden und damit eine ganz andere Verantwortung wahrnahmen. Manches Vorurteil und manche schlechte Erfahrung wurden damit spielend aus der Welt geschafft.

Diese drei Beispiele zeigen zunächst, dass sich viele Probleme bezüglich der Effizienz von Prozessen durch die Herstellung bereichsübergreifender Ziele und entsprechender Kommunikationsmöglichkeiten bearbeiten lassen. Indem die Mitarbeiter eines Arbeitsbereiches die Prioritäten und Erfordernisse eines anderen Arbeitsbereiches kennen und darauf reagieren können, wird die Voraussetzung geschaffen, sich gegenseitig zu helfen. Gegenseitige Hilfe ist alles andere als selbstverständlich, denn die Angehörigen eines Arbeitsbereiches richten sich zunächst nach den Regeln und Normen ihres eigenen Teams bzw. ihrer eigenen Abteilung. Diese Normen können sich von denen eines anderen Bereiches stark unterscheiden. Allein die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe sorgt für eine Loyalität zu dieser Gruppe und führt zur Tendenz, andere Gruppen zu diskriminieren. Entsprechende Beispiele lassen sich häufig finden: »Die Idioten aus dem Versand schnallen das sowieso nicht. Sind ja auch nicht die hellsten Kerzen auf der Torte.« oder eben: »Das hat der Trottel auf dem Radlader wieder verbockt.« Die zusätzliche Schaffung eines Belohnungssystems, das die bereichsübergreifende Zusammenarbeit belohnt, schafft zusätzlich einen Anreiz für die intrinsische Auseinandersetzung mit den Arbeitsprozessen, was zu gegenseitiger Unterstützung und im Idealfall zu kontinuierlicher Verbesserung führt. Mitarbeiter unterschiedlicher Arbeitsbereiche erhalten durch die bereichsübergreifende Kooperation mehr Gestaltungsspielräume und dadurch mehr Verantwortung und mehr Anerkennung – allesamt Faktoren, die nachgewiesenermaßen nicht nur die intrinsische Motivation, sondern auch die Arbeits- und Lebenszufriedenheit insgesamt steigern können (vgl. Gittell 2009). Das zweite der oben dargestellten Beispiele (Zwangsabschaltung) zeigt, dass ein Teil dieser Effekte auch durch die Androhung negativer Konsequenzen erreicht werden kann, allerdings steht zu bezweifeln, dass sich daraus ein Mechanismus der kontinuierlichen Verbesserung entwickeln würde.

Soviel zu den »positiven« Beispielen. In Führungskräftetrainings oder Beratungsgesprächen werden mir häufig Fragen gestellt, die sich nicht so einfach beantworten lassen, und in denen es um die Frage nach möglicherweise notwendigen Sanktionen geht. Auch hier seien wiederum Beispiele dargestellt:

  1. In der Auslieferungsabteilung eines Unternehmens kommt es immer wieder zu Sabotage, indem sich unter den bereits geprüften und zur Auslieferung bereitgestellten Produkten immer wieder Produkte befinden, die von den hauseigenen Qualitätsprüfern bereits aussortiert worden waren. Das erfordert ein Mindestmaß an krimineller Energie und Logistik, denn die aussortierten Produkte lagern in anderen Räumen. Unternehmensinterne Ermittlungen zeigen, dass diese Fälle regelmäßig einer bestimmten Schicht zuzuordnen sind. Man kann jedoch nicht ermitteln, wer es war. Wiederholte Ermahnungen bewirken nichts, und da der Schaden sich »lediglich« (immerhin geht es um LKW-Transporte) auf mehrfachen Versandaufwand beläuft (Auslieferung, Rücktransport, erneute Auslieferung), gibt der Vorgesetzte irgendwann auf. Nach einem Wechsel im Management zeigt eine tiefer gehende Analyse und Befragung, dass die Sabotage kurz vor der Schichtübergabe stattfindet. Die vorhergehende Schicht will der nachfolgenden Schicht offensichtlich schaden. Die Frage lautet nun, wie derartigen, nicht mehr zu entschuldigenden Handlungsmustern begegnet werden kann, ohne die Motivation nachhaltig zu beschädigen.
  2. Am Ende einer Besprechung mit ihrem Praxispersonal findet eine Ärztin einen handgeschriebenen Zettel auf dem Schreibtisch, auf dem sich jemand im Namen des gesamten Teams über den autoritären Führungsstil und häufige »Ausraster« der Ärztin beschwert. Wenn sich nichts ändere, würden die Mitarbeiter demnächst kündigen. Der Zettel trägt keine Unterschrift. Am gleichen Abend findet ein telefonisches Coaching statt, in dem die Ärztin den Verdacht äußert, dass die Initiative von einer bestimmten Mitarbeiterin ausgehe, die seit längerer Zeit unzufrieden sei, und mit der es Konflikte hinsichtlich ihrer Art und Weise der Praxisführung gebe. Ich rate der Ärztin, zunächst das »Binnenspektrum« des Teams zu überprüfen, denn die Erfahrung zeigt, dass Teams keineswegs so homogen sind, wie sie in der Wahrnehmung Vorgesetzter manchmal erscheinen. Ich warne darüber hinaus vor einer offenen Eskalation im gesamten Team, da dies die Gefahr birgt, dass es, wenn es sich eher um einen Zweierkonflikt handeln sollte, zu einer Situation kommen könnte, die auf Gesichtsverlust entweder bei der Ärztin oder aufseiten der betreffenden Mitarbeiter hinausläuft. Die Befragung der einzelnen Mitarbeiter zeigt dann, dass die Hälfte des Teams die auf dem Zettel dargestellte Version der Dinge keineswegs teilt, und sich die andere Hälfte des Teams schwankend zeigt – einiges stimme, aber die Androhung von Konsequenzen gehe zu weit, man würde sich eher ein offenes Gespräch darüber vorstellen. In dem sich daran anschließenden Teamtermin befragt die Ärztin ihre Mitarbeiter, was sich diese wünschen. Den wiederholten Aufforderungen einer bestimmten Mitarbeiterin, nun doch endlich einmal zu dem Schreiben Stellung zu nehmen, kommt die Ärztin nicht nach. Stattdessen führt sie das Gespräch über gegenseitige Erwartungen weiter fort. Die Spannungen legen sich in den folgenden Tagen.

Beide Beispiele zeigen die Folgen längerer Unaufmerksamkeit bezüglich der Belange von Teams bzw. der Motivation von Mitarbeitern allgemein. Mit der Zeit bilden sich Komfortzonen heraus, aus bewussten Handlungen werden Gewohnheit, manche Disziplin verliert sich in Gewohnheiten, der »Schlendrian« kommt immer öfter zu Besuch, bei Mitarbeitern wie bei Führungskräften. In Beratungsterminen und Führungskräftetrainings wird dann häufig der Ruf nach Sanktionen laut. Meine Frage ist dann, was die Beteiligten bisher getan haben, um die Situation zu bearbeiten. Dadurch wird in der Regel klar, was alles nicht getan bzw. versäumt wurde. Man hat zugesehen, wie sich Beziehungen verschlechterten, ohne dass jemand seinem Unbehagen oder seiner Irritation Ausdruck verliehen hat. Auch bei Fehlern hat sich ein Schlendrian eingeschlichen – man habe Fehler beobachtet, sie auch hin und wieder angesprochen, aber schließlich habe man ja auch selber noch zu arbeiten und keine Zeit, den anderen ständig mit irgendwelchen Themen hinterherzulaufen, die eigentlich selbstverständlich seien, so der häufige Wortlaut. So wachsen die Komfortzonen, und zwar im negativen Sinne. Was im positiven Sinne Handlungsspielräume sein können, die Mitarbeiter in gegenseitiger Abstimmung proaktiv nutzen können, wird immer mehr zur »Pufferzone der Unantastbarkeit«, die sich in der unausgesprochenen Regel »Lass Du mich in Ruhe, dann tue ich Dir auch nichts!« manifestiert. Solange die Geschäfte routinemäßig laufen, fällt das auch erst einmal nicht auf. Ändern sich jedoch die Anforderungen und muss etwas gelernt werden, dann kommt das System ins »Knirschen«. Das Hinterfragen der Routinen, der Komfortzonen, der lieb gewordenen Selbstverständlichkeiten, der ganz alltäglichen Sticheleien und der kleinen (und leider oft auch großen) Sabotageakte wird notwendig. Das geht nicht ohne »Schmerzen«. Gegenseitiges Feedback, die Aktivierung von Minderheitenmeinungen und manchmal auch die klare Bezeichnung von Konsequenzen sind hier in der Regel die Mittel der Wahl. Wenn es gelingt, wieder positive Beziehungen zu etablieren, kann später zu Handlungsspielräumen und den Methoden der coaching-orientierten Führung zurückgekehrt werden, aber in einer solchen Krise reicht die Coaching-Orientierung manchmal nicht mehr aus. Zunächst muss die Bereitschaft zu gemeinsamen Zielen und zur Zusammenarbeit überprüft werden. Sabotage und Anmaßung gehören nicht zu den Dingen, die toleriert werden dürfen. Eine der wichtigsten Fragen in Trainings lautet deshalb: »Was lernen Ihre Mitarbeiter, wenn Sie das so machen?«

Jörg Heidig

Über Gewohnheiten als Motivationsbarrieren

Ausgangspunkt einer Weiterbildung für Qualitätsbeauftragte zum Thema Motivation ist die folgende Frage einer Teilnehmerin: „In unserem Unternehmen wird oft demotiviert. Wie kann man dem entgegenwirken?“ Weitere Fragen zu Beginn lauten: „Wie kann man ‚nach oben‘ motivieren?“ und „Welche Möglichkeiten habe ich, etwas umzusetzen, wenn die Leitung das nicht möchte?“

Erwartungen
Erwartungen der Teilnehmer

Der Erwartungsabfrage folgten die ersten inhaltlichen Fragen meinerseits, nämlich: „Wofür stehen Sie auf?“ und „Was motiviert Sie?“ Genannt werden unter anderem die folgenden Punkte:

  • Gleich zu Beginn meinte jemand, dass er wegen des Geldes aufstehe, nur um gleich zu betonen, dass dies ein Scherz sei.
  • „Ich kann mir nicht vorstellen, den ganzen Tag über zuhause zu bleiben.“
  • „Die Arbeit macht Spaß, insbesondere dann, wenn ich Fortschritte sehe.“
  • „Der Kontakt zu anderen Menschen und die Anerkennung, die ich erhalte, sind das, was mich motiviert.“
  • „Wenn etwas ‚meins‘ ist, dann bin ich motiviert. Ich identifiziere mich mit der Gruppe von Menschen, für die ich verantwortlich bin.“

Es geht also nicht um das Geld, sondern darum, Fortschritte zu sehen und Anerkennung zu erhalten. Geld erscheint nicht unwichtig, ist aber keine zentrale Kategorie. Viel zentraler sind die aufgaben- und personenbezogenen Motivationsaspekte, also die so genannten „intrinsischen“ Faktoren. Dies wird an Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie deutlich. Demnach gibt es so genannte „Motivatoren“, also Faktoren, die tatsächlich Motivation auslösen können. Bezeichnenderweise liegen diese Faktoren weitgehend

  • in der Aufgabe (Wie „vollständig“ ist meine Aufgabe? Kann ich selbst planen und entscheiden, oder darf ich lediglich Vorgaben ausführen?),
  • in der Person selbst (Wie verantwortlich fühle ich mich für meine Arbeit, und wie proaktiv handele ich?) und
  • in der Qualität der Beziehungen zur jeweils vorgesetzten Person (Wie viel Anerkennung bekomme ich von anderen, insbesondere Vorgesetzten, für meine Arbeit?).

Geld, Arbeitszeitregelungen, ein nettes Teamklima etc. sind „schön zu haben“ und reduzieren die Unzufriedenheit, sorgen aber nicht für Motivation oder gar Zufriedenheit. Es ist also wichtig, überhaupt tragfähige Beziehungen zu haben und Anerkennung zu bekommen, jedoch weniger wichtig, sich mit allen Kollegen gut zu verstehen. Ab einer bestimmten Teamgröße zerfällt eine Mannschaft in der Regel ohnehin in Untergruppen (der „Teiler“ liegt erfahrungsgemäß bei ca. 8 bis höchstens 12 Personen). Mit dem Geld ist es ähnlich: verdient jemand in der Nähe des Existenzminimums oder gar darunter, ist Geld tatsächlich ein existentieller Motivationsfaktor. Ist die Existenz jedoch gesichert, verliert sich die motivierende Wirkung des Geldes rasch. Lohnerhöhungen binden nicht lange.

Lesen Sie dazu auch den kurzen Beitrag „Zufriedenheit ist nicht das Gegenteil von Unzufriedenheit“ auf diesem Blog.

Soweit allgemein zum Thema Motivation. Die oben gestellten Fragen sind damit aber noch nicht beantwortet. Sie lauteten:

  • „In unserem Unternehmen wird oft demotiviert. Wie kann man dem entgegenwirken?“
  • „Wie kann man ‚nach oben‘ motivieren?“

Beide Fragen legen den Gedanken nahe, dass sich die Motivation über die Zeit „davongeschlichen“ hat. Demotivation geschieht selten absichtlich. Eher haben sich mit der Zeit schlechte Gewohnheiten gebildet. War man anfangs vielleicht noch begeistert, haben sich mit der Zeit bestimmte Beziehungsmuster und Frustrationspotentiale ergeben. Wer kann wen leiden und wen nicht? Wer geht mit wem zum Mittagessen und mit wem nicht? Wenn dann Probleme auftreten, sinkt mit der Zeit die Bereitschaft, die Probleme über die sich langsam – und oft unabsichtlich – vertiefenden Gräben hinweg zu lösen. Man gräbt sich in seiner Sicht der Dinge ein, sucht sich Unterstützung bei denen, die einen sowieso unterstützen und sucht nicht mehr die Irritation, die es bedeutet, sich offen mit anderen Positionen auseinanderzusetzen. So verkrusten Organisationen langsam, und man braucht einige Geduld und viel Kraft, die Ängste einserseits und Komfortzonen andererseits zu bearbeiten. John Kotter beginnt sein bekanntes Buch über Change Management nicht umsonst mit den bedeutsamsten Fehlern, die man aus seiner Sicht in Veränderungsprozessen machen kann. Die meisten dieser Fehler haben etwas mit Ungeduld, Überschätzung der eigenen Gestaltungsmacht und vor allem mit der Unterschätzung von Ängsten und Komfortzonen zu tun.

Fehler in Veränderungsprozessen nach John Kotter (1996); Abbildung: eigene Darstellung
Fehler in Veränderungsprozessen nach John Kotter (1996); Abbildung: eigene Darstellung

Wenn sich also mit der Zeit Gewohnheiten gebildet haben und Kreativität, Lernen, Innovation und Veränderung langsam zu Fremdworten werden, dann geht es weniger um die Anwendung von Motivationsmodellen, sondern vielmehr um die Schaffung von Freiräumen, um die Gewohnheiten in Frage zu stellen. Es ist wie gesagt selten böse gemeint, wenn eine Führungskraft nicht mehr besonders mitarbeiterorientiert oder motivierend führt. Vielmehr handelt es sich oft um eine zur Gewohnheit gewordene Grundhaltung des Selbstschutzes vor Frust, Kritik oder zu viel Druck.

Wenn Gewohnheiten verändert werden sollen, dann reicht es nicht aus, bewusst über seine Gewohnheiten nachzudenken und sie ändern zu wollen. Es reicht auch nicht zu behaupten, dass sich etwas ändern müsse. Es hat sehr lange gedauert, bis etwas von der Idee zur Gewohnheit wurde, und ebenso lange dauert es, diese Gewohnheiten – die ja mittlerweile selbstverständlich und kaum mehr hinterfragbar sind – zu ändern. Wobei das Wort „Veränderung“ hier nicht zutrifft. Veränderung unterstellt rationale Machbarkeit, aber genau das ist bei Gewohnheiten schwierig. Hilfreicher ist der Begriff des Lernens, im Sinne des gewöhnenden Aneignens. Ich stelle fest, dass etwas nicht funktioniert hat, denke darüber nach, probiere etwas Neues aus, und merke im Idealfall, dass es funktioniert. Nun probiere ich das öfter aus, und wenn die neue Idee erfolgreich bleibt, wird sie zur neuen Gewohnheit. Ich habe also umgelernt.

Lernen als "gewöhnendes Aneignen"; Abbildung in Anlehnung an Darstellungen von Richard Sennett (2008); Zeichnung: Juliane Wedlich
Lernen als „gewöhnendes Aneignen“; Abbildung in Anlehnung an Darstellungen von Richard Sennett (2008); Zeichnung: Juliane Wedlich

 

Halten wir fest, dass Lernen dann stattfindet, wenn etwas anders gelaufen ist als ursprünglich beabsichtigt (also falsch), und wenn etwas Neues zum ersten Mal funktioniert (vgl. Argyris 1993). Beides müssen wir aber bemerken, und genau dafür gibt es im Arbeitsalltag kaum Zeit. Des Weiteren stehen dem Bemerken eine ganze Reihe von Abwehrmechanismen im Weg, indem zuzugeben, dass etwas nicht mehr funktioniert, das Selbstbild eines Lehrers in Frage stellt: „Früher hat es doch immer funktioniert. Warum sind die so blöd? Was mache ich falsch?“ Anstelle sich zu fragen, was man anders machen könnte, welche alternativen Wege es gebe oder wie man die Situation anders betrachten könnte, bewertet man die Situation vor dem Hintergrund des eigenen Selbstwertes. Man versucht sich zu schützen, denn zuzugeben, dass man in einer früher leicht zu bewältigenden Situation nicht mehr kompetent sein könnte, erfordert das Ertragen einer gewissen Unsicherheit. Und Unsicherheit ist so ziemlich das Letzte, was ein Mensch ertragen möchte: „Dazu habe ich doch studiert, und dazu habe ich doch zwanzig Jahre Erfahrungen.“ Genau: Zwanzig Jahre Erfahrungen und ein großes Arsenal von gewohnheitsmäßigen Strategien, die allmählich nicht mehr funktionieren. Anstelle zu fragen, was sich an der Welt geändert hat und was dies für das eigene Handeln bedeutet, schützt man sich vor diesen Erkenntnissen und setzt sich selbst unter Druck, indem man sich fragt, was man falsch macht oder warum die anderen so blöd sind.

Wenn ich in Schulen komme, deren Teams ein hohes Durchschnittsalter haben, dann treffe ich oft auf eine gewisse Skepsis in Bezug auf die Methoden und die pädagogischen Sichtweisen, die ich vertrete. „Früher war nicht alles schlecht!“, lautet ein Standardsatz. Ich stimme diesem Satz dann gern zu und lade die Beteiligten zu einem kleinen Gedankenexperiment ein. „Gestatten Sie, dass wir einmal davon ausgehen, dass früher nicht alles schlecht war. Erzählen Sie mir einmal davon, wie es für Sie früher war. Ich finde das interessant. Und anschließend lassen Sie uns darüber sprechen, wie es heute ist, was sich verändert hat.“ Dann sammle ich Beschreibungen für die frühere und die heutige Welt. Meistens füllt sich die Tafel recht schnell. Dann fahre ich fort: „Und nun lassen Sie uns mal darüber sprechen, wie Erziehung und Schule aussehen müssten, damit sie junge Menschen optimal auf diese heutige Welt vorbereiten. Was ich dann höre, sind zumeist Variationen der Begriffe „Selbstbewusstsein“ oder „dazu befähigen, auf die Füße zu fallen“ oder „das Lernen lernen“ oder schlicht „Eigenständigkeit und Eigeninitiative“. Dann folgt die kritische Frage: „Und was bedeutet das für die Methoden von Erziehern und Lehrern?“ Die Antworten auf diese Fragen lesen sich dann wie eine Grobzusammenfassung manchen pädagogischen Reformprogramms, zumeist ergänzt um den Einwand, dass man in den vergangenen Jahren der Autorität verlustig gegangen sei, und dass es gelte, die Autorität wiederherzustellen.

Spreche ich mit Jugendlichen über dieses Thema, dann höre ich, dass man sehr wohl in der Lage sei, Autoritäten anzuerkennen, aber dass die Autoritäten von heute nicht mehr per se als solche anerkannt werden. Eine Autorität sei vielmehr jemand, der sich diesen Status erarbeitet habe und die Anerkennung für entsprechende Leistungen oder Kompetenzen bekomme.

Es gibt eine Reihe von Dingen, die beim Umlernen von Gewohnheiten hilfreich sind. Lassen Sie uns hierzu in zwei Branchen blicken, die von hoher Innovationsfrequenz und noch höherem Kostendruck getrieben sind, und das bei der Maßgabe, möglichst gar keine Fehler zu machen, weil Fehler schmerzhafte bis tödliche Folgen haben können. Diese beiden Bereiche sind die Herzchirurgie und die Passagierluftfahrt.

Amy Edmondson, Forscherin an der Harvard-Universität, hat gemeinsam mit ihren Kollegen eine Reihe von Herzchirurgie-Teams untersucht, die ihre Operationsmethoden von der klassischen Variante, den Brustkorb zu öffnen, auf die damals neue, minimalinvasive Methode, bei der man nur noch über kleine Öffnungen im Brustkorb operiert, umgestellt haben. Von den insgesamt 16 untersuchten Teams sind neun Teams nach kurzer Erprobungszeit wieder zu der herkömmlichen Variante zurückgekehrt, und das trotz entscheidender Vorteile der neuen Methode für den Patienten (deutlich weniger Schmerzen, eine um Monate kürzere Erholungszeit, keine große Narbe). Es musste also triftige Gründe geben, die neue Methode nicht beizubehalten. Der Grund lag in der Unterschätzung der Veränderung der Gewohnheiten durch die neue Methode und in der Unfähigkeit, neue Handlungsmuster zu entwickeln. Die alten Gewohnheiten blieben mächtig und verhinderten das Umlernen. Und zwar wie folgt: Die neue Methode erforderte eine komplett andere Art der Kommunikation. Operierte man früher am offenen Herzen, war eine andere Auge-Hand-Koordination möglich und alles richtete sich nach dem leitenden Chirurgen. Das ging nun nicht mehr – keiner sah mehr alles, sondern jeder Spezialist war mit seinen Instrumenten beschäftigt. Man musste also plötzlich viel mehr und anders miteinander kommunizieren, und die Hierarchie erwies sich dabei als hinderlich. So war das Krankenhaus mit dem berühmtesten Chirurgen dasjenige der 16 mit der höchsten Fehlerrate während der Untersuchung. Der Erfolg der Übernahme der neuen Methoden war, so zeigen die Analysen von Edmondson et al. (2001), nicht von der Größe, der Lage (Stadt vs. Provinz) oder der Art des Krankenhauses (Uniklinik, Privatklinik etc.) abhängig. Auch nicht vom „Koryphäenstatus“ der leitenden Chirurgen oder davon, ob die Klinikleitung die Einführung der neuen Methoden unterstützt hat oder nicht. Abhängig war der Erfolg hingegen von folgenden Faktoren:

  • Führungshaltung des leitenden Arztes
  • Psychologische Sicherheit
  • Kontinuierliche Reflexion

Lesen Sie hier eine etwas ausführlichere Zusammenfassung der Forschungsergebnisse von Amy Edmondson und ihren Kollegen auf diesem Blog.

Schauen wir nun in die Luftfahrt: Eine andere amerikanische Forscherin, Jody Hoffer Gittell hat untersucht, was effizientere von weniger effizienten Airlines unterscheidet. Das Kriterium für die Effizienz war dabei ein denkbar einfaches, nämlich der Aufwand pro Passagier. Es zeigte sich, dass nicht etwa harte, bspw. technische Faktoren den Ausschlag gaben, sondern denkbar „weiche“ Aspekte des Geschehens. Im effizientesten aller untersuchten Unternehmen (Southwest Airlines) habe es ein besonders hohes Ausmaß an „Beziehungskoordination“ (relational coordination) gegeben. Die Qualität der Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und vor allem zwischen verschiedenen Arbeitsbereichen gab den Ausschlag. Gittell fand drei bedeutsame Faktoren, die sie zum Begriff der Beziehungskoordination zusammenfasste:

  1. das Vorhandensein gemeinsamer Ziele (Arbeiten alle Bereiche und Personen auf das gleiche Ziel hin?),
  2. der gegenseitige Respekt (Besteht ein respektvoller Umgang miteinander, oder werden andere bspw. bei Fehlern beschuldigt?) und
  3. das Wissen über die Eigenheiten und Belange der jeweils angrenzenden Arbeitsbereiche (Steht man sich gegenseitig im Weg und hat nur die Erledigung der eigenen Aufgaben im Sinn, oder koordiniert man die Arbeitsabläufe über die Grenzen des eigenen Teams oder Arbeitsbereichs hinweg?).

Was bedeuten nun all diese Überlegungen und Erkenntnisse praktisch für die Motivation von Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten? 

  1. Es kommt auf die Beziehung an. Bildet eine tragfähige Beziehung die Grundlage der Zusammenarbeit, wird konstruktive Kritik möglich, die im Dealfall zum Ausprobieren im Sinne von Versuch und Irrtum und zum Lernen im Sinne einer „gewöhnenden Aneignung“ führt.
  2. Es hilft nichts zu behaupten, dass etwas nicht läuft oder Diagnosen auszusprechen („unsere Kultur muss besser werden“). Es hilft eher, etwas ganz Konkretes zu ändern. Dies wird am besten an einem Beispiel deutlich:

Eine frisch gebackene Lehrerin kommt an ihre erste Schule und nimmt zum ersten Mal an einer Lehrerkonferenz teil. Sie betritt den Raum und stellt fest, dass alle weiblichen Lehrer auf der einen Seite einer langen Tafel und die männlichen Lehrer auf der anderen Seite sitzen. An der Stirnseite thront der Direktor und leitet die Veranstaltung. „Bei Euch piept es wohl!“, denkt sich die Lehrerin und setzt sich auf einen noch freien Platz zwischen die Herren. Es dauert etwas mehr als ein Jahr, bis die Sprüche, die andere Lehrer deshalb über sie machen, aufhören. Sie hört während dieser Zeit nicht auf, immer wieder auf der „falschen“ Seite zu sitzen. Kurz nach dem das Meckern verebbt, probieren einige andere Lehrer andere Sitzplätze aus und nach einem weiteren Jahr ist die alte Sitzordnung vollends durcheinander geraten.

Jörg Heidig

Psychologie der Angebotsgestaltung

In einem Training zum Thema »Psychologie der Angebotsgestaltung und der Preisverhandlung« ging es zunächst um die Frage, was sie Psychologie über Preise zu sagen hat, wie wichtig Preise bei Entscheidungen eigentlich sind, welche Tricks es bei der Preisgestaltung gibt und wie Preisverhandlungen ggf. besser funktionieren. Zweitens ging es um die Frage der »psychologisch günstigen« Gestaltung von Angeboten.

»Psychologisch günstig« steht letzlich für die Frage, wie Sie ein Angebot so stricken, dass es den Erwartungen und Wahrnehmungen des Gegenübers einerseits optimal entgegenkommt, sie oder ihn aber andererseits auch überrascht und begeistert. Mainstream können viele, und die meisten Angebote sehen dementsprechend aus: Oben Logo und Kopf, der Text beginnt mit »Sehr geehrte Damen und Herren, wir bedanken uns für Ihre Anfrage und das soeben geführte Telefonat. Folgendes Angebot möchten wir Ihnen unterbreiten…« Dann folgt die Spezifikation, und am Ende steht der Preis. Mit freundlichen Grüßen, Unterschrift, fertig. So weit, so normal. Man kann das so machen, und man wird damit auch einigen Erfolg haben, wenn die Produkte oder Leistungen, die man anbietet, stimmen bzw. den Erwartungen entsprechen. Es gibt auch Branchen, in denen es nur nach Preis geht. Wenn man sich diesen Kämpfen aussetzt, wächst der Druck, unter dem man selbst bzw. das Unternehmen steht. Zumindest berichten das viele Führungskräfte, mit denen ich spreche. Die Frage ist hier, wie das Unternehmen, für das Sie arbeiten, wachsen möchte. Reines Umsatzwachstum kann sich recht schnell als Falle oder »Druckszenario« erweisen. Kürzlich erzählte mir ein Geschäftsführer die folgende, in manchen »schnelldrehenden« Branchen gar nicht seltene Geschichte:

»Das Unternehmen ist über die Jahre so stark gewachsen, dass wir unflexibel geworden sind. Anfangs wares wir sehr kundenorientiert. Dann sind wir jedoch groß geworden, hatten doppelt so viel Umsatz. Dadurch sind wir fast nicht mehr flexibel gewesen. Wir haben alles Mögliche gehabt, Umweltmanagement, Arbeits-dings-Managementsystem, das ist dann aber alles nur noch schmückendes Beiwerk gewesen. Es hat sich keiner mehr mit dem Herzen dahinter geklemmt. Wir waren zu einem Unternehmen unter einer ganzen Anzahl großer Unternehmen geworden. Und da ging es dann nur noch um den Preis. Bei doppelt so viel Umsatz ist genauso viel übrig geblieben wie vor dem starken Wachstum.«

Man muss nicht zwingend in diese »Mühle« des Preiswettbewerbs einsteigen. Manche werden jetzt fragen, was sie sonst machen sollen. Ich frage in solchen Situationen gerne zurück: »Wenn sich nichts ändert und alles so weitergeht, wie es jetzt läuft: wie lange machen Sie das? Was passiert langfristig, wenn sich nichts ändert? Was macht das mit Ihnen, mit Ihren Mitarbeitern, mit Ihrem Unternehmen?«

Neben den manchmal notwendigen strategischen Änderungen, die oft schwieriger sind und um die es hier jetzt nicht gehen soll, gibt es auch ganz einfache Mittel, um sich abzugrenzen. Hier einige Ideen zur positiven Abgrenzung auf dem Markt:

Die erste Frage ist, welchen Eindruck Ihr Kunde von Ihnen gewinnen soll. Erscheint Ihr Unternehmen als eines, das für Geld alles macht? Oder erzählen Ihre Angebote neben dem, was ohnehin drinstehen muss, auch Geschichten über das Unternehmen, vielleicht Geschichten über Kompetenz, über stetige Verbesserung, über die Lösung von Problemen im Sinne des Kunden?

Es geht dabei nicht darum, direkte Image-Aussagen einzufügen. Es geht eher darum, Bilder zu präsentieren oder Geschichten zu erzählen, die bei Ihrem Gegenüber eine gewisse emotionale Spur zu hinterlassen. Sie sollen das Rad nicht neu erfinden und »nie dagewesene« Angebote schreiben. Sie sollen auch nicht alles vergessen, was Sie über Angebote wissen. Es geht eher um den einen kreativen Schritt neben die Schnellstraße des Mainstreams. Wenn es einfach wäre, könnte es jeder, deshalb machen ja so viele Menschen ganz ähnliche Dinge. Trauen Sie sich, besser zuzuhören, einmal mehr anzurufen und nachzufragen, eine positive Beziehung aufzubauen, Geschichten zu erzählen, auch mal Grenzen zu setzen.

Menschen, die Angebote erhalten, bekommen meistens mehrere oder sogar viele Angebote. Man kann also von einer gewissen Routine oder sogar Langeweile beim Lesen ausgehen. Macht man das über längere Zeit, wird man immer schneller und entwickelt dafür eine Art »reduzierendes Suchmuster«, bspw. achtet jemand nur noch auf den Gesamteindruck des Angebots (»seriös«) und den Preis. Sie sollten deshalb bei der Angebotsgestaltung einerseits den Wahrnehmungsgewohnheiten Ihres Gegenübers so gut wie möglich entgegenkommen und ihn andererseits auch überraschen, beispielsweise durch eine Zusammenfassung oder Übersicht der wichtigsten Aspekte auf der ersten Seite. Wenn die erste Seite bzw. das Deckblatt nichts anderes enthält als das, was dem Leser am wichtigsten ist (das Sie vorher erfragen können), dann sticht Ihr Angebot aus der Masse heraus UND kommt dem Leser entgegen. Auf einen Blick kann so sehr schnell erfasst werden, was wirklich wichtig ist, beispielsweise:

  • Grobbeschreibung in Schlagworten
  • Qualitätsniveau
  • Lieferzeit
  • Preis

Liefern Sie eine Zusammenfassung der wichtigsten Punkte am Anfang des Angebots als Übersicht. Erfragen Sie vorher, welche Kriterien wichtig sind. Hören Sie gut zu und gestalten Sie die erste Seite als »perfekte Antwort« auf die Bedürfnisse des Kunden.

Gehen Sie nicht davon aus, dass sich jemand, der Ihr Angebot liest, von sich aus genauer mit Ihrem Unternehmen beschäftigt. Helfen Sie ihm lieber, das zu tun, indem Sie entsprechende Informationen in Ihr Angebot integrieren. Fragen Sie sich, welches Image Sie bewirken möchten. Die Regel Nummer 1 lautet dabei: Behaupten Sie nicht, was Ihr Unternehmen alles kann und leistet, sondern erzählen Sie Geschichten – oder noch besser: lassen Sie Bilder oder Kunden sprechen! Benennen Sie nicht Ihre Alleinstellungsmerkmale, sondern erzählen Sie Geschichten, die das symbolisieren, oder lassen Sie einen Kunden als Referenz, idealerweise mit einem Bild, über Sie sprechen. Sie haben hier unter anderem die folgenden Gestaltungsmöglichkeiten:

  • Alleinstellungsmerkmale in Bildern ausgedrückt
  • Referenzliste mit Kunden (ggf. branchenspezifisch zusammengestellt)
  • Zitate von zufriedenen Kunden
  • Bilder von Kunden, die Ihre Produkte oder Leistungen verwenden (bspw. ein Ingenieur aus einem Werk des Kunden, in dem Ihre Produkte eine Rolle spielen, vor einer Anlage, ggf. sogar mit einem Zitat über Ihre Produkte)
  • Technische Spezifikation/das eigentliche Angebot: Liefern Sie auch hier direkte Antworten auf das, was Sie vom Kunden als Frage gehört haben. (Gestaltungsvarianten: Detaillierungsgrad, dicke Preise, dünne Preise, teurere Einzeleinheiten plus kostenlose Zusatzleistungen schaffen einen höher wahrgenommenen Wert des Produktes bzw. der Leistung selbst etc.)

Jörg Heidig

Rezension zu unserem Buch „Prozesspsychologie“

In der Ausgabe 2/2014 der Zeitschrift „Kontext“ der Deutschen Gesellschaft für Systemische Therapie, Beratung und Familientherapie (DGSF) hat Carsten Hennig unser Buch „Prozesspsychologie“ rezensiert. Sein Fazit: „Prozesspsychologie begleitet Menschen Schritt für Schritt auf dem Weg der Veränderung im Rahmen von Organisationsentwicklungsprozessen. Sie bietet dem Kunden Nachhaltigkeit und Wachstum im besten Sinne, sie fordert gleichzeitig mit Nachdruck Intelligenz, Weisheit und Mut. Um den Beruf des Beraters stünde es besser und die Branche wäre deutlich überschaubarer, wenn das Selbstverständnis der Prozesspsychologie ein notwendiges Kriterium für den Eintritt in den Beratermarkt darstellen würde.“

Kritisch merkt Carsten Hennig an, dass die Inhalte zwar wohlsortiert, aber gelegentlich zu knapp gehalten seien. Vielleicht schreiben wir ja bald einen zweiten Band 🙂

Vielen Dank, Herr Hennig!

Von Tooligans und anderen Irrlichtern – Prozessorientierung als Methode

Der nachfolgende Text stellt die wesentlichen Inhalte meines Vortrags auf dem Symposium Supervision und Coaching an der Dresden International University dar.

Industry@Heart

Als trügen wir die Industrie regelrecht im Herzen, gehen wir von Machbarkeit, Planbarkeit und Stabilität aus. Wir managen die Dinge. Aber managen kann man nur, was schon da ist (vgl. Hinterhuber 2011).

Was passiert aber, wenn sich die Welt ändert? Wie gehen wir damit um, wenn Wachstum nicht mehr so funktioniert wie bisher, wenn sich die Werte der nächsten Generation fundamental ändern, wenn die Vernetzung so ungekannte Ausmaße annimmt, dass unsere Kommunikationsgewohnheiten und unser soziales Gefüge regelrecht auf den Kopf gestellt werden?

„Wenn wir das jetzt noch machen, haben wir nachher Ruhe!“, lautet ein Spruch, den ich häufiger höre. Führungskräfte sagen ihn, um damit notwendige Kraftakte zu begründen und ihre Leute zum Durchhalten zu motivieren. Durchhalten? Was ist, wenn das nicht mehr hilft, sondern man sich etwas Neues ausdenken muss?

Dieser Text beschäftigt sich mit den gegenwärtigen großen Veränderungen. Wie viele andere Autoren (siehe bspw. Brynjolfsson & McAfee; Senge; Scharmer; Edmondson & Schein) gehe auch ich davon aus, dass wir in einer ungewissen, „verworrenen Welt“ (Hernes 2007) angekommen sind, in der vieles nicht mehr stimmt und man in bisher ungekanntem Ausmaße autonom handeln kann, bspw. in dem man ganz bewusst Tradition und Erbe ausschlägt (vgl. Sloterdijk 2014).

Die Frage, der ich hier konkret nachgehe, ist die, was diese Veränderungen für die vielen Formen von Hilfe bedeuten, die wir im Zuge der rasanten Steigerung unseres Wohlstands entwickelt haben. Ich verstehe den Hilfebegriff hier recht allgemein, indem ich mich auf Lehrer ebenso beziehe wie auf Sozialarbeiter, Psychologen, Supervisoren, Coaches oder Unternehmensberater. Ich möchte behaupten, dass etwas so grundlegend ins Wanken gekommen ist, dass wir nur mehr viel zu wenig wissen, um sichere Aussagen – etwa Organisationsdiagnosen – treffen zu können, geschweige denn richtige Methoden zu wählen.

Unsere Gewohnheiten stammen aber noch aus der alten Welt. Wir fragen gern nach Tools, wir wenden gern Methoden an. Wir fühlen uns gern sicher. Aber langsam: Bevor ich dieser Behauptung weiter nachgehe, lassen Sie uns zunächst schauen, wie es dazu gekommen ist.

Primat der Methode

Erlauben Sie mir einen kleinen historischen Exkurs, der bei Martin Luther beginnt und bei Frederick Winslow Taylor endet:

Der Protestantismus hat die Gestaltbarkeit der irdischen Verhältnisse gleichsam auf die Erde geholt. Gehen Katholiken noch von einer vom Menschen nicht zu beeinflussenden höheren Ordnung und von einer Allmächtigkeit Gottes aus, hat die Allmächtigkeit bei den Protestanten Risse bekommen. Im Katholizismus begeht man Sünden und beichtet. Dann ist zwar nicht automatisch alles gut, sondern man wird angehalten, auf seine Taten zu achten, aber im Protestantismus muss man sich bereits durch seine Taten bewähren. Man beichtet nicht mehr, sondern begeht seine Taten direkt aus dem Glauben heraus und kann sich bereits während seines Lebens an seinen Taten messen lassen. Gott ist im Protestantismus weniger vergebend, der Mensch ist weniger fehlbar, man kann bereits auf Erden »gut« sein – eine Vorstellung, die sich dem Katholiken in seiner menschlichen Unvollkommenheit im Angesicht der göttlichen Allmacht verschließt. Insofern, und das haben mir viele Christen, denen ich das bisher erzählt habe, nicht verziehen, erscheint der Protestantismus als ein notwendiger Vorläufer des Sozialismus: hätten die Protestanten Gott nicht auf die Erde geholt, hätten sie es nicht ermöglicht, dass der Mensch bereits „hier unten“ an seinen Werken gemessen werden kann, dass er »gut« sein kann, wenn er nur den rechten Glauben hätte, dann wäre der Welt vielleicht das eine oder andere »gute« und »richtige« Theoriegebäude erspart geblieben. Aber das bleibt für alle Zeit im Reich der Vermutungen.

Dieses war der erste Streich. Es folgte sogleich der zweite: Nachdem Gott einmal auf die Erde geholt war, haben wir ihn, folgen wir Friedrich Nietzsche, getötet. Die Irrationalität der menschlichen Existenz wurde mit zunehmender „Rationalisierung“ nicht mehr mit Gott – Nietzsche versteht unter dem Gottesbegriff eine idealisierte Projektion der positiven Eigenschaften eines Volkes und vergleicht vor diesem Hintergrund stärkere Gottesbilder wie das des Islam mit dem aus seiner Sicht schwachen, vergebenden Gottesbild des Christentums – erklärt. An Gottes Stelle trat die Wissenschaft; der Unwägbarkeit des Lebens wurde die Methode entgegengestellt.

„Unterschätzen wir dies nicht: wir selbst, wir freien Geister, sind bereits eine ‚Umwerthung aller Werthe‘, eine leibhafte Kriegs- und Siegs-Erklärung an alle alten Begriffe von ‚wahr‘ und ‚unwahr‘. Die werthvollsten Einsichten werden am spätesten gefunden; aber die werthvollsten Einsichten sind die Methoden. Alle Methoden, alle Voraussetzungen unsrer jetzigen Wissenschaftlichkeit haben Jahrtausende lang die tiefste Verachtung gegen sich gehabt, auf sie hin war man aus dem Verkehre mit ‚honnetten‘ Menschen ausgeschlossen, – man galt als ‚Feind Gottes‘, als Verächter der Wahrheit, als ‚Besessener‘. Als wissenschaftlicher Charakter war man Tschandala … Wir haben das ganze Pathos der Menschheit gegen uns gehabt – ihren Begriff von dem, was Wahrheit sein soll, was der Dienst der Wahrheit sein soll: jedes „du sollst“ war bisher gegen uns gerichtet … Unsre Objekte, unsre Praktiken, unsre stille vorsichtige misstrauische Art – Alles schien ihr vollkommen unwürdig und verächtlich.“ (Friedrich Nietzsche: Der Antichrist; Quelle im Volltext)

Nach der „Hinrichtung“ Gottes war die Irrationalität aus der Welt verschwunden. Vermeintlich. Wäre da nicht Freud gewesen. Freud hat die Unwägbarkeit des Lebens, die Ambivalenzen des menschlichen Daseins gleichsam in den Menschen hineinprojiziert – in Gestalt der Triebe. Nachdem außen keine Instanz mehr da war, mit der man die Irrationalität, das Unwägbare, das Ambivalente, die spätnächtlichen existentiellen Fragen erklären konnte, nachdem alles rationalisiert wurde, hat Freud mit der Trieblehre ein Konzept geschaffen, mit dem vieles wieder erklärbar wurde. Es sei die Erziehung, der ewige Konflikt des Ichs, wenn es zwischen inneren Antrieben und äußeren Beschränkungen vermitteln müsse. Gleichzeitig schuf Freud mit der Psychoanalyse eine Methode, mit der das Ich als rationale Instanz Herr der (Trieb-)Lage werden kann. Vielleicht erklärt das einen Teil der großen Popularität zunächst der Psychoanalyse in ihrer Zeit und dann der Psychologie insgesamt in unseren Tagen – ein komplettes Erklärungsmodell auf individueller Ebene in Verbindung mit einer Methode. Psychologische Interventionen sind dementsprechend in der Regel darauf ausgerichtet, das Individuum zu stärken – sie fördern die Autonomie eines Menschen. Das erklärt wiederum, warum viele psychologische Interventionen kulturspezifisch westlich sind und in gemeinschaftsorientierteren Kulturen nicht in der uns gewohnten Weise funktionieren. Ich habe das insbesondere in der Supervision mit Sozialarbeitern, die mit afghanischen Flüchtlingen arbeiten, festgestellt. Gerade lösungsorientierte Gesprächskonzepte scheinen an ihre Grenzen zu kommen, weil Begriffe wie „ich“, „Ziel“ oder „Lösung“ ganz andere Bedeutungen haben. So wird viel häufiger im „wir“ gesprochen, und Ziele sind nicht unbedingt eine zentrale Kategorie des Denkens, was die Arbeit an Zielen bzw. an den Wegen dahin obsolet macht.

Methoden an der Grenze?

Am konsequentesten wird der Siegeszug der Methode bei den Management-Theorien deutlich:

Frühe Management-Theoretiker wie Ford oder Fayol suchten in der Regel nach Handlungsmustern und Prinzipien, die den Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung erklären sollten. So formulierte Fayol beispielsweise, dass Autorität, die Einheit der Leitung und Disziplin sowie elf weitere Prinzipien für den Erfolg einer Organisation ausschlaggebend seien. Man stellte später fest, dass diese Prinzipien zwar manchen Erfolg erklären konnten, es aber auch Fälle gab, die selbst bei Einhaltung der Prinzipien nicht von Erfolg gekrönt waren, und umgekehrt, dass manche vieles falsch machten und trotzdem Erfolg hatten. Dann kam Frederick Winslow Taylor und revolutionierte die prinzipienbasierten – letztlich also auf best practice beruhenden Management-Modelle, indem er sie durch eine an die Königsmethode der Wissenschaft, das Experiment, angelehnte Methode ersetzte. Taylor beobachtete den Arbeitsprozess systematisch und variierte verschiedene Größen so lange, bis die optimalste Variante herauskam. So fand er beispielsweise heraus, dass ein durchschnittlicher Arbeiter mit einer 9,5-Kilogramm-Schaufel mehr schaffte als mit einer 7,5- oder 11-Kilogramm-Schaufe. Taylors Grundannahme war, dass die Interessen von Arbeitnehmern und Arbeitgebern vereinbar seien, und zwar durch den Lohn – jeder wolle seinen Nutzen maximieren, weshalb man vermittels des Lohns schon eine beide Seiten zufriedenstellende Variante finden werde. Dieses Menschenbild ist als homo oeconomicus in die Geschichte eingegangen und gilt in weiten Bereichen noch heute. Der große Verdienst Taylors war der Ersatz der – immer widerlegbaren und im Einzelfall nie ganz gültigen – Prinzipien durch die Methode.

Nun ist, will man den einleitenden Darstellungen folgen, die Welt im Wandel. Die Industrialisierung hat einerseits ein nie gekanntes Ausmaß an Wohlstand ermöglicht, andererseits bringt sie den Planeten an die Grenze seiner Regenerationsfähigkeit oder darüber hinweg. Es sei deshalb an der Zeit, nicht mehr den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, sondern die Natur insgesamt. Dieser „Shift“ bringt uns weg von dem Bild, dass wir uns die Erde untertan machen sollen, hin zu dem Bild, dass wir Teil eines großen Ganzen sein sollen. Aber wie soll das gehen? Es gibt dazu eine ganze Reihe von Texten – angefangen von brillant recherchierten, sehr nachdenklichen und „leisen“ Texten wie „The mortal sea“ von Jeffrey Bolster bis hin zu solchen mit einem beinahe missionarisch-klagenden Ton wie „The necessary revolution“ von Peter Senge.

Anti-Communities?

Halten wir einstweilen fest: Erst ist uns Gott abhanden gekommen. Dann begann die Vorherrschaft der Methode. Nun merken wir, dass wir damit an die Grenze gekommen sind – wirtschaftlich, weil wir den Planeten überlasten, und persönlich, weil wir ein bisher ungekanntes Maß an Autonomie und Individualisierung erreicht haben.

Nicht umsonst sagt Peter Senge in der ihm eigenen, klagenden Art, dass Soziale Netzwerke Anti-Communities seien, weil jeder zu jeder Zeit das Netzwerk verlassen könne. Wirkliche Beziehungen entstünden aber nur dort, wo Menschen in unmittelbaren Austausch träten („get stuck with each other“). Diese unmittelbaren Beziehungen seien dann Voraussetzung für die Übernahme tatsächlicher Verantwortung.

Expertenrat, wissenschaftliche Untersuchungen, Trial & Error

Wir leben also in einer denkbar unsicheren Situation. Alles geht. Scheinbar. Zunächst. Die Frage ist, was dann passiert.

In unsicheren Situationen wählt man entweder den Expertenrat. Wenn es (noch) keine beratenden Experten gibt, fragt man die Wissenschaft. Weiß die auch keinen Weg, probiert man herum. Ein Blick in die Zeitung genügt: Wir sind in vielen Branchen beim Probieren angelangt:

Am deutlichsten wird dies in der Schule: Kaum einer weiß, wie Schule wirklich funktionieren kann. Der Sehnsucht nach der guten alten Zeit der Disziplin steht eine viel zu radikale „Wir schaffen den ganzen alten Mist ab!“-Mentalität gegenüber. Ein schöner Mittelweg, die die guten Aspekte beider Welten vereint, scheint nicht in Sicht.

Zweitens blicke man ins Gesundheitswesen und in die Öffentliche Verwaltung: Man versucht dort seit Jahren, Strukturen und Prozesse mittels betriebswirtschaftlicher Methoden zu reformieren. Ergebnis ist ein weitgehendes Durchwursteln von einer Paradoxie zur nächsten. Glaubt man Peter Drucker, dann erlebt die Industrie gerade das, was in der Landwirtschaft bereits vor längerer Zeit passiert ist – eine Steigerung der Produktivität bei stark abnehmenden Beschäftigungszahlen. Die Gegenwart sei bereits zum weitaus größten Teil von Dienstleistungen geprägt, das Problem dabei sei jedoch, so Drucker, dass unsere zentralen Instrumente wie bspw. Planung und Buchhaltung auf Modellen industrieller Logik beruhen. Wir haben diese Modelle auch auf Dienstleistungen, ja sogar die öffentliche Verwaltung übertragen, ohne jedoch die Geldflüsse Leistungen zuordnen zu können. Man weiß, wie viel hineingeht und wie viel wieder herauskommt, man weiß auch, wofür Geld ausgegeben wird, aber man kann Geld und Leistung nicht vernünftig zueinander bringen.

Drittens liefert ein Blick auf die psychische Verfasstheit von Führungskräften und Mitarbeitern gute Belege: Die Führungskräfte und Mitarbeiter vieler Unternehmen kommen nicht mehr hinterher, werden krank, landen im Burnout. Man kann die Burnout-Diskussion für eine Blase halten. Und es wird auch eine Reihe von Spaßvögeln geben, die unter dem Deckmantel einer Schein-Diagnose ein wie auch immer geartetes Leben führen. Aber wer mal Burnout gehabt hat, kennt die bittere Konsequenz des „bigger, better, faster, more“-Modus’. Viele halten kaum mehr Schritt, und das liegt nicht daran, dass sie etwa dumm seien. Man schaue in die Lebensmittelindustrie, man beobachte manche Automobilzulieferer, man frage Paketzusteller. Der zynische Kommentar eines Managers, mit dem ich kürzlich sprach, die Hälfte der Führungskräfte in seinem Unternehmen leide an Burnout, das sei normal, und wer sich daran nicht gewöhnen könne, der müsse gehen, spricht für sich.

Was ist hier nun zu tun? 

Das Problem liegt womöglich bereits in der Frage an sich. Wir leben in einer Kultur des Tuns und Mitteilens (Edgar Schein). Unsere Annahmen gehen von Machbarkeit aus. Wir sind es gewohnt, uns gegenseitig mitzuteilen, was wir tun und lassen sollen. Wenn wir ein Problem haben, suchen wir uns Rat, lesen Untersuchungen oder probieren im Notfall herum. Aber es geht immer darum, etwas zu machen.

Wir haben Tools, die wir erlernen und beherrschen können. Dadurch werden die Dinge machbar. Wir enttwickeln neue Tools, um die Dinge noch besser zu beherrschen.

Tooligans

Schauen wir uns den Begriff des Tools einmal etwas genauer an: Die Metapher des Werkzeugs impliziert Instrumentalität, Anwendbarkeit, Machbarkeit, Beherrschung. Diesbezüglich wäre zum Einen zu fragen, ob wir den Begriff des Tools überhaupt auf die Arbeit mit Menschen anwenden können. Dennoch vergeht kaum ein Training oder Coaching, ohne dass sich Kunden bei mir nach den richtigen Tools zum Umgang mit schwierigen Situationen erkundigen. Als ob es so einfach wäre!

Zum Anderen habe ich die Vermutung, dass die oben beschriebenen Veränderungen bereits soweit fortgeschritten sind, dass die Werkzeuge, die wir aus jener Zeit mitgebracht haben, nicht mehr funktionieren, ganz ähnlich wie Peter Drucker meint, wir übertrügen betriebswirtschaftliche Techniken auf das Gesundheitswesen, ohne die erbrachten Leistungen jemals dem Geldfluss zuordnen zu können.

Der Begriff des Tools will also nicht recht passen, denn am Ende überstrahlt die Industrie-Metapher die durchaus vorhandenen positiven Aspekte des Begriffs: indem wir Coaching-Tools beherrschen, optimieren wir Menschen. Dass der Mensch optimierbar sei, ist – vor einem humanistischen Hintergrund – eine geradezu klägliche Annahme. Aber die vielen Selbstaufwertungsseminare oder auch Buchtitel wie „Kinder können kaufen“ zeigen, wie weit wir die Industrie-Metapher in unsere innere Welt hineingelassen haben.

Tooligans sind nun solche Berater, Coaches, Lehrer und so weiter, die sich verschiedener Werkzeuge bedienen, nur weil diese funktionieren, unabhängig vom Sinn. Anstatt Fragen zu stellen, halten diese Kollegen ihren Kunden ihre – meist glänzenden – Tools vor die Nase. Ob es tatsächlich hilft, ist eine andere Frage, die zumeist auch nicht mittels der Evaluationsbögen der Tooligans beantwortet werden kann. Denn wer erhält schon Antworten über die tatsächliche Wirkung einer Methode, wenn die Teilnehmer eines Seminars direkt am Ende der wunderbar unterhaltsamen zwei Tage einen Fragebogen ausfüllen? Bei dieser gängigen Form der Seminarevaluation erhält man zumeist nur ein Bild der Stimmung am Ende des Seminars. Und die ist eher abhängig vom Essen während der Veranstaltung und von der Ausstrahlung und Unterhaltsamkeit des Vortänzers. Von „Wirkung“ könnte man vielleicht nach einigen Wochen, vielleicht sogar Monaten sprechen.

Von der Verflüssigung der Methoden

Die Frage bleibt, was nun hilft. Tools an sich sind ja zunächst weder falsch noch richtig. Tools entfalten ihre Wirkung erst in den Händen bzw. durch die Worte derer, die sie einsetzen. Die Frage ist also, was vor den Tools kommt. Die Antwort darauf liegt im Begriff der Prozessorientierung. Wenn die „Ausgangslagen“, also die zu bearbeitenden Probleme, Fragestellungen, Abläufe etc. immer komplexer werden, dann ist es schwierig, einfache Lösungen zu liefern. Zwar gibt es Fälle, wo Hilfe tatsächlich so einfach ist – man bekommt eine spezielle, sehr konkrete Frage und liefert eine Spezialistenantwort. Voraussetzung ist allerdings, dass die Hilfe benötigende Seite sowohl das Problem beschreiben kann als auch weiß, was die Lösung ist und wer die Lösung liefern kann. Ein Schüler, der ein Problem mit einer Sachaufgabe hat, geht zu seinem Lehrer, weil der ein Spezialist dafür ist. Ein verschuldeter Mann geht zu einer Schuldnerberatung, um ein Konzept für den Umgang mit seinen Gläubigern zu entwickeln. Ein Unternehmen ruft bei einem IT-Dienstleister an, um eine neue Buchhaltungssoftware zu kaufen. In all diesen Fällen ist das Problem klar, und der Spezialist kann direkt helfen.

Was ist aber mit Problemen, bei denen zwar klar ist, dass etwas nicht mehr funktioniert, aber weder klar ist, was eigentlich das Problem ist, noch, was im konkreten Fall helfen würde? Was ist beispielsweise mit einem Operationsteam, in dem es nach dem Wechsel des leitenden Chirurgen zu einem Anstieg der Fehlerrate kommt? Woran liegt es, dass eine Software, nachdem sie programmiert wurde, von den Mitarbeitern eines Unternehmens geflissentlich ignoriert wird? Was ist, wenn der bereits angesprochene Schüler mit der Sachaufgabe nicht klarkommt und sich in der Folge zeigt, dass die Hilfe, die ihm der Lehrer angedeihen lässt, nicht bewirkt, dass der Schüler mit diesem Aufgabentyp besser umgehen kann? (Zu den drei möglichen Helferrollen siehe Schein 2010.)

In diesen Fällen ist bereits die Ursachenanalyse sehr schwierig, geschweige denn zu klären, was hilft und wer ein geeigneter Helfer sein könnte. In diesen Fällen hilft tatsächlich, zunächst in eine Art Prozessklärung einzusteigen und sich vermittels einer möglichst „naiven“, nondirektiven, explorierenden Gesprächshaltung ein Bild vom Problem zu machen („Humble Inquiry“). Es wird erst langsam klar, was das Problem überhaupt ist. So kann beispielsweise deutlich werden, dass sich der neue leitende Chirurg keine Zeit genommen hat, Beziehungen zu seinem Team aufzubauen. Untersuchungen belegen, dass es bei steigender Komplexität von Abläufen bei gleichzeitig hohem Risiko (wie das in Krankehäusern und bei Airlines der Fall ist) vor allem auf die Qualität der Beziehungen zwischen den Akteuren ankommt. Hierarchiereduzierende Vertrauensbildung bzw. die gefühlte psychologische Sicherheit (Edmondson 1999) entscheidet darüber, ob eine Schwester den leitenden Arzt auf einen möglichen Fehler aufmerksam macht oder nicht. Vorgesetzte werden zunehmend abhängiger von ihren Mitarbeitern, und das Ausmaß, wie die Vorgesetzten diesen Umstand verstehen und bei ihren Führungshandlungen berücksichtigen, ist eine – wenn nicht die – entscheidende Variable, wenn es um die Anpassungs- und Lernfähigkeit von Organisationen geht.

Amy Edmondson und Edgar Schein weisen in ihrem Buch „Teaming“ darauf hin, dass die Zeit der statischen Phasenmodelle der Teamentwicklung vorbei ist. Heute geht es vielmehr um stetes Lernen, um „Teamwork on the fly“ begleitet von häufigen Personalwechseln, sich fallspezifisch ändernden Abläufen etc. Man hat schlicht keine Zeit mehr, die Teammitglieder kennenzulernen, sondern braucht Methoden, die sowohl Kennenlernen und Beziehungsaufbau als auch Koordination gleichsam „fließend“ ermöglichen. Edmondson nennt die folgenden fünf Aspekte:

Speaking up: Damit sind eine proaktive Grundhaltung und eine ebenso direkte wie ehrliche Art der Kommunikation gemeint. Konkret funktioniert das, indem die Akteure Fragen stellen, Fehler benennen und anerkennen, wichtige Themen ansprechen und Ideen erläutern.

Experimenting: Damit ist die Ermöglichung iterativer Handlungsmuster gemeint. Es geht darum, die Unsicherheit und die – bei neuen Personen oder schnellen Änderungen – Ungewohntheit der Interaktionen zwischen den beteiligten Personen anzuerkennen und bei der Erörterung von Möglichkeiten und bei der Planung einen gewissen Spielraum für Versuch und Irrtum zuzulassen.

Reflecting: Hier geht es zunächst um das Beobachten von Prozessen und ihren Ergebnissen und Wirkungen. Hinzu kommen das Hinterfragen und Diskutieren der Beobachtungen. Wichtig ist, dass für diese Reflexionen ein der Taktung der Arbeit angemessener Rhythmus gefunden wird. Das kann ein tägliches 15minütiges Teammeeting sein, es kann sich auch um ein wöchentliches Treffen von anderthalb Stunden handeln. Bei weniger drängenden Aufgaben mit geringerer Kommunikations- und Kooperationsdichte kann auch ein monatliches Treffen genügen. (Lesen Sie auch diesen Beitrag über die Gestaltung effektiver Besprechungen.)

Listening intently: Gut zuzuhören ist harte Arbeit. In diesem Sinne geht es darum, möglichst viel zu investieren, um das Wissen, die Erfahrung, die Ideen und Meinungen anderer Menschen aus dem Team und vor allem von Angehörigen anderer Arbeitsbereiche zu verstehen.

Integrating: Mit diesem Punkt ist ein Ansatz gemeint, der versucht, durch Synthese verschiedene Fakten, Standpunkte und Sichtweisen zu integrieren, um so neue Möglichkeiten zu schaffen. Im Grunde geht es hier um eine dem so genannten Harvard-Konzept der Verhandlungsführung nicht unähnliche Grundhaltung bzw. Art der Gesprächsführung.

Anstelle einer Zusammenfassung

Im Grunde ist die Prozessorientierung nicht neu. Aber sie erlebt durch die Zunahme von Komplexität und Vernetzung eine Art Renaissance. Wenn man die „frei schwebende Aufmerksamkeit“ des Gestaltansatzes, die nondirektive Gesprächshaltung von Rogers oder den unstrukturierten Beginn klassischer T-Gruppen betrachtet, findet man genügend Ideen und Konzepte, die auf das Lernen aus dem Prozess heraus setzen. Kein anderer hat dieses Konzept so gut auf den Punkt gebracht wie Edgar Schein mit seinem neuen Buch „Humble Inquiry“. Letztlich geht es darin um eine Technik des „Sich-in-den-Prozess-kippen-Lassens“, wie mein Kollege Kim Kleinert und ich das in Anlehnung an Rogers und Schein nennen.

Jörg Heidig

Ein Besuch auf dem World Forum der Society of Organizational Learning

Ich hatte in den vergangenen Jahren immer öfter die Erfahrung gemacht, dass die strategische Umsetzung von geplanten Veränderungen (Change Management) an Grenzen kommt und es in vielen Fällen um Lernen während des Geschehens geht. “Wir können nicht einfach mal die Produktion anhalten und drei Wochen in Ruhe überlegen, wie unsere Prozesse besser funktionieren würden. Wir müssen am offenen Herzen operieren und unsere Abläufe weiterentwickeln, während die Maschine läuft.”, sagte kürzlich der Geschäftsführer eines mittelständischen Produktionsunternehmens zu seinem Qualitätsbeauftragten während einer Beratung, nachdem der QB vorgeschlagen hatte, vorübergehend keine Aufträge durch die Produktion laufen zu lassen, um bestimmte Veränderungen vorzunehmen und Überlegungen zur Prozessoptimierung anzustellen. Dieses Lernen aus dem Prozess heraus, von dem der Geschäftsführer sprach, beschäftigt meine Kollegen und mich schon länger (siehe unser Buch “Prozesspsychologie”). Deshalb dachte ich, ein Besuch bei der “Mutter der Lernenden Organisation” könnte eine interessante Weiterbildung sein. Also flog ich in der vergangenen Woche zum World Forum der Society of Organizational Learning.
Am Anfang wunderte ich mich ein wenig. Man schlug immer eine Art Gong, wenn man Ruhe wollte und alle, die in dieses Ritual eingeweiht waren, hoben eine Hand gerade nach oben wie zum Zeichen, verstanden zu haben. Dann redete man lange über die Regeln des Geschehens, bildete alle möglichen Gruppen. Wie das eben bei Großgruppenveranstaltungen so ist, dachte ich und sehnte mich ein wenig nach der distanzierten Anonymität deutscher akademischer Symposien. Aber dann ging es endlich los.
Auf der Bühne saß ein alter Herr. Er trug das Lächeln eines Mannes, der die sanfte Weisheit des Alters erreicht hat. In den Unterlagen las ich, dass er unter französischen Soziologen eine Hausnummer ist. Was er zu sagen hatte, hört man heute öfter, aber ich stellte mir die Zeiten vor, in denen er sich das ausgedacht haben musste. Er sagte, dass die großen Veränderungen, von denen wir meinen, dass sie erst seit anderthalb, zwei Jahrzehnten stattfänden, schon viel länger im Gang seien. Das Industriezeitalter glüht schon lange, aber seit dem zweiten Weltkrieg VERglüht es regelrecht – jedoch nicht ohne noch helle Funken bis in die letzten Winkel der Gesellschaft zu werfen. Oder wie sollte man, fragte ich mich, sonst erklären, dass heute auch Krankenhäuser oder Hochschulen mit industriellen Managementsystemen geführt werden?
Seit dem Krieg seien aber, so der alte Herr weiter, die jeweils jungen Generationen dabei, immer wieder neue Werte zu definieren. Und spätestens jetzt seien diese veränderten Werte spürbar, weil die heute jungen Menschen nicht mehr zum Gehorsam, sondern viel freier erzogen worden seien. Deshalb zeigten die heute jungen Menschen ein viel größeres Maß an Autonomie, als das noch vor zwanzig Jahren denkbar gewesen wäre.
Ja, das stimmt, dachte ich. Wenn ich junge Leute – Auszubildende oder Studenten, mit denen ich gelegentlich arbeite – frage, dann höre ich viele Geschichten, die das belegen. Die folgende Abbildung zeigt ein Tafelbild mit Wortlauten einer Gruppe von Studenten eines dualen technischen Studiengangs, die einen Vergleich zwischen der prägenden Zeit und den Werten ihrer Lehrmeister und ihrer eigenen Zeit angestellt hatten.

Tafelbild_Werte
Wie stellvertretend für die Lehrmeister der Studenten fragte eine böse Stimme tief in einem Winkel meines Kopfes, ob das wirklich alles so gut ist, wie der alte Mann auf der Bühne meinte. Freilich: vielen der jungen Leute sind Autonomie und Nachhaltigkeit wichtiger als Status und Geld. Sie führen Unternehmen oft ganz anders, wenn sie die Gelegenheit dazu bekommen. Das beobachte ich zumindest manchmal dort, wo vergleichsweise junge Leute Geschäftsführer werden. Spätestens aus Sicht der Natur bleibt zu hoffen, dass dieser Paradigmenwechsel anhält.
Aber was wird passieren? Die “alte Welt” mit ihren Hierarchien, ihren Kapitalanteilen und ihren Industrien, die den Planeten nur um ein bißchen schnellen Geldes Willen an so vielen Stellen devastieren, wird nicht einfach so verschwinden. Gemeint ist die Welt der blinden Optimierung, der Großschlachtereien, der mit der Stoppuhr geführten Pflegeheime, der krank machenden Rennerei unter Paketzustellern. Eine solche Veränderung kostet Kraft. Ich war also sehr gespannt, welche Ideen man dazu auf dem World Forum hatte. Im Wesentlichen fand ich zwei Antworten.
Die erste Antwort lautete: kollektive Intelligenz. Es geht dabei im Wesentlichen um die Herstellung von Dialogen zwischen den jeweils am Geschehen Beteiligten bzw. vom Geschehen Betroffenen. Das können Dialoge zwischen Shareholdern und Stakeholdern sein, zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, zwischen Kapitalinteressen und den Lebensinteressen der ggf. betroffenen Natur. Hintergrund ist, dass wir nicht unendlich weiter expandieren, versiegeln, abholzen etc. dürfen. Die Maßgabe, sich die Welt untertan machen zu sollen oder zu dürfen, soll transformiert werden zu einem Maßstab der Nachhaltigkeit. Weil das angesichts der Komplexität und der Verwobenheit heutiger Abläufe alles andere als einfach ist, müssen wir lernen, und dieses Lernen funktioniert am besten durch Dialoge bzw. die Einbeziehung möglichst vieler Perspektiven und Denkweisen (kollektive Intelligenz).
Die zweite Antwort lautete: Presencing. Was damit gemeint ist, lässt sich in deutscher Sprache am Ehesten mit dem Begriff der Achtsamkeit übersetzen. Peter Senge selbst benutzte auf dem World Forum dazu immer wieder Varianten der folgenden Sätze: “Üben Sie Präsenz, lernen Sie, da zu sein. Achten Sie darauf, wie Sie andere Menschen ansprechen, wie Sie anderen Menschen begegnen. Hören Sie auf, immer gleich zu handeln, sondern seien Sie einfach da und nehmen Sie wahr.”
Was die Dialog-Methoden anging, so fand ich auf dem World Forum eine ganze Reihe von Workshops, Learning Stories etc., aus denen ich viel mitnehmen konnte. So berichteten beispielsweise Mitarbeiter von SNCF von einem Projekt, wie man mit Hilfe kollektiver Intelligenz konkrete und wirksame Maßnahmen entwickelt hat, die Kommunikation zwischen Fahrgästen, Bahnmitarbeitern und S-Bahnfahrern auf großen und in Stoßzeiten recht störungsanfälligen (und damit konfliktträchtigen!) Pariser Metrostationen zu verbessern. Wichtig war dabei, dass die Projektgruppen hierarchieübergreifend zusammengesetzt waren und man Zeit zum Austausch, zum Lernen, zur Einbeziehung von Fahrgästen und zum Experimentieren mit Ideen hatte.
Was das “Presencing” betraf, fiel mein Fazit anders aus. Zwar ist es durchaus richtig, die eigene Achtsamkeit zu verbessern, um in der Folge zu nachhaltigeren Entscheidungen und Handlungen zu kommen, aber die regelrecht “heilige Begeisterung”, mit der dieses Thema und die damit verbundenen Methoden auf dem World Forum besprochen wurden, haben mich nicht nur ein wenig erschrocken. Spätestens als zwei Vortänzer auf der Bühne die vielleicht 300 Gäste dazu motivierten, ihren Namen “in die Gruppe hineinzusingen”, riß mein Geduldsfaden, und ich fragte mich, ob ich noch auf der richtigen Veranstaltung war. Ich hatte über den Tag mehrfach vernommen, dass unter den Anwesenden Banker als das personifizierte Böse gehandelt wurden. Aber vom Sich-selbst-gewahr-Sein, dem Singen des eigenen Namens unter Gleichgesinnten und dem Banker-für-den-Satan-Halten fängt kein Banker an, über seine – für ihn selbst zunächst ganz selbstverständlichen – Handlungen nachzudenken. So einfach ist es nicht. Klar wird man achtsamer, wenn man sich als ganzer Mensch in die Natur begibt und das Glück verstehen lernt, dass es bedeutet, sich über die einfachen, natürlichen, in gewisser Weise ganz elementaren Dinge zu freuen. Aber Dialog erfordert zuerst die Fähigkeit, die eigenen Urteile in Frage zu stellen und Irritationen zu ertragen. Und genau davon habe ich auf dem besagten World Forum wenig erlebt, auch am zweiten Tag nicht. Man schien sehr von sich überzeugt zu sein und ein regelrechtes “Sendungsbewusstsein” zu besitzen. Ob man damit tatsächlich ein Bewusstsein für mehr Nachhaltigkeit bewirken kann, zumindest bei Menschen, die sich darüber bisher wenig Sorgen gemacht haben, bleibt fraglich.

Jörg Heidig

How to cope with the feedback loops from history?

“There are feedback loops, but with a long delay.” said a Hungarian colleague yesterday while a workshop at the World Forum of the Society of Organizational Learning in Paris. She emphasized that we can’t understand the current developments in Europe without trying to learn from history. Although today’s rationality is interwoven with emotional energy at least from the last 100 years, we move into new transformations without learning from (or at least asking about) the unfinished transformations of the past. The 20th century was full of fear and conflict, and today there are consequences, that are obvious all over the eastern part of Europe. But we rather ignore them. If you take a close look, you will find stories of desorientation, of uncertainty. The souls got stuck somehow, no matter how much money was poured in. You can see this for example in Hungary, in Bosnia and Hercegovina and in Eastern Germany as well.

Barrieren auf dem Weg zur Nachhaltigkeit: Die schwer zu ändernden Gewohnheiten und die Grenzen des Denkens

In meinem Teil des Vortrags „Dysfunctional Leadership“, den ich gemeinsam mit dem Kollegen Markus Will während unserer Veranstaltung „Nachhaltigkeit und Führung“ gehalten habe, ging es um ein paar ebenso interessante wie problematische Eigenheiten des menschlichen Denkens. Die folgenden Abschnitte zeichnen die wichtigsten Inhalte meines Vortragsteils nach.

„Nicht hier, nicht jetzt, nicht ich!“
Glaubt man aktuellen Umfragen, dann ist Nachhaltigkeit ein sehr wichtiges Thema in Deutschland. Eine überwältigende Mehrheit stimmt Aussagen zu wie: „Ob bei der Herstellung eines Produktes auf Nachhaltigkeit geachtet wurde, beeinflusst meine Kaufentscheidung.“ Aber wer würde dem nicht zustimmen? Ein Beispiel aus einer Eurobarometer-Umfrage: 75 Prozent der Befragten geben an, dass sie umweltfreundliche Produkte kaufen, aber nur 17 Prozent der gleichen Befragten sagen, dass sie das auch im letzten Monat getan haben.

Theoretisch finden wir so manches, was Umweltschutz und Nachhaltigkeit betrifft, wichtig und wünschenswert. Ob wir es tatsächlich machen, steht auf einem ganz anderen Blatt. Wenn man also geschlossene Fragen stellt (und dementsprechend Einstellungen misst), erhält man vor allem sozial erwünschte Antworten. Fragt man, wie Udo Kuckartz (2010) dagegen offen, also beispielsweise nach dem Wie und dem Warum des menschlichen Handelns, erhält man ein ganz anderes Bild.

Man bekommt dann Varianten dreier Aussagen zur Antwort (vgl. Kuckartz 2010):

1. „In Deutschland sind wir gar nicht so stark bedroht.“
Dieser Antworttyp geht mit einer Nah-Fern-Wahrnehmungsdiskrepanz einher. Bei uns geht es; global ist es schlimm. Und noch ein interessantes Phänomen: Die Ferne, wo man Urlaub macht, scheint für uns nicht die gefährliche Ferne zu sein. Gefährlich ist es nur dort, wo wir nicht hinreisen.

2. „Zur Zeit haben andere Dinge Vorrang.“
Die meisten sagen zwar, dass es insgesamt schlimmer wird, und die optimistischen Hoffnungen früherer Generationen, dass für die eigenen Kinder vieles besser würde, sind passé. Noch passiert aber relativ wenig, zumindest im direkten Umfeld der meisten Menschen. Also heißt es: Wir müssen handeln, aber jetzt noch nicht! Die folgende Ansicht ist verbreiteter, als uns lieb sein kann: „Wir müssen die letzten Tage genießen. Der Winter naht, und das wird nicht lustig, also feiern wir lieber noch ein bißchen…“ Pessimismus wird Trumpf: Die meisten rechnen sogar mit deutlich schlechteren – sprich: gesundheitsschädlicheren – Lebensbedingungen ihrer Kinder, was jedoch kein Grund ist, keinen Sechszylinder zu fahren.

3. „Warum ich? Erstmal sind die anderen dran.“
Viele Menschen sagen: „Sollen die Regierung, die Unternehmen und die anderen doch erstmal was machen. Ich weiß zu wenig und hab’ eh keinen Einfluss.“ und verleihen damit ihrer Hilflosigkeit Ausdruck, denn kaum jemand weiß so recht, was man machen kann.

Fragt man nach den Gründen für die oben genannten hauptsächlichen Arten von Antworten, so werden Gewohnheit, Faulheit, Gedankenlosigkeit und soziale Erwünschtheit genannt. Letzteres bedeutet, dass kaum jemand mehr zugibt, ein „Ökoschwein“ zu sein, sondern dass die meisten „ökologisch korrekte“ Ansichten vortragen. Die tatsächlichen Handlungen liegen aber weit davon entfernt. Das führt zu einer Art politischer Korrektheit ohne konkrete Handlungsfolgen: Die Wir-Aussagen in den großen Untersuchungen erhalten hohe Zustimmung, schließen aber das „tatsächliche Ich“ nicht mit ein. Die Folge davon: Wir halten völlig unterschiedliche Handlungen (Plastiktüten vermeiden vs. Solardach) für gleich korrekt und damit für gleichwertig. Es bleibt in der Regel bei symbolischen Handlungen.

„Faktisch handeln viel zu wenige und das auch nur auf mehr oder weniger symbolische Weise, in dem die eine oder andere Handlung gelegentlich praktiziert wird. Zwischen der allgemein bekundeten Bereitschaft und dem Routinehandeln im Alltag klafft eine gewaltige Lücke.“ (Kuckartz 2010, S. 150)

„Früher gab es noch Fische!“
Ein weiteres Problem sind die unmerklichen Verschiebungen des menschlichen Denkens von Generation zu Generation: Wir bemerken Veränderungen nicht in ihrem ganzen Ausmaß, sondern zumeist nur im ganz Kleinen und insbesondere dann, wenn sie uns selbst betreffen. Und selbst wenn wir Veränderungen bewusst registrieren, erfassen wir die ganze Tragweite oft erst im Nachhinein. So wird vielen Menschen nach einer Trennung klar, wann der Trennungsprozess eigentlich begonnen hat. Es gibt aber auch Veränderungen, die sehr langsam vonstatten gehen und in ihrer Dauer den Horizont eines Lebens mitunter deutlich überschreiten. In diesen Fällen machen wir das, was wir in unserer Kindheit kennengelernt haben, unbewusst zum Ausgangspunkt unseres Denkens. Anthropologen nennen dieses Phänomen „Shifting-Baseline-Syndrome“. Es wurde zuerst bei Fischern beobachtet und beschreibt die „Eichung“ der Wahrnehmung jeder neuen Generation von Fischern auf die jeweils in der Jugend wahrgenommenen Fischmengen. Bei entsprechenden Befragungen erzählten Fischer unterschiedlicher Generationen, dass das Fischen, als sie jung waren und ihren Vätern zusahen, noch etwas ganz anderes gewesen sei. Wie viel Fisch es damals noch gegeben hätte, und wie einfach das Fischen trotz der seinerzeit primitiveren Technik gewesen sei. Jeffrey Bolster beschreibt in seinem Buch „The mortal sea“ sehr eindrucksvoll, wie sich die Fischmengen nicht erst seit einigen Jahrzehnten, sondern bereits seit Jahrhunderten dramatisch verändert haben, und wie sich aber gleichzeitig die Beobachtungen jeder Generation von Neuem an die schwindenden Fischbestände anpassten. Bei immer effektiverer Technik blieb das Fischen so ein einträgliches Geschäft. Es habe unter Fischern durchaus Beobachtungen des dramatischen Rückgangs und entsprechende Bedenken gegeben, aber diesen Stimmen sei nie genug Gewicht beigemessen worden. Vielmehr sei die Wissenschaft noch bis zur Mitte des vergangenen Jahrhunderts davon ausgegangen, dass die See „unsterblich“ sei.

Die „Wissenschaft“ hat 500 Jahre für eine Einsicht gebraucht, die analphabetische Fischer schon um 1400 hatten. So alt ist jedenfalls die erste nachweisbare Petition gegen das Balkenfischen. Es gab schon 1590 kaum noch Kabeljau vor Europa. Dann waren die Küsten Amerikas dran. Und jetzt?

Ein kleiner Ausblick…

auf das, worum es bei der Veranstaltung »Nachhaltigkeit und Führung« geht:

Wenn wir Antworten auf die Frage suchen, was Nachhaltigkeit ist, finden wir sehr viele verschiedene Definitionen. Alles in allem lassen sich die Antworten in vier verschiedene »Schubladen« stecken. Diese vier Ansätze und ihre Hauptaussagen lauten:

Gerechtigkeit: »Handle so, dass Deine Mitmenschen und nachfolgende Generationen die Möglichkeit haben, genauso gut oder besser zu leben als Du. Überlege, welche Rechte Du den Tieren, Bäumen, Flüssen und Steinen um Dich herum einräumen möchtest und handle entsprechend.«

Spiritualität: »Sei im Einklang mit der Natur und mit anderen Menschen, denn alles ist miteinander verwoben.«

Effizienz: »Tue mehr mit weniger Ressourcen.«

Limits anerkennen: »Sei sparsam und verzichte auf Dinge, die nicht notwendig sind.«

Angesichts solch »hehrer Ziele« wird schnell klar, dass wir den »Punkt der Nachhaltigkeit« wahrscheinlich nicht erreichen können. Nachhaltig zu handeln wird leichter, wenn wir Nachhaltigkeit als einen »Prozessgedanken« verstehen: wir sind auf dem Weg und lernen.

In unserer Veranstaltung geht es nun um die Frage, was Führung mit Nachhaltigkeit zu tun hat.

Zunächst heißt nachhaltige Führung, möglichst nicht »kausal«, sondern »systemisch« zu denken und zu handeln. Nachhaltigkeit ist keine direkt umsetzbare Strategie, sondern ein Prozess des Lernens. Was nachhaltiges Handeln sein kann, ergibt sich aus der jeweiligen Situation. Innehalten und Reflexion anstatt »größer, besser, schneller, mehr« können helfen, die Potentiale für nachhaltiges Handeln zu entdecken. Führung wird nachhaltig, indem sich Führungskräfte als Moderatoren eines kontinuierlichen, auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Verbesserungsprozesses verstehen. Abläufe werden immer interdependenter, und einfache Erklärungen und Lösungen werden damit noch rarer, wenn es sie überhaupt je gegeben hat. Dementsprechend verflüchtigt sich die Gewissheit, mit einer Entscheidung das gewünschte Ergebnis zu erreichen.

Wir sind aber leider anders »gestrickt«, indem wir es gern einfach und sicher haben. Es gibt scheinbar nichts, was schwieriger für uns ist, als aus Kritik zu lernen. Wenn Führungskräfte aber nicht mehr alles über das Geschehen wissen, sind sie auf das Wissen anderer, auf Ergänzung, Korrektur und Kritik angewiesen. Aber dies zu ertragen und auch noch danach zu fragen, fällt uns nicht leicht. Wir leben in einer regelrechten »Kultur des Tuns und Mitteilens« (Edgar Schein), denn es ist einfacher (und reduziert die unterschwellig häufig empfundene Unsicherheit), erst einmal die eigene Sichtweise auszuposaunen oder praktisch anzufangen, als andere zu fragen oder noch dreimal über etwas nachzudenken. In den unübersichtlichen Situationen, mit denen Führungskräfte täglich umzugehen haben, ist es aber oft wichtiger zu fragen, als schon loszulegen. Aktionismus führt seltener zu nachhaltigen Handlungen als sich Zeit zu nehmen für einige Fragen, auf die wir selbst noch keine Antwort wissen.

Das Methodenspektrum der Widerstandsbearbeitung

Der Mann, der mir gegenübersitzt, hat ungefähr so viel Knast- wie ich Berufserfahrung und findet es offenbar lustig, wenn andere vor ihm Angst haben. Das war zumindest mein Eindruck, als er kurz zuvor einen meiner Kollegen verbal »zusammengefaltet« hat. Ich habe daraufhin um ein Einzelgespräch gebeten, das ich mit »Manchmal habe ich Angst vor Ihnen.« eröffne, was stimmt, denn seine Äußerungen während der Gruppenarbeit haben in mir sehr unangenehme Erinnerungen an Begegnungen mit den Straßennazis der Nachwendezeit aufsteigen lassen. Ich erinnere mich nur zu gut an dieses Gefühl – auf dem Weg über den großen Platz vor dem Neustädter Bahnhof in Dresden, hoffend, dass sich die Herren mit den grünen Bomberjacken nicht um mich »kümmern« wollen. Einmal hatte ich nicht das Glück der Nichtbeachtung, und genau an diese Erlebnisse erinnert mich die jetzige Situation: Mein Magen zieht sich zusammen, ich ringe um Worte, meine Stimme wird immer weicher… Nicht witzig, denke ich mir, warum habe ich mir keinen anderen Job gesucht, warum arbeite ich jetzt genau mit diesem Typen? Aber von solchen Gedanken geht die Angst nicht weg.
»Dein Problem, wenn Du Angst hast.«, knallt mir die Antwort entgegen.
»Stimmt«, sage ich, »das ist mein Problem. Es scheint fast, als hätten Sie Freude daran, wenn andere Angst haben.«
»Was ist das jetzt für ein Psychoscheiß, glaubst Du, mir macht das Spaß? Ich habe nur gesagt, Dein Problem, wenn Du Angst hast.«
»Ja, das ist gerne mein Problem. Sie sind nicht der erste, vor dem ich Angst habe, und Sie werden wahrscheinlich auch nicht der Letzte sein. Sie können das gut, und das meine ich ernst. Die Frage ist nur, ob Sie auch anders können.«
Es geht noch ein paar Runden so weiter, dann haben wir es. Der Vater meines Gegenübers war gewalttätig, und mein Gegenüber ging als Neunjähriger dazwischen, als sein Vater seine Mutter verdrosch. Eine solch ungleiche »Schlacht« – zumal über Jahre hinweg immer wieder – hinterlässt Spuren. In diesem Fall den Drang, den »Feinden« regelrecht ins Gesicht zu springen, so oft uns so schmerzhaft es eben geht. Die Anzahl der Jahre im Gefängnis spricht für sich.
Wenn auch »krass«, so ist diese Situation doch recht alltäglich, wenn man mit ehemaligen Strafgefangenen, Drogenkonsumenten oder anderen, gemeinhin als »schwierig« erlebten Menschen arbeitet. Je »krasser« oder »schwieriger« ein Fall erscheint, so mein Fazit aus vielen Gesprächen und durchaus zahlreichen Fehlern meinerseits in diesen Gesprächen, desto non-direktiver, langsamer, zurückhaltender, fragender kann man überhaupt nur arbeiten. Der beste Weg ist oft, so meine ich, gar nicht zu intervenieren, sondern sich darauf zu verlegen, Widerstände zu akzeptieren und zu explorieren.
In diesem Text geht es um verschiedene Möglichkeiten, mit Widerständen umzugehen. Die verschiedenen Methoden sind nach der Intensität der Widerstände geordnet.

1. Einwandsvorwegnahme
Wenn man mit Widerständen von eher geringer Intensität rechnet, reicht oft schon eine schlichte Einwandsvorwegnahme aus. Eine Trainerin/Gruppenleiterin bringt dann mit eigenen Worten die (vermeintlichen) Bedenken und Widerstände zum Ausdruck, zeigt dadurch Verständnis und nimmt potentiellen Gegnern ein gutes Stück Wind aus den Segeln. Etwa so: »Ich kann mir vorstellen, dass Sie keine Lust haben, hätte ich vielleicht auch nicht, am Ende hat man ja was Besseres zu tun, als in so einer Schulung zu sitzen. Aber nun sind wir einmal hier, und ich meine, dass das hier nichts ist, was man nicht mit ein bißchen gutem Willen und einer kleinen Portion schlechter Laune über die Bühne bringen kann. Mich interessiert, was Sie darüber denken, und was hier passieren soll, damit es sich für Sie lohnt.« Wenn die Widerstände moderat sind, entspinnt sich nach einem solchen Statement (vielleicht direkt nach der Begrüßung) ein erstes Gespräch, und bei gutem Wind entsteht so etwas wie ein »pragmatischer Vertrag« oder zumindest ein erster »Nichtangriffspakt« (was in manchem Schulungsformaten, zu denen die Anwesenden zur Teilnahme »verdonnert« wurden, nicht der schlechteste Anfang ist). Allerdings muss angemerkt werden, dass die Technik der Einwandsvorwegnahme rein rhetorisch und deshalb manipulativ ist. Sie kann mit ethischen Maßstäben kollidieren, und wenn die Teilnehmer die Technik entlarven, ist die Eskalation vorprogrammiert. Ich rate daher zu authentischen Äußerungen. Diese können durchaus auch bisweilen die Gestalt einer Einwandsvorwegnahme tragen, aber die Technik wird in diesem Fall nicht instrumentell bzw. manipulativ, sondern echt eingesetzt. Dann ist die Wirkung im Ernstfall sogar noch größer.

2. Akzeptanz und Nachfragen
Der bessere – weil weniger manipulative – Weg der Widerstandsbearbeitung ist, sich nicht darauf vorzubereiten oder gleichsam »prophylaktisch« zu intervenieren (Einwandsvorwegnahme), sondern die Sache auf sich zukommen zu lassen und – akzeptierend und nicht-direktiv – aus dem Prozess heraus zu handeln. Der Widerstand kommt – im einfachsten Fall die Erklärung, eher weg zu müssen oder keine Rollenspiele machen zu wollen, im schwereren Fall eine Liste von Argumenten, warum die Schulung bzw. das zu absolvierende »Format« Quatsch sei, oder im schwersten Fall ein direkter und abwertender persönlicher Angriff -, und ich stelle mich dem Widerstand nicht entgegen. Sich entgegenzustellen hieße zu diskutieren und zu verlieren, denn der Coach / Referent / Trainer hat immer mehr zu verlieren als die Teilnehmerin, die in aller Ruhe den Referenten »an die Wand nageln« kann und ggf. sogar noch Spaß daran hat. Solches Verhalten in Seminaren hat in der Regel für den Teilnehmer keine Folgen, für die Trainerin / Beraterin schon, denn es ist kein besonders gutes Zeugnis, wenn sich die Teilnehmer an heftige Diskussionen anstatt an eine interessante Schulung erinnern. Ich nehme den Widerstand also an, akzeptiere ihn, verstehe ihn. Letzteres ist ernst gemeint: Widerstände sind zwingend zu verstehen, auch wenn sie noch so abstrus scheinen. Widerstände sind Ausdruck eines gewissen Engagements. Der »Gegner« findet es immerhin wichtig, Bedenken oder Kritik zu äußern, mag diese im Ernstfall zunächst auch recht persönlich und verletzend daherkommen. Apathie ist viel schlimmer. Selbst bei extremen Widerstandsformen (einmal setzte sich ein Teilnehmer während einer Gruppenarbeit auf den Stuhl hinter dem Referentenschreibtisch) sind zunächst Nachfragen angeraten: »Darf ich fragen, wie es Ihnen auf dem Stuhl dort gefällt? Mich interessiert, was es bedeutet, dass Sie jetzt dort sitzen.« In der Regel kommt es aber gar nicht zu solchen Handlungen, sondern die Widerstandsbearbeitung bleibt verbal: »Ich muss hierherkommen, will aber gar nicht. Ich glaube auch nicht, dass uns das was bringt.« Meine Antwort: »Wenn ich dazu verdonnert worden wäre, würde es mir genauso gehen. Was wurden Sie denn stattdessen machen?« Mein Gegenüber: »Ich habe genug zu tun, Schulungen sind auch nicht mein Ding, ich bin eher der Praktiker.« Meine Frage: »Was müsste denn passieren, damit die Angelegenheit hier für Sie erträglich würde oder sogar etwas bringt?« Antwort: »Die Sache müßte jetzt in diesem Moment vorbei sein.« »Ok. Sie möchten so schnell es geht hier raus. Nun müssen Sie hierher, und ich werde auch noch dafür bezahlt. Wie könnte denn ein Verhandlungsergebnis aussehen, mit dem Sie einigermaßen leben können? Oder haben Sie vielleicht sogar Erwartungen?«
Manchmal drehen solche Gespräche einige Runden. Wichtig ist, die Bedenken und Widerstände zu akzeptieren und, soweit wie möglich, in die Programmgestaltung einfließen zu lassen.

3. Gruppendynamische Intervention
Wenn »gar nichts mehr geht« und eine Gruppe mehr oder minder geschlossen eine Verweigerungshaltung zum Ausdruck bringt, sodass der »psychologische Vertrag« zwischen Gruppe und Leiter (Trainer, Coach…) gar nicht erst zustande kommt oder – im schwierigeren Fall – nach einiger Zeit droht zu zerbrechen, dann reichen die Instrumente der Widerstandsbearbeitung, die im direkten Gespräch möglich sind, nicht mehr aus. Auch hier ist Akzeptanz und nicht-direktives Vorgehen notwendig, auch hier fragt man nach, aber man braucht deutlich mehr Geduld und »Dickfelligkeit«, denn die (scheinbare) Einigkeit einer Gruppe kann einem schwer zu schaffen machen. Wenn man selbst als Leiter betroffen ist, dann ist es besser, die folgende Methode durch einen (neutralen) Kollegen moderieren zu lassen. Wenn diese Rollenteilung nicht möglich ist, muss man Leiter und Moderator in einer Person sein, das heißt, Angriffe aushalten, verstehend aufgreifen und trotzdem Fragen stellen.
Ich möchte hier ein Setting schildern, mit dem ich in schwierigen Situationen gute Erfahrungen gemacht habe. Die Methode lehnt sich in gewisser Weise an das Reflecting Team an und bedarf einer Moderatorenrolle.
Wichtig ist, dass der Raum, in dem die Gesprächsrunde stattfinden soll, groß genug ist für eine größere und eine kleinere »Tischinsel« oder entsprechende Stuhlkreise. Die betreffende Gruppe wird gebeten, sich um die Tischinsel bzw. im größeren Stuhlkreis zu platzieren. Das mit der Gruppe befasste Team (oft betrifft die Arbeit mit Gruppen ja nicht nur eine Person, sondern mehrere; bei ernsteren Lagen in längerfristig bestehenden Gruppen kann bspw. auch eine involvierte Person aus der Leitung der betreffenden Organisation hinzugezogen werden) setzt sich an den kleineren Tisch / in die kleinere Runde. Wichtig ist, dass die Blickrichtung der Personen in der kleineren Gruppe von der größeren Gruppe abgewandt bleibt. Als dann beginnt die Befragung der größeren Gruppe. Die kleinere Gruppe hört zu. Erfahrungsgemäß sind die ersten 30 bis 60 Minuten mehr oder minder durchgängig »widerstandsbezogen« oder »frustzentriert«. Die Person in der Moderatorenrolle hat hier einiges auszuhalten. Durch eine geduldige, Widerstand akzeptierende und nachfragende (vor allem nach Erwartungen, aber auch viele zirkuläre Frageformen sind geeignet) Moderation »kippt« die Stimmung nach einer Phase des »Meckerns« ins Konstruktive. Meist beginnen einige Gruppenmitglieder dann mit Äußerungen wie: »Die wollen doch auch nur ihren Job machen…« Wenn der Moment des Kippens erreicht ist, kann die Moderatorin die Diskussion noch einige Zeit weiterlaufen lassen und fragt dann die Personen im kleineren Kreis, was sie gelernt haben. Zumeist zeigen sich hier erstaunliche Erkenntnisse. Später wechselt die Diskussion immer wieder zwischen den beiden Kreisen hin und her, die gegenseitigen Erwartungen werden klarer, und der »psychologische Vertrag« zwischen den beiden Seiten – bestehend aus gegenseitigen Erwartungen – wird aktualisiert und auf neue Füße gestellt. In schweren Fällen kann eine solche Verhandlung mehrere Stunden dauern.

Jörg Heidig

Was ist mit den jungen Leuten passiert?

Die Eigenheiten der jungen Generation aus psychologischer Sicht, und was diese für die Hochschuldidaktik bedeuten: Zusammenfassung des Seminars „Motivation und Führung in der Lehre“ an der Hochschule Zittau/Görlitz

Unabhängig davon, ob man mit Berufsschullehrern, Produktionsleitern, Personalern oder Professoren spricht – in einem Punkt sind sich fast alle einig: „Die jungen Leute – Auszubildende, Berufseinsteiger, Bewerber, Studenten – haben sich verändert, sie fordern viel und können wenig, und wenn man sie nicht behandelt wie eine aussterbende Tierart, sind sie oft so schnell wieder weg, wie sie aufgetaucht waren.“

Klingt das übertrieben? Für manche vielleicht. Andere würden es noch viel drastischer ausdrücken. Von einer „Generation Doof“ ist die Rede, oder von einer „Generation Y“, die angeblich ganz andere, viel egalitärere, viel mehr auf Work-Life-Balance und auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Werte vertritt.

Stimmt das? Und wenn ja, wie ist es gekommen? Zunächst könnte man ganz böse behaupten: „Schuld sind die 68er!“

„Wer hat denn die antiautoritäre Erziehung erfunden?“, würde man vielleicht polemisch weiter fragen und einen Zusammenhang herstellen zwischen den emanzipatorischen Bemühungen der 68er und dem bisweilen sehr selbstbewusst oder sogar aufmüpfig erscheinenden Verhalten der „heutigen Jugend“. Schnell wird man aber feststellen, dass solche Erklärungen viel zu platt sind.

Wie erziehen Sie selbst Ihre Kinder, so Sie welche haben? Welche Werte sind Ihnen wichtig? Und wie unterscheiden sich Ihre Vorstellungen von denen Ihrer Eltern? Ein wenig Selbstbeobachtung hilft an dieser Stelle. Ungeachtet individueller Differenzen lassen sich folgende Trends feststellen:

  1. Unser Wohlstand hat nie gekannte Ausmaße angenommen. Wir tun mittlerweile vieles, weil wir es können.
  2. Dementsprechend haben sich unsere Vorstellungen von Erziehung verändert. Kinder laufen nicht mehr mit wie früher, sie werden zum Gegenstand bewusster Entscheidungen („Jetzt will ich ein Kind.“). Kinder sind keine Selbstverständlichkeit mehr, sondern sie werden, etwas übertrieben formuliert, zu Projekten, gleichsam zum Teil der Selbstverwirklichung der Eltern.
  3. Wir behandeln unsere Kinder wie Erwachsene, wir diskutieren, überzeugen, lassen uns überzeugen. Das tun wir, weil wir es können, und weil uns die natürlichen Instinkte abhanden gekommen sind. Wir lesen Bücher, anstelle uns auf Intuition zu verlassen.
  4. Der erste Schritt war, dass wir begonnen haben, unsere Kinder auf Augenhöhe zu sehen und zu behandeln. Wir haben sie so ernst genommen, wie wir gern ernst genommen hätten werden wollen. Das blieb nicht ohne Folgen: Etwa zwei Drittel der jungen Menschen sind zufrieden mit ihren Eltern und würden ihre Kinder so erziehen, wie sie selbst erzogen wurden. Doch dabei ist es nicht geblieben. Das hätte nur selbstbewusste Kinder produziert, die vielleicht öfter mal ihre Grenzen ausprobieren und mit autoritärem Druck schlecht umgehen können. Wir sind noch viel weiter gegangen: viele haben sich ihren Kindern untergeordnet, lassen sie entscheiden, bitten sie, flehen sie an.
  5. Wenn Sie so erzogene Menschen ausbilden, müssen Sie sich auf ganz andere Hausaufgaben gefasst machen als bisher. Sie haben es mit „Muttis Goldstückchen“ zu tun, in vielen Fällen „helikoptern“ Mutti oder Vati sogar bis in die Hochschulen hinein. An manchen Unis gibt es mittlerweile so etwas wie Elternabende… (Das ist kein Witz!)
  6. Im Westen betrifft dies, folgt man Winterhoff (2008) etwa zwei Drittel der Kinder, im Osten deutlich weniger, aber: Tendenz steigend, hüben wie drüben.

 

Der psychologische Hintergrund: eine kurze Reise ins Ich

Die Darstellungen bis zur nächsten Überschrift sind ein Auszug aus unserem Buch Prozesspsychologie:

Am Anfang ist der Mensch, was er bekommt (Winterhoff 2008). Am Anfang sind also nur Bedürfnisse, und der Mensch verfügt zunächst über keinerlei „Gewahr-Sein“ seiner selbst oder gar anderer Personen im Sinne dessen, was als Bewusstsein bezeichnet wird. Wenn dies zutrifft, dann wird deutlich, warum die ersten – vollständig vorsprachlichen und deshalb rational überhaupt nicht zugänglichen – Erfahrungen so prägend sind. Wenn der Mensch sein Bedürfnis ist, dann sind sein ganzes Sein und seine gesamten Erfahrungen zunächst von der Befriedigung seiner Bedürfnisse abhängig. Bei Nichtbefriedigung hingegen entstehen Ängste von existentiellem Ausmaß. Es kann wohl als eine der Urformen von Angst angesehen werden, wenn ein Säugling Hunger hat und nichts bekommt. Dies ist eine Erfahrung, gegen die Kinder noch keine Schutzmechanismen haben. Diesen ursprünglichen Zustand hat Melanie Klein den paranoid-schizoiden Modus genannt. Diese Bezeichnung ist hier nicht mit den gleichnamigen Störungsbegriffen zu verwechseln. Vielmehr meint Klein damit die Verletzbarkeit der seelischen Entwicklung durch zu wenige positive bzw. zu viele negative Erfahrungen. Alle Erfahrung in dieser Phase ist vorsprachlich, und das Kind verfügt noch über keinerlei Konzept davon, dass die Mutter eine andere Person ist. Das Kind ist „allein auf der Welt“, das heißt, das Bedürfnis des Kindes bzw. dessen Befriedigung oder Nicht-Befriedigung entspricht der Welt des Kindes. Das Kind ist also psychisch in gewisser Weise auf sich alleine gestellt, ist sich dessen allerdings nicht gewahr, denn es hat noch keine kognitive Instanz, die all dies regeln könnte. Das Kind erfährt die Welt auf einem Spektrum zwischen der Befriedigung von Bedürfnissen und existentiellen Bedrohungen. Durch den Kontakt mit der als bedrohlich erlebten Welt treten erste psychische Differenzierungen auf. Indem die Psyche versucht, mit den Bedrohungen umzugehen bzw. sie zu kontrollieren, entwickelt sich aus einem Teil des Es eine zweite Instanz. Das Ich tritt fortan als Mittler zwischen den Bedürfnissen des Kindes und der Umwelt auf. Die Herausbildung des Ichs bildet auch die Voraussetzung für die Konzeptualisierung des Selbst und des Anderen, also die Erfahrung, dass die Mutter eine andere Person ist als das Kind selbst, und dass sie die Bedürfnisse des Kindes manchmal befriedigt und manchmal nicht.

Wenn (a) sich die Instanz des Ichs langsam vom Es differenziert und das Kind die Grundlagen des Verständnisses verschiedener Personen entwickelt, und wenn (b) während der ersten Phase (paranoid-schizoider Grundmodus) genügend positive Erfahrungen gesammelt wurden, dann besteht die Chance für einen weiteren wichtigen Entwicklungsschritt. Dieser Schritt besteht darin, die Ambivalenz der Erfahrungen mit der Mutter zu bewältigen. Mal ist die Mutter anwesend und damit die Quelle von Nähe und Bedürfnisbefriedigung. Mal ist sie abwesend und dadurch furchteinflößende Auslöserin existentieller Bedrohungen. Beide Erfahrungen müssen in ein und derselben Person verortet werden. Wenn diese Herausforderung gelingt, ist der Grundstein für das gelegt, was als Frustrationstoleranz bezeichnet wird – eine der zentralen Funktionen des Ichs als der psychischen Instanz, die zwischen den menschlichen Bedürfnissen und der Außenwelt vermittelt. Melanie Klein hat diese Entwicklungsstufe den depressiven Modus genannt und damit die Fähigkeit zur Integration äußerst ambivalenter Erfahrungen (sowohl positiver als auch negativer Erlebnisse) in dasselbe Konzept (die Person der Mutter) bezeichnet. Das Adjektiv „depressiv“ hat hier wiederum nichts mit dem gleichnamigen Störungsbild zu tun. Das psychische Geschehen während des ersten und zum Teil auch des zweiten Lebensjahres verläuft vollständig vorsprachlich. Geschehen in dieser Zeit psychische Verletzungen, so wiegen diese besonders schwer, denn sie betreffen die psychische Entwicklung in ihrer grundlegenden Phase und sind später mit sprachlichen Mitteln kaum bearbeitbar.

Aus den bisherigen Darstellungen wird deutlich, wie wichtig ausreichend positive Erfahrungen eines Kindes während der ersten Lebensjahre sind. Allerdings – und dies wird oft weniger betont – ist die Erfahrung der eigenen Grenzen ebenfalls von elementarer Bedeutung für die Entwicklung. Die Welt des Kindes entspricht, wie wir gesehen haben, am Anfang mehr oder minder seinen Bedürfnissen – das Kind ist, was es bekommt. In dieser Zeit werden die ersten Grundlagen für eine psychische Differenzierung gelegt, die in die Herausbildung des Ichs als zweite psychische Instanz neben dem Es mündet. Ein anderer psychoanalytischer Begriff für die Selbstbezogenheit insbesondere des ersten Lebensjahres ist der des primären Narzissmus‘. Der primäre Narzissmus bezeichnet die zwangsläufige Auf-sich-selbst-Geworfenheit des Kindes in den frühen Entwicklungsstadien – das Kind ist gleichsam seine Welt, weil es noch über keine psychischen Differenzierungen verfügt, die zwischen sich und anderen bzw. der äußeren Welt unterscheiden könnten. Wenn nun ausreichend positive Erfahrungen möglich sind, verläuft die Entwicklung ohne Beeinträchtigungen, möchte man meinen. Doch dem ist nicht immer so, wie Michael Winterhoff (2008) eindrucksvoll darstellt. Über die positiven Grunderfahrungen hinaus sind auch Grenzerfahrungen für eine gelingende psychische Entwicklung notwendig. Werden diese Grenzerfahrungen im Sinne allgemein gültiger Regeln bzw. dessen, was ein Kind nicht darf, nicht gemacht, verbleibt das Kind im Zustand des primären Narzissmus. Dies äußert sich, indem andere Menschen nicht als eigenständige Wesen, sondern als Teil der eigenen Welt betrachtet werden. Ursache dafür ist der fehlende Entwicklungsschritt, über die Integration von ambivalenten Erfahrungen – zunächst mit der Mutter und dann mit anderen Menschen – Frustrationstoleranz zu erlernen. Werden dem Kind keine Grenzen gesetzt, kann es keine oder zu wenige der besagten ambivalenten Erfahrungen machen, und die Integration der Ambivalenz in ein Konzept („Die Mutter ist manchmal da, dann ist alles gut. Aber manchmal ist sie auch nicht da, das ist zwar nicht gut, aber es ist trotzdem dieselbe Person, die mich liebt und die ich liebe.“) kann nicht erreicht werden. Nach Winterhoff (2008) kann solche eine fehlgehende Entwicklung in die Unfähigkeit, andere Menschen als selbstständige, gleichberechtigte Wesen zu behandeln, münden. Andere Personen werden dann behandelt, als seien sie Teil der eigenen Welt. Eine Tendenz zur Unfähigkeit sich unterzuordnen und ein gering ausgeprägtes Durchhaltevermögen aufgrund fehlender Frustrationstoleranz sind dann entsprechende Folgen.

 

Was hat all das nun mit Ihren Aufgaben als Lehrende zu tun?

Es gibt verschiedene Varianten von Beziehungen oder Bindungen an Organisationen. Man kann (a) zu einer Mitgliedschaft gezwungen sein (bspw. im Gefängnis), dann lässt sich die Beziehung am Ehesten mit dem Begriff „entfremdet“ beschreiben. Des Weiteren kann man (b) aus wirtschaftlichen Gründen Mitglied einer Organisation werden (bspw. ein Unternehmen), dann ist die Art der Bindung eine „berechnende“. Schließlich kann man (c) aus normativen Gründen in eine Organisation eintreten (bspw. ein Verein), dann entscheidet man sich dafür, weil dieser Schritt einen „Wert an sich“ darstellt, und die Beziehung zur Organisation moralischer Natur ist.

Welche Arten von Mitgliedschaften gibt es nun unter jungen Menschen, wenn diese eine Hochschule besuchen? Von einer Zwangsmitgliedschaft ist sicher nicht auszugehen. Die Frage ist eher, ob bei der Entscheidung, sich bei Ihnen zu bewerben bzw. einzuschreiben, wirtschaftliche oder „intrinsiche“ (Wert an sich) Interessen eine Rolle gespielt haben. Diese Einstellung lässt sich auf jede Hochschule und jedes Studienfach herunterbrechen: Arbeitet bzw. lernt jemand, weil er muss (Pflichtveranstaltung), weil er sich einen Nutzen davon erhofft, oder arbeitet bzw. lernt jemand, weil sie oder er einen Sinn darin sieht oder sich für die Aufgabe interessiert?

Die Relevanz dieser unterschiedlichen „Bindungstypen“ wird deutlich, wenn man ein weiteres psychologisches Konzept hinzuzieht, nämlich das des psychologischen Vertrags. Jeder Mensch geht mit den Organisationen, zu denen er gehört, eine Art ungeschriebenen psychologischen Vertrags ein. Ein solcher Vertrag besteht aus gegenseitigen Erwartungen. Je nach dem kann ein junger Mensch entweder hohe moralische Erwartungen an seine Ausbildung, sein Studium oder seine Tätigkeit haben oder aber ganz pragmatische, nutzenorientierte (bspw. indem jemand die Motivation hat, in der öffentlichen Verwaltung zu arbeiten, weil der Arbeitsplatz dort besonders sicher erscheint).

Als Lehrende sind Sie in gewisser Weise „Moderatoren“ dieses psychologischen Vertrags, indem Sie seine stetige Fortschreibung – der Vertrag verändert sich im Laufe der Zeit immer wieder – als Stellvertreter der Hochschule gemeinsam mit jungen Menschen gestalten. Das bedeutet praktisch, dass es wichtig ist, die Erwartungen zu kennen und einzubeziehen. Es geht dabei nicht um „maximal mögliches Entertainment“, sondern es geht dabei um Sinnvermittlung und Motivation. Indem Sie Erwartungen erfragen und eigene Erwartungen benennen, werden beide „Bilder“ von der jeweiligen Tätigkeit klar und können abgeglichen werden. Verdeutlichen Sie darüber hinaus den Sinn des Studiums (auch einzelner Fächer), können junge Menschen nicht nur die Regeln und Strukturen besser einordnen, sondern finden auch einen Ansatzpunkt für ihre Motivation. Es geht also nicht darum, die Erwartungen der jungen Menschen einseitig zu erfüllen, sondern es geht um einen Dialog über die Erwartungen und den Sinn. Dann klären sich Motivationsfragen in der Regel von allein, denn jungen Menschen ist dann klar, warum bzw. wozu sie dies oder das machen sollen, oder wozu sie diese oder jene Fähigkeit gebrauchen können. Sie können zwischen „Nutzenorientierung“ oder „Wert an sich“ wählen, und Sie als Hochschullehrer brauchen nicht Ihre – trotz aller Dialogorientierung zweifellos vorhandene – Zwangsautorität zu bemühen, um „Wohlverhalten herzustellen“.

Denken Sie immer daran: Wenn die Eltern nur argumentiert und gefragt haben und auf Augenhöhe (oder im schlimmsten Fall sogar darunter) geblieben sind, können die jungen Leute auch nichts anderes als Augenhöhe. Da ist, zugespitzt formuliert, keine Software für die Dekodierung autoritärer Verhaltenscodes. „Nimm die Feile, feile etwas!“ funktioniert nicht mehr. Selbst Praktikanten beschweren sich gerne schon am zweiten Tag, dass sie nicht einbezogen werden oder sich langweilen. Wenn die Eltern ihre Kinder immer einbezogen und entscheiden lassen haben, bleibt Ihnen keine Wahl. Diese Eltern haben zwar wesentliche Gesetzmäßigkeiten der psychischen Entwicklung missachtet und ihren Kindern alles andere als gut getan, aber das ist nun mal so. Sie können das nicht ändern. Die Erfahrung lehrt etwas Tröstliches: Wenn Sie einmal den Dreh raus haben, werden aus denjenigen, mit denen Sie eine tragfähige Beziehung aufbauen können, ganz wunderbare Studenten.

 

Lehre als helfende Beziehung

Es ist eine vielleicht etwas ungewohnte Perspektive, das Verhältnis zwischen Hochschullehrern und Studenten als eine Form von Hilfe zu verstehen. Tatsächlich aber werden dadurch ganz wesentliche Eigenschaften der Beziehung zwischen Lehrern und Studenten deutlich:

Hilfe impliziert, dass es eine Seite gibt, die etwas kann oder weiß, was der anderen Seite helfen kann bzw. das letztere nicht weiß. Diese beiden Rollen führen zu dem charakteristischen Über- bzw. Unterordnungsverhältnis von Hilfe – diejenige Seite, welche die Hilfe gewährt, steht, was den sozialen Status betrifft, über der die Hilfe empfangende Seite.

Normalerweise sind Menschen in ihren Beziehungen darauf aus, ihren sozialen Status zu erhöhen, mindestens jedoch zu wahren. Zuzugeben, dass ich Hilfe brauche, macht mich hingegen verletzlich und zwingt mich zur Dankbarkeit gegenüber der Person, die mir Hilfe gewährt. Also stehe ich für den Zeitraum der Hilfe und auch danach, was meinen sozialen Status betrifft, unter der anderen Person. Genau deshalb ist es für viele so schwierig, überhaupt um Hilfe zu bitten. Andererseits erklären sich auch die Emotionen, die entstehen, wenn man Hilfe gewährt, aber keinen Dank dafür erhalten hat.

Das heißt zunächst, dass Dozenten und Studierende in einem statusmäßig ungleichen Verhältnis zueinander stehen. Die viel zitierte „Augenhöhe“ gibt es also de facto nicht. Gleichzeitig sind die Gründe, warum jemand ein Studium beginnt und welchen Sinn dieses für sie oder ihn hat, entscheidend. Trotz des hierarchischen Verhältnisses erscheint es unbedingt erforderlich, Erwartungen zu besprechen und Sinn zu vermitteln bzw. dafür zu sorgen, dass Studenten sich diesen Sinn erschließen können. Insofern sind Hochschullehrer vor allem auch Dialogpartner und Begleiter, wenn auch nicht auf Augenhöhe.

Die Darstellungen weiter oben legen den Schluss nahe, dass es viele junge Menschen aufgrund ihrer Erziehung gewohnt sind, anderen Menschen auf Augenhöhe zu begegnen. Überträgt man dies auf die Situation in Hochschulen, dann mag sich eine Studentin zwar zunächst in die statusmäßig untergeordnete Rolle fügen. Spätestens jedoch dann, wenn es Probleme gibt und Druck entsteht, sind Menschen kaum oder nicht mehr in der Lage, bewusst und überlegt zu handeln, sondern sie aktivieren unter Druck die in der Kindheit erlernten Muster, die in der Regel auf Selbstschutz ausgerichtet sind. Wenn nun mein in der Kindheit gelernte Mechanismus der ist, dass ich mich im Zweifelsfall gegen meine Eltern durchsetzen konnte, so werde ich auch bei Problemen in der Hochschule bzw. unter entsprechendem Druck versuchen, mich durchzusetzen. Das erklärt die von vielen  Ausbildern, Personalverantwortlichen und Hochschullehrern heute als „Arroganz“ oder „übersteigertes Selbstbewusstsein“ beschriebenen Verhaltensweisen mancher Schüler und Studenten in problematischen Situationen, insbesondere im Konflikt mit ihren Lehrern. Die jungen Leute wiederholen gleichsam ihre während der Kindheit in der Interaktion mit ihren Eltern erlernten Muster.

Es gibt drei Formen oder Modi helfender Beziehungen:

Modus 1 – Spezialistenhilfe: Übertragen auf das Studium bedeutet dieser Modus, dass man das Wissensgebiet, um das es geht, ganz klar umreißen kann, und dass sich Hochschullehrer in der Rolle von Spezialisten befinden, die Wissen und Lösungen für ganz spezifische Probleme anbieten. Auf der anderen Seite weiß ein Student genau, wen er zur Klärung einer Frage ansprechen muss.

Modus 2 – Das Arzt-Patient-Verhältnis: In diesem Fall weiß die Studentin zwar, dass sie eine Frage oder ein Problem hat, aber sie weiß ggf. nicht genau, wie sie zur Lösung des Problems kommt. Auch hier wendet sich die Studentin an ihre Lehrer als Spezialisten. Diese werden jedoch nicht sofort die Lösung anbieten, sondern zunächst eine gemeinsam mit der Schülerin eine Problemklärung oder »Diagnose« erarbeiten, die dann die Grundlage für die Lösung bildet.

Modus 3 – Lösungssuche als Prozess: In dieser dritten Variante kennen beide Seiten zunächst noch nicht einmal die Natur des Problems vollständig, geschweige denn die Lösung. Die Ausgangslage ist so komplex, dass nur ein gemeinsamer Prozess des Suchens, der Analyse und des Entwickelns zur Lösung führt. Die Grundlage dieses Prozesses bildet eine tragfähige Beziehung zwischen den Beteiligten.

Wir können nun unsere ganz individuellen Lehr-Prozeduren in dieses Modell einordnen: Sind wir Spezialisten, die vorhandenes Wissen aufbereiten und in mehr oder minder festgelegten Schemata vermitteln? Oder handeln wir wie Ärzte, die sich zunächst gemeinsam mit den Schülern ein Bild von der Sache machen, um dann die Lösung zu erarbeiten? Oder lassen wir uns auf sehr komplexe Aufgabenstellungen ein, die wir gemeinsam mit den Studenten erschließen und lösen, immer wissend, dass man manche der heutigen Probleme gar nicht mehr als Spezialist lösen kann, weil die Ausgangslagen schlicht zu komplex sind?

 

Was das praktisch bedeutet

  1. Es soll möglichst genau dargestellt werden, WARUM die zu vermittelnden Inhalte wichtig sind. Des Weiteren ist es hilfreich, die Prüfungsrelevanz der Inhalte zu spezifizieren.
  2. Es erscheint notwendig, selbst in Frontalsituationen viel mit Studenten zu interagieren, um das Denken anzuregen. Eine konkrete Möglichkeit ist ein Muster aus Fragen und Antworten. Medienwechsel, Brüche im Darstellungs- oder Kommunikationsfluss, etwa durch Witze oder längere Sprechpausen, sowie Zusammenfassungen sind weitere Mittel, die das Denken bzw. die Involviertheit von Studenten anregen können.
  3. Es ist wichtig, Erwartungen zu klären, und zwar (a) Erwartungen der Gruppe an die Dozentin, (b) Erwartungen des Dozenten an die Studenten, (c) Erwartungen an die darzustellenden Inhalte und (d) Erwartungen der Dozentin an sich selbst.
  4. Des Weiteren sprechen die obigen Darstellungen für die Anwendung der Fallmethode in Prüfungen (diese Möglichkeiten sind sehr vom Fach bzw. Thema abhängig) bzw. für komplexe Prüfungsfragen.
  5. Es ist wichtig, authentisch zu bleiben und mit der eigenen Begeisterung für sein Fach zu arbeiten.

 

Als Abschluss: „Töpfer“ vs. „Gärtner“, oder doch etwas Neues?

Von Bernhard Bueb stammt der Gedanke, dass sich die gegenwärtigen Lehrstile auf einem Spektrum zwischen »Töpfern« und »Gärtnern« einordnen lassen. Die »Töpfer« seien solche Lehrer, die den Menschen formten und ihm, ihrer Vorbildfunktion wohl bewusst, klare Wertvorstellungen vermittelten, Grenzen setzten und die Rolle der Disziplin und des Anstands betonten. Demgegenüber stehe das Ideal der »Gärtner«, die den Menschen selbst wachsen ließen, ihm nur Anregungen gäben, seine Lernfortschritte begleiteten und beobachteten und dafür sorgten, dass Regeln selbst ausgehandelt würden. Während die »Töpfer« die althergebrachte Art des Lehrens repräsentieren, versteht man die »Gärtner« am besten als Gegenentwurf zur traditionellen Art des Lehrens. Entsprechend unversöhnlich stehen sich die beiden pädagogischen Auffassungen oft gegenüber.

Nach meinem Dafürhalten bedarf es aber einer Integration beider Sichtweisen. Lehrer haben einerseits sehr wohl eine Vorbildrolle und sind nicht nur Lernbegleiter. Mit einer zu harten Orientierung an Disziplin und Standard »stanzt« man andererseits nur schlechte Kopien eines falsch verstandenen Bildungsideals.

Werte müssen klar vermittelt und können nicht mittels konstruktivistischer Methoden selbst erarbeitet werden. Nur wer klare, konsistente Vorbilder hatte, kann sich später auf dieser Grundlage bewusst für oder gegen etwas entscheiden. Und wer sich zu früh mit zu starken Autoritäten konfrontiert sieht, entwickelt nicht die heute so wichtige Kompetenz »auf die Füße zu fallen«, also Probleme selbst zu lösen. Das bedeutet, dass sich klare, transparente und wertorientierte Vorgaben auf der einen und Dialogfähigkeit, Beobachtungsgabe und Spaß daran, anderen bei ihrer ganz eigenen Entwicklung zu helfen, auf der anderen Seite ergänzen müssen.

Die meisten der gegenwärtig vorherrschenden pädagogischen Methoden sind nach wie vor auf die Kompensation allzu »töpferischer« bzw. autoritärer Zeiten und Stile ausgerichtet. In Ostdeutschland mag das aufgrund der viel längeren totalitären Zeit noch notwendig und hilfreich sein. Heinz Eggert sagte einmal, die schlimmste Person im Osten sei nicht Erich Mielke gewesen und schon gar nicht Erich Honecker. Viel schlimmeren Schaden habe Margot Honecker in ihrer Rolle als Bildungsministerin angerichtet.

Insgesamt aber ist davon auszugehen, dass wir es in Schulen und Hochschulen kaum noch mit den Spätfolgen zu strenger Erziehung zu tun haben. Im Gegenteil: Der Teufel liegt heute eher in der Beliebigkeit, in der Vielzahl der Möglichkeiten, in der Tendenz, sich nicht entscheiden zu wollen oder zu können. Manche verlangen deshalb eine »Rückkehr« zu den vermeintlichen alten Werten. Diese Menschen haben gleichzeitig Recht und Unrecht: Es lässt sich eine Umorientierung in den Werten feststellen, junge Menschen schätzen traditionelle Werte durchaus, aber sie tun das auf ihre Weise. Man kann nicht von einer »Renaissance der Autorität« sprechen, vielmehr geht es um eine »Neue Autorität«. Der Philosoph Robert Spaemann (in Beutler & Horster 1995) hat in einem Aufsatz über pädagogische Ethik einmal geschrieben, dass gute Lehrer vor allem drei Dinge bräuchten: (1) klare Überzeugungen, (2) Vertrauen zu ihren Schülern und (3) die Fähigkeit, sich selbst nicht zu wichtig zu nehmen. Gerade im dritten Aspekt stecken wichtige Erkenntnisse: Gesunde Autorität fördert in erster Linie die Entwicklung und setzt Grenzen, wenn dies förderlich ist. Es geht nicht um Disziplin um ihrer selbst Willen, sondern um Freiheit und die Fähigkeit zur Disziplin, wenn sie erforderlich ist. Gesunde Autorität unterscheidet sich von ungesunder, indem sie sich von Opposition und abweichendem Verhalten nicht angreifen lässt. Nicht die Sanktion ist das Instrument gesunder Autorität, sondern die Vorbildwirkung und die Wertschätzung.

Es gibt wenige Dinge, die die menschliche Seele wirkungsvoller zu verformen in der Lage sind als die Mechanismen krasser, auf blinden Gehorsam ausgerichteter Autorität. Wir haben im letzten Jahrhundert vielfältige Instrumente entwickelt, diese Mechanismen sichtbar zu machen, und wir haben etliche Methoden, die uns dabei helfen, die negativen Folgen krankmachender Autorität zu kompensieren. Aber was ist, wenn wir es mit diesen Methoden so übertrieben haben, dass wir es heute nicht nur mit weniger negativer Autorität, sondern auch mit den krankmachenden Folgen von zu wenig gesunder Autorität zu tun haben? Was passiert, wenn anstatt weniger zu töpfern und mehr zu gärtnern die Gärtnerei zur bestimmenden Disziplin geworden ist? Was ist, wenn wir, wie Winterhoff vermutet, mittlerweile so wenige Grenzen setzen, dass viele Kinder in einem Frühstadium der psychischen Entwicklung verharren, sich »allein auf der Welt« wähnen und zu kleinen Tyrannen werden, die ihren Eltern, wenn sie sie nicht gar verprügeln, mehr oder minder dauernd auf dem Kopf herumtanzen?

Jörg Heidig

Zum Bericht einer Teilnehmerin vom Seminar „Motivation und Führung in der Lehre“

 

Verwendete Literatur

Beutler, K., & Horster, D. (Hrsg.) (1995): Pädagogik und Ethik. Reclam.

Bueb, B. (2008): Lob der Disziplin: Eine Streitschrift. Ullstein Taschenbuch.

Heidig, J., Kleinert, K. O., Dralle, T., & Vogt, M. (2012): Prozesspsychologie: Wie Prozesse, menschliche Faktoren und Wissen im Unternehmensgeschehen zusammenwirken. EHP Edition Humanistische Psychologie.

Winterhoff, M. (2008): Warum unsere Kinder Tyrannen werden: Oder: Die Abschaffung der Kindheit. 21. Auflage. Gütersloher Verlagshaus.

Machiavelli für Manager, oder: Was Führungskräfte von Offizieren lernen können

Gerade wenn es um das Führen in unübersichtlichen Situationen geht, können Manager höchst praktische Dinge von Offizieren und Heerführern lernen. Namen wie Machiavelli, von Clausewitz oder, aus neuerer Zeit, van Creveld werden ebenso gerühmt wie gescholten. Der Krieg ist so alt wie die Menschheit, und wenn man etwas über den Frieden lernen will, darf man nicht den Frieden studieren, sondern muss sich mit dem Krieg beschäftigen. So ist es auch in der Wirtschaft: wenn alles wie von selbst läuft, sieht es aus, als ob es jeder könnte. Aber wehe, es herrscht großer Druck, dann sind andere Kompetenzen gefragt. Im Krisenfall gibt es eine Reihe möglicher Strategien – von den ganz „weichen“ bis zu den ganz „harten“ Varianten. Lernen Sie in unseren Trainings am konkreten Beispiel, was Machiavelli heute tun würde, und welche Möglichkeiten es gibt, wenn „Schluss mit lustig“ ist.

Das Angebot richtet sich an Führungskräfte, die unter Druck entscheiden und handeln müssen.

Inhalt:

  • Das Strategische Spektrum: Mögliche Handlungsstrategien von „weich“ bis „hart“, angewandt auf konkrete Beispiele und authentische Fälle, u. a. Fusionen, Betriebsübernahmen etc.
  • Die Psychologie der Führung mal anders: Was hilft, wenn das normale Repertoire versagt? Was würde Machiavelli heute machen?
  • Militärische Führungsgrundsätze: Was Manager von Offizieren lernen können
  • Klärung der Führungsfähigkeit im Prozess und Schaffung einer einheitlichen Führungsorganisation
  • Hierarchie und Autorität auf der einen und Handlungsfreiheit und Transparenz auf der anderen Seite müssen keine Gegensätze sein: Das militärische „Führen mit Auftrag“ als Herzstück einer ebenso effizienten wie guten Führung.

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Handlungen in schwierigen Situationen: Drei mögliche Wege

Wenn Menschen in schwierige Situationen kommen, können sie sich zwischen drei Möglichkeiten entscheiden:

  1. Man macht erst einmal gar nichts, wartet ab und reagiert nur, wenn Handlungsbedarf entsteht und es nicht anders geht.
  2. Einen zweiten Weg kann man gehen, indem man auf reine Wirkungsorientierung setzt, also auf strategisches Handeln und gut vorbereitete Rhetorik. Auch die während Krisen oder Skandalen häufig zur Anwendung kommende „Salamitaktik“ (ich gebe nur zu, was die anderen ohnehin bereits entdeckt haben) fällt unter diese Rubrik.
  3. Drittens kann man sich für einen transparenten und menschenorientierten Weg entscheiden. Hier handelt man ethisch, das heißt, dass man zwar hart in der Sache, aber transparent und weich den Menschen gegenüber agiert. Wichtig ist hier, dass man seine Verhandlungslinien flexibel hält, bei Bedarf offen legt und nicht nach Unterschieden in den Zielen, sondern zuerst nach Gemeinsamkeiten sucht.

Der erste Weg ist der denkbar schlechteste, weil man nicht selbst handelt („agiert“), sondern abwartet, bis man nur noch reagieren kann. Das schränkt die Handlungsspielräume ein, erhöht den Druck und dadurch auch die eigene Anspannung. Es ist deshalb immer besser, selbst die Initiative zu ergreifen und zunächst zu versuchen, tragfähige Beziehungen zu gestalten. Gelingt dies nicht, kann man immer noch „hochschalten“.

Der zweite Weg ist im Ernstfall gangbar, aber riskant. Er erfordert viel Energie und nicht zuletzt einige Taten, die ggf. nicht zwingend mit den eigenen Werten zu vereinbaren sind. Man kann diesen Weg als „machiavellistisch“ bezeichnen. Grundsätzlich ist dieser Weg nur dann zu empfehlen, wenn man entweder kurzfristig Ziele erreichen will, ohne auf die langfristigen Auswirkungen achten zu wollen oder zu müssen, oder wenn man keine andere Wahl hat, als die Flucht nach vorn. In der Regel führt dieser Weg nicht zu nachhaltigen, sondern zu kurzfristigen Erfolgen. Das Ergebnis kann aber auch „total“ sein, weil eventuell vorhandene Beziehungen oder positive Einstellungen auf der Gegenseite vollends zerstört werden. Deshalb ist dieser Weg entweder als „prophylaktische Eskalation“ mit dem Ziel, sich durchzusetzen, oder als „letzte Ausfahrt“ geeignet, wenn alle anderen Versuche (auch wiederholt) zu keinen Ergebnissen geführt haben.

Der dritte Weg dauert länger, führt aber zu nachhaltigeren Ergebnissen. Eine eher fragende, moderierende Gesprächshaltung vorausgesetzt, lassen sich so zunächst die „Grundlinien“ des Denkens der anderen Seite sowie deren Erwartungen eruieren. Das kann als Grundlage für die Erarbeitung gemeinsamer Standpunkte dienen. Wichtig ist, dass man die beteiligten Personen von der Sache, um die es geht, trennt. Eine hilfreiche Annahme: Es könnte in einer anderen Konstellation jeden, auch Sie selbst, treffen. Daraus resultieren die Fragen: Wie würde es Ihnen gehen, wenn Sie in dieser Situation wären? Was wären Ihre Erwartungen? Wovon wären Ihre Welt und Ihre Wahrnehmungen gekennzeichnet?

Jörg Heidig

Was nutzt das Modell der vier Seiten einer Nachricht eigentlich praktisch?

Kürzlich bekam ich von einem Auftraggeber die Unterlagen eines recht erfolgreichen Kollegen gezeigt. Der Kollege ist seit 25 Jahren im Geschäft, sein Haupteinsatzgebiet sind Kommunikations- und Managementschulungen, und er hat sich einen guten Kundenkreis vor allem in zwei Branchen aufgebaut. Mit guten Tagessätzen und exzellenten Referenzen. Doch als ich die Unterlagen sah, dachte ich: Was ist das denn?! Drei Grundlagenbücher über Kommunikation gewälzt, jeweils die ersten dreißig Seiten in powerpointfähige Slogans verhackstückt, fix eine hemdsärmelige Präsentation draus gebastelt und diese schließlich als Trainingsdokumentation für eine zweieinhalbbtägige Schulung unter die Leute gebracht. Vier Ohren und vier Schnäbel á 1500 Euro netto pro Tag? So kann man das also auch machen – jeder einigermaßen helle Student der Kommunikationspsychologie könnte das am Ende des zweiten Semesters besser, dachte ich angesichts der Unterlagen weiter. Geht es also doch nicht um Inhalt, sondern um Entertainment und die richtige Akquise? Wahrscheinlich oft genug.

Jetzt aber mal im Ernst: Gibt es wirklich noch Trainingsteilnehmer in Deutschland, die noch nichts von vier Ohren, Schnäbeln und so weiter gehört haben? Und wenn ja, welchen praktischen Nutzen hat dieses Modell über das reine – von der Sache her durchaus interessante – Wissen hinaus? Und was KANN man in der eigenen Gesprächs- und Lebenspraxis nachher besser, wenn man dieses Modell kennt? Ich fürchte, kaum etwas. Zumindest ist mir noch kaum jemand begegnet, die oder der mir darauf eine gute Antwort geben konnte. Was von den Antworten tatsächlich bleibt, ist die Unterscheidung zwischen Sach- und Beziehungsaspekt. Aber diese Unterscheidung ist schlicht, fast selbsterklärend, die Schlussfolgerungen leuchten ein, und man kann sie auch als Fachfremder ganz gut selber ziehen. Man kann das auch schon bei Watzlawick lesen und braucht das ganze Modell-Brimborium nicht.

Teamleiter

Aber was bewirkt mehr Lerneffekt und ist nützlicher für die tägliche Praxis von Trainingsteilnehmern?

Beschäftigt man sich mit Kommunikation aus psychoanalytischer Sicht, landet man schnell bei den Abwehrmechanismen. Man lernt dann, dass offene, authentische Kommunikation nur sehr selten möglich ist, und dass es eine sehr schwierige Aufgabe ist, die eigene Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, wirklich aus Erfahrungen zu lernen und selbst offen zu kommunizieren. Es gibt kaum Forscher, die das besser auf den Punkt bringen als – jeweils für sich – Wilfred Bion und Chris Argyris. Nach Bion ist die wichtigste Voraussetzung zum Lernen aus Erfahrung (etwas anderes sind gute Trainings ja nicht) das Ertragen von Unsicherheit. Aber wann ist das schon möglich? Und Argyris, der erst vor wenigen Wochen im Alter von 90 Jahren verstorben ist, meinte, dass Menschen in der Regel immer andere Ziele und Absichten vorgeben, als ihren Handlungen tatsächlich zugrunde liegen, und dass Kommunikation sehr selten offen, sondern in den allermeisten Fällen verdeckt abläuft. Eine der großartigsten Übungen für Kommunikationstrainings, die ich kenne, stammt von Argyris und geht so: Die Teilnehmer nehmen ein Blatt Papier und teilen es mit einem senkrechten Strich in zwei etwa gleichbreite Spalten. In der linken Spalte führen die Teilnehmer (jede/r für sich) nun schriftlich ein fiktives Gespräch mit einer Person, mit der sie „ein Problem“ haben. Das kann ein ganz profanes Organisationsproblem oder auch ein persönliches Problem sein. Die Teilnehmer sollen sich ein Thema und vielleicht auch ein Ziel oder eine Strategie für das Gespräch überlegen und es beginnen (A: …). Dann überlegen die Teilnehmer, was die jeweilige Person antworten würde und schreiben auch das auf (B: …). Dann überlegen die Teilnehmer, was sie selbst wieder antworten bzw. wie sie das Gespräch weiterführen würden (A: …). Das wird so fortgeführt, bis das Gespräch beendet ist oder bspw. drei Seiten voll sind. Wenn alle Teilnehmer fertig sind (die Bearbeitungszeiten können sehr unterschiedlich sein), folgt der zweite Teil der Aufgabe: Die Teilnehmer werden gebeten, in der rechten Spalte entlang des Gesprächs all diejenigen Dinge aufzuschreiben, die sie zwar gedacht oder gefühlt, aber, aus welchen Gründen auch immer, nicht zum Ausdruck gebracht hätten. Die Auswertung dieser Übung kann zu zweit, in kleinen Gruppen oder im Plenum erfolgen. Hilfreiche Fragen für die Auswertung sind: Was war das für eine Erfahrung? (Da geht es um die Diskrepanz zwischen den beiden Spalten.) und: Was lernen Sie daraus über menschliche Kommunikation? Insbesondere die Antworten auf die zweite Frage haben einen großen Lerneffekt für die Teilnehmer. Als dann kann man, so es der Trainingszweck erlaubt und die Teilnehmer das möchten, konkrete Gesprächsbeispiele analysieren, Abwehrmechanismen und entsprechende defensive und manipulative Gesprächsmuster herausarbeiten und konkrete (weil fallbezogene und datenbasierte) Wege zu mehr Offenheit und Lernen suchen.

Mehr über unsere Trainings finden Sie hier…

Und nun: Guten Rutsch und alles Gute für 2014!

Jörg Heidig

Defensive reactions as a fundamental condition of human communication: a short case study

The given situation

We were asked to conduct a team development training with team leaders of the customer service unit of a medium sized, highly efficient working enterprise. Our task was to help the team leaders to solve conflicts originating from some problematic events several months before.

The team leaders are experienced and skilled persons who have done their jobs in this company for at least three years. There are nearly no problems with their own teams, but within the group of team leaders itself. If there is a problem from outside the group such as a request to engage some of their more experienced service team members in projects of other units, the group members get together and try to solve the problem. That could mean to defend the status quo, too. But if there’s no request or any other problem from outside, the team leaders are hardly able to find any solution. Their meetings would lead to nearly no results, and the more serious issues would be postponed several times until somebody from the management board („outside“) would insist to find a decision until a set deadline.

What is the problem?

Asked for their goals and expectations for the training some of the group members recounted their view on when and why the problems occurred and what should happen in the training. The picture as we saw it after the group members completed their stories:

The superior of the group of team leaders (member of the management board) was away for several months due to duties overseas. His representative (one of the group members) was to replace him temporarily. This was the official regulation. But the deputy was not able to fill the temporary „leadership gap“ for three reasons: First, some of his team members did not accept him as their temporary supervisor. Second, the general manager tended to make use of the situation as he tried to convince the temporary manager to make more fundamental changes in a given period of time than the manager who was overseas would have accepted. Third, when the other members of the group learned about the changes intended by the general manager, they became passive and did not contribute to the changes. Most decisions had to wait until the manager would be back from overseas.

The theoretical background

None of the members of the group would say that he or she did not want to contribute to the changes nor that he or she did not accept the temporary leader of the group. This would have made the committing person vulnerable. Moreover, the person would have been charged for acting unethically. So, the members of the group would not tell the truth about their assumptions in order to protect themselves from harm and accusations. This way of inconsistent communication the researcher Chris Argyris called defensive routines. A person would communicate inconsistent messages (= not tell the truth) and act as if he or she is not doing so in order to protect him- or herself. To be effective, such actions need to be covered up in order to make the defensive actions indiscussable.

„These actions are organizational defensive routines. They overprotect individuals or groups and inhibit them from learning new actions. They are routines because they occur continually and are independent of individual actors‘ personalities.“ (Argyris 1993c, p. 20) Defensive routines „exist in the first place because human beings learn early in life to deal with embarrassment or threat“ (Argyris 1993c, p. 20).

According to Argyris, there are two types of theories that control the actions of an individual. Asked directly, a person would tell about his or her conscious theories of action, the so-called „espoused theories“, that contain, for instance, values or attitudes. These „espoused theories“ differ systematically from the less conscious „theories-in-use“, that actually guide a person’s actions. Argyris (1993a, p. 186) says, that there’s a systematic difference between theories-in-use and the espoused theories. While the espoused theories differ from individual to individual and situation to situation, the theories-in-use are similar to each other and do not differ. There are, according to Argyris, just two models of theories-in-use in the world. So the conscious theories of action differ from individual to individual, but there are just two types of the unconscious theories-in-use.

espoused theories vs. theories in use 1

Model I theory-in-use „has four governing values:

1. Achieve your intended purpose.

2. Maximize winning and minimize losing.

3. Suppress negative feelings.

4. Behave to what you consider rational.“ (Argyris 1993c, p. 52)

There are three prevalent action strategies that arise from Model I:

1. Advocate and defend your own position.

2. Analyze the actions and (probable) thoughts of the others.

3. Find and attribute causes for every action, fact or question you want to understand.

These action strategies have to be performed in a way that would confirm the values of the theory-in-use. That means, the action strategies would be performed in order to achieve control and winning. This is what we call „strategic communication“.

espoused theories vs. theories in use 2

Argyris (1993a, p. 187) says, that most human beings are driven by theories-in-use related to the model I. He predicts which action strategies will be used and which results will be achieved. These predictions have been tested in dozens of groups and with thousands of individuals and have not been falsified up to now. Most people prefer theories that do not fit in the model I, and if they are confronted with Argyris‘ predictions, they would try to prove their invalidity. Some of these people then would present strategies, that look like the opposite of model I. Argyris called this model the anti-model I.

Anti-model I contains contrary attributions and values, but its purpose is to cover up the real thoughts and opinions of an acting person (Argyris 1993a, p. 190). By using the anti-model I, communication would be more open and one-sided control can be reduced, but the main purpose of the strategies emerging from anti-model I is still the self-defense of the person or group using the anti-model I.

espoused theories vs. theories in use 3

Defensive routines should protect human beings from negative surprises, loss of face, and threat (Argyris 1993b, p. 132). Ensuring this, defensive routines also prevent individuals and groups from learning how to reduce the origins of threat and loss of face by circumventing the thematization of negative feelings. As the psychoanalyst Wilfred Bion once took it: The repression – or even worse: the denial – of negative feelings prevents human beings from learning from experience. So the purpose of the above described model I is self-protection, but this also means a reduction of the freedom of choice. According to Argyris (1993a, p. 189), nearly all people use variants of the model I type of theories-in-use, and just a few use anti-model I theories-in-use. While interacting in families, groups or organizations, defensive patterns emerge to prevent – for the moment the individual, later the group – the involved persons from threat and embarrassment.

Argyris (1993a, S. 220) describes, giving an example, how an actor (an organizational psychologist) analyses and later explains the actions of his clients with the help of presumptions that he did not test. The reason for not having tested the presumption was another not-tested presumption: The clients could be irritated by such questions. That means, the first layer of presumptions will be legitimated – and covered! – by a second layer of presumptions. There are knowledge gaps, and instead of filling them with information we tend to create new gaps to fill them.

If this process works, it would end up in group dynamics of winning and losing, of conformity within a group and polarization between groups. It would also lead to games of deception on the organizational level. The defensive routines on the organizational level additionally are „double faced“ – the individual defensive actions are there to prevent the individual from dealing with embarrassment and threat, how much more difficult will it be to thematize defensive routines on the level of a group or even an organization?

What do we learn from this?

1. Human beings do not communicate non-strategic and open. Under normal circumstances they would not reveal their theories-in-use (assumptions about the others, values, attributions). This means, in negotiations each side would try to persuade the other side without changing the own position.

2. In multicultural settings the situation is even more difficult because of the additional assumptions about the other culture and the deep and mostly unconscious nonverbal irritations that originate from different habitus and value systems and social orders.

3. One chance to learn about negotiations is to develop better action strategies (the psychology of persuasion).

4. The other possibility to find better results in negotiations is to learn about the defensive mechanisms that prevent us from real learning – as long as I defend myself, I am not able to question my own assumptions about the others, their goals, my goals and so on.

5. The way to do this is to build a stable and bearing relationship to the persons whom I’m up to negotiate with.

Back to the team leaders: How to help the members of the group to solve their problems?

We agreed with the team members to work on the following issues:

1. They should learn something about the mechanisms that prevent them from task-oriented interaction and from finding solutions in their team meetings. To do so we asked them to participate in an exercise created by Chris Argyris (1993b) by which it is possible to identify the hidden thoughts and feelings in communication. This experience can bring teams to more mutual acceptance, openness and task-orientation.

2. As most of the team members outlined, in the discussion, the reasons for the current problems, the team culture suffered from a lack of mutual understanding and feedback during the last months. We conducted several exercises with figures that allowed the participants to give each other feedback and to express critical opinions and wishes as well.

3. It was necessary to rebuild good relationships within the team, and the team needed some methods for this. What helped here, was the method „reflecting team“ and Ed Schein’s „campfire exercise“.

At last we want to point out that good communication is an ethical issue, too. As we learned from Chris Argyris, even everyday interaction under normal circumstances is „strategic“ and defensive. It takes a long time and a strong willingness to reflect and to approve one’s own communication skills, not to mention the efforts to be taken in groups or organizations.

Regarding negotiations, you are to choose between two completely different sides and communication styles. You can use the best strategies you can find in order to win. Then you will care about how to start the conversation, which sequence would be best for the arguments and how to anticipate possible objections. But you can also try to establish equality and negotiate on the foundation of a trusting relationship.

Jörg Heidig

Literature:

Argyris, Chris (1993a): Defensive Routinen. In: Gerhard Fatzer (Hg.): Organisationsentwicklung für die Zukunft. Ein Handbuch. Köln: Ed. Humanistische Psychologie, S. 179–226.

Argyris, Chris (1993b): Eingeübte Inkompetenz – ein Führungsdilemma. In: Gerhard Fatzer (Hg.): Organisationsentwicklung für die Zukunft. Ein Handbuch. Köln: Ed. Humanistische Psychologie, S. 129–144.

Argyris, Chris (1993c): Knowledge for action. A guide to overcoming barriers to organizational change. San Francisco, Calif: Jossey-Bass Publishers.

Resilienz trotz hoher Belastungen? Symposium zur Fallarbeit in Jobcentern an der DIU

Vor Kurzem haben wir gemeinsam mit dem Masterstudiengang Kommunikationspsychologie, dem KIB-Institut und weiteren Partnern das Symposium Arbeit und Gesundheit an der Dresden International University durchgeführt.

Die Teilnehmer des Symposiums im Hörsaal der DIU
Die Teilnehmer des Symposiums im Hörsaal der DIU

Im Zentrum des Symposiums stand die Frage, wie die Arbeit im Jobcenter bzw. bei jobcenternahen Dienstleistern gesünder gestaltet werden kann. Zwar ist das Thema Gesundheit derzeit in vielen Unternehmen und auch in der öffentlichen Verwaltung aktuell. So liegen etwa Resilienz-Trainings voll im Trend. Aber die besonderen Belastungen, die Langzeitarbeitslosigkeit einerseits mit sich bringt, und die andererseits bei der Arbeit mit Langzeitarbeitslosen entstehen, werden nach unserer Erfahrung kaum berücksichtigt. Dabei ist das Ausmaß an psychischen Belastungen gerade in diesem Bereich besonders hoch, und das sowohl auf behördlicher als auch auf Kundenseite: Dem sollte unseres Erachtens sowohl auf Organisationsseite (etwa durch Supervision) als auch methodisch (in der direkten Arbeit mit den Kunden) Rechnung getragen werden.

Es ging auf dem Symposium deshalb erstens um die Resilienz von Fallmanagern und Beratern, und zweitens wurden erfolgreiche Projekte und Methoden für die nachhaltig wirksame Arbeit mit Langzeitarbeitslosen vorgestellt.

„Ein herzliches Dankeschön an die Veranstalter und Dozenten. Eine gelungene Veranstaltung, deren Inhalte in meine Arbeit einfließen werden.“, schrieb uns Anna Gabrys, Projektleiterin im Jobcenter Dresden, einige Tage nach dem Symposium.

Insgesamt haben 50 Personen, zumeist Mitarbeiter und Führungskräfte aus Jobcentern und von jobcenternahen Dienstleistern, am Symposium teilgenommen. Einen Überblick zu den Meinungen der Teilnehmer zum Symposium finden Sie hier. Im Falle weiterführenden Interesses erhalten Sie hier einen Einblick ins Programm des Symposiums und können auf diesem Blog einen ausführlichen Beitrag zur Gesprächsführung mit Langzeitarbeitslosen bzw. zur Vereinbarkeit von hohen Fallzahlen und entsprechenden Zielvorgaben einerseits und der Gesunderhaltung der beteiligten Personen andererseits nachlesen.