Was am Ende bleibt oder: Welche Fragen wirklich helfen, die persönliche Work-Life-Balance zu finden

In der vergangenen Woche fragten die Teilnehmer eines Führungskräftetrainings nach Strategien für eine funktionierende Work-Life-Balance.

Eine aktuelle Studie zeigt, dass Burnout offensichtlich doch keine so große Bedeutung hat, wie vielfach befürchtet wurde. Also doch nur ein Modethema? Die Diagnose Burnout ist sehr spezifisch und deshalb nicht einfach zu stellen. Es liegt daher näher, die Entwicklung depressiver Symptome und anderer psychischer Belastungen insgesamt zu betrachten. Und da stellt man fest, dass psychische Leiden mittlerweile die zweithäufigste Krankschreibungsursache darstellen. Auch das ist jedoch nicht mit einem Anstieg an psychischen Belastungserscheinungen insgesamt, sondern mit einer Verschiebung von Diagnosen zu erklären. Was früher vielleicht ein chronisches Rückenleiden war, wird heute viel öfter als psychisches Leiden erkannt.

Dennoch ist das Thema ernst zu nehmen. Es geht nach unserer Erfahrung nicht so oft um wirklich „große“ Beeinträchtigungen der Leistungsfähigkeit oder ausgeprägte, diagnostisch messbare Symptome. Vielmehr sind es die eher kleinen, alltäglichen, dauernden „Okkupationen“ des Denkens durch noch bessere Erreichbarkeit, noch effektivere Projektmanagement-Tools, noch dezentralere Lösungen für noch mehr eigenverantwortliches Arbeiten. Das ist alles gut, solange die Betreffenden ihre Grenzen intakt halten. Wo die Arbeit aufhört und die anderen Lebensbereiche anfangen, ist die eigentlich interessante Frage.

Ich habe daher mit den Seminarteilnehmern einige grundsätzliche Dinge besprochen. Kein Zeitmanagement, keine noch besseren Tools, keinen Sofort-erledigen-delegieren-liegenlassen-Spaß, sondern wirklich grundlegende Dinge. Zunächst hieß die Aufgabe, die Inhalte eines Nachrufs auf die eigene Person zu erarbeiten und zu überlegen, wer die Trauerrede halten könnte. Anschließend wurden nicht etwa die Inhalte der einzelnen Nachrufe besprochen, sondern vielmehr die Erfahrung, die es bedeutet, sich damit zu beschäftigen. Es ging darum, die Perspektive auf das Ganze zu öffnen und die Grenzen zwischen den einzelnen Lebensbereichen sichtbar zu machen wie Flussläufe auf einer Landkarte. Als dann haben wir auf der Grundlage des in wenigen Tagen in deutscher Sprache erscheinenden Buches von Bronnie Ware über die Dinge gesprochen, von denen Menschen am Ende ihres Lebens sagen, dass sie sie gern anders gemacht hätten.

Es geht dabei nicht etwa um Dinge, die man nicht mehr machen konnte, oder um Orte, die man nicht mehr sehen konnte. Menschen wünschen sich, dass sie den Mut gehabt hätten, ihr eigenes Leben zu führen, Gefühle auszudrücken und weniger zu arbeiten.

Fazit: Die Frage ist nicht, mit welchen Techniken Sie Burnout vorbeugen können. Die Antwort auf diese Frage hilft nur bei der Kompensation von Alltagsstress – manche treiben Sport, andere singen oder schreiben Tagebuch -, nicht aber bei der Klärung der Frage, wie Sie Ihre persönliche Work-Life-Balance finden. Das ist wie mit den Glücksformeln – die helfen wem auch immer, nur nicht dem, der Glück gerade dringend braucht. Die Frage ist auch nicht, mit welchen Zeitmanagement-Methoden Sie das Leben effizienter machen können. Leben und Effizienz vertragen sich sowieso nicht, und die gewonnenen „Timeslots“ füllen sich schnell mit noch mehr effizient zu erledigenden Aufgaben. Die Frage ist vielmehr, wo Sie die Grenze ziehen und wie konsequent Sie die Grenzkontrollen durchführen. Beispiel gefällig? Menschen, die in ihrer Freizeit beruflich viel telefonieren, haben mehr Belastungssymptome als solche, die es nicht tun.

Jörg Heidig

Die Moderation von Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen

Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) richten ihr Augenmerk auf die stetige Weiterentwicklung bestehender Arbeitsabläufe. Die zugrunde liegende Erkenntnis lautet, dass es keine optimalen Abläufe gibt, sondern sich Kundenwünsche ebenso schnell ändern können wie es neue Erfindungen, bessere Maschinen oder steigende Preise gibt – alles Faktoren, an die sich ständig angepasst werden muss. „In der Ruhe liegt die Kraft.“ oder: „Steter Tropfen höhlt den Stein.“ oder „Gut Ding will Weile haben.“ – diese Sprichwörter bringen die Philosophie von KVP auf den Punkt: Man erreicht Verbesserungen eher in kleinen Schritten, indem man sich Fragen stellt, beobachtet, Ideen sammelt, verbessert und auswertet. Eine Art strukturierten Trial-and-Error-Prozesses, wobei im Falle von KVP wenig dem Zufall überlassen wird. Leitprinzip Kontinuierlicher Verbesserungsprozesse ist die stetige Minimierung von Verschwendungen bzw. die kontinuierliche Verbesserung der Wertschöpfung. Das Grundmuster bildet dementsprechend der Plan-Do-Check-Act-Zyklus. Nachdem ein Problem oder Problembereich erkannt und eine Gruppe von Mitarbeitern gefunden wurde, die sich des Problembereichs annimmt, wird zunächst an der Abgrenzung des Problems gearbeitet. Wichtig ist eine möglichst konkrete Problembestimmung.

In einem zweiten Schritt wird die Ist-Situation analysiert (Identifizierung von Ursachen). Dies dient auch der Abgrenzung des Problems, vor allem aber dem Verständnis der Entstehung und des Kontextes des Problems. Gerade Fehler können vielschichtige Ursachen haben. Wichtig ist hier auch die genaue Bestimmung dessen, was sich tatsächlich verbessern kann. Notwendigerweise gehört dazu auch die Beobachtung und Quantifizierung des Problems. Sonst gibt es keine Bemessungsgrundlage für die Verbesserung. Des Weiteren ist die angestrebte Verbesserung in erreichbare Teilziele zu zerlegen. Sind Ziele zu groß gefasst oder zu global formuliert, wirken sie eher demotivierend. Erreichbare Schritte und die Kommunikation von Teilerfolgen sind sehr wichtige Komponenten erfolgreicher Verbesserungen.

Plan_Do_Check_Act-Zyklus

Erst dann beginnt der eigentliche Plan-Do-Check-Act-Zyklus:

  1. Planen: Festlegung von Zielen, Bestimmung geeigneter Maßnahmen
  2. Umsetzen: Durchführung und Dokumentation der Maßnahmen
  3. Checken: Darstellung, Zusammenfassung und Kontrolle der Ergebnisse
  4. Agieren: Ist-Soll-Abgleich; bei Zielerreichung Standards und Regeln festlegen; weitere Probleme bestimmen

Auf der Suche nach Verschwendungen und Verbesserungspotentialen helfen die folgenden Fragen:

  1. Für welche meiner Tätigkeiten würde mein Kunde bezahlen bzw. nicht bezahlen? Und wenn ich selbst der Kunde wäre – für welche meiner Tätigkeiten würde ich zahlen und für welche nicht?
  2. Welche meiner Tätigkeiten fördern bzw. behindern die Wertschöpfung? Welche Tätigkeiten sind Verschwendung oder führen nur zu Fehlleistungen wie bspw. zu Konflikten? (vgl. Kostka & Kostka 2011, S. 67)

Ein KVP-Team sollte auf der Grundlage eines bereits grob identifizierten Problembereichs zusammengestellt werden (nicht umgekehrt) und nicht mehr als fünfzehn Personen umfassen, idealerweise deutlich weniger (bspw. acht bis zehn). Darüber hinaus ist wichtig, dass die Entscheidung, KVP einzuführen, von der Leitung der Organisation ausgeht und die obersten Führungskräfte an den einführenden Aktivitäten (Auftaktworkshop, der idealerweise bereits die praktische Suche nach Verschwendungen einschließt) teilnehmen. Die Sitzung eines KVP-Teams läuft nach folgendem Muster ab (nach Kostka & Kostka 2011, S. 59f.):

  1. Einstieg: In dieser Phase geht es um den Aufbau einer geeigneten Stimmung, um einen gelingenden Start, was nicht immer einfach ist, weil die KVP-Teammitglieder oft von ganz alltäglichen Aufgaben „okkupiert“ sind. Der Übergang vom Alltag zur Reflexion des Alltags im KVP muss bewusst gestaltet werden.
  2. Problemorientierung: Diese Phase dient zunächst der Definition des Problems im Sinne des Bewusstwerdens um das Problem und dem Austausch verschiedener Sichtweisen. Erst wenn dies geschehen ist, kann das Problem tatsächlich bearbeitet werden.
  3. Problembearbeitung: Im Rahmen eines intensiven Arbeitsprozesses geht es um die Entwicklung von Lösungen. Hier ist die Moderationsrolle am wichtigsten – es geht nicht nur um den Austausch von Argumenten, sondern auch um Widersprüche und das „Durchargumentieren“ von Kontroversen.
  4. Ergebnisintegration: Kostka & Kostka (ebd.) weisen darauf hin, dass die Akzeptanz einer Moderation sehr stark davon abhängt, inwiefern es einem Moderator gelingt, zu tatsächlichen Ergebnissen zu kommen. Die Vielfalt der Diskussionen und Vorschläge ist so zusammenzufassen und zu priorisieren, dass auch tatsächlich handlungsrelevante Ergebnisse entstehen.
  5. Handlungsorientierung: Die priorisierten Lösungsvorschläge werden in einen Maßnahmenkatalog umgewandelt und konkret geplant. Wichtig ist, dass die Ergebnisse auch tatsächlich in die Praxis transferierbar sind und dass Verantwortlichkeiten „sauber“ geklärt werden. Einfachheit und Stringenz sind gefragt.
  6. Abschluss: Den besten Abschluss bildet eine gute, konkrete Zusammenfassung, die von den Anwesenden auch als Schlusspunkt wahrgenommen werden kann. Wenn auf die ggf. während der Sitzung aufgetretenen positiven und negativen Emotionen eingegangen wird, kommt dies den Bedürfnissen der Teammitglieder und ihren Erwartungen an eine gute Moderation sehr entgegen.

Moderationsmethoden und die Rolle des Moderators

Wenn es um das Thema Moderation geht, so sind zunächst einige Unterscheidungen wichtig:

  1. Die Moderation von kleineren Gruppen (bspw. Teams oder Führungskräfterunden) unterscheidet sich methodisch von der Moderation größerer Gruppen. Die Grenze verläuft fließend zwischen ca. zehn und ca. zwanzig Personen. Es kann also Gruppen mit 15 Personen geben, für die durchaus eine Großgruppenvariante in Frage kommen, und es kann Gruppen mit 20 Personen geben, die noch ganz prozesshaft von einem Moderator geleitet werden.
  2. Primäre Aufgabe der Moderatorin ist es, den Prozess aus einer neutralen Rolle heraus zu strukturieren und gegebenenfalls zu führen. »Gegebenenfalls« deshalb, weil es hinsichtlich des Prozess- und des Führungsaspektes unterschiedliche Arten von Moderationen gibt. Auf der einen Seite des Spektrums findet man beinahe rein prozessorientierte Varianten, in denen der Moderator lediglich für Visualisierung, gelegentliche Zusammenfassung sowie für die Steuerung von Wortmeldungshäufigkeit und Redezeitverteilung verantwortlich ist. Die zu bearbeitenden Fragen werden von der Gruppe bestimmt; die Moderatorin sorgt für die Einhaltung einiger weniger Regeln (bspw. »Es gibt kein Richtig oder Falsch.« oder »Alles, was wichtig ist, muss aufgeschrieben werden.«) und greift in den Prozess nur durch methodische Hinweise, Nachfragen, Zusammenfassen und Erweiterung der Perspektivenvielfalt (»Sie haben jetzt lange nichts gesagt. Darf ich fragen…«) ein. Man kann diese Haltung am Ehesten mit »nachsteuern« charakterisieren. Am anderen Ende des Spektrums finden sich relativ starre Ablaufmodelle für bestimmte Themen (bspw. die Moderation einer Sitzung im Rahmen eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses oder die Moderation einer SWOT-Analyse) oder Formen von Moderation (bspw. die Leitung einer Mediationssitzung).
  3. Je verworrener oder konflikthafter eine Ausgangslage ist, desto geeigneter erscheinen formalere Moderationssettings und -stile. Die Fertigkeit, ebenso allparteilich wie konsequent bei der Rolle der Moderatorin zu bleiben und auf die Einhaltung der für die Methode geltenden bzw. jeweils ausgehandelten Regeln zu bestehen, muss erlernt und gut eingeübt werden, und ist der wahrscheinlich wichtigste Aspekt jeder Moderation.

Prozessorientierte Moderationsmethoden für kleinere Gruppen

Die folgenden beiden Abbildungen bieten einen Leitfaden zur Gestaltung einfacher, eher prozessorientierter (offene Herangehensweise, nachsteuern, visualisieren, zusammenfassen) Moderationssettings für kleinere Gruppen. Das dargestellte Phasenmodell und die methodischen Varianten sind thematisch sehr flexibel einsetzbar und für viele Arten von Workshops (bspw. Problemlöseszenarien, Ideenentwicklung) geeignet. Ungeeignet sind sie nach unserer Erfahrung in Fällen, die etwas mit »alten« Problemen (mit einer längeren Entstehungsgeschichte) oder mit Konflikten zu tun haben.

ablaufmodell_moderation

 

methodenspektrum

Die Möglichkeiten von Moderatoren, bei Störungen zu intervenieren oder: Was tun, wenn es brenzlig wird?

Eine der häufigsten Fragen in Trainings ist die nach den Handlungsmöglichkeiten in schwierigen bzw. konflikthaften Situationen. Es gibt zwar keine Standardrezeptur, und auf die Frage nach Tricks und Kniffen lautet die Antwort, dass diese nur so lange funktionieren, bis sie durchschaut werden, was problematische Situationen dann noch schwieriger macht. Ein kurzer Satz hilft jedoch wirklich weiter: »Keine Lösung ist auch eine Lösung.« Das klingt zunächst banal, ist aber von großer Tragweite. Denn Moderatoren können nur »bei sich« bleiben. Sie können Verantwortung für den Prozess, die Regeln, der Verlauf ausüben, niemals aber für die Ergebnisse. Wenn Moderationsprozesse schief laufen, kommen die Beteiligten nicht selten zu dem Schluss, dass es an der Moderation gelegen hätte. Das ist manchmal sicher nicht falsch. in vielen Fällen ist es jedoch nichts anderes als ein Abwehrmechanismus – indem ich die Schuld bei der Moderation suche, muss ich mir nicht eingestehen, dass ich vielleicht (bewusst oder weniger bewusst) gar nicht an einer Lösung interessiert bin.

Wenn es im Verlauf einer Moderation zu Störungen kommt, haben Moderatoren nur zwei Antennen – ihre Emotionen und ihre Intuition. Es ist zunächst ganz einfach: Wenn es Störungen gibt, dann merkt man das. Und dann hat man nur die Möglichkeit, dies zu benennen und nach den Sichtweisen zu fragen. Denn ansonsten verläuft der Moderationsprozess – wie übrigens die allermeisten Besprechungen in Unternehmen und Organisationen (Argyris 2004) – auf zwei Ebenen: Auf der offiziellen Ebene wird »gute Miene gemacht«, und auf der inoffiziellen, verdeckten Ebene geht es um Gewinnen und Verlieren. Man sagt, man sei an konstruktiven Ergebnissen interessiert und tue alles dafür, unbewusst rückt man aber nicht von den eigenen Standpunkten ab, sondern versucht, die anderen zu überreden oder sogar zu besiegen.

Den hier angesprochenen Grundsatz »Störungen haben Vorrang!« können Moderatoren wohl am besten mit einer Mischung aus wertschätzener Beharrlichkeit und klugem Nachfragen in die Praxis umsetzen. Das ist leichter gesagt als getan, denn Irritationen zu benennen und danach zu fragen unterliegt je nach Kultur und Alter der Gruppe ggf. starken Beschränkungen oder sogar Tabus. Dennoch hat man im Angesicht starker Störungen keine andere Wahl – man kann nur zum Ausdruck bringen, was man bemerkt, beobachtet, fühlt. Wird dies wertschätzend und bei der Sache bleibend getan und kann man die Unsicherheit ertragen, die es bedeutet, Gruppen dabei zu helfen anstelle scheinbar offener Gespräche wirklich offene Gespräche zu führen (Argyris 2004), stehen die Chancen gut, dass sich langsam, aber sicher die konstruktiven Kräfte hervorwagen.

Für größere Gruppen: Die Methode »World Café«

Wenn es darum geht, bestimmte Fragen in größeren Gruppen zu diskutieren oder gemeinsam auf neue Ideen oder Lösungen zu kommen, greifen viele Moderatoren zur Methode »World Café« oder zu Varianten davon. Grob zusammengefasst muss man über diese Methode folgendes wissen:

  1. Nach dem Motto, die ungezwungene Atmosphäre einer Kaffeepause zum Prinzip zu machen, geht die Methode von der Grundannahme aus, dass der Austausch unter Konferenz- oder Workshop-Teilnehmern natürlicher, informeller, offener und kreativer ist als in herkömmlichen, formaleren Settings, und dass diese Athmosphäre zu besseren Ergebnissen führt.
  2. Im Grunde werden die Raumaufteilung und der Workshop-Ablauf anhand konkreter Fragen strukturiert. An Tischen, die mit Papier gedeckt und mit Stiften versehen sind, treffen sich zufällig oder interessengeleitet ausgewählte Gruppen zu bestimmten Themen. Wichtig ist, dass alle Beiträge auf den Tischen notiert werden. Nach bspw. 30 Minuten lässt der Moderator die Tischbesetzungen wechseln. An jedem Tisch bleibt ein Diskussionsleiter zurück, der für den Informationsfluss zwischen den einzelnen Gruppen sorgt. Nach mehreren Wechseln werden die Ergebnisse in der Großgruppe zusammengetragen. Eine weniger zentrale Variante ist eine Art »Vernissage«, in der die einzelnen Arbeitsbereiche ihre Ergebnisse aufbereiten und kurz vorstellen.

Unsere Methode IntelliChange ist eine Variante offener Moderationsmethoden und verwendet zentrale Elemente des World Café. Gute Beschreibungen der Methode World Café finden Sie auf Focus Online oder im Neuland-Magazin.

Literatur zum Thema:

Von den Erfindern des World Café: Brown, J. & Isaacs, D. (2007): Das World Cafe: Kreative Zukunftsgestaltung in Organisationen und Gesellschaft. Carl Auer.

Gängige Moderationsmethoden für größere Gruppen kurz und praktisch: Seliger, R. (2011): Einführung in Großgruppenmethoden. 2. Auflage. Carl Auer.

Die Bearbeitung von Konflikten in Teams

„Analysiert man das Geschehen in Unternehmen und Organisationen, so wird man zunächst zwei ›Bühnen‹ vorfinden. Auf der ersten, sichtbaren Bühne findet das beobachtbare, quasi offizielle Geschehen statt. Auf der zweiten, unsichtbaren Bühne findet der informelle, deshalb aber nicht weniger wirksame Teil des Geschehens statt. So mag zum Beispiel ›Sagen‹ und ›Tun‹ bei einigen Personen weit auseinander liegen, aber es ist nicht möglich oder statthaft, dies anzusprechen. Geschieht es – wie zuweilen im Falle neuer, noch nicht an die Routinen und ungeschriebenen Gesetze der unsichtbaren Bühne gewöhnten Mitarbeiter – dennoch, so lernen die Betreffenden schnell, was man sagen darf und was nicht. An sich ist das ganz normal: Sobald Menschen zusammenkommen und miteinander arbeiten, bilden sich Verhaltensmuster und Regeln heraus, die sich mit der Zeit festigen und zur Gewohnheit werden. Die zwangsläufigen Diskrepanzen zwischen individuellem Wollen und den Routinen und Gesetzen der Gemeinschaft führen zur Existenz der beiden Bühnen. Grob gesagt: Das (Arbeits-)Leben ist ein Rollenspiel. Im regulären Arbeitsalltag ist es weder sinnvoll noch notwendig, die strategischen Verhaltensweisen und etablierten Rollenspiele der ersten Bühne stören oder gar verändern zu wollen. Anders ist das jedoch, wenn sich mit den Jahren die Rollen so verfestigen, dass mit externen Veränderungserfordernissen (neue Produkte, veränderte Kundenwünsche) oder internen Impulsen (Vorschläge, Lernen aus Fehlern) nicht mehr adäquat umgegangen werden kann.“ (Heidig et al. 2012, S. 13)

Will man Konflikte bearbeiten, kommt man an einer Thematisierung der „zweiten Bühne“ nicht vorbei. Allerdings tun Menschen alles lieber, als sich wirklich offen miteinander zu unterhalten. Als wären wir regelrecht darauf programmiert, vermeiden wir alles, was bedrohlich werden oder Gesichtsverlust bedeuten könnte. Und doch geht es nicht anders – um Konflikte zu lösen, gilt es, von der Frage, warum jemand etwas getan hat, wegzukommen. Rechtfertigungen oder die tiefgründige Klärung, warum man auf die Handlungen anderer so und nicht anders reagieren konnte, führen meist nur tiefer in den Konflikt.

Die Sozialpsychologie, namentlich die Gruppendynamik, stellt eine Reihe von Theorien und Methoden zur Verfügung, mit denen das Geschehen in Gruppen thematisiert und bearbeitet werden kann:

Grundprinzipien der angewandten Gruppendynamik

(a) Auftauen – Verändern – Stabilisieren: Nach Lewin (1947) folgen alle Veränderungsprozesse in Gruppen einem Muster aus drei Schritten. Demnach müssen die bestehenden Beziehungen zunächst in einen neuen Erfahrungsraum (bspw. in einen anderen örtlichen Kontext mit gruppendynamischen Übungen) gebracht werden, wo sie irritiert bzw. aufgetaut werden können. Durch ungewohnte Erfahrungen und darauf folgende Rückmeldungen (Feedback) der Teammitglieder untereinander entstehen neue Perspektiven auf das Geschehen im Team, wodurch die bisherigen Beziehungsmuster irritiert werden. „Diese – sehr plausibel erscheinende – Phasenvorstellung kann als erste Leitlinie dafür dienen, welche Art von Aktivitäten zu bestimmten Zeitpunkten eines Trainingsprozesses angebracht sind.“ (Rechtien 1999, S. 161)

(b) Hier und Jetzt: Dieses Prinzip besagt, dass im Mittelpunkt des Entwicklungsprozesses der Gruppe oder des Teams die aktuellen Themen und Verhaltensweisen stehen. Die Interaktion zwischen den Beteiligten konzentriert sich also auf das, was gegenwärtig geschieht, d.h. auf gegenwärtige Verhaltensweisen und Beziehungsmuster. Es geht weniger um „externe“ Themen. Es geht dementsprechend weder um Feedback zu Verhaltensweisen in Situationen, die vor einem Jahr stattgefunden haben, noch um eine, wie auch immer geartete, „Aufarbeitung“ solcher Situationen. Es geht auch nicht um die mögliche Schuld Dritter oder die ewig misslichen Umstände, denen die aktuelle Lage ja geschuldet sei. Solchen unbewussten Rationalisierungsstrategien kann nach unserer Erfahrung am besten durch beharrliches, dabei aber stets wertschätzendes Nachfragen begegnet werden. Eine Konzentration auf das „Da & Dort“ führt dazu, dass sich die Teammitglieder in endlosen Rechtfertigungs- und Richtigstellungsdiskussionen verlieren, dadurch bestehende Gräben vertiefen und gewohnte Vorurteile gegenseitig bestätigen. Durch Erfahrungen im „Hier & Jetzt“ wird unmittelbares Feedback ermöglicht, das bei den Beteiligten zur Erfahrung der Wahrnehmung und der Konsequenzen führt.

(c) Relative Unstrukturiertheit: Um eine Thematisierung der aktuellen Verhaltensweisen und Beziehungsmuster überhaupt zu ermöglichen, ist es wichtig, dass Raum und Gelegenheit dafür entstehen. Dies wird durch eine möglichst große Zurückhaltung des Trainers bzw. Leiters ermöglicht. Eine mehr oder weniger unzureichende Struktur schafft unter den Teilnehmern – zuweilen einhergehend mit einer gewissen Unsicherheit – eine Art provozierenden Freiraums. Dieser führt letztendlich dazu, dass sich die Teilnehmer offener verhalten, weniger Zurückhaltung zeigen und den Freiraum mit eigenen – häufig ursprünglicheren, weniger rollenhaften – Verhaltensweisen füllen. Feedback (Rückmeldung über Wahrnehmungen, Wirkung und Wünsche) und Metakommunikation (reflektierende Analyse) ermöglichen, die der erlebten (sich selbst strukturierenden) Situation zugrunde liegenden Rollen- und Beziehungsmuster herauszuarbeiten. Auch hier möchten wir noch einmal ausdrücklich auf eine möglichst konsequente Ressourcenorientierung hinweisen.

Die beschriebenen Grundprinzipien dienen dazu, den für Veränderungen notwendigen Freiraum zu schaffen. Es gilt, im Hier und Jetzt ein Klima zu schaffen, in dem es gelingt, die aufkommenden Abwehrreaktionen bzw. Konfliktmechanismen bewusst zu machen. Es soll also aus den jeweiligen (neuen bzw. irritierenden) Erfahrungen gelernt werden. Dazu muss es gelingen, aus der Infragestellung der eigenen Standpunkte durch die anderen zu lernen. Die Voraussetzung dazu ist das Ertragen von Unsicherheit – eine Fähigkeit, die im Alltag kaum anzutreffen ist (vgl. Bion 1992).

Man muss also davon ausgehen, dass vieles von dem, was in Teamentwicklungen gerade in den ersten Sitzungen gesagt wird, schlicht nicht stimmt bzw. das Produkt von Abwehrreaktionen zum Schutz des eigenen Standpunktes ist (vgl. Argyris 1993). Erst mit der Zeit – durch immer wieder kehrendes Feedback zu den aktuellen Handlungen und nach zahlosen Angriffen unter anderem auf die Person der Moderatorin bzw. des Leiters – entsteht gegenseitiges Vertrauen und damit die Fähigkeit zu wirklichem Austausch auf Augenhöhe ohne Angst vor Status- oder Näheverlust. Die Teammitglieder sind nun in der Lage, die Unsicherheit des eigenen Standpunktes zu ertragen. Gerade in Teams in hierarchischen Organisationen mit hohem Statusgefälle ist die Entwicklung in dieser Richtung mitunter schwierig. (Siehe dazu auch den Abschnitt „Wie Teams lernen“ weiter unten.)

Zur Thematisierung der Ist-Situation, also für den Beginn des Auftauens, gibt es eine Reihe von bekannten Methoden. So kann beispielsweise ein Fragebogen zur Teamentwicklung zum Einsatz kommen oder die auf Tuckmans grundlegendem Modell der Phasen der Teamentwicklung beruhende Teamentwicklungsuhr.

Die Methode „Lebende Skulptur“

Diese Methode wird in gruppendynamischen Trainings (beispielsweise in Konflikttrainings), in der psychosozialen Beratung (z. B. Familienberatung) und in vielen anderen Anwendungsbereichen eingesetzt. Die Lebende Skulptur zeichnet sich durch eine hohe Flexibilität und breite Einsatzmöglichkeiten aus. Ähnlich dem Soziogramm dient die Methode einerseits der Darstellung und Bearbeitung von Ist-Situationen, andererseits ermöglicht die Lebende Skulptur vor allem die Wahrnehmung bzw. Einübung von Soll-Strukturen und veränderten Rollenverhältnissen. Durch die Lebende Skulptur werden nicht oder nur in geringem Maße verbalisierbare Faktoren (Emotionen, Motive) darstellbar. Soll-Zustände können nonverbal (und damit nicht rational, sondern emotional wirksam) eingeübt werden. Wurde beispielsweise in einem Teamtraining das Thema Rollenmuster und Rollenverteilung intensiv behandelt, die bestehende Teamstruktur nachhaltig irritiert und im Idealfall eine konstruktive Flexibilisierung der Rollen erreicht, dann kann die Vertiefung der neuen Rollenverteilung mit Hilfe einer Lebenden Skulptur unterstützt werden. Skulpturen sind thematisch sehr flexibel einsetzbar. Im Unterschied zum Soziogramm sind sie unserer Erfahrung nach leichter anwendbar, einfacher zu instruieren und weniger tief in der emotionalen Nachwirkung.

Vorgehensweise zur Herstellung einer Lebenden Skulptur: Eine Person wird gebeten, beispielsweise eine für die Gruppe typische Situation in einer Skulptur darzustellen. Alternativ zur „typischen Situation“ können typische Rollen, die Gruppenstruktur, eine besondere Situation, typische Gesten und vieles mehr dargestellt werden. Die Gruppenmitglieder werden dabei als „Modelliermasse“ angesehen, lassen sich formen und verharren in den ihnen vom „Bildhauer“ gegebenen Haltungen. Die Skulptur ist fertig, wenn sich der Bildhauer selbst eingefügt hat.

Auswertung: Die beteiligten haben die Aufgabe, ihre Haltung sowie die Skulptur auf sich wirken zu lassen. Es werden Emotionen abgefragt. Daraus ergibt sich ein emotionales Gesamtbild, dessen Einzelheiten und Aspekte besprochen werden können. Wie auch beim Soziogramm gilt: Wichtiges kommt fast von allein zur Sprache. Die erste Skulptur ist zumeist eine Darstellung eines Ist-Zustandes. Später können der Wunsch-Zustand des ersten Bildhauers sowie Ist- und Wunsch-Zustände weiterer Personen dargestellt werden. Auch auf geringfügige Änderungswünsche einzelner Personen kann eingegangen werden. Wichtig ist, dass nach jedem Schritt die jeweils wichtigsten Aspekte ausgewertet werden.

Das methodische Spektrum von Teamentwicklungen

Die wichtigsten Fragen am Anfang von Teamentwicklungen sind: Was soll genau erreicht werden? Und: Wie bedeutsam ist es, dass diese Ziele erreicht werden?

Es gibt, was die methodischen Varianten von Teamentwicklungen betrifft, ein Spektrum von Möglichkeiten. Geht es eher um die Förderung des Zusammenhalts ist ein einmaliges Event mit Kooperationserfahrungen (Kletterpark, Geocaching, Pferde etc.) sinnvoll. Gibt es eine „Nuss“ zu knacken und geht es ggf. um nachhaltige Verbesserungen, ist eher ein mittelfristiger Prozess zu gestalten. Beide Varianten liegen kostenmäßig nicht weit auseinander – Events sind wegen der meist besonderen Dinge, die veranstaltet werden sollen, etwas teurer, und Teamentwicklungen dauern zwar länger, aber man benötigt nur das Honorar für eine Person, ggf. für zwei Personen.

Wenn beispielsweise eine ernstere Situation mit verhärteten Fronten vorliegt, so ist es nicht zielführend, mit „netten“ Methoden wie Kletterpark-Ausflügen zu arbeiten. Diese Methoden sind eher dann geeignet, wenn es darum geht, in einer frühen Teamphase Kooperation und ein positives Klima der gegenseitigen Akzeptanz und Unterstützung zu befördern.

Liegt eine schwierige Situation vor, dann ist es sinnvoll, mit „klassischen“ Methoden wie dem Team Management System nach Margerison/McCann oder Teamaufstellungen mit „Stellvertreterfiguren“ (bspw. Spielfiguren aus Holz) zu arbeiten. Unerlässlich sind meistens auch Feedback-Methoden, die zwar zunächst für die Beteiligten hart sein können, mittelfristig aber die Voraussetzung für die Verbesserung der Teamleistung sind. Wenn verhärtete Situationen vorliegen, kann es sein, dass das Team zunächst durch eine Art Krise geht, d. h., dass es vorübergehend noch etwas schwieriger wird. Solche Krisen sind ganz notwendiger Bestandteil von Veränderungen, denn niemand verändert sich ohne Grund bzw. einen gewissen „Leidensdruck“. Man muss dann (insbesondere die Leiter) Durchhaltevermögen an den Tag legen.

Das Klima und die Kooperationsbereitschaft in Teams sind auch vom Führungsstil abhängig. Dabei geht es weniger um die Achse autoritär – kooperativ, sondern mehr um informationelle Offenheit vs. Zurückhaltung von relevanten Informationen. Je komplexer die Aufgaben des Teams sind, desto relevanter wird diese Frage. So steigt oder sinkt die Fehlerrate auf Intensivstationen nicht mit der verwendeten Technologie, sondern mit den Kommunikationsprozeduren der leitenden Ärzte.

Der fehlende Blick: über Wissen, das den Umgang mit Menschen betrifft

Wird von Wissen gesprochen, dann geht es häufig um etwas, das man mit Worten beschreiben oder in Formeln darstellen kann. Dieses Wissen, so meint man, könne man speichern, um es anderen zugänglich zu machen. Solange es um Formeln oder Beschreibungen geht, mag das stimmen. Aber es stimmt nicht für den Umgang mit Menschen.

Kürzlich wurden wir von einer Schule eingeladen, mit dem Kollegium einen Tag zum Umgang mit Verhaltensstörungen bei Schülern zu gestalten. Wir entschieden uns, mit einer Reihe von Fallstudien zu arbeiten. Zunächst stellten wir einen Fall vor, in dem unser Team einige gruppendynamische Interventionen zur Verbesserung des Klassenklimas und der Disziplin durchgeführt hatte. Die wesentlichen Ergebnisse und Erkenntnisse unserer Arbeit an dem Fall waren:

  1. In der Arbeit mit Schülern wurden einige Gesetzmäßigkeiten der menschlichen Entwicklung zu wenig berücksichtigt. So schien es uns, dass die Schüler viel zu wenig Bewegung hatten. Der menschliche Körper ist entwicklungsgeschichtlich vor allem auch ein Bewegungsapparat. Unsere heutigen zumeist urbanen und medialen Umgebungen sind insofern für die menschliche Entwicklung nicht optimal. Dieser Umstand trägt in gravierender Weise zur Entstehung von Hyperaktivitätsstörungen bei. Wie sonst ist die explosionsartige Vervielfachung der Ritalin-Verschreibungshäufigkeit seit Anfang der Neunziger Jahre zu erklären?
  2. Weiterhin fiel uns auf, dass Lehrer oft nicht die ihrer Rolle innewohnende Verantwortung übernehmen. Die Lehrer-Schüler-Beziehung ist – ebenso wie die zwischen Eltern und Kindern – eine hierarchische. Radikalkonstruktivistische Positionen wie die, dass Eltern oder Lehrer Partner auf gleicher Augenhöhe seien, blenden elementare Grundsätze der menschlichen Entwicklung aus und gehen in der Praxis fehl, wie Winterhoff eindrucksvoll schildert. Lehrer sollten sich also ihrer Führungsverantwortung (auch gegenüber Eltern) und ihrer Vorbildfunktion bewusster werden.

Nach der Diskussion unseres Falls erfolgte die Schilderung eines authentischen Falls, der in der betreffenden Schule aufgetreten war (Klasse mit ausgeprägten Problemen bei Disziplin, Konzentration und Lernmotivation). Zur Lösung der Fallaufgabe schlugen wir eine Methode vor, die sich aus Elementen des Reflecting Team und Ed Scheins „Lagerfeuer-Übung“ zusammensetzte: Eine Gruppe interessierter Lehrer nahm an einem dafür vorbereiteten Tisch („Innenkreis“) Platz, während die übrigen Lehrer an ihren angestammten Tischen („Außenkreis“) verblieben. Die Lehrer am Arbeitstisch sollten die Frage „Was tue ich, wenn ich in dieser Klasse der Klassenlehrer bin?“ beantworten und dabei die ganze Zeit über in ein imaginäres Lagerfeuer (dargestellt durch einige Stifte) schauen und sich nicht gegenseitig ansehen. Nach etwa zwanzig Minuten war der Fall gelöst. Die fallgebende Lehrerin zog das Fazit, sie hätte durch diese Diskussion genügend Motivation und Ideen, die Situation anzugehen. Einige der beteiligten Lehrer als auch mehrere Beobachter meinten, sie hätten noch keine Diskussion erlebt, die so schnell zu einem konstruktiven Ergebnis geführt habe. Die „Lagerfeuer-Übung“ dient eigentlich dazu, in Teams und Unternehmen mit hohen dynamischen Anforderungen und unterschiedlichen mikro- und makrokulturellen Hintergründen eine gemeinsame kulturelle Grundlage zu schaffen. Edgar Schein selbst verweist bei der Erläuterung der Methode auf anthropologische Erkenntnisse: die Lagerfeuer-Situation kann als eine der Urformen menschlicher Kommunikation angesehen werden. Die Weisen eines Dorfes versammeln sich und besprechen ein Problem. Das Eigentümliche an der Situation ist, dass man die Aufmerksamkeit auf das Feuer richtet und weniger auf die anderen anwesenden Personen. Mit der Lagerfeuer-Übung macht man sich diese Eigentümlichkeit zunutze, indem man gleichsam die Wirkung des Blicks in die Augen (die manchmal zu „Waffenkammern“ werden) der anderen verhindert und damit der Kommunikation einige der nonverbalen Störgrößen nimmt und gruppendynamische Verzerrungsprozesse (Gruppendenken etc.) verringert. Im Regelfall, so zeigen unsere Erfahrungen mit dieser Methode, verläuft die Kommunikation konstruktiver und Lösungen werden wesentlich schneller gefunden.

Nach der Lösung dieses Falls wurde von einigen Teilnehmern die Frage vorgetragen, wo denn der „eigentlich geplante Inhalt“ der Veranstaltung bleibe. Man habe erwartet, Strategien für den Umgang mit Verhaltensauffälligkeiten zu bekommen. Die nun folgende Diskussion war interessant: ein größerer Teil der Anwesenden war der Meinung, dass gerade dies eben passiert sei, als man den Fall gelöst habe. Ein kleinerer Teil war überhaupt nicht dieser Ansicht und verlangte die Vermittlung entsprechenden Wissens.

Genau an dieser Stelle entfachen sich viele Diskussionen, nicht nur in Schulen, sondern auch in Unternehmen. Wissen, das den Umgang mit Menschen betrifft, kann man nicht zu einfachen Rezepten zusammenfassen oder als checklistenartige Verhaltensstrategie speichern. Wohl gibt es psychologische Erklärungsversuche analog der oben dargestellten Punkte. Aber was wirklich hilft, ist von Fall zu Fall sehr unterschiedlich. Wissen kann in solchen Fällen also nur kaum oder gar nicht in Form von Vorträgen weitergegeben oder in Datenbanken gespeichert werden. Vielmehr geht es darum, geeignete Kommunikationsszenarien zu schaffen, die eine fallspezifische Anwendung des Wissens ermöglichen.