Wie wird ein Training wirklich hilfreich?

Mein erstes Training liegt nunmehr fünfzehn Jahre zurück. Eine Woche Kommunikationstraining mit den Teilnehmern einer S7-Weiterbildung. Ich studierte damals im sechsten Semester Kommunikationspsychologie in Görlitz und hatte mich etwa eine Woche lang auf dieses Training vorbereitet. Ich hatte einen Plan – und der funktionierte dank der guten Mentoren, die ich damals hatte, allen voran Professor Herbert Bock und mein späterer Kollege Mario Friedrich. Mit der Zeit und nach vielen Einsatztagen als Trainer und später als Berater, Teamentwickler und Supervisor wurden meine Konzepte passfähiger, spezifischer und – nach Rückmeldung meiner Auftraggeber – auch immer hilfreicher. Diese Entwicklung soll hier nachgezeichnet werden – immer an der Frage orientiert, wie sich eine wirklich hilfreiche (oder: wirksame) Intervention gestalten lässt.

Erste Ebene: Strukturierte Schulungen
Wenn jemand anfängt, als Trainer zu arbeiten, sind die ersten Aufträge in der Regel nicht gerade die Trainings mit Top-Führungskräften, von denen viele träumen und von denen in vielen Lehrbüchern die Rede ist. Im Gegenteil: man kommt relativ leicht an Aufträge in Bereichen, in denen zwar Trainings durchgeführt werden, die Zielgruppen aber nicht besonders motiviert sind. Die Klassiker: Kommunikationstrainings im Rahmen von arbeitsmarktbezogenen Qualifizierungsmaßnahmen oder Trainings mit Callcenter-Mitarbeitern. Später kommen Trainings an Akademien hinzu, die berufliche Weiterbildungen anbieten, welche zwar von den Teilnehmern selbst oder ihren Arbeitgebern bezahlt werden, welche die Teilnehmer aber besuchen müssen, um ihre fachliche Qualifikation zu sichern. Manchmal sind unternehmensinterne Schulungen dabei. So leicht es ist, in diesen Bereich hineinzukommen, so schwer ist die Umsetzung, weil immer ein gewisser „Zwangskontext“ gegeben ist. Wenn man hier den Fehler macht, mit den Teilnehmern zu diskutieren bzw. sie vom Sinn der jeweiligen Veranstaltung zu überzeugen, hat man bereits verloren. Der beste Weg ist, sich bzgl. der Inhalte des Trainings zu einigen. Man kann eine Struktur vorbereiten, und anfangs muss man das auch, bis man ein gewisses Repertoire und eine gewisse „Prozesssicherheit“ an den Tag legt. Man lernt schnell, dass ein rigides Festhalten an Strukturen zu einem gewissen Maß an Entfremdung und Teilnahmslosigkeit führt. Da die Leute in der Regel „verdonnert“ wurden, klappt es zwar mit der Anwesenheit schon irgendwie, was manchen Auftraggebern wichtiger zu sein scheint als die Qualität, aber es ist zähe Arbeit, die in der Regel ohne wirklich gute Ergebnisse bleibt.

Wenn ich mich im Kollegenkreis umsehe, habe ich das Gefühl, dass nicht viele, aber immerhin einige auf dieser Ebene stehengeblieben sind. Diese Kolleginnen und Kollegen haben ihre Strukturen, und sie ziehen diese durch – unabhängig davon, ob die Gruppe mitgeht oder nicht: „Manchmal hat man eben eine gute Gruppe und manchmal nicht.“, lautet die lapidare Antwort. Ich beobachte aber auch, dass manche Gruppen genau das wollen – entweder, weil sie es gewohnt sind, oder weil sie sich nicht involvieren wollen, weil sie die Zeit „irgendwie rumbringen“ wollen und dies zum Teil auch deutlich zum Ausdruck bringen.

Wenn man – gerade am Anfang – vor allem Aufträge auf dieser Ebene bekommt, die eigenen Erwartungen aber – und auch das vor allem am Anfang – aber höher liegen, kann das zu Problemen führen, die sich entweder in einer begrenzten Zufriedenheit des Trainers mit seiner Arbeit oder in Konflikten mit Teilnehmern niederschlagen, weil die Trainerin oder der Trainer möglicherweise Inhalte und Methoden anbieten möchte, die weit über dem Erwartungs-, womöglich aber auch weit über dem Bereitschaftshorizont der Teilnehmer liegen. Letzteres ist viel kritischer für die Motivation des Trainers als ein nicht getroffener Erwartungshorizont. Besonders motivierte oder erwartungsvolle Berufsanfänger tun im Falle solcher Trainings gut daran, ihre Erwartungen an die Möglichkeiten anzupassen. Der Versuch, es umgekehrt zu machen, mit Teilnehmern solcher Schulungen also Inhalte und Methoden mit mehr Interventions- oder gar Selbstreflexionspotential umzusetzen, wird in der Regel zu noch größeren Enttäuschungen und damit zu Selbstzweifeln führen.

Zweite Ebene: Trainings oder Schulungen mit Interventionscharakter
Später bekam ich immer mehr Aufträge, bei denen es nicht so sehr um die Realisierung vorher festgelegter Inhalte ging, sondern bei denen es um Trainings und andere Formate ging, mit denen etwas Bestimmtes bewirkt werden sollte. Der Klassiker dieser Variante ist ein Teamtraining, bei dem bspw. der Zusammenhalt eines Teams verbessert werden soll oder Teamprobleme geklärt werden sollen. Bei dieser Art von Trainings kann es auch um Wissens- oder Kompetenzvermittlung gehen, im Vordergrund steht aber die Erreichung bestimmter Prozessziele. Solche Ziele sind weniger inhaltlicher Natur, sondern beziehen sich mehr auf das Gelingen einer bestimmten Entwicklung, bspw. der Öffnung im Team und der Steigerung des Vertrauens der Gruppenmitglieder untereinander. Das heißt, diese Formate besitzen bereits Interventionscharakter. Interventionen sind definitionsgemäß Versuche, ein bestehendes Netz aus Beziehungen mit dem Ziel zu „betreten“, hilfreich zu sein (sinngemäß nach Chris Argyris). Einfach gesagt tun Interventionisten das, was sie tun, um damit etwas zu verändern, und im Erfolgsfall war das, was sie oder er getan hat, für die Betreffenden hilfreich. Es ist auf dieser Ebene nur bedingt nützlich, zu stark an einer bestimmten Struktur festzuhalten. Man braucht hier vielleicht einige gute Ideen für den Anfang – man kann einen Input liefern und Übungen durchführen, sollte aber genügend Raum lassen für Diskussion und Reflexion und gut auf jene Dinge achten, die sich aus der „relativen Unstrukturiertheit“ im so genannten „Hier und Jetzt“ ergeben (zwei der wichtigsten Grundprinzipien der Gruppendynamik). Die Kompetenz, Unstrukturiertheit zuzulassen oder sogar zu erzeugen und dabei die eigene Unsicherheit zu ertragen, den nächsten Schritt nicht zu kennen und die eigene Struktur zu verlassen, um auf Entwicklungen in der Gruppe zu reagieren, ist meines Erachtens der Kern gruppendynamischer Interventionen. Kurz gesagt: man braucht hier bereits eine gewisse Prozesskompetenz und die Fähigkeit, bisweilen auf den Prozess zu vertrauen, sich gar „in den Prozess kippen“ zu lassen, man braucht aber auch den Mut, die Prozessrichtung und -geschwindigkeit zu korrigieren. Man sollte deshalb umfangreichere Erfahrungen auf der ersten Ebene gesammelt haben und sich selbst bereits recht gut kennen. Prozesskompetenz lässt sich nicht aus Büchern lernen, es ist vor allem eine Frage der Haltung und der Erfahrung, und Haltungen kann man nicht behaupten oder instruktiv „beibringen“, Haltung ist eher eine Frage der Erfahrung und der kontinuierlichen Reflexion dieser Erfahrung.

Für „übungsfeindliche Umgebungen“: wie sich Schulung und Intervention zu einem beinahe von allein funktionierenden Seminarkonzept verbinden lassen
Im Laufe der Jahre habe ich ein Seminarkonzept entwickelt, dass vom Ansatz her die beiden bisher beschriebenen Ebenen verbindet. Dieses Setting kommt in der Regel gut bei den Teilnehmern an. Es ermöglicht den Erkenntnisgewinn einer produktiven Supervisionssitzung, lässt die Teilnehmer aber „bei sich“. Der Interventionscharakter entspricht eher der ersten Ebene, bleibt also recht gering, der Lerneffekt aber liegt in den meisten Fällen auf dem Level der zweiten Ebene. Ein solches Training hat in etwa folgende Struktur:

  1. Erwartungsabfrage: Wichtig ist hier, dass nicht nur allgemeine Erwartungen abgefragt werden, sondern dass die Teilnehmer die Frage gestellt bekommen, was genau sie lernen wollen, für welche konkreten Situationen sie Handlungsoptionen entwickeln wollen, was ihnen in ihrem Organisations- oder Berufsalltag ein Rätsel bleibt, welche vielleicht schwierigen Situationen oder Konstellationen sie einmal reflektieren wollen, um daraus zu lernen.
  2. Durcharbeiten: Die Erwartungen bzw. die geschilderten Situationen werden bei der Abfrage an einer Tafel recht detailliert mitgeschrieben. Idealerweise hat jeder Teilnehmer, der eine Erwartung genannt oder Situation geschildert hat, eine Art „Leitfrage“ für sein Problem formuliert. Diese Fragen bilden den Kern des Seminars. Nun werden die Teilnehmer gefragt, ob sie einen kompakteren Theorieteil wollen, bevor die einzelnen Fragen geklärt werden, oder ob die Theorie in die Klärung der einzelnen Erwartungen und Fragen „einfließen“ sollen. Man muss seine Theorien/Inputs einigermaßen „drauf haben“, um letztere Variante zu realisieren. Jedoch lohnt es sich, denn die Teilnehmer haben dann das Gefühl, wirklich „etwas mitzunehmen“. Zudem sind sie bei der Analyse des Problems und der Entwicklung von Handlungsmöglichkeiten beteiligt und lernen so eher beiläufig die theoretischen Konzepte kennen. Man kann je nach Bedarf auch Übungen einbauen, das Seminarkonzept funktioniert aber auch und gerade in „übungsfeindlichen Umgebungen“ besonders gut.
  3. Visualisieren und zusammenfassen: Das Setting lebt von der Beteiligung der Teilnehmer. Trainer handeln hier nicht nur als Moderatoren, sondern manchmal auch als Dozenten, die Input geben, oder als Coaches, die Feedback geben oder selbst Handlungsmöglichkeiten schildern, Beispiele geben, im Zweifel auch hinterfragen oder sogar konfrontieren. Wichtig ist aber, dass viel visualisiert und zusammengefasst wird. Des Weiteren hat es sich als hilfreich erwiesen, Seminarunterlagen erst im Nachhinein entsprechend der jeweils behandelten spezifischen Inhalte zusammenzustellen. In meinem Fall kommt es regelmäßig vor, dass ich nach Trainings oder Schulungen entsprechend spezifisch formulierte Beiträge auf meinem Blog veröffentliche. Das ist sehr aufwendig, lohnt sich aber.

Dritte Ebene: Ergebnisoffene Intervention
Es kam der Zeitpunkt, da ich die zweite Ebene gemeistert hatte. Das merkte ich an zwei Dingen: Erstens konnte ich nun mit jener Unsicherheit umgehen, die es bedeutet, die eigene Struktur zu verlassen und vor allem die eigenen Annahmen über die Gruppe und das jeweilige Geschehen über Bord zu werfen, um sich ganz auf die Entwicklungen in der Gruppe und die Moderation dieser Entwicklungen zu konzentrieren. Zweitens bemerkte ich, dass ich zunehmend unabhängiger von „impliziten Aufträgen“ wurde. Früher, als ich unsicherer war, und, wie man salopp sagt, „jung war und das Geld brauchte“, hatte ich mich ganz im Sinne der von den allermeisten Beratern und auch mir für bedeutsam gehaltenen „Auftragsklärung“ an den Vorgaben und Wünschen meiner Auftraggeber orientiert und diese nicht hinterfragt. Das bedeutete aber oft, dass ich in verworrene Situationen kam und nicht recht wusste, was ich machen sollte, weil Auftrag und Situationserfordernis in unterschiedliche Richtungen wiesen. Das war vor allem dann schwierig, wenn ich „U-Boot-Operationen“ durchführen sollte, also implizite Aufträge bekam. Entweder ich kannte im Vorfeld nur einen Teil der Situation, oder aber die Aufträge waren ebenso höflich wie vage formuliert worden, nur um dann im Geschehen selbst mehr oder minder scharf konkretisiert zu werden: „Sehen Sie, der ist das Problem. Das wollte ich Ihnen vorher nicht alles sagen. Ich wollte, dass Sie das selbst sehen und verstehen. Machen Sie bitte etwas. Sie sind ja der Profi.“ Heute würde ich bei solchen Sätzen so lange nachfragen, bis die Annahmen meines Gegenübers offen liegen und sich damit der Auftrag konkretisieren lässt, um dann in einem zweiten Schritt an der Frage zu arbeiten, welchen Anteil die betreffende Person (oder oft auch: die mir den Auftrag erteilende Gruppe von Führungskräften) ihrerseits an der jeweiligen Situation hat. In einigen Fällen würde ich auch offen sagen, dass der Ansatz so nichts bringt. Dann erläutere ich die oben beschriebenen drei Ebenen und bitte um ein entsprechendes Votum. „Konfrontative Auftragsklärung“ könnte man das nennen, und ich bin immer wieder überrascht, wie gut das (in den meisten Fällen, nicht immer) funktioniert.

Ich will das am Beispiel einer Konstellation erläutern, die ich schon öfter erlebt habe: Die Führungsspitze eines Unternehmens lässt eine Klausur für die Spitze der Organisation (etwa: Geschäftsführer und Abteilungsleiter oder bei kleineren Unternehmen: Geschäftsführer und Bereichs- bzw. Teamleiter) bestellen. In der Regel macht das der oder die Verantwortliche für Personalentwicklung, manchmal einer der Abteilungsleiter, seltener eine Person aus der Geschäftsleitung selbst. Früher habe ich nach Erwartungen gefragt und um einen Vorbereitungstermin gebeten. Da habe ich alles Mögliche erfahren, was man mit der „Strategieklausur“ alles anfangen möchte. Nur habe ich selten die Wahrheit gehört. Die Wahrheit gibt es auch nicht, eher Näherungen aus mehreren Richtungen. Jedenfalls hatte ich dann oft das Erlebnis, dass es nicht um das ging, was in der Strategierunde besprochen wurde, sondern um etwas anderes. Es war hilfreich für mich, Chris Argyris gelesen zu haben („Erlernte Inkompetenz“), sonst wäre ich an diesen Dingen insofern verzweifelt, als dass ich das Gefühl bekommen hätte, dass es mehr mit mir selbst zu tun hatte, als der Fall war. Aber zwischen dem „Verstehen“, was Abwehrmechanismen sind und wie ihre zu Routinen gewordenen Entsprechungen auf Organisationsebene wirken, und dem sicheren Umgang damit liegen Welten – oder in meinem Fall: einige Jahre.

Später begann ich, die Erwartungen für solche „Strategierunden“ genauer zu eruieren, und zwar direkt mit der Organisationsspitze. Was auch immer mir die personalverantwortliche Person sagte – ich fragte nach der Möglichkeit für Einzelgespräche mit der Führungsspitze. Wenn das nicht ging, begann ich die Interventionen mit einem vorweggenommenen Einzelgespräch. Im Grunde lag das Problem dann häufig so: Man hatte sich in Routinen verstrickt und kam aus den gegenseitigen Sichtweisen nicht mehr heraus. Frei nach dem Motto: „Böse über nicht anwesende Dritte zu reden, wurde zur besten vertrauenschaffenden Maßnahme.“ Man wusste gleichzeitig, dass man etwas ändern musste. Bisweilen wurde dies auch von außen (Gesellschafter, Kunden, Berater) angemerkt. Also wurden Maßnahmen eingeleitet, eine Personalentwicklung angeschafft, Trainings initiiert, ein Leitbild formuliert, Strategierunden gedreht. Was man eben so macht. Aber es brachte in der Regel nicht viel.

Wenn man nun eine solche Situation vorfindet, hat man drei Möglichkeiten:

  1. Man macht auch eine von den vielen unterhaltsamen Veranstaltungen, nimmt das Geld und geht.
  2. Man lässt es und lehnt den Auftrag ab.
  3. Man versucht, dennoch hilfreich zu sein.

Die Voraussetzung für die dritte Option ist, dass man die in den Erwartungsrunden vorgetragenen Sichtweisen hinterfragt und vor allem auf starke Bewertungen hin abklopft. Wenn man bspw. aus den Worten eines Geschäftsführers tiefen Zynismus heraushört und nachfragt, und wenn dann herauskommt, dass es sich um über Jahre „kondensierten“ Ärger handelt, dem die betreffende Person nur noch durch Abwertung anderer Führungskräfte beikommt, dann hilft eine Strategieklausur nichts – womöglich aber das Wagnis einer ergebnisoffenen Intervention.

Es handelt sich hierbei wie auch auf der oben geschilderten zweiten Ebene um angewandte Gruppendynamik, aber in einer intensiven Form. Vom Moderator bzw. Referenten oder Coach ist hier die Kunst der hilfreichen Konfrontation gefragt. Es geht nicht darum darzustellen, wie gute Kommunikation aussehen soll und ein paar Übungen durchzuführen (Ebene 1), und es geht auch nicht mehr nur um Moderation und das Zulassen der aus der relativen Unstrukturiertheit erwachsenden Aspekte, die positiv zur Gruppenentwicklung beitragen können (Ebene 2), sondern es geht um Prozessberatung im besten Sinne. Die Handlungen des Interventionisten sollen den Beteiligten direkt helfen, ihre Kommunikation zu verbessern und neue Erfahrungen miteinander zu machen. Im einfachen Fall handelt es sich dabei um Konkretisierungen dessen, was eigentlich gesagt werden soll: „Was heißt das genau, was Sie gesagt haben? Was möchten Sie, das geschieht?“ Manchmal helfen auch simple Visualisierungen. Durch langsames Nachzeichnen und Zusammenfassen der Diskussion wird die Diskussion ruhiger, und die Anzahl der „weiteren Wiederholungsschleifen“ reduziert sich. Manchmal ist aber auch Konfrontation gefragt, insbesondere dann, wenn die Diskussion langsam offener wird, dann aber doch wieder in die Wiederholungsschleifen endloser Diskussionen (die dem Selbstschutz dienen) abdriftet. Offenheit ist etwas, das durch Interesse und Offenheit bewirkt wird, eine Moderatorin oder ein Interventionist ist also eine Art Katalysator für Offenheit durch eigenes Interesse und die damit verbundenen Fragen, aber auch und vor allem durch die eigene authentische Art, Dinge beim Namen zu nennen.

Jörg Heidig