Die Bearbeitung von Konflikten in Teams

„Analysiert man das Geschehen in Unternehmen und Organisationen, so wird man zunächst zwei ›Bühnen‹ vorfinden. Auf der ersten, sichtbaren Bühne findet das beobachtbare, quasi offizielle Geschehen statt. Auf der zweiten, unsichtbaren Bühne findet der informelle, deshalb aber nicht weniger wirksame Teil des Geschehens statt. So mag zum Beispiel ›Sagen‹ und ›Tun‹ bei einigen Personen weit auseinander liegen, aber es ist nicht möglich oder statthaft, dies anzusprechen. Geschieht es – wie zuweilen im Falle neuer, noch nicht an die Routinen und ungeschriebenen Gesetze der unsichtbaren Bühne gewöhnten Mitarbeiter – dennoch, so lernen die Betreffenden schnell, was man sagen darf und was nicht. An sich ist das ganz normal: Sobald Menschen zusammenkommen und miteinander arbeiten, bilden sich Verhaltensmuster und Regeln heraus, die sich mit der Zeit festigen und zur Gewohnheit werden. Die zwangsläufigen Diskrepanzen zwischen individuellem Wollen und den Routinen und Gesetzen der Gemeinschaft führen zur Existenz der beiden Bühnen. Grob gesagt: Das (Arbeits-)Leben ist ein Rollenspiel. Im regulären Arbeitsalltag ist es weder sinnvoll noch notwendig, die strategischen Verhaltensweisen und etablierten Rollenspiele der ersten Bühne stören oder gar verändern zu wollen. Anders ist das jedoch, wenn sich mit den Jahren die Rollen so verfestigen, dass mit externen Veränderungserfordernissen (neue Produkte, veränderte Kundenwünsche) oder internen Impulsen (Vorschläge, Lernen aus Fehlern) nicht mehr adäquat umgegangen werden kann.“ (Heidig et al. 2012, S. 13)

Will man Konflikte bearbeiten, kommt man an einer Thematisierung der „zweiten Bühne“ nicht vorbei. Allerdings tun Menschen alles lieber, als sich wirklich offen miteinander zu unterhalten. Als wären wir regelrecht darauf programmiert, vermeiden wir alles, was bedrohlich werden oder Gesichtsverlust bedeuten könnte. Und doch geht es nicht anders – um Konflikte zu lösen, gilt es, von der Frage, warum jemand etwas getan hat, wegzukommen. Rechtfertigungen oder die tiefgründige Klärung, warum man auf die Handlungen anderer so und nicht anders reagieren konnte, führen meist nur tiefer in den Konflikt.

Die Sozialpsychologie, namentlich die Gruppendynamik, stellt eine Reihe von Theorien und Methoden zur Verfügung, mit denen das Geschehen in Gruppen thematisiert und bearbeitet werden kann:

Grundprinzipien der angewandten Gruppendynamik

(a) Auftauen – Verändern – Stabilisieren: Nach Lewin (1947) folgen alle Veränderungsprozesse in Gruppen einem Muster aus drei Schritten. Demnach müssen die bestehenden Beziehungen zunächst in einen neuen Erfahrungsraum (bspw. in einen anderen örtlichen Kontext mit gruppendynamischen Übungen) gebracht werden, wo sie irritiert bzw. aufgetaut werden können. Durch ungewohnte Erfahrungen und darauf folgende Rückmeldungen (Feedback) der Teammitglieder untereinander entstehen neue Perspektiven auf das Geschehen im Team, wodurch die bisherigen Beziehungsmuster irritiert werden. „Diese – sehr plausibel erscheinende – Phasenvorstellung kann als erste Leitlinie dafür dienen, welche Art von Aktivitäten zu bestimmten Zeitpunkten eines Trainingsprozesses angebracht sind.“ (Rechtien 1999, S. 161)

(b) Hier und Jetzt: Dieses Prinzip besagt, dass im Mittelpunkt des Entwicklungsprozesses der Gruppe oder des Teams die aktuellen Themen und Verhaltensweisen stehen. Die Interaktion zwischen den Beteiligten konzentriert sich also auf das, was gegenwärtig geschieht, d.h. auf gegenwärtige Verhaltensweisen und Beziehungsmuster. Es geht weniger um „externe“ Themen. Es geht dementsprechend weder um Feedback zu Verhaltensweisen in Situationen, die vor einem Jahr stattgefunden haben, noch um eine, wie auch immer geartete, „Aufarbeitung“ solcher Situationen. Es geht auch nicht um die mögliche Schuld Dritter oder die ewig misslichen Umstände, denen die aktuelle Lage ja geschuldet sei. Solchen unbewussten Rationalisierungsstrategien kann nach unserer Erfahrung am besten durch beharrliches, dabei aber stets wertschätzendes Nachfragen begegnet werden. Eine Konzentration auf das „Da & Dort“ führt dazu, dass sich die Teammitglieder in endlosen Rechtfertigungs- und Richtigstellungsdiskussionen verlieren, dadurch bestehende Gräben vertiefen und gewohnte Vorurteile gegenseitig bestätigen. Durch Erfahrungen im „Hier & Jetzt“ wird unmittelbares Feedback ermöglicht, das bei den Beteiligten zur Erfahrung der Wahrnehmung und der Konsequenzen führt.

(c) Relative Unstrukturiertheit: Um eine Thematisierung der aktuellen Verhaltensweisen und Beziehungsmuster überhaupt zu ermöglichen, ist es wichtig, dass Raum und Gelegenheit dafür entstehen. Dies wird durch eine möglichst große Zurückhaltung des Trainers bzw. Leiters ermöglicht. Eine mehr oder weniger unzureichende Struktur schafft unter den Teilnehmern – zuweilen einhergehend mit einer gewissen Unsicherheit – eine Art provozierenden Freiraums. Dieser führt letztendlich dazu, dass sich die Teilnehmer offener verhalten, weniger Zurückhaltung zeigen und den Freiraum mit eigenen – häufig ursprünglicheren, weniger rollenhaften – Verhaltensweisen füllen. Feedback (Rückmeldung über Wahrnehmungen, Wirkung und Wünsche) und Metakommunikation (reflektierende Analyse) ermöglichen, die der erlebten (sich selbst strukturierenden) Situation zugrunde liegenden Rollen- und Beziehungsmuster herauszuarbeiten. Auch hier möchten wir noch einmal ausdrücklich auf eine möglichst konsequente Ressourcenorientierung hinweisen.

Die beschriebenen Grundprinzipien dienen dazu, den für Veränderungen notwendigen Freiraum zu schaffen. Es gilt, im Hier und Jetzt ein Klima zu schaffen, in dem es gelingt, die aufkommenden Abwehrreaktionen bzw. Konfliktmechanismen bewusst zu machen. Es soll also aus den jeweiligen (neuen bzw. irritierenden) Erfahrungen gelernt werden. Dazu muss es gelingen, aus der Infragestellung der eigenen Standpunkte durch die anderen zu lernen. Die Voraussetzung dazu ist das Ertragen von Unsicherheit – eine Fähigkeit, die im Alltag kaum anzutreffen ist (vgl. Bion 1992).

Man muss also davon ausgehen, dass vieles von dem, was in Teamentwicklungen gerade in den ersten Sitzungen gesagt wird, schlicht nicht stimmt bzw. das Produkt von Abwehrreaktionen zum Schutz des eigenen Standpunktes ist (vgl. Argyris 1993). Erst mit der Zeit – durch immer wieder kehrendes Feedback zu den aktuellen Handlungen und nach zahlosen Angriffen unter anderem auf die Person der Moderatorin bzw. des Leiters – entsteht gegenseitiges Vertrauen und damit die Fähigkeit zu wirklichem Austausch auf Augenhöhe ohne Angst vor Status- oder Näheverlust. Die Teammitglieder sind nun in der Lage, die Unsicherheit des eigenen Standpunktes zu ertragen. Gerade in Teams in hierarchischen Organisationen mit hohem Statusgefälle ist die Entwicklung in dieser Richtung mitunter schwierig. (Siehe dazu auch den Abschnitt „Wie Teams lernen“ weiter unten.)

Zur Thematisierung der Ist-Situation, also für den Beginn des Auftauens, gibt es eine Reihe von bekannten Methoden. So kann beispielsweise ein Fragebogen zur Teamentwicklung zum Einsatz kommen oder die auf Tuckmans grundlegendem Modell der Phasen der Teamentwicklung beruhende Teamentwicklungsuhr.

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