Wissensentwicklung

Kennen Sie die Geschichte vom Erfinder des Schachspiels? Der war stolz auf seine Erfindung und lief zu seinem Herrscher, um seine Erfindung vorzuführen. Der wiederum war begeistert und sagte dem Erfinder, er könne einen Lohn für seine Erfindung bestimmen. Der Erfinder meinte, er hätte gern die Menge Reises, die zusammenkommt, wenn man den Feldern des Schachbrettes Reiskörner nach dem folgenden Muster zuordnet – auf dem ersten Feld 1, auf dem zweiten 2, auf dem dritten 4, auf dem vierten 8 und so weiter jeweils doppelt so viele wie auf dem vorhergehenden Feld. Was dem Herrscher daraufhin als lächerlicher Lohn vorkam, stellte sich als nie zu erbringende Menge heraus: der Reishaufen auf dem 64. Feld wäre größer als der höchste Berg der Erde. Bis zum 32. Feld bewegt sich die Menge Reises noch in Dimensionen, die auf größeren Feldern anzubauen ist; ab dem 33. Feld, also beim Übergang auf die zweite Hälfte des Schachbretts, wird die Menge für menschliche Verhältnisse zu groß. In ihrem sehr lesenswerten Buch „Race against the Machine“ haben Brynjolfsson & McAfee, Wirtschaftswissenschaftler am MIT, diese Metapher auf die aktuelle technologische Entwicklung angewendet: Bisher habe die technische Entwicklung auf der ersten Hälfte des Schachbretts stattgefunden, was aber passiert, wenn die Entwicklung auf die zweite Hälfte des Schachbrettes gerät? Verlieren die Menschen dann das „Rennen gegen die Maschine“ oder gibt es andere Möglichkeiten der Gestaltung des Verhältnisses zwischen Menschen und Maschinen in der Zukunft?

Es stellt sich die Frage, ob es sich mit dem Wissen ähnlich verhält wie mit der Rechnerkapazität: Letztere verdoppelt sich etwa alle anderhalb Jahre (Moore’s Law; vgl. Brynjolfsson & McAfee 2011); ersteres verdoppelt sich je nach Disziplin etwa genauso schnell oder etwas langsamer, nimmt jedenfalls ähnlich rapide zu. Freilich könnte man fragen, ob alles, was da publiziert, gesagt oder präsentiert wird, wirklich die Bezeichnung Wissen verdient. Ohne das hier auszudiskutieren, bleibt festzuhalten: Es wird schnell mehr, und es ist nicht mehr überschaubar. Nun ist die Frage, wie man sich da Überblick verschafft. In der didaktischen Diskussion kommt man an dieser Stelle zu der Frage, ob man tatsächlich Wissen vermittelt oder lieber die Kompetenz, sich selbst zu orientieren. Und das nicht nur nach dem Motto: „Man muss es nicht wissen, aber man muss wissen, wo es steht.“, sondern als eine Art Orientierungsgespür, als Ahnung davon, wie Lernen funktioniert, als Kompetenz, sich neue Landschaften zu erschließen und sie im Sinne der „Wissen-schafft“ weiterzuentwickeln.

Implizites Erfahrungswissen als „Zauberkugel“ für Innovationen

Die „guten alten Zeiten“ der technischen Vorreiterrolle deutscher Unternehmen auf dem Weltmarkt sind in vielen Branchen vorbei. Sollen noch vorhandene Vorsprünge gehalten oder ausgebaut werden, sind nicht mehr allein die richtigen Patente ausschlaggebend. Vielmehr gilt es, die gesamte Wertschöpfungskette zu optimieren und das richtige Klima für Innovationen zu schaffen. Aus Sicht des Wissensmanagements ist es dafür weniger wichtig, Strukturen zu verändern als vielmehr geeignete Kommunikationsprozesse bzw. den Rahmen dafür zu ermöglichen. Ziel ist es, im Unternehmen eine Art kommunikativer „Zauberkugel“ zu schaffen, die sich frei drehen kann. Kurz gesagt sollten auch diejenigen, die sich inhaltlich etwas zu sagen haben, miteinander reden können, und nicht nur jene, die laut Linien- oder Projektstrukturen dafür zuständig sind.

Im Grunde geht es beim Wissensmanagement um Konzepte organisationalen Lernens und damit im weitesten Sinne um Organisationsentwicklung. Pawlowsky (1998) legt seinen Darstellungen die Überlegung zugrunde, dass sich Wertschöpfungsprozesse zunehmend „entmaterialisieren“, was bedeutet, dass Maschinen und materielle Produkte zunehmend durch Wissen bzw. Gedanken ersetzt werden. Aus dieser Perspektive seien Organisationen als „vernetzte Systeme von Wissen“ (Pawlowsky 1998, S. 15) zu verstehen und zu betrachten.

In Zeiten hoher Fluktuationen in Unternehmen – bspw. unter Bedingungen schnellen Wachstums oder angesichts eines hohen Anteils von Renteneintritten innerhalb kurzer Zeit, erscheint eine angemessene Pflege oder Weitergabe von Wissen schwierig bis unmöglich. An die Stelle des Begriffes Wissensmanagement tritt deshalb in der Terminologie einiger Unternehmen der Begriff des Wissensnetzwerks. Solche Wissensnetzwerke umfassen die Angehörigen des Unternehmens ebenso wie Kunden und Lieferanten. Als Königsweg des Wissensnetzwerkes gelten vielerorts so genannte Communities of Practice. In diesen Wissensgemeinschaften kommen Personen mit einem gemeinsamen Interesse zusammen, um Wissen auszutauschen und Lösungen zu entwickeln.

„Hinter den Communities of Practice steht die Erkenntnis, dass komplexes Wissen nur im Dialog ausgetauscht werden kann und zudem ein nachhaltiges Interesse voraussetzt. Genau an diesem Punkt scheitern aber viele europäische Ansätze zum Wissensmanagement. Statt interaktive Verfahren zu wählen, werden Datenbanken mit Best-Practice-Daten und Projektprotokollen vollgestopft. Dieser schriftliche Pfad des Wissenstransfers eignet sich bestenfalls für gut strukturierte und einfache Probleme. Die meisten betrieblichen Probleme aber sind schwieriger. Sie mittels Patentrezepten lösen zu wollen, klappt selten.“ (Schütz 2001)

Wenn ältere Mitarbeiter ausscheiden, verliert die Organisation neben der reinen Arbeitskraft auch die Erfahrungen (implizites Prozesswissen) dieser Mitarbeiter. So genannte Wissenstandems bieten eine Möglichkeit, dieses Wissen für die Organisation nicht gänzlich verloren gehen zu lassen. Der nachfolgende Mitarbeiter erhält die Möglichkeit, einen Teil seiner Arbeitszeit mit dem ausscheidenden Mitarbeiter zu teilen, um so einen Wissenstransfer sicherzustellen. Wissenstandems eignen sich besonders für den Transfer von Best-Practice-Beispielen. Ein Wissenstandem funktioniert am besten, wenn die Mitarbeiter der gleichen Hierarchieebene angehören.

Für den Fall einer Neueinstellung bietet sich ein weiteres Konzept des Wissenstransfers bzw. der Unterstützung an. Ursprünglich aus dem Bereich der Karriereförderung für Führungskräfte stammend, bietet das Patenkonzept als abgewandelte Form des mehr auf Karriere fokussierten Mentorings eine Möglichkeit der Unterstützung neu eingestellter Mitarbeiter durch bereits in der Organisation etablierte Personen.

Das Erzählen von Geschichten (Storytelling) gehört zu den ältesten Arten und Weisen menschlicher Kommunikation und eignet sich im Unternehmenskontext besonders zur Erfassung und Weitergabe von hoch komplexem und zumeist implizitem Expertenwissen („So und so haben wir das gemacht…“), das ansonsten nur sehr schwer zu kodifizieren und zu speichern wäre. So können nicht nur im Sinne von Lessons Learned abgeschlossene Projekte hinsichtlich ihrer positiven und negativen Ergebnisse und Erfahrungen beleuchtet werden. Vielmehr kann auch ein direkt erfahrungsbezogener (und damit schwer speicher- oder standardisierbarer) Beitrag zur Weiterentwicklung der unternehmensinternen Abläufe geleistet werden. Beim Zuhörer werden durch die Erzählung zudem Emotionen induziert, was den Lernerfolg steigert. Das Tradieren des Austausches positiven wie negativen Erfahrungswissens fördert darüber hinaus die Entwicklung einer offenen Unternehmenskultur.

Literatur:
Gerhards, S. & Trauner, B. (2007): Wissensmanagement. 7 Bausteine für die Umsetzung in der Praxis. München: Carl Hanser
North. K. (2005): Wissensorientierte Unternehmensführung. 4. Auflage. Wiesbaden: Gabler
Pawlowsky, P. (Hrsg.) (1998): Wissensmanagement: Erfahrungen und Perspektiven. Wiesbaden: Gabler
Porschen, S. (2008): Austausch impliziten Erfahrungswissens: Neue Perspektiven für das Wissensmanagement. VS Verlag
Schütz, P. (2001): Mensch geht vor Technik. In: Handelsblatt. Wochenendausgabe vom 30./31.03.2001; Seite Karriere 1

Wissens- vs. Informationsmanagement

Wissen ist unmittelbar an Menschen gebunden. Erst durch den Menschen werden Informationen zu Wissen:

„Man kann Wissen nicht managen, so wie man Patriotismus, Liebe oder seine Kinder nichtmanagen kann. Aber man kann ein Umfeld schaffen, in dem Wissen gedeiht.“ (Prusak, 1998; zitiert nach Porschen, 2008, S. 96)

Eine viel diskutierte und grundsätzliche praktische Fragestellung ist die, ob Wissen und Wissensentwicklung überhaupt gesteuert werden können. Dem Ansatz des Wissensmanagements gegenüber steht der Ansatz der Wissensökologie, der grob besagt, dass Unternehmen undOrganisationen Wissen nicht zu steuern oder zu managen versuchen sollten, sondern vielmehr für die richtigen Rahmen- bzw. Entwicklungsbedingungen für Wissen sorgen sollten. (Vgl. North, 2005, S. 3)

Die richtige Antwort auf die Überflutung mit Informationen sei nicht das Programm Lotus Notes, so der Direktor des IBM-Institute for Knowledge Management. Vielmehr liege die Antwort auf die Informationsflut in der Vernetzung von Menschen. Man könne Wissen nicht in Datenbanken speichern, die anschließend zu Datengräbern würden. Das Datenmanagement sei darüber hinaus extrem aufwendig. Für nahezu jede Frage gebe es Experten. Die Frage sei also nicht, wie man Wissen speichern kann. Denn das gehe nicht: Speichern könne man nur Informationen; Erfahrungen und Wissen dagegen entstünden erst durch den Menschen und blieben mit diesem verbunden. Die Frage sei daher, wie zum richtigen Zeitpunkt der Kontakt zum richtigen Experten (Wissensträger) hergestellt werden könne. (Vgl. Schütz, 2001)

Quellen:
North. K. (2005): Wissensorientierte Unternehmensführung. 4. Auflage. Wiesbaden: Gabler
Porschen, S. (2008): Austausch impliziten Erfahrungswissens: Neue Perspektiven für das Wissensmanagement. VS Verlag
Schütz, P. (2001): Mensch geht vor Technik. In: Handelsblatt. Wochenendausgabe vom 30./31.03.2001; Seite Karriere 1

Der fehlende Blick: über Wissen, das den Umgang mit Menschen betrifft

Wird von Wissen gesprochen, dann geht es häufig um etwas, das man mit Worten beschreiben oder in Formeln darstellen kann. Dieses Wissen, so meint man, könne man speichern, um es anderen zugänglich zu machen. Solange es um Formeln oder Beschreibungen geht, mag das stimmen. Aber es stimmt nicht für den Umgang mit Menschen.

Kürzlich wurden wir von einer Schule eingeladen, mit dem Kollegium einen Tag zum Umgang mit Verhaltensstörungen bei Schülern zu gestalten. Wir entschieden uns, mit einer Reihe von Fallstudien zu arbeiten. Zunächst stellten wir einen Fall vor, in dem unser Team einige gruppendynamische Interventionen zur Verbesserung des Klassenklimas und der Disziplin durchgeführt hatte. Die wesentlichen Ergebnisse und Erkenntnisse unserer Arbeit an dem Fall waren:

  1. In der Arbeit mit Schülern wurden einige Gesetzmäßigkeiten der menschlichen Entwicklung zu wenig berücksichtigt. So schien es uns, dass die Schüler viel zu wenig Bewegung hatten. Der menschliche Körper ist entwicklungsgeschichtlich vor allem auch ein Bewegungsapparat. Unsere heutigen zumeist urbanen und medialen Umgebungen sind insofern für die menschliche Entwicklung nicht optimal. Dieser Umstand trägt in gravierender Weise zur Entstehung von Hyperaktivitätsstörungen bei. Wie sonst ist die explosionsartige Vervielfachung der Ritalin-Verschreibungshäufigkeit seit Anfang der Neunziger Jahre zu erklären?
  2. Weiterhin fiel uns auf, dass Lehrer oft nicht die ihrer Rolle innewohnende Verantwortung übernehmen. Die Lehrer-Schüler-Beziehung ist – ebenso wie die zwischen Eltern und Kindern – eine hierarchische. Radikalkonstruktivistische Positionen wie die, dass Eltern oder Lehrer Partner auf gleicher Augenhöhe seien, blenden elementare Grundsätze der menschlichen Entwicklung aus und gehen in der Praxis fehl, wie Winterhoff eindrucksvoll schildert. Lehrer sollten sich also ihrer Führungsverantwortung (auch gegenüber Eltern) und ihrer Vorbildfunktion bewusster werden.

Nach der Diskussion unseres Falls erfolgte die Schilderung eines authentischen Falls, der in der betreffenden Schule aufgetreten war (Klasse mit ausgeprägten Problemen bei Disziplin, Konzentration und Lernmotivation). Zur Lösung der Fallaufgabe schlugen wir eine Methode vor, die sich aus Elementen des Reflecting Team und Ed Scheins „Lagerfeuer-Übung“ zusammensetzte: Eine Gruppe interessierter Lehrer nahm an einem dafür vorbereiteten Tisch („Innenkreis“) Platz, während die übrigen Lehrer an ihren angestammten Tischen („Außenkreis“) verblieben. Die Lehrer am Arbeitstisch sollten die Frage „Was tue ich, wenn ich in dieser Klasse der Klassenlehrer bin?“ beantworten und dabei die ganze Zeit über in ein imaginäres Lagerfeuer (dargestellt durch einige Stifte) schauen und sich nicht gegenseitig ansehen. Nach etwa zwanzig Minuten war der Fall gelöst. Die fallgebende Lehrerin zog das Fazit, sie hätte durch diese Diskussion genügend Motivation und Ideen, die Situation anzugehen. Einige der beteiligten Lehrer als auch mehrere Beobachter meinten, sie hätten noch keine Diskussion erlebt, die so schnell zu einem konstruktiven Ergebnis geführt habe. Die „Lagerfeuer-Übung“ dient eigentlich dazu, in Teams und Unternehmen mit hohen dynamischen Anforderungen und unterschiedlichen mikro- und makrokulturellen Hintergründen eine gemeinsame kulturelle Grundlage zu schaffen. Edgar Schein selbst verweist bei der Erläuterung der Methode auf anthropologische Erkenntnisse: die Lagerfeuer-Situation kann als eine der Urformen menschlicher Kommunikation angesehen werden. Die Weisen eines Dorfes versammeln sich und besprechen ein Problem. Das Eigentümliche an der Situation ist, dass man die Aufmerksamkeit auf das Feuer richtet und weniger auf die anderen anwesenden Personen. Mit der Lagerfeuer-Übung macht man sich diese Eigentümlichkeit zunutze, indem man gleichsam die Wirkung des Blicks in die Augen (die manchmal zu „Waffenkammern“ werden) der anderen verhindert und damit der Kommunikation einige der nonverbalen Störgrößen nimmt und gruppendynamische Verzerrungsprozesse (Gruppendenken etc.) verringert. Im Regelfall, so zeigen unsere Erfahrungen mit dieser Methode, verläuft die Kommunikation konstruktiver und Lösungen werden wesentlich schneller gefunden.

Nach der Lösung dieses Falls wurde von einigen Teilnehmern die Frage vorgetragen, wo denn der „eigentlich geplante Inhalt“ der Veranstaltung bleibe. Man habe erwartet, Strategien für den Umgang mit Verhaltensauffälligkeiten zu bekommen. Die nun folgende Diskussion war interessant: ein größerer Teil der Anwesenden war der Meinung, dass gerade dies eben passiert sei, als man den Fall gelöst habe. Ein kleinerer Teil war überhaupt nicht dieser Ansicht und verlangte die Vermittlung entsprechenden Wissens.

Genau an dieser Stelle entfachen sich viele Diskussionen, nicht nur in Schulen, sondern auch in Unternehmen. Wissen, das den Umgang mit Menschen betrifft, kann man nicht zu einfachen Rezepten zusammenfassen oder als checklistenartige Verhaltensstrategie speichern. Wohl gibt es psychologische Erklärungsversuche analog der oben dargestellten Punkte. Aber was wirklich hilft, ist von Fall zu Fall sehr unterschiedlich. Wissen kann in solchen Fällen also nur kaum oder gar nicht in Form von Vorträgen weitergegeben oder in Datenbanken gespeichert werden. Vielmehr geht es darum, geeignete Kommunikationsszenarien zu schaffen, die eine fallspezifische Anwendung des Wissens ermöglichen.

Ideen und Wissen intelligent verbinden

IDEE

Wie kommen Menschen auf neue Ideen? Und das in Zeiten schneller Veränderungen, in denen eine Innovation die andere jagt? Und wie kann Anwendungswissen, das während vieler Erfahrungsjahre entstanden ist, in geeigneter Weise im Unternehmen weitergegeben werden?

Wir haben uns immer wieder diese Fragen gestellt und Antworten gefunden, die über das uns bekannte methodische Repertoire hinausgehen. Neue Ideen brauchen gute Bedingungen, um zu entstehen und zu reifen:

Erstens braucht es kluge Köpfe, die aus möglichst unterschiedlichen Bereichen kommen. Und zwar nicht nur aus unterschiedlichen Bereichen ein und desselben Unternehmens, sondern aus ganz verschiedenen Denkschulen.

Zweitens braucht es die richtigen Räume. Nicht umsonst gibt es in vielen Unternehmen spezielle Nischen oder Räume zum Spinnen und Planen. Ob man für den Weitblick auf einen Berg geht oder ob man einen Tag an der See verbringt – Menschen sind „Augentiere“ und für neue Perspektiven braucht es einen weiten Blick.

Drittens brauchen Ideen und Veränderungen ein gewisses Maß an Instabilität und Unstrukturiertheit. Ohne das notwendige Bisschen produktiver Unordnung gibt es keine wirklich neuen Ideen. Diese Anforderung widerspricht allerdings der Funktionsweise von Unternehmen. Management ist die Steuerung von etwas, das es schon gibt (Hinterhuber, 2007). Neue Ideen entstehen daher nicht unbedingt, wo stringent gemanagt wird. Andersherum sieht es jedoch genauso aus: die Ideen, die dem reinen kreativen Chaos entspringen, sind meist unbrauchbar. Gefragt ist also eine gute Mischung.

Wir haben mit IntelliChange ein Instrument entwickelt, das sich sowohl für die Erarbeitung belastbarer Ideen und Zukunftsszenarien als auch die Weitergabe von Anwendungswissen, das man zumeist nicht in Datenbanken speichern kann, eignet. Das Modell verbindet das Ablaufmuster bekannter Moderationsszenarien (Open Space und World Café) mit der Wirkungsweise von Communities of Practice aus dem Wissensmanagement und integriert darüber hinaus Elemente aus dem Bereich der qualitativen Marktforschung. Das Ergebnis ist eine Methode, mit der (a) Mitarbeiter eines Unternehmens in kurzen, aber wirkungsvollen Gesprächsrunden Wissen teilen können oder (b) Führungskräfte und Mitarbeiter einerseits mit Kunden und anderen externen Personen auf vergleichsweise schnelle Art zu neuen Ideen gelangen können.

IntelliChange – Ablaufbeispiel für die Erarbeitung neuer Ideen:

1. Themenklärung: Zusammentragen von Themen, Fragen und Problemstellungen, Gewichtung, Festlegung der zu behandelnden Themen

2. Anfragen an potentiell interessierte Experten und Kunden, an einem Gesprächstermin teilzunehmen.

3. Durchführung eines Gesprächstermins, bei dem Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens mit Kunden und Experten die erarbeiteten Fragen in mehreren moderierten Gesprächsrunden bearbeiten. Die Moderation dieser Gesprächsrunden ist anfangs sehr offen (Anlehnung an Open Space, bspw. können die Teilnehmer anfangs zwischen einzelnen Themenrunden wechseln) und wird im Verlauf des Prozesses immer zielgerichteter und strukturierter.

4. Die während des gestuften Moderationsprozesses erarbeiteten Analysen und Lösungen werden präsentiert. Ggf. können anschließend weitere Runden (Planung, weitere Konkretisierung) durchgeführt werden.

Es kommt bei der Vorbereitung vor allem auf die Erarbeitung guter Fragen, die Wahl eines geeigneten Ortes und die Auswahl geeigneter Personen (Kunden und Experten) an, damit sich die drei Wirkprinzipien der Methode – unterschiedliche Denkweisen, weiter Blick und temporäre Unstrukturiertheit – voll entfalten können.