Wie kann man mit Vorurteilen umgehen?

Die Leitfrage dieses Textes lautet nicht: Kann man mit Vorurteilen umgehen? Die Frage lautet vielmehr: Wie kann man mit Vorurteilen umgehen?

Wie ist Kommunikation möglich, wenn sie – zumindest auf den ersten Blick – nicht möglich scheint? Ich möchte behaupten, dass Kommunikation in vielen Fällen auch gar nicht möglich sein soll, denn die Voreinstellungen der Beteiligten sind meistens derart, dass zwar vorgetragen wird, dass man ja gern kommunizieren würde, dies aber aus Gründen, die meistens an der jeweils anderen Seite festgemacht werden, nicht könnte. Wenn aber Kommunikation schon durch die Voreinstellung verhindert wird, wird die Frage nach einer geeigneten Art und Weise der Kommunikation sinnlos.

Genau das ist nach meiner Beobachtung die selbsterfüllende Prophezeiung, die jeden Tag hundertfach stattfindet: da diskutieren Menschen mit völlig unterschiedlichen – und oft von vornherein gegenläufigen oder gar feindseligen – Voreinstellungen miteinander. Es offenbart sich, dass nicht nur ihre Meinungen, sondern auch ihre Sichtweisen auf die Welt insgesamt völlig unvereinbar sind. Mag anfänglich noch Dialogbereitschaft signalisiert worden sein, führen die Diskussionen dann zur Polarisierung – und damit indirekt zur Bestätigung der jeweiligen, in der Regel bereits vorher vorhandenen Überzeugung, dass man mit der jeweils anderen Seite nicht reden könne.

Wie soll da Dialog möglich sein?

Wirklicher Dialog erfordert zunächst, dass man andere Meinungen erträgt, dass man die jeweils andere Seite nicht vor-verurteilt. Doch genau das geschieht. Anhänger des rechten Spektrums mögen in Willkommenskultur-Vertretern „linksgrün versiffte Aktivisten“ sehen, während Angehörige des linken Spektrums vielerorts „Alltagsrassismus“ oder gar „Nazis“ wittern.

Nun werden manche Leser meinen: wie soll das gehen? Man kann mit „denen“ doch unmöglich sprechen. Hier bin ich anderer Meinung: man kann wohl. Und ich gehe sogar noch weiter: wir müssen sogar. Nicht, um Rassisten zu bekehren. Vorurteile gehen nicht durch Belehrung weg. Wirkliche Rassisten wird man womöglich auch nicht durch Dialog ändern. Und Straftäter gehören hinter Schloss und Riegel. Allerdings meine ich, dass dies für Vertreter aller politischen Extreme gelten sollte.

Lassen Sie mich diese Sichtweise ein wenig genauer erläutern: stellen Sie sich bitte einmal unsere Verfassung als einen Boden vor, auf dem man stehen kann. Die meisten Einwohner Deutschlands stehen auf diesem Boden der Verfassung. Wenn einer jedoch Polizisten verletzen will, mit dem LKW in eine Ansammlung von Menschen fährt oder ein Flüchtlingswohnheim anzündet, dann steht er ganz und gar nicht auf dem Boden der Verfassung. Wir haben einen Grad der Zivilisation erreicht, auf dem wir – im Sinne der Mehrheit der Gesellschaft – solche Menschen nicht einfach töten, sondern nach Möglichkeit verhaften und quasi per Gerichtsverfahren auf den Boden der Verfassung zurückzerren. Das ist ein wichtiger Unterschied: wir verlassen nicht den Boden der Verfassung, sondern wir halten uns auch bei der Verfolgung schwerster Straftaten an die verfassungsmäßigen Vorgaben.

Nun sind die wenigsten Menschen bereit, ihre radikalen Sichtweisen in solche Taten umzusetzen. Zwischen dem Boden der Verfassung und jenen, die so weit draußen stehen, dass sie solche Taten begehen, ist es ein weiter Weg. Und dieser Weg führt durch das unwegsame Gelände der Radikalisierung. Die ersten Meter stellen quasi den Rand des Bodens der Verfassung dar. Die Wege sind hier noch gut ausgetreten, das ist die Welt der Demonstranten, die einen Galgen zur Demonstration mitbringen, mit Trillerpfeifen den Tag der Einheit vermiesen, oder die in Hamburg gegen den G20-Gipfel „demonstrieren“ und anderen Menschen gezielt Angst einjagen. Die Letzteren verlassen den Boden der Verfassung vollends, wenn sie sich, quasi an sich selbst aufgeputscht, daran machen, im Namen der Kapitalismuskritik Autos und Geschäfte zu demolieren und Polizisten anzugreifen. Solche Handlungen begehen noch vergleichsweise viele Menschen. Deutlich weniger an Zahl sind jene, die sich trauen, Anschläge auf Infrastruktur zu verüben. Das mag noch ohne explizite Tötungsabsicht geschehen. Von hier aus ist es dann aber nicht mehr weit zu gezielten Angriffen auf Polizisten und Zivilisten mit der Absicht, mindestens schwer zu verletzen, wenn nicht gar zu töten. Dann sprechen wir von Terror.

Ich möchte das Gelände zwischen dem Boden der Verfassung und dem Gebiet des tatsächlichen Terrors als „Grauzone“ bezeichnen. In dieser Grauzone gibt es viele Menschen. Die Frage ist nun: wie kommen diese Menschen zurück auf den Boden der Verfassung?

Wir können diese Aufgabe nicht der Polizei und den Gerichten überlassen. Wir leben in einer Demokratie, und Demokratie bedeutet nicht nur Meinungsfreiheit, sondern auch die „Hoffnung auf Dialog“.

Paradox ist, dass heuer viel von „Zivilgesellschaft“ gesprochen wird, aber anstatt Zivilgesellschaft wirklich zu leben, wird der Begriff oft dazu verwendet, mindestens Verwunderung über jene zu produzieren, die sich der sich an den Begriff implizit anschließenden „Multikulti-Annahme“ widersetzen. Oft wird von Vorurteilen gesprochen – mit der Konsequenz, dass mit dem Vorwurf des Vorurteils selbst eine Vor-Verurteilung geschieht. Wenn ein Lehrer in einer Klasse das Thema Migration bespricht und abweichende – ggf. auch tendenziell rassistische – Aussagen mit dem Vorwurf des Vorurteils abtut, ist nichts gewonnen.

Die meisten Trainings, die zum Thema Toleranz und Demokratisierung, gegen Rassismus und Menschenfeindlichkeit durchgeführt werden, haben nach meinem Dafürhalten keine Wirkung. Warum nicht? Weil die besagten Trainings vor allem belehren und damit vor allem diejenigen zufriedenstellen, die sie durchführen oder finanzieren. Belehrungen helfen nichts.

Stellen Sie sich bitte einmal vor, Sie seien Rassist. Kein richtiger, kein Aktivist oder so, aber eben jemand, der Menschen anderer Rassen nicht leiden kann. Können Sie sich das überhaupt vorstellen? Nein? Ganz und gar nicht? Und Sie wüssten auch nicht, warum Sie so etwas tun sollten? Und überhaupt, wer heute noch rassistisch sei, dem fehle es an Bildung und an Empathie sowieso!

Sehen Sie, Sie können es ja auch.

Wie jetzt?

Naja, Sie können das mit den Vorurteilen auch.

Belehrung ändert an Vorurteilen leider gar nichts. Vorurteile haben blitzgescheite Menschen ebenso wie dumme. Die Blitzgescheiten können ihre Vorurteile nur besser verkleiden – oder sie tun das, was Psychoanalytiker Sublimierung nennen: wenn es sozial unerwünscht ist, einen bestimmten Trieb auszuleben, wird nicht etwa der Trieb eingedämmt, sondern der betreffende Mensch sucht sich einen Bereich, in dem er seinen Trieb halbwegs ungezwungen ausleben kann. Klassisches Beispiel: wer etwa alles zwanghaft unter Kontrolle haben muss, damit aber im normalen Leben unangenehm auffallen würde, sucht sich einen Beruf, in dem er seinem Kontrollzwang freien Lauf lassen kann. Und so kommt es, dass die Intoleranz nicht verschwindet, sondern sich neue Themen sucht. Zugespitzt könnte man behaupten, dass die Blockwarte der Neuzeit u. a. jene sind, die immer und überall Diskriminierungen, falsche Erziehungsstile, nicht-inklusive Sprachverwendungen etc. registrieren und anprangern. Immerhin in der ZEIT war kürzlich von einer queer-feministischen Gender-Stasi die Rede.

Um nicht falsch verstanden zu werden, sei hier angemerkt, dass es mir nicht um den Umgang mit radikalen Straftätern und schon gar nicht um die Verharmlosung von Straftaten geht. Wofür ich plädiere, ist mehr Offenheit und Dialogbereitschaft unter Diskussionspartnern. Wir müssen in der Lage sein und bleiben, unser Zusammenleben zu organisieren. Vor-Verurteilungen helfen da wenig. Wenn die einen meinen, dass Deutschland außer der gemeinsamen Sprache keine näher definierbare Kultur besitze, dann erscheint das ebenso wenig hilfreich wie die Einlassung, dass man überhaupt keine Migranten mehr hereinlassen solle. Während die einen sagen, dass der Kapitalismus tiefe Furchen der Ungerechtigkeit hinterlassen habe und sich – nicht zuletzt genau deshalb – die Welt im Umbruch befinde und man mit den neuen (migrantischen) Realitäten leben müsse, meinen die anderen, dass wir uns gerade jetzt auf eine Leitkultur besinnen und als Westen zusammenrücken sollten, um Migration und andere – oft als Gefahren verstandene – Themen besser in den Griff zu kriegen. Die entsprechenden Diskussionen werden derzeit in der Regel so geführt, dass am Ende polarisiertere Meinungen herrschen als vorher. Dabei wäre das Gegenteil notwendig, wenn wir langfristig handlungsfähig bleiben wollen – von der kommunalen bis hinauf zur europäischen Ebene.

Nehmen wir einmal das Beispiel der Flüchtlingsthematik: in Diskussionen beobachte ich vor allem zwei Gruppen. Die erste Gruppe sind die Vertreter der Willkommenskultur. Auf der anderen Seite stehen die Gegner. Die Sichtweisen beider Seiten kranken meines Erachtens daran, dass sie die Realität nicht vollständig anerkennen bzw. jeweils einen signifikanten Teil der Realität ausblenden. Während die Vertreter der Willkommenskultur vor allem auf die positiven Seiten der Migration schauen und bspw. die Unterscheidung zwischen Flüchtlingen und Migranten weitgehend ablehnen, ignorieren sie das „migrantische Binnenspektrum“ und verorten verfehlte Integration insbesondere beim (unterstellten) Rassismus der deutschen Mehrheit, bei der Schwierigkeit, sich durch den deutschen Behördendschungel zu finden etc. Zum besagten „migrantischen Binnenspektrum“ gehören aber nicht nur Flüchtlinge, die vorübergehend Schutz vor Krieg suchen oder sich hier integrieren möchten. Es sind – auch – wenig wünschenswerte Motivationen vorhanden – von der geplanten Ausnutzung des deutschen Sozialsystems über Partisanen, die zur Organisation der Diaspora-Finanzierung ihrer Verbände hergeschickt werden, über die gezielte Organisation von kriminellen Aktivitäten bis hin zu perspektivlosen Menschen, die, mit einer Duldung ausgestattet, ebenso angetrunken wie aggressiv in Innenstädten marodieren. Terroristen bleiben die absolute Ausnahme, aber auch diese sind darunter. Das ist Teil der Realität – ein Teil nur, aber eben ein Teil, der existiert, und mit dem man sich befassen muss. Die andere Seite ist in der Regel „generell dagegen“, und zwar gleichfalls unter Ausblendung eines Teils der Realität. Diese besagt, dass sich die Welt tatsächlich wandelt, und dass man sich dazu verhalten muss. Egal, wer gewählt wird – das Thema Migration wird in den nächsten Jahrzehnten aktuell bleiben. Eine komplette Abschottung ist wahrscheinlich unmöglich – die Steuerung der Migration und ein vernünftiges Einwanderungsgesetz hingegen nicht.

Was wäre, wenn beide Seiten den ausgeblendeten Teil der Realität jeweils anerkennen und anschließend nach Gemeinsamkeiten suchen würden?

Nun zum Praktischen: Vorurteile gehören zum Menschen wie Augen, Nase oder Hände. Sie sind so selbstverständlich, dass man sie nicht hinterfragen kann. Und wenn jemand von sich annimmt, dass sie oder er keine Vorurteile habe, dann trägt diese Annahme selbst die Gestalt eines Vorurteils. Der Grund für Vorurteile liegt in den Eigenheiten unseres Denkens. Wenn wir etwas wahrnehmen, kategorisieren wir es. Dieser Vorgang wird auf Grundlage dessen vorgenommen, was wir bereits wissen. Wird etwas wahrgenommen, für das man bereits eine Kategorie besitzt, werden die vorab erlernten Eigenschaften der betreffenden Kategorie auf das Wahrnehmungsobjekt angewandt. Wichtig ist eine Unterscheidung: Kategorisierung basiert auf Wissen. Erfahrung kann als Kriterium hinzukommen, muss aber nicht. Wissen ist also notwendig und hinreichend, Erfahrung ist allenfalls ein Zusatzkriterium. Aber ein entscheidendes, denn gerade das Wissen über Menschen anderer Sprache, Hautfarbe etc. ist oft implizit übertragen worden und basiert eben nicht auf Erfahrung. Dass Afrikaner anders riechen, Afghanen sich nicht waschen, Polen stehlen usw. sind Annahmen, die viele Menschen teilen, ohne sich dieses „Wissen“ jemals bewusst angeeignet zu haben. Vorurteile können bewusst sein, etwa wenn jemand sagt: „Polen klauen.“ oder weniger bewusst, etwa wenn die Lehrerin ihrer Klasse vor dem Besuch der polnischen Partnerschule sagt: „Lasst die Brotbüchsen lieber hier.“ Während die bewussten Vorurteile durch Erfahrung mit Menschen aus anderen Kulturen gemildert werden oder sogar ganz verschwinden, zeigen sich die weniger bewussten Vorurteile viel hartnäckiger und sind sogar bei Menschen zu finden, die bereits lange in Mischehen leben.

Wie aber kann man nun mit Vorurteilen umgehen – und das insbesondere angesichts des Umstands, dass zumindest die unbewussten Vorurteile kaum je verschwinden? Die einfachste Antwort lautet: indem ein Mensch direkte Erfahrungen mit Individuen aus einer anderen Kultur macht, lernt er Dinge, die dem Vorurteil entgegenwirken. Dem bereits vorhandenen Wissen werden also gleichsam gegenläufige Informationen entgegengestellt. Der andere Mensch ist dann nicht mehr „ein Afghane“ oder „der Syrer“, sondern er bekommt einen Namen und ein Gesicht. Er ist dann Hadjatullah, der aus Herat stammt, einen Vater und eine Mutter hat und drei Brüder und so weiter.

Nun werden wenig oder nicht dialogbereite Menschen nicht zwingend auf Migranten zugehen und sich nach ihrer Herkunft, ihrer Geschichte usw. erkundigen. Solche Begegnungen sind selten. Wenn sie jedoch organisiert werden, dann ist es weniger hilfreich, lange Reden zu führen, von Integration zu sprechen oder Migranten auf Podien auszufragen. Hilfreicher ist es, bspw. gemeinsam zu essen. Es gibt kaum eine andere auf der ganzen Welt alltägliche Tätigkeit, die mehr dazu geeignet wäre, die Erfahrung einer – zumindest rudimentären – Gleichheit zu erzeugen und die Voraussetzungen für persönliche Kontaktaufnahme, gegenseitiges Interesse und ggf. späteres Vertrauen zu schaffen, als das gemeinsame Essen. Essen schafft die normalerweise vorhandene Machtdistanz unter den Anwesenden für eine Weile aus dem Weg und sorgt für „Augenhöhe“ im wahrsten Sinne des Wortes.

Doch hier geht es weniger um die Frage nach der Begegnung zwischen angestammter Bevölkerung und (temporär) Zugewanderten, sondern eher um den Umgang mit Vorurteilen in Gesprächen unter Menschen, die sich nicht mit Migranten, sondern über Migration, Migranten usw. unterhalten. Man kann das Themenspektrum auch weit über das Thema Migration hinaus erweitern und andere polarisierende Themen einbeziehen, bspw. den G20-Gipfel in Hamburg. Bei derart polarisierenden Themen findet man sich schnell in kontroversen Diskussionen wieder. Hier geht es um die Frage, welche Techniken in polarisierten Gesprächen helfen.

Verstehen Sie die folgenden Darstellungen bitte als Katalog mit einer Reihe von Möglichkeiten. Ob eine bestimmte Technik passt, ist von drei Faktoren abhängig: der handelnden Person, dem Gegenüber (oder: Auditorium) und dem Thema, um das es geht. Ihre Aufgabe ist es, dieses „Dreieck“ in ein funktionierendes Gleichgewicht zu bringen. Ich möchte hier einen kleinen Werkzeugkasten jener Dinge vorstellen, die in polarisierenden Diskussionen helfen können – wohl wissend, dass die Wirksamkeit dieser Werkzeuge auch Grenzen hat, denn wer Diskussionen nur zur Selbstbestätigung führt, will und kann seinen Standpunkt nicht ändern.

Das ist das Problem bei Radikalisierungsprozessen: erst gibt es nur wenige Radikale und viele Gemäßigte, und die Eliten versuchen, die betreffenden Entwicklungen auszusitzen. Dann nimmt der Anteil der Radikalen zu, die Gemäßigten werden leiser. Die Eliten schwenken nun mehr und mehr auf den Kurs der Gemäßigten ein und werfen einen größeren Teil ihrer angestammten Überzeugungen dem Zeitgeist hinterher. Tun sie das zu spät, haben die Radikalen den Spaltungsprozess soweit vorangetrieben, dass die Situation „umkippt“. Dann helfen Diskussionen gar nichts mehr, dann „kracht“ es, die Gemäßigten verstummen, und Mob und (Bürger-)Kriegsteufel toben sich aus. Sind die Kräfte erschöpft und wurde genug gestorben, verlieren die Radikalen den Rückhalt, die Gemäßigten finden ihre Sprache wieder und übernehmen das Ruder. Ich glaube nicht, dass es in Deutschland soweit kommen kann. Aber ich glaube, dass es Zeit ist, den Spaltungstendenzen Einhalt zu gebieten, indem wir anders miteinander sprechen. Die folgenden Techniken können dabei helfen:

Die meines Erachtens hilfreichste Technik besteht darin, das Mitteilen der eigenen Position zu verzögern und erst einmal Fragen zu stellen. Konflikte eskalieren insbesondere dann, wenn sich die Beteiligten ihre jeweiligen Standpunkte abwechselnd und in von Runde zu Runde heftigerer Tonart mitteilen. Wird der eigenen Position hingegen erst einmal weniger Relevanz beigemessen und dem anderen Interesse entgegengebracht, wirkt sich das in der Regel deeskalierend auf die Gesprächsführung aus. Solches Interesse signalisiere ich mit Fragen, auf die ich die Antwort noch nicht kenne: Was meinen Sie genau? Was wollen Sie erreichen? Von welchen Annahmen gehen Sie aus? Wie sind Sie darauf gekommen? Was haben Sie erlebt? Ich bewerte also nicht die Meinung der anderen Seite, sondern ich interessiere mich dafür. Das verhindert eskalierende Diskussion und zeigt eine vorurteilsarme Grundhaltung meinerseits. Würde ich andernfalls die Darstellungen der anderen Seite bewerten, führte dies mit beinahe einhundertprozentiger Sicherheit in die Eskalation. Hier gelangen wir zum Kern vieler Konflikte: wir handeln ja nicht nur rational, sondern wir haben auch Emotionen, und wenn die stark sind, kommt es schnell zu automatisiertem Verhalten. Emotionen sind vor allem dann sehr stark, wenn wir uns in unserem Status verletzt fühlen oder uns im eigentlichen Wortsinn zu nahe getreten wird. Wenn ich also die Aussagen meines Gegenübers von Vornherein als „falsch“ o. ä. bezeichne, muss ich mich nicht wundern, wenn der Ton schärfer wird. Habe ich hingegen vor der Person einen grundlegenden Respekt, der sich darin äußert, dass ich nicht von vornherein bewerte, sondern Interesse zeige, dann trenne ich die Meinung von der Person und nehme eine vorurteilsarme Grundhaltung ein.

Eine zweite wirksame Technik besteht darin, sich selbst andere Fragen zu stellen. Gerät man in einer Diskussion unter Druck (= die Emotionen werden so stark, dass ich nur noch reagiere und nicht mehr agiere), dann stellt man sich in Gedanken Fragen wie: „Warum sind die so blöd?“ oder: „Was mache ich falsch?“ oder: „Wie kann ich die anderen besser überzeugen?“ Solcherlei Gedanken führen in einen Teufelskreis auch (vermeintlich) noch besseren Argumenten und Gegenargumenten und enden in Frustration. Hier hilft es, sich zurückzunehmen, durchzuatmen, einige Sekunden Pause zu machen und sich zu fragen: „Was weiß ich noch nicht?“ oder: „Was wollen die anderen wirklich?“ oder: „Wie kann ich anders denken?“ oder: „Welche Optionen habe ich?“ Sie werden sehen: solche Gedanken führen zu anderen Gesprächsverläufen und zu der Überlegung, dass man sich nicht einigen muss, wohl aber Respekt voreinander haben kann.

Was hilft, sind Gelassenheit, Ruhe und die Fähigkeit, sich selbst nicht zu ernst zu nehmen. Man muss eine Diskussion nicht „gewinnen“. Aber man kann Respekt haben und Fragen stellen. Man kann anders denken. Das bleibt nicht ohne Wirkung auf die andere Seite und führt eher zum Nachdenken als Diskussion oder gar Belehrung. Das Fazit lautet, dass man nur die eigene Einstellung, nicht aber die Einstellung anderer ändern kann.

Vergegenwärtigen wir uns, wie viel Geld für Werbung, PR, Lobbyarbeit, Propaganda usw. ausgegeben wird, um Einstellungen zu ändern. Dabei muss man sagen: Propaganda ist umso wirksamer, je öfter sie gesendet wird und je weniger Ahnung die Empfänger haben. Jetzt können wir überlegen, wo hohe Frequenz und Ahnungslosigkeit zusammentreffen: vor dem Fernseher und in den sozialen Medien. Doch es hilft wenig, diese Dinge auf einer Grundsatzebene zu kritisieren. Was wir wirklich beeinflussen können, ist die Qualität und die Vorurteilsarmut unserer eigenen Gespräche. Eben indem ich mit Vorurteilen umgehe und sie nicht auf Grundlage eigener Vorurteile ablehne.

Nein, nein, wir sind ja die Guten, wir haben keine Vorurteile!

Aber eben die Annahme, auf der „guten Seite“ zu stehen, ist eine Bewertung und damit eine Vor-Verurteilung der anderen Seite.

Jörg Heidig

Wie wird ein Training wirklich hilfreich?

Mein erstes Training liegt nunmehr fünfzehn Jahre zurück. Eine Woche Kommunikationstraining mit den Teilnehmern einer S7-Weiterbildung. Ich studierte damals im sechsten Semester Kommunikationspsychologie in Görlitz und hatte mich etwa eine Woche lang auf dieses Training vorbereitet. Ich hatte einen Plan – und der funktionierte dank der guten Mentoren, die ich damals hatte, allen voran Professor Herbert Bock und mein späterer Kollege Mario Friedrich. Mit der Zeit und nach vielen Einsatztagen als Trainer und später als Berater, Teamentwickler und Supervisor wurden meine Konzepte passfähiger, spezifischer und – nach Rückmeldung meiner Auftraggeber – auch immer hilfreicher. Diese Entwicklung soll hier nachgezeichnet werden – immer an der Frage orientiert, wie sich eine wirklich hilfreiche (oder: wirksame) Intervention gestalten lässt.

Erste Ebene: Strukturierte Schulungen
Wenn jemand anfängt, als Trainer zu arbeiten, sind die ersten Aufträge in der Regel nicht gerade die Trainings mit Top-Führungskräften, von denen viele träumen und von denen in vielen Lehrbüchern die Rede ist. Im Gegenteil: man kommt relativ leicht an Aufträge in Bereichen, in denen zwar Trainings durchgeführt werden, die Zielgruppen aber nicht besonders motiviert sind. Die Klassiker: Kommunikationstrainings im Rahmen von arbeitsmarktbezogenen Qualifizierungsmaßnahmen oder Trainings mit Callcenter-Mitarbeitern. Später kommen Trainings an Akademien hinzu, die berufliche Weiterbildungen anbieten, welche zwar von den Teilnehmern selbst oder ihren Arbeitgebern bezahlt werden, welche die Teilnehmer aber besuchen müssen, um ihre fachliche Qualifikation zu sichern. Manchmal sind unternehmensinterne Schulungen dabei. So leicht es ist, in diesen Bereich hineinzukommen, so schwer ist die Umsetzung, weil immer ein gewisser „Zwangskontext“ gegeben ist. Wenn man hier den Fehler macht, mit den Teilnehmern zu diskutieren bzw. sie vom Sinn der jeweiligen Veranstaltung zu überzeugen, hat man bereits verloren. Der beste Weg ist, sich bzgl. der Inhalte des Trainings zu einigen. Man kann eine Struktur vorbereiten, und anfangs muss man das auch, bis man ein gewisses Repertoire und eine gewisse „Prozesssicherheit“ an den Tag legt. Man lernt schnell, dass ein rigides Festhalten an Strukturen zu einem gewissen Maß an Entfremdung und Teilnahmslosigkeit führt. Da die Leute in der Regel „verdonnert“ wurden, klappt es zwar mit der Anwesenheit schon irgendwie, was manchen Auftraggebern wichtiger zu sein scheint als die Qualität, aber es ist zähe Arbeit, die in der Regel ohne wirklich gute Ergebnisse bleibt.

Wenn ich mich im Kollegenkreis umsehe, habe ich das Gefühl, dass nicht viele, aber immerhin einige auf dieser Ebene stehengeblieben sind. Diese Kolleginnen und Kollegen haben ihre Strukturen, und sie ziehen diese durch – unabhängig davon, ob die Gruppe mitgeht oder nicht: „Manchmal hat man eben eine gute Gruppe und manchmal nicht.“, lautet die lapidare Antwort. Ich beobachte aber auch, dass manche Gruppen genau das wollen – entweder, weil sie es gewohnt sind, oder weil sie sich nicht involvieren wollen, weil sie die Zeit „irgendwie rumbringen“ wollen und dies zum Teil auch deutlich zum Ausdruck bringen.

Wenn man – gerade am Anfang – vor allem Aufträge auf dieser Ebene bekommt, die eigenen Erwartungen aber – und auch das vor allem am Anfang – aber höher liegen, kann das zu Problemen führen, die sich entweder in einer begrenzten Zufriedenheit des Trainers mit seiner Arbeit oder in Konflikten mit Teilnehmern niederschlagen, weil die Trainerin oder der Trainer möglicherweise Inhalte und Methoden anbieten möchte, die weit über dem Erwartungs-, womöglich aber auch weit über dem Bereitschaftshorizont der Teilnehmer liegen. Letzteres ist viel kritischer für die Motivation des Trainers als ein nicht getroffener Erwartungshorizont. Besonders motivierte oder erwartungsvolle Berufsanfänger tun im Falle solcher Trainings gut daran, ihre Erwartungen an die Möglichkeiten anzupassen. Der Versuch, es umgekehrt zu machen, mit Teilnehmern solcher Schulungen also Inhalte und Methoden mit mehr Interventions- oder gar Selbstreflexionspotential umzusetzen, wird in der Regel zu noch größeren Enttäuschungen und damit zu Selbstzweifeln führen.

Zweite Ebene: Trainings oder Schulungen mit Interventionscharakter
Später bekam ich immer mehr Aufträge, bei denen es nicht so sehr um die Realisierung vorher festgelegter Inhalte ging, sondern bei denen es um Trainings und andere Formate ging, mit denen etwas Bestimmtes bewirkt werden sollte. Der Klassiker dieser Variante ist ein Teamtraining, bei dem bspw. der Zusammenhalt eines Teams verbessert werden soll oder Teamprobleme geklärt werden sollen. Bei dieser Art von Trainings kann es auch um Wissens- oder Kompetenzvermittlung gehen, im Vordergrund steht aber die Erreichung bestimmter Prozessziele. Solche Ziele sind weniger inhaltlicher Natur, sondern beziehen sich mehr auf das Gelingen einer bestimmten Entwicklung, bspw. der Öffnung im Team und der Steigerung des Vertrauens der Gruppenmitglieder untereinander. Das heißt, diese Formate besitzen bereits Interventionscharakter. Interventionen sind definitionsgemäß Versuche, ein bestehendes Netz aus Beziehungen mit dem Ziel zu „betreten“, hilfreich zu sein (sinngemäß nach Chris Argyris). Einfach gesagt tun Interventionisten das, was sie tun, um damit etwas zu verändern, und im Erfolgsfall war das, was sie oder er getan hat, für die Betreffenden hilfreich. Es ist auf dieser Ebene nur bedingt nützlich, zu stark an einer bestimmten Struktur festzuhalten. Man braucht hier vielleicht einige gute Ideen für den Anfang – man kann einen Input liefern und Übungen durchführen, sollte aber genügend Raum lassen für Diskussion und Reflexion und gut auf jene Dinge achten, die sich aus der „relativen Unstrukturiertheit“ im so genannten „Hier und Jetzt“ ergeben (zwei der wichtigsten Grundprinzipien der Gruppendynamik). Die Kompetenz, Unstrukturiertheit zuzulassen oder sogar zu erzeugen und dabei die eigene Unsicherheit zu ertragen, den nächsten Schritt nicht zu kennen und die eigene Struktur zu verlassen, um auf Entwicklungen in der Gruppe zu reagieren, ist meines Erachtens der Kern gruppendynamischer Interventionen. Kurz gesagt: man braucht hier bereits eine gewisse Prozesskompetenz und die Fähigkeit, bisweilen auf den Prozess zu vertrauen, sich gar „in den Prozess kippen“ zu lassen, man braucht aber auch den Mut, die Prozessrichtung und -geschwindigkeit zu korrigieren. Man sollte deshalb umfangreichere Erfahrungen auf der ersten Ebene gesammelt haben und sich selbst bereits recht gut kennen. Prozesskompetenz lässt sich nicht aus Büchern lernen, es ist vor allem eine Frage der Haltung und der Erfahrung, und Haltungen kann man nicht behaupten oder instruktiv „beibringen“, Haltung ist eher eine Frage der Erfahrung und der kontinuierlichen Reflexion dieser Erfahrung.

Für „übungsfeindliche Umgebungen“: wie sich Schulung und Intervention zu einem beinahe von allein funktionierenden Seminarkonzept verbinden lassen
Im Laufe der Jahre habe ich ein Seminarkonzept entwickelt, dass vom Ansatz her die beiden bisher beschriebenen Ebenen verbindet. Dieses Setting kommt in der Regel gut bei den Teilnehmern an. Es ermöglicht den Erkenntnisgewinn einer produktiven Supervisionssitzung, lässt die Teilnehmer aber „bei sich“. Der Interventionscharakter entspricht eher der ersten Ebene, bleibt also recht gering, der Lerneffekt aber liegt in den meisten Fällen auf dem Level der zweiten Ebene. Ein solches Training hat in etwa folgende Struktur:

  1. Erwartungsabfrage: Wichtig ist hier, dass nicht nur allgemeine Erwartungen abgefragt werden, sondern dass die Teilnehmer die Frage gestellt bekommen, was genau sie lernen wollen, für welche konkreten Situationen sie Handlungsoptionen entwickeln wollen, was ihnen in ihrem Organisations- oder Berufsalltag ein Rätsel bleibt, welche vielleicht schwierigen Situationen oder Konstellationen sie einmal reflektieren wollen, um daraus zu lernen.
  2. Durcharbeiten: Die Erwartungen bzw. die geschilderten Situationen werden bei der Abfrage an einer Tafel recht detailliert mitgeschrieben. Idealerweise hat jeder Teilnehmer, der eine Erwartung genannt oder Situation geschildert hat, eine Art „Leitfrage“ für sein Problem formuliert. Diese Fragen bilden den Kern des Seminars. Nun werden die Teilnehmer gefragt, ob sie einen kompakteren Theorieteil wollen, bevor die einzelnen Fragen geklärt werden, oder ob die Theorie in die Klärung der einzelnen Erwartungen und Fragen „einfließen“ sollen. Man muss seine Theorien/Inputs einigermaßen „drauf haben“, um letztere Variante zu realisieren. Jedoch lohnt es sich, denn die Teilnehmer haben dann das Gefühl, wirklich „etwas mitzunehmen“. Zudem sind sie bei der Analyse des Problems und der Entwicklung von Handlungsmöglichkeiten beteiligt und lernen so eher beiläufig die theoretischen Konzepte kennen. Man kann je nach Bedarf auch Übungen einbauen, das Seminarkonzept funktioniert aber auch und gerade in „übungsfeindlichen Umgebungen“ besonders gut.
  3. Visualisieren und zusammenfassen: Das Setting lebt von der Beteiligung der Teilnehmer. Trainer handeln hier nicht nur als Moderatoren, sondern manchmal auch als Dozenten, die Input geben, oder als Coaches, die Feedback geben oder selbst Handlungsmöglichkeiten schildern, Beispiele geben, im Zweifel auch hinterfragen oder sogar konfrontieren. Wichtig ist aber, dass viel visualisiert und zusammengefasst wird. Des Weiteren hat es sich als hilfreich erwiesen, Seminarunterlagen erst im Nachhinein entsprechend der jeweils behandelten spezifischen Inhalte zusammenzustellen. In meinem Fall kommt es regelmäßig vor, dass ich nach Trainings oder Schulungen entsprechend spezifisch formulierte Beiträge auf meinem Blog veröffentliche. Das ist sehr aufwendig, lohnt sich aber.

Dritte Ebene: Ergebnisoffene Intervention
Es kam der Zeitpunkt, da ich die zweite Ebene gemeistert hatte. Das merkte ich an zwei Dingen: Erstens konnte ich nun mit jener Unsicherheit umgehen, die es bedeutet, die eigene Struktur zu verlassen und vor allem die eigenen Annahmen über die Gruppe und das jeweilige Geschehen über Bord zu werfen, um sich ganz auf die Entwicklungen in der Gruppe und die Moderation dieser Entwicklungen zu konzentrieren. Zweitens bemerkte ich, dass ich zunehmend unabhängiger von „impliziten Aufträgen“ wurde. Früher, als ich unsicherer war, und, wie man salopp sagt, „jung war und das Geld brauchte“, hatte ich mich ganz im Sinne der von den allermeisten Beratern und auch mir für bedeutsam gehaltenen „Auftragsklärung“ an den Vorgaben und Wünschen meiner Auftraggeber orientiert und diese nicht hinterfragt. Das bedeutete aber oft, dass ich in verworrene Situationen kam und nicht recht wusste, was ich machen sollte, weil Auftrag und Situationserfordernis in unterschiedliche Richtungen wiesen. Das war vor allem dann schwierig, wenn ich „U-Boot-Operationen“ durchführen sollte, also implizite Aufträge bekam. Entweder ich kannte im Vorfeld nur einen Teil der Situation, oder aber die Aufträge waren ebenso höflich wie vage formuliert worden, nur um dann im Geschehen selbst mehr oder minder scharf konkretisiert zu werden: „Sehen Sie, der ist das Problem. Das wollte ich Ihnen vorher nicht alles sagen. Ich wollte, dass Sie das selbst sehen und verstehen. Machen Sie bitte etwas. Sie sind ja der Profi.“ Heute würde ich bei solchen Sätzen so lange nachfragen, bis die Annahmen meines Gegenübers offen liegen und sich damit der Auftrag konkretisieren lässt, um dann in einem zweiten Schritt an der Frage zu arbeiten, welchen Anteil die betreffende Person (oder oft auch: die mir den Auftrag erteilende Gruppe von Führungskräften) ihrerseits an der jeweiligen Situation hat. In einigen Fällen würde ich auch offen sagen, dass der Ansatz so nichts bringt. Dann erläutere ich die oben beschriebenen drei Ebenen und bitte um ein entsprechendes Votum. „Konfrontative Auftragsklärung“ könnte man das nennen, und ich bin immer wieder überrascht, wie gut das (in den meisten Fällen, nicht immer) funktioniert.

Ich will das am Beispiel einer Konstellation erläutern, die ich schon öfter erlebt habe: Die Führungsspitze eines Unternehmens lässt eine Klausur für die Spitze der Organisation (etwa: Geschäftsführer und Abteilungsleiter oder bei kleineren Unternehmen: Geschäftsführer und Bereichs- bzw. Teamleiter) bestellen. In der Regel macht das der oder die Verantwortliche für Personalentwicklung, manchmal einer der Abteilungsleiter, seltener eine Person aus der Geschäftsleitung selbst. Früher habe ich nach Erwartungen gefragt und um einen Vorbereitungstermin gebeten. Da habe ich alles Mögliche erfahren, was man mit der „Strategieklausur“ alles anfangen möchte. Nur habe ich selten die Wahrheit gehört. Die Wahrheit gibt es auch nicht, eher Näherungen aus mehreren Richtungen. Jedenfalls hatte ich dann oft das Erlebnis, dass es nicht um das ging, was in der Strategierunde besprochen wurde, sondern um etwas anderes. Es war hilfreich für mich, Chris Argyris gelesen zu haben („Erlernte Inkompetenz“), sonst wäre ich an diesen Dingen insofern verzweifelt, als dass ich das Gefühl bekommen hätte, dass es mehr mit mir selbst zu tun hatte, als der Fall war. Aber zwischen dem „Verstehen“, was Abwehrmechanismen sind und wie ihre zu Routinen gewordenen Entsprechungen auf Organisationsebene wirken, und dem sicheren Umgang damit liegen Welten – oder in meinem Fall: einige Jahre.

Später begann ich, die Erwartungen für solche „Strategierunden“ genauer zu eruieren, und zwar direkt mit der Organisationsspitze. Was auch immer mir die personalverantwortliche Person sagte – ich fragte nach der Möglichkeit für Einzelgespräche mit der Führungsspitze. Wenn das nicht ging, begann ich die Interventionen mit einem vorweggenommenen Einzelgespräch. Im Grunde lag das Problem dann häufig so: Man hatte sich in Routinen verstrickt und kam aus den gegenseitigen Sichtweisen nicht mehr heraus. Frei nach dem Motto: „Böse über nicht anwesende Dritte zu reden, wurde zur besten vertrauenschaffenden Maßnahme.“ Man wusste gleichzeitig, dass man etwas ändern musste. Bisweilen wurde dies auch von außen (Gesellschafter, Kunden, Berater) angemerkt. Also wurden Maßnahmen eingeleitet, eine Personalentwicklung angeschafft, Trainings initiiert, ein Leitbild formuliert, Strategierunden gedreht. Was man eben so macht. Aber es brachte in der Regel nicht viel.

Wenn man nun eine solche Situation vorfindet, hat man drei Möglichkeiten:

  1. Man macht auch eine von den vielen unterhaltsamen Veranstaltungen, nimmt das Geld und geht.
  2. Man lässt es und lehnt den Auftrag ab.
  3. Man versucht, dennoch hilfreich zu sein.

Die Voraussetzung für die dritte Option ist, dass man die in den Erwartungsrunden vorgetragenen Sichtweisen hinterfragt und vor allem auf starke Bewertungen hin abklopft. Wenn man bspw. aus den Worten eines Geschäftsführers tiefen Zynismus heraushört und nachfragt, und wenn dann herauskommt, dass es sich um über Jahre „kondensierten“ Ärger handelt, dem die betreffende Person nur noch durch Abwertung anderer Führungskräfte beikommt, dann hilft eine Strategieklausur nichts – womöglich aber das Wagnis einer ergebnisoffenen Intervention.

Es handelt sich hierbei wie auch auf der oben geschilderten zweiten Ebene um angewandte Gruppendynamik, aber in einer intensiven Form. Vom Moderator bzw. Referenten oder Coach ist hier die Kunst der hilfreichen Konfrontation gefragt. Es geht nicht darum darzustellen, wie gute Kommunikation aussehen soll und ein paar Übungen durchzuführen (Ebene 1), und es geht auch nicht mehr nur um Moderation und das Zulassen der aus der relativen Unstrukturiertheit erwachsenden Aspekte, die positiv zur Gruppenentwicklung beitragen können (Ebene 2), sondern es geht um Prozessberatung im besten Sinne. Die Handlungen des Interventionisten sollen den Beteiligten direkt helfen, ihre Kommunikation zu verbessern und neue Erfahrungen miteinander zu machen. Im einfachen Fall handelt es sich dabei um Konkretisierungen dessen, was eigentlich gesagt werden soll: „Was heißt das genau, was Sie gesagt haben? Was möchten Sie, das geschieht?“ Manchmal helfen auch simple Visualisierungen. Durch langsames Nachzeichnen und Zusammenfassen der Diskussion wird die Diskussion ruhiger, und die Anzahl der „weiteren Wiederholungsschleifen“ reduziert sich. Manchmal ist aber auch Konfrontation gefragt, insbesondere dann, wenn die Diskussion langsam offener wird, dann aber doch wieder in die Wiederholungsschleifen endloser Diskussionen (die dem Selbstschutz dienen) abdriftet. Offenheit ist etwas, das durch Interesse und Offenheit bewirkt wird, eine Moderatorin oder ein Interventionist ist also eine Art Katalysator für Offenheit durch eigenes Interesse und die damit verbundenen Fragen, aber auch und vor allem durch die eigene authentische Art, Dinge beim Namen zu nennen.

Jörg Heidig

Wie kann man Vorgesetzte kritisieren? Ein Spektrum der Handlungsmöglichkeiten

In einer Lehrveranstaltung zum Thema Teamführung im Rahmen des Masterstudiengangs Human Communication an der Dresden International University stellte eine Studentin die Frage, welche Möglichkeiten sie hätte, ihren Vorgesetzten zu kritisieren. Zunächst fragte ich die Studentin, was sie kritisieren wolle und aus welchen Gründen und was sie ggf. schon unternommen habe. Ergebnis dieser überaus interessanten Diskussion war eine Art „Spektrum der Handlungsmöglichkeiten“ von eher sanften Methoden bis hin zu konfrontativen Optionen. Dieser Beitrag dient der Darstellung dieses Spektrums. Vorab sei zugegeben, dass die hier dargestellten Techniken nicht in jedem Fall helfen. Es gibt Haltungen, denen nicht beizukommen ist. Die in gewisser Weise „letzte“ Option ist also immer, die Gesamtsituation – idealerweise ohne Affekte bzw. „jenseits der eigenen emotionalen Betroffenheit“ – einzuschätzen und hinsichtlich des eigenen Befindens und Fortkommens Schlussfolgerungen zu ziehen, sprich: ggf. zu gehen.

Ein kurzer Ausflug in die Theorie: Wozu gibt es Organisationen, und warum sollen Führungskräfte auch und vor allem Beziehungen gestalten?

Grundsätzlich ist von Folgendem auszugehen: Organisationen, zumal Unternehmen, bestehen, um einen bestimmten Zweck zu erfüllen. Die Aktivitäten der Organisationsmitglieder sollen sich – theoretisch – auf diesen Zweck ausrichten. Dass dies nicht in Gänze zu realisieren ist, weil die Beteiligten ja als „ganze Menschen“ anwesend sind, also ihre Charaktere, Bedürfnisse, Lebenserfahrungen usw. mitbringen, muss nicht näher erläutert werden. Wichtig ist nur, hier zunächst festzustellen, dass es „eigentlich“ einen Zweck gibt, auf den sich die Organisation ausrichten soll. Dieses „Ausrichten“ geschieht durch Führung. Nun ist aber Führung wiederum nichts, was einfach so passiert. Vielmehr handelt es sich bei Führung um eine spezielle Form der Handlungskoordination. Wenn zwei Freundinnen im Park spazieren gehen und sich über ihre jeweiligen Partner unterhalten, ist dies auch eine Form der Handlungskoordination. Die Gemeinsamkeit mit der Handlungskoordination in Unternehmen ist, dass sie auf Beziehungen beruht, die zunächst durch die Handlungskoordination entstehen und dann soetwas wie deren Fundament oder Stabilisierungsfaktor darstellen. Der Unterschied ist, dass bei den beiden Damen nicht zwingend etwas herauskommen muss, in Unternehmen aber wohl etwas herauskommen soll. Insofern hat jeder Unternehmensangehörige, die Führungskraft aber in besonderem Maße, die Aufgabe, an dem, was herauskommen soll, mitzuarbeiten. Spätestens der Führungskraft obliegt es also, die Beziehungen zu Kollegen, Mitarbeitern usw. derart zu gestalten, dass auch etwas herauskommen kann.

Halten wir fest, dass die Beziehungen zwischen den handelnden Personen gewissermaßen das Fundament für die Handlungskoordination darstellen und die Kunst Vorgesetzter, Beziehungen zu gestalten, einen maßgeblichen Einfluss auf die Zielerreichung und die Qualität der Ergebnisse hat. Nun geht das aber nicht nur von der Führungskraft aus bzw. ist nicht nur aus dieser Richtung zu betrachten. Die jeweils andere an der Beziehung beteiligte Seite gestaltet die Beziehung mit. Wenn ein klassisches Verhältnis aus Über- und Unterordnung herrscht, dann ist die entsprechende Gestaltungsmacht zwar theoretisch kleiner, praktisch muss das aber gar nicht in jedem Fall zutreffen. So mag es Vorgesetzte geben, die besonders starken Einfluss auf die Beziehungsgestaltung ausüben. Es kann aber auch Vorgesetzte geben, welche die Beziehungsgestaltung weitgehend ihren Mitarbeitern überlassen. Zum offiziellen Unterordnungsverhältnis treten hier also informelle Verhältnisse hinzu, die durchaus auch Augenhöhe zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern oder sogar die Unterordnung der Vorgesetzten unter einzelne oder mehrere Mitarbeiter bedeuten können. Wichtig ist hier, dass beide an einer jeweiligen Beziehung beteiligten Seiten einen Einfluss auf die Beziehungsgestaltung haben, wobei Vorgesetzte in der Regel einen größeren Einfluss auf die Beziehungsgestaltung haben. Man kann sich dabei ein Spektrum vorstellen zwischen denkbar formalistischen oder direktiven, beinahe alles kontrollierenden Führungshaltungen auf der einen Seite und recht lockeren, den Mitarbeitern entweder wohlwollend zugewandten oder ihnen „alles irgendwie überlassenden“ Führungshaltungen auf der anderen Seite.

So viel zur Theorie. Welche Möglichkeiten hat also nun jemand in einer – tatsächlich oder auch nur theoretisch – untergeordneten Position, die Beziehung (a) zu gestalten und (b) dazu zu nutzen, die Handlungen der vorgesetzten Person zu kritisieren?

Es kommt auf das Vertrauen an 

Zunächst sollte man sich fragen, ob die Beziehung zum Vorgesetzten tragfähig ist oder nicht. Unter tragfähigen Beziehungen verstehe ich solche, die von Vertrauen geprägt sind. Vertrauen entsteht, wenn mir jemand ehrliches Interesse entgegenbringt und sich im Laufe der gemeinsamen Aktivitäten auf meine Handlungen verlassen kann. Kommt man zu dem Schluss, dass die Beziehung vertrauensvoll ist, also von einer gewissen Wertschätzung und einer gewissen Sicherheit in Bezug auf die Handlungen des anderen geprägt ist, dann kann man zur Tat schreiten. Wenn nicht, sollte man einen (zeitaufwendigen) Umweg wählen und erst weiteres Vertrauen aufbauen oder dies zumindest versuchen. In einem anderen Text auf diesem Blog steht, wie Vorgesetzte Vertrauen aufbauen können. Die entsprechenden Techniken können problemlos auch von Mitarbeitern angewendet werden. Ob sie erfolgreich sind, hängt natürlich auch vom Gegenüber und der sich entwickelnden Beziehungsdynamik ab. Grob zusammengefasst beziehen sich die entsprechenden Techniken insbesondere auf die Kunst, die richtigen – offenen, Interesse signalisierenden – Fragen zu stellen, wobei das Interesse am Gegenüber ernst gemeint sein muss. Die Haltung ist dabei wichtiger als die Technik. Niemand hat die dafür hilfreichen Fragetechniken besser beschrieben als Edgar Schein in seinem Buch Humble Inquiry. Hier finden Sie eine kurze und lesenswerte Zusammenfassung der wichtigsten Aussagen und Techniken des Buches: Pichler (2013, S. 18-22).

Das Spektrum der Handlungsmöglichkeiten von „sanft“ bis „konfrontativ“

Angenommen, man schätzt die Beziehung als tragfähig ein oder kommt auf andere Weise zu dem Schluss, die beabsichtigte Kritik zu üben, dann bieten sich folgende Möglichkeiten von „sanft“ bis „konfrontativ“:

  1. Nicht mit der Tür ins Haus fallen, sondern sich fragend annähern: Wer mit der Kritik direkt herausplatzt, erlebt oft, dass die andere Seite „zu macht“. Klar, wenn etwas „richtiger Mist“ ist, dann soll es bitte auch so heißen: wenn etwa Gefahr im Verzug ist, bringt es wenig, noch drei besinnliche Gesprächsrunden zu drehen und die Tiefen der gegenseitigen Wertschätzung auszuloten. Hier ist Mut gefragt, denn viele Menschen, die kein Vertrauen zu ihren Vorgesetzten haben, sagen nichts und lassen – kostspielige, gefährliche, im Extremfall andere Menschen das Leben kostende – Fehler passieren, obwohl sie die Fehler kommen sehen haben. Aber ich wollte ja bei den sanften Varianten anfangen: ich setze hier keineswegs direkt an, sondern stelle Fragen, etwa, wie dieses oder jenes entschieden wurde, was diese Entscheidungen für Konsequenzen haben, wie wir im Team damit umgehen, was die oder der Vorgesetzte darüber denkt etc. Ich nähere mich fragend an, übe keinen Druck aus, bin ganz Interesse – immer in der Hoffnung, dass die andere Seite selbst darauf kommt und immer wissend, dass man selbst ganz falsch liegen kann, weil man etwa verschiedene Dinge gar nicht weiß o. ä. Diese „vorurteilsfreie“ (weil nicht bewertende, nichts wollende) Herangehensweise erfordert Zeit, führt aber in der Regel langfristig zu den besseren Ergebnissen, weil sie mehr Informationen ins Spiel bringt und tatsächlich offene Analysen etc. ermöglicht. Man übt also keine Kritik, sondern tastet einen Sachverhalt auf alle möglichen fehlenden Informationen, falschen Prämissen, verzerrten Entscheidungen usw. ab, und man tut dies aus der Grundhaltung heraus, dass man selbst falsch liegen kann, überlässt also der anderen Seite die Zuschreibung „fehlend“, „falsch“ oder „verzerrt“. Man selbst fragt nur nach Informationen, Prämissen, Entscheidungen usw.
  2. Eine etwas gesteigerte Form der ersten Variante wäre, die offenen Fragen noch durch so genannte „Prozessfragen“ (vgl. Schein 2013; siehe auch Pichler 2013, S. 21) zu erweitern, also nicht nur inhaltliche, sondern auch auf die Konstellation der Sichtweisen, Rollen, Erwartungen etc. gerichtete Fragen zu stellen. Man könnte etwa nach Erwartungen der vorgesetzten Person (an mich, an die Ergebnisse, an den bisherigen Fortschritt) fragen oder die Beziehungen zwischen den Akteuren selbst (Wie hilfreich ist die bisherige Zusammenarbeit?). Prozessfragen richten sich auf die Beziehungen zwischen den Akteuren. Wenn man nach Beziehungen fragt, erfährt man, ob es auf der Ebene der menschlichen Faktoren Störungen gibt. Zeigt man hierfür Interesse, wird dies – oft, nicht immer – mit einem entsprechenden Interesse des Gegenübers belohnt. Im Idealfall wird man im Zuge eines solchen Gesprächs nach möglicher Kritik gefragt. Sobald man gefragt wird, kann man loslegen.
  3. Nach diesen beiden eher sanften und auch zeitaufwendigen Herangehensweisen sollen nun direktere Varianten dargestellt werden. Die wiederum sanfteste dieser Techniken beginnt mit der Frage nach der Erlaubnis zur Offenheit: „Darf ich Ihnen mal etwas sagen? Es kann sein, dass ich damit in gewisser Weise meine Kompetenzen überschreite. Es könnte meines Erachtens aber wichtig sein.“ Wenn ein solcher „Weichmacher“ Erfolg hat, kann man sich relativ sicher sein, dass es keine negativen Konsequenzen hat, wenn man in der Folge offen spricht. Will man hier nicht gleich mit der Tür ins Haus fallen, bietet sich die Regel „Sprich im Ich!“ an. Indem man die eigene Betroffenheit, die Konsequenzen bzgl. der eigenen Person etc. schildert, vermeidet man „Diagnosen“, also bewertende Klassifizierungen der Handlungen des Gegenübers wie „Fehler“ oder „schwierig“. Man beendet die Darstellungen aus der Ich-Perspektive mit einer Frage, übergibt also das Zepter des Handelns an das Gegenüber, an dem es nun ist, nachzufragen, ggf. zu bewerten usw. Die Kunst, im Ich zu sprechen, bedeutet, tatsächlich „bei sich selbst“ zu bleiben und nicht etwa als Ich-Botschaften getarnte Diagnosen zu formulieren („Ich habe das Gefühl, dass Sie…“). Diese Kunst beherrschen nicht allzu viele Menschen und insbesondere jene nicht, die herumposaunen, dass sie ja so bescheiden seien, immer nur im Ich sprächen und den anderen ganz und gar nicht bewerteten etc. Solche Behauptungen über die eigene Person sind oft nur Tarnungen für das real existierende Gegenteil. Wirkliche Bescheidenheit – und das ist es, was man für wirkliche Ich-Aussagen braucht – proklamiert sich nicht, sondern drückt sich durch sich selbst aus. Man erfährt davon also nur im Erleben, nicht im darüber Reden. Gute Kommunikation muss man machen, darüber zu diskutieren, Regeln an die Wand zu schreiben und darüber Seminare zu veranstalten, hilft hingegen wenig.
  4. Die soeben dargestellte Variante bildet auf dem hier beschriebenen Spektrum die mittlere Variante – nicht mehr sanft, aber auch noch nicht zu direkt oder konfrontativ. Was nun folgt, sind zwei entsprechend konfrontativere Varianten. Eine bereits recht direkte, aber noch fragende Variante besteht darin, die eigenen Vermutungen in Form einer Frage zu formulieren. Man muss dazu allerdings wissen, dass dies – wenn das Vertrauen nicht ausreicht oder die andere Seite ohnehin bereits an sich selbst zweifelt, diese Zweifel aber (hoffentlich: noch) abwehrt – oft Rückzug und Verteidigung hervorruft. Konfrontationen sind quasi Tests eigener Hypothesen. Das Gegenüber wird direkt mit meiner Sichtweise oder/und Bewertung konfrontiert: „Kann es sein, dass diese Situation entstanden ist, weil…?“ ist also keine Frage, sondern eine Konfrontation. Wird die Konfrontation auf der Grundlage einer vertrauensvollen Beziehung ausgesprochen, oder/und werden der Konfrontation entsprechende „Erlaubnis-Abfragen“ („Darf ich mal böse sein und etwas behaupten?“ oder „Darf ich mal eine zugespitzte Frage stellen, die den Sachverhalt in einem ganz anderen Licht erscheinen lässt?“) vorangestellt, kann eine Konfrontation genau das richtige Mittel sein, um eine Korrektur zu erreichen, einen falsch eingeschlagenen Weg zu beenden, das Gegenüber einzuladen, nicht weiter an einem Selbstbetrug festzuhalten usw.
  5. Schlussendlich bleibt noch die „klare Ansage“, die direkte Konfrontation oder sogar das lautstarke Sich-Luft-Machen gegenüber dem oder der Vorgesetzten. Hierzu sind einige Dinge wichtig zu wissen: Dieser Weg mag riskant sein, gelingt aber in der Mehrzahl der Fälle. Allerdings muss man vorher eine Art „Konsequenzanalyse“ durchführen: Was passiert ggf. im gelingenden Fall? Was passiert, wenn sich nichts ändert? Was tue ich dann? Und die wichtigste Frage: Was tue ich, wenn es schief geht? Was ist der negativste anzunehmende Fall? Um Ihr Ansinnen in die Tat umzusetzen, sollten Sie zu einer Antwort kommen, die dieser nicht unähnlich ist: „Wenn sich nichts ändert, würde ich in naher Zukunft kündigen. Eigentlich mag ich den Job aber und schätze den Vorgesetzten auch für seine… Es ist also wert, es zu riskieren. Ich kann wenig verlieren und viel gewinnen.“ Eine solche Intervention will also vorsichtig abgewogen sein. Und wenn Sie es wagen, dann nur unter vier Augen und ohne vorher und nachher mit Dritten darüber zu reden. Es sei denn, die Dritten wären unbeteiligt und würden ihr Wissen für sich behalten.

Jörg Heidig

Was manche NLP-Weiterbildungen mit Pornos gemeinsam haben: erst ausziehen, dann verkaufen…

Die Ursprungsfrage der Entwicklung des so genannten „Neurolinguistischen Programmierens“ (NLP) lautete, was eigentlich an dem, das besonders erfolgreiche Psychologen bzw. Therapeuten taten, dran war. Warum waren gerade diese Menschen so erfolgreich, bzw. warum war das, was sie taten, so hilfreich, heilsam oder wirkungsvoll? Man beobachtete dann einige besonders hilfreiche Personen, analysierte, was geschah, was die Betreffenden taten, was sie wie sagten und so weiter, um anschließend daraus die Techniken herauszuarbeiten, die sich als besonders hilfreich oder wirksam erwiesen hatten. Bandler & Grinder entwarfen ein so genanntes „Meta-Modell der Sprache“ und schrieben dazu all jene Techniken auf, die sie entsprechend ihrer Leitfrage beobachtet hatten.

Wie es manchmal geschieht, wenn es Forschern gelingt, komplexe Zusammenhänge verständlich zu machen, kommen andere, die sich dieser Erkenntnisse (oder besser: Beschreibungen, denn viel mehr war es nicht, aber eben auch nicht weniger) bedienen und sie zu einem Geschäft machen. Heraus kam eine Toolbox, die man anwenden kann – auch ohne die dazugehörigen wissenschaftlichen Grundlagen oder ethischen Haltungen zu kennen. Der Prototyp dieser Orientierung ist ein Mensch, der NLP als Zusatzausbildung absolviert und die entsprechenden Techniken dann rückhaltlos einsetzt. Eigentlich aus einer Untersuchung über hilfreiche Kommunikation stammend, werden die so gefundenen Techniken zum persuasiven – so lange der Überzeugungsversuch offen geschieht wie im Falle eines Vertriebsmitarbeiters, der sich selbst auch so bezeichnet, bleibt die letztendliche Entscheidung immerhin noch der „Zielperson“ überlassen – oder manipulativen Instrument. In letzterem Fall wird die „Zielperson“ zum reaktiven Objekt – und zwar vermittels eines in diesem Fall zur Sozialtechnik verkommenen, ursprünglich als „hilfreich“ gedachten Methodenkanons. Man tut quasi so, als sei man hilfreich – und nutzt die Effekte aus.

Glücklicherweise begegnen mir ab und an Menschen, die nach vielen Erfahrungen, Weiterbildungen – und oft auch nach der einen oder anderen Sinnfrage – mit dieser Logik abgeschlossen haben. Sind diese Menschen beispielsweise Vertriebler, dann müssen sie nicht verkaufen, sondern sie haben sich dazu entschieden, zu fragen, ob und wie sie hilfreich sein können. Kein Geschäft zu machen, ist ihnen eine ebenso angenehme Option wie jene, ein Geschäft zu machen. Das ist es, was den Tooligan von demjenigen unterscheidet, der über sein Tun nachzudenken willens und in der Lage ist.

Jörg Heidig

Fragen stellen, nicht diskutieren: zum Umgang mit schwierigen Weiterbildungsgruppen

Die Ausgangssituation

An einem regenverhangenen Samstagmorgen muss Peter K. zu einer Weiterbildung. Er hat keine Lust, will lieber den Garten winterfest machen. Aber er muss. Jedes Jahr drei Tage. Donnerstag, Freitag, Samstag. Zwei Tage sind offizielle Arbeitszeit. Dass sie am Samstag „auf eigene Kosten“ teilnehmen, wird von den Mitarbeitern einfach erwartet. Einige Themen hat er schon gefühlte hundert Mal gehört. Er kommt an, der Raum ist schon voll, es riecht nach nassen Jacken. Die Jalousien hängen schief, die Rauhfaser hätte schon vor Jahren einen neuen Anstrich vertragen. Der Kaffeeautomat auf dem Gang rasselt und produziert etwas, das Peter K. nicht Kaffee nennen will. Dann kommt der Dozent, begrüßt die Teilnehmer und stellt sein Thema vor. Jemand stöhnt vernehmlich. Der Dozent rechtfertigt sich, dass das Thema mit der Akademie so vereinbart sei. Ob man sich nicht vorstellen könne, dass man das in der Praxis gebrauchen kann. Leises Brummen in der Gruppe. Peter K. meldet sich und sagt, dass er das Thema schon kennt und dass er eigentlich keine Lust hat, seinen Samstag dafür zu opfern.

Was macht der Dozent? Legt einen drauf und sagt den folgenden Satz: „Sie sind nicht verpflichtet, an dieser Weiterbildung teilzunehmen. Sie können gerne gehen und schauen, ob Sie eine bessere Weiterbildung finden.“

Was sagt der Dozent damit über sich aus? Kommunikation ist in der Regel auf Selbstschutz ausgerichtet. Wir kommunizieren nicht offen, sondern so, dass wir unser Gesicht wahren und unangenehme Dinge verpacken. Klappt das nicht, verteidigen wir uns direkt durch Rechtfertigungen, Gegenangriffe etc.

Was könnte der Dozent stattdessen tun?

  1. Wenn ein Problem auftritt, dann kann man daraus etwas lernen: Wenn Seminarteilnehmer diskutieren oder mit dem Angebot nicht zufrieden sind, ist das in der Regel ein Zeichen für Motivation. Man kann sich auf die Ziele einigen, also erst Erwartungen abfragen, dann das eigene Ziel und die vorbereitete Struktur erläutern (oder umgekehrt) und sich dann einigen. Das hebt Laune und Motivation oft schon erheblich.
  2. Scheinbar Unerträgliches wird sofort erträglicher, wenn man darüber spricht: Bei halb oder ganz verpflichteten Teilnehmern kann es helfen, die erste Zeit des Seminars nur zum „Meckern“ zu verwenden. Man stellt vielleicht einige Fragen und lässt die Teilnehmer erst einmal erzählen. Nach einer Weile mit weiteren Fragen stellt man dann die entscheidende Frage: „Und was müsste passieren, damit Sie hier trotzdem etwas davon haben?“
  3. Wichtig ist, dass man nicht anfängt zu diskutieren: Ob jemandem eine Weiterbildung gefällt, ist immer eine sehr individuelle Frage. Diskutiert man und rechtfertigt man sich, kommt zu den individuellen Einwänden schnell noch die Gruppendynamik hinzu, und dann wird es komplizierter. Fragt man hingegen gezielt nach und fragt man auch zurückhaltende Personen nach ihrer Meinung, wird man des „Binnespektrums“ der Meinungen der Anwesenden gewahr und läuft nicht Gefahr, sich an der Meinung weniger „festzubeißen“. Durch Diskussion entsteht schnell schlechte Stimmung, die auch auf die anfangs noch offenen Teilnehmerinnen und Teilnehmer übergreift.
  4. Durch Fragen komme ich an Informationen darüber, wie es trotzdem funktionieren kann: Selbst in ganz komplizierten Gruppen kippt die Kritik erfahrungsgemäß nach etwa 30 Minuten ins Positive, wenn man es nur schafft, immer weiter zu fragen und die Kritik nicht persönlich zu nehmen. Dabei sollte man auch seine Rolle klären: Was kann ich anbieten? Was kann ich nicht? Was ist der organisatorische/vorgegebene Rahmen? Welche Inhalte/Elemente sind unverzichtbar? Wo habe ich Spielräume?

Die Theorie „dahinter“

Wenn Menschen zusammenkommen, geht es in der Regel zunächst um den „Status“. Im Leben erwachsener Menschen ist der Selbstwert die wichtigste psychologische Einflussvariable (soziologisch würde man vom „sozialen Status“ sprechen). Den Teilnehmern einer Weiterbildungsgruppe geht es – wie auch den Mitgliedern eines Teams oder den Protagonisten anderer Zusammenkünfte – um die Aufrechterhaltung oder Steigerung ihres Selbstwerts. Situationen werden also danach beurteilt, ob man sich sicher fühlen kann. Ahnt man Herabsetzung oder gar drohenden Gesichtsverlust, wird man versuchen, sich zu schützen. Daher kommen die Handlungsweisen in schwierigen Situationen: durch Rechtfertigungen, Ausflüchte, Gegenangriffe oder etwa die Darstellung der eigenen Person als Opfer der Umstände versucht man, drohenden Status- oder Gesichtsverlust abzuwenden. Wenn sich nun also ein Weiterbildungsteilnehmer beschwert, dann heißt das zunächst, dass er motiviert ist, etwas zu sagen. Sie oder er hat also in keinem Fall „abgeschalten“. Das ist in jedem Fall wichtig zu wissen. Reagiert ein Dozent nun mit der wiederholten Darstellungen des Ziels der Weiterbildung, ermahnt er den Teilnehmer oder beginnt er gar zu diskutieren, durchkreuzt er die Anmerkungen des Beschwerdeführers und verletzt ihn damit in seinem Status. Das Gegenüber wird dies in der Regel als Herabsetzung empfinden, auch wenn dies selten zum Ausdruck kommt. Das Gegenüber wird dann nicht sagen „Ich fühle mich herabgesetzt.“, sondern entweder schweigen und später in der Pause zu anderen Teilnehmern über „Ignoranz“ oder „Arroganz“ sprechen oder eben seinerseits beginnen zu diskutieren, was allzu oft direkt in die Eskalation führt. Ist die Situation erst einmal eskaliert, sind die Methoden der Macht („Sie können ja gehen, wenn es Ihnen nicht passt!“ oder ähnliche Oberhandtechniken) nicht weit. Beide Seiten lassen sich also auf ein „Ping-Pong-Spiel“ darüber ein, wer hier ansagen darf, wo es langgeht. In vielen Situationen gewinnen Dozenten dieses Spiel, aber spätestens die Lernmotivation und die Einstellung gegenüber den Inhalten der Weiterbildung leiden darunter.

Ein paar einfache Techniken, um das Status-Spiel zu umgehen und eine hilfreiche Beziehung herzustellen:

  1. Erwartungen abfragen und die eigenen Inhalte daran anpassen, indem man die vorbereiteten Inhalte nach der Erwartungsabfrage präsentiert und sich mit den Teilnehmerinnen und Teilnehmern explizit auf einen gemeinsamen Inhalt einigt
  2. Wenn Kaffee und Kekse oder kleine Snacks zugänglich sind, hebt das die Stimmung erheblich. In Untersuchungen hat man zudem festgestellt, dass es einen statistisch signifikanten Zusammenhang zwischen der Beurteilung einer Weiterbildung und der wahrgenommenen Qualität der gastronomischen Versorgung gibt. Essen ist zudem die beste „hierarchienivellierende“ Aktivität, die es gibt. Beim Essen sind alle Menschen gleich. Kaum eine andere gemeinsame Aktivität schafft schneller und mehr Vertrauen, als gemeinsam zu essen.

Die Arbeit am Sinn als wichtigste Methode überhaupt

Im Grunde genommen sollen die Teilnehmer etwas lernen. Als Dozent teilen Sie etwas mit, die Teilnehmer hören sich das an, fertig.

Ist es wirklich so einfach? Versetzen Sie sich bitte einmal in die Rolle eines Teilnehmers. Man macht seinen Job, und das in der Regel nicht schlecht. Man arbeitet im Team, kommt mit den Kollegen halbwegs klar und hat in der Regel noch keine Abmahnung abgefasst. Da gibt es ein paar neumodische Methoden, ok, aber im Alltag braucht man die kaum. Bis jetzt hat es immer geklappt. Zuhause warten Hund, Garten, Kinder und Frau, aber man muss drei Tage auf eine Weiterbildung. Die Begeisterung hält sich in Grenzen.

Selbst wenn es nicht so dramatisch sein mag – die Motivation, an einer Weiterbildung teilzunehmen, kann sehr unterschiedlich sein:

  1. Es interessiert mich wirklich.
  2. Ich muss an der Weiterbildung teilnehmen.
  3. Es ist schon Gewohnheit, diese Weiterbildung einmal im Jahr über mich ergehen zu lassen.
  4. Mischformen aus den drei Gründen.

Wenn es mich wirklich interessiert, bin ich auch motiviert. Dann sind die didaktischen Fähigkeiten des Dozenten sekundär, denn ich will es ja wissen. Wenn es mich nicht interessiert, dann sehe ich keinen Sinn darin. Und hier finden Sie den Ansatzpunkt für die vielleicht wichtigste didaktische Technik überhaupt – die Arbeit mit dem Sinn.

Wenn die Teilnehmer einen Sinn sehen, ist alles gut. Dann können Sie loslegen, ab und an mal ein Zwischenfazit ziehen und fragen, wie der Stil passt und was sich die TN wünschen, und dann können Sie sich am Ende des Tages über ein gutes Feedback freuen.

Sehen die Teilnehmer keinen Sinn, bleibt Ihnen nur, trotzdem mit den Teilnehmern eine Beziehung aufzubauen, zu fragen, warum die Teilnehmer zu dieser Haltung kommen und wie Sie als Dozent trotzdem hilfreich sein können. Dann sind Sie schnell beim Thema Sinn und hören, was Sie konkret machen können und wo sich Ansatzpunkte ergeben, die Weiterbildung doch noch sinnvoll zu gestalten.

Die Beziehung zwischen Dozenten und Teilnehmern: der „psychologische Vertrag“

Wir bauen Vertrauen zu anderen Menschen auf, wenn diese uns Interesse entgegen bringen. Wichtig ist dabei, dass dieses Interesse nicht automatisiert erscheint, sondern echt ist. Stellen Sie also Fragen, auf die Sie selbst noch nicht die Antwort kennen.

In vielen Zeitungsartikeln und Ratgeberbüchern steht, dass man Vertrauen vor allem durch Wertschätzung aufbauen kann. Aber wie geht das? Was ist eigentlich Wertschätzung? Eigentlich ist ja jeder Mensch ein Experte für Wertschätzung – wenn es in einem Team oder in einer Familie nicht mehr funktioniert, sprechen die Beteiligten oft von mangelnder Wertschätzung oder fehlendem Respekt. Aber wie genau funktioniert das? Was muss jemand machen, damit Sie sich wertgeschätzt fühlen?

Im Prinzip ist das gar nicht so schwer – wenn da der Alltag, die Gewohnheit, der Druck, die mürrischen Gesichter der anderen, der Winter, der zwölfte Teilnehmer mit den immer gleichen Fragen und so weiter nicht wären! Sie müssen auch nicht alle Punkte der folgenden Aufzählung berücksichtigen – ein Lächeln reicht oft schon 😉

  1. Grundsätzlich gilt das „erste Gesetz der Gesprächsführung“: Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus. Wenn ich selbst eine interessierte, wertschätzende Grundhaltung einnehme, bekomme ich dafür Vertrauen.
  2. Lächeln und Wertschätzung: Eine Teilnehmerin, die Sie schon kennen, kommt herein und sieht abgekämpft aus. Nun will kaum jemand hören, dass er gerade abgekämpft aussieht. Aber jeder Mensch freut sich über ein ehrliches Lächeln in Verbindung mit dem Satz: „Schön, Sie hier zu sehen!“ Nicht übertrieben – bleiben Sie bitte „echt“ und sagen Sie solche Sätze nur, wenn Sie es auch so meinen.
  3. Körpersprachliche Aufmerksamkeit: Beobachten Sie Ihr Gegenüber ein wenig. Versuchen Sie, ab und an ins Gespräch einzuflechten, was Sie sehen. Das können sehr kleine und beinahe belanglose Dinge sein – Ihr Gegenüber wird Ihnen das aber nie vergessen! Wenn Sie beispielweise danach fragen, wo die Frisur her ist oder wie man es schafft, an einem solchen Tag zu lächeln (oder andersherum), dann zeigt das echtes Interesse. Wenn jemand brummig ist, können Sie beispielsweise ein wenig gedrückt fragen: „Was ist den los?“ Oder wenn jemand besonders stark lächelt, können Sie sich nach dem Grund der Freude erkundigen. Wenn jemand sorgenvoll guckt, können Sie beispielsweise einfach fragen: „Wie geht es Ihnen?“
  4. Weniger mitteilen, mehr fragen: Wir sind gewohnt, einander vor allem Dinge mitzuteilen. Gerade Dozenten neigen dazu – quasi Berufskrankheit 😉 Krass ausgedrückt: ehe wir eine Frage stellen, muss schon viel passieren. In der Regel sehen wir andere Menschen an und machen uns sofort ein Bild von Ihnen. Probieren Sie mal den folgenden Trick aus und beobachten Sie, was mit einem Gespräch passiert, wenn Sie das so machen: Denken Sie, dass Sie über eine Person gar nichts wissen. Wenn Ihnen Ihr Kopf schon Vorschläge macht („hat keinen Bock“; „die schon wieder“ etc.), formen Sie diese Gedanken bitte in Fragen um, und zwar nicht in „geschlossene“ Fragen („Haben Sie keinen Bock?“), sondern in offene, interessierte Fragen: „Darf ich fragen, was Sie bewegt hat, hier teilzunehmen?“ oder schlicht: „Wie sind Sie denn hergekommen?“ oder schon etwas zutraulicher: „Wenn Sie erlauben; ich interessiere mich immer ein bisschen für die Leute, die hierher kommen: Darf ich fragen, woher Sie kommen?“ oder: „Was machen Sie denn so, wenn Sie nicht gerade in einer Weiterbildung sitzen?“

Mit Wertschätzung ist übrigens nicht LOB gemeint. Falsch platziertes – oder gar zu viel – Lob kann gegenteilige Wirkungen haben. Mit Wertschätzung ist hier eher eine interessierte Aufmerksamkeit oder neugierige, Menschen mögende Grundhaltung gemeint. Es gibt Menschen, die gerne nett sind. Und mit „nett“ ist hier nicht „überfreundlich“ oder gar „anbiedernd“ gemeint, sondern offen und interessiert. Das reicht schon völlig. Wenn dann noch ein kleines Quentchen einer im besten Sinne des Wortes „demütigen“ oder „gern dienenden“ Haltung hinzukommt, ist alles perfekt.

Sie sind aber nicht demütig? Und schon gar keine Diener? Zugegeben, diese Worte sind vielleicht ein wenig altmodisch.

Letzthin besteht zwischen Dozenten und Teilnehmern eine Art ungeschriebenen Vertrags, ein „psychologischer Vertrag“. Dieser Vertrag besteht aus gegenseitigen Erwartungen. Dozenten haben Erwartungen an ihre Teilnehmer, Teilnehmer erwarten etwas von ihren Dozenten.

Die ganz pragmatische Variante:

  • Teilnehmer: Ich will in Ruhe gelassen werden, eher Schluss haben und so schnell wie möglich nach Hause.
  • Dozent: Ich will hier mein Geld verdienen und so wenig Probleme wie möglich haben.

Die Idealvariante:

  • Teilnehmer: Ich erwarte, dass mir die Dozentin etwas erzählt, das neu für mich ist, und das mir in meiner Arbeitspraxis hilft, meine Aufgaben besser zu bewältigen.
  • Dozentin: Es macht mir Freude, diese Weiterbildung zu gestalten, und ich erwarte von den Teilnehmern Fragen aus der Praxis und regen Erfahrungsaustausch. Ich lerne als Dozentin auch viel von meinen Teilnehmern. Das bringe ich auch zum Ausdruck.

Wichtig ist, dass der „psychologische Vertrag“ explizit verhandelt wird: Erwartungen abfragen > Darstellung der vorbereiteten Inhalte > Einigung auf das, was behandelt werden soll und wie das vor sich gehen kann. Bspw. haben Teilnehmer oft schlechte Erfahrungen mit Rollenspielen gemacht, dann sollte man diese nicht forcieren, in manchen Fällen kommt dann nach einigen Tagen genau von diesen Teilnehmern die Frage, ob man das Gelernte nicht mal praktisch ausprobieren könnte. „Praktisch ausprobieren“ oder „Simulation“ oder „Trockenschwimmübung“ sind erfahrungsgemäß bessere Worte für das oft negativ besetzte „Rollenspiel“.

Des Weiteren ist wichtig zu wissen, dass sich Erwartungen im Prozess immer wieder ändern und der „psychologische Vertrag“ deshalb stetig „fortgeschrieben“ bzw. angepasst werden muss. So muss Teilnehmern am Morgen noch nicht zwingend klar sein, was sie genau erwarten oder an welchen Situationen sie arbeiten möchten, aber um die Mittagszeit kommen plötzlich die – dann oft sehr wichtigen – Ideen. Deshalb ist es wichtig, während einer Weiterbildung (insbesondere bei mehrtägigen oder gar mehrwöchigen Weiterbildungen) immer wieder Zwischenfragen zu Erwartungen, zum Lernstand, zur Motivation, zum Stil etc. zu stellen. Wenig hilfreich sind dabei Fragen zur Zufriedenheit (da kommt oft zuerst Kritik, die Dozenten erfahrungsgemäß mehr unter Druck setzt als dass sie hilft), lohnend sind eher Fragen danach, wie hilfreich die bisher besprochenen Inhalte waren, welche Schlussfolgerungen bisher gezogen oder Erkenntnisse gewonnen werden konnten, welche Fragen sich ergeben haben oder was passieren müßte, damit man als Referentin/Dozent hilfreich bleiben kann.

Zurück zu unserer Ausgangsfrage: Was heißt das alles für den Umgang mit „schwierigen“ Weiterbildungsgruppen?

Wenn ein Weiterbildungstag beginnt, und die Teilnehmer zeigen sich nicht offen für das, was auf dem offiziellen Programm steht, heißt das zunächst nur, dass etwas nicht stimmig ist. Die Reaktionen der Teilnehmer als „Widerstand“ zu verstehen, ist zwar üblich, aber der Begriff „Widerstand“ ist trügerisch. Er impliziert, dass „von oben“ etwas vorgegeben wird, und „von unten“ Abwehrreaktionen kommen. Dementsprechend wird die „oben“ stehende Seite die Angelegenheit noch einmal erklären – wie die Sache richtig zu verstehen sei eben. Wie wäre es aber, wenn man „Widerstand“ einfach als eine mögliche Reaktion auffassen würde oder als Zeichen, dass etwas nicht passt? Dann sind die Reagierenden keine „Widerständler“, sondern Partner, die aus verschiedenen – oft ganz verständlichen – Gründen etwas so, wie es gerade beabsichtigt ist, nicht wollen. Wenn man die Reaktionen und die Gründe akzeptiert, kann man sich einigen. Wenn man entsprechende Fragen stellt, wird diese Einigung in der Regel auch gelingen.

„Aber ich habe doch einen Auftrag als Dozent, bestimmte Inhalte zu vermitteln.“, werden jetzt manche entgegnen. Hier ist die Frage, wer denn besser weiß, was in einer Weiterbildung von Nutzen ist – die programmverantwortlichen Manager, die die Weiterbildung organisiert haben, oder die Teilnehmer, die etwas mitnehmen sollen (was ja nur geht, wenn sie es auch wollen)? Wenn wir uns nun als Dozenten darauf einlassen, dass die Sichtweisen und Erwartungen der Teilnehmer wichtig(er) sind, dann müssen wir auch nicht unbedingt an unserem vorbereiteten Programm festhalten. Eine hilfreiche Technik: Wenn wir als Dozenten zwar kompetent vorbereitet sind, selbst aber „gar nichts wollen“ bzw. keine definitiven eigenen Erwartungen an die Weiterbildung und das, was dort passieren soll, haben, dann gelingt es uns besser, uns auf die Weiterbildung einzulassen und hilfreich zu sein. Eine wichtige Frage lautet deshalb zu Beginn der Weiterbildung wie auch in jenen Momenten, da Störungen auftreten: „Wie kann ich hilfreich sein?“

Man wird dann eher zum Moderator als zu jemandem, der etwas mitteilt. Weiterbildungen sind dann gut, wenn sie Entwicklungen und Wissenszuwachs in den Teilnehmern auslösen. Da Erwachsene aber in der Regel selbst entscheiden, was sie lernen wollen, müssen sie dafür offen und motiviert sein. Das sind sie am ehesten, wenn sie den Sinn einer Sache erkennen und durch die Formulierung von Erwartungen ihr Vorwissen und ihre Erfahrungen aktivieren. Wenn die Teilnehmer erst einmal formuliert haben, was sie erwarten, und wenn sie ihre Erfahrungen geschildert haben, kann der Dozent einen Austausch zwischen den Teilnehmern moderieren und an geeigneten Stellen das vorbereitete Wissen einfließen lassen. Auf diese Weise entsteht zunächst eine hilfreiche Beziehung zwischen Teilnehmern und Dozentin bzw. zwischen den Teilnehmern untereinander. So wird auch verhindert, dass Dozenten zu viel von dem erzählen, was die Teilnehmer ggf. schon wissen.

Hilfreich kann Wissensvermittlung nur dann sein, wenn Wissensvermittlung als hilfreich empfunden wird. Dazu ist die Einbeziehung der Erwartungen der Teilnehmer und der Aufbau einer Beziehung zwischen Dozenten und Teilnehmern unerlässlich. Besteht diese Beziehung und findet reger Austausch statt, können Dozenten ihre Inhalte immernoch mitteilen – dann aber mit einer gewissen Sicherheit, dass es die richtigen Inhalte sind und dass diese gern aufgenommen werden. Zunächst nichts zu wollen, die Situation „wachsen“ zu lassen, bis sich die Teilnehmer öffnen, sichert also einen möglichst großen Wissenstransfer und ermöglicht Kompetenzentwicklung. Kompetenz ist die Verbindung aus Wissen und Können und daher schwer greifbar und schon gar nicht „direkt“ oder „frontal“ zu vermitteln. Kompetenzentwicklung passiert durch aktive Auseinandersetzung, praktische Erfahrungen und Reflexion. In einem solchen Setting lernen wir als Dozenten am Ende genauso viel wie die Teilnehmer, manchmal sogar mehr. Das darf man dann auch ruhig zum Ausdruck bringen. Viele Arbeitsbereiche sind heute ohnehin so komplex bzw. die Wissensentwicklung so schnell, dass es illusorisch ist, dass eine einzelne Person in einem spezifischen Gebiet „allumfassend kompetent“ ist. Bei den meisten Weiterbildungen soll ja herauskommen, dass die Teilnehmer im Nachgang idealerweise besser mit Problemen in ihrem Praxisfeld umgehen können. Also ist der praktische „Umgang“, also Diskussion, Anwendung, praktische Erprobung, Reflexion etc. auch ein geeignetes Weiterbildungsformat. Man verliert dabei allerdings den von vielen Dozentinnen und Dozenten geliebten Nimbus des „großen Lehrers“, der sehr viel weiß, kann etc. Man wird dann mehr oder minder zum Partner, der einen möglichst hilfreichen Austausch moderiert und an geeigneten Stellen Wissen oder Übungen einfließen lässt.

Jörg Heidig