Wie kann man mit Vorurteilen umgehen?

Die Leitfrage dieses Textes lautet nicht: Kann man mit Vorurteilen umgehen? Die Frage lautet vielmehr: Wie kann man mit Vorurteilen umgehen?

Wie ist Kommunikation möglich, wenn sie – zumindest auf den ersten Blick – nicht möglich scheint? Ich möchte behaupten, dass Kommunikation in vielen Fällen auch gar nicht möglich sein soll, denn die Voreinstellungen der Beteiligten sind meistens derart, dass zwar vorgetragen wird, dass man ja gern kommunizieren würde, dies aber aus Gründen, die meistens an der jeweils anderen Seite festgemacht werden, nicht könnte. Wenn aber Kommunikation schon durch die Voreinstellung verhindert wird, wird die Frage nach einer geeigneten Art und Weise der Kommunikation sinnlos.

Genau das ist nach meiner Beobachtung die selbsterfüllende Prophezeiung, die jeden Tag hundertfach stattfindet: da diskutieren Menschen mit völlig unterschiedlichen – und oft von vornherein gegenläufigen oder gar feindseligen – Voreinstellungen miteinander. Es offenbart sich, dass nicht nur ihre Meinungen, sondern auch ihre Sichtweisen auf die Welt insgesamt völlig unvereinbar sind. Mag anfänglich noch Dialogbereitschaft signalisiert worden sein, führen die Diskussionen dann zur Polarisierung – und damit indirekt zur Bestätigung der jeweiligen, in der Regel bereits vorher vorhandenen Überzeugung, dass man mit der jeweils anderen Seite nicht reden könne.

Wie soll da Dialog möglich sein?

Wirklicher Dialog erfordert zunächst, dass man andere Meinungen erträgt, dass man die jeweils andere Seite nicht vor-verurteilt. Doch genau das geschieht. Anhänger des rechten Spektrums mögen in Willkommenskultur-Vertretern „linksgrün versiffte Aktivisten“ sehen, während Angehörige des linken Spektrums vielerorts „Alltagsrassismus“ oder gar „Nazis“ wittern.

Nun werden manche Leser meinen: wie soll das gehen? Man kann mit „denen“ doch unmöglich sprechen. Hier bin ich anderer Meinung: man kann wohl. Und ich gehe sogar noch weiter: wir müssen sogar. Nicht, um Rassisten zu bekehren. Vorurteile gehen nicht durch Belehrung weg. Wirkliche Rassisten wird man womöglich auch nicht durch Dialog ändern. Und Straftäter gehören hinter Schloss und Riegel. Allerdings meine ich, dass dies für Vertreter aller politischen Extreme gelten sollte.

Lassen Sie mich diese Sichtweise ein wenig genauer erläutern: stellen Sie sich bitte einmal unsere Verfassung als einen Boden vor, auf dem man stehen kann. Die meisten Einwohner Deutschlands stehen auf diesem Boden der Verfassung. Wenn einer jedoch Polizisten verletzen will, mit dem LKW in eine Ansammlung von Menschen fährt oder ein Flüchtlingswohnheim anzündet, dann steht er ganz und gar nicht auf dem Boden der Verfassung. Wir haben einen Grad der Zivilisation erreicht, auf dem wir – im Sinne der Mehrheit der Gesellschaft – solche Menschen nicht einfach töten, sondern nach Möglichkeit verhaften und quasi per Gerichtsverfahren auf den Boden der Verfassung zurückzerren. Das ist ein wichtiger Unterschied: wir verlassen nicht den Boden der Verfassung, sondern wir halten uns auch bei der Verfolgung schwerster Straftaten an die verfassungsmäßigen Vorgaben.

Nun sind die wenigsten Menschen bereit, ihre radikalen Sichtweisen in solche Taten umzusetzen. Zwischen dem Boden der Verfassung und jenen, die so weit draußen stehen, dass sie solche Taten begehen, ist es ein weiter Weg. Und dieser Weg führt durch das unwegsame Gelände der Radikalisierung. Die ersten Meter stellen quasi den Rand des Bodens der Verfassung dar. Die Wege sind hier noch gut ausgetreten, das ist die Welt der Demonstranten, die einen Galgen zur Demonstration mitbringen, mit Trillerpfeifen den Tag der Einheit vermiesen, oder die in Hamburg gegen den G20-Gipfel „demonstrieren“ und anderen Menschen gezielt Angst einjagen. Die Letzteren verlassen den Boden der Verfassung vollends, wenn sie sich, quasi an sich selbst aufgeputscht, daran machen, im Namen der Kapitalismuskritik Autos und Geschäfte zu demolieren und Polizisten anzugreifen. Solche Handlungen begehen noch vergleichsweise viele Menschen. Deutlich weniger an Zahl sind jene, die sich trauen, Anschläge auf Infrastruktur zu verüben. Das mag noch ohne explizite Tötungsabsicht geschehen. Von hier aus ist es dann aber nicht mehr weit zu gezielten Angriffen auf Polizisten und Zivilisten mit der Absicht, mindestens schwer zu verletzen, wenn nicht gar zu töten. Dann sprechen wir von Terror.

Ich möchte das Gelände zwischen dem Boden der Verfassung und dem Gebiet des tatsächlichen Terrors als „Grauzone“ bezeichnen. In dieser Grauzone gibt es viele Menschen. Die Frage ist nun: wie kommen diese Menschen zurück auf den Boden der Verfassung?

Wir können diese Aufgabe nicht der Polizei und den Gerichten überlassen. Wir leben in einer Demokratie, und Demokratie bedeutet nicht nur Meinungsfreiheit, sondern auch die „Hoffnung auf Dialog“.

Paradox ist, dass heuer viel von „Zivilgesellschaft“ gesprochen wird, aber anstatt Zivilgesellschaft wirklich zu leben, wird der Begriff oft dazu verwendet, mindestens Verwunderung über jene zu produzieren, die sich der sich an den Begriff implizit anschließenden „Multikulti-Annahme“ widersetzen. Oft wird von Vorurteilen gesprochen – mit der Konsequenz, dass mit dem Vorwurf des Vorurteils selbst eine Vor-Verurteilung geschieht. Wenn ein Lehrer in einer Klasse das Thema Migration bespricht und abweichende – ggf. auch tendenziell rassistische – Aussagen mit dem Vorwurf des Vorurteils abtut, ist nichts gewonnen.

Die meisten Trainings, die zum Thema Toleranz und Demokratisierung, gegen Rassismus und Menschenfeindlichkeit durchgeführt werden, haben nach meinem Dafürhalten keine Wirkung. Warum nicht? Weil die besagten Trainings vor allem belehren und damit vor allem diejenigen zufriedenstellen, die sie durchführen oder finanzieren. Belehrungen helfen nichts.

Stellen Sie sich bitte einmal vor, Sie seien Rassist. Kein richtiger, kein Aktivist oder so, aber eben jemand, der Menschen anderer Rassen nicht leiden kann. Können Sie sich das überhaupt vorstellen? Nein? Ganz und gar nicht? Und Sie wüssten auch nicht, warum Sie so etwas tun sollten? Und überhaupt, wer heute noch rassistisch sei, dem fehle es an Bildung und an Empathie sowieso!

Sehen Sie, Sie können es ja auch.

Wie jetzt?

Naja, Sie können das mit den Vorurteilen auch.

Belehrung ändert an Vorurteilen leider gar nichts. Vorurteile haben blitzgescheite Menschen ebenso wie dumme. Die Blitzgescheiten können ihre Vorurteile nur besser verkleiden – oder sie tun das, was Psychoanalytiker Sublimierung nennen: wenn es sozial unerwünscht ist, einen bestimmten Trieb auszuleben, wird nicht etwa der Trieb eingedämmt, sondern der betreffende Mensch sucht sich einen Bereich, in dem er seinen Trieb halbwegs ungezwungen ausleben kann. Klassisches Beispiel: wer etwa alles zwanghaft unter Kontrolle haben muss, damit aber im normalen Leben unangenehm auffallen würde, sucht sich einen Beruf, in dem er seinem Kontrollzwang freien Lauf lassen kann. Und so kommt es, dass die Intoleranz nicht verschwindet, sondern sich neue Themen sucht. Zugespitzt könnte man behaupten, dass die Blockwarte der Neuzeit u. a. jene sind, die immer und überall Diskriminierungen, falsche Erziehungsstile, nicht-inklusive Sprachverwendungen etc. registrieren und anprangern. Immerhin in der ZEIT war kürzlich von einer queer-feministischen Gender-Stasi die Rede.

Um nicht falsch verstanden zu werden, sei hier angemerkt, dass es mir nicht um den Umgang mit radikalen Straftätern und schon gar nicht um die Verharmlosung von Straftaten geht. Wofür ich plädiere, ist mehr Offenheit und Dialogbereitschaft unter Diskussionspartnern. Wir müssen in der Lage sein und bleiben, unser Zusammenleben zu organisieren. Vor-Verurteilungen helfen da wenig. Wenn die einen meinen, dass Deutschland außer der gemeinsamen Sprache keine näher definierbare Kultur besitze, dann erscheint das ebenso wenig hilfreich wie die Einlassung, dass man überhaupt keine Migranten mehr hereinlassen solle. Während die einen sagen, dass der Kapitalismus tiefe Furchen der Ungerechtigkeit hinterlassen habe und sich – nicht zuletzt genau deshalb – die Welt im Umbruch befinde und man mit den neuen (migrantischen) Realitäten leben müsse, meinen die anderen, dass wir uns gerade jetzt auf eine Leitkultur besinnen und als Westen zusammenrücken sollten, um Migration und andere – oft als Gefahren verstandene – Themen besser in den Griff zu kriegen. Die entsprechenden Diskussionen werden derzeit in der Regel so geführt, dass am Ende polarisiertere Meinungen herrschen als vorher. Dabei wäre das Gegenteil notwendig, wenn wir langfristig handlungsfähig bleiben wollen – von der kommunalen bis hinauf zur europäischen Ebene.

Nehmen wir einmal das Beispiel der Flüchtlingsthematik: in Diskussionen beobachte ich vor allem zwei Gruppen. Die erste Gruppe sind die Vertreter der Willkommenskultur. Auf der anderen Seite stehen die Gegner. Die Sichtweisen beider Seiten kranken meines Erachtens daran, dass sie die Realität nicht vollständig anerkennen bzw. jeweils einen signifikanten Teil der Realität ausblenden. Während die Vertreter der Willkommenskultur vor allem auf die positiven Seiten der Migration schauen und bspw. die Unterscheidung zwischen Flüchtlingen und Migranten weitgehend ablehnen, ignorieren sie das „migrantische Binnenspektrum“ und verorten verfehlte Integration insbesondere beim (unterstellten) Rassismus der deutschen Mehrheit, bei der Schwierigkeit, sich durch den deutschen Behördendschungel zu finden etc. Zum besagten „migrantischen Binnenspektrum“ gehören aber nicht nur Flüchtlinge, die vorübergehend Schutz vor Krieg suchen oder sich hier integrieren möchten. Es sind – auch – wenig wünschenswerte Motivationen vorhanden – von der geplanten Ausnutzung des deutschen Sozialsystems über Partisanen, die zur Organisation der Diaspora-Finanzierung ihrer Verbände hergeschickt werden, über die gezielte Organisation von kriminellen Aktivitäten bis hin zu perspektivlosen Menschen, die, mit einer Duldung ausgestattet, ebenso angetrunken wie aggressiv in Innenstädten marodieren. Terroristen bleiben die absolute Ausnahme, aber auch diese sind darunter. Das ist Teil der Realität – ein Teil nur, aber eben ein Teil, der existiert, und mit dem man sich befassen muss. Die andere Seite ist in der Regel „generell dagegen“, und zwar gleichfalls unter Ausblendung eines Teils der Realität. Diese besagt, dass sich die Welt tatsächlich wandelt, und dass man sich dazu verhalten muss. Egal, wer gewählt wird – das Thema Migration wird in den nächsten Jahrzehnten aktuell bleiben. Eine komplette Abschottung ist wahrscheinlich unmöglich – die Steuerung der Migration und ein vernünftiges Einwanderungsgesetz hingegen nicht.

Was wäre, wenn beide Seiten den ausgeblendeten Teil der Realität jeweils anerkennen und anschließend nach Gemeinsamkeiten suchen würden?

Nun zum Praktischen: Vorurteile gehören zum Menschen wie Augen, Nase oder Hände. Sie sind so selbstverständlich, dass man sie nicht hinterfragen kann. Und wenn jemand von sich annimmt, dass sie oder er keine Vorurteile habe, dann trägt diese Annahme selbst die Gestalt eines Vorurteils. Der Grund für Vorurteile liegt in den Eigenheiten unseres Denkens. Wenn wir etwas wahrnehmen, kategorisieren wir es. Dieser Vorgang wird auf Grundlage dessen vorgenommen, was wir bereits wissen. Wird etwas wahrgenommen, für das man bereits eine Kategorie besitzt, werden die vorab erlernten Eigenschaften der betreffenden Kategorie auf das Wahrnehmungsobjekt angewandt. Wichtig ist eine Unterscheidung: Kategorisierung basiert auf Wissen. Erfahrung kann als Kriterium hinzukommen, muss aber nicht. Wissen ist also notwendig und hinreichend, Erfahrung ist allenfalls ein Zusatzkriterium. Aber ein entscheidendes, denn gerade das Wissen über Menschen anderer Sprache, Hautfarbe etc. ist oft implizit übertragen worden und basiert eben nicht auf Erfahrung. Dass Afrikaner anders riechen, Afghanen sich nicht waschen, Polen stehlen usw. sind Annahmen, die viele Menschen teilen, ohne sich dieses „Wissen“ jemals bewusst angeeignet zu haben. Vorurteile können bewusst sein, etwa wenn jemand sagt: „Polen klauen.“ oder weniger bewusst, etwa wenn die Lehrerin ihrer Klasse vor dem Besuch der polnischen Partnerschule sagt: „Lasst die Brotbüchsen lieber hier.“ Während die bewussten Vorurteile durch Erfahrung mit Menschen aus anderen Kulturen gemildert werden oder sogar ganz verschwinden, zeigen sich die weniger bewussten Vorurteile viel hartnäckiger und sind sogar bei Menschen zu finden, die bereits lange in Mischehen leben.

Wie aber kann man nun mit Vorurteilen umgehen – und das insbesondere angesichts des Umstands, dass zumindest die unbewussten Vorurteile kaum je verschwinden? Die einfachste Antwort lautet: indem ein Mensch direkte Erfahrungen mit Individuen aus einer anderen Kultur macht, lernt er Dinge, die dem Vorurteil entgegenwirken. Dem bereits vorhandenen Wissen werden also gleichsam gegenläufige Informationen entgegengestellt. Der andere Mensch ist dann nicht mehr „ein Afghane“ oder „der Syrer“, sondern er bekommt einen Namen und ein Gesicht. Er ist dann Hadjatullah, der aus Herat stammt, einen Vater und eine Mutter hat und drei Brüder und so weiter.

Nun werden wenig oder nicht dialogbereite Menschen nicht zwingend auf Migranten zugehen und sich nach ihrer Herkunft, ihrer Geschichte usw. erkundigen. Solche Begegnungen sind selten. Wenn sie jedoch organisiert werden, dann ist es weniger hilfreich, lange Reden zu führen, von Integration zu sprechen oder Migranten auf Podien auszufragen. Hilfreicher ist es, bspw. gemeinsam zu essen. Es gibt kaum eine andere auf der ganzen Welt alltägliche Tätigkeit, die mehr dazu geeignet wäre, die Erfahrung einer – zumindest rudimentären – Gleichheit zu erzeugen und die Voraussetzungen für persönliche Kontaktaufnahme, gegenseitiges Interesse und ggf. späteres Vertrauen zu schaffen, als das gemeinsame Essen. Essen schafft die normalerweise vorhandene Machtdistanz unter den Anwesenden für eine Weile aus dem Weg und sorgt für „Augenhöhe“ im wahrsten Sinne des Wortes.

Doch hier geht es weniger um die Frage nach der Begegnung zwischen angestammter Bevölkerung und (temporär) Zugewanderten, sondern eher um den Umgang mit Vorurteilen in Gesprächen unter Menschen, die sich nicht mit Migranten, sondern über Migration, Migranten usw. unterhalten. Man kann das Themenspektrum auch weit über das Thema Migration hinaus erweitern und andere polarisierende Themen einbeziehen, bspw. den G20-Gipfel in Hamburg. Bei derart polarisierenden Themen findet man sich schnell in kontroversen Diskussionen wieder. Hier geht es um die Frage, welche Techniken in polarisierten Gesprächen helfen.

Verstehen Sie die folgenden Darstellungen bitte als Katalog mit einer Reihe von Möglichkeiten. Ob eine bestimmte Technik passt, ist von drei Faktoren abhängig: der handelnden Person, dem Gegenüber (oder: Auditorium) und dem Thema, um das es geht. Ihre Aufgabe ist es, dieses „Dreieck“ in ein funktionierendes Gleichgewicht zu bringen. Ich möchte hier einen kleinen Werkzeugkasten jener Dinge vorstellen, die in polarisierenden Diskussionen helfen können – wohl wissend, dass die Wirksamkeit dieser Werkzeuge auch Grenzen hat, denn wer Diskussionen nur zur Selbstbestätigung führt, will und kann seinen Standpunkt nicht ändern.

Das ist das Problem bei Radikalisierungsprozessen: erst gibt es nur wenige Radikale und viele Gemäßigte, und die Eliten versuchen, die betreffenden Entwicklungen auszusitzen. Dann nimmt der Anteil der Radikalen zu, die Gemäßigten werden leiser. Die Eliten schwenken nun mehr und mehr auf den Kurs der Gemäßigten ein und werfen einen größeren Teil ihrer angestammten Überzeugungen dem Zeitgeist hinterher. Tun sie das zu spät, haben die Radikalen den Spaltungsprozess soweit vorangetrieben, dass die Situation „umkippt“. Dann helfen Diskussionen gar nichts mehr, dann „kracht“ es, die Gemäßigten verstummen, und Mob und (Bürger-)Kriegsteufel toben sich aus. Sind die Kräfte erschöpft und wurde genug gestorben, verlieren die Radikalen den Rückhalt, die Gemäßigten finden ihre Sprache wieder und übernehmen das Ruder. Ich glaube nicht, dass es in Deutschland soweit kommen kann. Aber ich glaube, dass es Zeit ist, den Spaltungstendenzen Einhalt zu gebieten, indem wir anders miteinander sprechen. Die folgenden Techniken können dabei helfen:

Die meines Erachtens hilfreichste Technik besteht darin, das Mitteilen der eigenen Position zu verzögern und erst einmal Fragen zu stellen. Konflikte eskalieren insbesondere dann, wenn sich die Beteiligten ihre jeweiligen Standpunkte abwechselnd und in von Runde zu Runde heftigerer Tonart mitteilen. Wird der eigenen Position hingegen erst einmal weniger Relevanz beigemessen und dem anderen Interesse entgegengebracht, wirkt sich das in der Regel deeskalierend auf die Gesprächsführung aus. Solches Interesse signalisiere ich mit Fragen, auf die ich die Antwort noch nicht kenne: Was meinen Sie genau? Was wollen Sie erreichen? Von welchen Annahmen gehen Sie aus? Wie sind Sie darauf gekommen? Was haben Sie erlebt? Ich bewerte also nicht die Meinung der anderen Seite, sondern ich interessiere mich dafür. Das verhindert eskalierende Diskussion und zeigt eine vorurteilsarme Grundhaltung meinerseits. Würde ich andernfalls die Darstellungen der anderen Seite bewerten, führte dies mit beinahe einhundertprozentiger Sicherheit in die Eskalation. Hier gelangen wir zum Kern vieler Konflikte: wir handeln ja nicht nur rational, sondern wir haben auch Emotionen, und wenn die stark sind, kommt es schnell zu automatisiertem Verhalten. Emotionen sind vor allem dann sehr stark, wenn wir uns in unserem Status verletzt fühlen oder uns im eigentlichen Wortsinn zu nahe getreten wird. Wenn ich also die Aussagen meines Gegenübers von Vornherein als „falsch“ o. ä. bezeichne, muss ich mich nicht wundern, wenn der Ton schärfer wird. Habe ich hingegen vor der Person einen grundlegenden Respekt, der sich darin äußert, dass ich nicht von vornherein bewerte, sondern Interesse zeige, dann trenne ich die Meinung von der Person und nehme eine vorurteilsarme Grundhaltung ein.

Eine zweite wirksame Technik besteht darin, sich selbst andere Fragen zu stellen. Gerät man in einer Diskussion unter Druck (= die Emotionen werden so stark, dass ich nur noch reagiere und nicht mehr agiere), dann stellt man sich in Gedanken Fragen wie: „Warum sind die so blöd?“ oder: „Was mache ich falsch?“ oder: „Wie kann ich die anderen besser überzeugen?“ Solcherlei Gedanken führen in einen Teufelskreis auch (vermeintlich) noch besseren Argumenten und Gegenargumenten und enden in Frustration. Hier hilft es, sich zurückzunehmen, durchzuatmen, einige Sekunden Pause zu machen und sich zu fragen: „Was weiß ich noch nicht?“ oder: „Was wollen die anderen wirklich?“ oder: „Wie kann ich anders denken?“ oder: „Welche Optionen habe ich?“ Sie werden sehen: solche Gedanken führen zu anderen Gesprächsverläufen und zu der Überlegung, dass man sich nicht einigen muss, wohl aber Respekt voreinander haben kann.

Was hilft, sind Gelassenheit, Ruhe und die Fähigkeit, sich selbst nicht zu ernst zu nehmen. Man muss eine Diskussion nicht „gewinnen“. Aber man kann Respekt haben und Fragen stellen. Man kann anders denken. Das bleibt nicht ohne Wirkung auf die andere Seite und führt eher zum Nachdenken als Diskussion oder gar Belehrung. Das Fazit lautet, dass man nur die eigene Einstellung, nicht aber die Einstellung anderer ändern kann.

Vergegenwärtigen wir uns, wie viel Geld für Werbung, PR, Lobbyarbeit, Propaganda usw. ausgegeben wird, um Einstellungen zu ändern. Dabei muss man sagen: Propaganda ist umso wirksamer, je öfter sie gesendet wird und je weniger Ahnung die Empfänger haben. Jetzt können wir überlegen, wo hohe Frequenz und Ahnungslosigkeit zusammentreffen: vor dem Fernseher und in den sozialen Medien. Doch es hilft wenig, diese Dinge auf einer Grundsatzebene zu kritisieren. Was wir wirklich beeinflussen können, ist die Qualität und die Vorurteilsarmut unserer eigenen Gespräche. Eben indem ich mit Vorurteilen umgehe und sie nicht auf Grundlage eigener Vorurteile ablehne.

Nein, nein, wir sind ja die Guten, wir haben keine Vorurteile!

Aber eben die Annahme, auf der „guten Seite“ zu stehen, ist eine Bewertung und damit eine Vor-Verurteilung der anderen Seite.

Jörg Heidig

Wie kann man Vorgesetzte kritisieren? Ein Spektrum der Handlungsmöglichkeiten

In einer Lehrveranstaltung zum Thema Teamführung im Rahmen des Masterstudiengangs Human Communication an der Dresden International University stellte eine Studentin die Frage, welche Möglichkeiten sie hätte, ihren Vorgesetzten zu kritisieren. Zunächst fragte ich die Studentin, was sie kritisieren wolle und aus welchen Gründen und was sie ggf. schon unternommen habe. Ergebnis dieser überaus interessanten Diskussion war eine Art „Spektrum der Handlungsmöglichkeiten“ von eher sanften Methoden bis hin zu konfrontativen Optionen. Dieser Beitrag dient der Darstellung dieses Spektrums. Vorab sei zugegeben, dass die hier dargestellten Techniken nicht in jedem Fall helfen. Es gibt Haltungen, denen nicht beizukommen ist. Die in gewisser Weise „letzte“ Option ist also immer, die Gesamtsituation – idealerweise ohne Affekte bzw. „jenseits der eigenen emotionalen Betroffenheit“ – einzuschätzen und hinsichtlich des eigenen Befindens und Fortkommens Schlussfolgerungen zu ziehen, sprich: ggf. zu gehen.

Ein kurzer Ausflug in die Theorie: Wozu gibt es Organisationen, und warum sollen Führungskräfte auch und vor allem Beziehungen gestalten?

Grundsätzlich ist von Folgendem auszugehen: Organisationen, zumal Unternehmen, bestehen, um einen bestimmten Zweck zu erfüllen. Die Aktivitäten der Organisationsmitglieder sollen sich – theoretisch – auf diesen Zweck ausrichten. Dass dies nicht in Gänze zu realisieren ist, weil die Beteiligten ja als „ganze Menschen“ anwesend sind, also ihre Charaktere, Bedürfnisse, Lebenserfahrungen usw. mitbringen, muss nicht näher erläutert werden. Wichtig ist nur, hier zunächst festzustellen, dass es „eigentlich“ einen Zweck gibt, auf den sich die Organisation ausrichten soll. Dieses „Ausrichten“ geschieht durch Führung. Nun ist aber Führung wiederum nichts, was einfach so passiert. Vielmehr handelt es sich bei Führung um eine spezielle Form der Handlungskoordination. Wenn zwei Freundinnen im Park spazieren gehen und sich über ihre jeweiligen Partner unterhalten, ist dies auch eine Form der Handlungskoordination. Die Gemeinsamkeit mit der Handlungskoordination in Unternehmen ist, dass sie auf Beziehungen beruht, die zunächst durch die Handlungskoordination entstehen und dann soetwas wie deren Fundament oder Stabilisierungsfaktor darstellen. Der Unterschied ist, dass bei den beiden Damen nicht zwingend etwas herauskommen muss, in Unternehmen aber wohl etwas herauskommen soll. Insofern hat jeder Unternehmensangehörige, die Führungskraft aber in besonderem Maße, die Aufgabe, an dem, was herauskommen soll, mitzuarbeiten. Spätestens der Führungskraft obliegt es also, die Beziehungen zu Kollegen, Mitarbeitern usw. derart zu gestalten, dass auch etwas herauskommen kann.

Halten wir fest, dass die Beziehungen zwischen den handelnden Personen gewissermaßen das Fundament für die Handlungskoordination darstellen und die Kunst Vorgesetzter, Beziehungen zu gestalten, einen maßgeblichen Einfluss auf die Zielerreichung und die Qualität der Ergebnisse hat. Nun geht das aber nicht nur von der Führungskraft aus bzw. ist nicht nur aus dieser Richtung zu betrachten. Die jeweils andere an der Beziehung beteiligte Seite gestaltet die Beziehung mit. Wenn ein klassisches Verhältnis aus Über- und Unterordnung herrscht, dann ist die entsprechende Gestaltungsmacht zwar theoretisch kleiner, praktisch muss das aber gar nicht in jedem Fall zutreffen. So mag es Vorgesetzte geben, die besonders starken Einfluss auf die Beziehungsgestaltung ausüben. Es kann aber auch Vorgesetzte geben, welche die Beziehungsgestaltung weitgehend ihren Mitarbeitern überlassen. Zum offiziellen Unterordnungsverhältnis treten hier also informelle Verhältnisse hinzu, die durchaus auch Augenhöhe zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern oder sogar die Unterordnung der Vorgesetzten unter einzelne oder mehrere Mitarbeiter bedeuten können. Wichtig ist hier, dass beide an einer jeweiligen Beziehung beteiligten Seiten einen Einfluss auf die Beziehungsgestaltung haben, wobei Vorgesetzte in der Regel einen größeren Einfluss auf die Beziehungsgestaltung haben. Man kann sich dabei ein Spektrum vorstellen zwischen denkbar formalistischen oder direktiven, beinahe alles kontrollierenden Führungshaltungen auf der einen Seite und recht lockeren, den Mitarbeitern entweder wohlwollend zugewandten oder ihnen „alles irgendwie überlassenden“ Führungshaltungen auf der anderen Seite.

So viel zur Theorie. Welche Möglichkeiten hat also nun jemand in einer – tatsächlich oder auch nur theoretisch – untergeordneten Position, die Beziehung (a) zu gestalten und (b) dazu zu nutzen, die Handlungen der vorgesetzten Person zu kritisieren?

Es kommt auf das Vertrauen an 

Zunächst sollte man sich fragen, ob die Beziehung zum Vorgesetzten tragfähig ist oder nicht. Unter tragfähigen Beziehungen verstehe ich solche, die von Vertrauen geprägt sind. Vertrauen entsteht, wenn mir jemand ehrliches Interesse entgegenbringt und sich im Laufe der gemeinsamen Aktivitäten auf meine Handlungen verlassen kann. Kommt man zu dem Schluss, dass die Beziehung vertrauensvoll ist, also von einer gewissen Wertschätzung und einer gewissen Sicherheit in Bezug auf die Handlungen des anderen geprägt ist, dann kann man zur Tat schreiten. Wenn nicht, sollte man einen (zeitaufwendigen) Umweg wählen und erst weiteres Vertrauen aufbauen oder dies zumindest versuchen. In einem anderen Text auf diesem Blog steht, wie Vorgesetzte Vertrauen aufbauen können. Die entsprechenden Techniken können problemlos auch von Mitarbeitern angewendet werden. Ob sie erfolgreich sind, hängt natürlich auch vom Gegenüber und der sich entwickelnden Beziehungsdynamik ab. Grob zusammengefasst beziehen sich die entsprechenden Techniken insbesondere auf die Kunst, die richtigen – offenen, Interesse signalisierenden – Fragen zu stellen, wobei das Interesse am Gegenüber ernst gemeint sein muss. Die Haltung ist dabei wichtiger als die Technik. Niemand hat die dafür hilfreichen Fragetechniken besser beschrieben als Edgar Schein in seinem Buch Humble Inquiry. Hier finden Sie eine kurze und lesenswerte Zusammenfassung der wichtigsten Aussagen und Techniken des Buches: Pichler (2013, S. 18-22).

Das Spektrum der Handlungsmöglichkeiten von „sanft“ bis „konfrontativ“

Angenommen, man schätzt die Beziehung als tragfähig ein oder kommt auf andere Weise zu dem Schluss, die beabsichtigte Kritik zu üben, dann bieten sich folgende Möglichkeiten von „sanft“ bis „konfrontativ“:

  1. Nicht mit der Tür ins Haus fallen, sondern sich fragend annähern: Wer mit der Kritik direkt herausplatzt, erlebt oft, dass die andere Seite „zu macht“. Klar, wenn etwas „richtiger Mist“ ist, dann soll es bitte auch so heißen: wenn etwa Gefahr im Verzug ist, bringt es wenig, noch drei besinnliche Gesprächsrunden zu drehen und die Tiefen der gegenseitigen Wertschätzung auszuloten. Hier ist Mut gefragt, denn viele Menschen, die kein Vertrauen zu ihren Vorgesetzten haben, sagen nichts und lassen – kostspielige, gefährliche, im Extremfall andere Menschen das Leben kostende – Fehler passieren, obwohl sie die Fehler kommen sehen haben. Aber ich wollte ja bei den sanften Varianten anfangen: ich setze hier keineswegs direkt an, sondern stelle Fragen, etwa, wie dieses oder jenes entschieden wurde, was diese Entscheidungen für Konsequenzen haben, wie wir im Team damit umgehen, was die oder der Vorgesetzte darüber denkt etc. Ich nähere mich fragend an, übe keinen Druck aus, bin ganz Interesse – immer in der Hoffnung, dass die andere Seite selbst darauf kommt und immer wissend, dass man selbst ganz falsch liegen kann, weil man etwa verschiedene Dinge gar nicht weiß o. ä. Diese „vorurteilsfreie“ (weil nicht bewertende, nichts wollende) Herangehensweise erfordert Zeit, führt aber in der Regel langfristig zu den besseren Ergebnissen, weil sie mehr Informationen ins Spiel bringt und tatsächlich offene Analysen etc. ermöglicht. Man übt also keine Kritik, sondern tastet einen Sachverhalt auf alle möglichen fehlenden Informationen, falschen Prämissen, verzerrten Entscheidungen usw. ab, und man tut dies aus der Grundhaltung heraus, dass man selbst falsch liegen kann, überlässt also der anderen Seite die Zuschreibung „fehlend“, „falsch“ oder „verzerrt“. Man selbst fragt nur nach Informationen, Prämissen, Entscheidungen usw.
  2. Eine etwas gesteigerte Form der ersten Variante wäre, die offenen Fragen noch durch so genannte „Prozessfragen“ (vgl. Schein 2013; siehe auch Pichler 2013, S. 21) zu erweitern, also nicht nur inhaltliche, sondern auch auf die Konstellation der Sichtweisen, Rollen, Erwartungen etc. gerichtete Fragen zu stellen. Man könnte etwa nach Erwartungen der vorgesetzten Person (an mich, an die Ergebnisse, an den bisherigen Fortschritt) fragen oder die Beziehungen zwischen den Akteuren selbst (Wie hilfreich ist die bisherige Zusammenarbeit?). Prozessfragen richten sich auf die Beziehungen zwischen den Akteuren. Wenn man nach Beziehungen fragt, erfährt man, ob es auf der Ebene der menschlichen Faktoren Störungen gibt. Zeigt man hierfür Interesse, wird dies – oft, nicht immer – mit einem entsprechenden Interesse des Gegenübers belohnt. Im Idealfall wird man im Zuge eines solchen Gesprächs nach möglicher Kritik gefragt. Sobald man gefragt wird, kann man loslegen.
  3. Nach diesen beiden eher sanften und auch zeitaufwendigen Herangehensweisen sollen nun direktere Varianten dargestellt werden. Die wiederum sanfteste dieser Techniken beginnt mit der Frage nach der Erlaubnis zur Offenheit: „Darf ich Ihnen mal etwas sagen? Es kann sein, dass ich damit in gewisser Weise meine Kompetenzen überschreite. Es könnte meines Erachtens aber wichtig sein.“ Wenn ein solcher „Weichmacher“ Erfolg hat, kann man sich relativ sicher sein, dass es keine negativen Konsequenzen hat, wenn man in der Folge offen spricht. Will man hier nicht gleich mit der Tür ins Haus fallen, bietet sich die Regel „Sprich im Ich!“ an. Indem man die eigene Betroffenheit, die Konsequenzen bzgl. der eigenen Person etc. schildert, vermeidet man „Diagnosen“, also bewertende Klassifizierungen der Handlungen des Gegenübers wie „Fehler“ oder „schwierig“. Man beendet die Darstellungen aus der Ich-Perspektive mit einer Frage, übergibt also das Zepter des Handelns an das Gegenüber, an dem es nun ist, nachzufragen, ggf. zu bewerten usw. Die Kunst, im Ich zu sprechen, bedeutet, tatsächlich „bei sich selbst“ zu bleiben und nicht etwa als Ich-Botschaften getarnte Diagnosen zu formulieren („Ich habe das Gefühl, dass Sie…“). Diese Kunst beherrschen nicht allzu viele Menschen und insbesondere jene nicht, die herumposaunen, dass sie ja so bescheiden seien, immer nur im Ich sprächen und den anderen ganz und gar nicht bewerteten etc. Solche Behauptungen über die eigene Person sind oft nur Tarnungen für das real existierende Gegenteil. Wirkliche Bescheidenheit – und das ist es, was man für wirkliche Ich-Aussagen braucht – proklamiert sich nicht, sondern drückt sich durch sich selbst aus. Man erfährt davon also nur im Erleben, nicht im darüber Reden. Gute Kommunikation muss man machen, darüber zu diskutieren, Regeln an die Wand zu schreiben und darüber Seminare zu veranstalten, hilft hingegen wenig.
  4. Die soeben dargestellte Variante bildet auf dem hier beschriebenen Spektrum die mittlere Variante – nicht mehr sanft, aber auch noch nicht zu direkt oder konfrontativ. Was nun folgt, sind zwei entsprechend konfrontativere Varianten. Eine bereits recht direkte, aber noch fragende Variante besteht darin, die eigenen Vermutungen in Form einer Frage zu formulieren. Man muss dazu allerdings wissen, dass dies – wenn das Vertrauen nicht ausreicht oder die andere Seite ohnehin bereits an sich selbst zweifelt, diese Zweifel aber (hoffentlich: noch) abwehrt – oft Rückzug und Verteidigung hervorruft. Konfrontationen sind quasi Tests eigener Hypothesen. Das Gegenüber wird direkt mit meiner Sichtweise oder/und Bewertung konfrontiert: „Kann es sein, dass diese Situation entstanden ist, weil…?“ ist also keine Frage, sondern eine Konfrontation. Wird die Konfrontation auf der Grundlage einer vertrauensvollen Beziehung ausgesprochen, oder/und werden der Konfrontation entsprechende „Erlaubnis-Abfragen“ („Darf ich mal böse sein und etwas behaupten?“ oder „Darf ich mal eine zugespitzte Frage stellen, die den Sachverhalt in einem ganz anderen Licht erscheinen lässt?“) vorangestellt, kann eine Konfrontation genau das richtige Mittel sein, um eine Korrektur zu erreichen, einen falsch eingeschlagenen Weg zu beenden, das Gegenüber einzuladen, nicht weiter an einem Selbstbetrug festzuhalten usw.
  5. Schlussendlich bleibt noch die „klare Ansage“, die direkte Konfrontation oder sogar das lautstarke Sich-Luft-Machen gegenüber dem oder der Vorgesetzten. Hierzu sind einige Dinge wichtig zu wissen: Dieser Weg mag riskant sein, gelingt aber in der Mehrzahl der Fälle. Allerdings muss man vorher eine Art „Konsequenzanalyse“ durchführen: Was passiert ggf. im gelingenden Fall? Was passiert, wenn sich nichts ändert? Was tue ich dann? Und die wichtigste Frage: Was tue ich, wenn es schief geht? Was ist der negativste anzunehmende Fall? Um Ihr Ansinnen in die Tat umzusetzen, sollten Sie zu einer Antwort kommen, die dieser nicht unähnlich ist: „Wenn sich nichts ändert, würde ich in naher Zukunft kündigen. Eigentlich mag ich den Job aber und schätze den Vorgesetzten auch für seine… Es ist also wert, es zu riskieren. Ich kann wenig verlieren und viel gewinnen.“ Eine solche Intervention will also vorsichtig abgewogen sein. Und wenn Sie es wagen, dann nur unter vier Augen und ohne vorher und nachher mit Dritten darüber zu reden. Es sei denn, die Dritten wären unbeteiligt und würden ihr Wissen für sich behalten.

Jörg Heidig

Kann man Lügen erkennen?

Wir sind uns in der Regel unserer nonverbalen Kommunikation nicht bewusst, vielmehr setzen wir Körpersprache intuitiv ein. Man denkt nicht nach, wenn man sich an der Nase kratzt oder den anderen anlächelt und dabei anstarrt. Ebenso sind sie Reaktionen anderer auf unsere körpersprachlichen Signale kaum oder nicht bewusst, weshalb wir uns auch manchmal über Reaktionen wundern, die andere zeigen, während wir mit ihnen sprechen, oder wir wundern uns im Nachhinein beispielsweise über die Heftigkeit unserer eigenen Reaktionen im Gespräch. Wir können lernen, einen Teil unserer Körpersprache bewusst einzusetzen, etwa um das, was wir sagen wollen, durch Gesten zu unterstreichen. Man kann auch lernen, bestimmte körpersprachliche Elemente wegzulassen. Die Gefahr bei diesen rhetorischen Lernprogrammen ist, dass wir uns selbst etwas überstülpen und nachher nicht mehr authentisch wirken – was sich in der Konsequenz oft negativer auswirkt, als ein paar Fehler zu machen.

Wenn wir mit anderen kommunizieren, löst deren Körpersprache Emotionen in uns aus. Emotionen sind handlungsleitende Signale unseres Körpers – quasi „bewertet“ unser Gehirn eine Situation, indem es Emotionen produziert. Die emotionale Verarbeitung passiert automatisch; was wir davon bewusst mitbekommen, ist nur ein „nebulöses Abbild“, denn die Emotionen waren lange vor der Sprache da (andere Säugetiere haben sie ja auch), und unser Sprachzentrum ist nur begrenzt mit den emotionalen Zentren „verdrahtet“. Bewusstsein ist eine Art Nebenfunktion des Sprachzentrums. Stimmt etwas nicht – passen die Worte nicht zur Körpersprache oder passt die Mimik nicht zur Gestik, dann orientieren wir uns zunächst an der Körpersprache (Körpersprache > Mimik > Worte). Wir „erkennen“ die Körpersprache anderer wahrscheinlich, indem wir sie nachahmen. Kommunikation ist ohne dieses „Hereinholen des anderen“ unmöglich.

Wir bekommen zwar beigebracht, nicht zu lügen, tun es aber trotzdem – häufig, um anderen nicht zu nahe zu treten bzw. um uns sozial erwünscht zu verhalten. Solche Lügen erleichtern das Zusammenleben. Andere Lügen aber dienen der Täuschung, also beispielsweise der Erreichung von Zielen unter Vortäuschung falscher Tatsachen. Solche Lügen würde man gern enttarnen. Aber das ist nicht so einfach. Bekannte Mythen besagen, dass Menschen den Blickkontakt meiden, während sie lügen, oder sich beim Lügen an der Nase kratzen. Wenn es so einfach wäre, könnten Lügen leicht enttarnt werden, und wir würden uns damit gar nicht befassen, eben weil es ja jeder könnte.

Man erkennt Lügen – wenn überhaupt – am ehesten aus dem Kontext bzw. der Interaktionsdynamik heraus. Man kann körpersprachliche Signale nicht direkt interpretieren. Eher kann man zum Beispiel fragen, ob sich jemand so verhält wie immer, oder ob seine Handlungen – insbesondere die nonverbalen – von seinen üblichen Mustern abweichen. Mögliche Anzeichen könnten unter anderem ein geringeres Sprechtempo, begleitet durch einen starren Blick sein. Insbesondere Anzeichen erhöhter Angst sind ein Indiz. Man geht dem am besten durch Nachfragen auf den Grund. Wenn beispielsweise mehrere der folgenden Elemente zusammen auftreten, kann man das als Hinweis verstehen, einmal genauer nachzufragen: die Hände berühren sich gegenseitig (Hände reiben oder dergleichen) oder das Gesicht (zum Beispiel den Hals); Arme verschränken und sich zurücklehnen. Aber Vorsicht: wir können uns hier, wie bei allen körpersprachlichen Interpretationsversuchen, nie sicher sein, sondern müssen immer Kontext und Dynamik betrachten. Hilfreicher ist es deshalb, sich auf das zu konzentrieren, was das Gegenüber sagt. Faustregel: kommt die Antwort kurz und bündig, so handelt es sich wahrscheinlich um die Wahrheit. Dauert es eine Weile und folgen dann lange Erklärungen, ist das als Einladung zu verstehen, genauer nachzufragen.

Beispiel Ausweichmanöver: Auf die Frage „Bist Du fremdgegangen?“ antwortet das Gegenüber nicht mit einem schlichten „Nein.“, sondern mit einem ausweichenden „Sowas würde ich nie machen. Meine Eltern haben mir beigebracht, dass Treue ganz wichtig ist. Und das ist es auch. Treue ist mir sehr wichtig.“ oder: „Ich bin seit zehn Jahren mit Dir verheiratet. Und das gern. Wieso sollte ich jetzt auf so eine Idee kommen?“

Fazit: Wenn man wissen möchte, ob jemand lügt, kann man diejenigen Signale, die auf Ehrlichkeit und Sympathie hindeuten, einstweilen ignorieren. Wenn man das tut, gibt sich ein – gegebenenfalls lügendes – Gegenüber wahrscheinlich größere Mühe, überzeugend zu wirken. Lügner werden in der Regel versuchen, unsere Sympathie zu gewinnen. Je öfter eine Aussage wiederholt wird, desto glaubwürdiger wird die Aussage – dieser Effekt ist umso stärker, je weniger Ahnung wir vom Thema haben und je sympathischer uns der jeweilige Gesprächspartner ist. Unsere besten Optionen sind also, Sympathien (einstweilen) zu ignorieren, auf Wiederholungen und Steigerungen zu achten, skeptisch zu bleiben und nachzufragen. Den Rest besorgt in der Regel die Intuition. Und: man sollte entsprechend kritische Gespräche nicht allein führen.

Offenheit ist selten: wie Sie dennoch gute Gespräche führen

Dieser Text fasst die Inhalte eines Kommunikationstrainings zusammen, das ich vor Kurzem an der Dresden International University durchgeführt habe.

Wir sind selten offen
Offene, authentische Kommunikation ist nur selten möglich, weil es eine sehr schwierige Aufgabe ist, die eigene Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, wirklich aus Erfahrungen zu lernen und selbst offen zu kommunizieren. Es gibt kaum Forscher, die das besser auf den Punkt bringen als – jeweils für sich – Wilfred Bion und Chris Argyris. Nach Bion ist die wichtigste Voraussetzung zum Lernen aus Erfahrung das Ertragen von Unsicherheit. Aber wann ist das schon möglich? Und Argyris meinte, dass Menschen in der Regel immer andere Ziele und Absichten vorgeben, als ihren Handlungen tatsächlich zugrunde liegen, und dass Kommunikation sehr selten offen, sondern in den allermeisten Fällen verdeckt abläuft. Hier die Übung, die wir dazu am Anfang des Trainings durchgeführt haben: Die Teilnehmer nehmen ein Blatt Papier und teilen es mit einem senkrechten Strich in zwei etwa gleichbreite Spalten. In der linken Spalte führen die Teilnehmer (jede/r für sich) nun schriftlich ein fiktives Gespräch mit einer Person, mit der sie „ein Problem“ haben. Das kann ein ganz profanes Organisationsproblem oder auch ein persönliches Problem sein. Die Teilnehmer sollen sich ein Thema und vielleicht auch ein Ziel oder eine Strategie für das Gespräch überlegen und es beginnen (A: …). Dann überlegen die Teilnehmer, was die jeweilige Person antworten würde und schreiben auch das auf (B: …). Dann überlegen die Teilnehmer, was sie selbst wieder antworten bzw. wie sie das Gespräch weiterführen würden (A: …). Das wird so fortgeführt, bis das Gespräch beendet ist oder bspw. drei Seiten voll sind. Wenn alle Teilnehmer fertig sind (die Bearbeitungszeiten können sehr unterschiedlich sein), folgt der zweite Teil der Aufgabe: Die Teilnehmer werden gebeten, in der rechten Spalte entlang des Gesprächs all diejenigen Dinge aufzuschreiben, die sie zwar gedacht oder gefühlt, aber, aus welchen Gründen auch immer, nicht zum Ausdruck gebracht hätten. Die Auswertung dieser Übung kann zu zweit, in kleinen Gruppen oder im Plenum erfolgen. Hilfreiche Fragen für die Auswertung sind: Was war das für eine Erfahrung? (Da geht es um die Diskrepanz zwischen den beiden Spalten.) und: Was lernen Sie daraus über menschliche Kommunikation? Auf der Grundlage der Antworten auf diese Fragen (siehe Tafelbild) wurden konkrete Gesprächsbeispiele analysiert, Abwehrmechanismen und entsprechende defensive und manipulative Gesprächsmuster herausgearbeitet und Wege zu mehr Offenheit und Lernen gesucht.

Tafelbild von der Auswertung der oben beschriebenen Übung. Die Zitate zeigen, dass tatsächlicher Austausch durch individuelle Abwehrmechanismen verhindert wird.
Tafelbild von der Auswertung der oben beschriebenen Übung. Die Zitate zeigen, dass tatsächlicher Austausch durch individuelle Abwehrmechanismen verhindert wird.

 

Menschen verhalten sich in Gruppen anders denn als Einzelne
Gruppen können als menschheitsgeschichtlich sehr alte Formen der Daseinsvorsorge verstanden werden. Kommen Menschen zu einer Gruppe oder einem Team zusammen, bilden sich sehr schnell (oft unausgesprochene) Gruppenregeln. Die Belange der Gruppe werden wichtiger als die des einzelnen Gruppenmitglieds. Praktisch bedeutet das, dass Gruppen die Aktivitäten Einzelner nur dann belohnen, wenn sie der Gruppe als Ganzer nutzen. Die Bedürfnisse nach Wertschätzung und Status der einzelnen Gruppenmitglieder werden also nur dann befriedigt, wenn diese sich der Gruppenmentalität fügen, was auf Dauer zu einer – psychologisch gesprochen – Verengung des Fokus der Gruppe führen kann. Praktisch heißt das, dass in Gruppen nicht mehr alles sagbar ist, sondern sich eine unbewusste Selbstzensur der Gruppenmitglieder entwickelt. Damit sind eine Reihe von die Vielfalt der verfügbaren Informationen und zum Ausdruck gebrachten Meinungen einschränkenden Effekten verbunden, deren bekanntester das so genannte „Gruppendenken“ ist.
Falls Sie ein Team übernehmen, dass Ihnen, aus welchen Gründen auch immer, zunächst feindlich gegenübersteht, werden Sie diesen Gruppendruck zunächst als Widerstand zu spüren bekommen. Mit Widerstand können Sie dann nicht anders umgehen, als ihn zu akzeptieren. Oberhandtechniken oder Drohungen würden das Problem nur verschärfen. Die betreffenden Menschen sind dann durch Fragen und Dialog langsam in einen Veränderungs- und Erkenntnisprozess zu ziehen. Das kann zunächst dauern. Andererseits führt es in der Regel zu einer Verstärkung der Ablehnung, wenn man versucht, dem Widerstand mit eigenen Argumenten entgegenzutreten (etwa: „Was Sie da sagen, ist ein Gerücht. Das stimmt nicht. Es ist so und so.“; besser funktioniert: „Ich verstehe Ihre Bedenken, und auch wenn nicht alles ganz genau stimmen mag, was Sie gesagt haben, möchte ich Sie einladen, sich selbst ein Bild zu machen.“). Die beste Strategie, die starre Homogenität von Gruppenmeinungen zu verändern, ist das gezielte Erfragen und Fördern von Minderheitenmeinungen. Wenn Sie Beobachtungen anstellen und fragen, werden Sie bemerken, dass die Landschaft in einem keineswegs so homogen ist, wie es Ihnen zunächst vorgekommen sein mag. Ein Rat an Teamleiter: Kümmern Sie sich um Minderheiten! Sie sichern die Meinungsvielfalt – auch wenn die Minderheitenmeinung in der Sache sogar „falsch“ sein sollte. Psychologische Experimente haben eindrucksvoll gezeigt, dass die allermeisten Menschen – wir reden von mehr als 90 Prozent – vor anonymem Gruppendruck kapitulieren. Gibt es aber bereits eine Minderheit, steigt die Wahrscheinlichkeit enorm, dass Einzelne eine von der Gruppenmeinung abweichende Sicht vortragen. Wichtig dabei ist nur die Existenz einer Minderheit, unabhängig davon, wie objektiv kompetent oder inkompetent (bis hin zu offensichtlich falsch) der Standpunkt der Minderheit ist. Schließen Sie also Bündnisse mit denjenigen, die offen für Veränderungen sind, aber auch mit allen anderen, die nach „Minderheit“ aussehen. Das hilft Ihnen, im Bedarfsfall den Lernprozess schneller voranzubringen. (Lesen Sie dazu auch Tim Harfords Zusammenfassung verschiedener einschlägiger Experimente in diesem Artikel.) Ein großer Teil der praktischen Arbeit in Teamentwicklungen besteht im (Wieder-)Herstellen von Meinungsvielfalt und im Ermutigen von Minderheiten. Für die betroffenen Akteure ist es eine harte Erfahrung – für die Personen mit abweichenden Meinungen ist es alles andere als einfach, angefeindet zu werden, und für die Gruppenmitglieder ist es schmerzhaft, die Erfahrung zu machen, dass sie die Anonymität und Sicherheit der Gruppe einer wirklich offenen Suche nach Lösungen vorziehen. Schaffen die Beteiligten diese Hürde, finden sie fortan zu besseren Entscheidungen und können aus Erfahrungen lernen.

Die „Landkarte der Wahlmöglichkeiten“

Sie können sich entscheiden, ob Sie eine Situation bewerten möchten oder ob Sie etwas aus einer Situation lernen möchten.
Sie können sich entscheiden, ob Sie eine Situation bewerten möchten oder ob Sie etwas aus einer Situation lernen möchten.

Ich möchte Ihnen hier ein Instrument vorstellen, das Sie in die Lage versetzen kann, in schwierigen Situationen das „Heft des Handelns“ in der Hand zu behalten. Oftmals sind Führungssituationen schwierig und komplex, und es entsteht Druck. Sie können sich nun jeweils auf die Fragen, Gerüchte und Vorwürfe der anderen Seite einlassen und überlegen, wie Sie am besten reagieren können. Das Problem dabei ist, dass Sie dann schon in der Defensive sind. Indem Sie auf deren Fragen antworten, machen Sie mit, was die andere Seite „anleiert“. Anstelle sich zu fragen, wie Sie am besten reagieren können, ist es auch möglich, sich andere Fragen zu stellen. Bevor Sie reagieren, können Sie sich fragen:

  • „Was denkt, fühlt oder braucht die andere Seite?“
  • „Wie kann ich anders über die Situation denken?“
  • „Welche Optionen habe ich?“

Die Antworten auf diese Frage erweitern Ihre Handlungsmöglichkeiten ungemein. Sie antworten dann nicht direkt auf einen Vorwurf oder eine zu direkte Frage, sondern signalisieren Verständnis und Interesse und stellen selbst eine Frage. Die „Landkarte der Wahlmöglichkeiten“ von Marilee Adams besagt, dass Sie sich in beinahe jeder Situation entscheiden können, ob Sie den „Weg des Urteilens“ (verbunden mit Fragen wie: „Wer hat Schuld an der gegenwärtigen Situation?“ oder: „Warum sind die so voller Widerstand? Was ist da faul?“ oder: „Was mache ich falsch?“) oder den „Weg des Lernens“ gehen möchten. Bei letzterem Weg stellen Sie keine Beurteilung an und suchen auch nicht den Schuldigen, sondern suchen mit Hilfe neuer Fragen nach mehr Optionen und Möglichkeiten. Sie bleiben flexibel und verteidigen sich nicht. Sie betrachten sich und Ihr Gegenüber als Verhandlungspartner, die sich einigen können. Dann können Sie im Zweifelsfall aus dem Gespräch „heraustreten“ und entspannt sagen: „Wissen Sie, wir haben jetzt drei Stunden lang besprochen, was Sie erwarten, und was ich erwarte. Was meinen Sie, welche Möglichkeiten haben wir, uns zu einigen? An welchen Kriterien würden Sie merken, dass wir eine gute Lösung gefunden haben?“

Die Landkarte der Wahlmöglichkeiten nach Marilee Adams (2009); Abbildung: Juliane Wedlich
Die Landkarte der Wahlmöglichkeiten nach Marilee Adams (2009); Abbildung: Juliane Wedlich

 

Drei Handlungsstrategien für den Umgang mit problematischen Gesprächssituationen

Beobachtet man Menschen, wie sie mit problematischen Situationen umgehen, lassen sich im Wesentlichen drei Arten des Umgangs feststellen:

Die meisten Menschen unternehmen gar nichts, warten ab und reagieren, wenn der Druck wächst und es nicht mehr anders geht.

Die zweitgrößte Gruppe setzt auf Wirkungsorientierung, also auf strategisches Handeln und gut vorbereitete Rhetorik. Die während Krisen oder Skandalen häufig zur Anwendung kommende „Salamitaktik“ (ich gebe nur zu, was die anderen ohnehin bereits entdeckt haben) fällt unter diese Rubrik. Ein weiteres wirksames rhetorisches Stilmittel bildet die Einwandsvorwegnahme. Sie versetzen sich noch während Sie selbst sprechen in potentielle Gegner, bringen deren Argumente vor und entkräften Sie dadurch ein wenig. Sie nehmen damit nicht nur Ihren Gegnern einen Teil des Windes aus den Segeln, sondern vermitteln auch den Eindruck, dass Sie in der Lage sind, komplex zu denken und nicht nur einseitig. Bereits antike Redegliederungen enthielten den Punkt „Einwandsvorwegnahme“:

Cicero:

  1. Eingang
  2. Erzählungen
  3. Feststellungen der Streitfrage
  4. Beweis und Widerlegung
  5. Schluss

Aristoteles:

  1. Einleitung
  2. Vorstellung des Problems
  3. Argumentation (Darstellung des eigenen Standpunktes und Widerlegung des gegnerischen Standpunktes)
  4. Schluss

Drittens kann man sich für einen transparenten und menschenorientierten Weg entscheiden. Hier bleibt man zwar hart in der Sache, aber transparent und weich den Menschen gegenüber. Wichtig ist hier, dass man seine Verhandlungslinien flexibel hält, bei Bedarf offen legt und nicht nach Unterschieden in den Zielen, sondern zuerst nach Gemeinsamkeiten und später nach Kompromissen sucht. In Bezug auf Verhandlungen wird diese Herangehensweise auch als das „Harvard-Konzept“ bezeichnet.

Der erste Weg ist der denkbar schlechteste, weil man nicht selbst handelt (agiert), sondern abwartet, bis man nur noch reagieren kann. Das schränkt die Handlungsspielräume ein, erhöht den Druck und dadurch auch die eigene Anspannung. Es ist deshalb oft besser, selbst die Initiative zu ergreifen und zunächst zu versuchen, tragfähige Beziehungen zu gestalten. Gelingt dies nicht, kann man immer noch „hochschalten“.

Der zweite Weg ist im Ernstfall gangbar, aber riskant. Er erfordert viel Energie und nicht zuletzt einige Taten, die ggf. nicht zwingend mit den eigenen Werten zu vereinbaren sind. Man kann diesen Weg als „machiavellistisch“ bezeichnen. Grundsätzlich ist dieser Weg nicht zu empfehlen, weil er (a) nicht zu nachhaltigen, sondern in der Regel nur zu kurzfristigen Erfolgen führt und (b) eventuell vorhandene Beziehungen oder positive Einstellungen auf der Gegenseite vollends zerstört. Deshalb ist dieser Weg eher als „letzte Ausfahrt“ geeignet, wenn alle anderen Versuche (auch wiederholt) zu keinen Ergebnissen geführt haben.

Der dritte Weg dauert länger, führt aber zu nachhaltigeren Ergebnissen. Eine eher fragende, moderierende Gesprächshaltung vorausgesetzt, lassen sich so zunächst die „Grundlinien“ des Denkens der anderen Seite sowie deren Erwartungen eruieren. Das kann als Grundlage für die Erarbeitung gemeinsamer Standpunkte dienen. Wichtig ist, dass man die beteiligten Personen von der Sache, um die es geht, trennt. Eine hilfreiche Annahme: Es könnte in einer anderen Konstellation jeden, auch Sie selbst, treffen. Daraus resultieren die Fragen:

  • Wie würde es Ihnen gehen, wenn Sie in dieser Situation wären?
  • Was wären Ihre Erwartungen?
  • Wovon wären Ihre Welt und Ihre Wahrnehmungen gekennzeichnet?

Weitere Beiträge zur Gesprächsführung in problematischen Situationen, zur Moderation von Besprechungen, zu Feedbackgesprächen und zur Abwehr von Manipulationsversuchen lesen Sie hier.

Jörg Heidig

Effektivere Besprechungen

In einem Training zur Gestaltung und Moderation effektiverer Besprechungen mit Qualitätsbeauftragten lauteten die Leitfragen:

  1. Wie können Besprechungen zügiger und abwechslungsreicher gestaltet werden?
  2. Wie kann man zurückhaltende oder sogar inaktive Teilnehmer stärker einbeziehen und motivieren?

Eine Teilnehmerin schilderte, dass QM-Besprechungen immer nach dem gleichen Muster verlaufen. Man trifft sich einmal im Monat. Es gibt Kaffee und Kuchen, und man sitzt im Wesentlichen immer in der gleichen Sitzordnung um einen Tisch herum. Die Qualitätsbeauftragte hat eine Tagesordnung vorbereitet, die man abarbeitet. Am Ende der Sitzungen stellt die Qualitätsbeauftragte regelmäßig fest, dass die vereinbarten „Hausaufgaben“ (bspw. der Test neuer Formulare zur Dokumentation von Arbeitsschritten) nicht erledigt wurden, und dass sich die Teammitglieder während der Besprechung im Wesentlichen passiv verhielten. „Es kommt mir vor, als sei das für die Betreffenden nur eine Pflichtübung. Man lässt die anderthalb Stunden über sich ergehen und macht nachher weiter wie gewohnt.“ Mit diesen Worten schloss die Trainingsteilnehmerin ihre Schilderung.

Dieses Beispiel und vor allem der abschließende Satz der Teilnehmerin macht die wesentlichen Probleme bei vielen Besprechungen deutlich:

  1. Die Durchführung von Besprechungen wird mit der Zeit zur Gewohnheit. Das heißt, Sitzordnung und Rollenverteilung bleiben im Wesentlichen gleich und festigen sich mit den Jahren immer mehr. Man macht es sich mit Kaffee und Kuchen gemütlich und lässt die Dinge mehr oder weniger über sich ergehen.
  2. Gruppen und Teams tendieren dazu, eine eigene Mentalität auszuprägen, die nicht zwingend handlungsorientiert sein muss, im Gegenteil. Ein Individuum handelt in einer Gruppe nicht mehr unabhängig, sondern als Teil eines Ganzen, das heißt, die individuellen Handlungen werden durch Gruppennormen bestimmt und geleitet. Wenn nun eine Gruppennorm lautet, vor allem ohne Störung in den Abläufen den althergebrachten Routinen zu folgen, dann werden QM-Bemühungen als eben solche Störungen der eigenen Gewohnheiten wahrgenommen. Das wird zwar oft nicht laut ausgesprochen, aber eine vordergründige Zustimmung in einer Besprechung genügt zunächst, um die „QM-Tante“ zufriedenzustellen und weiter „Business as usual“ zu betreiben.
  3. Es kann sein, dass trotz konkret vereinbarter Hausaufgaben nichts passiert. Man habe das vergessen, man habe keine Zeit gehabt, man habe so viel zu tun. Die Frage ist, was dann passiert. Bleibt die Gesprächsführung auch im wiederholten Fall bittend und bezüglich der Konsequenzen unverbindlich, „siegen“ die alten Gewohnheiten. Das heißt, die beteiligten Teammitglieder lernen, dass nichts passiert außer weiteren netten Besprechungen bei Kaffee und Kuchen, wenn sie die vereinbarten Schritte nicht umsetzen.
  4. Die Frage ist nun, was Qualitätsbeauftragte in solchen Situationen machen. In der Regel bleiben sie freundlich und wiederholen ihre Bitten und Aufgabenstellungen. Im Ernstfall machen viele Qualitätsbeauftragte die Hausaufgaben sogar selbst. Der Grund dafür ist im Rollenverständnis der Qualitätsbeauftragten zu suchen. Man sei doch nur eine Stabsstelle, habe keine direkte Macht und könne nicht jedes Mal mit dem Geschäftsführer drohen. Meine Fragen lauten dann: „Was haben Sie bisher konkret gemacht, um die Gewohnheiten zu verändern und mehr Verbindlichkeit in Ihre Absprachen zu bringen?“ und „Warum ist der Geschäftsführer keine Option?“ und „Was müßte passieren, damit Sie selbst stärker führen?“

Die letzte Frage verweist auf die Rolle bzw. das Selbstverständnis von Qualitätsbeauftragten, nämlich darauf, ob sie sich als Mitarbeiter mit begrenzten Handlungsspielräumen oder als Führungskräfte mit Umsetzungsverantwortung begreifen. Zwar haben Qualitätsbeauftragte kaum formale Macht, aber sie können deutlicher als bisher auf der Einhaltung von Vereinbarungen bestehen und die Nichteinhaltung konsequent beim Namen nennen, neue Vereinbarungen treffen und bei wiederholter Nichteinhaltung Konsequenzen mit den Beteiligten vereinbaren. Erst dann, wenn diese Vereinbarungen wiederum nicht zum Ziel geführt haben, sollte die Geschäftsführung eingeschaltet werden, dann aber klar und konsequent und mit wirksamen Schritten, sonst lernen die Beteiligten wiederum nur, dass „Business as usual“ eben doch funktioniert.

Bei aller Klarheit und Konsequenz sollten aber die positiven Instrumente nicht vergessen werden – sind Bemühungen erfolgt, sollten diese explizite und zeitnahe Anerkennung erfahren (nicht materiell, Anerkennung ist motivierender, wenn sie persönlich und mit authentischen Worten erfolgt und so zur Entwicklung tragfähiger Beziehungen beiträgt). Wer langfristig anerkennend führt und den beteiligten Mitarbeitern psychologische Sicherheit vermittelt, wird mehr Effektivität erreichen als jemand, der Fehler oder nicht eingehaltene Absprachen bestraft.

Die Gestaltung effektiverer Besprechungen hat jedoch nicht nur mit konsequenter Führung zu tun, sondern auch mit den konkreten Gewohnheiten bezüglich des Ablaufs, der Darstellung von Ergebnissen und der Raumgestaltung zu tun. Neben der Erhöhung der Verbindlichkeit ist die Veränderung dieser Gewohnheiten das wahrscheinlich wirksamste Mittel zur Steigerung der Effektivität von Besprechungen und der Involviertheit der Teilnehmer. Einige konkrete Ansatzpunkte und Methoden:

  1. Die meisten Besprechungen finden im Sitzen statt, zumeist haben die Anwesenden auf feste Sitzplätze. Wenn Sie statt Tische und Stühle nur Stehtische im Raum haben, verlaufen Besprechungen deutlich schneller. Sie können für die bessere Stimmung ruhig für Kaffee sorgen, bei Kuchen wäre ich hingegen skeptisch, denn Kuchen macht träge, weil er die Verdauung beschäftigt. Obst hingegen ist gesünder und lässt niemanden ins „Suppenkoma“ fallen.
  2. Der Mensch merkt sich nur, was er (wieder-)sieht. Word-Dokumente als Protokolle liest kaum jemand. Werden hingegen die Tagesordnung der Besprechung und die wichtigsten Besprechungspunkte auf einem Flipchart festgehalten, wirkt das nicht nur authentischer, sondern Sie können die Ergebnisse sichtbar lassen – idealerweise an einer Stelle, an der die betreffenden Mitarbeiter mehrmals am Tag vorbeigehen.
  3. Diesen Effekt können Sie noch steigern, wenn Sie die in der Besprechung vereinbarten Aufgaben auf kleine Klebezettel schreiben, und diese an einer eigens dafür vorgesehenen Tafel anbringen. Das geht so: Überlegen Sie gemeinsam – vom Groben ins Detail gehend, was getan werden muss und verteilen Sie untereinander die Aufgaben. Komplexere Vorhaben sollten in Teilvorhaben unterteilt werden. Am Ende müssen ganz konkrete Aufgaben stehen, die dann an einer Tafel (alternativ: Packpapierbahn) mit einer vorbereiteten Tabelle angebracht werden. Es ist sinnvoll, diese Tabellen senkrecht nach Vorhaben, Teilprojekten, Themen oder Arbeitsbereichen und waagerecht nach Personen (bei besonders großen Teams nach Teilteams oder Arbeitsbereichen) aufzuteilen. So erhält jede Person einzelne Felder, denen mit Klebezetteln Aufgaben zugeordnet werden können. Unten an der Tefel kann es einen „Archivbereich“ geben, in den die Zettel mit erledigten Aufgaben bis zur nächsten Arbeitsbesprechung geklebt werden (um nachzuvollziehen, was in der Zwischenzeit umgesetzt wurde, das ist gerade bei komplexeren Vorhaben als kleine Erfolgsmeldung unerlässlich). Des Weiteren kann es einen Bereich an der Tafel geben, an den man während der Zeit zwischen den Besprechungen Ideen, Themen für die nächste Besprechung oder voraussichtlich entstehende Aufgaben heften kann. Die Tafel hat den Vorteil, dass man auch „unter der Woche“ zwischen den Arbeitsbesprechungen mit der Tafel arbeiten kann, und dass die Besprechungsergebnisse jeweils ganz konkret zugeordnet und mit Datum versehen werden können. Des Weiteren kann die Besprechung an Stehtischen vor dieser Tafel stattfinden, was die Prozedur sowohl beschleunigt als auch transparenter und verbindlicher macht.
  4. Es kann hilfreich sein, jedes Teammitglied bei einer Besprechung drei Fragen in einer maximalen Redezeit von einer Minute (darauf muss jemand achten!) beantworten zu lassen:
    1. Was ist seit der letzten Besprechung passiert? / Was habe ich seit der letzten Besprechung gemacht?
    2. Wo brauche ich Hilfe?
    3. Was mache ich / machen wir bis zur nächsten Besprechung? (unbedingt konkretisieren: Wer macht was bis wann?)

Abschließend sei noch angemerkt, dass es nicht DIE EINE effektive Methode gibt. Verstehen Sie bitte die genannten Hinweise als Anregungen, über die Veränderung von Gewohnheiten nachzudenken. Probieren Sie aus, experimentieren Sie (das können Sie ruhig auch so nennen!) und reflektieren Sie die Wirkungen Ihrer Veränderungen. Letzteres ist das wichtigste Element, denn was Gewohnheiten angeht, lernt man nur in zwei vergleichsweise seltenen Arten von Momenten – wenn etwas schief geht, oder wenn das erste Mal etwas klappt (vgl. Argyris 1993). Das Problem ist, dass man das bemerken muss, und das geht nur, wenn man sich die Zeit zur Reflexion nimmt und wenn Fehler grundsätzlich erlaubt sind bzw. als Lerngelegenheit und nicht als Anlass für Sanktionen verstanden werden.

Jörg Heidig

Gesund bleiben im Jobcenter: Gesprächsführung für Fallmanager und Jobcoaches

Auf dem Symposium »Arbeit und Gesundheit«, das vor einigen Tagen an der Dresden International University stattfand, hatte ich die Gelegenheit, gemeinsam mit Ina Jäkel einen Workshop zu gestalten. Die Teilnehmer des Symposiums waren Mitarbeiter und Führungskräfte von Jobcentern und ihren Dienstleistern, also Menschen, die jeden Tag vor der Herausforderung stehen, zwei – auf den ersten Blick vielleicht paradoxe – Anforderungen miteinander zu verbinden: Einerseits ist es ihre Aufgabe, Kunden in Bezug auf Erwerbstätigkeit und oft auch Lebensführung zu helfen (bspw. als Fallmananager oder Jobcoaches) oder diese Hilfe zu organisieren (als Führungskräfte). Andererseits tun sie dies unter stark formalisierten Bedingungen (kennzahlenbasierte Ziele, gesetzliche Rahmenbedingungen, vertragliche Regelungen auf der Grundlage von Ausschreibungen, Effekte der mitunter starken Hierarchien etc.). Der häufigste Einwand bei der Diskussion geeigneter Methoden ist deshalb der, dass sich die etwa von Psychologen oder Sozialarbeitern als geeignet präsentierten Methoden nicht mit den Rahmenbedingungen in der Praxis verbinden lassen: »Das klingt ja gut, was Sie erzählen, und das mag bei Ihnen auch so funktionieren, lässt sich aber bei uns so nicht umsetzen.«

Eine weitere, häufig nicht oder nur unzureichend berücksichtigte Charakteristik der Beziehungen zwischen Fallmanagern/Jobcoaches und ihren Kunden ist, dass beide Seiten hohen psychischen und gesundheitlichen Belastungen ausgesetzt sind. Langzeitarbeitslosigkeit hat dramatische Folgen für die Gesundheit der Betroffenen, wie Dr. Matthias Schmidt in seinem Beitrag auf dem Symposium eindrucksvoll dargestellt hat. Aufseiten der Fallmanager und Berater führt insbesondere die Kombination aus starker Formalisierung (und häufig entsprechend geringem Handlungsspielraum), hohen Fallzahlen und dem begrenzten Wirksamkeitserleben bei gleichzeitig »von oben« vorgegebenen Zielen zu starkem Druck und nicht selten zu psychosomatischen Symptomen. Insbesondere der letzte Punkt ist aus psychologischer Sicht entscheidend: Führen die eigenen Anstrengungen auf Dauer deutlich seltener zum Erfolg als zum Misserfolg (oder bleiben sie schlicht wirkungslos), so hat dies – auch wenn die Zielkennzahlen erreicht werden – Folgen für die Motivation und die Selbstwirksamkeitserwartung der Akteure. Aus einer Motivation zu helfen oder schlicht »den Job gut zu machen«, werden mit der Zeit bittere oder sogar zynische Haltungen.

Die Leitfrage unseres Workshops war deshalb, wie Menschen, die beratende bzw. helfende Rollen unter formalisierten Rahmenbedingungen einnehmen, so handeln können, dass sie dabei möglichst gesund bleiben. Wir haben in dem Workshop an zwei Antworten auf diese Frage gearbeitet: In helfenden Berufen, so meinen wir, beginnt Gesundheit an der Beziehung zwischen den helfenden Personen und ihren Klienten. Es ist also nicht nur eine Frage des Individuums, sondern auch eine der Beziehungsgestaltung. Dieser Überlegung folgend, haben wir uns im Workshop

  1. mit dem Thema »Achtsamkeit« für die persönlichen Belange der helfenden Person und
  2. mit Methoden zur Gestaltung ebenso »gesunder« wie »wirkungsvoller« Berater-Klient-Beziehungen beschäftigt.

Wenn es um helfende Beziehungen geht, wird häufig eine zentrale Charakteristik außer Acht gelassen, nämlich die Art der Beziehung. Es handelt sich nämlich keineswegs um eine Beziehung »auf Augenhöhe«, sondern es gibt beim Helfen immer ein »Oben«, also die Hilfe gebende Instanz, und ein »Unten«, also die Hilfe erhaltende Seite der Beziehung. Gebe ich zu, Hilfe zu brauchen, mache ich mich verletzlich. Diese Verletzlichkeit bedeutet für die helfende Person eine große Verantwortung (und damit verbunden auch eine ethische Herausforderung). Offenheit kann nur entstehen, wenn der Selbstwert der Hilfe empfangenden Person gesichert ist. Durch die charakteristische »one-down-ness« (Edgar Schein) der Hilfe empfangenden Seite ist die Sicherung des Selbstwerts jedoch keineswegs selbstverständlich. Die Beziehung muss, bevor überhaupt etwas Sachliches besprochen werden kann, die Selbstwerterhaltung oder sogar -erhöhung der Hilfe empfangenden Person gewährleisten. Angesichts des starken Drucks, dem der Selbstwert und der soziale Status von Langzeitarbeitslosen generell ausgesetzt sind, erscheint dies als die zentrale Herausforderung an die Gestaltung von Beziehungen im Jobcenter.

Drastisch formuliert: Der Selbstwert bzw. der soziale Status von Langzeitarbeitslosen ist sowieso schon niedrig. Kommen diese dann ins Jobcenter und werden mit Anforderungen und Sanktionsandrohungen konfrontiert, sinkt er noch weiter. Ergebnis ist ein sich selbst verstärkender Teufelskreis aus Druck und Abwehr, den viele Akteure nur zu gut kennen und anhand zahlloser Beispiele illustrieren können. Der Ausweg liegt meiner Erfahrung nach darin, zuerst an einer wertschätzenden und den Selbstwert der beteiligten Personen sichernden Beziehung zu arbeiten. Ist diese Beziehung vorhanden, können ggf. auch Grenzen aufgezeigt und Sanktionen wirkungsvoll eingesetzt werden. Ist diese Beziehung nicht gegeben, bleiben Sanktionen in der Regel nicht nur wirkungslos, im Gegenteil: sie verstärken die Abwehr (also den einseitigen Schutz des Selbstwerts) noch. Das hat nicht nur Folgen für die Kunden (Verfestigung von Abwehrhaltungen), sondern führt auch auf der beratenden/helfenden Seite zu Verhärtungen. Finden solche Verhärtungsprozesse fortwährend statt, bleibt dies für viele Menschen nicht ohne Folgen für die Gesundheit.

Die Methode, die es mir in der Praxis ermöglicht, gesund zu bleiben und als Helfer wirksam zu sein, hat etwas mit Akzeptanz zu tun: Indem ich Klienten zunächst so akzeptiere, wie sie sind, schaffe ich eine Beziehungsgrundlage, die es mir erlaubt, meinen Klienten bei der »Erkundung« ihrer eigenen Person zu helfen. Mein Job ist es also nicht, sie oder ihn zu aktivieren. Denn das kann ich nicht: Motivation kommt nicht von außen, sondern von innen. Motivation versiegt auch nicht, wenn jemand nicht motiviert erscheint, richtet sich die Motivation auf andere Dinge als ich wahrnehmen kann, oder ich mir von der betreffenden Person gerade wünsche (bspw. auf Selbstschutz oder die Aufrechterhaltung eines – mittlerweile vielleicht dysfunktionalen – Selbstbildes, das von außen ggf. nicht wahrnehmbar ist, aber in der Realität der anderen Person existiert und wirksam ist). Mein Job ist es, zunächst den Selbstwert meines Gegenübers zu sichern. Ist genug Sicherheit in unserer Beziehung entstanden, besteht die Möglichkeit, dass mein Gegenüber sich öffnet und beginnt, die eigene Situation zu betrachten. Da es jedoch eine (für alle Menschen, für solche mit geringem Selbstwert aber umso mehr!) unangenehme Situation ist, sich mit seiner eigenen Situation wirklich offen zu befassen, ist das Sicherheitsgefühl in Bezug auf mein Gegenüber um so wichtiger. Ist das jemand, mit dem ich meine Angelegenheiten wirklich offen besprechen kann? Oder ist es besser, mich zu schützen? Gelingt die wertschätzende Bindung, kann es zu Selbstexploration kommen, die ich mit Fragen, Rückformulierungen/Spiegelungen und Zusammenfassungen begleite (die drei wichtigsten Gesprächstechniken in der Beratung bzw. im Coaching).

Ich bin also als Berater/in mit meiner Aufmerksamkeit, mit meiner Empathie und dem mir in dieser Situation möglichen Maß an menschlicher Wärme und Wertschätzung dabei (die nach Carl Rogers wichtigsten Wirkfaktoren in der Beratung) und bleibe trotzdem seltsam »außen vor«. Diese Verbindung aus innerer Beteiligung am Geschehen und gleichzeitiger persönlicher Unbetroffenheit ergibt sich aus dem Umstand, dass es nicht meine Ziele sind, die verfolgt werden, sondern die des Klienten bzw. der Klientin. Ich habe zwar »meine« Ziele und Kennzahlen, aber ich kann keinen Menschen von außen zu etwas motivieren oder gar zwingen, das etwas mit seiner ganz persönlichen Lebenssituation zu tun hat. Sobald ich das tue – direkt interveniere, Ratschläge gebe, anweise, quasi-beratend in eine von mir erdachte Richtung »schubse« oder ihn mit Vergünstigungen und Sanktionen »dressiere« – manipuliere ich mein Gegenüber oder aktiviere nur seine Schutzmaßnahmen, in der Regel also Widerstand oder passives »sich-Fügen« (es gibt auch noch andere Abwehrvarianten, aber diese beiden sollen als Beispiele genügen). Ich bekomme jemanden also in eine »Maßnahme« oder dazu, Bewerbungen zu schreiben oder zu einem Vorstellungsgespräch zu gehen. Insofern gelingt es mir vielleicht sogar, meine Kennzahlen zu bedienen (und wie kreativ man da mittlerweile geworden ist, zeigt eine kürzlich bekannt gewordene Rüge des Bundesrechnungshofs an die BA). Eine tatsächliche – innere – Aktivierung hat jedoch nicht stattgefunden, und geholfen habe ich damit niemandem außer mir selbst (und auch das ist zu bezweifeln, denn es sind ja nicht »meine«, sondern von oben oder außen vorgegebene Kennzahlen).

Zusammenfassung:

  1. Indem ich Klienten wertschätze, sorge ich für den Erhalt ihres Selbstwertes. Die Erhaltung (oder Erhöhung) des Selbstwertes ist nach aktueller Forschungslage die wichtigste Einflussgröße für die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen.
  2. Auf der Grundlage der Wertschätzung entwickelt sich eine Beziehung, die die »einseitige selbstwertbezogene Herabsetzung« des Geholfen-Werdens und die damit verbundene Verletzlichkeit/Unsicherheit überhaupt erst ertragbar macht.
  3. Wertschätzung und Akzeptanz gelten vor allem für den Umgang mit Widerständen, die als Zeichen des Selbstschutzes angesehen werden können. Der Widerstand ist »mein Bruder«, nicht ein zu besiegender Feind. Regelt die feindliche Metapher das Geschehen, kommt es zu sich selbst verstärkenden Teufelskreisen aus Druck und Abwehr, wobei die Frage, wer angefangen hat, der nach der Henne und dem Ei gleicht.
  4. Auf der Grundlage der helfenden/wertschätzenden/akzeptierenden Beziehung »helfe« ich meinen Klienten bei der Erkundung ihrer eigenen Situation. Ich »schubse« nicht, sondern ich frage, spiegele, fasse zusammen. In vielen Beratungsmodellen finden sich dazu Leitsätze wie: »Das Problem gehört dem Klienten.« oder: »Ratschläge sind auch Schläge.«
  5. Konfrontationen oder sogar Sanktionen können mitunter hilfreiche Instrumente sein, aber sie wirken nur auf der Grundlage einer positiven helfenden Beziehung. Druck bewirkt nichts, und Sanktionen sind nur dann wirksam, wenn sie verstanden werden und die Beziehung dabei aber offen und verbindlich bleibt.
  6. Folge ich den genannten Grundsätzen, bleibe ich als Person »unversehrt« bzw. »unbetroffen«, weil es sich bei den Zielen der Klienten/Kunden nicht um meine Ziele handelt, die ich mit meinen Anstrengungen erreichen kann, sondern das Problem und die Ziele gehören immer denen, die sie haben bzw. entwickeln. Ich kann nicht für andere Menschen denken und handeln.
  7. Je standardisierter/formalisierter das Setting ist, desto mehr muss ich diese Grundsätze beachten, um gesund zu bleiben und nicht selbst unter Druck zu geraten.

In einem Satz:

Das Problem gehört dem Klienten, und ich bleibe außen vor (und gesund), indem ich den Klienten, seine Situation und seine Widerstände akzeptiere, diese Akzeptanz zum Ausdruck bringe und dem Klienten Fragen stelle, die ihm oder ihr dabei helfen, ihre persönliche Situation zu erkunden.

Abschließend möchte ich Ihnen für den Fall weitergehenden Interesses eine Reihe von sehr praxisrelevant geschriebenen Büchern empfehlen:

  1. Wie vermutlich kein anderer Autor hat sich Edgar Schein dem Thema der »helfenden Beziehung« gewidmet. In »Prozess und Philosophie des Helfens« erläutert er nicht nur die oben mehrfach erwähnte »one-down-ness« des Helfens, sondern stellt sein umfassendes Modell und viele Techniken am praktischen Beispiel dar. Speziell zum Thema Fragetechniken erscheint im Oktober 2013 das neue Buch von Edgar Schein mit dem Titel »Humble Inquiry« (etwa: Naive/vorbehaltlose Befragung). Ich hatte kürzlich die Gelegenheit, Edgar Schein auf einem Workshop persönlich zu treffen und einen Einblick in das Buch zu erhalten: Für alle, die mehr über das richtige Fragen wissen möchten, hat es das Zeug zum Standardwerk.
  2. Viele der oben dargestellten Grundhaltungen und Techniken finden sich sehr klar aufbereitet und mit vielen Praxisbeispielen und Übungen illustriert in dem Buch »Motivierende Geschrächsführung« von Miller & Rollnick. Ich kenne kein Buch, das die Notwendigkeit der Abwesenheit eigenen Drucks auf der Beraterseite als Voraussetzung für Motivation und Aktivierung auf der Klientenseite deutlicher macht und das praktischer geschrieben wäre.
  3. Ein ebenfalls sehr gutes, praxisrelevantes und dabei sogar relativ schnell zu lesendes Buch ist »Klärungshilfe« von Thomann & Schulz von Thun. Insbesondere der Punkt »Verbrüderung mit dem Widerstand« und die damit verbundenen Gesprächstechniken werden hier besonders gut dargestellt.
  4. Die obigen Darstellungen folgen im Wesentlichen dem Geist der Humanistischen Psychologie. Wer sich für die Ursprünge, die Grundannahmen und die praktischen Methoden dieser Denkrichtung interessiert, ist bei diesem Buch über Carl Rogers richtig, dessen »wichtigste Grundhaltungen in der Beratung« oben kurz erwähnt wurden.

Jörg Heidig

Psychohygiene für Helferberufe, Teil 2: Die zugrundeliegenden Motive

„Jeder Mensch hat etwas, das ihn antreibt“, heißt der Werbespruch einer Bank. Übetragen auf Berufe heißt das, dass viele Menschen ihren Beruf nicht von ungefähr, sondern vor dem Hintergrund ihre spezifischen Motivgefüges wählen. So individuell die persönlichen Motive, einen speziellen Beruf zu ergreifen, auch sein mögen – es gibt Erfahrungsmuster, die ein großer Teil der Angehörigen eines bestimmten Berufszweigs teilen. Man sagt beispielsweise oft, dass Psychologen „selbst einen an der Waffel“ haben. Positiv gewendet mag das bedeuten, dass viele Psychologen etwa durch problematische Kindheitserfahrungen eine besondere Sensibilität und ein spezielles Interesse für Störungen entwickelt haben und deshalb diesen Beruf ergriffen haben. Vielen Sozialpädagogen, Psychologen und Angehörigen anderer Helferberufe ist nach meiner Erfahrung ein tief sitzendes „Ich bin nicht genug!“ gemein. Das bedeutet, dass es den betreffenden Menschen schwer fällt, ihr Selbstwertgefühl allein aufrechtzuerhalten. Sie brauchen vielmehr andere Menschen, die sie anerkennen und ihnen das Gefühl vermitteln, „ok“ zu sein. In gewisser Weise brauchen diese Helfer also ihre Klienten, um ihren Selbstwert zu erhalten. Einer meiner Gesprächspartner hat diesen Mechanismus einmal als den „Egoismus der Helfer“ bezeichnet und ausgeführt, dass es vielen Helfern gar nicht um die Person, der sie helfen, geht, sondern im Grunde um sich selbst.

Zwei Beispiele:

  1. Eine Sozialpädagogin schildert in der Supervision einen Fall und erzählt, wie sie für das Kind der Klientin einen Schulranzen von ihrem eigenen Geld gekauft hat.
  2. Eine Fallmanagerin berichtet von einem konflikthaften Gespräch, in dem die Klientin sich weigerte, trotz guten Zuredens ihre Vorschläge anzunehmen. Sie habe daraufhin einen Zielplan auf der Grundlage ihrer Vorschläge ausgearbeitet und von der Klientin unterschreiben lassen.

Meine Lesart dieser Beispiele ist, dass das tief sitzende „Ich bin nicht genug!“ als Motivator für das berufliche Handeln fungiert, und zwar in der Weise, dass man nicht durch Fragen oder andere Beratungstechniken einem Klienten bei seiner Selbstexploration und damit bei der eigenständigen Entwicklung von Handlungsoptionen, Entscheidungen oder Lösungen behilflich ist, sondern dass man direkt „hilft“ (eigentlich: anleitet, schubst, manchmal regelrecht dressiert), also Lösungen für den Klienten entwickelt, ihn bei bestimmten Wegen nicht nur begleitet, sondern regelrecht führt, als direktes Modell fungiert, zu enge Beziehungen eingeht und aus diesen engen Beziehungen heraus versucht, den Klienten direkt zu Handlungen zu bewegen. Gelingen diese direkten Interventionen zunächst, gewinnt man Dankbarkeit, Achtung und Anerkennung. Häufig wird dann von „meinem ADHSer“ oder „meinem Ex-Knacki“ gesprochen, wobei das besitzanzeigende Fürwort einen Distanzverlust anzeigen kann (nicht muss). Gelingen die Interventionen nicht, gerät man in das, was als „Helferfalle“ bezeichnet werden könnte – in einen Kreislauf aus „schubsenden“ (direkt ratgebenden oder vermeintlich unmittelbar helfenden) Helferhandlungen und der Erfahrung der Wirkungslosigkeit dieser Handlungen. („Wenn ich etwas umsonst bekomme, bin ich vielleicht dankbar, aber ich werde mich kaum ändern.“) Wenn dieser Kreislauf eine Weile besteht, höhlt er das Selbstwertgefühl und die Motivation der helfenden Person aus. Immer direktere Hilfen, immer schnellere Interventionen verbunden mit immer mehr Enttäuschung und Frustration sind die Folge. Dem Helfer müsste selbst geholfen werden, aber davor bewahrt ihn nur allzu häufig sein Selbstbild vom guten Menschen, der gern und viel hilft. Wenn es bei einigen Klienten nicht (mehr) klappt, sucht man sich enttäuscht neue. Nachschub gibt es ja genug… Das klingt zynisch, ist aber meines Erachtens oft genug Realität.

Der etwas provozierende Titel „Psychohygiene für Helferberufe“ ist genau aus diesem Grund gewählt: Es ist tatsächlich eine Frage der regelmäßigen Achtsamkeit für die eigenen Körpersignale und der regelmäßigen Analyse der ganz persönlichen Emotionen. In dieser Regelmäßigkeit besteht eine gewisse Analogie zur Hygiene.

Jörg Heidig

Psychohygiene für Helferberufe, Teil 1: Gesprächsmethoden

Im Rahmen eines kürzlich an einer Mittelschule durchgeführten Pädagogischen Tages ging es um zwei Fragen: Was können Lehrer

  1. über die bisherigen Anstrengungen hinaus mit besonders schwierigen Situationen und
  2. für ihre mitunter unter den hohen Anforderungen des pädagogischen Alltags leidende (psychische) Gesundheit tun?

Diese Fragen haben in diesem Fall zwar Lehrer gestellt, aber es sind nach meinen Erfahrungen die beiden gegenwärtig häufigsten Fragen, die Angehörige von Helferberufen in Weiterbildungen und Trainings stellen.

Die Antworten auf diese Fragen beginnen, und das mag zunächst regelrecht profan klingen, bei der Beziehung zwischen der Person, die Hilfe gibt, und jener Person, die Hilfe empfängt. Die helfende Beziehung ist dabei von einem Über- bzw. Unterordnungsverhältnis gekennzeichnet. Es geht bei Hilfe immer zunächst um den Status der beteiligten Personen – Menschen ist in sozialen Interaktionen sehr wichtig, ihren (Beziehungs-)Status zumindest gleichrangig zu halten oder sogar zu erhöhen. Viele Störungen in Gesprächen ergeben sich aus dem Umstand, dass der Status der beteiligten Personen nicht berücksichtigt bzw. gewertschätzt wird. Kommt beispielsweise eine Person, die Hartz-IV-Leistungen bezieht, ins Jobcenter zu einem Gespräch mit ihrer betreuenden Person, so ist von vornherein ein gewisses Über- und Unterordnungsverhältnis gegeben. Da es nun aber in diesen Gesprächen häufig um mögliche Veränderungen in der Lebensführung der betreuten Person geht, betreffen die Gespräche den sozialen Status der Person unmittelbar. Wird nun seitens der betreuenden Person Druck angewendet, so verringert sich der (oft ohnehin schon sehr niedrige) Status der betreuten Person noch weiter, woraufhin diese in der Regel mit Selbstschutz bzw. Widerstand reagiert. Die Kommunikation ist auf diese Weise oft von vornherein gestört. Über die Zeit manifestieren sich so regelrechte Abwehrhaltungen und Konflikte.

Biete ich also jemandem Hilfe an, so bedeutet das für mein Gegenüber, dass sie oder er sich im Falle der Annahme der Hilfe eine Ebene „nach unten“ begibt. Hilfe anzunehmen heißt, seinen eigenen Status für eine Weile unter den der helfenden Person zu ordnen. Damit dies überhaupt möglich wird, muss sich zunächst eine tragfähige Beziehung zwischen den Beteiligten entwickeln. Daraus folgt, dass eine Beziehung zunächst eine wertschätzende, auf Akzeptanz der anderen Person beruhende Grundlage braucht. Hilfreich sind darüber hinaus Wissen über die Welt der anderen Person und die Kenntnis ihrer persönlichen Ziele (die auch darin bestehen können, das Gespräch möglichst anstrengungs- oder ergebnislos zu beenden). Praktisch bedeutet dies, dass Beziehungen mit aktivem Zuhören und vielen offenen Fragen beginnen, um überhaupt erst einmal gegenseitiges Verständnis und Respekt herzustellen. Wird die Beziehung fester, wächst die „psychische Sicherheit“ auf beiden Seiten, und es wird möglich, über „statusrelevante Dinge“, also persönliche Informationen, Konflikte oder Probleme bei der Lebensführung zu sprechen. Ohne die beschriebene Beziehungsgrundlage führt eine Thematisierung der persönlichen Situation zwangsläufig zu Widerstand, also zum symbolischen Schutz der eigenen Person bzw. des Status quo.

Zur Illustration sei noch ein anderer psychologischer Zusammenhang erwähnt: Menschen erlernen bereits in ihrer frühen Kindheit eine Reihe von Reaktionen, die dem Schutz der eigenen Person vor Angst und Gesichtsverlust dienen. Die Psychoanalyse hat diese Reaktionen „Abwehrmechanismen“ genannt, andere Forschungsrichtungen nennen solche Handlungen etwa „defensive Routinen“. Die Abwehrreaktionen werden so früh gelernt und habituiert, dass sie später automatisch und kaum mehr bewusst angewendet werden. Die in Gesprächen zwischen Lehrern und Schülern oder zwischen Jobcenter-Mitarbeitern und Hartz-IV-Empfängern häufig zu beobachtenden Widerstände sind nichts anderes als solche Abwehr- bzw. Schutzreaktionen. Problematisch ist, dass diese Widerstände so automatisiert sind, dass die ggf. im Zuge von Klärungsversuchen angegebenen Gründe für die jeweiligen Handlungen lediglich oberflächlich die vorausgegangenen Handlungen der anderen Person als Ursache angeben. Automatische Abwehrreaktionen werden vor allem dann gezeigt, wenn die handelnde Person unter Druck steht bzw. negative Emotionen zeigt. Bewusste Handlungen, also etwa die Reflexion der eigenen Handlungsweisen oder das Lernen aus Fehlern, sind hingegen nur möglich, wenn die betreffende Person frei von negativen Emotionen ist oder gelernt hat, Unsicherheit zu ertragen. Kurz zusammengefasst bedeutet dies für die erwähnten Gespräche zwischen Lehrern und Schülern bzw. Fallmanagern und Kunden, dass Druck zwangsläufig zu Widerständen führt, und dass eine bewusste Auseinandersetzung mit Fehlern, Konflikten oder anderen Problemen unter Druck nicht möglich ist. Damit sich eine Person öffnet, bedarf es einer wertschätzenden Gesprächsgrundlage („helfende Beziehung“), gegenseitigen Respekts und Vertrauens. Alle anderen Gespräche erreichen zwangsläufig nicht ihr Ziel und enden für die Beteiligten frustrierend. Die manifesten Widerstandshaltungen vieler Schüler und Langzeitarbeitsloser einerseits und das bisweilen dramatische Ausmaß psychosomatischer Beschwerden sowie der mitunter ausgeprägte Zynismus unter Lehrern und Fallmanagern andererseits können als langfristige Folgen des geschilderten, beide Seiten frustrierenden Gesprächsmusters angesehen werden.

Wie gelingt es, diesen Teufelskreis zu durchbrechen und für „gesunde“ Beziehungen und Gespräche zu sorgen?

Ein häufig verwendeter Satz aus der Welt des Kampfsports besagt, man solle der Wucht des gegnerischen Schlags aus dem Wege gehen bzw. seine Kraft für die eigenen Zwecke nutzen. Wie das im Zweikampf funktioniert, ist mir persönlich unbekannt geblieben, aber was das in Bezug auf Gespräche zwischen Helfern und ihren Klienten bedeutet, lässt sich in etwa wie folgt beschreiben:

Das Leben und die Geschichte eines Klienten sind komplex. Ich werde, so sehr ich es auch versuche, keine Möglichkeit haben, sie vollständig zu verstehen. Deshalb bleiben jede Meinung und jeder auch noch so gut gemeinte Ratschlag nur Anmaßungen – erstens, weil ich nur ein unvollständiges Bild habe, und zweitens, weil mein direktes Hilfsangebot die andere Person in ihrem Status erniedrigt und in ihrer Selbstkontrolle einschränkt. Was ich hingegen tun kann, ist Interesse zu zeigen und Fragen zu stellen. Wenn ich Widerstände umfassend akzeptiere (Ich kann mir gut vorstellen, dass es frustrierend ist, immer hierher kommen zu müssen.) und sich ankündigenden Eskalationen nichts entgegensetze außer Verständnis, stelle ich mich gleichsam „neben“ die Richtung des Widerstands. Der Widerstand richtet sich dann nicht gegen mich, sondern ich „verbrüdere“ mich qua Verständnis sogar mit dem Widerstand. Indem ich der Klientin dann helfe, ihre gegenwärtige Situation zu erkunden (Was ist gut daran, wie es ist? Was gefällt Ihnen nicht? Darf ich fragen, wie Sie zu dieser Entscheidung gekommen sind?) und später mögliche Zukünfte „abzuklopfen“ (Was passiert, wenn gar nichts passiert? Was wäre anders, wenn Sie…? Welche Optionen gehen Ihnen durch den Kopf? Haben Sie das schonmal jemandem erzählt, und wenn ja, was haben diese Personen gesagt?), lasse ich ihr ihren Status und ihre Selbstkontrolle und schaue ihr bei der Selbsterkundung zu.

Das klingt kurz und einfach. In der Praxis erfordert es – zumindest am Anfang – eine starke Umstellung: Je wichtiger es für eine Person in einer Helferrolle ist, ein bestimmtes Ziel zu erreichen (Lehrplanvorgaben; Kennzahlen im Jobcenter), desto weniger Druck gilt es auszuüben. Ich habe einen ehemaligen sächsischen Wirtschaftsminister mal sagen hören, dass Motivation manchmal von innen kommt, aber nie von außen. Demotivation erscheint in diesem Zusammenhang als eine Folge langanhaltender Frustration. Druck, welcher Art auch immer, verstärkt den Frust auf beiden Seiten. Akzeptiert man hingegen die Ist-Situation eines Klientin und zeigt ehrliche Wertschätzung für das, was es wertzuschätzen gibt, ändert sich die Beziehung, und offene Kommunikation wird möglich. Im Jobcenter kann das bedeuten, dass eine Kundin ihre Selbstzweifel offenlegt oder ein Kunde die Gründe nennt, warum er mit der gegenwärtigen Situation ganz zufrieden ist. Das gilt es dann, zunächst zu akzeptieren. Die langfristige Wirkung offener, erkundender Fragen ist, dass Menschen nach einer Weile beginnen, diese Fragen sich selbst und anderen zu stellen. Dann gelingt auch nachhaltige Aktivierung.

Es sei noch ein Wort über Sanktionen gesagt: Es gibt Fälle, in denen es neben der wertschätzenden Grundhaltung, der Akzeptanz und der Erkundung der Lebenssituation zunächst auch darum geht, Grenzen zu setzen, diese aufzuzeigen und damit eine gewisse Stabilität bzw. Konsequenz zu signalisieren. Insofern können auch Sanktionen eine gewisse hilfreiche Wirkung entfalten, aber nur, wenn es auch eine Beziehung gibt, auf deren Grundlage die weitere Entwicklung thematisiert werden kann. Zur Sanktion gehört also auch eine wohlmeinende Einladung, gemeinsam darüber zu sprechen. Die Grundlage bleibt also – sowohl für den positiven Fall eines gelingenden Beratungsgesprächs als auch für den negativen Fall einer konsequenten Sanktion – eine tragfähige und verbindliche Beziehung. Wenn Frust der Grundmodus ist, führen Sanktionen nur zu noch mehr Frust.

Wer sich für die Quellen der bisherigen Darstellungen bzw. für eine vertiefende Lektüre interessiert, findet in den folgenden Büchern viele praktische Modelle und Beispiele: Das nach meinem Dafürhalten hilfreichsten Bücher zur Psychologie des Helfens und zur Rolle des Fragens beim Helfen hat Edgar Schein geschrieben. Die Titel lauten „Prozess und Philosophie des Helfens“ und „Humble Inquiry“. Das Letztere erscheint zwar erst kommenden Oktober, aber ich hatte vor Kurzem die Gelegenheit, Edgar Schein persönlich zu treffen und einen Eindruck von seinem neuen Buch zu gewinnen. Ed Schein hat in den vergangenen Jahren sein bereits in früheren Büchern verwendetes und von mir in unserem Buch „Prozesspsychologie“ aufgegriffenes Konzept der „humble inquiry“ (etwa: naive Befragung) weiterentwickelt und meint, dass Fragen das wichtigste Instrument sind, um anderen Menschen oder auch Gruppen und Organisationen zu helfen. Wir leben, so Schein, in einer „Kultur des Mitteilens“, was dazu führt, dass wir vor allem andere mit Informationen versorgen, anstelle uns tatsächlich auf die anderen Sichtweisen einzulassen. Das ist auf den ersten Blick nicht schwer zu verstehen. Aber die Schlussfolgerungen sind frappierend, wenn man diese Sichtweise einmal konsequent auf die eigenen Beratungsgespräche anwendet. Ich erzähle dann wohl immer noch zu viel und frage zu wenig… Ein weiteres hilfreiches und vor allem höchst praktisches Buch ist „Motivierende Gesprächsführung“ von Miller & Rollnick. Im Originaltitel heißt es „Change Talk“, was den Inhalt besser charakterisiert. Es geht um eine Gesprächshaltung und um konkrete Gesprächstechniken, die Klienten dazu motivieren, ihre eigene Situation zu erforschen, und die es auf der anderen Seite der helfenden/beratenden Person auf exzellente Weise ermöglichen, gesund zu bleiben.

Abwehr von Manipulationsstrategien, Teil 3: Verhandlungen

Die besten Tests, ob eine manipulative Verhandlungsstrategie vorliegt, kann man anhand der folgenden Fragen durchführen:

  1. Wie fühle ich mich, und wo liegen die Ursachen für diese Gefühle? Eine weiterführende Frage kann lauten: Was war das, was ich denke, vorher für ein Gefühl? Nach dem Verständnis von Wilfred Bion sind Gedanken, bevor sie entstehen oder „denkbar werden“, Emotionen. Oder ganz einfach: Bevor etwas ein Gedanke wird, war es ein Gefühl. Es kann in Verhandlungen sehr hilfreich sein, sich die Frage nach den Gefühlen zu stellen, weil man dadurch Erkenntnisse über die Beziehung zum Verhandlungspartner gewinnt, also Daten darüber, ob auf Augenhöhe verhandelt wird, oder ob eine Über- bzw. Unterordnungssituation herrscht.
  2. Ist der Verhandlungspartner bereit, seine Ziele offenzulegen oder nicht? Mit der Antwort auf diese Frage entscheidet sich, welchen Weg die Verhandlung nimmt – entweder geht es „hart“ (es geht um Gewinnen oder Verlieren; Ziele bleiben verdeckt; Konzessionen werden gemacht, um einseitige Vorteile zu gewinnen) oder „weich“ zu (die Lösung soll gemeinsam gefunden werden; Ziele und Strategie werden offengelegt; Konzessionen werden im Interesse einer gemeinsamen Lösung gemacht).

Im so genannten Harvard-Modell für Verhandlungen wird versucht, den „weichen“ mit dem „harten“ Verhandlungsstil zu kombinieren. Dementsprechend wird empfohlen, die Inhalte der Verhandlung von der Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern zu trennen. Diese Trennung führt zum Grundsatz „hart in der Sache, weich zu den Menschen“. Die dem Modell zugrunde liegende Erkenntnis lautet, dass nachhaltige Verhandlungsergebnisse nur auf der Grundlage einer guten Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern erreicht werden können. Dementsprechend gilt es, in Verhandlungen zunächst für die Entwicklung eines guten, tragfähigen Verhältnisses zwischen den Partnern zu sorgen. Der Fokus der Aktivitäten sollte sich dementsprechend am Anfang nicht auf die Inhalte, sondern auf die beteiligten Personen richten. Entsprechende lockere bzw. informelle Kommunikationsszenarien vor bzw. am Anfang von Verhandlungen sind also fast wichtiger als die Vorbereitung von Inhalten bzw. Strategie und Taktik.

Wie können nun Manipulationen abgewehrt werden?
Ein Weg, den sich viele wünschen, ist, selbst härter und manipulativer als die Gegenseite zu verhandeln. Das gelingt allerdings nach unseren Erfahrungen nur sehr wenigen Menschen, und diese Menschen, die das bereits können, fragen nur sehr selten nach besseren Strategien. Diejenigen, die sich bei uns nach der Verbesserung ihrer Strategien erkundigen, sind meist nicht von dieser „harten Sorte“. Insofern kann die Frage als Ausdruck eines Schutz- bzw. Abwehrbedürfnisses verstanden werden. Wenn man unterstellt, dass es sich (a) bei Verhandlungen um Situationen handelt, in denen Druck entsteht, und dass (b) die meisten Menschen in Drucksituationen ihre – zumeist in der frühen Kindheit gelernten – Abwehrmuster aktivieren und nicht bewusst strategisch handeln, wird klar, dass ein Katalog von Tipps für bessere Verhandlungstaktiken kaum hilft. Die dahinter liegende Theorie besagt vereinfachend, dass Menschen nur in einigermaßen angstfreien Situationen bewusst bzw. willentlich handeln. Unter Druck werden hingegen automatisierte Abwehrreaktionen (bspw. Dominanzgebaren, Unterwürfigkeit, Rationalisieren, Verdrängung, Projektion) aktiviert, deren Muster bereits in der Kindheit gelernt werden.

Eine harte Verhandlung ist demnach nichts anderes als ein Wettbewerb der Abwehrroutinen – wer als Kind die besseren Oberhandtechniken gelernt hat und sich dabei weniger unsicher fühlt, gewinnt.

So viel zu dem, was nach unserer Erfahrung nicht funktioniert. Was hingegen hilft, ist der Grundsatz „Störungen haben Vorrang“. Führen die beiden oben genannten Fragen zu der Erkenntnis, dass es sich um eine asymetrische Situation handelt, oder zu der Vermutung, dass verdeckte Strategien angewendet werden, sollte dies thematisiert werden. Das funktioniert durch die Nutzung der so genannten „Metaebene“ – man verlässt die eigentliche, konkrete Gesprächsebene und beginnt ein Gespräch über die Verhandlung, ggf. nach einer kurzen Pause. Idealerweise ist es möglich, die Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern anzusprechen und sich auf eine gemeinsame Ebene zu einigen. Das erfordert einigen Mut, und es kommt nicht selten vor, dass die andere Seite die Metakommunikation zunächst verweigert. Ein ebenso wertschätzendes wie langsames Insistieren kann an einer solchen Stelle sehr hilfreich sein. Eskaliert die Situation, kann man durch einen vorübergehenden Abbruch der Verhandlungen Augenhöhe herstellen.

Abwehr von Manipulationsstrategien, Teil 2: Manipulation durch Gruppendruck

Gruppen können als menschheitsgeschichtlich sehr alte Formen der Daseinsvorsorge verstanden werden. Kommen Menschen zu einer Gruppe oder einem Team zusammen, bilden sich sehr schnell (oft unausgesprochene) Gruppenregeln und ein Phänomen, das der Psychoanalytiker Wilfred Bion als „Gruppenmentalität“ beschrieben hat. Die Belange der Gruppe sind wichtiger als die des einzelnen Gruppenmitglieds. Praktisch bedeutet das, dass Gruppen die Beiträge Einzelner nur dann belohnen, wenn sie der Gruppe als Ganzer nutzen. Die Bedürfnisse nach Wertschätzung und Status der einzelnen Gruppenmitglieder werden also nur dann befriedigt, wenn diese sich der Gruppenmentalität fügen, was auf Dauer zu einer – psychologisch gesprochen – Verengung des Fokus der Gruppe führen kann. Praktisch heißt das, dass in Gruppen nicht mehr alles sagbar ist, sondern sich eine unbewusste Selbstzensur der Gruppenmitglieder entwickelt. Damit sind eine Reihe von die Vielfalt der verfügbaren Informationen und zum Ausdruck gebrachten Meinungen einschränkenden Effekten verbunden, deren bekanntester das so genannte „Gruppendenken“ ist.

Die beste Strategie, sich vor Manipulationen durch Gruppen bzw. vor dem (häufig anonymen und unbewussten) Gruppendruck zu schützen, ist das gezielte Zulassen bzw. Ermöglichen von Minderheiten und deren Meinungen. Minderheiten sichern die Meinungsvielfalt – auch wenn die Minderheitenmeinung in der Sache falsch sein sollte. Psychologische Experimente haben eindrucksvoll gezeigt, dass die meisten Menschen vor anonymem Gruppendruck kapitulieren. Gibt es aber bereits eine Minderheit, steigt die Wahrscheinlichkeit enorm, dass Einzelne eine von der Gruppenmeinung abweichende Sicht vortragen. Wichtig dabei ist nur die Existenz einer Minderheit, unabhängig davon, wie objektiv kompetent oder inkompetent (bis hin zu offensichtlich falsch) der Standpunkt der Minderheit ist.

Ein großer Teil der praktischen Arbeit in Teamentwicklungen besteht im (Wieder)Herstellen von Meinungsvielfalt und im Ermutigen von Minderheiten. Für die betroffenen Akteure ist es eine harte Erfahrung – für die Personen mit abweichenden Meinungen ist es hart, angefeindet zu werden, und für die Gruppenmitglieder ist es schmerzhaft, die Erfahrung zu machen, dass sie die Anonymität und Sicherheit der Gruppe einer wirklich offenen Suche nach Lösungen vorziehen. Schaffen die Beteiligten diese Hürde, finden sie fortan zu besseren Entscheidungen und können aus Erfahrungen lernen.

Abwehr von Manipulationsstrategien, Teil 1: Manipulation durch rhetorische Tricks

In unserer täglichen Arbeit als Trainer und Berater bekommen wir oft die Frage gestellt, wie man sich gegen Manipulationsstrategien wappnen könne – in Verkaufsgesprächen, in Verhandlungen, in Gesprächen mit Vorgesetzten. Grund genug, hier einmal die wichtigsten Erkenntnisse in einer kleinen Serie von Blogartikeln zusammenzufassen.

Teil 1: Manipulation durch rhetorische Tricks
Der Mensch hat im Laufe seiner Entwicklung zwei Denksysteme entwickelt – ein schnelles, automatisch entscheidendes, intuitiv arbeitendes „System I“ und ein langsameres, die vorliegenden Informationen mit großem kognitiven Aufwand analysierendes „System II“ (vgl. Kahnemann 2012). System II wird nur dann aktiviert, wenn System I überfordert ist, wenn also das vorhandene automatisierte Repertoire nicht ausreicht. Man kann sich dieses „automatisierte Repertoire“ am Ehesten als eine Reihe gespeicherter Standard-Handlungsabläufe vorstellen, die so oft angewendet wurden, dass sie nicht mehr hinterfragt werden. Manipulation zielt in der Regel darauf ab, solche Automatismen zu aktivieren.

Einige Beispiele aus der Rhetorik: Unseren Gehirnen fällt es leichter, Bilder zu verarbeiten als Worte. Deshalb empfehlen Rhetorik-Trainer die Verwendung emotional wirksamer Bilder in Präsentationen. Bilder können ohne großen Aufwand verarbeitet werden und entfalten ihre Wirkung, ohne dass sich der Betrachter dazu aktiv Gedanken machen muss.
Wenn man einmal die Redetexte besonders erfolgreicher Redner analysiert, so fallen immer wieder eine Reihe von Wirkfaktoren auf:

  1. Verwendung von sprachlichen Bildern: Manche Redner sind regelrechte „Metaphernkönige“, weil sie die Kunst beherrschen, eine Sache in besonders passenden Sprachbildern oder Analogien auszudrücken.
  2. Konkret ist besser: Je mehr handlungsbezogene Worte (also vor allem Verben) und je weniger abstrakte Informationen (also vor allem Substantive) eine Rede enthält, desto ähnlicher wird das Gesagte einem vor den Augen der Adressaten ablaufenden Film, was sehr kompatibel für das automatisch arbeitende „System I“ ist.
  3. Wiederholung ist wirksam: Reden unterscheiden sich von geschriebenem Text vor allem auch dadurch, dass die wichtigsten Informationen öfter wiederholt werden. Menschen neigen dazu, etwas für wahrer zu halten, je öfter es wiederholt wird. Dieser so genannte „Wahrheitseffekt“ ist um so stärker, je weniger die Zuhörer vom Sachverhalt wissen.

Die wichtigste Strategie, sich gegen solche Effekte zu wappnen, liegt im Beschaffen weiterer und konkreterer Informationen. Man kann sich also vor Manipulation schützen, indem man möglichst konkret nachfragt.

 

Über die Rolle des Feedbacks in schwierigen Situationen

In vielen Unternehmen, die wir als Trainer besuchen, heißt es: »Die Mitarbeiter sollen mehr und besser miteinander reden, mehr Eigenverantwortung an den Tag legen und nicht die Schuld bei anderen suchen.« Wir stellen dann in der Regel fest, dass mehrere Seiten ihren Beitrag zur jeweiligen Situation leisten. Da ist beispielsweise der Chef, der seinen Mitarbeitern viel Freiraum lässt, nur um gerade in kritischen Situationen alles selbst zu entscheiden, und der sich wundert, warum die Firma permanent in der Krise ist. Dieser Chef wird lernen, dass er es ist, der die Krise braucht, und dass das Unternehmen und seine Mitarbeiter ihm nur dabei folgen und (unbewusst) alles tun, um ihm sein Katastrophenhelfer-Dasein zu ermöglichen. Mit den Mitarbeitern und ihren (angeblich fehlenden) Kommunikations- und Managementfähigkeiten hat das Problem erst in zweiter Linie zu tun. Oder da ist zum Beispiel das Team, das es sich in seinen Komfortzonen bequem gemacht hat. »Ja, Chef«, sagt man und tut artig und beflissen, nur um nachher Witze über den Chef zu reißen. Außenstehenden gibt man gerne zu verstehen, dass man es so schwer habe mit so einem kontrollierenden Chef, der komme ja immer und übe Druck aus, und das sei ja gar nicht zum Aushalten. Hinter einer solchen Konstruktion steckt nicht selten ein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis – indem sich das Team über den Chef beschwert, muss es keine Verantwortung übernehmen. Diese beiden kurzen Beispiele zeigen, dass das Geschehen in Unternehmen nicht einfach zu verstehen ist – es bilden sich komplexe Beziehungsgebilde, deren Gesprächsynamik die Gestalt von sich selbst verstärkenden Teufelskreisen annehmen kann.

Teufelskreise entstehen in zwischenmenschlichen Beziehungen (in Paaren genauso wie in oder zwischen Gruppen), wenn beide Seiten einen bestehenden Konflikt mit bestimmten Verhaltensweisen der jeweils anderen Seite erklären. Durch die emotionale Dynamik gegenseitiger Schuldzuweisungen oder Erwartungen verhärtet sich der Mechanismus und wird zu einem sich selbst verstärkenden Kreislauf. Thomann und Schulz von Thun (1999, S. 226) liefern ein Beispiel und erläutern es wie folgt: „‚Je mehr er sich an sie klammerte, um so mehr machte sie sich von ihm los, und je mehr sie sich losmachte und ihre Freiheit suchte, um so anhänglicher wurde er und kämpfte er um die Gemeinsamkeit.‘ Und wenn ‚es‘ immer schlimmer wird bei Paaren, in Familien oder Gruppen, der Ton untereinander schärfer, die Auseinandersetzungen immer hektischer und lauter werden, oder umgekehrt die Luft immer ‚dicker‘ wird und sich bis zum feindseligen Schweigen verhärtet, dann ist wahrscheinlich ein Teufelskreis im Gange: Keiner fühlt sich mehr verstanden, jeder wähnt sich angegriffen und muss ‚richtigstellen‘. Ein Wort ergibt das andere, die Geschosse werden immer gröber, und der eigentliche Anlass – ohnehin meist eine Bagatelle – geht im ‚Sowieso schon immer‘, im ‚Überhaupt typisch‘ und ‚Du (plus Schimpfwort‘) unter. Bis schließlich mindestens einer weint, zuschlägt oder einlenkt, beide schweigen oder man sich trennt – was natürlich noch lange nicht das Ende des Teufelskreises bedeutet, sondern nur eine Kampfpause vor der nächsten Runde.“

Eine klassische Variante solcher Teufelskreise besteht zwischen einer dominant-kontrollierenden und einer angepasst-nachgebenden Seite, wobei sich die Bezeichnung »Seite« auf einzelne Personen, Teile von Teams oder ganze Teams beziehen kann. Die folgende Abbildung zeigt die sich selbst verstärkende Dynamik zwischen der unterwürfigen und der dominanten Seite auf emotionaler (Kreise) und verhaltensbezogener (Rechtecke) Ebene. Das Beispiel bezieht sich auf einen misslungenen Einarbeitungsprozess.

teufelskreis.png

Die Frage ist nun, was mit Mitteln der Gesprächsführung getan werden kann, um solche Teufelskreise sichtbar zu machen und zu verändern. »Festgefahrene« Muster bedürfen des Feedbacks von außen, um deutlich zu werden. Hier gelten alle in den bisherigen Beiträgen zur Rubrik »Gesprächsführung« bereits diskutierten Regeln:

  1. Es sollte zunächst eine positive/produktive Grundlage entstehen können. Die feedbackgebende Person sollte als wertschätzend, neutral und authentisch wahrgenommen werden.
  2. Basis des Feedbacks ist die explizite Erklärung dessen, was an der Leistung der Betreffenden gut ist. Wichtig: Die Betonung liegt auf dem Wort »explizit« – gute Vorbereitung ist also unerlässlich.
  3. Visualisierung unterstützt den Feedbackprozess und macht verworrene Situationen verständlich.
  4. Durch aktive Einbeziehung (etwa durch Fragen) kann proaktives Verhalten ermutigt werden – die Beteiligten deuten ihre Situation selbst und beginnen, sich gegenseitig Feedback zu geben. Wichtig ist hier die Beachtung von Regeln.
  5. Es ist nicht hilfreich, zu lange nach Ursachen zu suchen. Die Gefahr des Abgleitens in »Rechtfertigungsspiralen« ist zu groß. Vielmehr geht es darum, aus den aktuellen Erfahrungen zu lernen. In der Angewandten Gruppendynamik heißt dieser Arbeitsgrundsatz »Hier und Jetzt«. Wichtig ist für die Rolle des Neutralen, in den schwierigen Phasen zwischen der Beharrung auf den ursprünglichen emotionalen Positionen und den damit verbundenen Rechtfertigungen einerseits und der Möglichkeit des Lernens aus den aktuellen Erfahrungen andererseits viel Geduld zu haben, immer wieder selbst Rückmeldungen zu geben und vor allem zwischen den Beteiligten gegenseitige Rückmeldungen zu fördern und zu fordern.

Klarheit und Selbstachtung

Die Beobachtung, dass es die Kommunikation klarer macht, wenn auf Rechtfertigungen oder andere, den jeweils Sprechenden »klein machende« Wendungen verzichtet wird, lässt sich auch in der Feedback-Regel »Sprich im Ich!« wiederfinden. Die Äußerung »Mir ist wichtig…« (in Verbindung mit einer sachlichen Begründung) erfordert deutlich mehr Selbstbewusstsein als »Du weißt ja, dass ich Dir das sagen muss…« und mehr Selbstachtung als ein vermeintlich »straightes« »Das geht so nicht. Du musst…« und ist deshalb um so wirksamer. Das gilt auch für die unter Politikern und unausgewachsenen Vorgesetzten verbreitete Formulierungsvariante »Wir müssen…« – diese Aufforderung richtet sich an alle und niemanden gleichzeitig und verortet die Verantwortung in der Beliebigkeit.

Jörg Heidig

Techniken für Feedbackgespräche II: Was Sie lieber lassen sollten

Zunächst eine Vorbemerkung: Man wird nicht besser in Gesprächsführung, wenn man sich ein paar Techniken aneignet. Und schon gar nichts nutzt es, wenn man auf eine Kiste voller Tricks hofft. Vielmehr berichten Trainingsteilnehmer bereits nach wenigen Wochen des Übens, dass

  • sie sich selbst mehr beobachten und dadurch aus Fehlern lernen,
  • die Wortwahl bewusster wird und sich dadurch insgesamt ein besseres Gefühl für Gespräche entwickelt,
  • gerade ein positiver Gesprächsanfang dem Gesprächspartner hilft, Kritik besser anzunehmen. (Häufigste Beobachtung: Gesprächspartner bleiben nach positivem Gesprächsanfang beim Übergang zur Kritik zugewandt und hören weiter zu.)

Diese Beobachtungen belegen die ganzheitliche Natur von Trainingseffekten – die Technik allein zu kennen und in Formulierungen zu übertragen nutzt nichts, vielmehr muss lange geübt werden, und die Veränderung wird nur mit der oder dem Übenden als ganzer Person wirksam.

Neben diesen allgemeinen Bemerkungen sei noch etwas anderes vorangestellt, was den Einsatz von Gesprächstechniken kompliziert macht: Je nach Gesprächsinhalt und besonders beim Thema Kritik kommen unterschiedliche Persönlichkeitsprofile bzw. Typen zum Tragen. Es gibt Menschen, denen bereits eine ruhig vorgetragene, sachliche Kritik beinahe den Boden unter den Füßen wegzieht. Andere Menschen bedürfen hingegen einer sehr klaren Ansage, damit sie überhaupt merken, dass es sich (a) um Kritik handelt und (b) sie selbst gemeint sind. Wenn sich aus solchen Erfahrungen überhaupt allgemeine praktische Schlussfolgerungen ableiten lassen, dann diese: Gerade am Anfang (bspw. bei neuen Mitarbeitern während der ersten Monate der Betriebszugehörigkeit oder bei Rückkehrern nach längeren Pausen, so etwa nach einer längeren Erziehungszeit) bzw. während der ersten Gespräche ist besonderes Augenmerk geboten. Die Orientierung an standardisierten Gesprächsmodellen (Beispiel für eine sanfte Variante: a. Erwartungsklärung, b. Positives zuerst, c. Schilderung von Beobachtungen, d. eigenen Standpunkt erfragen, e. gemeinsame Interpretation, f. Vereinbarungen) hilft, zunächst eine positive und tragfähige Beziehung aufzubauen. Im Laufe der Entwicklung dieser Beziehung können sich die Partner dann zunehmend besser einschätzen, und die Kommunikation erhält die für die Beziehung typische Art und Weise, in der bspw. dann auch direkt mit dem Kritikpunkt begonnen werden kann, ohne dass dies negative Auswirkungen hat, im Gegenteil.

Kommen wir nun zu einigen Hinweisen zu Dingen, die Sie im Interesse eines konstruktiven Gesprächsverlaufs besser lassen sollten:

  1. Wie oft benutzen wir in ganz alltäglichen Gesprächen die Floskel »Ja, aber…«? Diese abermillionenmal gebrauchte Formulierung ist nur eine vermeintlich höflichere Form der direkten Verneinung. Weil es im sozialen Kontakt eher ungünstig ist, direkte Ablehnung zu äußern, haben sich abgeschwächte Formen entwickelt – und dabei gehören wir Deutschen noch zu den am direktesten formulierenden Völkern. In China wird man beispielsweise kaum ein Nein hören. Nein heißt dort eher: »Wir sollten noch dreimal darüber nachdenken.« In Russland – genau dazwischen – bekommt man zunächst eine ganze Reihe von Malen »Ja« zu hören, aber es passiert nachher ggf. gar nichts. Und auch wenn die Russen im Ausland vielerorts ein schroffes Image haben – ein direktes Nein kommt im Umgang untereinander sehr selten vor. »Ja, aber…« meint Nein und impliziert Ablehnung. Es ist daher besser – gerade dann, wenn es noch keine tragfähige Vorgesetzten-Mitarbeiter- oder Kollegenbeziehung gibt – auf das »aber« zu verzichten. Probieren Sie es aus: Tauschen Sie das »aber« in allen »Ja, aber…«-Sätzen eines beliebigen Tages einfach durch ein simples »und« aus. Das ist gar nicht so leicht, wie es klingt, Sie werden aber von der Wirkung überrascht sein.
  2. In der Auswertung einer längeren Praxiszeit zwischen zwei Trainingsterminen sagte eine Teilnehmerin: »Die Leute reagieren anders, wenn man sich nicht rechtfertigt.« Ein anderer Teilnehmer stimmt zu: »Rechtfertigungen wegzulassen macht die Aussagen klarer.« Gerade im Hinblick auf Kritikgespräche oder andere eher schwierige Gesprächsthemen treffen diese Beobachtungen zu, denn man raubt seinen vorher wohlgesetzten und gut gemeinten kritischen Worten durch eine Rechtfertigung jede Wirkung – etwa so: »Gefallen hat mir… und gut war auch…, aber Du musst schneller werden. … Am Ende ist das alles nicht so schlimm, Du weißt ja, dass ich dieses Gespräch hier mit Dir führen muss.« Analysiert man diese wenigen Sätze allein auf der Grundlage des bisher Gesagten, so erscheinen die Formulierungen als eine Aneinanderreihung von Fehlern: »Gefallen hat mir… und gut war auch…, aber [erster Fehler: und statt aber] Du [zweiter Fehler: Sprich im Ich!] musst [dritter Fehler: Zwang] schneller werden. … Am Ende ist das alles nicht so schlimm [vierter Fehler: Relativierung und Abwertung des eben selbst Gesagten], Du weißt ja, dass ich dieses Gespräch hier mit Dir führen muss [fünfter Fehler: Rechtfertigung].«
  3. Was gerade über das Thema Rechtfertigung gesagt wurde, gibt es auch in umgekehrter Richtung. Beschäftigt man sich mit der Verwendung von Fragen in Gesprächen, so lernt man, dass offene Fragen in vielen Gesprächssituationen hilfreicher sind als geschlossene. Dementsprechend wird in vielen Trainings über die Vorteile offener und die Nachteile geschlossener Fragen gesprochen. Von dieser Regel gibt es aber eine Ausnahme, nämlich die Frage nach dem Warum. Die Fragewörter »Warum« und »Wieso« verlangen Rechtfertigung und setzen den Gesprächspartner damit in gewisser Weise unter Druck. Man sollte also vorsichtig sein mit der Warum-Frage, denn sie stellt automatisch eine hierarchische Beziehung her. Das muss nicht schlecht sein, und manchmal versucht man gezielt, diese Wirkung hervorzurufen. Aber man sollte sich bewusst sein, dass die Frage nach dem Warum ein »oben« (die Position, aus der man andere nach Gründen fragen darf) und ein komplementäres »unten« herstellt (die Position, in der man anderen eine Erklärung schuldig ist).

Die wichtigsten Techniken für Feedbackgespräche

Damit Feedback hilft, muss es bestimmten Regeln folgen. Zunächst muss Feedback fassbar und annehmbar sein. Unsachliche bzw. übertrieben kritische Bemerkungen (etwa: So geht das gar nicht. Wenn Sie so weitermachen, werden Sie schon sehen, wo das hinführt.) oder kryptisch verklausulierte Feedbacks helfen nicht. Darüber hinaus ist es wichtig, dass Feedback vom Geber ausgeht (Beispiel: Ich sehe das so… oder: Auf mich wirkt das so…) und nicht den Adressaten gleichsam diagnostiziert (Varianten von: Du bist… oder: Du hast…). Die Grundlage hilfreichen Feedbacks ist die grundlegende Akzeptanz der betreffenden Person – ist diese Akzeptanz nicht gegeben, hilft Feedback nicht, weil jeglicher Rückmeldung Respekt und Wertschätzung fehlen. Feedback sollte darüber hinaus zeitnah erfolgen, klar und konkret formuliert sein und mit etwas Positivem beginnen. Es ist kontraproduktiv, wenn sich der Feedbackgeber für sein Feedback rechtfertigt. Ebenso wenig hilfreich ist es, wenn – bewusst oder unbewusst – die „Kumpelebene“ gesucht wird und damit etwa der Arbeitgeber gleichsam zum gemeinsamen Feind gemacht wird (Beispiel: Ich kann auch nichts dafür, ich muss Ihnen das sagen, ich habe da eben meine Rolle zu spielen.). Feedback im „Kumpelmodus“ wirkt nicht, sondern konserviert den Ist-Zustand.

Gesprächstechniken: 

„Einfache“ (vor allem: offene) Fragen: Grundsätzlich können zwei Fragearten voneinander unterschieden werden – geschlossene (Ja/Nein-Fragen) und offene (W-Fragen). Um einem Gesprächspartner die Möglichkeit zu geben, seine Situation im Dialog mit dem Feedbackgeber (insbesondere bei der Analyse der Ist-Situation) zu bewerten und daraus entsprechende Schlussfolgerungen und Verbesserungsziele abzuleiten, sind offene Fragen (bspw. „Was…?“; „Wie…?“) und Erzählaufforderungen („Sie sprachen von… Erzählen Sie doch mal genauer!“) angebracht.

Aktives Zuhören: Wiedergabe des Inhaltes einer Aussage oder einer Reihe von Aussagen mit eigenen Worten (auch: „paraphrasieren“)

Empathisches Kommunizieren: Aktives Zuhören plus Wiedergabe von beim Klienten wahrgenommener Gefühlen sowie ggf. Interpretation dieser Gefühle (auch: „verbalisieren“)

Zusammenfassen: Zusammenfassungen sind ein wichtiges Instrument, um für die Gesprächspartner Klarheit und Übersicht herzustellen. Dabei können die zusammengefassten Inhalte unterstützend visualisiert werden. Zusammenfassungen können relativ oft vorgenommen werden.

Übertreibung und Kontrasuggestion: Die Drastifizierung des im Gespräch Gesagten bis zur Behauptung des Gegenteils können eine provozierende, aufrüttelnde Wirkung haben. Diese Techniken können ein Gespräch ähnlich wie die Konfrontation weiter in die Nähe eines sachlichen Kerns bringen kann, sollten aber behutsam eingesetzt werden.

Die Psychologie der Gesprächsführung am Beispiel von Feedbackgesprächen

Gesprächstechniken wie das aktive Zuhören sind in den vergangenen 30 Jahren zum Gemeinplatz geworden. In einer achtsamen Gesprächsführung gehört es sich, dem anderen durch das Aufgreifen oder sogar Wiederholen seines Standpunktes Verständnis zu signalisieren. Noch besser gelingt dies, wenn man sogar verbalisiert, wie es dem Gegenüber gerade geht. Will man eine Konfliktsituation deeskalieren, hilft diese Technik ungemein. Sie hilft auch, wenn man in einem Gespräch nicht mehr weiterkommt und die verschiedenen Standpunkte und Sichtweisen rückformulierend zusammenfasst, um Klarheit über die bisweilen verworrene Gesprächslandschaft zu erhalten.

Doch wie schon die Bezeichnung impliziert, ist die rein technische Verwendung problematisch. In vielen Trainings werden nur die Techniken vermittelt ohne die jeweiligen philosophischen oder wenigstens theoretischen Hintergründe. Kaum einem ist dann klar, dass die Technik des aktiven Zuhörens aus dem Kontext der Humanistischen Psychologie stammt. Die Technik kann nur dann wirklich funktionieren, wenn man unter anderem annimmt, dass jeder Mensch eigenmotiviert und selbstgesteuert leben und arbeiten kann. Und soll. Und genau in diesem SOLL liegt die Grenze der Methode: wird sie rein technisch zur Erreichung anderer Ziele als denen des individuellen Wachstums eingesetzt, bewirkt sie das Gegenteil. Verständnisorientierte Gesprächstechniken bewirken (neben einigen anderen Faktoren) in der Regel die Entstehung einer emotional nahen, im Idealfall sogar helfenden Beziehung zwischen den das Gespräch Führenden. Wird also eine verständnisorientierte Technik rein technisch und zu anderen Zwecken als der individuellen Weiterentwicklung eingesetzt, so kann dies als rhetorische Manipulation angesehen werden. Kurzfristig mag das den jeweiligen Zielen dienen, langfristig bewirkt es das Gegenteil, denn sobald ein Betroffener die Manipulation erkennt, wird er sich dementsprechend verhalten (bspw. Rückzug oder Dienst nach Vorschrift). Es kommt also bei jeder Gesprächstechnik auf die Haltung und das Menschenbild an, auf die den Zielen des Gesprächs innewohnende Ethik.

Aus der Forschung wissen wir, dass bereits kleine Nuancen in der Gesprächsführung große Wirkungen zeigen können. So formulieren beispielsweise Mathematiklehrer ihr Feedback auf eine geringe Leistung bei Jungen überdurchschnittlich häufig etwa so: „Beim nächsten Mal strengst Du Dich etwas mehr an.“ Bei Mädchen nutzen sie hingegen häufiger Varianten der Formulierung: „Du hast es wenigstens probiert.“ Interessanterweise hat das Geschlecht auf Lehrerseite keinen Einfluss – Mathematiklehrerinnen formulieren ganz ähnlich wie ihre männlichen Kollegen. (Vgl. Woolfolk 2008, S. 225)

Doch nicht nur die einer Formulierung innewohnende Richtung der Rückmeldung (positiv: „Beim nächsten Mal strengst Du Dich etwas mehr an.“; negativ: „Du hast es wenigstens probiert.“) entfaltet eine Wirkung, sondern auch die Reihenfolge der Argumente. So kann Kritik durchaus ihre Wirkung entfalten, wenn sie auf der Grundlage einer tragfähigen positiven Beziehung formuliert wird. Solche Beziehungen wiederum brauchen Zeit, Verständnis und eine Reihe von positiven Gesprächsinhalten. Angewandt auf Personalgespräche (Zielvereinbarungs- oder Feedbackgespräche) heißt das nicht nur, wie oft betont wird, das Gespräch mit etwas Positivem zu beginnen, sondern vor allem, eine tragfähige Beziehung aufzubauen. Die alleinige Erwähnung einiger positiver Aspekte am Anfang eines Gesprächs reicht allein nicht aus. In Verbindung mit einem Grundsatz aus der Pädagogischen Psychologie – „Jedes Verhalten, aus dem gelernt werden soll, braucht ein Feedback.“ – wird ein Schuh daraus: Es gilt, eher mehrere kleine (und zuweilen auch beiläufige) Rückmeldungen zu geben als eine große. Der Mensch lernt vor allem dann, wenn etwas schief geht oder etwas zum ersten Mal gelingt. Zu den vielen kleinen Ereignissen des Gelingens oder Misslingens nach vielen Wochen ein längeres Feedback zu bekommen, ist weit weniger hilfreich als mehrere kleine Feedbacks zwischendurch.

Aus meinen Gesprächstrainings in ganz unterschiedlichen Branchen hat sich eine grundlegende Gliederungsvariante für Feedbackgespräche herauskristaliisiert, die sich in gleicher oder ähnlicher Weise auch in der entsprechenden Fachliteratur wiederfinden lässt:

  1. Einstieg
  2. Beobachtungen schildern
  3. Gegebenenfalls: Die Selbsteinschätzung des Gesprächspartners erfragen
  4. Positive Aspekte benennen
  5. Kritische Aspekte benennen
  6. Gegebenenfalls: Einigung über Bewertung erzielen
  7. Ziele benennen oder gemeinsam erarbeiten und vereinbaren

Je nach hierarchischer Ausprägung und Führungsverständnis kann es hilfreich sein, nicht nur Feedback zu geben, sondern auch Feedback zur eigenen Person zu erfragen. Eine Lerngelegenheit ist es in jedem Fall, aber ob gegenseitiges Feedback angebracht bzw. erwünscht ist, hängt von der jeweiligen Kultur und der Persönlichkeit des oder der Führenden ab.

Praktisch könnte die oben dargestellte Gesprächsgliederung für die Rolle des Feedback Gebenden wie folgt aussehen:

  1. Einstieg: „Wie läuft es heute?“
  2. Beobachtungen schildern: „Ich habe mir…angesehen…“
  3. Positive Aspekte benennen: „Insgesamt ist es…gelaufen. …war sehr gut. Gut lief auch…“
  4. Kritische Aspekte benennen: „Auf der anderen Seite gibt es…zu sagen…“
  5. Ziele benennen und vereinbaren: „Ich möchte, dass Sie auf…achten. Können wir…vereinbaren?“

Dieses eher einseitige (es gibt ganz klar einen Feedbackgeber und einen Feedbacknehmer) Gesprächsbeispiel kann durch folgende Elemente dialogischer (und damit langfristig lernorientierter und motivierender) gestaltet werden:

  • nach der eigenen Sichtweise des Gefeedbackten fragen
  • sich auf eine gemeinsame Sichtweise auf die Leistung einigen
  • Ziele gemeinsam erarbeiten und vereinbaren
  • Feedback in der anderen Richtung erfragen (der Feedbacknehmer über den Feedbackgeber/Vorgesetzten)
  • gar keine direkte Einschätzung geben, sondern zunächst nur die Selbstbeobachtungen erfragen und diese ggf. durch eine Coaching-ähnliche Gesprächsführung einschätzen und hinterfragen lassen (durch Rückformulierungen, Zusammenfassungen und Fragen)

Beherzigt man den letzten Punkt dieser Liste, dann erscheint Feedback Geben als eine Form von Beratung oder Coaching. Feedback ist denn auch eines der wichtigsten Beratungsinstrumente. Beratung „wird als Ratgeben verstanden, wie eine von vielen Antworten auf eine Befragung zeigt: ‚Beratung, das ist eben – ich kann hingehen und man gibt mir Tipps’. Demgegenüber definiere ich Beratung in erster Annäherung als

  • einen zwischenmenschlichen Prozeß,
  • in welchem eine Person (Ratsuchender, Klient)
  • in und durch die Interaktion mit einer anderen Person (Berater)
  • mehr Klarheit über eigene Probleme und deren Bewältigungsmöglichkeiten gewinnt.“ (Rechtien 2004, S. 9)

Was wirkt bei der Beratung?

Im Grunde ist Beratung ein Prozess der Suche nach bzw. der Erweiterung von Perspektiven. Im Gespräch mit dem Berater gewinnt ein Klient einen Überblick über seine Situation; in gewisser Weise wird eine komplizierte Situation aufgeklärt. Der Berater dient hierbei als Spiegel und als Person, die hinterfragt, stellenweise konfrontiert und immer wieder zusammenfasst.

Die Wirkmechanismen von Beratung lassen anhand von drei Grundhaltungen des Beraters darstellen:

Positive Wertschätzung, die einem Klienten durch einen Berater entgegengebracht wird, führt dazu, daß sich der Klient besser als bisher akzeptieren und achten kann. Dies schafft die Grundlage zum Abbau von Spannungen und Ängsten und zum Aufbau eines positiveren Selbstbildes. (Vgl. Rechtien 2004, S. 49f.)

Die Echtheit (Kongruenz von Innerung und Äußerung oder Selbstkongruenz) des Beraters wird im Beratungsverständnis von Carl R. Rogers (1978) als elementare Voraussetzung für einen konstruktiven Beratungsprozeß angesehen. Echtheit bzw. Selbstkongruenz bedeuten, daß

  • der Berater sich seiner selbst gewahr ist,
  • ihm das eigene Erleben bewußt ist und
  • er dieses in die Beziehung zum Klienten einbringen kann.

Das Kriterium der Echtheit gilt auch für negative Gefühle, die sich auf Dauer nicht verbergen lassen und mit denen der Berater konstruktiv umgehen muß. Die Forderung nach Echtheit heißt allerdings nicht, daß der Berater alle Gefühle umgehend äußern sollte. Es geht nicht um grenzenlose Offenheit, sondern um Aufrichtigkeit. Äußerungen sollten also dem Ziel der Beratung dienen. (Vgl. Rechtien 2004, S. 50f.)

Empathie: Vor dem Hintergrund der Tatsache, daß die Wahrnehmungs- und Erfahrungswelt eines jeden Menschen eine andere ist, hat der Berater die Aufgabe, die „innere Realität des Klienten soweit wie möglich wahrzunehmen und zu verstehen und das Verstandene zu kommunizieren“ (Rechtien 2004, S. 51).

Der wichtigste Wirkmechanismus der Beratung ist die Wertschätzung durch den Berater. Methodisch wird diese Grundhaltung vor allem durch das Empathische Kommunizieren verwirklicht. Der Berater sollte sich echt verhalten. Eine reine Orientierung auf Gesprächstechniken reicht nicht aus.

Jörg Heidig

Strategische Gesprächsführung

Wollte man – ganz entgegen der bisherigen humanistisch orientierten Darstellungen – die reine Wirkungsorientierung voranstellen, so gäbe es folgendes über Gesprächsstrategien zu sagen. Wenn Sie sich durchsetzen möchten, stehen Ihnen grundsätzlich drei Gesprächsstrategien zur Verfügung:

Erstens: Wenn eine unangenehme Situation eintritt, lautet die Maxime der meisten Menschen, erst einmal gar nichts zu tun oder zu sagen. Die Folge davon ist, dass sich die problematische Situation langsam, aber stetig zuspitzt. Denn alle Beteiligten lernen einstweilen gar nichts oder nur, dass es so funktioniert. Wenn man möchte, dass sich etwas ändert und die Beteiligten etwas lernen (einschließlich der eigenen Person), sollte man sich bereits am Anfang wehren, denn wenn erst einmal lange genug gelernt wurde, dass es „auch so“ funktioniert, wird dies erst zur Gewohnheit und dann zur kaum mehr bewussten Routine. Alte Routinen aufzubrechen wird um so schwerer.

Bleiben noch zwei Wege, fangen wir mit dem leichteren an: Wenn eine unangenehme oder anderweitig verbesserungswürdige Situation eintritt, können Sie eine gute Miene aufsetzen und nach dem Motto „Steter Tropfen höhlt den Stein“ verfahren. Dann tragen Sie Ihre Ideen oder Wünsche immer wieder auf positive Art und Weise vor und erreichen so mit viel Geduld Ihr Ziel.

Wenn dies nichts bringt oder der Druck zu groß ist, können Sie auch die dritte Strategie wählen. Sie können eine klare Grenze ziehen und Ihre Kollegen oder Vorgesetzten konfrontieren. Das birgt ein gewisses Risiko, weil Sie alles auf eine Karte setzen. Deshalb sollten Sie vorher die Konsequenzen analysieren. Wenn es schief geht, verlieren Sie vielleicht sogar Ihren Arbeitsplatz. Wenn es allerdings gut geht, dann verschaffen Sie sich damit Augenhöhe, Anerkennung und Respekt. Wichtig: einmal eingeschlagen, können Sie diesen Weg nicht mehr verlassen, ohne sich unmöglich zu machen. „Hochschalten“ können Sie immer, „runterschalten“ ist sehr schwierig.