Wie kann man Vorgesetzte kritisieren? Ein Spektrum der Handlungsmöglichkeiten

In einer Lehrveranstaltung zum Thema Teamführung im Rahmen des Masterstudiengangs Human Communication an der Dresden International University stellte eine Studentin die Frage, welche Möglichkeiten sie hätte, ihren Vorgesetzten zu kritisieren. Zunächst fragte ich die Studentin, was sie kritisieren wolle und aus welchen Gründen und was sie ggf. schon unternommen habe. Ergebnis dieser überaus interessanten Diskussion war eine Art „Spektrum der Handlungsmöglichkeiten“ von eher sanften Methoden bis hin zu konfrontativen Optionen. Dieser Beitrag dient der Darstellung dieses Spektrums. Vorab sei zugegeben, dass die hier dargestellten Techniken nicht in jedem Fall helfen. Es gibt Haltungen, denen nicht beizukommen ist. Die in gewisser Weise „letzte“ Option ist also immer, die Gesamtsituation – idealerweise ohne Affekte bzw. „jenseits der eigenen emotionalen Betroffenheit“ – einzuschätzen und hinsichtlich des eigenen Befindens und Fortkommens Schlussfolgerungen zu ziehen, sprich: ggf. zu gehen.

Ein kurzer Ausflug in die Theorie: Wozu gibt es Organisationen, und warum sollen Führungskräfte auch und vor allem Beziehungen gestalten?

Grundsätzlich ist von Folgendem auszugehen: Organisationen, zumal Unternehmen, bestehen, um einen bestimmten Zweck zu erfüllen. Die Aktivitäten der Organisationsmitglieder sollen sich – theoretisch – auf diesen Zweck ausrichten. Dass dies nicht in Gänze zu realisieren ist, weil die Beteiligten ja als „ganze Menschen“ anwesend sind, also ihre Charaktere, Bedürfnisse, Lebenserfahrungen usw. mitbringen, muss nicht näher erläutert werden. Wichtig ist nur, hier zunächst festzustellen, dass es „eigentlich“ einen Zweck gibt, auf den sich die Organisation ausrichten soll. Dieses „Ausrichten“ geschieht durch Führung. Nun ist aber Führung wiederum nichts, was einfach so passiert. Vielmehr handelt es sich bei Führung um eine spezielle Form der Handlungskoordination. Wenn zwei Freundinnen im Park spazieren gehen und sich über ihre jeweiligen Partner unterhalten, ist dies auch eine Form der Handlungskoordination. Die Gemeinsamkeit mit der Handlungskoordination in Unternehmen ist, dass sie auf Beziehungen beruht, die zunächst durch die Handlungskoordination entstehen und dann soetwas wie deren Fundament oder Stabilisierungsfaktor darstellen. Der Unterschied ist, dass bei den beiden Damen nicht zwingend etwas herauskommen muss, in Unternehmen aber wohl etwas herauskommen soll. Insofern hat jeder Unternehmensangehörige, die Führungskraft aber in besonderem Maße, die Aufgabe, an dem, was herauskommen soll, mitzuarbeiten. Spätestens der Führungskraft obliegt es also, die Beziehungen zu Kollegen, Mitarbeitern usw. derart zu gestalten, dass auch etwas herauskommen kann.

Halten wir fest, dass die Beziehungen zwischen den handelnden Personen gewissermaßen das Fundament für die Handlungskoordination darstellen und die Kunst Vorgesetzter, Beziehungen zu gestalten, einen maßgeblichen Einfluss auf die Zielerreichung und die Qualität der Ergebnisse hat. Nun geht das aber nicht nur von der Führungskraft aus bzw. ist nicht nur aus dieser Richtung zu betrachten. Die jeweils andere an der Beziehung beteiligte Seite gestaltet die Beziehung mit. Wenn ein klassisches Verhältnis aus Über- und Unterordnung herrscht, dann ist die entsprechende Gestaltungsmacht zwar theoretisch kleiner, praktisch muss das aber gar nicht in jedem Fall zutreffen. So mag es Vorgesetzte geben, die besonders starken Einfluss auf die Beziehungsgestaltung ausüben. Es kann aber auch Vorgesetzte geben, welche die Beziehungsgestaltung weitgehend ihren Mitarbeitern überlassen. Zum offiziellen Unterordnungsverhältnis treten hier also informelle Verhältnisse hinzu, die durchaus auch Augenhöhe zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern oder sogar die Unterordnung der Vorgesetzten unter einzelne oder mehrere Mitarbeiter bedeuten können. Wichtig ist hier, dass beide an einer jeweiligen Beziehung beteiligten Seiten einen Einfluss auf die Beziehungsgestaltung haben, wobei Vorgesetzte in der Regel einen größeren Einfluss auf die Beziehungsgestaltung haben. Man kann sich dabei ein Spektrum vorstellen zwischen denkbar formalistischen oder direktiven, beinahe alles kontrollierenden Führungshaltungen auf der einen Seite und recht lockeren, den Mitarbeitern entweder wohlwollend zugewandten oder ihnen „alles irgendwie überlassenden“ Führungshaltungen auf der anderen Seite.

So viel zur Theorie. Welche Möglichkeiten hat also nun jemand in einer – tatsächlich oder auch nur theoretisch – untergeordneten Position, die Beziehung (a) zu gestalten und (b) dazu zu nutzen, die Handlungen der vorgesetzten Person zu kritisieren?

Es kommt auf das Vertrauen an 

Zunächst sollte man sich fragen, ob die Beziehung zum Vorgesetzten tragfähig ist oder nicht. Unter tragfähigen Beziehungen verstehe ich solche, die von Vertrauen geprägt sind. Vertrauen entsteht, wenn mir jemand ehrliches Interesse entgegenbringt und sich im Laufe der gemeinsamen Aktivitäten auf meine Handlungen verlassen kann. Kommt man zu dem Schluss, dass die Beziehung vertrauensvoll ist, also von einer gewissen Wertschätzung und einer gewissen Sicherheit in Bezug auf die Handlungen des anderen geprägt ist, dann kann man zur Tat schreiten. Wenn nicht, sollte man einen (zeitaufwendigen) Umweg wählen und erst weiteres Vertrauen aufbauen oder dies zumindest versuchen. In einem anderen Text auf diesem Blog steht, wie Vorgesetzte Vertrauen aufbauen können. Die entsprechenden Techniken können problemlos auch von Mitarbeitern angewendet werden. Ob sie erfolgreich sind, hängt natürlich auch vom Gegenüber und der sich entwickelnden Beziehungsdynamik ab. Grob zusammengefasst beziehen sich die entsprechenden Techniken insbesondere auf die Kunst, die richtigen – offenen, Interesse signalisierenden – Fragen zu stellen, wobei das Interesse am Gegenüber ernst gemeint sein muss. Die Haltung ist dabei wichtiger als die Technik. Niemand hat die dafür hilfreichen Fragetechniken besser beschrieben als Edgar Schein in seinem Buch Humble Inquiry. Hier finden Sie eine kurze und lesenswerte Zusammenfassung der wichtigsten Aussagen und Techniken des Buches: Pichler (2013, S. 18-22).

Das Spektrum der Handlungsmöglichkeiten von „sanft“ bis „konfrontativ“

Angenommen, man schätzt die Beziehung als tragfähig ein oder kommt auf andere Weise zu dem Schluss, die beabsichtigte Kritik zu üben, dann bieten sich folgende Möglichkeiten von „sanft“ bis „konfrontativ“:

  1. Nicht mit der Tür ins Haus fallen, sondern sich fragend annähern: Wer mit der Kritik direkt herausplatzt, erlebt oft, dass die andere Seite „zu macht“. Klar, wenn etwas „richtiger Mist“ ist, dann soll es bitte auch so heißen: wenn etwa Gefahr im Verzug ist, bringt es wenig, noch drei besinnliche Gesprächsrunden zu drehen und die Tiefen der gegenseitigen Wertschätzung auszuloten. Hier ist Mut gefragt, denn viele Menschen, die kein Vertrauen zu ihren Vorgesetzten haben, sagen nichts und lassen – kostspielige, gefährliche, im Extremfall andere Menschen das Leben kostende – Fehler passieren, obwohl sie die Fehler kommen sehen haben. Aber ich wollte ja bei den sanften Varianten anfangen: ich setze hier keineswegs direkt an, sondern stelle Fragen, etwa, wie dieses oder jenes entschieden wurde, was diese Entscheidungen für Konsequenzen haben, wie wir im Team damit umgehen, was die oder der Vorgesetzte darüber denkt etc. Ich nähere mich fragend an, übe keinen Druck aus, bin ganz Interesse – immer in der Hoffnung, dass die andere Seite selbst darauf kommt und immer wissend, dass man selbst ganz falsch liegen kann, weil man etwa verschiedene Dinge gar nicht weiß o. ä. Diese „vorurteilsfreie“ (weil nicht bewertende, nichts wollende) Herangehensweise erfordert Zeit, führt aber in der Regel langfristig zu den besseren Ergebnissen, weil sie mehr Informationen ins Spiel bringt und tatsächlich offene Analysen etc. ermöglicht. Man übt also keine Kritik, sondern tastet einen Sachverhalt auf alle möglichen fehlenden Informationen, falschen Prämissen, verzerrten Entscheidungen usw. ab, und man tut dies aus der Grundhaltung heraus, dass man selbst falsch liegen kann, überlässt also der anderen Seite die Zuschreibung „fehlend“, „falsch“ oder „verzerrt“. Man selbst fragt nur nach Informationen, Prämissen, Entscheidungen usw.
  2. Eine etwas gesteigerte Form der ersten Variante wäre, die offenen Fragen noch durch so genannte „Prozessfragen“ (vgl. Schein 2013; siehe auch Pichler 2013, S. 21) zu erweitern, also nicht nur inhaltliche, sondern auch auf die Konstellation der Sichtweisen, Rollen, Erwartungen etc. gerichtete Fragen zu stellen. Man könnte etwa nach Erwartungen der vorgesetzten Person (an mich, an die Ergebnisse, an den bisherigen Fortschritt) fragen oder die Beziehungen zwischen den Akteuren selbst (Wie hilfreich ist die bisherige Zusammenarbeit?). Prozessfragen richten sich auf die Beziehungen zwischen den Akteuren. Wenn man nach Beziehungen fragt, erfährt man, ob es auf der Ebene der menschlichen Faktoren Störungen gibt. Zeigt man hierfür Interesse, wird dies – oft, nicht immer – mit einem entsprechenden Interesse des Gegenübers belohnt. Im Idealfall wird man im Zuge eines solchen Gesprächs nach möglicher Kritik gefragt. Sobald man gefragt wird, kann man loslegen.
  3. Nach diesen beiden eher sanften und auch zeitaufwendigen Herangehensweisen sollen nun direktere Varianten dargestellt werden. Die wiederum sanfteste dieser Techniken beginnt mit der Frage nach der Erlaubnis zur Offenheit: „Darf ich Ihnen mal etwas sagen? Es kann sein, dass ich damit in gewisser Weise meine Kompetenzen überschreite. Es könnte meines Erachtens aber wichtig sein.“ Wenn ein solcher „Weichmacher“ Erfolg hat, kann man sich relativ sicher sein, dass es keine negativen Konsequenzen hat, wenn man in der Folge offen spricht. Will man hier nicht gleich mit der Tür ins Haus fallen, bietet sich die Regel „Sprich im Ich!“ an. Indem man die eigene Betroffenheit, die Konsequenzen bzgl. der eigenen Person etc. schildert, vermeidet man „Diagnosen“, also bewertende Klassifizierungen der Handlungen des Gegenübers wie „Fehler“ oder „schwierig“. Man beendet die Darstellungen aus der Ich-Perspektive mit einer Frage, übergibt also das Zepter des Handelns an das Gegenüber, an dem es nun ist, nachzufragen, ggf. zu bewerten usw. Die Kunst, im Ich zu sprechen, bedeutet, tatsächlich „bei sich selbst“ zu bleiben und nicht etwa als Ich-Botschaften getarnte Diagnosen zu formulieren („Ich habe das Gefühl, dass Sie…“). Diese Kunst beherrschen nicht allzu viele Menschen und insbesondere jene nicht, die herumposaunen, dass sie ja so bescheiden seien, immer nur im Ich sprächen und den anderen ganz und gar nicht bewerteten etc. Solche Behauptungen über die eigene Person sind oft nur Tarnungen für das real existierende Gegenteil. Wirkliche Bescheidenheit – und das ist es, was man für wirkliche Ich-Aussagen braucht – proklamiert sich nicht, sondern drückt sich durch sich selbst aus. Man erfährt davon also nur im Erleben, nicht im darüber Reden. Gute Kommunikation muss man machen, darüber zu diskutieren, Regeln an die Wand zu schreiben und darüber Seminare zu veranstalten, hilft hingegen wenig.
  4. Die soeben dargestellte Variante bildet auf dem hier beschriebenen Spektrum die mittlere Variante – nicht mehr sanft, aber auch noch nicht zu direkt oder konfrontativ. Was nun folgt, sind zwei entsprechend konfrontativere Varianten. Eine bereits recht direkte, aber noch fragende Variante besteht darin, die eigenen Vermutungen in Form einer Frage zu formulieren. Man muss dazu allerdings wissen, dass dies – wenn das Vertrauen nicht ausreicht oder die andere Seite ohnehin bereits an sich selbst zweifelt, diese Zweifel aber (hoffentlich: noch) abwehrt – oft Rückzug und Verteidigung hervorruft. Konfrontationen sind quasi Tests eigener Hypothesen. Das Gegenüber wird direkt mit meiner Sichtweise oder/und Bewertung konfrontiert: „Kann es sein, dass diese Situation entstanden ist, weil…?“ ist also keine Frage, sondern eine Konfrontation. Wird die Konfrontation auf der Grundlage einer vertrauensvollen Beziehung ausgesprochen, oder/und werden der Konfrontation entsprechende „Erlaubnis-Abfragen“ („Darf ich mal böse sein und etwas behaupten?“ oder „Darf ich mal eine zugespitzte Frage stellen, die den Sachverhalt in einem ganz anderen Licht erscheinen lässt?“) vorangestellt, kann eine Konfrontation genau das richtige Mittel sein, um eine Korrektur zu erreichen, einen falsch eingeschlagenen Weg zu beenden, das Gegenüber einzuladen, nicht weiter an einem Selbstbetrug festzuhalten usw.
  5. Schlussendlich bleibt noch die „klare Ansage“, die direkte Konfrontation oder sogar das lautstarke Sich-Luft-Machen gegenüber dem oder der Vorgesetzten. Hierzu sind einige Dinge wichtig zu wissen: Dieser Weg mag riskant sein, gelingt aber in der Mehrzahl der Fälle. Allerdings muss man vorher eine Art „Konsequenzanalyse“ durchführen: Was passiert ggf. im gelingenden Fall? Was passiert, wenn sich nichts ändert? Was tue ich dann? Und die wichtigste Frage: Was tue ich, wenn es schief geht? Was ist der negativste anzunehmende Fall? Um Ihr Ansinnen in die Tat umzusetzen, sollten Sie zu einer Antwort kommen, die dieser nicht unähnlich ist: „Wenn sich nichts ändert, würde ich in naher Zukunft kündigen. Eigentlich mag ich den Job aber und schätze den Vorgesetzten auch für seine… Es ist also wert, es zu riskieren. Ich kann wenig verlieren und viel gewinnen.“ Eine solche Intervention will also vorsichtig abgewogen sein. Und wenn Sie es wagen, dann nur unter vier Augen und ohne vorher und nachher mit Dritten darüber zu reden. Es sei denn, die Dritten wären unbeteiligt und würden ihr Wissen für sich behalten.

Jörg Heidig

Wie kann ich „stressvorbeugend“ kommunizieren?

Die folgenden Darstellungen gelten für Situationen, die für Polizeibeamte mehr oder minder Routine sind, für die Betroffenen/Beteiligten aber besondere, wenn nicht gar Ausnahmesituationen darstellen. Es geht in diesem Text um Techniken der stressmindernden oder stressvorbeugenden Kommunikation in angespannten Situationen. Die Darstellungen gelten nicht für Situationen, in denen ein Zugriff notwendig wird oder Alkohol oder Drogen im Spiel sind. Die Darstellungen bedeuten auch keinerlei Relativierung der Bedeutung des Eigenschutzes im Einsatz. Stellen Sie sich am besten eine Situation nach einem Unfall oder nach einem Einbruch vor. Welche Gesprächstechniken helfen Polizisten hier, das Stresserleben der Betroffenen zu begrenzen?

Wie gesagt: viele der Situationen, die für Polizeibeamte Routine sind, stellen für Betroffene eine Ausnahmesituation dar. Hier hilft es, sich (in Maßen) in die betroffenen Menschen hineinzuversetzen. Ausnahmesituationen gehen oft mit erhöhter Angst und dem Gefühl des Kontrollverlustes einher. Für Ausnahmesituationen hat „Otto Normalverbraucher“ in der Regel kein Handlungsrezept: „Wie soll ich mich verhalten? Was mache ich mit meiner Aufregung? Was, um Himmels willen, soll ich zuerst machen?“

Menschen, die bisher extrem selten oder noch nie in einer Ausnahmesituation waren, handeln zunächst mehr oder minder orientierungslos. Ihre Aufgabe als Polizistin oder Polizist ist es, in einer solchen Situation Ruhe auszustrahlen und Orientierung zu geben.

Sprechen Sie ruhig und langsam und möglichst in Hauptsätzen. Halten Sie Blickkontakt und bleiben Sie auf „Augenhöhe“ (vermeiden Sie Behandlung „von oben herab“). Wenn jemand sehr aufgeregt ist, hilft oft kurzer, beruhigender Körperkontakt (bspw. Hand auf den Unterarm). Letzteres ist aber Ermessenssache – überschreiten Sie keine Grenzen und tun Sie nichts, was Sie nicht tun wollen. Meines Erachtens ist Körperkontakt, wenn überhaupt, nur kurz und bei Personen gleichen Geschlechts angeraten.

Stellen Sie nur sehr einfache Fragen und verteilen Sie ggf. einfache Aufgaben. Viele Menschen können mit Ausnahmesituationen besser umgehen, wenn sie etwas Konkretes zu tun haben. Loben Sie kurz und direkt, beispielsweise dafür, wie gut die betroffene Person mit der Situation umgeht.

Hören Sie zu und geben Sie die Informationen, die Sie haben und geben können. Achten Sie aber darauf, dass Sie keine Informationen geben, die man nicht erfragt hat.

Sie können betroffenen Menschen auch helfen, indem Sie die Situation insofern entdramatisieren, als dass Sie sagen, dass es anderen Menschen oder Ihnen selbst, wenn Sie betroffen wären, in einer solchen Situation genauso gehen würde. Das relativiert die Überraschung über den Kontrollverlust und die eigenen Reaktionen – der Gefühlszustand der betroffenen Person wird in gewisser Weise „relativiert“, was oft eine beruhigende Wirkung hat.

Vermitteln Sie Sicherheit und Kompetenz. Dieser Eindruck entsteht vor allem dann, wenn Sie einerseits ernst und sachlich bleiben, aber auch zuhören und kurze Fragen stellen. Des Weiteren hilft es zu erläutern, wie der Ablauf ist und warum es notwendig ist, bestimmte Dinge zu tun. Vermeiden Sie Floskeln. Stellen Sie lieber dar, warum Sie etwas machen und bleiben Sie, während Sie das tun, ruhig bei der Sache. Machen Sie transparent, was Sie tun und aus welchen Gründen. Selbst wenn Sie Grenzen setzen müssen („Nein, Sie dürfen jetzt nicht…“ oder: „Das kann ich Ihnen nicht sagen…“), ist es wichtig, dass Sie Gründe angeben. Das Wörtchen „weil“ wirkt Wunder: „Das geht jetzt nicht, weil…“ oder: „Ich möchte Sie nach… fragen, weil…“ Sobald ein Mensch den Grund für etwas kennt, wird er ruhiger. Denken Sie an eine nächtliche Zugfahrt. Der Zug bleibt stehen. Vergegenwärtigen Sie sich die Reaktionen der Reisenden, wenn Sie (a) nichts erfahren oder (b) vom Zugchef zeitnah hören, warum der Zug gehalten hat. Auch wenn niemand etwas an der Situation ändern kann und die Gründe oft nicht verstanden werden – was hilft, ist, DASS eine schnelle Information gegeben wird, die das Wörtchen WEIL enthält.

Wie ist unsere Fähigkeit zu kommunizieren entstanden?

Die Ursprünge der Kommunikation

Primaten haben wahrscheinlich durch erste Anfänge von Arbeitsteilung bzw. ersten Ansätzen gemeinsam koordinierter Handlungen Freiräume geschaffen, durch die es zur Entwicklung kommunikativer Fähigkeiten kommen konnte. Indem die ersten Menschen Symbole zur Abbildung der Realität erfanden, wurde es ihnen möglich, nicht nur direkt auf Reize zu reagieren (instinktives Verhalten anderer Säugetiere), sondern sich auch bei Abwesenheit der Reize über vergangene Ereignisse oder zukünftig vielleicht eintretende Situationen auszutauschen.

Indem ein Mensch Objekte aus der Umwelt sprachlich repräsentiert, kann er – gleichsam aus der Distanz bzw. bei Nichtanwesenheit der Objekte – verschiedene Konstellationen und alternative Handlungsabläufe simulieren, das heißt, er kann denken. Deshalb hat Freud das menschliche Denken als Probehandeln bezeichnet. Das menschliche Denken ist unmittelbar an die Fähigkeit zur Sprache bzw. zur sprachlichen Repräsentation von Objekten in der Umwelt geknüpft.

Am Anfang waren also die ersten Ansätze koordinierter Handlungen im Verband (der Sippe o. ä.). Diese Koordination führte zu einigen Freiräumen – man saß vielleicht am Abend am Lagerfeuer und hatte den Freiraum, die Ereignisse des Tages zu symbolisieren. Auf der Grundlage dieser Symbolisierungen konnte man nun alternative Handlungsabläufe durchdenken und neue Strategien (bspw. für die Jagd) „planen“. Mit Sloterdijk (1995, S. 14ff.) können wir uns diese Lagerfeuersituation als „psycho-akustische Zauberkugel“ vorstellen, aus der die menschliche Fähigkeit zur Kommunikation entstanden ist. Das Zusammenwirken von Kooperation und Kommunikation bildet die Voraussetzung für die Entstehung von Kultur, und Kultur wiederum kann als das zentrale Unterscheidungsmerkmal der Menschen von anderen Säugetieren angesehen werden (Vgl. Bischof 1991, S. 35ff.; Hall 1976, S. 15; Axelrod 2009, S. 18).

Wir kommunizieren auf der Grundlage von Bedeutungen

Wir können zwar allein bzw. als Einzelne denken, aber wie wir bereits gesehen haben, ist die Fähigkeit zu denken direkt an Sprache und damit an Kommunikation geknüpft; die Fähigkeit zu denken hat sich quasi erst durch Kommunikation entwickelt. Wenn wir denken, bleibt dieser kollektive Ursprung der Kommunikation erhalten, und zwar wie folgt:

Wenn wir kommunizieren, dann geht es nicht etwa um die Dinge selbst, sondern um deren Symbolisierungen. Ein Ding und sein Symbol können weit auseinanderliegen, wie schon daran deutlich wird, dass ein Gegenstand für verschiedene Menschen ganz unterschiedliche Bedeutungen haben kann und entsprechend anders bezeichnet wird. Man kann dies an den Problemen erkennen, die Angehörige unterschiedlicher Fachrichtungen oder Branchen haben, einander zu verstehen. Man muss sich dann oft zunächst auf eine „gemeinsame Sprache“ einigen. Eine Voraussetzung, dass wir einander überhaupt verstehen, ist, dass wir über ein geteiltes Repertoire an Bedeutungen bzw. Symbolen verfügen. Wenn ich kommuniziere, habe ich eine Annahme darüber, was der andere versteht. Ich muss also wissen, was der andere, dem ich etwas sage, überhaupt verstehen kann. Der Philosoph George Herbert Mead hat diesen Vorgang einmal so beschrieben:

»Was ist nun der grundlegende Mechanismus, durch den der gesellschaftliche Prozeß angetrieben wird? Es ist der Mechanismus der Geste, der die passenden Reaktionen auf das Verhalten der verschiedenen individuellen Organismen ermöglicht, die in einen solchen Prozeß eingeschaltet sind. Innerhalb jeder gesellschaftlichen Handlung wird durch Gesten eine Anpassung der Handlungen eines Organismus an die Tätigkeit anderer Organismen verursacht. Gesten sind Bewegungen des ersten Organismus, die als spezifische Reize auf den zweiten Organismus wirken und die (gesellschaftlich) angemessenen Reaktionen auslösen. Die Geburt und Entwicklung der menschlichen Intelligenz spielte sich im Bereich der Gesten ab, durch den Prozess der Symbolisierung von Erfahrungen, den die Gesten – insbesondere vokale Gesten – möglich machten. Die Spezialisierung des Menschen auf diesem Gebiet der Gesten war im Endeffekt verantwortlich für die Entwicklung und das Wachstum der gegenwärtigen menschlichen Gesellschaft und des menschlichen Wissens mit der ganzen Kontrolle über die Natur und die menschliche Umwelt, wie sie durch die Wissenschaft ermöglicht wird.« (Mead 1973, S. 46)

Die Voraussetzung für Kommunikation: der generalisierte Andere

Meine Gesten, das, was ich etwa zeige oder sage, löst also bei meinem Gegenüber bestimmte Reaktionen aus. Welche Gesten oder Worte in einer Situation angemessen sind und bestimmte Wirkungen entfalten, ist dabei in der Regel allen Kommunikationsteilnehmern bekannt. Das Wissen darum, was in einer Gemeinschaft kommunikativ angemessen ist, was mögliche oder schickliche Reaktionen etc. sind, ist laut Mead (1973) im „generalisierten Anderen“ organisiert. Ich weiß, was eine bestimmte Aussage bei meinem Gegenüber bewirken kann, weil ich in der Lage bin, auf der Grundlage der gemeinsam geteilten Symbole die Rolle des anderen einzunehmen. Ich kann mich fragen – und unbewusst tun wir das andauernd –, was meine Handlungen bei meinem Gegenüber auslösen. Indem ich die gleichen Bedeutungen kenne wie mein Gegenüber, kann ich, indem ich mich in ihn hineinversetze (quasi über den „generalisierten Anderen“) meine eigenen Handlungen analysieren. Dadurch werde ich mir selbst überhaupt verständlich. Denken kann ich zwar alleine, aber so lange ich über soziale Dinge nachdenke und spätestens sobald ich etwas sage, impliziert dies die (gedachte oder reale) Anwesenheit eines Anderen, in den ich mich hineinversetze und über dessen angenommene (und später tatsächliche) Reaktionen ich meine eigenen Handlungen verstehen kann. Wir haben diesen Anderen soweit verinnerlicht, dass er immer anwesend ist, eben als „generalisierter Anderer“. Wir unterstellen in jedem Gespräch, dass uns unser Gegenüber jeweils versteht, und wir strukturieren unsere Äußerungen auf der Grundlage unserer Annahmen darüber, wie unsere Handlungen bei ihr oder ihm ankommen. Wir fragen nicht erst, was er versteht oder wissen möchte, sondern wir handeln auf der Grundlage unserer Annahmen darüber, wie unsere Handlungen bei ihm oder ihr ankommen.

Salopp formuliert heißt das, dass wir nie allein sind. Wir haben mindestens den generalisierten Anderen immer „mitlaufen“. Wir schätzen die Konsequenzen unserer Handlungen ein, indem wir vorwegnehmen, was unsere Handlungen beim anderen auslösen. Wir betrachten unsere eigenen Handlungen gleichsam durch die Brille unseres Gegenübers, indem wir versuchen vorwegzunehmen, wie die oder der andere auf unsere Handlungen reagieren wird. Das bedeutet auch, dass wir in der Regel nicht das sagen, was wir wirklich denken oder meinen. Vielmehr drücken wir uns so aus, dass wir beim anderen das erreichen, was wir wollen – dass er gut über uns denkt beispielsweise oder sich von uns überzeugen lässt.

Es hilft nichts, über gute Kommunikation zu reden, gute Kommunikation muss man machen.

Fangen wir mit einer – vielleicht drastischen – Behauptung an: In vielen Kommunikationsseminaren, Führungskräftetrainings und so weiter geht es nicht wirklich um die eigene Kommunikation, sondern wird bestenfalls Schattenboxen betrieben. Es werden zwar Übungen gemacht und mitunter recht schlaue Analysen angestellt, aber oft geht es gar nicht um die tatsächlich stattfindende Kommunikation, sondern es wird über Kommunikation geredet. Aber wo ist da der Unterschied? Was ist hier der Punkt?

Kommunikation hat, etwas platt gesagt, einen mindestens doppelten Boden: Wir sagen nur sehr selten, was wir tatsächlich denken. Stattdessen „umschiffen“ wir im Gespräch alle möglichen – angenommenen – Klippen. Um „angenommene Klippen“ handelt es sich deshalb, weil wir die Handlungen unseres Gegenübers interpretieren – wir verleihen dem Gesagten eine Bedeutung, indem wir die Bedeutung unterstellen; in der Regel prüfen wir unsere Unterstellungen dann aber nicht, sondern handeln/reagieren auf der Grundlage unserer unterstellten Annahmen. Als dann gestalten wir unsere Äußerungen so, dass sie einigermaßen selbstwertdienlich bleiben. Wir schützen uns beim Sprechen, indem wir so reden, dass unser Gegenüber dasjenige Bild bestätigt, welches wir von uns selbst haben – oder im problematischeren Fall: gern hätten.

Was würde auch passieren, wenn wir vollends ehrlich wären? Wenn wir alle Gedanken äußerten? Wir würden uns gegenseitig weit stärker verletzen, als wir es ohnehin schon tun; es gäbe mehr Eskalationen und Konflikte. In diesem Sinne scheint die Zurückhaltung mancher Gedanken eine zivilisatorische Errungenschaft.

Chris Argyris hat die Eigenheiten dieser Errungenschaft eingehend untersucht und festgestellt, dass Menschen in der Regel gute und nachvollziehbare Handlungsgründe angeben („espoused theories“), tatsächlich aber nur zwei grundlegende handlungsleitende Annahmen zur Anwendung kommen („theories-in-use“). Wobei sich die angegebenen von den tatsächlich verwendeten Handlungsgründen maßgeblich unterscheiden. Die angegebenen Gründe sind recht vielfältig, individuell und oft sozial erwünscht. Die tatsächlich verwendeten Handlungsgründe dienen hingegen dem Selbstschutz und sind kaum oder nicht bewusst. Das Schutzbedürfnis ist dabei so stark ausgeprägt, dass wir im Prinzip auf unseren eigenen Positionen verharren und versuchen, die jeweils andere Seite zu manipulieren.

Es gibt nach Argyris wie gesagt zwei solcher „theories-in-use“:

Variante 1: Es geht um Gewinnen oder Verlieren. Das wird aber nicht zugegeben, sondern man betont die Bedeutung der Sachebene. Man ermahnt sich gegenseitig, sachlich zu bleiben und ist sich quasi „im Streit einig“. Niemand verlässt seinen Standpunkt; der Streit ist stabil. Motto: „Wir greifen uns gegenseitig an, um unsere Positionen nicht wirklich verlassen zu müssen.“ Ergebnis sind die in vielen Organisationen nur zu bekannten, immer wieder neu vertagten, kaum zu Ergebnissen führenden Besprechungsmarathons.

Variante 2: Man vermeidet Konflikte, spricht sich aus, betont die Rolle von Gefühlen, bleibt dann aber stehen und tritt sich nicht zu nahe. Es bleibt quasi bei der – durchaus offenen – Aussprache, indem man in einem falsch verstandenen „Harmonieideal“ verharrt. Man spricht aus, trägt aber nicht aus.

Kurz gefasst: Wenn wir sagen, warum wir etwas tun, finden wir viele schöne Worte. Die tatsächlichen Handlungsgründe laufen jedoch auf Selbstschutz hinaus. Wir kommunizieren so, dass wir möglichst angstfrei und sicher durch die Welt kommen. Die wichtigste Einflussgröße bei der Kommunikation ist dementsprechend die Sicherung der eigenen „sozialen Flughöhe“ (soziologisch: Status; psychologisch: Selbstwert). Einmal nicht recht zu haben oder die Ambivalenz der Sichtweisen in einem Team zu ertragen macht unsicher. Wir hätten es aber gern sicherer, angstfreier, weniger vieldeutig und ambivalent.

Und so kommt es, dass wir uns bei der Thematisierung von Kommunikation recht gern über gute Kommunikation unterhalten, gute Kommunikation aber nicht wirklich realisieren, denn dies würde ja bedeuten, dass wir uns – zumindest für die Zeit der Thematisierung – mit den tatsächlichen Sichtweisen der jeweils anderen Seite auseinandersetzen müssten, was aber unangenehm ist und unsicher macht.

Diese Worte sollen nicht etwa als Votum für durchgängig größtmögliche Offenheit verstanden werden. Es ist in der Regel gut und ausreichend, wie wir kommunizieren. Wollen wir aber etwas lernen – als einzelne Person oder als Team gleichermaßen – müssen Bühne und tatsächliches Geschehen für kurze Zeit auf eine Ebene gebracht werden, müssen die tatsächlichen Gedanken hinter der Fassade aussprechbar werden, damit sich die tatsächlich handlungsleitenden Theorien ändern.

Deshalb ist es in der Regel sinnlos, von guter Kommunikation zu reden. Man stelle sich vor, wie viel Geld ausgegeben wird für die Erarbeitung von Leitbildern, Kommunikationsregeln und ähnlichem. Man stelle sich zudem all jene Situationen vor, in denen Manager behaupten: „Wir müssen zu einer neuen Kommunikationskultur finden!“ Durch die „Behauptung“ einer „irgendwie besseren“ Kultur ändert sich nichts. Kultur ist der Besitz einer Gruppe (Edgar Schein) im Sinne einer Art kollektiv geteilter Handlungsmuster oder Gewohnheiten. Solche Handlungsmuster ändert man, indem man ihnen etwas in den Weg stellt, sie im konkreten Handlungsprozess verändert, indem man also etwas anders macht. Selbst. Persönlich. In der konkreten Interaktion mit anderen. Regeln ergeben sich aus den Mustern des Prozesses. Und wenn man Regeln (von oben, von außen…) implementieren will, nutzt es wenig, die Regeln an die Wand zu schreiben. Man muss sie im Geschehen anwenden, bis sie zu (neuen) Handlungsmustern führen. Tragfähige Beziehungen, Reflexion, Experimentieren und Nachfragen helfen dabei (Amy Edmondson). Die Behauptung allein bringt nichts und Belehrungen sorgen in der Regel nicht für gute Laune. Man muss im Prozess etwas ändern, etwa indem man etwas probiert oder im Prozess Fragen stellt, reflektiert usw.

Im Prinzip geht es darum, dass die Beteiligten lernen, jenseits der eigenen Positionen neue Informationen zuzulassen und die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, mit der Anwesenheit anderer Meinungen leben zu lernen, ohne endlos zu diskutieren oder jegliche Diskussion im besagten „Konsensideal“ zu ertränken. Mehr Informationen (Chris Argyris) und das Ertragen von Unsicherheit (Wilfred Bion) sind die Voraussetzung für die Beweglichkeit der Positionen aufeinander zu. Selbstschutz führt in der Kommunikation oft nur zur Erstarrung der Positionen und entsprechend zum Ruf nach strategischer Kommunikation bzw. zum Wunsch, die besseren manipulativen Waffen oder/und mehr Macht zu besitzen.

Was das praktisch bedeutet, möchten wir abschließend an einem Beispiel darstellen: Eine junge Absolventin des Studiengangs Business Ethics beginnt, in einem mittelständischen Unternehmen als CSR-Beauftragte zu arbeiten. Sie freut sich auf ihre Aufgabe, zumal sie die Gelegenheit hat, die CSR-Konzeption von Grund auf zu erarbeiten. Der Unternehmensleitung und den Gesellschaftern wird das Thema CSR zunehmend wichtiger, allerdings haben größere Teile der mittleren Führungskräfte bisher kaum etwas von „Corporate Social Responsibility“ gehört. Dementsprechend stößt die Absolventin auf eine Gemengelage aus explizitem Rückhalt („Das Thema ist für uns sehr wichtig. Ich unterstütze Sie da. Kommen Sie ruhig auf mich zu.“), wohlwollender Neutralität („Legen Sie mal los. Sie sind ja einschlägig qualifiziert. Ich vertraue Ihnen da und bin gespannt, was Sie da für uns erarbeiten.“), Unverständnis („Ich weiß gar nicht was das sein soll. Erklären Sie mir das mal bitte am praktischen Beispiel.“) und Ablehnung („Wieder so ein neumodischer Begriff, der den Chefs ganz wichtig ist. Solche Sachen kommen und gehen auch wieder. Schauen wir mal. Schwimmen lernt man am besten, wenn man ins kalte Wasser geworfen wird. Viel Spaß!“). Unseres Erachtens wäre es nun ein Fehler, sich zu sehr auf Unverständnis und Ablehnung bzw. die entsprechenden Personen zu konzentrieren. Das führte automatisch in eine Art „Rechtfertigungsmodus“. Besser wäre es, konkretisierende Nachfragen zu stellen, die Interesse signalisieren. In der Akzeptanz der anderslautenden Meinung, des Zweifels und sogar der Ablehnung liegt der Schlüssel dafür, dass sich das Gegenüber öffnet. Entsteht dann – langsam – eine respektvolle Arbeitsbeziehung zwischen den Beteiligten, werden auch „thematische Erweiterungen“ über das bisher Akzeptierte hinaus und sogar Konfrontationen möglich. Was unter keinen Umständen hilft, ist der „Belehrungsmodus“, sprich: den Zweiflern zu erklären, was CSR sei und warum es gebraucht werde. Die größte Herausforderung für die Absolventin bleibt vermutlich, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, wenn „ihr“ Thema auf Skepsis oder gar Ablehnung stößt. Die Kunst besteht darin, solche Reaktionen nicht persönlich zu nehmen und die in solchen Fällen dringend benötigte Mischung aus Hartnäckigkeit und guter Laune zu behalten. Eine negative emotionale Reaktion führt zu Selbstschutz und damit wahrscheinlich zu Rechtfertigung. Die eigenen Gedanken lauten dann womöglich: „Was habe ich falsch gemacht?“ „Warum sehen die Leute das nicht ein?“ „Wie kann ich besser überzeugen?“ Solche Gedanken erhöhen den Druck, den man sich selbst macht und führen – beinahe zwingend – zu wenig hilfreichen Diskussionen. Was an solchen Stellen hilft, sind an sich selbst gerichtete Fragen wie: „Was weiß ich ggf. noch nicht und welche Fragen könnte ich stellen?“ oder „Welche Optionen habe ich?“ oder „Was will mein Gegenüber wirklich, und wie könnte ich ggf. anders als bisher über mein Gegenüber denken?“

Jörg Heidig

Über die Kartierung der „Grenzen“ in Helferberufen

Opportunisten sind Menschen, die Möglichkeiten nutzen. Gemeinhin wird der Begriff verwendet, um stromlinienförmige Politiker, Wendehälse oder andere „Künstler der schnellen Veränderung“, wie der Wendehals in der englischen Übertragung wörtlich heißt (quick change artist), zu bezeichnen. Kurzum, der Begriff des Opportunisten ist nicht besonders positiv besetzt.

Entledigt man den Begriff jedoch einmal der beschriebenen Bedeutung, und überträgt ihn „leihweise“ in die Welt der sozialen Berufe, kann der Begriff dabei helfen, ziemlich genau zu bestimmen, wo die viel zitierten „Grenzen“ verlaufen, auf die man im Helferberuf achten sollte, damit man „nichts mit nach Hause nimmt“ oder gar krank wird.

Edgar Schein sagt in seinen „Prinzipien der Prozessberatung“, man solle Konfrontationen „konstruktiv opportunistisch“ einsetzen. Damit Hilfe überhaupt funktionieren kann, bedarf es zunächst einer vertrauensvollen, helfenden Beziehung. Konfrontationen sind zum Aufbau einer solchen Beziehung nicht hilfreich, weil sie – zu früh oder zu direkt/heftig eingesetzt – das Gegenüber nur „klein“ machen, anstatt zu helfen. Helfen können Konfrontationen nur, wenn die Beziehung soweit gewachsen ist, dass Vertrauen herrscht – insbesondere das Vertrauen der hilfesuchenden Seite, dass die helfende Seite auf die mit Vertrauen und Offenheit verbundene Verletzlichkeit Rücksicht nimmt. Gerade deshalb können Konfrontationen – an der falschen Stelle platziert und womöglich abwertend formuliert – destruktiv wirken. Berater und andere Angehörige von Helferberufen sollten also mit Konfrontationen vorsichtig sein.

Aber wann und wie helfen Konfrontationen?

Angenommen, eine Beraterin hat das Gefühl, ihr Gesprächspartner macht sich etwas vor. Sie könnte ihn direkt damit konfrontieren. Haben die beiden aber keine entsprechende Beziehung, „darf“ die Beraterin gar nicht konfrontieren. „Darf nicht“ ist hier im Sinne von „keine Erlaubnis haben“ gemeint, denn es gibt in Beziehungen tatsächlich eine – oft unausgesprochene – Erlaubnis, konfrontieren zu dürfen – oder eben nicht. Es ist schon nicht alltäglich und erfordert einen gewissen Mut, wenn ein Mensch selbst Schwächen zugibt oder von Fehlern erzählt. Wird man von jemandem anders darauf angesprochen, wird dies in der Regel als verletzend oder herabsetzend erlebt. Es sei den, man hat es der betreffenden anderen Person erlaubt („Du darfst sowas zu mir sagen. Das dürfte kaum jemand anders.“). Wenn man sich als Berater nicht sicher ist, ob man bereits konfrontieren darf, kann man direkt danach fragen: „Darf ich offen sprechen, auch wenn das jetzt vielleicht nicht besonders angenehm wird für Sie?“ In der Regel wird es dann erlaubt.

Aber wie gesagt, diese Erlaubnis muss erst gegeben werden, und die unmittelbare Voraussetzung dafür ist das entsprechende Vertrauen, das in der Regel langsam wachsen muss. Interessanterweise wird die entsprechende Erlaubnis Helfern oftmals eher gegeben als Mitgliedern der eigenen Familie. Vielleicht haben Sie ja schon einmal den folgenden Satz gehört: „Das darf ich über mich selbst sagen. Aber Du darfst das nicht über mich sagen.“

Konfrontationen (in der Regel in der Gestalt von Vermutungen über die andere Person geäußert) können also als „übergriffig“ oder „anmaßend“ erlebt werden. Letztlich handelt es sich ja bei Konfrontationen um – gut gemeinte, aber deshalb oft nicht weniger verletzende – Unterstellungen.

Deshalb soll mit Konfrontationen „konstruktiv opportunistisch“ umgegangen werden.

Kommen wir nun zur Kartierung der Grenzen: Angenommen, wir würden als Berater „ganz beim Klienten“ bleiben, etwa wie dies Rogers, Schein oder diverse Vertreter nondirektiver Ansätze vorschlagen, dann würden wir keine eigene Agenda verfolgen (was ja die meisten Beratungsansätze ausschließen, hier wird aber besonders deutlich, warum), sondern unseren Klienten Schritt für Schritt im Prozess folgen. Freilich sind wir gleichzeitig einen Schritt im Prozess voraus – wir stellen ja Fragen. Man kann sich das wie eine Art Taschenlampe vorstellen. Wir laufen quasi dem Klienten hinterher, leuchten aber manchmal mit der Taschenlampe an ihm vorbei und richten damit dessen Aufmerksamkeit auf womöglich „blinde Flecken“ oder „unbekanntes Terrain“ auf dem Weg vor ihm. Indem wir nun „hinter“ dem Klienten bleiben, begehen wir nicht den Fehler, dem Klienten vorauszueilen und ihn in die von uns für richtig erachtete Richtung zu „ziehen“. Das ist die womöglich schwierigste Aufgabe im Helferberuf: selbst nichts zu wollen, sondern „nur“ hilfreich zu sein. Freilich kann man auch mal einen Vorschlag machen, aber nur, wenn man quasi explizit darum gebeten wird, und wenn klar ist, was das Problem ist, und wenn man als Helferin tatsächlich für genau dieses Problem eine spezifische Lösung zu liefern hat (der „Spezialistenmodus“ der Hilfe; genauere Beschreibung in diesem Beitrag). In der Regel ist das Problem aber nicht so klar – und die Lösung ist es noch viel weniger. Dann ist Beratung wohl eher eine Art gemeinsamer Suche (der „Prozessmodus“ der Hilfe; genauere Beschreibung in diesem Beitrag).

Beratung bedeutet, Klienten zu folgen, im Prozess aber einen Schritt voraus zu sein. Abbildung: Heidig et al. (2015): Gesprächsführung im Jobcenter. EHP. Zeichnung: Juliane Wedlich
Beratung bedeutet, Klienten zu folgen, im Prozess aber einen Schritt voraus zu sein. Abbildung: Heidig et al. (2015): Gesprächsführung im Jobcenter. EHP. Zeichnung: Juliane Wedlich

Wenn ich es bei dieser Suche nun schaffe, die Angelegenheit und meinen Klienten nicht zu bewerten, sondern mich Mensch und Thema einigermaßen vorurteilsfrei und „affektarm“ zu nähern, dann besteht eine gewisse Möglichkeit, dass ich hilfreich sein kann. Gleichzeitig habe ich keine eigenen Ziele im Spiel (außer hilfreich zu sein). Und wenn ich es weiter schaffe, dass ich meine Gedanken weniger in Hypothesen, sondern zunächst in offene Fragen umzuwandeln, wächst Vertrauen. Konfrontieren kann ich immer noch, aber eben nicht als Test eigener Vermutungen oder gar als Folge eigener Gefühle und Bewertungen, was beides zum „Ziehen“ oder „Schubsen“ des Klienten führt, sondern quasi als Formulieren von wahrgenommenen Ungereimtheiten (nach entsprechender Erlaubnis und ggf. sogar als Frage formuliert). Dann „schubse“ ich nicht, sondern „folge“, indem ich frage. Dann konfrontiere ich nicht im Interesse einer bestimmten Richtung, die ich für richtig erachte („ziehen“ oder „schubsen“), sondern konfrontiere im Hinblick auf Ungereimtheiten unter den Dingen, die bereits ausgesprochen wurden. Ich unterstelle nicht, um zu konfrontieren, sondern ich beobachte sorgfältig und frage. Ich nutze also entsprechende Gelegenheiten, wenn sie sich aus den bereits bekannten Informationen ergeben. Ich schaffe keine solche Gelegenheiten durch Vermutungen und entsprechende Unterstellungen. Damit bin ich ein „hilfreicher Opportunist“, und als solcher begrenze ich mich selbst, indem ich beobachte und interpretiere, was sich darbietet, um daraus Fragen zu machen. Ich setze aber nicht meine Gefühle oder meine Weltsicht gegen die Weltsicht des Klienten und konfrontiere ihn so mit Unterstellungen, die auf „meinem Mist“ gewachsen sind. Eine solche Vorgehensweise gewährleistet mit hoher Sicherheit, dass ich „diesseits der Grenze“ und gesund bleibe.

Jörg Heidig

Kann man Lügen erkennen?

Wir sind uns in der Regel unserer nonverbalen Kommunikation nicht bewusst, vielmehr setzen wir Körpersprache intuitiv ein. Man denkt nicht nach, wenn man sich an der Nase kratzt oder den anderen anlächelt und dabei anstarrt. Ebenso sind sie Reaktionen anderer auf unsere körpersprachlichen Signale kaum oder nicht bewusst, weshalb wir uns auch manchmal über Reaktionen wundern, die andere zeigen, während wir mit ihnen sprechen, oder wir wundern uns im Nachhinein beispielsweise über die Heftigkeit unserer eigenen Reaktionen im Gespräch. Wir können lernen, einen Teil unserer Körpersprache bewusst einzusetzen, etwa um das, was wir sagen wollen, durch Gesten zu unterstreichen. Man kann auch lernen, bestimmte körpersprachliche Elemente wegzulassen. Die Gefahr bei diesen rhetorischen Lernprogrammen ist, dass wir uns selbst etwas überstülpen und nachher nicht mehr authentisch wirken – was sich in der Konsequenz oft negativer auswirkt, als ein paar Fehler zu machen.

Wenn wir mit anderen kommunizieren, löst deren Körpersprache Emotionen in uns aus. Emotionen sind handlungsleitende Signale unseres Körpers – quasi „bewertet“ unser Gehirn eine Situation, indem es Emotionen produziert. Die emotionale Verarbeitung passiert automatisch; was wir davon bewusst mitbekommen, ist nur ein „nebulöses Abbild“, denn die Emotionen waren lange vor der Sprache da (andere Säugetiere haben sie ja auch), und unser Sprachzentrum ist nur begrenzt mit den emotionalen Zentren „verdrahtet“. Bewusstsein ist eine Art Nebenfunktion des Sprachzentrums. Stimmt etwas nicht – passen die Worte nicht zur Körpersprache oder passt die Mimik nicht zur Gestik, dann orientieren wir uns zunächst an der Körpersprache (Körpersprache > Mimik > Worte). Wir „erkennen“ die Körpersprache anderer wahrscheinlich, indem wir sie nachahmen. Kommunikation ist ohne dieses „Hereinholen des anderen“ unmöglich.

Wir bekommen zwar beigebracht, nicht zu lügen, tun es aber trotzdem – häufig, um anderen nicht zu nahe zu treten bzw. um uns sozial erwünscht zu verhalten. Solche Lügen erleichtern das Zusammenleben. Andere Lügen aber dienen der Täuschung, also beispielsweise der Erreichung von Zielen unter Vortäuschung falscher Tatsachen. Solche Lügen würde man gern enttarnen. Aber das ist nicht so einfach. Bekannte Mythen besagen, dass Menschen den Blickkontakt meiden, während sie lügen, oder sich beim Lügen an der Nase kratzen. Wenn es so einfach wäre, könnten Lügen leicht enttarnt werden, und wir würden uns damit gar nicht befassen, eben weil es ja jeder könnte.

Man erkennt Lügen – wenn überhaupt – am ehesten aus dem Kontext bzw. der Interaktionsdynamik heraus. Man kann körpersprachliche Signale nicht direkt interpretieren. Eher kann man zum Beispiel fragen, ob sich jemand so verhält wie immer, oder ob seine Handlungen – insbesondere die nonverbalen – von seinen üblichen Mustern abweichen. Mögliche Anzeichen könnten unter anderem ein geringeres Sprechtempo, begleitet durch einen starren Blick sein. Insbesondere Anzeichen erhöhter Angst sind ein Indiz. Man geht dem am besten durch Nachfragen auf den Grund. Wenn beispielsweise mehrere der folgenden Elemente zusammen auftreten, kann man das als Hinweis verstehen, einmal genauer nachzufragen: die Hände berühren sich gegenseitig (Hände reiben oder dergleichen) oder das Gesicht (zum Beispiel den Hals); Arme verschränken und sich zurücklehnen. Aber Vorsicht: wir können uns hier, wie bei allen körpersprachlichen Interpretationsversuchen, nie sicher sein, sondern müssen immer Kontext und Dynamik betrachten. Hilfreicher ist es deshalb, sich auf das zu konzentrieren, was das Gegenüber sagt. Faustregel: kommt die Antwort kurz und bündig, so handelt es sich wahrscheinlich um die Wahrheit. Dauert es eine Weile und folgen dann lange Erklärungen, ist das als Einladung zu verstehen, genauer nachzufragen.

Beispiel Ausweichmanöver: Auf die Frage „Bist Du fremdgegangen?“ antwortet das Gegenüber nicht mit einem schlichten „Nein.“, sondern mit einem ausweichenden „Sowas würde ich nie machen. Meine Eltern haben mir beigebracht, dass Treue ganz wichtig ist. Und das ist es auch. Treue ist mir sehr wichtig.“ oder: „Ich bin seit zehn Jahren mit Dir verheiratet. Und das gern. Wieso sollte ich jetzt auf so eine Idee kommen?“

Fazit: Wenn man wissen möchte, ob jemand lügt, kann man diejenigen Signale, die auf Ehrlichkeit und Sympathie hindeuten, einstweilen ignorieren. Wenn man das tut, gibt sich ein – gegebenenfalls lügendes – Gegenüber wahrscheinlich größere Mühe, überzeugend zu wirken. Lügner werden in der Regel versuchen, unsere Sympathie zu gewinnen. Je öfter eine Aussage wiederholt wird, desto glaubwürdiger wird die Aussage – dieser Effekt ist umso stärker, je weniger Ahnung wir vom Thema haben und je sympathischer uns der jeweilige Gesprächspartner ist. Unsere besten Optionen sind also, Sympathien (einstweilen) zu ignorieren, auf Wiederholungen und Steigerungen zu achten, skeptisch zu bleiben und nachzufragen. Den Rest besorgt in der Regel die Intuition. Und: man sollte entsprechend kritische Gespräche nicht allein führen.

Einige grundlegende Sätze über Kommunikation

Die Ursprünge der Kommunikation
Primaten haben wahrscheinlich durch erste Anfänge von Arbeitsteilung bzw. ersten Ansätzen gemeinsam koordinierter Handlungen Freiräume geschaffen, durch die es zur Entwicklung kommunikativer Fähigkeiten kommen konnte. Indem die ersten Menschen Symbole zur Abbildung der Realität erfanden, wurde es ihnen möglich, nicht nur direkt auf Reize zu reagieren (instinktives Verhalten anderer Säugetiere), sondern sich auch bei Abwesenheit der Reize über vergangene Ereignisse oder zukünftig vielleicht eintretende Situationen auszutauschen.
Indem ein Mensch Objekte aus der Umwelt sprachlich repräsentiert, kann er – gleichsam aus der Distanz bzw. bei Nichtanwesenheit der Objekte – verschiedene Konstellationen und alternative Handlungsabläufe simulieren, das heißt, er kann denken. Deshalb hat Freud das menschliche Denken als Probehandeln bezeichnet. Das menschliche Denken ist unmittelbar an die Fähigkeit zur Sprache bzw. zur sprachlichen Repräsentation von Objekten in der Umwelt geknüpft.
Am Anfang waren also die ersten Ansätze koordinierter Handlungen im Verband (der Sippe o. ä.). Diese Koordination führte zu einigen Freiräumen – man saß vielleicht am Abend am Lagerfeuer und hatte den Freiraum, die Ereignisse des Tages zu symbolisieren. Auf der Grundlage dieser Symbolisierungen konnte man nun alternative Handlungsabläufe durchdenken und neue Strategien (bspw. für die Jagd) „planen“. Mit Sloterdijk (1995, S. 14ff.) können wir uns diese Lagerfeuersituation als „psycho-akustische Zauberkugel“ vorstellen, aus der die menschliche Fähigkeit zur Kommunikation entstanden ist. Das Zusammenwirken von Kooperation und Kommunikation bildet die Voraussetzung für die Entstehung von Kultur, und Kultur wiederum kann als das zentrale Unterscheidungsmerkmal der Menschen von anderen Säugetieren angesehen werden (Vgl. Bischof 1991, S. 35ff.; Hall 1976, S. 15).

Wir kommunizieren auf der Grundlage von Bedeutungen
Wir können zwar allein bzw. als Einzelne denken, aber wie wir bereits gesehen haben, ist die Fähigkeit zu denken direkt an Sprache und damit an Kommunikation geknüpft; die Fähigkeit zu denken hat sich quasi erst durch Kommunikation entwickelt. Wenn wir denken, bleibt dieser kollektive Ursprung der Kommunikation erhalten, und zwar wie folgt:
Wenn wir kommunizieren, dann geht es nicht etwa um die Dinge selbst, sondern um deren Symbolisierungen. Ein Ding und sein Symbol können weit auseinanderliegen, wie schon daran deutlich wird, dass ein Gegenstand für verschiedene Menschen ganz unterschiedliche Bedeutungen haben kann und entsprechend anders bezeichnet wird. Man kann dies an den Problemen erkennen, die Angehörige unterschiedlicher Fachrichtungen oder Branchen haben, einander zu verstehen. Man muss sich dann oft zunächst auf eine „gemeinsame Sprache“ einigen. Eine Voraussetzung, dass wir einander überhaupt verstehen, ist, dass wir über ein geteiltes Repertoire an Bedeutungen bzw. Symbolen verfügen. Wenn ich kommuniziere, habe ich eine Annahme darüber, was der andere versteht. Ich muss also wissen, was der andere, dem ich etwas sage, überhaupt verstehen kann. Der Philosoph George Herbert Mead hat diesen Vorgang einmal so beschrieben:

»Was ist nun der grundlegende Mechanismus, durch den der gesellschaftliche Prozeß angetrieben wird? Es ist der Mechanismus der Geste, der die passenden Reaktionen auf das Verhalten der verschiedenen individuellen Organismen ermöglicht, die in einen solchen Prozeß eingeschaltet sind. Innerhalb jeder gesellschaftlichen Handlung wird durch Gesten eine Anpassung der Handlungen eines Organismus an die Tätigkeit anderer Organismen verursacht. Gesten sind Bewegungen des ersten Organismus, die als spezifische Reize auf den zweiten Organismus wirken und die (gesellschaftlich) angemessenen Reaktionen auslösen. Die Geburt und Entwicklung der menschlichen Intelligenz spielte sich im Bereich der Gesten ab, durch den Prozess der Symbolisierung von Erfahrungen, den die Gesten – insbesondere vokale Gesten – möglich machten. Die Spezialisierung des Menschen auf diesem Gebiet der Gesten war im Endeffekt verantwortlich für die Entwicklung und das Wachstum der gegenwärtigen menschlichen Gesellschaft und des menschlichen Wissens mit der ganzen Kontrolle über die Natur und die menschliche Umwelt, wie sie durch die Wissenschaft ermöglicht wird.« (Mead 1973, S. 46)

Die Voraussetzung für Kommunikation: der generalisierte Andere
Meine Gesten, das, was ich etwa zeige oder sage, löst also bei meinem Gegenüber bestimmte Reaktionen aus. Welche Gesten oder Worte in einer Situation angemessen sind und bestimmte Wirkungen entfalten, ist dabei in der Regel allen Kommunikationsteilnehmern bekannt. Das Wissen darum, was in einer Gemeinschaft kommunikativ angemessen ist, was mögliche oder schickliche Reaktionen etc. sind, ist laut Mead (1973) im „generalisierten Anderen“ organisiert. Ich weiß, was eine bestimmte Aussage bei meinem Gegenüber bewirken kann, weil ich in der Lage bin, auf der Grundlage der gemeinsam geteilten Symbole die Rolle des anderen einzunehmen. Ich kann mich fragen – und unbewusst tun wir das andauernd –, was meine Handlungen bei meinem Gegenüber auslösen. Indem ich die gleichen Bedeutungen kenne wie mein Gegenüber, kann ich, indem ich mich in ihn hineinversetze (quasi über den „generalisierten Anderen“) meine eigenen Handlungen analysieren. Dadurch werde ich mir selbst überhaupt verständlich. Denken kann ich zwar alleine, aber so lange ich über soziale Dinge nachdenke und spätestens sobald ich etwas sage, impliziert dies die (gedachte oder reale) Anwesenheit eines Anderen, in den ich mich hineinversetze und über dessen angenommene (und später tatsächliche) Reaktionen ich meine eigenen Handlungen verstehen kann. Wir haben diesen Anderen soweit verinnerlicht, dass er immer anwesend ist, eben als „generalisierter Anderer“. Wir unterstellen in jedem Gespräch, dass uns unser Gegenüber jeweils versteht, und wir strukturieren unsere Äußerungen auf der Grundlage unserer Annahmen darüber, wie unsere Handlungen bei ihr oder ihm ankommen. Wir fragen nicht erst, was er versteht oder wissen möchte, sondern wir handeln auf der Grundlage unserer Annahmen darüber, wie unsere Handlungen bei ihm oder ihr ankommen.
Salopp formuliert heißt das, dass wir nie allein sind. Wir haben mindestens den generalisierten Anderen immer „mitlaufen“. Wir schätzen die Konsequenzen unserer Handlungen ein, indem wir vorwegnehmen, was unsere Handlungen beim anderen auslösen. Wir betrachten unsere eigenen Handlungen gleichsam durch die Brille unseres Gegenübers, indem wir versuchen vorwegzunehmen, wie die oder der andere auf unsere Handlungen reagieren wird. Das bedeutet auch, dass wir in der Regel nicht das sagen, was wir wirklich denken oder meinen. Vielmehr drücken wir uns so aus, dass wir beim anderen das erreichen, was wir wollen – dass er gut über uns denkt beispielsweise oder sich von uns überzeugen lässt.

Warum es bei der Kommunikation auch und vor allem um den Status geht
Kommunikationspartner kommunizieren auf Augenhöhe, wenn es keine Statusunterschiede gibt (beide Seiten streben nach Gleichheit; Partner sind etwa gleich stark). Beruht die Kommunikation andererseits auf einem Ungleichheitsverhältnis, nennt man sie komplementär (eine Seite hat die Oberhand; die andere Seite ordnet sich unter; die Handlungen beider Seiten ergänzen einander: „zu jemandem, der dominiert, gehört auch immer jemand, der sich dominieren lässt“).
Dieses Merkmal der menschlichen Kommunikation ist, wenn es um Beziehungen – private ebenso wie berufliche – geht, das bedeutsamste, denn es erklärt eine ganze Reihe von Störungen. Wenn sich eine Seite „oben“ wähnt, die andere Seite aber von Augenhöhe ausgeht, kommt es zur Eskalation, denn keine der beiden Seiten macht mit, was die andere Seite „anleiert“. Im Gegenteil: beide Seiten fühlen sich jeweils nicht akzeptiert (die Seite, die sich „oben“ wähnt) oder herabgesetzt (die Seite, die sich auf Augenhöhe wähnt). Am deutlichsten wird dies an so genannten „helfenden Beziehungen“.
Vergegenwärtigen wir uns die Bedeutsamkeit dieses Merkmals am Beispiel helfender Beziehungen: Hilfe impliziert, dass es eine Seite gibt, die etwas kann oder weiß, was der anderen Seite helfen kann bzw. das letztere nicht weiß. Diese beiden Rollen führen zu dem charakteristischen Über- bzw. Unterordnungsverhältnis von Hilfe – diejenige Seite, welche die Hilfe gewährt, steht, was den sozialen Status betrifft, über der die Hilfe empfangende Seite. Normalerweise sind Menschen in ihren Beziehungen darauf aus, ihren sozialen Status zu erhöhen, mindestens jedoch zu wahren. Zuzugeben, dass ich Hilfe brauche, macht mich hingegen verletzlich und zwingt mich zur Dankbarkeit gegenüber der Person, die mir Hilfe gewährt. Also stehe ich für den Zeitraum der Hilfe und auch danach, was meinen sozialen Status betrifft, unter der anderen Person. Genau deshalb ist es für viele so schwierig, überhaupt um Hilfe zu bitten. Andererseits erklären sich auch die Emotionen, die entstehen, wenn man Hilfe gewährt, aber keinen Dank dafür erhalten hat. Des Weiteren wird auch deutlich, warum es viele Menschen als Herabsetzung empfinden, Hilfe angeboten oder gar aufgenötigt zu bekommen, um die man nicht gebeten hat. Wie viele Eltern oder auch Vorgesetzte meinen es nur gut, wenn sie helfen wollen. Sie bieten Hilfe an, und insistieren, wenn die andere Seite die Hilfe ablehnt, weil die Hilfe anbietende Seite meint, die Hilfebedürftigkeit sei doch offensichtlich. So hilflos jemand auch wirken mag – das Problem gehört immer dem, der es hat, und wenn er meint, keins zu haben oder selbst damit klarzukommen, hilft es nicht, Hilfe anzubieten, weil die Person, die das Angebot erhält, eine Statusstufe nach unten treten und sich damit verletzlich machen müsste. Deshalb ist es so schwierig, Hilfe anzunehmen. Es wird als Anmaßung empfunden – die Hilfe anbietende Seite erhebt sich quasi über die andere, vermeintlich hilfebedürftige Seite. (Vgl. Schein 2010)
Ein Beispiel: Viele junge Menschen sind es heute aufgrund ihrer (zumeist partnerschaftlichen) Erziehung gewohnt, anderen Menschen auf Augenhöhe zu begegnen. Wer mit drei Jahren entscheiden konnte, was er essen möchte und in der Schule und erst recht beim Studium vieles hinterfragen durfte, ja sogar sollte, der begegnet anderen Menschen in der Regel zunächst auf Augenhöhe. In diesem Fall reicht es nicht, gegenüber diesen jungen Menschen Autorität zu behaupten, denn damit können viele nichts mehr anfangen. Autorität (eines Vorgesetzten oder Lehrmeisters) ist nicht mehr selbstverständlich (= nicht hinterfragbar), sondern muss sich tatsächlich erarbeitet werden. Beginnt ein solcher junger Mensch, sich im Prozess beweisende Autorität zu respektieren, geht er freiwillig auf der Statusleiter eine Stufe nach unten und lässt sich führen, ausbilden und helfen. Die Anerkennung vieler junger Menschen muss man sich, so paradox das klingen mag, erarbeiten. Anderenfalls mag sich ein junger Mensch zwar zunächst in die statusmäßig untergeordnete Rolle fügen. Spätestens jedoch, wenn es Probleme gibt und Druck entsteht, ist er (wie jeder andere Mensch auch) kaum oder nicht mehr in der Lage, bewusst und überlegt zu handeln, sondern aktiviert unter Druck die in der Kindheit erlernten Muster, die in der Regel auf Selbstschutz ausgerichtet sind. Wenn nun mein in der Kindheit gelernte Mechanismus der ist, dass ich mich im Zweifelsfall gegen meine Eltern durchsetzen konnte, so werde ich auch bei Problemen in der Ausbildung oder an meinem ersten Arbeitsplatz unter entsprechendem Druck versuchen, mich durchzusetzen. Das erklärt die von vielen Ausbildern, Personalverantwortlichen und Hochschullehrern heute als „Arroganz“ oder „übersteigertes Selbstbewusstsein“ beschriebenen Verhaltensweisen mancher Azubis, Studenten, Praktikanten oder Berufsanfänger in problematischen Situationen. Die jungen Leute wiederholen gleichsam ihre während der Kindheit in der Interaktion mit ihren Eltern erlernten Muster.

Kommunikation ist in der Regel auf Selbstschutz ausgerichtet
Um zu verstehen, warum Selbstschutz eines der grundlegenden Merkmale menschlicher Kommunikation ist, gestatten Sie uns einige kleine Ausflüge. Überall, wo Menschen miteinander kommunizieren, gibt es spezifische „Verteidigungsmechanismen“, die in der Regel zu Problemen in der Kommunikation und – nach vielfachen frustrierenden Erfahrungen – fast zwingend zu strategischer Kommunikation führen. Die strategische Kommunikation soll hier nicht diskreditiert werden, wird sie jedoch von der „manipulierten“ Seite bemerkt, führt dies gegebenenfalls zu noch mehr Ablenkungsmanövern und noch mehr verdeckter Kommunikation auf der Gegenseite und damit wiederum auch auf unserer Seite. Daraus kann schnell ein eskalierender Teufelskreis werden. Doch dazu später noch einmal ausführlicher. Wie gesagt: Gestatten Sie uns hier zunächst einige kleine Ausflüge, die klare Sicht am Ende lohnt sich.

Das Ich und die Abwehrmechanismen
Am Anfang ist der Mensch, was er bekommt (Winterhoff 2008). Am Anfang sind also nur Bedürfnisse, und der Mensch verfügt zunächst über keinerlei „Gewahr-Sein“ seiner selbst oder gar anderer Personen im Sinne dessen, was als Bewusstsein bezeichnet wird. Wenn dies zutrifft, dann wird deutlich, warum die ersten – vollständig vorsprachlichen und deshalb rational überhaupt nicht zugänglichen – Erfahrungen so prägend sind. Wenn der Mensch sein Bedürfnis ist, dann sind sein ganzes Sein und seine gesamten Erfahrungen zunächst von der Befriedigung seiner Bedürfnisse abhängig. Bei Nichtbefriedigung hingegen entstehen Ängste von existentiellem Ausmaß. Es kann wohl als eine der Urformen von Angst angesehen werden, wenn ein Säugling Hunger hat und nichts bekommt. Dies ist eine Erfahrung, gegen die Kinder noch keine Schutzmechanismen haben. Diesen ursprünglichen Zustand hat Melanie Klein den paranoid-schizoiden Modus genannt. Diese Bezeichnung ist hier nicht mit den gleichnamigen Störungsbegriffen zu verwechseln. Vielmehr meint Klein damit die Verletzbarkeit der seelischen Entwicklung durch zu wenige positive bzw. zu viele negative Erfahrungen. Alle Erfahrung in dieser Phase ist vorsprachlich, und das Kind verfügt noch über keinerlei Konzept davon, dass die Mutter eine andere Person ist. Das Kind ist „allein auf der Welt“, das heißt, das Bedürfnis des Kindes bzw. dessen Befriedigung oder Nicht-Befriedigung entspricht der Welt des Kindes. Das Kind ist also psychisch in gewisser Weise auf sich alleine gestellt, ist sich dessen allerdings nicht gewahr, denn es hat noch keine kognitive Instanz, die all dies regeln könnte. Das Kind erfährt die Welt auf einem Spektrum zwischen der Befriedigung von Bedürfnissen und existentiellen Bedrohungen. Durch den Kontakt mit der als bedrohlich erlebten Welt treten erste psychische Differenzierungen auf. Indem die Psyche versucht, mit den Bedrohungen umzugehen bzw. sie zu kontrollieren, entwickelt sich aus einem Teil des Es eine zweite Instanz. Das Ich tritt fortan als Mittler zwischen den Bedürfnissen des Kindes und der Umwelt auf. Die Herausbildung des Ichs bildet auch die Voraussetzung für die Konzeptualisierung des Selbst und des Anderen, also die Erfahrung, dass die Mutter eine andere Person ist als das Kind selbst, und dass sie die Bedürfnisse des Kindes manchmal befriedigt und manchmal nicht.
Wenn (a) sich die Instanz des Ichs langsam vom Es differenziert und das Kind die Grundlagen des Verständnisses verschiedener Personen entwickelt, und wenn (b) während der ersten Phase (paranoid-schizoider Grundmodus) genügend positive Erfahrungen gesammelt wurden, dann besteht die Chance für einen weiteren wichtigen Entwicklungsschritt. Dieser Schritt besteht darin, die Ambivalenz der Erfahrungen mit der Mutter zu bewältigen. Mal ist die Mutter anwesend und damit die Quelle von Nähe und Bedürfnisbefriedigung. Mal ist sie abwesend und dadurch furchteinflößende Auslöserin existentieller Bedrohungen. Beide Erfahrungen müssen in ein und derselben Person verortet werden. Wenn diese Herausforderung gelingt, ist der Grundstein für das gelegt, was als Frustrationstoleranz bezeichnet wird – eine der zentralen Funktionen des Ichs als der psychischen Instanz, die zwischen den menschlichen Bedürfnissen und der Außenwelt vermittelt. Melanie Klein hat diese Entwicklungsstufe den depressiven Modus genannt und damit die Fähigkeit zur Integration äußerst ambivalenter Erfahrungen (sowohl positiver als auch negativer Erlebnisse) in dasselbe Konzept (die Person der Mutter) bezeichnet. Das Adjektiv „depressiv“ hat hier wiederum nichts mit dem gleichnamigen Störungsbild zu tun.
Das psychische Geschehen während des ersten und zum Teil auch des zweiten Lebensjahres verläuft vollständig vorsprachlich. Geschehen in dieser Zeit psychische Verletzungen, so wiegen diese besonders schwer, denn sie betreffen die psychische Entwicklung in ihrer grundlegenden Phase und sind später mit sprachlichen Mitteln kaum bearbeitbar.
Aus den bisherigen Darstellungen wird deutlich, wie wichtig ausreichend positive Erfahrungen eines Kindes während der ersten Lebensjahre sind. Allerdings – und dies wird oft weniger betont – ist die Erfahrung der eigenen Grenzen ebenfalls von elementarer Bedeutung für die Entwicklung. Die Welt des Kindes entspricht, wie wir gesehen haben, am Anfang mehr oder minder seinen Bedürfnissen – das Kind ist, was es bekommt. In dieser Zeit werden die ersten Grundlagen für eine psychische Differenzierung gelegt, die in die Herausbildung des Ichs als zweite psychische Instanz neben dem Es mündet. Ein anderer psychoanalytischer Begriff für die Selbstbezogenheit insbesondere des ersten Lebensjahres ist der des primären Narzissmus‘. Der primäre Narzissmus bezeichnet die zwangsläufige Auf-sich-selbst-Geworfenheit des Kindes in den frühen Entwicklungsstadien – das Kind ist gleichsam seine Welt, weil es noch über keine psychischen Differenzierungen verfügt, die zwischen sich und anderen bzw. der äußeren Welt unterscheiden könnten. Wenn nun ausreichend positive Erfahrungen möglich sind, verläuft die Entwicklung ohne Beeinträchtigungen, möchte man meinen. Doch dem ist nicht immer so, wie Michael Winterhoff (2008) eindrucksvoll darstellt. Über die positiven Grunderfahrungen hinaus sind auch Grenzerfahrungen für eine gelingende psychische Entwicklung notwendig. Werden diese Grenzerfahrungen im Sinne allgemein gültiger Regeln bzw. dessen, was ein Kind nicht darf, nicht gemacht, verbleibt das Kind im Zustand des primären Narzissmus. Dies äußert sich, indem andere Menschen nicht als eigenständige Wesen, sondern als Teil der eigenen Welt betrachtet werden. Ursache dafür ist der fehlende Entwicklungsschritt, über die Integration von ambivalenten Erfahrungen – zunächst mit der Mutter und dann mit anderen Menschen – Frustrationstoleranz zu erlernen. Werden dem Kind keine Grenzen gesetzt, kann es keine oder zu wenige der besagten ambivalenten Erfahrungen machen, und die Integration der Ambivalenz in ein Konzept („Die Mutter ist manchmal da, dann ist alles gut. Aber manchmal ist sie auch nicht da, das ist zwar nicht gut, aber es ist trotzdem dieselbe Person, die mich liebt und die ich liebe.“) kann nicht erreicht werden. Nach Winterhoff (2008) kann solche eine fehlgehende Entwicklung in die Unfähigkeit, andere Menschen als selbstständige, gleichberechtigte Wesen zu behandeln, münden. Andere Personen werden dann behandelt, als seien sie Teil der eigenen Welt. Eine Tendenz zur Unfähigkeit sich unterzuordnen und ein gering ausgeprägtes Durchhaltevermögen aufgrund fehlender Frustrationstoleranz sind dann entsprechende Folgen.
Das Beispiel des Verbleibens im primären Narzissmus verweist auf einen weiteren wichtigen psychischen Entwicklungsschritt. Der zunehmende Kontakt mit der Umwelt führt immer wieder zu Konflikten zwischen den Impulsen des Es und dem, was die Umwelt erlaubt. Die Erfahrungen mit diesen Konflikten führen mit der Zeit (etwa zwischen dem zweiten und dritten Lebensjahr) zu einer weiteren Differenzierung des psychischen Apparats. Das Über-Ich geht als die Instanz der Regeln und Verbote, der Moral und der gesellschaftlichen Normen aus dem Ich hervor. Nach der Vorstellung Freuds übt das Über-Ich dauernd Druck auf das Ich aus, um das Es unter Kontrolle zu halten.
Das Es löst nach der psychoanalytischen Vorstellung mehr oder minder dauernd Konflikte aus, und zwar in zweierlei Hinsicht. Zunächst richten sich die Impulse auf die Umwelt, und das Ich hat als Anpassungsinstanz die Aufgabe, zwischen den Impulsen des Es und der – ggf. bedrohlichen – Umwelt zu „vermitteln“. Dabei bringt das Ich zunächst eine weitere psychische Instanz hervor, die dem Ich bei der Anpassungsleistung mit Regeln und Normen behilflich ist: Im Über-Ich werden die normierenden Einflüsse von Eltern, Erziehern und Gesellschaft wirksam. Dem Ich obliegt nun die immense Aufgabe, die Bedrohungen der Umwelt, die Impulse des Es und den Druck des Über-Ichs zu integrieren. Zum Umgang mit diesen in ihrem Ausmaß angstauslösenden Impulsen bzw. zur Reduktion des durch die Gegensätzlichkeit der Anforderungen entstehenden Drucks entwickelt das Ich Abwehrmechanismen, die verhindern, dass das ganze ambivalente Ausmaß der Impulse bewusst wird. Abwehrmechanismen sind demnach im positiven Sinne als Anpassungen an die Realität zu verstehen. So macht ein Kind bspw. mehrfach die Erfahrung der Ablehnung und wird daraufhin schrittweise Mechanismen entwickeln, sich fortan anders zu verhalten. Der wohl bekannteste Abwehrmechanismus ist die Verdrängung – „was zu große Angst auslöst, findet fortan nicht mehr statt“, zumindest nicht bewusst. Das bezieht sich sowohl auf furchterregende Faktoren der Realität, indem angstauslösende Elemente gleichsam aus dem bewussten Abbild der Wirklichkeit entfernt und ins Unbewusste verdrängt werden, als auch auf diejenigen Impulse des Es, die zu starken Konflikten führen – etwa indem das Ich lernt, den Impuls zu verdrängen, die Mutter zu hassen, um wieder Zuneigung zu erfahren.

Verdrängung: Auf der Grundlage unangenehmer oder sogar schmerzhafter Erfahrungen lernt ein Mensch, Vorstellungen, die entweder mit einem bestimmten, in der betreffenden Situation nicht auslebbaren Bedürfnis verbunden sind oder die mit moralischen Maßgaben in Konflikt stehen, ins Unbewusste zu verdrängen. Da die Vorstellungen und Impulse dadurch jedoch nicht einfach verschwinden, ist immer ein gewisser Aufwand an psychischer Energie notwendig, die Verdrängung aufrecht zu erhalten.

Projektion: Der Abwehrmechanismus der Projektion bewirkt, dass eine Person Empfindungen und Wünsche, die sie an sich selbst unerträglich findet, zunächst leugnet. Bis hierher ähnelt der Vorgang der Verdrängung. Das Spezifische an der Projektion ist, dass die (im Unbewussten wirksam bleibenden) Gefühle und Impulse unbewusst einer anderen Person zugeschrieben werden. Beinahe klassische Beispiele sind besonders dominante Menschen, die ihre eigene Aggressivität leugnen und dafür andere Menschen als besonders dominant und aggressiv kritisieren. Den Mechanismus der Projektion gibt es auch in umgekehrter Richtung (Introjektion), indem sich eine Person, um bestimmte Situationen zu bewältigen, Gefühle und Verhaltensweisen anderer Personen in sich hineinprojiziert und so empfindet und handelt, wie die andere Person vermeintlich empfunden und gehandelt hätte.

Sublimierung: Manche Impulse können aus moralischen (ethische Verbote, gesellschaftliche Normen oder Traditionen) oder sozialen (bspw. wenn Ablehnung oder gar Ausschluss drohen) Gründen nicht ausgelebt werden. Gibt man diesen Impulsen hingegen ein sozial akzeptiertes Ziel, wird es möglich, diesen Wünschen dennoch nachzugeben – bspw. in dem man sie mit einer beruflichen Rolle „umhüllt“. Die klassische Variante: Sadismus „läßt sich zum Beispiel in Berufen wie Metzger, Chirurg oder Polizist abreagieren“ (Mucchielli 1980, S. 14).

Verschiebung: Manche Impulse können gegenüber bestimmten „Objekten“ – zumeist Personen, es kann sich aber auch um Institutionen oder Gruppen oder Objekte aus anderen Kategorien handeln – nicht realisiert werden – ggf. weil dies nachteilige Konsequenzen für die betreffende Person hätte. Die mit dem betreffenden Objekt verbundenen Affekte und Handlungsimpulse werden von diesem Objekt gelöst und auf ein anderes übertragen. So kann es bspw. sein, dass ein Mitarbeiter wütend über einen Kollegen ist. Der betreffende Kollege wird aber vom Team sehr geschätzt. Ihn anzugreifen hätte also ggf. negative Auswirkungen auf den Stand des Mitarbeiters. Dieser nun „verschiebt“ seine Wut auf einen anderen Kollegen, den zu beschuldigen im Kreis der Kollegen ohne Gefahr für den eigenen Status möglich ist. Diese Person dient nun als Sündenbock. Der Abwehrmechanismus der Verschiebung funktioniert nicht nur mit aggressiven Affekten, sondern auch mit Angst, etwa indem die Angst vor einem Vorgesetzten auf eine andere Person oder die Angst vor einem Familienmitglied auf eine bestimmte Klasse von Objekten (bspw. alle Tiere, die ein Fell haben) übertragen wird. Ist die Angstübertragung besonders manifest, spricht man auch von „phobischer Fixierung“.

Von erfolgreicher Problemlösung zu unbewussten Handlungsmustern
Im Laufe ihrer Entwicklung – während der Kindheit und des Heranwachsens und während der ersten beruflichen Lernprozesse – sind Menschen mit einer Vielzahl von Problemen konfrontiert, die sie lösen müssen. Aus den ersten Versuchen der Problemlösung bilden sich langsam Muster heraus, wie ein Mensch an die ihm gestellten Aufgaben herangeht. Die erfolgreichen Muster – zu denen auch Abwehrmechanismen gehören – festigen sich mit der Zeit und geben der betreffenden Person ein Gefühl von Sicherheit in Bezug auf kommende Herausforderungen. Es liegt in der Natur des Menschen, nicht an jede neue berufliche Situation oder jede neue Beziehung – sei es Freundschaft oder Liebe – auch neu heranzugehen. Vielmehr greift man auf das bereits erlernte Repertoire an Handlungsstrategien zurück. Vieles in diesem Repertoire festigt sich mit den Jahren soweit, dass es nicht mehr in Frage gestellt wird. Aus erfolgreichen Handlungsstrategien werden habituierte – und damit weniger bewusste Handlungsstrategien. Kommt es nun zu einer Situation des Wandels und damit zu neuen Herausforderungen, so werden Menschen zunächst auf ihre geläufigen Handlungsweisen zurückgreifen und diejenigen Aspekte der Herausforderung, die tatsächlich neu sind, ausblenden bzw. vermeiden. Der Anreiz für ein derartiges Vermeidungsverhalten liegt in der Reduzierung von Angst, die durch neue Situationen zwangsläufig ausgelöst wird. Widerstände bei Veränderungen haben also eine Schutzfunktion – indem man die vermeintlichen Risiken der Veränderung ausblendet, lebt man angstfreier.

Die Konformisierung der Kommunikation in Gruppen
Die Zugehörigkeit zu Gruppen erscheint als ein paradoxes Phänomen: Auf der einen Seite stehen das Zugehörigkeitsmotiv des Individuums und die generelle Verheißung von Gruppen, für bestimmte Bedürfnisse des Individuums zu sorgen. Gruppen gehören zu den urtümlichsten und unabdingbarsten Erscheinungsformen menschlichen Lebens, was insbesondere daran deutlich wird, dass jeder Mensch (a) ständig in Beziehung mit Gruppen steht und (b) die Einstellungen dieser Gruppen ihm gegenüber – zumeist mehr unbewusst als bewusst – einschätzt. Andererseits weisen Gruppen ein starkes Eigenleben auf, was sich dadurch äußert, dass Gruppen vor allem dazu tendieren, sich selbst zu erhalten. Diese Selbsterhaltung geht allerdings zu Lasten der individuellen Bedürfnisse der Gruppenmitglieder. Insofern stehen individuelle Interessen (Zugehörigkeit, Bedürfnisbefriedigung) und Gruppenbelange (möglichst spannungsfreier Selbsterhalt, Vermeidung von Veränderungen) im Gegensatz zueinander. Es ist das Wesen von Gruppen, einige Bedürfnisse zu befriedigen und andere nicht, worin der spezifisch „konservative“ Charakter (Lazar 2004) des Phänomens Gruppe liegt. Der kollektiv normierende und das Individuum zur Anpassung zwingende Charakter wird besonders am Begriff der Gruppenmentalität deutlich. Demnach verhindern Gruppen das differenzierte Denken einzelner Personen (und damit auch das Lernen von Individuen aus den Beziehungen zur Gruppe) durch eine spezifische Form anonymen Drucks. Manche Äußerungen können offen vorgebracht werden, andere werden verdeckt geäußert. Es entstehen plötzlich Stimmungen und Verhaltensweisen, die nicht direkt einzelnen Personen zugeordnet werden können. Auf dieser anonymen Ebene der Gruppenmentalität findet die Selbsterhaltung von Gruppen statt: Das Denken des Einzelnen tritt hinter das genormte Denken der „Gruppe als Ganzes“ zurück. Dabei ist die Akzeptanz der Gruppenmentalität durch das Individuum impliziter Natur – man trägt ja anonym und großteils unbewusst zur Gruppenmentalität bei. Explizit danach gefragt, werden Menschen meist behaupten, die Gruppe habe keinen oder allenfalls einen sehr geringen Einfluss auf ihr Denken. (Vgl. Bion 2001, S. 31ff.; Lazar 2004, S. 48ff.)
Gruppen können als menschheitsgeschichtlich sehr alte Formen der Daseinsvorsorge verstanden werden. Kommen Menschen zu einer Gruppe oder einem Team zusammen, bilden sich sehr schnell (oft unausgesprochene) Gruppenregeln. Die Belange der Gruppe werden wichtiger als die des einzelnen Gruppenmitglieds. Praktisch bedeutet das, dass Gruppen die Aktivitäten Einzelner nur dann belohnen, wenn sie der Gruppe als Ganzer nutzen. Die Bedürfnisse nach Wertschätzung und Status der einzelnen Gruppenmitglieder werden also nur dann befriedigt, wenn diese sich der Gruppenmentalität fügen, was auf Dauer zu einer – psychologisch gesprochen – Verengung des Fokus der Gruppe führen kann. Praktisch heißt das, dass in Gruppen nicht mehr alles sagbar ist, sondern sich eine unbewusste Selbstzensur der Gruppenmitglieder entwickelt. Damit sind eine Reihe von die Vielfalt der verfügbaren Informationen und zum Ausdruck gebrachten Meinungen einschränkenden Effekten verbunden, deren bekanntester das so genannte „Gruppendenken“ ist.
Falls Sie ein Team übernehmen, dass Ihnen, aus welchen Gründen auch immer, zunächst feindlich gegenübersteht, werden Sie diesen Gruppendruck zunächst als Widerstand zu spüren bekommen. Mit Widerstand können Sie dann nicht anders umgehen, als ihn zu akzeptieren. Oberhandtechniken oder Drohungen würden das Problem nur verschärfen. Die betreffenden Menschen sind dann durch Fragen und Dialog langsam in einen Veränderungs- und Erkenntnisprozess zu ziehen. Das kann zunächst dauern. Andererseits führt es in der Regel zu einer Verstärkung der Ablehnung, wenn man versucht, dem Widerstand mit eigenen Argumenten entgegenzutreten (etwa: „Was Sie da sagen, ist ein Gerücht. Das stimmt nicht. Es ist so und so.“; besser funktioniert: „Ich verstehe Ihre Bedenken, und auch wenn nicht alles ganz genau stimmen mag, was Sie gesagt haben, möchte ich Sie einladen, sich selbst ein Bild zu machen.“). Die beste Strategie, die starre Homogenität von Gruppenmeinungen zu verändern, ist das gezielte Erfragen und Fördern von Minderheitenmeinungen. Wenn Sie Beobachtungen anstellen und fragen, werden Sie bemerken, dass die Landschaft in einem keineswegs so homogen ist, wie es Ihnen zunächst vorgekommen sein mag. Ein Rat an Teamleiter: Kümmern Sie sich um Minderheiten! Sie sichern die Meinungsvielfalt – auch wenn die Minderheitenmeinung in der Sache sogar „falsch“ sein sollte. Psychologische Experimente haben eindrucksvoll gezeigt, dass die allermeisten Menschen – wir reden von rund 90 Prozent – vor anonymem Gruppendruck kapitulieren. Gibt es aber bereits eine Minderheit, steigt die Wahrscheinlichkeit enorm, dass Einzelne eine von der Gruppenmeinung abweichende Sicht vortragen. Wichtig dabei ist nur die Existenz einer Minderheit, unabhängig davon, wie objektiv kompetent oder inkompetent (bis hin zu offensichtlich falsch) der Standpunkt der Minderheit ist. Schließen Sie also Bündnisse mit denjenigen, die offen für Veränderungen sind, aber auch mit allen anderen, die nach „Minderheit“ aussehen. Das hilft Ihnen, im Bedarfsfall den Lernprozess schneller voranzubringen. Ein großer Teil der praktischen Arbeit in Teamentwicklungen besteht im (Wieder-)Herstellen von Meinungsvielfalt und im Ermutigen von Minderheiten. Für die betroffenen Akteure ist es eine harte Erfahrung – für die Personen mit abweichenden Meinungen ist es alles andere als einfach, angefeindet zu werden, und für die Gruppenmitglieder ist es schmerzhaft, die Erfahrung zu machen, dass sie die Anonymität und Sicherheit der Gruppe einer wirklich offenen Suche nach Lösungen vorziehen. Schaffen die Beteiligten diese Hürde, finden sie fortan zu besseren Entscheidungen und können aus Erfahrungen lernen.

Jörg Heidig

Offenheit ist selten: wie Sie dennoch gute Gespräche führen

Dieser Text fasst die Inhalte eines Kommunikationstrainings zusammen, das ich vor Kurzem an der Dresden International University durchgeführt habe.

Wir sind selten offen
Offene, authentische Kommunikation ist nur selten möglich, weil es eine sehr schwierige Aufgabe ist, die eigene Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, wirklich aus Erfahrungen zu lernen und selbst offen zu kommunizieren. Es gibt kaum Forscher, die das besser auf den Punkt bringen als – jeweils für sich – Wilfred Bion und Chris Argyris. Nach Bion ist die wichtigste Voraussetzung zum Lernen aus Erfahrung das Ertragen von Unsicherheit. Aber wann ist das schon möglich? Und Argyris meinte, dass Menschen in der Regel immer andere Ziele und Absichten vorgeben, als ihren Handlungen tatsächlich zugrunde liegen, und dass Kommunikation sehr selten offen, sondern in den allermeisten Fällen verdeckt abläuft. Hier die Übung, die wir dazu am Anfang des Trainings durchgeführt haben: Die Teilnehmer nehmen ein Blatt Papier und teilen es mit einem senkrechten Strich in zwei etwa gleichbreite Spalten. In der linken Spalte führen die Teilnehmer (jede/r für sich) nun schriftlich ein fiktives Gespräch mit einer Person, mit der sie „ein Problem“ haben. Das kann ein ganz profanes Organisationsproblem oder auch ein persönliches Problem sein. Die Teilnehmer sollen sich ein Thema und vielleicht auch ein Ziel oder eine Strategie für das Gespräch überlegen und es beginnen (A: …). Dann überlegen die Teilnehmer, was die jeweilige Person antworten würde und schreiben auch das auf (B: …). Dann überlegen die Teilnehmer, was sie selbst wieder antworten bzw. wie sie das Gespräch weiterführen würden (A: …). Das wird so fortgeführt, bis das Gespräch beendet ist oder bspw. drei Seiten voll sind. Wenn alle Teilnehmer fertig sind (die Bearbeitungszeiten können sehr unterschiedlich sein), folgt der zweite Teil der Aufgabe: Die Teilnehmer werden gebeten, in der rechten Spalte entlang des Gesprächs all diejenigen Dinge aufzuschreiben, die sie zwar gedacht oder gefühlt, aber, aus welchen Gründen auch immer, nicht zum Ausdruck gebracht hätten. Die Auswertung dieser Übung kann zu zweit, in kleinen Gruppen oder im Plenum erfolgen. Hilfreiche Fragen für die Auswertung sind: Was war das für eine Erfahrung? (Da geht es um die Diskrepanz zwischen den beiden Spalten.) und: Was lernen Sie daraus über menschliche Kommunikation? Auf der Grundlage der Antworten auf diese Fragen (siehe Tafelbild) wurden konkrete Gesprächsbeispiele analysiert, Abwehrmechanismen und entsprechende defensive und manipulative Gesprächsmuster herausgearbeitet und Wege zu mehr Offenheit und Lernen gesucht.

Tafelbild von der Auswertung der oben beschriebenen Übung. Die Zitate zeigen, dass tatsächlicher Austausch durch individuelle Abwehrmechanismen verhindert wird.
Tafelbild von der Auswertung der oben beschriebenen Übung. Die Zitate zeigen, dass tatsächlicher Austausch durch individuelle Abwehrmechanismen verhindert wird.

 

Menschen verhalten sich in Gruppen anders denn als Einzelne
Gruppen können als menschheitsgeschichtlich sehr alte Formen der Daseinsvorsorge verstanden werden. Kommen Menschen zu einer Gruppe oder einem Team zusammen, bilden sich sehr schnell (oft unausgesprochene) Gruppenregeln. Die Belange der Gruppe werden wichtiger als die des einzelnen Gruppenmitglieds. Praktisch bedeutet das, dass Gruppen die Aktivitäten Einzelner nur dann belohnen, wenn sie der Gruppe als Ganzer nutzen. Die Bedürfnisse nach Wertschätzung und Status der einzelnen Gruppenmitglieder werden also nur dann befriedigt, wenn diese sich der Gruppenmentalität fügen, was auf Dauer zu einer – psychologisch gesprochen – Verengung des Fokus der Gruppe führen kann. Praktisch heißt das, dass in Gruppen nicht mehr alles sagbar ist, sondern sich eine unbewusste Selbstzensur der Gruppenmitglieder entwickelt. Damit sind eine Reihe von die Vielfalt der verfügbaren Informationen und zum Ausdruck gebrachten Meinungen einschränkenden Effekten verbunden, deren bekanntester das so genannte „Gruppendenken“ ist.
Falls Sie ein Team übernehmen, dass Ihnen, aus welchen Gründen auch immer, zunächst feindlich gegenübersteht, werden Sie diesen Gruppendruck zunächst als Widerstand zu spüren bekommen. Mit Widerstand können Sie dann nicht anders umgehen, als ihn zu akzeptieren. Oberhandtechniken oder Drohungen würden das Problem nur verschärfen. Die betreffenden Menschen sind dann durch Fragen und Dialog langsam in einen Veränderungs- und Erkenntnisprozess zu ziehen. Das kann zunächst dauern. Andererseits führt es in der Regel zu einer Verstärkung der Ablehnung, wenn man versucht, dem Widerstand mit eigenen Argumenten entgegenzutreten (etwa: „Was Sie da sagen, ist ein Gerücht. Das stimmt nicht. Es ist so und so.“; besser funktioniert: „Ich verstehe Ihre Bedenken, und auch wenn nicht alles ganz genau stimmen mag, was Sie gesagt haben, möchte ich Sie einladen, sich selbst ein Bild zu machen.“). Die beste Strategie, die starre Homogenität von Gruppenmeinungen zu verändern, ist das gezielte Erfragen und Fördern von Minderheitenmeinungen. Wenn Sie Beobachtungen anstellen und fragen, werden Sie bemerken, dass die Landschaft in einem keineswegs so homogen ist, wie es Ihnen zunächst vorgekommen sein mag. Ein Rat an Teamleiter: Kümmern Sie sich um Minderheiten! Sie sichern die Meinungsvielfalt – auch wenn die Minderheitenmeinung in der Sache sogar „falsch“ sein sollte. Psychologische Experimente haben eindrucksvoll gezeigt, dass die allermeisten Menschen – wir reden von mehr als 90 Prozent – vor anonymem Gruppendruck kapitulieren. Gibt es aber bereits eine Minderheit, steigt die Wahrscheinlichkeit enorm, dass Einzelne eine von der Gruppenmeinung abweichende Sicht vortragen. Wichtig dabei ist nur die Existenz einer Minderheit, unabhängig davon, wie objektiv kompetent oder inkompetent (bis hin zu offensichtlich falsch) der Standpunkt der Minderheit ist. Schließen Sie also Bündnisse mit denjenigen, die offen für Veränderungen sind, aber auch mit allen anderen, die nach „Minderheit“ aussehen. Das hilft Ihnen, im Bedarfsfall den Lernprozess schneller voranzubringen. (Lesen Sie dazu auch Tim Harfords Zusammenfassung verschiedener einschlägiger Experimente in diesem Artikel.) Ein großer Teil der praktischen Arbeit in Teamentwicklungen besteht im (Wieder-)Herstellen von Meinungsvielfalt und im Ermutigen von Minderheiten. Für die betroffenen Akteure ist es eine harte Erfahrung – für die Personen mit abweichenden Meinungen ist es alles andere als einfach, angefeindet zu werden, und für die Gruppenmitglieder ist es schmerzhaft, die Erfahrung zu machen, dass sie die Anonymität und Sicherheit der Gruppe einer wirklich offenen Suche nach Lösungen vorziehen. Schaffen die Beteiligten diese Hürde, finden sie fortan zu besseren Entscheidungen und können aus Erfahrungen lernen.

Die „Landkarte der Wahlmöglichkeiten“

Sie können sich entscheiden, ob Sie eine Situation bewerten möchten oder ob Sie etwas aus einer Situation lernen möchten.
Sie können sich entscheiden, ob Sie eine Situation bewerten möchten oder ob Sie etwas aus einer Situation lernen möchten.

Ich möchte Ihnen hier ein Instrument vorstellen, das Sie in die Lage versetzen kann, in schwierigen Situationen das „Heft des Handelns“ in der Hand zu behalten. Oftmals sind Führungssituationen schwierig und komplex, und es entsteht Druck. Sie können sich nun jeweils auf die Fragen, Gerüchte und Vorwürfe der anderen Seite einlassen und überlegen, wie Sie am besten reagieren können. Das Problem dabei ist, dass Sie dann schon in der Defensive sind. Indem Sie auf deren Fragen antworten, machen Sie mit, was die andere Seite „anleiert“. Anstelle sich zu fragen, wie Sie am besten reagieren können, ist es auch möglich, sich andere Fragen zu stellen. Bevor Sie reagieren, können Sie sich fragen:

  • „Was denkt, fühlt oder braucht die andere Seite?“
  • „Wie kann ich anders über die Situation denken?“
  • „Welche Optionen habe ich?“

Die Antworten auf diese Frage erweitern Ihre Handlungsmöglichkeiten ungemein. Sie antworten dann nicht direkt auf einen Vorwurf oder eine zu direkte Frage, sondern signalisieren Verständnis und Interesse und stellen selbst eine Frage. Die „Landkarte der Wahlmöglichkeiten“ von Marilee Adams besagt, dass Sie sich in beinahe jeder Situation entscheiden können, ob Sie den „Weg des Urteilens“ (verbunden mit Fragen wie: „Wer hat Schuld an der gegenwärtigen Situation?“ oder: „Warum sind die so voller Widerstand? Was ist da faul?“ oder: „Was mache ich falsch?“) oder den „Weg des Lernens“ gehen möchten. Bei letzterem Weg stellen Sie keine Beurteilung an und suchen auch nicht den Schuldigen, sondern suchen mit Hilfe neuer Fragen nach mehr Optionen und Möglichkeiten. Sie bleiben flexibel und verteidigen sich nicht. Sie betrachten sich und Ihr Gegenüber als Verhandlungspartner, die sich einigen können. Dann können Sie im Zweifelsfall aus dem Gespräch „heraustreten“ und entspannt sagen: „Wissen Sie, wir haben jetzt drei Stunden lang besprochen, was Sie erwarten, und was ich erwarte. Was meinen Sie, welche Möglichkeiten haben wir, uns zu einigen? An welchen Kriterien würden Sie merken, dass wir eine gute Lösung gefunden haben?“

Die Landkarte der Wahlmöglichkeiten nach Marilee Adams (2009); Abbildung: Juliane Wedlich
Die Landkarte der Wahlmöglichkeiten nach Marilee Adams (2009); Abbildung: Juliane Wedlich

 

Drei Handlungsstrategien für den Umgang mit problematischen Gesprächssituationen

Beobachtet man Menschen, wie sie mit problematischen Situationen umgehen, lassen sich im Wesentlichen drei Arten des Umgangs feststellen:

Die meisten Menschen unternehmen gar nichts, warten ab und reagieren, wenn der Druck wächst und es nicht mehr anders geht.

Die zweitgrößte Gruppe setzt auf Wirkungsorientierung, also auf strategisches Handeln und gut vorbereitete Rhetorik. Die während Krisen oder Skandalen häufig zur Anwendung kommende „Salamitaktik“ (ich gebe nur zu, was die anderen ohnehin bereits entdeckt haben) fällt unter diese Rubrik. Ein weiteres wirksames rhetorisches Stilmittel bildet die Einwandsvorwegnahme. Sie versetzen sich noch während Sie selbst sprechen in potentielle Gegner, bringen deren Argumente vor und entkräften Sie dadurch ein wenig. Sie nehmen damit nicht nur Ihren Gegnern einen Teil des Windes aus den Segeln, sondern vermitteln auch den Eindruck, dass Sie in der Lage sind, komplex zu denken und nicht nur einseitig. Bereits antike Redegliederungen enthielten den Punkt „Einwandsvorwegnahme“:

Cicero:

  1. Eingang
  2. Erzählungen
  3. Feststellungen der Streitfrage
  4. Beweis und Widerlegung
  5. Schluss

Aristoteles:

  1. Einleitung
  2. Vorstellung des Problems
  3. Argumentation (Darstellung des eigenen Standpunktes und Widerlegung des gegnerischen Standpunktes)
  4. Schluss

Drittens kann man sich für einen transparenten und menschenorientierten Weg entscheiden. Hier bleibt man zwar hart in der Sache, aber transparent und weich den Menschen gegenüber. Wichtig ist hier, dass man seine Verhandlungslinien flexibel hält, bei Bedarf offen legt und nicht nach Unterschieden in den Zielen, sondern zuerst nach Gemeinsamkeiten und später nach Kompromissen sucht. In Bezug auf Verhandlungen wird diese Herangehensweise auch als das „Harvard-Konzept“ bezeichnet.

Der erste Weg ist der denkbar schlechteste, weil man nicht selbst handelt (agiert), sondern abwartet, bis man nur noch reagieren kann. Das schränkt die Handlungsspielräume ein, erhöht den Druck und dadurch auch die eigene Anspannung. Es ist deshalb oft besser, selbst die Initiative zu ergreifen und zunächst zu versuchen, tragfähige Beziehungen zu gestalten. Gelingt dies nicht, kann man immer noch „hochschalten“.

Der zweite Weg ist im Ernstfall gangbar, aber riskant. Er erfordert viel Energie und nicht zuletzt einige Taten, die ggf. nicht zwingend mit den eigenen Werten zu vereinbaren sind. Man kann diesen Weg als „machiavellistisch“ bezeichnen. Grundsätzlich ist dieser Weg nicht zu empfehlen, weil er (a) nicht zu nachhaltigen, sondern in der Regel nur zu kurzfristigen Erfolgen führt und (b) eventuell vorhandene Beziehungen oder positive Einstellungen auf der Gegenseite vollends zerstört. Deshalb ist dieser Weg eher als „letzte Ausfahrt“ geeignet, wenn alle anderen Versuche (auch wiederholt) zu keinen Ergebnissen geführt haben.

Der dritte Weg dauert länger, führt aber zu nachhaltigeren Ergebnissen. Eine eher fragende, moderierende Gesprächshaltung vorausgesetzt, lassen sich so zunächst die „Grundlinien“ des Denkens der anderen Seite sowie deren Erwartungen eruieren. Das kann als Grundlage für die Erarbeitung gemeinsamer Standpunkte dienen. Wichtig ist, dass man die beteiligten Personen von der Sache, um die es geht, trennt. Eine hilfreiche Annahme: Es könnte in einer anderen Konstellation jeden, auch Sie selbst, treffen. Daraus resultieren die Fragen:

  • Wie würde es Ihnen gehen, wenn Sie in dieser Situation wären?
  • Was wären Ihre Erwartungen?
  • Wovon wären Ihre Welt und Ihre Wahrnehmungen gekennzeichnet?

Weitere Beiträge zur Gesprächsführung in problematischen Situationen, zur Moderation von Besprechungen, zu Feedbackgesprächen und zur Abwehr von Manipulationsversuchen lesen Sie hier.

Jörg Heidig

Effektivere Besprechungen

In einem Training zur Gestaltung und Moderation effektiverer Besprechungen mit Qualitätsbeauftragten lauteten die Leitfragen:

  1. Wie können Besprechungen zügiger und abwechslungsreicher gestaltet werden?
  2. Wie kann man zurückhaltende oder sogar inaktive Teilnehmer stärker einbeziehen und motivieren?

Eine Teilnehmerin schilderte, dass QM-Besprechungen immer nach dem gleichen Muster verlaufen. Man trifft sich einmal im Monat. Es gibt Kaffee und Kuchen, und man sitzt im Wesentlichen immer in der gleichen Sitzordnung um einen Tisch herum. Die Qualitätsbeauftragte hat eine Tagesordnung vorbereitet, die man abarbeitet. Am Ende der Sitzungen stellt die Qualitätsbeauftragte regelmäßig fest, dass die vereinbarten „Hausaufgaben“ (bspw. der Test neuer Formulare zur Dokumentation von Arbeitsschritten) nicht erledigt wurden, und dass sich die Teammitglieder während der Besprechung im Wesentlichen passiv verhielten. „Es kommt mir vor, als sei das für die Betreffenden nur eine Pflichtübung. Man lässt die anderthalb Stunden über sich ergehen und macht nachher weiter wie gewohnt.“ Mit diesen Worten schloss die Trainingsteilnehmerin ihre Schilderung.

Dieses Beispiel und vor allem der abschließende Satz der Teilnehmerin macht die wesentlichen Probleme bei vielen Besprechungen deutlich:

  1. Die Durchführung von Besprechungen wird mit der Zeit zur Gewohnheit. Das heißt, Sitzordnung und Rollenverteilung bleiben im Wesentlichen gleich und festigen sich mit den Jahren immer mehr. Man macht es sich mit Kaffee und Kuchen gemütlich und lässt die Dinge mehr oder weniger über sich ergehen.
  2. Gruppen und Teams tendieren dazu, eine eigene Mentalität auszuprägen, die nicht zwingend handlungsorientiert sein muss, im Gegenteil. Ein Individuum handelt in einer Gruppe nicht mehr unabhängig, sondern als Teil eines Ganzen, das heißt, die individuellen Handlungen werden durch Gruppennormen bestimmt und geleitet. Wenn nun eine Gruppennorm lautet, vor allem ohne Störung in den Abläufen den althergebrachten Routinen zu folgen, dann werden QM-Bemühungen als eben solche Störungen der eigenen Gewohnheiten wahrgenommen. Das wird zwar oft nicht laut ausgesprochen, aber eine vordergründige Zustimmung in einer Besprechung genügt zunächst, um die „QM-Tante“ zufriedenzustellen und weiter „Business as usual“ zu betreiben.
  3. Es kann sein, dass trotz konkret vereinbarter Hausaufgaben nichts passiert. Man habe das vergessen, man habe keine Zeit gehabt, man habe so viel zu tun. Die Frage ist, was dann passiert. Bleibt die Gesprächsführung auch im wiederholten Fall bittend und bezüglich der Konsequenzen unverbindlich, „siegen“ die alten Gewohnheiten. Das heißt, die beteiligten Teammitglieder lernen, dass nichts passiert außer weiteren netten Besprechungen bei Kaffee und Kuchen, wenn sie die vereinbarten Schritte nicht umsetzen.
  4. Die Frage ist nun, was Qualitätsbeauftragte in solchen Situationen machen. In der Regel bleiben sie freundlich und wiederholen ihre Bitten und Aufgabenstellungen. Im Ernstfall machen viele Qualitätsbeauftragte die Hausaufgaben sogar selbst. Der Grund dafür ist im Rollenverständnis der Qualitätsbeauftragten zu suchen. Man sei doch nur eine Stabsstelle, habe keine direkte Macht und könne nicht jedes Mal mit dem Geschäftsführer drohen. Meine Fragen lauten dann: „Was haben Sie bisher konkret gemacht, um die Gewohnheiten zu verändern und mehr Verbindlichkeit in Ihre Absprachen zu bringen?“ und „Warum ist der Geschäftsführer keine Option?“ und „Was müßte passieren, damit Sie selbst stärker führen?“

Die letzte Frage verweist auf die Rolle bzw. das Selbstverständnis von Qualitätsbeauftragten, nämlich darauf, ob sie sich als Mitarbeiter mit begrenzten Handlungsspielräumen oder als Führungskräfte mit Umsetzungsverantwortung begreifen. Zwar haben Qualitätsbeauftragte kaum formale Macht, aber sie können deutlicher als bisher auf der Einhaltung von Vereinbarungen bestehen und die Nichteinhaltung konsequent beim Namen nennen, neue Vereinbarungen treffen und bei wiederholter Nichteinhaltung Konsequenzen mit den Beteiligten vereinbaren. Erst dann, wenn diese Vereinbarungen wiederum nicht zum Ziel geführt haben, sollte die Geschäftsführung eingeschaltet werden, dann aber klar und konsequent und mit wirksamen Schritten, sonst lernen die Beteiligten wiederum nur, dass „Business as usual“ eben doch funktioniert.

Bei aller Klarheit und Konsequenz sollten aber die positiven Instrumente nicht vergessen werden – sind Bemühungen erfolgt, sollten diese explizite und zeitnahe Anerkennung erfahren (nicht materiell, Anerkennung ist motivierender, wenn sie persönlich und mit authentischen Worten erfolgt und so zur Entwicklung tragfähiger Beziehungen beiträgt). Wer langfristig anerkennend führt und den beteiligten Mitarbeitern psychologische Sicherheit vermittelt, wird mehr Effektivität erreichen als jemand, der Fehler oder nicht eingehaltene Absprachen bestraft.

Die Gestaltung effektiverer Besprechungen hat jedoch nicht nur mit konsequenter Führung zu tun, sondern auch mit den konkreten Gewohnheiten bezüglich des Ablaufs, der Darstellung von Ergebnissen und der Raumgestaltung zu tun. Neben der Erhöhung der Verbindlichkeit ist die Veränderung dieser Gewohnheiten das wahrscheinlich wirksamste Mittel zur Steigerung der Effektivität von Besprechungen und der Involviertheit der Teilnehmer. Einige konkrete Ansatzpunkte und Methoden:

  1. Die meisten Besprechungen finden im Sitzen statt, zumeist haben die Anwesenden auf feste Sitzplätze. Wenn Sie statt Tische und Stühle nur Stehtische im Raum haben, verlaufen Besprechungen deutlich schneller. Sie können für die bessere Stimmung ruhig für Kaffee sorgen, bei Kuchen wäre ich hingegen skeptisch, denn Kuchen macht träge, weil er die Verdauung beschäftigt. Obst hingegen ist gesünder und lässt niemanden ins „Suppenkoma“ fallen.
  2. Der Mensch merkt sich nur, was er (wieder-)sieht. Word-Dokumente als Protokolle liest kaum jemand. Werden hingegen die Tagesordnung der Besprechung und die wichtigsten Besprechungspunkte auf einem Flipchart festgehalten, wirkt das nicht nur authentischer, sondern Sie können die Ergebnisse sichtbar lassen – idealerweise an einer Stelle, an der die betreffenden Mitarbeiter mehrmals am Tag vorbeigehen.
  3. Diesen Effekt können Sie noch steigern, wenn Sie die in der Besprechung vereinbarten Aufgaben auf kleine Klebezettel schreiben, und diese an einer eigens dafür vorgesehenen Tafel anbringen. Das geht so: Überlegen Sie gemeinsam – vom Groben ins Detail gehend, was getan werden muss und verteilen Sie untereinander die Aufgaben. Komplexere Vorhaben sollten in Teilvorhaben unterteilt werden. Am Ende müssen ganz konkrete Aufgaben stehen, die dann an einer Tafel (alternativ: Packpapierbahn) mit einer vorbereiteten Tabelle angebracht werden. Es ist sinnvoll, diese Tabellen senkrecht nach Vorhaben, Teilprojekten, Themen oder Arbeitsbereichen und waagerecht nach Personen (bei besonders großen Teams nach Teilteams oder Arbeitsbereichen) aufzuteilen. So erhält jede Person einzelne Felder, denen mit Klebezetteln Aufgaben zugeordnet werden können. Unten an der Tefel kann es einen „Archivbereich“ geben, in den die Zettel mit erledigten Aufgaben bis zur nächsten Arbeitsbesprechung geklebt werden (um nachzuvollziehen, was in der Zwischenzeit umgesetzt wurde, das ist gerade bei komplexeren Vorhaben als kleine Erfolgsmeldung unerlässlich). Des Weiteren kann es einen Bereich an der Tafel geben, an den man während der Zeit zwischen den Besprechungen Ideen, Themen für die nächste Besprechung oder voraussichtlich entstehende Aufgaben heften kann. Die Tafel hat den Vorteil, dass man auch „unter der Woche“ zwischen den Arbeitsbesprechungen mit der Tafel arbeiten kann, und dass die Besprechungsergebnisse jeweils ganz konkret zugeordnet und mit Datum versehen werden können. Des Weiteren kann die Besprechung an Stehtischen vor dieser Tafel stattfinden, was die Prozedur sowohl beschleunigt als auch transparenter und verbindlicher macht.
  4. Es kann hilfreich sein, jedes Teammitglied bei einer Besprechung drei Fragen in einer maximalen Redezeit von einer Minute (darauf muss jemand achten!) beantworten zu lassen:
    1. Was ist seit der letzten Besprechung passiert? / Was habe ich seit der letzten Besprechung gemacht?
    2. Wo brauche ich Hilfe?
    3. Was mache ich / machen wir bis zur nächsten Besprechung? (unbedingt konkretisieren: Wer macht was bis wann?)

Abschließend sei noch angemerkt, dass es nicht DIE EINE effektive Methode gibt. Verstehen Sie bitte die genannten Hinweise als Anregungen, über die Veränderung von Gewohnheiten nachzudenken. Probieren Sie aus, experimentieren Sie (das können Sie ruhig auch so nennen!) und reflektieren Sie die Wirkungen Ihrer Veränderungen. Letzteres ist das wichtigste Element, denn was Gewohnheiten angeht, lernt man nur in zwei vergleichsweise seltenen Arten von Momenten – wenn etwas schief geht, oder wenn das erste Mal etwas klappt (vgl. Argyris 1993). Das Problem ist, dass man das bemerken muss, und das geht nur, wenn man sich die Zeit zur Reflexion nimmt und wenn Fehler grundsätzlich erlaubt sind bzw. als Lerngelegenheit und nicht als Anlass für Sanktionen verstanden werden.

Jörg Heidig

Gesund bleiben im Jobcenter: Gesprächsführung für Fallmanager und Jobcoaches

Auf dem Symposium »Arbeit und Gesundheit«, das vor einigen Tagen an der Dresden International University stattfand, hatte ich die Gelegenheit, gemeinsam mit Ina Jäkel einen Workshop zu gestalten. Die Teilnehmer des Symposiums waren Mitarbeiter und Führungskräfte von Jobcentern und ihren Dienstleistern, also Menschen, die jeden Tag vor der Herausforderung stehen, zwei – auf den ersten Blick vielleicht paradoxe – Anforderungen miteinander zu verbinden: Einerseits ist es ihre Aufgabe, Kunden in Bezug auf Erwerbstätigkeit und oft auch Lebensführung zu helfen (bspw. als Fallmananager oder Jobcoaches) oder diese Hilfe zu organisieren (als Führungskräfte). Andererseits tun sie dies unter stark formalisierten Bedingungen (kennzahlenbasierte Ziele, gesetzliche Rahmenbedingungen, vertragliche Regelungen auf der Grundlage von Ausschreibungen, Effekte der mitunter starken Hierarchien etc.). Der häufigste Einwand bei der Diskussion geeigneter Methoden ist deshalb der, dass sich die etwa von Psychologen oder Sozialarbeitern als geeignet präsentierten Methoden nicht mit den Rahmenbedingungen in der Praxis verbinden lassen: »Das klingt ja gut, was Sie erzählen, und das mag bei Ihnen auch so funktionieren, lässt sich aber bei uns so nicht umsetzen.«

Eine weitere, häufig nicht oder nur unzureichend berücksichtigte Charakteristik der Beziehungen zwischen Fallmanagern/Jobcoaches und ihren Kunden ist, dass beide Seiten hohen psychischen und gesundheitlichen Belastungen ausgesetzt sind. Langzeitarbeitslosigkeit hat dramatische Folgen für die Gesundheit der Betroffenen, wie Dr. Matthias Schmidt in seinem Beitrag auf dem Symposium eindrucksvoll dargestellt hat. Aufseiten der Fallmanager und Berater führt insbesondere die Kombination aus starker Formalisierung (und häufig entsprechend geringem Handlungsspielraum), hohen Fallzahlen und dem begrenzten Wirksamkeitserleben bei gleichzeitig »von oben« vorgegebenen Zielen zu starkem Druck und nicht selten zu psychosomatischen Symptomen. Insbesondere der letzte Punkt ist aus psychologischer Sicht entscheidend: Führen die eigenen Anstrengungen auf Dauer deutlich seltener zum Erfolg als zum Misserfolg (oder bleiben sie schlicht wirkungslos), so hat dies – auch wenn die Zielkennzahlen erreicht werden – Folgen für die Motivation und die Selbstwirksamkeitserwartung der Akteure. Aus einer Motivation zu helfen oder schlicht »den Job gut zu machen«, werden mit der Zeit bittere oder sogar zynische Haltungen.

Die Leitfrage unseres Workshops war deshalb, wie Menschen, die beratende bzw. helfende Rollen unter formalisierten Rahmenbedingungen einnehmen, so handeln können, dass sie dabei möglichst gesund bleiben. Wir haben in dem Workshop an zwei Antworten auf diese Frage gearbeitet: In helfenden Berufen, so meinen wir, beginnt Gesundheit an der Beziehung zwischen den helfenden Personen und ihren Klienten. Es ist also nicht nur eine Frage des Individuums, sondern auch eine der Beziehungsgestaltung. Dieser Überlegung folgend, haben wir uns im Workshop

  1. mit dem Thema »Achtsamkeit« für die persönlichen Belange der helfenden Person und
  2. mit Methoden zur Gestaltung ebenso »gesunder« wie »wirkungsvoller« Berater-Klient-Beziehungen beschäftigt.

Wenn es um helfende Beziehungen geht, wird häufig eine zentrale Charakteristik außer Acht gelassen, nämlich die Art der Beziehung. Es handelt sich nämlich keineswegs um eine Beziehung »auf Augenhöhe«, sondern es gibt beim Helfen immer ein »Oben«, also die Hilfe gebende Instanz, und ein »Unten«, also die Hilfe erhaltende Seite der Beziehung. Gebe ich zu, Hilfe zu brauchen, mache ich mich verletzlich. Diese Verletzlichkeit bedeutet für die helfende Person eine große Verantwortung (und damit verbunden auch eine ethische Herausforderung). Offenheit kann nur entstehen, wenn der Selbstwert der Hilfe empfangenden Person gesichert ist. Durch die charakteristische »one-down-ness« (Edgar Schein) der Hilfe empfangenden Seite ist die Sicherung des Selbstwerts jedoch keineswegs selbstverständlich. Die Beziehung muss, bevor überhaupt etwas Sachliches besprochen werden kann, die Selbstwerterhaltung oder sogar -erhöhung der Hilfe empfangenden Person gewährleisten. Angesichts des starken Drucks, dem der Selbstwert und der soziale Status von Langzeitarbeitslosen generell ausgesetzt sind, erscheint dies als die zentrale Herausforderung an die Gestaltung von Beziehungen im Jobcenter.

Drastisch formuliert: Der Selbstwert bzw. der soziale Status von Langzeitarbeitslosen ist sowieso schon niedrig. Kommen diese dann ins Jobcenter und werden mit Anforderungen und Sanktionsandrohungen konfrontiert, sinkt er noch weiter. Ergebnis ist ein sich selbst verstärkender Teufelskreis aus Druck und Abwehr, den viele Akteure nur zu gut kennen und anhand zahlloser Beispiele illustrieren können. Der Ausweg liegt meiner Erfahrung nach darin, zuerst an einer wertschätzenden und den Selbstwert der beteiligten Personen sichernden Beziehung zu arbeiten. Ist diese Beziehung vorhanden, können ggf. auch Grenzen aufgezeigt und Sanktionen wirkungsvoll eingesetzt werden. Ist diese Beziehung nicht gegeben, bleiben Sanktionen in der Regel nicht nur wirkungslos, im Gegenteil: sie verstärken die Abwehr (also den einseitigen Schutz des Selbstwerts) noch. Das hat nicht nur Folgen für die Kunden (Verfestigung von Abwehrhaltungen), sondern führt auch auf der beratenden/helfenden Seite zu Verhärtungen. Finden solche Verhärtungsprozesse fortwährend statt, bleibt dies für viele Menschen nicht ohne Folgen für die Gesundheit.

Die Methode, die es mir in der Praxis ermöglicht, gesund zu bleiben und als Helfer wirksam zu sein, hat etwas mit Akzeptanz zu tun: Indem ich Klienten zunächst so akzeptiere, wie sie sind, schaffe ich eine Beziehungsgrundlage, die es mir erlaubt, meinen Klienten bei der »Erkundung« ihrer eigenen Person zu helfen. Mein Job ist es also nicht, sie oder ihn zu aktivieren. Denn das kann ich nicht: Motivation kommt nicht von außen, sondern von innen. Motivation versiegt auch nicht, wenn jemand nicht motiviert erscheint, richtet sich die Motivation auf andere Dinge als ich wahrnehmen kann, oder ich mir von der betreffenden Person gerade wünsche (bspw. auf Selbstschutz oder die Aufrechterhaltung eines – mittlerweile vielleicht dysfunktionalen – Selbstbildes, das von außen ggf. nicht wahrnehmbar ist, aber in der Realität der anderen Person existiert und wirksam ist). Mein Job ist es, zunächst den Selbstwert meines Gegenübers zu sichern. Ist genug Sicherheit in unserer Beziehung entstanden, besteht die Möglichkeit, dass mein Gegenüber sich öffnet und beginnt, die eigene Situation zu betrachten. Da es jedoch eine (für alle Menschen, für solche mit geringem Selbstwert aber umso mehr!) unangenehme Situation ist, sich mit seiner eigenen Situation wirklich offen zu befassen, ist das Sicherheitsgefühl in Bezug auf mein Gegenüber um so wichtiger. Ist das jemand, mit dem ich meine Angelegenheiten wirklich offen besprechen kann? Oder ist es besser, mich zu schützen? Gelingt die wertschätzende Bindung, kann es zu Selbstexploration kommen, die ich mit Fragen, Rückformulierungen/Spiegelungen und Zusammenfassungen begleite (die drei wichtigsten Gesprächstechniken in der Beratung bzw. im Coaching).

Ich bin also als Berater/in mit meiner Aufmerksamkeit, mit meiner Empathie und dem mir in dieser Situation möglichen Maß an menschlicher Wärme und Wertschätzung dabei (die nach Carl Rogers wichtigsten Wirkfaktoren in der Beratung) und bleibe trotzdem seltsam »außen vor«. Diese Verbindung aus innerer Beteiligung am Geschehen und gleichzeitiger persönlicher Unbetroffenheit ergibt sich aus dem Umstand, dass es nicht meine Ziele sind, die verfolgt werden, sondern die des Klienten bzw. der Klientin. Ich habe zwar »meine« Ziele und Kennzahlen, aber ich kann keinen Menschen von außen zu etwas motivieren oder gar zwingen, das etwas mit seiner ganz persönlichen Lebenssituation zu tun hat. Sobald ich das tue – direkt interveniere, Ratschläge gebe, anweise, quasi-beratend in eine von mir erdachte Richtung »schubse« oder ihn mit Vergünstigungen und Sanktionen »dressiere« – manipuliere ich mein Gegenüber oder aktiviere nur seine Schutzmaßnahmen, in der Regel also Widerstand oder passives »sich-Fügen« (es gibt auch noch andere Abwehrvarianten, aber diese beiden sollen als Beispiele genügen). Ich bekomme jemanden also in eine »Maßnahme« oder dazu, Bewerbungen zu schreiben oder zu einem Vorstellungsgespräch zu gehen. Insofern gelingt es mir vielleicht sogar, meine Kennzahlen zu bedienen (und wie kreativ man da mittlerweile geworden ist, zeigt eine kürzlich bekannt gewordene Rüge des Bundesrechnungshofs an die BA). Eine tatsächliche – innere – Aktivierung hat jedoch nicht stattgefunden, und geholfen habe ich damit niemandem außer mir selbst (und auch das ist zu bezweifeln, denn es sind ja nicht »meine«, sondern von oben oder außen vorgegebene Kennzahlen).

Zusammenfassung:

  1. Indem ich Klienten wertschätze, sorge ich für den Erhalt ihres Selbstwertes. Die Erhaltung (oder Erhöhung) des Selbstwertes ist nach aktueller Forschungslage die wichtigste Einflussgröße für die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen.
  2. Auf der Grundlage der Wertschätzung entwickelt sich eine Beziehung, die die »einseitige selbstwertbezogene Herabsetzung« des Geholfen-Werdens und die damit verbundene Verletzlichkeit/Unsicherheit überhaupt erst ertragbar macht.
  3. Wertschätzung und Akzeptanz gelten vor allem für den Umgang mit Widerständen, die als Zeichen des Selbstschutzes angesehen werden können. Der Widerstand ist »mein Bruder«, nicht ein zu besiegender Feind. Regelt die feindliche Metapher das Geschehen, kommt es zu sich selbst verstärkenden Teufelskreisen aus Druck und Abwehr, wobei die Frage, wer angefangen hat, der nach der Henne und dem Ei gleicht.
  4. Auf der Grundlage der helfenden/wertschätzenden/akzeptierenden Beziehung »helfe« ich meinen Klienten bei der Erkundung ihrer eigenen Situation. Ich »schubse« nicht, sondern ich frage, spiegele, fasse zusammen. In vielen Beratungsmodellen finden sich dazu Leitsätze wie: »Das Problem gehört dem Klienten.« oder: »Ratschläge sind auch Schläge.«
  5. Konfrontationen oder sogar Sanktionen können mitunter hilfreiche Instrumente sein, aber sie wirken nur auf der Grundlage einer positiven helfenden Beziehung. Druck bewirkt nichts, und Sanktionen sind nur dann wirksam, wenn sie verstanden werden und die Beziehung dabei aber offen und verbindlich bleibt.
  6. Folge ich den genannten Grundsätzen, bleibe ich als Person »unversehrt« bzw. »unbetroffen«, weil es sich bei den Zielen der Klienten/Kunden nicht um meine Ziele handelt, die ich mit meinen Anstrengungen erreichen kann, sondern das Problem und die Ziele gehören immer denen, die sie haben bzw. entwickeln. Ich kann nicht für andere Menschen denken und handeln.
  7. Je standardisierter/formalisierter das Setting ist, desto mehr muss ich diese Grundsätze beachten, um gesund zu bleiben und nicht selbst unter Druck zu geraten.

In einem Satz:

Das Problem gehört dem Klienten, und ich bleibe außen vor (und gesund), indem ich den Klienten, seine Situation und seine Widerstände akzeptiere, diese Akzeptanz zum Ausdruck bringe und dem Klienten Fragen stelle, die ihm oder ihr dabei helfen, ihre persönliche Situation zu erkunden.

Abschließend möchte ich Ihnen für den Fall weitergehenden Interesses eine Reihe von sehr praxisrelevant geschriebenen Büchern empfehlen:

  1. Wie vermutlich kein anderer Autor hat sich Edgar Schein dem Thema der »helfenden Beziehung« gewidmet. In »Prozess und Philosophie des Helfens« erläutert er nicht nur die oben mehrfach erwähnte »one-down-ness« des Helfens, sondern stellt sein umfassendes Modell und viele Techniken am praktischen Beispiel dar. Speziell zum Thema Fragetechniken erscheint im Oktober 2013 das neue Buch von Edgar Schein mit dem Titel »Humble Inquiry« (etwa: Naive/vorbehaltlose Befragung). Ich hatte kürzlich die Gelegenheit, Edgar Schein auf einem Workshop persönlich zu treffen und einen Einblick in das Buch zu erhalten: Für alle, die mehr über das richtige Fragen wissen möchten, hat es das Zeug zum Standardwerk.
  2. Viele der oben dargestellten Grundhaltungen und Techniken finden sich sehr klar aufbereitet und mit vielen Praxisbeispielen und Übungen illustriert in dem Buch »Motivierende Geschrächsführung« von Miller & Rollnick. Ich kenne kein Buch, das die Notwendigkeit der Abwesenheit eigenen Drucks auf der Beraterseite als Voraussetzung für Motivation und Aktivierung auf der Klientenseite deutlicher macht und das praktischer geschrieben wäre.
  3. Ein ebenfalls sehr gutes, praxisrelevantes und dabei sogar relativ schnell zu lesendes Buch ist »Klärungshilfe« von Thomann & Schulz von Thun. Insbesondere der Punkt »Verbrüderung mit dem Widerstand« und die damit verbundenen Gesprächstechniken werden hier besonders gut dargestellt.
  4. Die obigen Darstellungen folgen im Wesentlichen dem Geist der Humanistischen Psychologie. Wer sich für die Ursprünge, die Grundannahmen und die praktischen Methoden dieser Denkrichtung interessiert, ist bei diesem Buch über Carl Rogers richtig, dessen »wichtigste Grundhaltungen in der Beratung« oben kurz erwähnt wurden.

Jörg Heidig

Psychohygiene für Helferberufe, Teil 2: Die zugrundeliegenden Motive

„Jeder Mensch hat etwas, das ihn antreibt“, heißt der Werbespruch einer Bank. Übetragen auf Berufe heißt das, dass viele Menschen ihren Beruf nicht von ungefähr, sondern vor dem Hintergrund ihre spezifischen Motivgefüges wählen. So individuell die persönlichen Motive, einen speziellen Beruf zu ergreifen, auch sein mögen – es gibt Erfahrungsmuster, die ein großer Teil der Angehörigen eines bestimmten Berufszweigs teilen. Man sagt beispielsweise oft, dass Psychologen „selbst einen an der Waffel“ haben. Positiv gewendet mag das bedeuten, dass viele Psychologen etwa durch problematische Kindheitserfahrungen eine besondere Sensibilität und ein spezielles Interesse für Störungen entwickelt haben und deshalb diesen Beruf ergriffen haben. Vielen Sozialpädagogen, Psychologen und Angehörigen anderer Helferberufe ist nach meiner Erfahrung ein tief sitzendes „Ich bin nicht genug!“ gemein. Das bedeutet, dass es den betreffenden Menschen schwer fällt, ihr Selbstwertgefühl allein aufrechtzuerhalten. Sie brauchen vielmehr andere Menschen, die sie anerkennen und ihnen das Gefühl vermitteln, „ok“ zu sein. In gewisser Weise brauchen diese Helfer also ihre Klienten, um ihren Selbstwert zu erhalten. Einer meiner Gesprächspartner hat diesen Mechanismus einmal als den „Egoismus der Helfer“ bezeichnet und ausgeführt, dass es vielen Helfern gar nicht um die Person, der sie helfen, geht, sondern im Grunde um sich selbst.

Zwei Beispiele:

  1. Eine Sozialpädagogin schildert in der Supervision einen Fall und erzählt, wie sie für das Kind der Klientin einen Schulranzen von ihrem eigenen Geld gekauft hat.
  2. Eine Fallmanagerin berichtet von einem konflikthaften Gespräch, in dem die Klientin sich weigerte, trotz guten Zuredens ihre Vorschläge anzunehmen. Sie habe daraufhin einen Zielplan auf der Grundlage ihrer Vorschläge ausgearbeitet und von der Klientin unterschreiben lassen.

Meine Lesart dieser Beispiele ist, dass das tief sitzende „Ich bin nicht genug!“ als Motivator für das berufliche Handeln fungiert, und zwar in der Weise, dass man nicht durch Fragen oder andere Beratungstechniken einem Klienten bei seiner Selbstexploration und damit bei der eigenständigen Entwicklung von Handlungsoptionen, Entscheidungen oder Lösungen behilflich ist, sondern dass man direkt „hilft“ (eigentlich: anleitet, schubst, manchmal regelrecht dressiert), also Lösungen für den Klienten entwickelt, ihn bei bestimmten Wegen nicht nur begleitet, sondern regelrecht führt, als direktes Modell fungiert, zu enge Beziehungen eingeht und aus diesen engen Beziehungen heraus versucht, den Klienten direkt zu Handlungen zu bewegen. Gelingen diese direkten Interventionen zunächst, gewinnt man Dankbarkeit, Achtung und Anerkennung. Häufig wird dann von „meinem ADHSer“ oder „meinem Ex-Knacki“ gesprochen, wobei das besitzanzeigende Fürwort einen Distanzverlust anzeigen kann (nicht muss). Gelingen die Interventionen nicht, gerät man in das, was als „Helferfalle“ bezeichnet werden könnte – in einen Kreislauf aus „schubsenden“ (direkt ratgebenden oder vermeintlich unmittelbar helfenden) Helferhandlungen und der Erfahrung der Wirkungslosigkeit dieser Handlungen. („Wenn ich etwas umsonst bekomme, bin ich vielleicht dankbar, aber ich werde mich kaum ändern.“) Wenn dieser Kreislauf eine Weile besteht, höhlt er das Selbstwertgefühl und die Motivation der helfenden Person aus. Immer direktere Hilfen, immer schnellere Interventionen verbunden mit immer mehr Enttäuschung und Frustration sind die Folge. Dem Helfer müsste selbst geholfen werden, aber davor bewahrt ihn nur allzu häufig sein Selbstbild vom guten Menschen, der gern und viel hilft. Wenn es bei einigen Klienten nicht (mehr) klappt, sucht man sich enttäuscht neue. Nachschub gibt es ja genug… Das klingt zynisch, ist aber meines Erachtens oft genug Realität.

Der etwas provozierende Titel „Psychohygiene für Helferberufe“ ist genau aus diesem Grund gewählt: Es ist tatsächlich eine Frage der regelmäßigen Achtsamkeit für die eigenen Körpersignale und der regelmäßigen Analyse der ganz persönlichen Emotionen. In dieser Regelmäßigkeit besteht eine gewisse Analogie zur Hygiene.

Jörg Heidig

Psychohygiene für Helferberufe, Teil 1: Gesprächsmethoden

Im Rahmen eines kürzlich an einer Mittelschule durchgeführten Pädagogischen Tages ging es um zwei Fragen: Was können Lehrer

  1. über die bisherigen Anstrengungen hinaus mit besonders schwierigen Situationen und
  2. für ihre mitunter unter den hohen Anforderungen des pädagogischen Alltags leidende (psychische) Gesundheit tun?

Diese Fragen haben in diesem Fall zwar Lehrer gestellt, aber es sind nach meinen Erfahrungen die beiden gegenwärtig häufigsten Fragen, die Angehörige von Helferberufen in Weiterbildungen und Trainings stellen.

Die Antworten auf diese Fragen beginnen, und das mag zunächst regelrecht profan klingen, bei der Beziehung zwischen der Person, die Hilfe gibt, und jener Person, die Hilfe empfängt. Die helfende Beziehung ist dabei von einem Über- bzw. Unterordnungsverhältnis gekennzeichnet. Es geht bei Hilfe immer zunächst um den Status der beteiligten Personen – Menschen ist in sozialen Interaktionen sehr wichtig, ihren (Beziehungs-)Status zumindest gleichrangig zu halten oder sogar zu erhöhen. Viele Störungen in Gesprächen ergeben sich aus dem Umstand, dass der Status der beteiligten Personen nicht berücksichtigt bzw. gewertschätzt wird. Kommt beispielsweise eine Person, die Hartz-IV-Leistungen bezieht, ins Jobcenter zu einem Gespräch mit ihrer betreuenden Person, so ist von vornherein ein gewisses Über- und Unterordnungsverhältnis gegeben. Da es nun aber in diesen Gesprächen häufig um mögliche Veränderungen in der Lebensführung der betreuten Person geht, betreffen die Gespräche den sozialen Status der Person unmittelbar. Wird nun seitens der betreuenden Person Druck angewendet, so verringert sich der (oft ohnehin schon sehr niedrige) Status der betreuten Person noch weiter, woraufhin diese in der Regel mit Selbstschutz bzw. Widerstand reagiert. Die Kommunikation ist auf diese Weise oft von vornherein gestört. Über die Zeit manifestieren sich so regelrechte Abwehrhaltungen und Konflikte.

Biete ich also jemandem Hilfe an, so bedeutet das für mein Gegenüber, dass sie oder er sich im Falle der Annahme der Hilfe eine Ebene „nach unten“ begibt. Hilfe anzunehmen heißt, seinen eigenen Status für eine Weile unter den der helfenden Person zu ordnen. Damit dies überhaupt möglich wird, muss sich zunächst eine tragfähige Beziehung zwischen den Beteiligten entwickeln. Daraus folgt, dass eine Beziehung zunächst eine wertschätzende, auf Akzeptanz der anderen Person beruhende Grundlage braucht. Hilfreich sind darüber hinaus Wissen über die Welt der anderen Person und die Kenntnis ihrer persönlichen Ziele (die auch darin bestehen können, das Gespräch möglichst anstrengungs- oder ergebnislos zu beenden). Praktisch bedeutet dies, dass Beziehungen mit aktivem Zuhören und vielen offenen Fragen beginnen, um überhaupt erst einmal gegenseitiges Verständnis und Respekt herzustellen. Wird die Beziehung fester, wächst die „psychische Sicherheit“ auf beiden Seiten, und es wird möglich, über „statusrelevante Dinge“, also persönliche Informationen, Konflikte oder Probleme bei der Lebensführung zu sprechen. Ohne die beschriebene Beziehungsgrundlage führt eine Thematisierung der persönlichen Situation zwangsläufig zu Widerstand, also zum symbolischen Schutz der eigenen Person bzw. des Status quo.

Zur Illustration sei noch ein anderer psychologischer Zusammenhang erwähnt: Menschen erlernen bereits in ihrer frühen Kindheit eine Reihe von Reaktionen, die dem Schutz der eigenen Person vor Angst und Gesichtsverlust dienen. Die Psychoanalyse hat diese Reaktionen „Abwehrmechanismen“ genannt, andere Forschungsrichtungen nennen solche Handlungen etwa „defensive Routinen“. Die Abwehrreaktionen werden so früh gelernt und habituiert, dass sie später automatisch und kaum mehr bewusst angewendet werden. Die in Gesprächen zwischen Lehrern und Schülern oder zwischen Jobcenter-Mitarbeitern und Hartz-IV-Empfängern häufig zu beobachtenden Widerstände sind nichts anderes als solche Abwehr- bzw. Schutzreaktionen. Problematisch ist, dass diese Widerstände so automatisiert sind, dass die ggf. im Zuge von Klärungsversuchen angegebenen Gründe für die jeweiligen Handlungen lediglich oberflächlich die vorausgegangenen Handlungen der anderen Person als Ursache angeben. Automatische Abwehrreaktionen werden vor allem dann gezeigt, wenn die handelnde Person unter Druck steht bzw. negative Emotionen zeigt. Bewusste Handlungen, also etwa die Reflexion der eigenen Handlungsweisen oder das Lernen aus Fehlern, sind hingegen nur möglich, wenn die betreffende Person frei von negativen Emotionen ist oder gelernt hat, Unsicherheit zu ertragen. Kurz zusammengefasst bedeutet dies für die erwähnten Gespräche zwischen Lehrern und Schülern bzw. Fallmanagern und Kunden, dass Druck zwangsläufig zu Widerständen führt, und dass eine bewusste Auseinandersetzung mit Fehlern, Konflikten oder anderen Problemen unter Druck nicht möglich ist. Damit sich eine Person öffnet, bedarf es einer wertschätzenden Gesprächsgrundlage („helfende Beziehung“), gegenseitigen Respekts und Vertrauens. Alle anderen Gespräche erreichen zwangsläufig nicht ihr Ziel und enden für die Beteiligten frustrierend. Die manifesten Widerstandshaltungen vieler Schüler und Langzeitarbeitsloser einerseits und das bisweilen dramatische Ausmaß psychosomatischer Beschwerden sowie der mitunter ausgeprägte Zynismus unter Lehrern und Fallmanagern andererseits können als langfristige Folgen des geschilderten, beide Seiten frustrierenden Gesprächsmusters angesehen werden.

Wie gelingt es, diesen Teufelskreis zu durchbrechen und für „gesunde“ Beziehungen und Gespräche zu sorgen?

Ein häufig verwendeter Satz aus der Welt des Kampfsports besagt, man solle der Wucht des gegnerischen Schlags aus dem Wege gehen bzw. seine Kraft für die eigenen Zwecke nutzen. Wie das im Zweikampf funktioniert, ist mir persönlich unbekannt geblieben, aber was das in Bezug auf Gespräche zwischen Helfern und ihren Klienten bedeutet, lässt sich in etwa wie folgt beschreiben:

Das Leben und die Geschichte eines Klienten sind komplex. Ich werde, so sehr ich es auch versuche, keine Möglichkeit haben, sie vollständig zu verstehen. Deshalb bleiben jede Meinung und jeder auch noch so gut gemeinte Ratschlag nur Anmaßungen – erstens, weil ich nur ein unvollständiges Bild habe, und zweitens, weil mein direktes Hilfsangebot die andere Person in ihrem Status erniedrigt und in ihrer Selbstkontrolle einschränkt. Was ich hingegen tun kann, ist Interesse zu zeigen und Fragen zu stellen. Wenn ich Widerstände umfassend akzeptiere (Ich kann mir gut vorstellen, dass es frustrierend ist, immer hierher kommen zu müssen.) und sich ankündigenden Eskalationen nichts entgegensetze außer Verständnis, stelle ich mich gleichsam „neben“ die Richtung des Widerstands. Der Widerstand richtet sich dann nicht gegen mich, sondern ich „verbrüdere“ mich qua Verständnis sogar mit dem Widerstand. Indem ich der Klientin dann helfe, ihre gegenwärtige Situation zu erkunden (Was ist gut daran, wie es ist? Was gefällt Ihnen nicht? Darf ich fragen, wie Sie zu dieser Entscheidung gekommen sind?) und später mögliche Zukünfte „abzuklopfen“ (Was passiert, wenn gar nichts passiert? Was wäre anders, wenn Sie…? Welche Optionen gehen Ihnen durch den Kopf? Haben Sie das schonmal jemandem erzählt, und wenn ja, was haben diese Personen gesagt?), lasse ich ihr ihren Status und ihre Selbstkontrolle und schaue ihr bei der Selbsterkundung zu.

Das klingt kurz und einfach. In der Praxis erfordert es – zumindest am Anfang – eine starke Umstellung: Je wichtiger es für eine Person in einer Helferrolle ist, ein bestimmtes Ziel zu erreichen (Lehrplanvorgaben; Kennzahlen im Jobcenter), desto weniger Druck gilt es auszuüben. Ich habe einen ehemaligen sächsischen Wirtschaftsminister mal sagen hören, dass Motivation manchmal von innen kommt, aber nie von außen. Demotivation erscheint in diesem Zusammenhang als eine Folge langanhaltender Frustration. Druck, welcher Art auch immer, verstärkt den Frust auf beiden Seiten. Akzeptiert man hingegen die Ist-Situation eines Klientin und zeigt ehrliche Wertschätzung für das, was es wertzuschätzen gibt, ändert sich die Beziehung, und offene Kommunikation wird möglich. Im Jobcenter kann das bedeuten, dass eine Kundin ihre Selbstzweifel offenlegt oder ein Kunde die Gründe nennt, warum er mit der gegenwärtigen Situation ganz zufrieden ist. Das gilt es dann, zunächst zu akzeptieren. Die langfristige Wirkung offener, erkundender Fragen ist, dass Menschen nach einer Weile beginnen, diese Fragen sich selbst und anderen zu stellen. Dann gelingt auch nachhaltige Aktivierung.

Es sei noch ein Wort über Sanktionen gesagt: Es gibt Fälle, in denen es neben der wertschätzenden Grundhaltung, der Akzeptanz und der Erkundung der Lebenssituation zunächst auch darum geht, Grenzen zu setzen, diese aufzuzeigen und damit eine gewisse Stabilität bzw. Konsequenz zu signalisieren. Insofern können auch Sanktionen eine gewisse hilfreiche Wirkung entfalten, aber nur, wenn es auch eine Beziehung gibt, auf deren Grundlage die weitere Entwicklung thematisiert werden kann. Zur Sanktion gehört also auch eine wohlmeinende Einladung, gemeinsam darüber zu sprechen. Die Grundlage bleibt also – sowohl für den positiven Fall eines gelingenden Beratungsgesprächs als auch für den negativen Fall einer konsequenten Sanktion – eine tragfähige und verbindliche Beziehung. Wenn Frust der Grundmodus ist, führen Sanktionen nur zu noch mehr Frust.

Wer sich für die Quellen der bisherigen Darstellungen bzw. für eine vertiefende Lektüre interessiert, findet in den folgenden Büchern viele praktische Modelle und Beispiele: Das nach meinem Dafürhalten hilfreichsten Bücher zur Psychologie des Helfens und zur Rolle des Fragens beim Helfen hat Edgar Schein geschrieben. Die Titel lauten „Prozess und Philosophie des Helfens“ und „Humble Inquiry“. Das Letztere erscheint zwar erst kommenden Oktober, aber ich hatte vor Kurzem die Gelegenheit, Edgar Schein persönlich zu treffen und einen Eindruck von seinem neuen Buch zu gewinnen. Ed Schein hat in den vergangenen Jahren sein bereits in früheren Büchern verwendetes und von mir in unserem Buch „Prozesspsychologie“ aufgegriffenes Konzept der „humble inquiry“ (etwa: naive Befragung) weiterentwickelt und meint, dass Fragen das wichtigste Instrument sind, um anderen Menschen oder auch Gruppen und Organisationen zu helfen. Wir leben, so Schein, in einer „Kultur des Mitteilens“, was dazu führt, dass wir vor allem andere mit Informationen versorgen, anstelle uns tatsächlich auf die anderen Sichtweisen einzulassen. Das ist auf den ersten Blick nicht schwer zu verstehen. Aber die Schlussfolgerungen sind frappierend, wenn man diese Sichtweise einmal konsequent auf die eigenen Beratungsgespräche anwendet. Ich erzähle dann wohl immer noch zu viel und frage zu wenig… Ein weiteres hilfreiches und vor allem höchst praktisches Buch ist „Motivierende Gesprächsführung“ von Miller & Rollnick. Im Originaltitel heißt es „Change Talk“, was den Inhalt besser charakterisiert. Es geht um eine Gesprächshaltung und um konkrete Gesprächstechniken, die Klienten dazu motivieren, ihre eigene Situation zu erforschen, und die es auf der anderen Seite der helfenden/beratenden Person auf exzellente Weise ermöglichen, gesund zu bleiben.

Abwehr von Manipulationsstrategien, Teil 3: Verhandlungen

Die besten Tests, ob eine manipulative Verhandlungsstrategie vorliegt, kann man anhand der folgenden Fragen durchführen:

  1. Wie fühle ich mich, und wo liegen die Ursachen für diese Gefühle? Eine weiterführende Frage kann lauten: Was war das, was ich denke, vorher für ein Gefühl? Nach dem Verständnis von Wilfred Bion sind Gedanken, bevor sie entstehen oder „denkbar werden“, Emotionen. Oder ganz einfach: Bevor etwas ein Gedanke wird, war es ein Gefühl. Es kann in Verhandlungen sehr hilfreich sein, sich die Frage nach den Gefühlen zu stellen, weil man dadurch Erkenntnisse über die Beziehung zum Verhandlungspartner gewinnt, also Daten darüber, ob auf Augenhöhe verhandelt wird, oder ob eine Über- bzw. Unterordnungssituation herrscht.
  2. Ist der Verhandlungspartner bereit, seine Ziele offenzulegen oder nicht? Mit der Antwort auf diese Frage entscheidet sich, welchen Weg die Verhandlung nimmt – entweder geht es „hart“ (es geht um Gewinnen oder Verlieren; Ziele bleiben verdeckt; Konzessionen werden gemacht, um einseitige Vorteile zu gewinnen) oder „weich“ zu (die Lösung soll gemeinsam gefunden werden; Ziele und Strategie werden offengelegt; Konzessionen werden im Interesse einer gemeinsamen Lösung gemacht).

Im so genannten Harvard-Modell für Verhandlungen wird versucht, den „weichen“ mit dem „harten“ Verhandlungsstil zu kombinieren. Dementsprechend wird empfohlen, die Inhalte der Verhandlung von der Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern zu trennen. Diese Trennung führt zum Grundsatz „hart in der Sache, weich zu den Menschen“. Die dem Modell zugrunde liegende Erkenntnis lautet, dass nachhaltige Verhandlungsergebnisse nur auf der Grundlage einer guten Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern erreicht werden können. Dementsprechend gilt es, in Verhandlungen zunächst für die Entwicklung eines guten, tragfähigen Verhältnisses zwischen den Partnern zu sorgen. Der Fokus der Aktivitäten sollte sich dementsprechend am Anfang nicht auf die Inhalte, sondern auf die beteiligten Personen richten. Entsprechende lockere bzw. informelle Kommunikationsszenarien vor bzw. am Anfang von Verhandlungen sind also fast wichtiger als die Vorbereitung von Inhalten bzw. Strategie und Taktik.

Wie können nun Manipulationen abgewehrt werden?
Ein Weg, den sich viele wünschen, ist, selbst härter und manipulativer als die Gegenseite zu verhandeln. Das gelingt allerdings nach unseren Erfahrungen nur sehr wenigen Menschen, und diese Menschen, die das bereits können, fragen nur sehr selten nach besseren Strategien. Diejenigen, die sich bei uns nach der Verbesserung ihrer Strategien erkundigen, sind meist nicht von dieser „harten Sorte“. Insofern kann die Frage als Ausdruck eines Schutz- bzw. Abwehrbedürfnisses verstanden werden. Wenn man unterstellt, dass es sich (a) bei Verhandlungen um Situationen handelt, in denen Druck entsteht, und dass (b) die meisten Menschen in Drucksituationen ihre – zumeist in der frühen Kindheit gelernten – Abwehrmuster aktivieren und nicht bewusst strategisch handeln, wird klar, dass ein Katalog von Tipps für bessere Verhandlungstaktiken kaum hilft. Die dahinter liegende Theorie besagt vereinfachend, dass Menschen nur in einigermaßen angstfreien Situationen bewusst bzw. willentlich handeln. Unter Druck werden hingegen automatisierte Abwehrreaktionen (bspw. Dominanzgebaren, Unterwürfigkeit, Rationalisieren, Verdrängung, Projektion) aktiviert, deren Muster bereits in der Kindheit gelernt werden.

Eine harte Verhandlung ist demnach nichts anderes als ein Wettbewerb der Abwehrroutinen – wer als Kind die besseren Oberhandtechniken gelernt hat und sich dabei weniger unsicher fühlt, gewinnt.

So viel zu dem, was nach unserer Erfahrung nicht funktioniert. Was hingegen hilft, ist der Grundsatz „Störungen haben Vorrang“. Führen die beiden oben genannten Fragen zu der Erkenntnis, dass es sich um eine asymetrische Situation handelt, oder zu der Vermutung, dass verdeckte Strategien angewendet werden, sollte dies thematisiert werden. Das funktioniert durch die Nutzung der so genannten „Metaebene“ – man verlässt die eigentliche, konkrete Gesprächsebene und beginnt ein Gespräch über die Verhandlung, ggf. nach einer kurzen Pause. Idealerweise ist es möglich, die Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern anzusprechen und sich auf eine gemeinsame Ebene zu einigen. Das erfordert einigen Mut, und es kommt nicht selten vor, dass die andere Seite die Metakommunikation zunächst verweigert. Ein ebenso wertschätzendes wie langsames Insistieren kann an einer solchen Stelle sehr hilfreich sein. Eskaliert die Situation, kann man durch einen vorübergehenden Abbruch der Verhandlungen Augenhöhe herstellen.

Abwehr von Manipulationsstrategien, Teil 2: Manipulation durch Gruppendruck

Gruppen können als menschheitsgeschichtlich sehr alte Formen der Daseinsvorsorge verstanden werden. Kommen Menschen zu einer Gruppe oder einem Team zusammen, bilden sich sehr schnell (oft unausgesprochene) Gruppenregeln und ein Phänomen, das der Psychoanalytiker Wilfred Bion als „Gruppenmentalität“ beschrieben hat. Die Belange der Gruppe sind wichtiger als die des einzelnen Gruppenmitglieds. Praktisch bedeutet das, dass Gruppen die Beiträge Einzelner nur dann belohnen, wenn sie der Gruppe als Ganzer nutzen. Die Bedürfnisse nach Wertschätzung und Status der einzelnen Gruppenmitglieder werden also nur dann befriedigt, wenn diese sich der Gruppenmentalität fügen, was auf Dauer zu einer – psychologisch gesprochen – Verengung des Fokus der Gruppe führen kann. Praktisch heißt das, dass in Gruppen nicht mehr alles sagbar ist, sondern sich eine unbewusste Selbstzensur der Gruppenmitglieder entwickelt. Damit sind eine Reihe von die Vielfalt der verfügbaren Informationen und zum Ausdruck gebrachten Meinungen einschränkenden Effekten verbunden, deren bekanntester das so genannte „Gruppendenken“ ist.

Die beste Strategie, sich vor Manipulationen durch Gruppen bzw. vor dem (häufig anonymen und unbewussten) Gruppendruck zu schützen, ist das gezielte Zulassen bzw. Ermöglichen von Minderheiten und deren Meinungen. Minderheiten sichern die Meinungsvielfalt – auch wenn die Minderheitenmeinung in der Sache falsch sein sollte. Psychologische Experimente haben eindrucksvoll gezeigt, dass die meisten Menschen vor anonymem Gruppendruck kapitulieren. Gibt es aber bereits eine Minderheit, steigt die Wahrscheinlichkeit enorm, dass Einzelne eine von der Gruppenmeinung abweichende Sicht vortragen. Wichtig dabei ist nur die Existenz einer Minderheit, unabhängig davon, wie objektiv kompetent oder inkompetent (bis hin zu offensichtlich falsch) der Standpunkt der Minderheit ist.

Ein großer Teil der praktischen Arbeit in Teamentwicklungen besteht im (Wieder)Herstellen von Meinungsvielfalt und im Ermutigen von Minderheiten. Für die betroffenen Akteure ist es eine harte Erfahrung – für die Personen mit abweichenden Meinungen ist es hart, angefeindet zu werden, und für die Gruppenmitglieder ist es schmerzhaft, die Erfahrung zu machen, dass sie die Anonymität und Sicherheit der Gruppe einer wirklich offenen Suche nach Lösungen vorziehen. Schaffen die Beteiligten diese Hürde, finden sie fortan zu besseren Entscheidungen und können aus Erfahrungen lernen.

Abwehr von Manipulationsstrategien, Teil 1: Manipulation durch rhetorische Tricks

In unserer täglichen Arbeit als Trainer und Berater bekommen wir oft die Frage gestellt, wie man sich gegen Manipulationsstrategien wappnen könne – in Verkaufsgesprächen, in Verhandlungen, in Gesprächen mit Vorgesetzten. Grund genug, hier einmal die wichtigsten Erkenntnisse in einer kleinen Serie von Blogartikeln zusammenzufassen.

Teil 1: Manipulation durch rhetorische Tricks
Der Mensch hat im Laufe seiner Entwicklung zwei Denksysteme entwickelt – ein schnelles, automatisch entscheidendes, intuitiv arbeitendes „System I“ und ein langsameres, die vorliegenden Informationen mit großem kognitiven Aufwand analysierendes „System II“ (vgl. Kahnemann 2012). System II wird nur dann aktiviert, wenn System I überfordert ist, wenn also das vorhandene automatisierte Repertoire nicht ausreicht. Man kann sich dieses „automatisierte Repertoire“ am Ehesten als eine Reihe gespeicherter Standard-Handlungsabläufe vorstellen, die so oft angewendet wurden, dass sie nicht mehr hinterfragt werden. Manipulation zielt in der Regel darauf ab, solche Automatismen zu aktivieren.

Einige Beispiele aus der Rhetorik: Unseren Gehirnen fällt es leichter, Bilder zu verarbeiten als Worte. Deshalb empfehlen Rhetorik-Trainer die Verwendung emotional wirksamer Bilder in Präsentationen. Bilder können ohne großen Aufwand verarbeitet werden und entfalten ihre Wirkung, ohne dass sich der Betrachter dazu aktiv Gedanken machen muss.
Wenn man einmal die Redetexte besonders erfolgreicher Redner analysiert, so fallen immer wieder eine Reihe von Wirkfaktoren auf:

  1. Verwendung von sprachlichen Bildern: Manche Redner sind regelrechte „Metaphernkönige“, weil sie die Kunst beherrschen, eine Sache in besonders passenden Sprachbildern oder Analogien auszudrücken.
  2. Konkret ist besser: Je mehr handlungsbezogene Worte (also vor allem Verben) und je weniger abstrakte Informationen (also vor allem Substantive) eine Rede enthält, desto ähnlicher wird das Gesagte einem vor den Augen der Adressaten ablaufenden Film, was sehr kompatibel für das automatisch arbeitende „System I“ ist.
  3. Wiederholung ist wirksam: Reden unterscheiden sich von geschriebenem Text vor allem auch dadurch, dass die wichtigsten Informationen öfter wiederholt werden. Menschen neigen dazu, etwas für wahrer zu halten, je öfter es wiederholt wird. Dieser so genannte „Wahrheitseffekt“ ist um so stärker, je weniger die Zuhörer vom Sachverhalt wissen.

Die wichtigste Strategie, sich gegen solche Effekte zu wappnen, liegt im Beschaffen weiterer und konkreterer Informationen. Man kann sich also vor Manipulation schützen, indem man möglichst konkret nachfragt.

 

Über die Rolle des Feedbacks in schwierigen Situationen

In vielen Unternehmen, die wir als Trainer besuchen, heißt es: »Die Mitarbeiter sollen mehr und besser miteinander reden, mehr Eigenverantwortung an den Tag legen und nicht die Schuld bei anderen suchen.« Wir stellen dann in der Regel fest, dass mehrere Seiten ihren Beitrag zur jeweiligen Situation leisten. Da ist beispielsweise der Chef, der seinen Mitarbeitern viel Freiraum lässt, nur um gerade in kritischen Situationen alles selbst zu entscheiden, und der sich wundert, warum die Firma permanent in der Krise ist. Dieser Chef wird lernen, dass er es ist, der die Krise braucht, und dass das Unternehmen und seine Mitarbeiter ihm nur dabei folgen und (unbewusst) alles tun, um ihm sein Katastrophenhelfer-Dasein zu ermöglichen. Mit den Mitarbeitern und ihren (angeblich fehlenden) Kommunikations- und Managementfähigkeiten hat das Problem erst in zweiter Linie zu tun. Oder da ist zum Beispiel das Team, das es sich in seinen Komfortzonen bequem gemacht hat. »Ja, Chef«, sagt man und tut artig und beflissen, nur um nachher Witze über den Chef zu reißen. Außenstehenden gibt man gerne zu verstehen, dass man es so schwer habe mit so einem kontrollierenden Chef, der komme ja immer und übe Druck aus, und das sei ja gar nicht zum Aushalten. Hinter einer solchen Konstruktion steckt nicht selten ein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis – indem sich das Team über den Chef beschwert, muss es keine Verantwortung übernehmen. Diese beiden kurzen Beispiele zeigen, dass das Geschehen in Unternehmen nicht einfach zu verstehen ist – es bilden sich komplexe Beziehungsgebilde, deren Gesprächsynamik die Gestalt von sich selbst verstärkenden Teufelskreisen annehmen kann.

Teufelskreise entstehen in zwischenmenschlichen Beziehungen (in Paaren genauso wie in oder zwischen Gruppen), wenn beide Seiten einen bestehenden Konflikt mit bestimmten Verhaltensweisen der jeweils anderen Seite erklären. Durch die emotionale Dynamik gegenseitiger Schuldzuweisungen oder Erwartungen verhärtet sich der Mechanismus und wird zu einem sich selbst verstärkenden Kreislauf. Thomann und Schulz von Thun (1999, S. 226) liefern ein Beispiel und erläutern es wie folgt: „‚Je mehr er sich an sie klammerte, um so mehr machte sie sich von ihm los, und je mehr sie sich losmachte und ihre Freiheit suchte, um so anhänglicher wurde er und kämpfte er um die Gemeinsamkeit.‘ Und wenn ‚es‘ immer schlimmer wird bei Paaren, in Familien oder Gruppen, der Ton untereinander schärfer, die Auseinandersetzungen immer hektischer und lauter werden, oder umgekehrt die Luft immer ‚dicker‘ wird und sich bis zum feindseligen Schweigen verhärtet, dann ist wahrscheinlich ein Teufelskreis im Gange: Keiner fühlt sich mehr verstanden, jeder wähnt sich angegriffen und muss ‚richtigstellen‘. Ein Wort ergibt das andere, die Geschosse werden immer gröber, und der eigentliche Anlass – ohnehin meist eine Bagatelle – geht im ‚Sowieso schon immer‘, im ‚Überhaupt typisch‘ und ‚Du (plus Schimpfwort‘) unter. Bis schließlich mindestens einer weint, zuschlägt oder einlenkt, beide schweigen oder man sich trennt – was natürlich noch lange nicht das Ende des Teufelskreises bedeutet, sondern nur eine Kampfpause vor der nächsten Runde.“

Eine klassische Variante solcher Teufelskreise besteht zwischen einer dominant-kontrollierenden und einer angepasst-nachgebenden Seite, wobei sich die Bezeichnung »Seite« auf einzelne Personen, Teile von Teams oder ganze Teams beziehen kann. Die folgende Abbildung zeigt die sich selbst verstärkende Dynamik zwischen der unterwürfigen und der dominanten Seite auf emotionaler (Kreise) und verhaltensbezogener (Rechtecke) Ebene. Das Beispiel bezieht sich auf einen misslungenen Einarbeitungsprozess.

teufelskreis.png

Die Frage ist nun, was mit Mitteln der Gesprächsführung getan werden kann, um solche Teufelskreise sichtbar zu machen und zu verändern. »Festgefahrene« Muster bedürfen des Feedbacks von außen, um deutlich zu werden. Hier gelten alle in den bisherigen Beiträgen zur Rubrik »Gesprächsführung« bereits diskutierten Regeln:

  1. Es sollte zunächst eine positive/produktive Grundlage entstehen können. Die feedbackgebende Person sollte als wertschätzend, neutral und authentisch wahrgenommen werden.
  2. Basis des Feedbacks ist die explizite Erklärung dessen, was an der Leistung der Betreffenden gut ist. Wichtig: Die Betonung liegt auf dem Wort »explizit« – gute Vorbereitung ist also unerlässlich.
  3. Visualisierung unterstützt den Feedbackprozess und macht verworrene Situationen verständlich.
  4. Durch aktive Einbeziehung (etwa durch Fragen) kann proaktives Verhalten ermutigt werden – die Beteiligten deuten ihre Situation selbst und beginnen, sich gegenseitig Feedback zu geben. Wichtig ist hier die Beachtung von Regeln.
  5. Es ist nicht hilfreich, zu lange nach Ursachen zu suchen. Die Gefahr des Abgleitens in »Rechtfertigungsspiralen« ist zu groß. Vielmehr geht es darum, aus den aktuellen Erfahrungen zu lernen. In der Angewandten Gruppendynamik heißt dieser Arbeitsgrundsatz »Hier und Jetzt«. Wichtig ist für die Rolle des Neutralen, in den schwierigen Phasen zwischen der Beharrung auf den ursprünglichen emotionalen Positionen und den damit verbundenen Rechtfertigungen einerseits und der Möglichkeit des Lernens aus den aktuellen Erfahrungen andererseits viel Geduld zu haben, immer wieder selbst Rückmeldungen zu geben und vor allem zwischen den Beteiligten gegenseitige Rückmeldungen zu fördern und zu fordern.

Klarheit und Selbstachtung

Die Beobachtung, dass es die Kommunikation klarer macht, wenn auf Rechtfertigungen oder andere, den jeweils Sprechenden »klein machende« Wendungen verzichtet wird, lässt sich auch in der Feedback-Regel »Sprich im Ich!« wiederfinden. Die Äußerung »Mir ist wichtig…« (in Verbindung mit einer sachlichen Begründung) erfordert deutlich mehr Selbstbewusstsein als »Du weißt ja, dass ich Dir das sagen muss…« und mehr Selbstachtung als ein vermeintlich »straightes« »Das geht so nicht. Du musst…« und ist deshalb um so wirksamer. Das gilt auch für die unter Politikern und unausgewachsenen Vorgesetzten verbreitete Formulierungsvariante »Wir müssen…« – diese Aufforderung richtet sich an alle und niemanden gleichzeitig und verortet die Verantwortung in der Beliebigkeit.

Jörg Heidig

Techniken für Feedbackgespräche II: Was Sie lieber lassen sollten

Zunächst eine Vorbemerkung: Man wird nicht besser in Gesprächsführung, wenn man sich ein paar Techniken aneignet. Und schon gar nichts nutzt es, wenn man auf eine Kiste voller Tricks hofft. Vielmehr berichten Trainingsteilnehmer bereits nach wenigen Wochen des Übens, dass

  • sie sich selbst mehr beobachten und dadurch aus Fehlern lernen,
  • die Wortwahl bewusster wird und sich dadurch insgesamt ein besseres Gefühl für Gespräche entwickelt,
  • gerade ein positiver Gesprächsanfang dem Gesprächspartner hilft, Kritik besser anzunehmen. (Häufigste Beobachtung: Gesprächspartner bleiben nach positivem Gesprächsanfang beim Übergang zur Kritik zugewandt und hören weiter zu.)

Diese Beobachtungen belegen die ganzheitliche Natur von Trainingseffekten – die Technik allein zu kennen und in Formulierungen zu übertragen nutzt nichts, vielmehr muss lange geübt werden, und die Veränderung wird nur mit der oder dem Übenden als ganzer Person wirksam.

Neben diesen allgemeinen Bemerkungen sei noch etwas anderes vorangestellt, was den Einsatz von Gesprächstechniken kompliziert macht: Je nach Gesprächsinhalt und besonders beim Thema Kritik kommen unterschiedliche Persönlichkeitsprofile bzw. Typen zum Tragen. Es gibt Menschen, denen bereits eine ruhig vorgetragene, sachliche Kritik beinahe den Boden unter den Füßen wegzieht. Andere Menschen bedürfen hingegen einer sehr klaren Ansage, damit sie überhaupt merken, dass es sich (a) um Kritik handelt und (b) sie selbst gemeint sind. Wenn sich aus solchen Erfahrungen überhaupt allgemeine praktische Schlussfolgerungen ableiten lassen, dann diese: Gerade am Anfang (bspw. bei neuen Mitarbeitern während der ersten Monate der Betriebszugehörigkeit oder bei Rückkehrern nach längeren Pausen, so etwa nach einer längeren Erziehungszeit) bzw. während der ersten Gespräche ist besonderes Augenmerk geboten. Die Orientierung an standardisierten Gesprächsmodellen (Beispiel für eine sanfte Variante: a. Erwartungsklärung, b. Positives zuerst, c. Schilderung von Beobachtungen, d. eigenen Standpunkt erfragen, e. gemeinsame Interpretation, f. Vereinbarungen) hilft, zunächst eine positive und tragfähige Beziehung aufzubauen. Im Laufe der Entwicklung dieser Beziehung können sich die Partner dann zunehmend besser einschätzen, und die Kommunikation erhält die für die Beziehung typische Art und Weise, in der bspw. dann auch direkt mit dem Kritikpunkt begonnen werden kann, ohne dass dies negative Auswirkungen hat, im Gegenteil.

Kommen wir nun zu einigen Hinweisen zu Dingen, die Sie im Interesse eines konstruktiven Gesprächsverlaufs besser lassen sollten:

  1. Wie oft benutzen wir in ganz alltäglichen Gesprächen die Floskel »Ja, aber…«? Diese abermillionenmal gebrauchte Formulierung ist nur eine vermeintlich höflichere Form der direkten Verneinung. Weil es im sozialen Kontakt eher ungünstig ist, direkte Ablehnung zu äußern, haben sich abgeschwächte Formen entwickelt – und dabei gehören wir Deutschen noch zu den am direktesten formulierenden Völkern. In China wird man beispielsweise kaum ein Nein hören. Nein heißt dort eher: »Wir sollten noch dreimal darüber nachdenken.« In Russland – genau dazwischen – bekommt man zunächst eine ganze Reihe von Malen »Ja« zu hören, aber es passiert nachher ggf. gar nichts. Und auch wenn die Russen im Ausland vielerorts ein schroffes Image haben – ein direktes Nein kommt im Umgang untereinander sehr selten vor. »Ja, aber…« meint Nein und impliziert Ablehnung. Es ist daher besser – gerade dann, wenn es noch keine tragfähige Vorgesetzten-Mitarbeiter- oder Kollegenbeziehung gibt – auf das »aber« zu verzichten. Probieren Sie es aus: Tauschen Sie das »aber« in allen »Ja, aber…«-Sätzen eines beliebigen Tages einfach durch ein simples »und« aus. Das ist gar nicht so leicht, wie es klingt, Sie werden aber von der Wirkung überrascht sein.
  2. In der Auswertung einer längeren Praxiszeit zwischen zwei Trainingsterminen sagte eine Teilnehmerin: »Die Leute reagieren anders, wenn man sich nicht rechtfertigt.« Ein anderer Teilnehmer stimmt zu: »Rechtfertigungen wegzulassen macht die Aussagen klarer.« Gerade im Hinblick auf Kritikgespräche oder andere eher schwierige Gesprächsthemen treffen diese Beobachtungen zu, denn man raubt seinen vorher wohlgesetzten und gut gemeinten kritischen Worten durch eine Rechtfertigung jede Wirkung – etwa so: »Gefallen hat mir… und gut war auch…, aber Du musst schneller werden. … Am Ende ist das alles nicht so schlimm, Du weißt ja, dass ich dieses Gespräch hier mit Dir führen muss.« Analysiert man diese wenigen Sätze allein auf der Grundlage des bisher Gesagten, so erscheinen die Formulierungen als eine Aneinanderreihung von Fehlern: »Gefallen hat mir… und gut war auch…, aber [erster Fehler: und statt aber] Du [zweiter Fehler: Sprich im Ich!] musst [dritter Fehler: Zwang] schneller werden. … Am Ende ist das alles nicht so schlimm [vierter Fehler: Relativierung und Abwertung des eben selbst Gesagten], Du weißt ja, dass ich dieses Gespräch hier mit Dir führen muss [fünfter Fehler: Rechtfertigung].«
  3. Was gerade über das Thema Rechtfertigung gesagt wurde, gibt es auch in umgekehrter Richtung. Beschäftigt man sich mit der Verwendung von Fragen in Gesprächen, so lernt man, dass offene Fragen in vielen Gesprächssituationen hilfreicher sind als geschlossene. Dementsprechend wird in vielen Trainings über die Vorteile offener und die Nachteile geschlossener Fragen gesprochen. Von dieser Regel gibt es aber eine Ausnahme, nämlich die Frage nach dem Warum. Die Fragewörter »Warum« und »Wieso« verlangen Rechtfertigung und setzen den Gesprächspartner damit in gewisser Weise unter Druck. Man sollte also vorsichtig sein mit der Warum-Frage, denn sie stellt automatisch eine hierarchische Beziehung her. Das muss nicht schlecht sein, und manchmal versucht man gezielt, diese Wirkung hervorzurufen. Aber man sollte sich bewusst sein, dass die Frage nach dem Warum ein »oben« (die Position, aus der man andere nach Gründen fragen darf) und ein komplementäres »unten« herstellt (die Position, in der man anderen eine Erklärung schuldig ist).

Die wichtigsten Techniken für Feedbackgespräche

Damit Feedback hilft, muss es bestimmten Regeln folgen. Zunächst muss Feedback fassbar und annehmbar sein. Unsachliche bzw. übertrieben kritische Bemerkungen (etwa: So geht das gar nicht. Wenn Sie so weitermachen, werden Sie schon sehen, wo das hinführt.) oder kryptisch verklausulierte Feedbacks helfen nicht. Darüber hinaus ist es wichtig, dass Feedback vom Geber ausgeht (Beispiel: Ich sehe das so… oder: Auf mich wirkt das so…) und nicht den Adressaten gleichsam diagnostiziert (Varianten von: Du bist… oder: Du hast…). Die Grundlage hilfreichen Feedbacks ist die grundlegende Akzeptanz der betreffenden Person – ist diese Akzeptanz nicht gegeben, hilft Feedback nicht, weil jeglicher Rückmeldung Respekt und Wertschätzung fehlen. Feedback sollte darüber hinaus zeitnah erfolgen, klar und konkret formuliert sein und mit etwas Positivem beginnen. Es ist kontraproduktiv, wenn sich der Feedbackgeber für sein Feedback rechtfertigt. Ebenso wenig hilfreich ist es, wenn – bewusst oder unbewusst – die „Kumpelebene“ gesucht wird und damit etwa der Arbeitgeber gleichsam zum gemeinsamen Feind gemacht wird (Beispiel: Ich kann auch nichts dafür, ich muss Ihnen das sagen, ich habe da eben meine Rolle zu spielen.). Feedback im „Kumpelmodus“ wirkt nicht, sondern konserviert den Ist-Zustand.

Gesprächstechniken: 

„Einfache“ (vor allem: offene) Fragen: Grundsätzlich können zwei Fragearten voneinander unterschieden werden – geschlossene (Ja/Nein-Fragen) und offene (W-Fragen). Um einem Gesprächspartner die Möglichkeit zu geben, seine Situation im Dialog mit dem Feedbackgeber (insbesondere bei der Analyse der Ist-Situation) zu bewerten und daraus entsprechende Schlussfolgerungen und Verbesserungsziele abzuleiten, sind offene Fragen (bspw. „Was…?“; „Wie…?“) und Erzählaufforderungen („Sie sprachen von… Erzählen Sie doch mal genauer!“) angebracht.

Aktives Zuhören: Wiedergabe des Inhaltes einer Aussage oder einer Reihe von Aussagen mit eigenen Worten (auch: „paraphrasieren“)

Empathisches Kommunizieren: Aktives Zuhören plus Wiedergabe von beim Klienten wahrgenommener Gefühlen sowie ggf. Interpretation dieser Gefühle (auch: „verbalisieren“)

Zusammenfassen: Zusammenfassungen sind ein wichtiges Instrument, um für die Gesprächspartner Klarheit und Übersicht herzustellen. Dabei können die zusammengefassten Inhalte unterstützend visualisiert werden. Zusammenfassungen können relativ oft vorgenommen werden.

Übertreibung und Kontrasuggestion: Die Drastifizierung des im Gespräch Gesagten bis zur Behauptung des Gegenteils können eine provozierende, aufrüttelnde Wirkung haben. Diese Techniken können ein Gespräch ähnlich wie die Konfrontation weiter in die Nähe eines sachlichen Kerns bringen kann, sollten aber behutsam eingesetzt werden.

Die Psychologie der Gesprächsführung am Beispiel von Feedbackgesprächen

Gesprächstechniken wie das aktive Zuhören sind in den vergangenen 30 Jahren zum Gemeinplatz geworden. In einer achtsamen Gesprächsführung gehört es sich, dem anderen durch das Aufgreifen oder sogar Wiederholen seines Standpunktes Verständnis zu signalisieren. Noch besser gelingt dies, wenn man sogar verbalisiert, wie es dem Gegenüber gerade geht. Will man eine Konfliktsituation deeskalieren, hilft diese Technik ungemein. Sie hilft auch, wenn man in einem Gespräch nicht mehr weiterkommt und die verschiedenen Standpunkte und Sichtweisen rückformulierend zusammenfasst, um Klarheit über die bisweilen verworrene Gesprächslandschaft zu erhalten.

Doch wie schon die Bezeichnung impliziert, ist die rein technische Verwendung problematisch. In vielen Trainings werden nur die Techniken vermittelt ohne die jeweiligen philosophischen oder wenigstens theoretischen Hintergründe. Kaum einem ist dann klar, dass die Technik des aktiven Zuhörens aus dem Kontext der Humanistischen Psychologie stammt. Die Technik kann nur dann wirklich funktionieren, wenn man unter anderem annimmt, dass jeder Mensch eigenmotiviert und selbstgesteuert leben und arbeiten kann. Und soll. Und genau in diesem SOLL liegt die Grenze der Methode: wird sie rein technisch zur Erreichung anderer Ziele als denen des individuellen Wachstums eingesetzt, bewirkt sie das Gegenteil. Verständnisorientierte Gesprächstechniken bewirken (neben einigen anderen Faktoren) in der Regel die Entstehung einer emotional nahen, im Idealfall sogar helfenden Beziehung zwischen den das Gespräch Führenden. Wird also eine verständnisorientierte Technik rein technisch und zu anderen Zwecken als der individuellen Weiterentwicklung eingesetzt, so kann dies als rhetorische Manipulation angesehen werden. Kurzfristig mag das den jeweiligen Zielen dienen, langfristig bewirkt es das Gegenteil, denn sobald ein Betroffener die Manipulation erkennt, wird er sich dementsprechend verhalten (bspw. Rückzug oder Dienst nach Vorschrift). Es kommt also bei jeder Gesprächstechnik auf die Haltung und das Menschenbild an, auf die den Zielen des Gesprächs innewohnende Ethik.

Aus der Forschung wissen wir, dass bereits kleine Nuancen in der Gesprächsführung große Wirkungen zeigen können. So formulieren beispielsweise Mathematiklehrer ihr Feedback auf eine geringe Leistung bei Jungen überdurchschnittlich häufig etwa so: „Beim nächsten Mal strengst Du Dich etwas mehr an.“ Bei Mädchen nutzen sie hingegen häufiger Varianten der Formulierung: „Du hast es wenigstens probiert.“ Interessanterweise hat das Geschlecht auf Lehrerseite keinen Einfluss – Mathematiklehrerinnen formulieren ganz ähnlich wie ihre männlichen Kollegen. (Vgl. Woolfolk 2008, S. 225)

Doch nicht nur die einer Formulierung innewohnende Richtung der Rückmeldung (positiv: „Beim nächsten Mal strengst Du Dich etwas mehr an.“; negativ: „Du hast es wenigstens probiert.“) entfaltet eine Wirkung, sondern auch die Reihenfolge der Argumente. So kann Kritik durchaus ihre Wirkung entfalten, wenn sie auf der Grundlage einer tragfähigen positiven Beziehung formuliert wird. Solche Beziehungen wiederum brauchen Zeit, Verständnis und eine Reihe von positiven Gesprächsinhalten. Angewandt auf Personalgespräche (Zielvereinbarungs- oder Feedbackgespräche) heißt das nicht nur, wie oft betont wird, das Gespräch mit etwas Positivem zu beginnen, sondern vor allem, eine tragfähige Beziehung aufzubauen. Die alleinige Erwähnung einiger positiver Aspekte am Anfang eines Gesprächs reicht allein nicht aus. In Verbindung mit einem Grundsatz aus der Pädagogischen Psychologie – „Jedes Verhalten, aus dem gelernt werden soll, braucht ein Feedback.“ – wird ein Schuh daraus: Es gilt, eher mehrere kleine (und zuweilen auch beiläufige) Rückmeldungen zu geben als eine große. Der Mensch lernt vor allem dann, wenn etwas schief geht oder etwas zum ersten Mal gelingt. Zu den vielen kleinen Ereignissen des Gelingens oder Misslingens nach vielen Wochen ein längeres Feedback zu bekommen, ist weit weniger hilfreich als mehrere kleine Feedbacks zwischendurch.

Aus meinen Gesprächstrainings in ganz unterschiedlichen Branchen hat sich eine grundlegende Gliederungsvariante für Feedbackgespräche herauskristaliisiert, die sich in gleicher oder ähnlicher Weise auch in der entsprechenden Fachliteratur wiederfinden lässt:

  1. Einstieg
  2. Beobachtungen schildern
  3. Gegebenenfalls: Die Selbsteinschätzung des Gesprächspartners erfragen
  4. Positive Aspekte benennen
  5. Kritische Aspekte benennen
  6. Gegebenenfalls: Einigung über Bewertung erzielen
  7. Ziele benennen oder gemeinsam erarbeiten und vereinbaren

Je nach hierarchischer Ausprägung und Führungsverständnis kann es hilfreich sein, nicht nur Feedback zu geben, sondern auch Feedback zur eigenen Person zu erfragen. Eine Lerngelegenheit ist es in jedem Fall, aber ob gegenseitiges Feedback angebracht bzw. erwünscht ist, hängt von der jeweiligen Kultur und der Persönlichkeit des oder der Führenden ab.

Praktisch könnte die oben dargestellte Gesprächsgliederung für die Rolle des Feedback Gebenden wie folgt aussehen:

  1. Einstieg: „Wie läuft es heute?“
  2. Beobachtungen schildern: „Ich habe mir…angesehen…“
  3. Positive Aspekte benennen: „Insgesamt ist es…gelaufen. …war sehr gut. Gut lief auch…“
  4. Kritische Aspekte benennen: „Auf der anderen Seite gibt es…zu sagen…“
  5. Ziele benennen und vereinbaren: „Ich möchte, dass Sie auf…achten. Können wir…vereinbaren?“

Dieses eher einseitige (es gibt ganz klar einen Feedbackgeber und einen Feedbacknehmer) Gesprächsbeispiel kann durch folgende Elemente dialogischer (und damit langfristig lernorientierter und motivierender) gestaltet werden:

  • nach der eigenen Sichtweise des Gefeedbackten fragen
  • sich auf eine gemeinsame Sichtweise auf die Leistung einigen
  • Ziele gemeinsam erarbeiten und vereinbaren
  • Feedback in der anderen Richtung erfragen (der Feedbacknehmer über den Feedbackgeber/Vorgesetzten)
  • gar keine direkte Einschätzung geben, sondern zunächst nur die Selbstbeobachtungen erfragen und diese ggf. durch eine Coaching-ähnliche Gesprächsführung einschätzen und hinterfragen lassen (durch Rückformulierungen, Zusammenfassungen und Fragen)

Beherzigt man den letzten Punkt dieser Liste, dann erscheint Feedback Geben als eine Form von Beratung oder Coaching. Feedback ist denn auch eines der wichtigsten Beratungsinstrumente. Beratung „wird als Ratgeben verstanden, wie eine von vielen Antworten auf eine Befragung zeigt: ‚Beratung, das ist eben – ich kann hingehen und man gibt mir Tipps’. Demgegenüber definiere ich Beratung in erster Annäherung als

  • einen zwischenmenschlichen Prozeß,
  • in welchem eine Person (Ratsuchender, Klient)
  • in und durch die Interaktion mit einer anderen Person (Berater)
  • mehr Klarheit über eigene Probleme und deren Bewältigungsmöglichkeiten gewinnt.“ (Rechtien 2004, S. 9)

Was wirkt bei der Beratung?

Im Grunde ist Beratung ein Prozess der Suche nach bzw. der Erweiterung von Perspektiven. Im Gespräch mit dem Berater gewinnt ein Klient einen Überblick über seine Situation; in gewisser Weise wird eine komplizierte Situation aufgeklärt. Der Berater dient hierbei als Spiegel und als Person, die hinterfragt, stellenweise konfrontiert und immer wieder zusammenfasst.

Die Wirkmechanismen von Beratung lassen anhand von drei Grundhaltungen des Beraters darstellen:

Positive Wertschätzung, die einem Klienten durch einen Berater entgegengebracht wird, führt dazu, daß sich der Klient besser als bisher akzeptieren und achten kann. Dies schafft die Grundlage zum Abbau von Spannungen und Ängsten und zum Aufbau eines positiveren Selbstbildes. (Vgl. Rechtien 2004, S. 49f.)

Die Echtheit (Kongruenz von Innerung und Äußerung oder Selbstkongruenz) des Beraters wird im Beratungsverständnis von Carl R. Rogers (1978) als elementare Voraussetzung für einen konstruktiven Beratungsprozeß angesehen. Echtheit bzw. Selbstkongruenz bedeuten, daß

  • der Berater sich seiner selbst gewahr ist,
  • ihm das eigene Erleben bewußt ist und
  • er dieses in die Beziehung zum Klienten einbringen kann.

Das Kriterium der Echtheit gilt auch für negative Gefühle, die sich auf Dauer nicht verbergen lassen und mit denen der Berater konstruktiv umgehen muß. Die Forderung nach Echtheit heißt allerdings nicht, daß der Berater alle Gefühle umgehend äußern sollte. Es geht nicht um grenzenlose Offenheit, sondern um Aufrichtigkeit. Äußerungen sollten also dem Ziel der Beratung dienen. (Vgl. Rechtien 2004, S. 50f.)

Empathie: Vor dem Hintergrund der Tatsache, daß die Wahrnehmungs- und Erfahrungswelt eines jeden Menschen eine andere ist, hat der Berater die Aufgabe, die „innere Realität des Klienten soweit wie möglich wahrzunehmen und zu verstehen und das Verstandene zu kommunizieren“ (Rechtien 2004, S. 51).

Der wichtigste Wirkmechanismus der Beratung ist die Wertschätzung durch den Berater. Methodisch wird diese Grundhaltung vor allem durch das Empathische Kommunizieren verwirklicht. Der Berater sollte sich echt verhalten. Eine reine Orientierung auf Gesprächstechniken reicht nicht aus.

Jörg Heidig