Wie können Vorgesetzte Vertrauen aufbauen?

Angenommen, Sie übernehmen als junge Führungskraft einen neuen Arbeitsbereich mit einem Ihnen bisher unbekannten Team. Sie bemerken als erstes, dass das Durchschnittsalter der Mannschaft weit über dem Ihren liegt. Da geht es Ihnen im Grunde wie vielen Hauptleuten in der Bundeswehr: frisch „fertigstudiert“ kommen sie in eine Führungsverwendung und treffen auf Feldwebel, die viel länger dabei sind, den „Laden“ und die betreffende Position schon viel länger kennen, viele Tricks und Kniffe beherrschen und so weiter. Es zeugt nur von gesundem Menschenverstand, wenn man in einer solchen Konstellation nicht versucht, mit direktiven Ansagen zu führen. Oder gar versucht, sich durch Betonung der eigenen Position durchzusetzen. Formal mag das funktionieren, aber es führt zu „Dienst nach Vorschrift“, ja mehr noch zu einer defensiven, gleichsam „mauernden“ Variante von Dienst nach Vorschrift.

Das klingt dann etwa so: „Ja, also wenn der Herr Vorgesetzte sich von mir helfen lässt, dann bringe ich mich ein und sage ihm, wie der Hase läuft. Wenn er das aber nicht macht und sagt, ich bin hier der Vorgesetzte und ich weiß, wie es geht, dann sage ich mir, er weiß es ja, und mache dann, was er mir sagt. Wenn er dann aber kommt und sagt: Das und das hätten Sie mir aber sagen müssen, dann sage ich, dass er mir sagen muss, wenn ich ihm etwas sagen soll, weil ich ja nur mache, was er mir gesagt hat. Manche lernen es dann und manche nicht.“

So erziehen Menschen auf nachgeordneten Positionen nicht selten ihre Vorgesetzten – was letztere später, wenn sie „es“ dann gelernt haben, in Momenten der Offenheit nicht selten als mehr oder weniger schmerzlichen Lernprozess beschreiben.

Dieser Text handelt davon, wie Sie solche Konstellationen verhindern können, wie sie quasi Ihre „Lernkurve“ besser meistern können. Denn eine Lernkurve – oder vielmehr ein Lernprozess mit manchen Aufs und Abs – bleibt es so oder so.

Beginnen wir mit einer Beschreibung der heutigen Arbeitsumgebungen. Allgemein wird da von der Verdichtung von Aufgaben, der Beschleunigung von Abläufen und der Zunahme von Belastungen gesprochen. Ob die Belastungen und vor allem Belastungsfolgen wie Burnout tatsächlich zugenommen haben, wird kontrovers diskutiert. Was jedoch außer Frage steht, ist, dass die Aufgabenverdichtung und die allgemeine Beschleunigung Herausforderungen mit sich bringen, die bewältigt werden müssen. Will man die gegenwärtigen Herausforderungen und den Weg zu ihrer Bewältigung in eine einfache Formel bringen, so wird man bei Edgar Schein (2013) fündig (Abbildung in Anlehnung an Pichler 2013, S. 19f.; Textfelder der Abbildung sind Zitate):

humble_inquiry

Erhöhte Komplexität (die Folge von Verdichtung und Beschleunigung) erfordert mehr und bessere Kommunikation. Gelingende Kommunikation wiederum hat eine Menge mit tragfähigen Beziehungen zu tun. Damit Informationen – etwa von Mitarbeitern zu ihren Vorgesetzten – tatsächlich zur richtigen Zeit weitergegeben werden, bedarf es der Bereitschaft dazu. In diesem Sinne haben die Menschen auf nachgeordneten Positionen oft eine gewisse Macht über ihre Vorgesetzten – indem sie Informationen zurückhalten oder weitergeben, Abläufe verzögern oder beschleunigen, defensiv vorgehen oder proaktiv handeln. Freilich ist ihre Macht in der Regel nicht größer als die der Vorgesetzten, aber was bitte soll ein Vorgesetzter tun, wenn sich die Mitglieder seines Teams – scheinbar schweigend – einig sind und Informationen zurückhalten? Was also müssen Vorgesetzte tun, um nicht an eine solche „Mauer des Schweigens“ zu geraten.

Es geht darum, sich das Vertrauen der Kolleginnen und Kollegen zu erarbeiten. Die Frage ist also, wie Vertrauen entsteht. Bevor ich die Methoden darstelle, die für die Schaffung von Vertrauen nötig sind, möchte ich Ihnen aber einige Frage stellen. Meines Erachtens sind diese Fragen wichtiger als alle Methoden – insofern bleibt immer die Haltung immer wichtiger als die Technik.

Die Fragen lauten: Warum möchten Sie führen? Was treibt Sie an? Welches ist Ihr Bild vom Menschen? Auf was richtet sich Ihr Interesse? Auf Macht? Auf Menschen? Auf Ziele?

Vertrauen entsteht durch ehrliches Interesse. Interesse zeigt sich am Ehesten durch die Fähigkeit, offene und interessierte Fragen zu stellen (und weniger selbst mitzuteilen). Das klingt erst einmal ganz einfach, ist es aber nicht. Wir sind derart gewohnt, uns gegenseitig etwas mitzuteilen, dass wir dies nicht hinterfragen – und auch gar nicht merken. „Klar habe ich Interesse an meinen Mitarbeitern.“ sage ich mir und merke gar nicht, dass ich eben nicht frage, sondern eher auf die Erwartung meiner Mitarbeiter reagiere. Ich sei doch der Vorgesetzte, sagen sie, und was ich jetzt auf die Agenda für die Besprechung setzen möchte, fragen sie. Ich könnte den Spieß herumdrehen und Fragen stellen – fragen, wie man hier in diesem Team bisher an Aufgaben herangegangen ist, was lehrreiche Ereignisse waren, wie hier früher geführt wurde, wie man Absprachen getroffen hat, was man beibehalten möchte, was vielleicht verändern, was man von mir als Vorgesetztem erwartet usw. Und wenn man diese Fragen nicht nur am Anfang stellt, sondern auch später, und wenn man auch „neben dem Dienst“ (in den Pausen, beim privaten Bier) Interesse zeigt, dann werden sich die Mitarbeiter diesem Interesse kaum entziehen können.

Durch Interesse öffnen sich Menschen aber nicht nur, sondern eine interessensgeleitete, fragende Haltung dient auch der Lösung von komplexen Problemen. In der Regel sind Probleme – zumindest die nicht-trivialen, einfach lösbaren – so beschaffen, dass sie sich zunächst einmal sperrig und unzugänglich zeigen. Druck oder „klare Ansagen“ sind in der Regel nicht besonders hilfreich. Was hingegen hilft, sind Änderungen des Blickwinkels, Ideen, Lösungsversuche. Manche gehen sogar soweit zu sagen, dass es angesichts vieler komplexer Lagen gar nicht anders geht, als auszuprobieren und Fehler zu machen. Man solle deshalb seine Fehler lieber schnell machen 😉 Was ist nun aber besser zum Wechsel des Blickwinkels und zur Entwicklung von Ideen geeignet als ein gutes Gespräch? Und wie beginnt ein gutes Gespräch? Ganz bestimmt nicht mit der Suche nach einem Schuldigen. Ganz bestimmt auch nicht mit einer Ansage, wie „es“ denn nun zu machen sei. Sondern mit ein paar offenen Fragen.

Niemand hat sich meines Erachtens mit dem Thema Fragetechniken besser und hilfreicher auseinandergesetzt als Edgar Schein in seinem Buch „Humble Inquiry“. Lesen Sie deshalb weiterführend die Zusammenfassung des genannten Buchs hier (S. 18ff.).

Jörg Heidig

Wie sieht eine Krisenintervention in einem Team nach einer schweren Verletzung aus?

Da gab es einen Unfall. Jemand aus dem Team ist schwer verletzt. Die anderen haben es gesehen und sind geschockt. Du sollst hingehen, um dem Team zu helfen.

Wenn der Unfall gerade erst passiert ist, sprich heute oder gestern, dann gehst Du hin und hörst Dir die Geschichten und die Bilder an. Du stellst Dich vor und fragst, wie Du hilfreich sein kannst. Dann stellst Du Fragen: Was habt Ihr gesehen? Was gehört? Was macht das mit Euch? Welche Fragen habt Ihr? Was könnt Ihr Euch erklären, was nicht? Du lässt sie erzählen. Aber Du steigst nicht tiefer ein. Es geht um das Aussprechen, nicht ums Verarbeiten. Das kommt später, mitunter viel später. In der Diskussion wird es zur Ursachen- oder gar Schuldfrage kommen. Es geht nicht darum, die Ursachen- oder Schuldfrage zu klären. Die unterschiedlichen Meinungen und Versionen der Dinge werden nebeneinandergestellt, nicht ausdiskutiert. Du wirst sehen: das hilft. Es geht um das Aussprechen, nicht um das Aufklären. An diesem Punkt musst Du konsequent bleiben. Du bist kein Ermittler. Du bist Interventionist.

Wenn „erstmal“ alles ausgesprochen ist, bringst Du die Runde zuende. Die nächsten Schritte werden geklärt. Du kannst den Anwesenden auch sagen, was ihnen nun passieren wird: einigen wird gar nichts passieren, sie werden vielleicht vorsichtiger sein, aber ohne Einschränkungen weitermachen. Einige werden träumen und mehr Angst haben, weiterzumachen, aber sie werden es tun. Die Träume werden mit der Zeit weggehen, wenn sie noch ab und an darüber reden. Und einige werden die Angst nicht so schnell wieder los. Sie werden auch träumen, aber die Träume werden nicht weggehen, sondern sich erst langsam verändern. Diese Menschen werden erst einmal nicht weitermachen, sondern sie müssen sich das Terrain erst langsam „zurückerobern“ – Stufe für Stufe, nicht gleich die ganze Treppe auf einmal. Einzelnen hilft es, ins sprichwörtliche „kalte Wasser“ zu springen, aber die meisten gehen Schritt für Schritt. Sie müssen gehen, nicht verharren. Langsam, aber gehen. Sonst entstehen blinde Flecken. Sie werden ein bißchen Begleitung brauchen und Geduld vonseiten der Führung. Dann klappt das schon wieder.

Nach einer Woche machst Du noch eine solche Runde. Diesmal gehst Du richtig rein: wie schlaft Ihr? Was träumt Ihr? Wie geht es Euch? Kommen die Bilder auch am Tag? Wie verändern sich die Bilder? Du hörst nun, wer zu welcher der eben beschriebenen drei Gruppen gehört. Wichtig: lasse sie nicht diskutieren. Die einen werden sagen, dass man sich doch nun mal zusammenreißen müsse (die erste Gruppe). Die anderen werden sich kaum trauen zu sagen, dass man die Angst nicht so schnell überwinden könne (die dritte Gruppe). Lass die Leute zu Wort kommen, aber lass sie nicht ihre Sichtweisen gegeneinander stellen, denn dann besteht die Gefahr, dass sie sich unverstanden fühlen, sich in ihren Positionen „eingraben“ und sich „festdiskutieren“. Wenn Du solchen Diskussionen Einhalt gebietest und die verschiedenen Sichtweisen nebeneinander gestellt werden, lernen die aus der ersten Gruppe, dass sie Rücksicht nehmen müssen. Und die aus der dritten Gruppe lernen, dass sie nicht „falsch“ ticken, nicht an sich selbst zweifeln müssen oder daran, ob sie für den Job möglicherweise geeignet sind. Sie lernen, sich gegenseitig besser zu verstehen und zu unterstützen.

Du wirst sehen: irgendwann geht ein tiefes Ausatmen durch die Runde und die Leute fangen an zu lächeln.

Wenn die Person, die vom Unfall betroffen war, wieder da ist, machst Du noch eine Runde. Diesmal redet vor allem die betroffene Person. Du wirst Schmerz hören und Zweifel, wie es weitergehen soll. Aber Du wirst auch Kraft sehen und den Willen, weiterzumachen, sich das Terrain zurückzuerobern, das Schock, Angst und Schmerz genommen haben. Du erkennst diesen Willen an, bleibst aber nicht dort stehen. Du explorierst auch die Zweifel. Am Ende ist die Offenheit dafür, wie es weitergeht, die heilsamste Sichtweise. Möglicherweise geht es für die betroffene Person in diesem Team weiter, aber nicht so wie bisher. Die Genesung von den Verletzungen nach einem schweren Unfall geht oft mit persönlichen Reifungsprozessen einher. Wenn sich die betroffene Person offen mit ihrer Zukunft auseinandersetzen kann, ist das ein Zeichen solcher Reife. Wichtig ist, dass die Runde das hört. Die anderen Teammitglieder sollen heute weniger die eigenen Erlebnisse noch einmal durchgehen. Wenn es notwendig ist, soll das natürlich Raum finden, aber eher kurz. Ausführlicher lässt Du sie hingegen ihre Gedanken zur Zukunft reflektieren.

Wenn Du Polizist bist und es in Deiner Gruppe einen schweren Einsatz oder eine Verletzung o. ä. gegeben hat, dann kannst Du aus den bisherigen Darstellungen folgende Lehren ziehen:

Grundätzlich gilt: verdonnere die Leute nicht dazu, sich zu öffnen, sondern setze auf Freiwilligkeit. Es gibt auch in solchen Runden wie den oben beschriebenen immer Leute, die wenig oder gar nichts sagen. Forciere nichts, denn das kann nach hinten losgehen. Oft öffnen sich Menschen erst für solche „Psycho-Themen“, wenn sie durch Erfahrungen gelernt haben, wo manche ihrer Grenzen liegen.

Unmittelbar nach dem Ereignis (am gleichen Tag oder am Tag danach) holst Du die Gruppe zusammen. Du sagst, dass Dir das wichtig ist. Du sagst, dass so etwas helfen kann, aber nicht muss. Dass Du niemanden verdonnern willst, dass die Sache freiwillig ist, dass die Leute nur sagen sollen, was sie wollen. Wenn Du jetzt einfach loslegst, bleiben auch die, die sonst nicht gekommen wären. Sie bleiben und hören zu. Wenn jemand gehen will, soll sie oder er gehen. Aber Du bietest es nicht explizit an. Du hast gesagt, dass es freiwillig ist und dass jeder nur sagen soll, was er oder sie sagen will. Das ist eine Gratwanderung zwischen Autorität und Freiwilligkeit. Dafür kann man Dich kritisieren. Aber ich sage Dir: ich würde es so machen, weil ich weiß, dass es für das Team besser ist, wenn solche Dinge im Team geteilt werden – wenn die, die nichts sagen, trotzdem zuhören. Du bist ja am Ende die Führungskraft für die ganze Gruppe. Das ist ein ganz zentraler Punkt: Du führst die ganze Gruppe, nicht eine Ansammlung einzelner Personen. Also gehören wichtige Dinge in die gesamte Gruppe. Niemand muss sich öffnen, aber dabei sein ist gut.

Für die Runde unmittelbar nach dem Ereignis (am gleichen Tag oder am Tag danach) planst Du etwa 60 Minuten ein. Wenn Du 70 brauchst, ist das nicht schlimm, wenn es nach einer halben Stunde erst einmal nichts mehr zu sagen gibt, erst recht nicht. Du fragst, was passiert ist, was die Kolleginnen und Kollegen gesehen haben, wie sie das erlebt haben. Wichtig sind hier erst einmal Beschreibungen, keine Diskussionen oder Ursachenforschungen. Es geht wie oben beschrieben um das Aussprechen, nicht um Aufklärung. Wenn Gefühle zur Sprache kommen, ist das gut. Oft sind Menschen, die direkt Emotionen zeigen, im Nachhinein besser dran als diejenigen, die das verdrängen oder zu stark versachlichen. Wenn nur wenig oder keine Gefühle zur Sprache kommen, ist das auch gut. Wichtig ist, dass sich im Team eine Kultur des Austauschs über schwierige Situationen entwickelt, dass die Kollegen einander zuhören und verstehen, dass es unterschiedliche Arten und Grade der Betroffenheit und des Umgangs mit schwierigen Situationen gibt und dass man diese unterschiedlichen Erlebensarten, Sichtweisen und Handlungsmuster nicht gegeneinander aufwiegen kann. Wächst das gegenseitige Verständnis, wächst auch die gegenseitige Unterstützung. Denn darum geht es: schwierige Lagen im Team so zu bewältigen, dass das Team leistungsfähig bleibt und die Auswirkungen der einsatzbedingten Belastungen in einem erträglichen Rahmen bleiben.

Wenn jemand aus der Gruppe ins Krankenhaus gekommen ist, besprichst Du am Ende dieser ersten Runde noch, wer wann Krankenbesuche übernimmt. Das darfst Du nicht vergessen! Und Du gehst auch selbst ins Krankenhaus. Da gibt es keine Ausnahme. Das ist für die Person, die es getroffen hat, wirklich wichtig. Wie wichtig, kannst Du Dir nur vorstellen, wenn Du selbst mal in einer solchen Lage warst. Auch wenn die Person das ggf. nie sagen wird, Du sie nicht so richtig leiden kannst oder, oder, oder. Du gehst hin. Du musst ja im Zweifel nicht allein hingehen. Und: Du gehst bei längeren Aufenthalten bitte nicht nur einmal hin, sondern zweimal (bspw. relativ am Anfang und relativ am Ende des Krankenhausaufenthalts).

Du wirst in den Tagen nach dem fraglichen Einsatz merken, ob Deine Leute noch eine weitere Runde brauchen oder nicht. Woran Du das merken wirst? Daran, dass der Einsatz immer noch Thema ist. Daran, dass die Leute anders an die Arbeit herangehen. Daran, dass sie bei manchen Dingen leicht zögern oder besonders langsam zum Einsatz fahren. Du siehst es vielleicht auch in ihren Augen. Du musst nicht Psychologie studiert haben, um das zu merken. In der Regel wirst Du es hören: es bleibt Thema; einzelne sprechen Dich vielleicht auch an.

Dann machst Du eine zweite Runde, bspw. eine Woche später. Es kann sein, dass nicht alle kommen. Das ist ok. Du nimmst Dir für die zweite Runde mehr Zeit. Diesmal geht es darum, was das mit den Leuten gemacht hat, wie es ihnen geht, wie sie schlafen, welche Bilder sie sehen, was sie ggf. träumen. Wie es Ihnen auf Arbeit geht, wie sie über den Einsatz denken, wie sich sich seither in Einsätzen fühlen, was sie brauchen, damit es ihnen besser geht, was man als Gruppe aus dem Einsatz lernen kann. Plane ruhig zwei, drei Stunden ein und gib die Runde nicht gleich auf, nur weil mal zehn Sekunden am Stück nichts gesagt wird. Das ist in solchen Runden so. Du bist als Führungskraft der Moderator. Du stellst Fragen, spiegelst, fasst zusammen, malst vielleicht etwas auf. Du diskutierst nicht. Wenn jemand Deine Rolle im Einsatz in Frage stellt, wirst Du Dich nicht rechtfertigen. Du stellst Fragen, Du fragst, was das für zukünftige Einsätze heißt, was das Team lernen kann, was Du lernen kannst. Aber Du lässt keine längeren Diskussionen über den Sinn des Einsatzes zu. Hier musst Du konsequent bleiben. In einer Art „Auskotzrunde“ ist es in Ordnung, den Sinn eines Einsatzes zu hinterfragen. Aber das muss Teil einer ersten Aussprache bleiben und darf sich nicht „festsetzen“. Ansonsten hinterfragen die Kollegen fortan nicht nur die Einsätze (was sich direkt negativ auf das Stresserleben während des Einsatzes auswirkt), sondern später auch Dich und Deine Vorgesetzten. Du darfst auch nie in das „Vorgesetztenbashing“ einstimmen. Hier musst Du klare Grenzen ziehen, sonst höhlt das die Moral der Gruppe aus und belastet Deine Beziehung zu Deinen Leuten. Merke: Solche Dinge sind immer Lernprozesse. Zu jemandem, der sich ausgiebig über vorgeordnete Ebenen auslässt, gehört auch immer jemand, der das zulässt. Sachliche Kritik ist in Ordnung und – hoffentlich – erwünscht. Nur sind endlose Bewertungen und Tratschereien eben keine sachliche Kritik. Deshalb: nicht diskutieren oder gar rechtfertigen, sondern konkretisierend nachfragen („Was meinen Sie genau?“ oder: „Was können wir für den nächsten Einsatz daraus lernen?“) und, wenn es zu viel wird, konsequent Grenzen ziehen („Es geht hier nicht darum, dass … ein dummer Befehl war. Bitte sagen Sie, was Sie zu sagen haben, damit wir daraus lernen können.“).

Auch in der zweiten Runde geht es nicht darum, abschließende Ursachenforschung zu betreiben. Es geht eher darum, die Dinge auszusprechen und die Wirkungen auf die eigene Person und die Gruppe zu reflektieren. Du wirst sehen – nach ein bis zwei Stunden „kippt“ die Stimmung in positive Richtung um. Die Leute sind erleichtert, fassen Mut, unterstützen sich, halten zusammen, wollen weitermachen… Falls dies in der zweiten Runde nicht klappt, solltest Du die Gruppe weiter beobachten und über eine dritte Runde nachdenken. Spätestens wenn die ggf. verletzte Person in den Dienst zurückkehrt, ist es Zeit für eine solche dritte und letzte Runde.

Ein Rat zum Schluss: Bitte nimm nicht jede Stimmungsschwankung in der Gruppe als Zeichen dafür, dass etwas von dem, was Du initiiert hast, nicht geklappt hat. Es ist die Natur der Prozesse nach schwerwiegenden Ereignissen, auf und ab zu schwanken. Hier ist Deine Sicherheit gefragt. Und wenn Du keine Sicherheit spürst, weil Du solche Prozesse noch nie erlebt hast, dann ist Dein Mut gefragt, Dich in diese Prozesse zu begeben in dem Wissen, dass (freiwillig) darüber zu reden hilfreich ist und dass Stimmungsschwankungen normal sind.

Jörg Heidig

Wie beeinflusst die Zugehörigkeit zu Gruppen die Kommunikation? Oder: Warum die Sache mit der oft beschworenen kollektiven Intelligenz nur manchmal stimmt. Oder: Warum Minderheiten wichtig sind.

Die Zugehörigkeit zu Gruppen erscheint als ein paradoxes Phänomen: Auf der einen Seite stehen das Zugehörigkeitsmotiv des Individuums und die generelle Verheißung von Gruppen, für bestimmte Bedürfnisse des Individuums zu sorgen. Gruppen gehören zu den urtümlichsten und unabdingbarsten Erscheinungsformen menschlichen Lebens, was insbesondere daran deutlich wird, dass jeder Mensch (a) ständig in Beziehung mit Gruppen steht und (b) die Einstellungen dieser Gruppen ihm gegenüber – zumeist mehr unbewusst als bewusst – einschätzt. Andererseits weisen Gruppen ein starkes Eigenleben auf, was sich dadurch äußert, dass Gruppen vor allem dazu tendieren, sich selbst zu erhalten. Diese Selbsterhaltung geht allerdings zu Lasten der individuellen Bedürfnisse der Gruppenmitglieder. Insofern stehen individuelle Interessen (Zugehörigkeit, Bedürfnisbefriedigung) und Gruppenbelange (möglichst spannungsfreier Selbsterhalt, Vermeidung von Veränderungen) im Gegensatz zueinander. Es ist das Wesen von Gruppen, einige Bedürfnisse zu befriedigen und andere nicht, worin der spezifisch „konservative“ Charakter des Phänomens Gruppe liegt. Der kollektiv normierende und das Individuum zur Anpassung zwingende Charakter wird besonders am Begriff der Gruppenmentalität deutlich. Demnach verhindern Gruppen das differenzierte Denken einzelner Personen (und damit auch das Lernen von Individuen aus den Beziehungen zur Gruppe) durch eine spezifische Form anonymen Drucks. Manche Äußerungen können offen vorgebracht werden, andere werden verdeckt geäußert. Es entstehen plötzlich Stimmungen und Verhaltensweisen, die nicht direkt einzelnen Personen zugeordnet werden können. Auf dieser anonymen Ebene der Gruppenmentalität findet die Selbsterhaltung von Gruppen statt: Das Denken des Einzelnen tritt hinter das genormte Denken der „Gruppe als Ganzes“ zurück. Dabei ist die Akzeptanz der Gruppenmentalität durch das Individuum impliziter Natur – man trägt ja anonym und großteils unbewusst zur Gruppenmentalität bei. Explizit danach gefragt, werden Menschen meist behaupten, die Gruppe habe keinen oder allenfalls einen sehr geringen Einfluss auf ihr Denken. (Vgl. Bion 2001, S. 31ff.; Lazar 2004, S. 48ff.)

Gruppen können als menschheitsgeschichtlich sehr alte Formen der Daseinsvorsorge verstanden werden. Kommen Menschen zu einer Gruppe oder einem Team zusammen, bilden sich sehr schnell (oft unausgesprochene) Gruppenregeln. Die Belange der Gruppe werden wichtiger als die des einzelnen Gruppenmitglieds. Praktisch bedeutet das, dass Gruppen die Aktivitäten Einzelner nur dann belohnen, wenn sie der Gruppe als Ganzer nutzen. Die Bedürfnisse nach Wertschätzung und Status der einzelnen Gruppenmitglieder werden also nur dann befriedigt, wenn diese sich der Gruppenmentalität fügen, was auf Dauer zu einer – psychologisch gesprochen – Verengung des Fokus der Gruppe führen kann. Praktisch heißt das, dass in Gruppen nicht mehr alles sagbar ist, sondern sich eine unbewusste Selbstzensur der Gruppenmitglieder entwickelt. Damit sind eine Reihe von die Vielfalt der verfügbaren Informationen und zum Ausdruck gebrachten Meinungen einschränkenden Effekten verbunden, deren bekanntester das so genannte „Gruppendenken“ ist.

Falls Sie ein Team übernehmen, dass Ihnen, aus welchen Gründen auch immer, zunächst feindlich gegenübersteht, werden Sie diesen Gruppendruck zunächst als Widerstand zu spüren bekommen. Mit Widerstand können Sie dann nicht anders umgehen, als ihn zu akzeptieren. Oberhandtechniken oder Drohungen würden das Problem nur verschärfen. Die betreffenden Menschen sind dann durch Fragen und Dialog langsam in einen Veränderungs- und Erkenntnisprozess zu ziehen. Das kann zunächst dauern. Andererseits führt es in der Regel zu einer Verstärkung der Ablehnung, wenn man versucht, dem Widerstand mit eigenen Argumenten entgegenzutreten (etwa: „Was Sie da sagen, ist ein Gerücht. Das stimmt nicht. Es ist so und so.“; besser funktioniert: „Ich verstehe Ihre Bedenken, und auch wenn nicht alles ganz genau stimmen mag, was Sie gesagt haben, möchte ich Sie einladen, sich selbst ein Bild zu machen.“). Die beste Strategie, die starre Homogenität von Gruppenmeinungen zu verändern, ist das gezielte Erfragen und Fördern von Minderheitenmeinungen. Wenn Sie Beobachtungen anstellen und fragen, werden Sie bemerken, dass die Landschaft in einem keineswegs so homogen ist, wie es Ihnen zunächst vorgekommen sein mag. Ein Rat an Teamleiter: Kümmern Sie sich um Minderheiten! Sie sichern die Meinungsvielfalt – auch wenn die Minderheitenmeinung in der Sache sogar „falsch“ sein sollte. Psychologische Experimente haben eindrucksvoll gezeigt, dass die allermeisten Menschen – wir reden von rund 90 Prozent – vor anonymem Gruppendruck kapitulieren. Gibt es aber bereits eine Minderheit, steigt die Wahrscheinlichkeit enorm, dass Einzelne eine von der Gruppenmeinung abweichende Sicht vortragen. Wichtig dabei ist nur die Existenz einer Minderheit, unabhängig davon, wie objektiv kompetent oder inkompetent (bis hin zu offensichtlich falsch) der Standpunkt der Minderheit ist. Schließen Sie also Bündnisse mit denjenigen, die offen für Veränderungen sind, aber auch mit allen anderen, die nach „Minderheit“ aussehen. Das hilft Ihnen, im Bedarfsfall den Lernprozess schneller voranzubringen. Ein großer Teil der praktischen Arbeit in Teamentwicklungen besteht im (Wieder-)Herstellen von Meinungsvielfalt und im Ermutigen von Minderheiten. Für die betroffenen Akteure ist es eine harte Erfahrung – für die Personen mit abweichenden Meinungen ist es alles andere als einfach, angefeindet zu werden, und für die Gruppenmitglieder ist es schmerzhaft, die Erfahrung zu machen, dass sie die Anonymität und Sicherheit der Gruppe einer wirklich offenen Suche nach Lösungen vorziehen. Schaffen die Beteiligten diese Hürde, finden sie fortan zu besseren Entscheidungen und können aus Erfahrungen lernen.

Lesen Sie zu Fragen der Teamführung und -entwicklung auch diesen Beitrag: Harmonie versus Klarheit.

Methoden der Teamentwicklung: um was geht es essentiell?

Im Grunde kann man bei der Durchführung von Teamentwicklungen zwei Arten unterscheiden. Zum einen gibt es da die „Teamentwicklung als Intervention“, etwa wenn es schon länger Konflikte gibt, oder die Umwelt Konflikte langsam bemerkt oder gar durch Konflikte in Mitleidenschaft gezogen wird. Zum anderen gibt es die „prophylaktische Teamentwicklung“, die regelmäßig ohne konkreten Anlass durchgeführt wird, und die vor allem der Reflexion dient. Letztere Variante ist eher selten, aber wenn sie zum Einsatz kommt und sich die Effekte sogar über Jahre hinweg entfalten können, dann hat sie in der Regel eine deutlich spürbare positive Wirkung auf die Klarheit der Rollen im Team, das Ausmaß der gegenseitigen Unterstützung, das Teamklima allgemein und nicht zuletzt die Bereitschaft, Störungen anzusprechen.

Denn eines bleibt festzuhalten: Störungen, also zumeist Konflikte, gibt es sowieso. Die Frage ist nur, wie Team und Leitung damit umgehen.

 

Der Prozess, durch den sich Gruppen oder Teams bilden

Jenseits aller Phasenmodelle der Entwicklung von Gruppen oder Teams über die Zeit hinweg sind es insbesondere zwei Phasen, die Gruppen in ihrer Entwicklung durchlaufen. Hilfreicher finde ich es, wenn man anstelle von Phasen besser von „Zuständen“ redet, die eine Gruppe annehmen und zwischen denen eine Gruppe oszillieren kann. Doch bevor wir zu den beiden Zuständen kommen, sei hier zunächst erläutert, wie sich Gruppen oder Teams bilden. Unabhängig davon, ob sich eine Gruppe freiwillig zusammenfindet oder durch eine Entscheidung Dritter zusammengesetzt wird, ist der Prozess der Gruppen- oder Teambildung – also der Prozess, in dessen Rahmen sich die definitorischen Eigenschaften von Gruppen oder Teams herausbilden (Kohäsion, Interdependenz, Ziele etc.) – essentiell gleich.

Angenommen, die Mitglieder eines neuen Teams kennen sich noch nicht. Das Team trifft sich zum allerersten Mal. Die Leiterin des neuen Teams hat vielleicht für eine lockere Atmosphäre gesorgt – man kann bei einem Kaffee oder einem anderen Getränk erst einmal „ankommen“. Angenommen, ein Teammitglied geht auf ein anderes zu, stellt sich kurz vor und fragt nach dem Woher und dem beruflichen Hintergrund seines Gegenübers. Je nach dem, was das Gegenüber nun erzählt, wird die Person, welche die Initiative ergriffen hatte, reagieren. Ist die Reaktion aufmerksam und positiv, steigert das die Wahrscheinlichkeit, dass die beteiligten Personen gern wieder miteinander sprechen, sowie die Wahrscheinlichkeit, noch einmal das Thema, um das es gegangen ist, anzusprechen. Ist die Reaktion neutral-distanziert oder gar negativ, sinken die genannten Wahrscheinlichkeiten. Die Beteiligten werden dann weniger gern noch einmal spontan aufeinander zugehen, und ein angesprochenes Thema wird vielleicht weniger gern noch einmal angesprochen. Diesen grundlegenden Prozess muss man sich während der ersten Tage eines Teams und auch darüber hinaus hundertfach wiederholt und nuanciert vorstellen. Die ersten Tage sind nur deshalb von besonderer Bedeutung, weil sich hier die ersten Interaktionsmuster und Themenpfade bilden.

 

Die Macht der „Gruppenmentalität“

Phänomene wie das so genannte „Gruppendenken“ oder die viel besprochene Feststellung, dass die Gruppe mehr sei als die reine Ansammlung der zu ihr gehörenden Individuen, illustrieren den Umstand, dass sich das Wesen einer Gruppe aus der Ansammlung selbst beziehungsweise der Dynamik, die eine solche Ansammlung verursacht, ergibt. Salopp könnte man sagen: Einzeln ist der Mensch ein Wunderwerk. Zu zweit ist es bereits nicht mehr ganz einfach, und das Wunderwerk zeigt sich nicht mehr nur von der besten Seite. Ein Freund ist mithin jemand, der mich gut leiden kann, obwohl er mich kennt. Sind mehr als zwei zugange, wird es in der Regel – zumindest erst einmal – schwierig.

Schauen wir uns den Gruppenbildungsprozess noch einmal genauer an: Menschen, die sich nicht kennen, treten zu einer neuen Gruppe oder einem neuen Team zusammen. Der zunächst zu beobachtende Interaktionsprozess ist von Vorsicht und einer gewissen Rücksichtnahme gekennzeichnet. Viele sind einstweilen noch unsicher und beobachten erst einmal, wie die anderen auf ihre Äußerungen reagieren. Aus den vielen Einzelinteraktionen der ersten Tage ergeben sich bestimmte Interaktionsmuster, die sich später festigen: einige Themen werden immer häufiger angesprochen, andere geraten in den Hintergrund; einige interagieren öfter miteinander, andere bleiben neutral; manche Gruppenmitglieder mögen sich mit einer gewissen Skepsis begegnen. Wichtig ist, dass dies kein durchgängig absichtsvoller Prozess ist – es ergibt sich einfach aus den Interaktionen. Nun kommt aber zu den Einzelinteraktionen noch eine andere Ebene hinzu. In dem neuen Team gibt es ja nicht nur Interaktionen zwischen zwei Personen, sondern es gibt auch eine ganze Reihe von Interaktionsprozessen, die im gesamten Team oder in Teilen des Teams, aber eben mit mehr als zwei Beteiligten stattfinden. Hier spricht eine Person nicht mehr nur zu einem Genenüber, sondern zu mehreren gleichzeitig. Die Reaktionen kommen nun nicht mehr nur von einer Person, sondern von mehreren. Da ein Mensch seinen sozialen Status nicht selbst bestimmen kann, sondern die Informationen über seinen momentanen Status im sozialen Gefüge anhand der Reaktionen von anderen erhält, wird der beschriebene Interaktionsprozess unter mehreren Gruppenmitgliedern „selbstwertwirksam“ – ich sage nicht zwingend das, was ich tatsächlich denke, sondern ich sage das, wovon ich meine, dass dies bei den anderen solche Reaktionen hervorruft, die meinem Status oder Selbstwert zuträglich sind. Dieser Umstand bildet ein weiteres Element der Musterbildung – indem ein Gruppenmitglied beobachtet, welche Themen „en vogue“ sind, wird es vor allem solche Themen ansprechen. Das erklärt auch die Homogenisierung in den Ansichten von Gruppenmitgliedern mit der Zeit und die Abnahme in der Gruppe selbst denkbarer Alternativen – ein Umstand, der als „Gruppendenken“ bekannt wurde und der eine wesentliche Rolle bei der Verursachung einiger Krisen und Kriege spielte.

 

Mobbing als unbeabsichtigter Effekt

An dieser Stelle wird deutlich, wie Mobbing als „eigentlich unbeabsichtigter Nebeneffekt“ einer solchen Gruppenmentalität entstehen kann: ein Teammitglied (A) ist vielleicht anfangs ein wenig unsicher und hält sich deshalb etwas länger zurück. Es beobachtet, dass zwei Teammitglieder, die vergleichsweise häufig sprechen (X und Y), immer wieder kritisch auf Ideen und andere Wortmeldungen eines dritten Teammitglieds (B). Obwohl A die Ideen von B vielleicht sogar überlegenswert findet, hält sich A zurück und unterstützt B nicht, wenn die – ohnehin durch die relativ hohe Wortmeldehäufigkeit schon recht präsenten und oft zusammen auftretenden – Teammitglieder X und Y die Einlassungen von B kritisieren. Im Gegenteil: um dazuzugehören und den eigenen Status zu sichern, kann das vergleichsweise unsichere A zu folgender Doppelstrategie kommen: im Team unterstützt A die beiden „lauten“ Teammitglieder X und Y, im persönlichen Gespräch versichert A hingegen, dass sie oder er B gut verstehen kann. B wird dadurch möglichwerweise stärker verunsichert als durch eine klare und offen kommunizierende „Front“. Gewinnt dieser Prozess an Dynamik, kann er leicht zu dem werden, was man als Mobbing bezeichnet. Dies ist insbesondere dann wahrscheinlich, wenn X oder Y mit A oder weiteren Teammitgliedern in Abwesenheit von B Vermutungen darüber anstellt, warum B so und nicht anders sei, warum dies womöglich so nicht akzeptabel sei und so weiter.

So lange ein solcher Prozess noch nicht zu weit fortgeschritten ist, lässt er sich im Rahmen einer Teamentwicklung bearbeiten, indem – idealerweise an konkreten Beispielen, also beispielsweise Meinungsverschiedenheiten – unterschiedliche Sichtweisen benannt werden und dann die damit verbundenen emotionalen Zustände thematisiert werden. Ziel ist, dass die „schweigenden Minderheiten“ wie A sich irgendwann zu Wort melden und sich aus der Anonymität herausbegeben. Indem A nun auch vor X und Y eine eigene Position – möglicherweise zwischen X und Y auf der einen und B auf der anderen Seite, wird deutlich, dass es keine „homogene Mehrheit“ im Team gibt, sondern eine heterogene Meinungsvielfalt. Indem A vielleicht auch öffentlich Mitgefühl für die Emotionen von B zeit, bröckelt die – oft nur von außen als solche wahrgenommene – „Allianz“ zwischen X und Y und eine dieser beiden Personen beginnt, Verständnis für B zu zeigen. Mehr braucht es nicht – nur Verständnis und die Fähigkeit, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, zur Kenntnis zu nehmen, dass eine Gruppe kein „harmonisches Ganzes“ ist, sondern eine „dynamische Heterogenität“ besitzt. Diese „dynamische Heterogenität“ macht viele Menschen unsicher, weil sie dann in der Regel nicht wissen, wo sie statusmäßig gerade stehen. Es braucht die Erfahrung, dass der Status eines Teammitglieds trotz des Austragens von Konflikten noch in Ordnung ist. Das erfordert aber zunächst den Mut, die Harmonie-Illusionen, die Gruppen zunächst produzieren, zu verlassen – und dies erfordert eben jene bereits angesprochene Fähigkeit zum Ertragen von Unsicherheit.

 

Worauf es bei Teamentwicklungen ankommt

Anhand des soeben geschilderten Beispiels wird deutlich, worauf es bei Teamentwicklungen ankommt. Es geht weniger um die Formulierung eines Ziels und den Einsatz möglichst geeigneter Methoden, sondern es geht darum, einen hilfreichen Interaktionsprozess zu initiieren. Das Problem dabei ist allerdings regelmäßig das folgende: Zwar werden solche Teams sagen, dass es Probleme gibt und sich etwas ändern soll – wird es aber konkret, zieht man sich schnell zurück. Eine der Fallen, in die Teamentwickler, Berater oder Moderatoren dann treten können ist die Bitte, dass doch „der Herr Experte“ einmal seine Sicht auf das Team schildern möge. Tut man dies, so erntet man im angenehmeren Fall verwundertes Schweigen, im weniger angenehmes Fall kommt es zu einer Reihe wortreicher Erläuterungen, warum die – ansonsten klugen und im passenden Fall sicher hilfreichen – Ratschläge des Experten in diesem Fall nicht funktionieren würden.

Im Grunde kommt es nach der oben beschriebenen ersten und „netten“ Phase in jedem Team zu Konflikten. Auch bestehende Teams, die jahrelang konfliktarm funktioniert haben, kann dies treffen, etwa nach Personalwechsel oder einer Veränderung der Rollenkonstellation. Die Konflikte bahnen sich an und werden bemerkt. Es gibt jedoch, wie wir bereits dargestellt haben, Gründe, so zu handeln, dass der eigene Status mindestens nicht sinkt, sondern eher steigt. Man sagt also vornehmlich solche Dinge, von denen man meint, dadurch günstige Gruppenreaktionen hervorzurufen. Der Preis: Konflikte sind zwar da, werden aber zugunsten einer möglichst allen irgendwie zu einem halbwegs stabilen Status verhelfenden „Pseudo-Harmonie“ nicht angesprochen. Werden die Konflikte dennoch stärker, erfinden sich Gruppen bisweilen eine Art „Blitzableiter“. So wird beispielsweise eine andere Gruppe zum Feindbild erklärt. Man leitet die „Konfliktenergie“ in den Kampf gegen die andere Gruppe um. Oder man wählt sich einen Führer oder eine Führerin (bisweilen auch ein Paar), die dann die Konflikte für die Gruppe regeln sollen. Wenn A und B sich streiten, so ist eine „harmonische“ Lösung, auf C zu verweisen und C zu bitten, die Sache zu entscheiden. C empfindet das dann bisweilen sogar als Kompliment, indem sein oder ihr Status steigt. Aber dies funktioniert nur so lange, bis auch C nicht mehr in der Lage ist, den Blitzableiter für die Konflikte darzustellen. Dann wird entweder neues Führungspersonal „gewählt“ („C bringt es nicht. Früher dachte ich, sie sei kompetent und so. Jetzt in der Krise zeigt sich, dass sie eben doch keine richtigen Führungsqualitäten hat. Ich würde mir wünschen, dass Du eine stärkere Rolle in unserem Team spielst.“) – oder die Konflikte müssen ausgetragen werden.

Genau darum geht es in Teamentwicklungen – die betreffenden Teams vom „Harmonie-Modus“, in dem Konflikte verdrängt werden, in den „Arbeitsmodus“ zu bringen. Das geht nur, indem Konflikte angesprochen und ausgetragen werden. Allerdings liegt die Lösung nur sehr selten in einem „von allen getragenen“ Konsens. Allein das Bestreben, dass eine Lösung „von allen getragen“ werden soll, spricht eher für eine Sehnsucht zurück in die Harmonie, denn für eine tatsächliche Bereitschaft zur konstruktiven Auseinandersetzung. Lösungen haben oft mehr mit Klarheit als mit Konsens zu tun. Und die Fähigkeit zum Konsens hat mehr mit dem Ertragen von Unsicherheit, von Unterschiedlichkeit, von Ambivalenz und so weiter zu tun als mit einer tatsächlich gemeinsam geteilten Version der Dinge. Es geht eher um die Akzeptanz, dass es auch andere Sichtweisen gibt. Im Idealfall kommt man zu der (dann gern: gemeinsamen) Einsicht, dass eben diese anderen Sichtweisen hilfreich sein können. Sind viele Sichtweisen möglich – anstelle des auf „Harmonie“ gerichteten Gruppendrucks – sind bessere Lösungen möglich. Aber die Dinge gehen dann auch langsamer. Man findet sich eher ab, man akzeptiert eher, man weiß, dass Veränderungen Zeit brauchen, und man weiß auch, dass man viele Ideen braucht, bis mal eine gute dabei ist. Und man weiß auch, dass man nur aus Fehlern lernt oder in dem Moment, wenn etwas zum ersten Mal klappt.

Als Einstieg in solche Klärungsprozesse haben sich drei Fragen als hilfreich erwiesen (reihum zu beantworten):

  • Wie waren die vergangenen Monate? Was war wichtig?
  • Wie geht es Ihnen momentan?
  • Was wünschen Sie sich für die Zukunft (von diesem Team)?

Wenn man diese – und weitere in ähnlicher Richtung liegende – Fragen behutsam und geduldig einsetzt, und vor allem mit der Zeit auch jene stärker einbezieht, die wenig oder kaum etwas sagen, wird die – oft zunächst als homogen erscheinende – Gruppenmentalität zugunsten der Artikulation von „Minderheitenmeinungen“ aufbrechen. Gefragt sind Behutsamkeit, Neutralität und Geduld. Im richtigen Moment kann auch eine Konfrontation hilfreich sein, aber nur dann, wenn bereits eine Beziehung zwischen Gruppe und Interventionist gewachsen ist. Man kann in schwierigen (was in der Regel so viel heißt wie: besonders polarisierenden Diskussionen, besonders einheitlicher Mehrheit, besonders scharfe Schuldzuweisungen) auch das reflecting team zur Hilfe nehmen oder gar eine Aufstellung. Normalerweise reicht aber auch in konfliktreichen Teams die behutsame Befragung. Wichtig ist nur, dass die moderierende Person neutral und geduldig bleibt und dem Harmoniebestreben der Gruppe nicht nachgibt. In einem Extremfall sagte ein Teilnehmer am Ende einer Teamentwicklungssitzung zu einem anderen Teammitglied: „Wenn ich Du wäre, würde ich mich heute Abend umbringen.“ Eine solche Äußerung ist denkbar krass. Aber: Die Person sagt zwar etwas über ihren Kollegen, aber sie sagt auch etwas über sich selbst: „Das, was hier passiert ist, kann ich schwer ertragen.“ Insofern reicht die Akzeptanz der Äußerung mit der Bitte, die jetzige, für die meisten Teammitglieder schwierige Situation zu ertragen, völlig aus. Alles andere hieße, der Harmonie wieder nachzugeben. Was aber dem Team nichts hilft – nur den momentanen Status- oder Selbstwertbedürfnissen einzelner Teammitglieder.

Sind Minderheitenmeinungen wieder möglich, „verflüssigen“ sich auch die Frontlinien wieder und der Teamprozess öffnet sich in Richtung Zukunft.

Jörg Heidig

 

Weiterlesen: Bion, W. (2015): Erfahrungen in Gruppen und andere Schriften. Klett-Cotta.

 

Unlösbare Teamkonflikte: woran sie sich erkennen lassen

Manchmal habe ich nach einer Intervention – oder besser: dem Versuch einer Intervention – ein ungutes Gefühl. Mein Verstand sagt mir dann: Dieser Konflikt scheint nicht lösbar zu sein. Und ich frage mich: Hätte ich etwas anders machen können? Hätten andere Fragen geholfen? Bin ich vielleicht zu konfrontativ vorgegangen? Hätte ich, anstelle zu fragen: „Wie ist Ihre Bereitschaft, diesen Konflikt zu lösen bzw. selbst etwas für die Lösung des Konfliktes beizutragen?“, lieber fragen sollen: „Was passiert, wenn sich nichts ändert?“ Die letztere Frage führt oft zur Schilderung des „schlimmsten möglichen Verlaufs“, den die Konfliktparteien in der Regel vermeiden wollen. Über die Vermeidung des „schlimmsten möglichen Verlaufs“ können die Beteiligten eine Art erstes Bündnis schließen oder eine erste gemeinsame Grundlage finden. In der späteren Diskussion kann man dann in gewisser Weise immer wieder „zurück auf Los“ gehen, indem man die Teilnehmer an ihr Bündnis zur Vermeidung des schlimmsten möglichen Verlaufs erinnert. Was passiert aber, wenn die Anwesenden diesen Fall möglicherweise sogar in Kauf nehmen würden?

Dann gibt es keine Grundlage für eine Intervention. Diese Einsicht ist für Interventionisten – und jüngst auch wieder einmal für mich – nicht einfach zu finden.

Wenn ich interveniere, betrete ich ein bestehendes System aus Beziehungen mit dem Ziel zu helfen (Chris Argyris). Ich beginne Interventionen dementsprechend mit der Frage, wie ich hilfreich sein kann. In der Regel lauten die Antworten dann: „Klärung“, „Dinge aussprechen“, „Sachen auf den Tisch legen“ oder „in den Teamentwicklungsprozess einsteigen“. Die Aufgabe bei der Moderation von Klärungsprozessen ist meines Erachtens, zunächst einige offene Fragen zu stellen und durch Nachfragen und Rückformulierungen für tiefer gehende Schilderungen der Entstehung der aktuellen Situation (auch der positiven Aspekte des Hergangs) und der Wünsche für die Zukunft zu sorgen. Kombinationen aus Varianten der folgenden drei Fragen haben sich dabei als besonders hilfreich erwiesen:

  • Wie sind die letzten Monate verlaufen? Was ist in den letzten Monaten gut gelaufen?
  • Wie beschreiben Sie die aktuelle Situation?
  • Was wünschen Sie sich für die Zukunft des Teams?

Eine Möglichkeit ist, dass die Teilnehmer nacheinander alle drei Fragen beantworten. Bleibt man geduldig, führen diese Fragen in Verbindung mit jeweils individuellen Vertiefungsfragen zu tatsächlich offenen Schilderungen. Eine Herausforderung ist hier, die Diskussion nicht in Rechtfertigungen abgleiten zu lassen, sondern zunächst nur für Offenheit und gegenseitiges Nachvollziehen-Können der Schilderungen zu sorgen. Beinhalten die Schilderungen jedoch starke Emotionen (ggf. verbunden mit Feedback), führt dies zwangsläufig zum Bedürfnis, sich zu rechtfertigen. Moderation bedeutet hier eine Gratwanderung zwischen beziehungsorientiertem Verständnis für alle beteiligten Seiten und einem vergleichsweise stringenten Beibehalten der Linie der Schilderung bzw. der Verhinderung von rechtfertigenden Beiträgen. Verstrickt sich ein Team hier in Versuchen, die Vergangenheit gleichsam zu „bügeln“, verebbt die Intervention entweder im gemeinsamen Ruf nach Harmonie (was die harmlose Variante wäre) oder in endlosem Ausdiskutieren irgendwelcher Ereignisse „da und dort“, anstatt sich darauf zu konzentrieren, was „hier und jetzt“ relevant ist. Beides kann im negativen Sinn auf die intervenierende Person zurückfallen.

Angenommen, die Schilderungen gelingen und das gegenseitige Nachvollziehen – es geht hier nur um Verständnis, nicht um Zustimmung; Ziel ist ja zunächst Klärung, was aber auf der emotionalen Ebene häufig mit Harmonie übersetzt wird; gelungene Klärung führt zu einem oft als seltsam empfundenen Gefühl der Erleichterung – ist möglich geworden. Nun kommt es auf die Frage an, wie sich die Beteiligten eine Einigung vorstellen können. Die Annahme, dass die Beteiligten ihre Konflikte beilegen wollen und können, ist meines Erachtens die unter Interventionisten häufig schon fast automatisch vorhandene „Standardeinstellung“ – nach dem Motto: „Wenn die Leute den Mediator rufen, wollen sie sich auch einigen.“ Aber diese Standard-Annahme stimmt nicht immer. Was, wenn den Beteiligten deutlich wird, welchen Preis sie für ein Aufeinander-Zugehen tatsächlich bezahlen müssten, was sie tatsächlich „investieren“ müssten? Es kann sein, dass Menschen lieber bei ihrer persönlichen Version der Dinge bleiben, als dass sie ihre Sichtweise ändern. Häufig gehen diese jeweils eigenen Versionen der Dinge mit einer manifesten und lange eingeübten, nicht mehr zwingend bewussten negativen Bewertung der jeweils anderen Seite einher. Selbstschutz-Mechanismen sitzen tief. Ziel einer Intervention wäre ja, die Bewertungen der einzelnen Parteien durch eine konsensfähige gemeinsame Annahme zu ersetzen. Es gibt aber immer wieder Fälle, in denen dies nicht gelingt, weil die Beteiligten an ihren mitgebrachten Voreinstellungen festhalten. Oftmals sagen sie dann, dass sie die Situation gern ändern würden, tun auch vorgeblich etwas dafür, sorgen aber implizit dafür, dass die Einigung nicht gelingt. Eine hilfreiche Reflexionsfrage für Interventionisten lautet also: „Was haben die Beteiligten davon, wenn sich nichts ändert?“ Eine andere solche Frage könnte lauten: „Welche guten Gründe könnten die Beteiligten haben, sich nicht zu einigen?“ In einigen Fällen führt mich die letztere Frage zu der Antwort, dass es manchmal „gesichtswahrender“ sein kann, bei einer bestimmten Bewertung zu bleiben und sich nicht zu einigen. Gesichtswahrend bedeutet hier entweder, dass es darum geht, Angst zu vermeiden, oder dass es darum geht, nicht zugunsten der Konfliktlösung mit sich selbst in Konflikt zu geraten. Dann wäre die Konfliktlösung für einzelne Beteiligte auf eine sehr persönliche Weise „teurer“ als die Einigung. In solchen Fällen haben die Beteiligten also tatsächlich etwas davon, sich nicht zu einigen – sie bewahren damit ihren inneren Frieden bzw. wahren ihr Gesicht.

Die Frage nach der Bereitschaft, sich zu einigen, oder die Bitte um eine Einschätzung, wie hoch die Beteiligten ihre Bereitschaft, sich zu einigen, auf einer Skala von 1 bis 10 einschätzen oder die Frage, was für eine Einigung passieren müsste etc. sind also durchaus hilfreich, um herauszufinden, ob sich die Beteiligten überhaupt einigen wollen. Manchmal ist es nach einer ersten Klärung auch hilfreich, den Beteiligten einige Tage oder Wochen Zeit einzuräumen, sich darüber klar zu werden.

Woran lässt sich nun aber erkennen, ob eine Situation tatsächlich so festgefahren ist, dass eine Lösung kaum mehr möglich erscheint?

Nach meinen Erfahrungen verlaufen Konflikte in Teams etwa nach dem folgenden Muster: Zunächst handelt eine beteiligte Person so, dass eine andere Person irritiert ist oder sich angegriffen fühlt. Beispielsweise kann jemand eines Morgens – etwa aufgrund eigener Anspannung – schlicht vergessen, ein anderes Teammitglied zu grüßen. Oder die das Team leitende Person ordnet etwas an, das sie selbst für selbstverständlich hält und dementsprechend davon ausgeht, dass man ihrer Anordnung Folge leistet. Die Empfänger der entsprechenden Anordnungt müssen das aber nicht zwingend für so selbstverständlich halten wie die anordnende Person. Sie können sich überrannt, angegriffen, nicht akzeptiert fühlen. Machen nun die Personen, auf deren Seite die Irritation stattgefunden hat, ihr Befinden nicht öffentlich bzw. sprechen das nicht direkt an, können die „Verursacher“, die die Irritationen in aller Regel nicht bewusst hervorgerufen haben, nichts aus der Situation lernen bzw. ihre Handlungen nicht korrigieren – selbst wenn sie wollten: sie wissen ja nichts davon. Was nun folgt, ist ein wechselseitiges Muster aus Irritationen und Unterstellungen. A hat etwas angeordnet, was im Wertesystem oder Selbstverständnis von B so nicht funktioniert. Ein einfaches Beispiel: Ein Vorgesetzter ordnet eine Dienstplanänderung an. Die betroffene Mitarbeiterin geht aber davon aus, dass so etwas mit ihr abgestimmt werden sollte. Sie reagiert entsprechend irritiert. Weil sie aber neu ist und nicht weiß, ob sie das offen ansprechen kann, schildert sie die Situation einem Kollegen. Der sagt: „Das ist normal. Der ist so. Kann man nichts machen.“ Die Betroffene nimmt das zunächst hin. Sie beobachtet ihren Vorgesetzten nun aber mit anderen Augen und sieht mehr direktive Führungshandlungen. Sie unterstellt ihm zunehmend immer mehr Dominanz, Ich-Bezogenheit und mangelndes Interesse für die Belange des Teams bzw. der Mitarbeiter. Viele Beobachtungen passen zu diesen Annahmen, was dazu führt, dass die Wahrscheinlichkeit, dass sie jemals das direkte Gespräch suchen wird, immer weiter sinkt. Der Vorgesetzte seinerseits bemerkt den Rückzug der neuen Mitarbeiterin, weiß aber nichts über die Gründe. Also bleibt ihm nur, seine Beobachtungen zu interpretieren, was wiederum zu Unterstellungen seinerseits führt – z. B.: „Die bleibt auf Distanz, die will sich hier gar nicht so richtig einbringen. Die fängt auch schon an zu mauscheln wie die anderen.“

So geht es dann weiter: Auf Irritationen folgen Interpretationen und Unterstellungen, die nicht durch direkte Kommunikation überprüft werden. Die Eskalationsspirale aus Unterstellungen und immer neuen Irritationen ist vorprogrammiert. Man sucht sich dann bilateral verständnisvolle Zuhörer, was zur „Fraktionsbildung“ führt.

Wenn sich diese Mechanismen gefestigt haben, führen sie zu einer Distanzierung voneinander, verbunden mit gegenseitiger Beobachtung und Bewertung. Man distanziert sich innerlich, steigt gleichsam auf einen „inneren Hügel“, betrachtet von dort oben die Handlungen der anderen Seite, interpretiert sie nicht mehr vernünftig – Vernunft ist die Fähigkeit, sich zu sich selbst ohne Affekte zu verhalten. (George Herbert Mead) -, sondern immer vor dem Hintergrund der eigenen emotionalen Lage, also beispielsweise aus dem Gefühl des Angegriffen-Seins oder Verletzt-Seins heraus. Kommen hier auf der Ebene der (wenig bewussten) handlungsleitenden Muster noch eher konkurrenzorientierte Grundhaltungen dazu – etwa: es geht um Gewinnen und Verlieren; betone die Sachebene; unterdrücke Gefühle (Argyris (1993) oder dieser Beitrag) -, dann wird es sehr schwierig, die Situation zu verstehen bzw. die Dynamik des Konflikts überhaupt anzusprechen. Argyris meint hierzu, als Berater müsse man den Beteiligten regelrecht beibringen, neue Informationen und Sichtweisen zuzulassen.

Am konkreten Beispiel des oben genannten, eher direktiv handelnden Vorgesetzten und der sich durch die Dienstplanänderung „verdonnert“ fühlenden Mitarbeiterin kann sich das einige Wochen nach dem auslösenden Ereignis etwa so anhören:

Die Mitarbeiterin über ihren Vorgesetzten: „Ich weiß nicht mehr genau, wann das angefangen hat. Am Anfang war alles gut, aber dann kamen diese Sachen. Und ich konnte mit ihm nicht reden. Er hat mich einfach immer wieder respektlos behandelt. Da ist keine Wertschätzung. Ich fühle mich nicht für voll genommen. Deshalb habe ich ihm mein Vertrauen entzogen. Ich mache meine Arbeit gern, und ich möchte gern hier bleiben. Aber ich habe die Hoffnung verloren, dass es mit ihm als Chef etwas wird.“ Später im Konfliktverlauf kommen dann gern direkte fachliche Zweifel hinzu: „Ich weiß gar nicht, ob der den Job eigentlich kann. Er hat es eigentlich gar nicht drauf. Wie der den Job gekriegt hat, frage ich mich.“

Der Vorgesetzte über die Mitarbeiterin: „Ich verstehe nicht, was hier los ist. Ich mache hier nur meine Arbeit. Und ich muss schon sagen, dass bestimmte Sachen einfach auch mal sein müssen. Wir sind hier auf Arbeit und nicht bei Wünschdirwas.“ Später im Konflikt klingt das dann etwa so: „Eigentlich habe ich mehr erwartet von der Mitarbeiterin. Ich bin sehr enttäuscht. Es tut mir ehrlich Leid, dass sie mich offensichtlich immer falsch versteht. Ganz ehrlich: wenn das so weitergeht, muss ich über Konsequenzen nachdenken.“

Was hier helfen würde, wäre der Austausch über die gegenseitigen Erwartungen und das darauf basierende Aushandeln des Konflikts.

Voraussetzung dafür wäre aber, dass sich beide Seiten von ihrem jeweiligen „Hügel“ der Bewertung der anderen Seite herunterbegeben. Beide Seiten müssten es miteinander versuchen wollen und die implizite Nicht-Akzeptanz der anderen Seite aufgeben. Ohne Akzeptanz von Mitarbeiterseite bleiben Vorgesetzte insbesondere in schwierigen Situationen weitgehend hilflos – zumindest in komplexen Organisationsumwelten. Und ohne Akzeptanz von Vorgesetztenseite werden Mitarbeiter das Gefühl behalten, dass es nicht auch um ihre, sondern nur um die Interessen des Vorgesetzten geht.

Oft genug halten die Beteiligten aber lieber an ihren Bewertungen der anderen Seite fest. Der Grund: es ist sehr schwer, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, sich das Feedback der jeweils anderen Seite anzuhören und sich über den eigenen Anteil an der Entstehung der Situation klar zu werden. Das ist das Problem bei der Konfliktlösung: sie macht temporär unsicher, und man kann sich auch bezüglich der Ergebnisse nicht sicher sein.

Das ist ja die Funktion des Versprechens, dass man sich gemeinsam um eine Lösung oder Einigung bemühen möchte: ein solches Versprechen reduziert die Unsicherheit, die damit einhergeht, sich auf gemeinsames Handeln einzulassen. (Handlungen seien, so Hannah Arendt, per se unsicher, und Versprechen hätten daher die Funktion, angesichts dieser Unsicherheit wenigstens ein grundlegendes Maß an Sicherheit zu gewährleisten.)

Oft genug können oder wollen sich die Beteiligten aber ein solches Versprechen nicht geben. Dann hilft auch keine noch so gut gemeinte Intervention, zumindest nicht kurzfristig. Wenn man Zeit hat, Geduld aufbringen kann und nicht aufhört, das Ziel der Interventionen zu betonen, hat man vielleicht doch eine (eher geringe) Chance. Ansonsten ist es besser, das Personalkarussell anzuwerfen.

Jörg Heidig

Harmonie versus Klarheit: worauf es beim Umgang mit Gruppen ankommt

Wenn Klarheit erreicht wird, dann ist das ein erleichterndes Gefühl. Auch wenn die erreichte Klarheit Schmerz bedeutet. Wird ein Ergebnis hingegen unter der Maßgabe erreicht, möglichst schmerzfrei zu sein, dann werden keine klaren, sondern allerhöchstens einem Bedürfnis nach Harmonie entsprechende Lösungen gefunden.

Das zu verstehen ist nach unserer Erfahrung eine der wichtigsten Lernaufgaben für Menschen, die Teams leiten oder Teamentwicklungen bzw. Supervisionen zu Teamthemen durchführen. Das folgende Beispiel soll erläutern, warum.

Die Ausgangssituation

In einem Workshop für mittlere Führungskräfte taucht die Frage auf, wie man sich gegenüber den Kollegen, mit denen man früher auf Augenhöhe gearbeitet hat, nun verhalten kann. Die Person, die diese Frage stellt, hat als Praktikantin in der betreffenden Organisation begonnen zu arbeiten. Nach dem Praktikum bzw. dem Abschluss des Studiums wurde ihr ein Job angeboten. Nach etwa einem Jahr in diesem Job wurde die Stelle des Leiters des betreffenden Teams frei, und die junge Absolventin wurde von der Geschäftsführerin angesprochen, ob sie sich auf diese Stelle bewerben möchte. Sie bewarb sich, wurde angenommen und kam bald in eine „Zwickmühle“ zwischen der Rolle, die sie als Praktikantin und Kollegin innehatte und ihrer neuen Rolle als Teamleiterin. Sie war nun für die Leistung des Teams verantwortlich und hatte hin und wieder einige Dinge durchzusetzen. Während der Teambesprechungen traf sie kaum auf Widerworte, aber sie hatte zunehmend den Eindruck, dass einige Teammitglieder die Vorgaben schlicht „aussaßen“. Zudem wurde sie manchmal unter vier Augen, gleichsam auf privater Ebene, angesprochen. Von diesen Gesprächen bekam sie den Eindruck, dass sie dazu dienten, die direkten Beziehungen auf dem früheren, freundschaftlichen Niveau zu halten und individuelle „Komfortzonen“ bzw. „Sonderrollen“ zu sichern. Der Hauptkonflikt bestand darin, dass es nun eine Reihe von Dingen gab, die sie auf der freundschaftlichen Kollegenebene nicht sagen konnte, die sie als Vorgesetzte aber sagen musste. Konflikte waren also unvermeidlich.

Die Theorie dahinter

Die Lernaufgabe für die Teamleiterin bestand darin zu verstehen, dass Gruppen zunächst nach Harmonie streben. Konflikte sollen möglichst verdrängt und nicht offen angesprochen werden. Diese Handlungsmuster dienen auf individueller Ebene dem Selbstschutz und auf Gruppenebene dem möglichst reibungsfreien Selbsterhalt der Gruppe. Man redet in der Gruppe kaum offen, betont aber, dass jeder seine Meinung offen sagen könne. Oft genug wird das aber tatsächlich nur behauptet, und niemand tut es wirklich. Hingegen wird aber jeweils bilateral über dann nicht anwesende Dritte recht offen gesprochen, und zwar in der Regel interpretierend und wertend. Die „Gruppe als Ganze“ wird jedoch weitgehend frei von Konflikten gehalten, und die Formulierungen in den bilateralen Gesprächen sind jeweils dergestalt, dass man jederzeit behaupten kann, dass man das so nicht gesagt und schon gar nicht gemeint hätte. Zweck dieser Handlungen ist wie gesagt der Selbsterhalt der Gruppe als Ganzer, aber auch die Sicherung des individuellen Status innerhalb der Gruppe. Ein weiterer „Blitzableiter“ für die internen Konflikte ist die (implizite, kaum ausgesprochene) Wahl einer Führungsperson. Ein häufiges Beispiel für diesen Mechanismus: Wenn eine Diskussion zwischen zwei Mitgliedern in der Gruppe zu eskalieren droht, wählt einer der beiden Diskutanten den Ausweg, sich an eine in der Gruppe angesehene Person zu wenden und sie zu bitten, etwas dazu zu sagen bzw. das zu entscheiden. Passiert dies häufiger, erhält die betreffende dritte Person eine implizite Führungsrolle, die sie aber nur so lange ausüben kann, wie die jeweiligen Konfliktpartner ihren Konflikt nicht wieder selbst austragen wollen. Die so zu impliziten Führungspersonen gemachten Gruppenmitglieder bemerken oft nicht den manipulativen Charakter solcher „Entscheidungsübertragungen“, denn die zugeschriebene Rolle erscheint zunächst recht konstruktiv (ein Konflikt scheint ja zunächst geklärt) und ist mit einem gewissen Statusgewinn verbunden.

Gruppen neigen also dazu, ihre Konflikte zunächst nicht offen auszutragen und durch die „implizite Wahl“ vermeintlich kompetenter Personen in eine Art Führungsrolle oder durch den Vergleich mit anderen Gruppen („typisch Abteilung X, die können nicht anders, die sind offenbar so blöd“) zu unterdrücken. Hinzu kommt, dass die einzelnen Mitglieder in Gruppen versuchen, ihren Status und ihre „Komfortzonen“ durch vermeintlich vertrauliche Zweiergespräche über Dritte und durch alle möglichen Gefallen und private Verbindungen („Lass uns mal essen gehen.“) zu sichern. Ziel ist, möglichst konfliktfrei und komfortabel zu leben. So erklärt sich auch, warum die Gruppenleistung in der Regel kurz unter den Erwartungen von Vorgesetzten bleibt – gerade so, dass es nicht wirklich etwas zu meckern gibt – „soziale Faulenzerei“ wird dabei genauso sanktioniert wie „Strebertum“.

Wie kann die neue Teamleiterin nun mit dieser Situation umgehen? Welche Handlungen sind hilfreich?

Die im Workshop erarbeitete Interpretation der Situation: hilfreiches Wissen

Kein harmonischer Gruppenzustand währt ewig, irgendwann werden die Konflikte so stark, dass sie wieder an der Oberfläche erscheinen. Hier ist es nun wichtig, die Austragung der Konflikte zu befördern, so unsicher man sich dabei auch fühlen mag. Die Zurückhaltung beim Ansprechen von Konflikten rührt aus der Angst vor Gesichts- oder Statusverlust. Niemandem fällt es leicht, die Dinge „ans Licht zu ziehen“, weil damit die bisherige (vermeintliche) Stabilität und Harmonie, also auch der eigene Status und das eigene Sicherheitsgefühl gefährdet wird. Niemand hat das besser auf den Punkt gebracht als der englische Psychoanalytiker Wilfred Bion in seinen Schriften „Erfahrungen in Gruppen“ und „Lernen durch Erfahrung“.

Für die Teamleiterin ist wichtig zu wissen, dass es auch noch einen anderen Gruppenzustand gibt, nämlich den der offenen kollegialen Unterstützung, und dass dieser Gruppenzustand erreicht werden kann, wenn die Gruppe in die Lage versetzt wird, ihre Konflikte auszutragen und die Einzelnen die konkrete Erfahrung machen, dass das zwar zunächst verunsichert, nach einer Phase der Verunsicherung und Konfliktklärung aber keine Gefahr mehr besteht, das Gesicht zu verlieren oder herabgesetzt zu werden (was ja ansonsten reihum durch das „böse reden über nicht anwesende Dritte als beste vertrauenschaffende Maßnahme“ dauernd geschieht), eben weil man nun in der Lage ist, bestehende Konflikte offen auszutragen.

Praktisch kann die Teamleiterin das durch intensive Befragung erreichen, indem sie so lange geduldig, akzeptierend und wertschätzend fragt, bis die Meinungen in der Gruppe tatsächlich sichtbar werden. Keine Gruppe ist wirklich harmonisch und homogen, es gibt immer ein „Binnenspektrum“. Indem die Teamleiterin die Versuche, Konflikte zu beschweigen, aushält und weiter offen fragt und sich dabei auch auf mögliche Minderheitsmeinungen konzentriert, treten die Dinge mit der Zeit zu Tage. Wichtig ist hier, dass es nicht darum geht, Offenheit zu erzeugen, um dann doch wieder die eine, von allen geteilte Version der Dinge zu erreichen (die Harmonie wird mehrfach versuchen zurückzukehren). Von Bedeutung ist, dass die unterschiedlichen Sichtweisen erzählbar und verstehbar werden, und dass die Gruppe diese Klarheit auszuhalten lernt. Die Klarheit ist die Voraussetzung für das Finden kluger Lösungen. Es geht nicht darum, dass sich alle Anwesenden immer einig sind, sondern dass alle relevanten Informationen einfließen können, eben damit kluge Entscheidungen möglich werden. Und damit alle relevanten Informationen einfließen können, müssen auch diejenigen Gruppenmitglieder, die sich ansonsten zurückhalten würden, sprechen dürfen und wollen. Sie müssen sich also hinreichend sicher fühlen.

Die Intervention: Transparenz und Verständnis ohne Rechtfertigung

In Klärungsdiskussionen in Gruppen gibt es, die Geduld bei der Befragung und das Ertragen von Unsicherheit beim Befragenden vorausgesetzt, oft einen entscheidenden Punkt, der anhand der folgenden prototypischen Verlaufsdarstellung deutlich wird:

  1. Die Teamleiterin beschließt, die Konflikte zu thematisieren und in diesem Prozess auch ihre Rolle zu klären. Sie nutzt eine Teambesprechung dafür und bittet die Teammitglieder, sich dafür ein Zeitfenster von vier Stunden freizuhalten. Sie lädt zudem ihre Vorgesetzte, die Geschäftsführerin der Organisation, ein.
  2. Sie befragt die Teammitglieder nach ihren Erfahrungen im Team in den vergangenen Monaten. Sie erkundigt sich auch, wie es den Teammitgliedern geht. Ihre Befragungsart ist offen, sie lässt Nachfragen aus der Gruppe zu. Mit der Zeit werden die Konflikte deutlich. Zunächst fällt es einigen Anwesenden schwer zu sprechen. Bis eine Person, die eigentlich schon dran war, sich zu Wort meldet und sagt, dass sie etwas loswerden müsse. Nun kommt heraus, dass die Person, die gerade spricht, unzufrieden war mit der Art und Weise, wie die Entscheidung zur Besetzung der Teamleiterposition gefallen war. Sie sei davon sehr überrascht gewesen und hätte als Teammitglied gern ein Mitspracherecht gehabt. Nachdem das Problem einmal angesprochen ist, kommen weitere Perspektiven zur Sprache.
  3. Pause. Schweigen. Rechtfertigt sich die Teamleiterin? Springt die Geschäftsführerin in die Bresche? Die Teamleiterin bedankt sich für die Offenheit und fragt nach weiteren Sichtweisen und Meinungen dazu.
  4. Das gehe das Team nichts an, das sei nun mal Chefentscheidung, sagt ein weiteres Teammitglied. Dann sagt jemand, im Team habe es auch Gespräche über die mögliche Besetzung und auch eine weitere Bewerbung auf die Stelle der Teamleiterin gegeben. Danach hätte aber niemand gefragt, und man sei lange im Unklaren gelassen worden.
  5. Die Teamleiterin schreibt die wesentlichen Aussagen am Flipchart mit und bittet die anwesende Geschäftsführerin, den Prozess der Besetzung der Stelle zu erläutern. Die Geschäftsführerin zeigt Verständnis für die lange Unklarheit und macht deutlich, wie der Prozess abgelaufen war. Dass man die Bewerbungen gesichtet hätte und dass die Wahl auf die jetzige Teamleiterin gefallen sei. Dass sie die jetzige Teamleiterin um die Bewerbung gebeten hatte, verschweigt sie. Desgleichen sagt sie nichts darüber, warum die Entscheidung für die eine und gegen andere Personen gefallen sei. Sie erläutert nur den Prozess und macht deutlich, dass die Entscheidung bei ihr liege. Sie spricht dabei ohne Groll, aber deutlich. Sie meint, dass sie das Team hätte fragen können.
  6. Zunächst entsteht der Eindruck, dass es jetzt eine gewisse Erleichterung gibt, weil nun klar ist, wie die Entscheidung gefallen ist und auch klar ist, welche Rolle die Geschäftsführerin bei Personalentscheidungen spielt. Die Diskussion geht jedoch noch eine Weile weiter, und dann hat die Teamleiterin das Gefühl, dass sich die Beteiligten wieder „eingraben“. Das ist der entscheidende Punkt für die Teamleiterin zu intervenieren. Sie fragt: „Ist zu dem Thema jetzt alles im Raum?“ Viele nicken, niemand ergänzt. „Wenn dem so ist“, fährt sie fort, „dann bitte ich darum, dass die Diskussion hier endet. Es bringt nichts, hier weiter zu diskutieren. Es geht um Klarheit und darum, dass Sie verstehen, wie die Entscheidung entstanden ist. Es geht nicht darum, dass immer genau das passiert, was sich die oder der Einzelne wünscht. Ich bin froh, wenn wir das hier offen besprechen können, und ich bin dankbar, wenn Sie mich mit allem, was Ihnen wichtig ist, ansprechen. Gleichwohl möchte ich Sie nun fragen, ob Sie in der Sache verstanden haben, wie die Entscheidung getroffen wurde.“ Die Teamleiterin wartet und fragt: „Welche Fragen haben Sie noch?“ Als keine Fragen gestellt werden, fährt sie fort: „Wenn alle Informationen und Sichtweisen im Raum sind, dann ist das genau das, was ich möchte. Vielen Dank! Es geht mich um Einigung im letzten Detail. Das ist die Natur von Entscheidungen. Ich bitte Sie, damit zu leben und nicht müde zu werden, wieder zu fragen und Ihre Meinung zu äußern.“
  7. Im folgenden Verlauf zeigt sich, dass die Teammitglieder offensichtlich gut mit der Situation umgehen können. Man spricht weitere Probleme an, macht die einzelnen Sichtweisen transparent, erläutert, sucht nach Lösungen. Die Teamleiterin sagt noch an mehreren Stellen, dass es nicht um Rechtfertigung gehe, sondern um verschiedene Sichtweisen und das gemeinsame Lernen daraus. Damit hilft sie den Anwesenden, die Situation und die damit verbundenen Unsicherheiten zu ertragen. Abschließend meinen viele, die Offenheit habe gut getan.
  8. Die Teamleiterin sucht direkt nach der Teamsitzung das Gespräch mit der Person, die sich auch auf die Position beworben hatte und versucht, den entstandenen und bisher totgeschwiegenen Konflikt zwischen beiden Seiten zu klären. Bisher hatte sie sich das schlicht nicht getraut. Nun ist sie sich ihrer Führungsrolle bewusster und geht offen in die Klärung, wohl wissend, dass eine gewisse Wahrscheinlichkeit besteht, dass die andere Person in naher Zukunft kündigt. Aber Klarheit ist besser als falsch verstandene Harmonie. Es geht am Ende darum, dass man alle möglichen Optionen denken und besprechen kann, und dass es möglichst keine Tabus gibt, die ihre Ursache in einem nicht ausgesprochenen Harmoniebedürfnis haben. Denn dann sind keine klugen Entscheidungen möglich. Zwischen „Stellvertreterin“ und „Kündigung“ gibt es ein ganzes Spektrum an Optionen, die frei und offen analysiert und bewertet werden können. Dann kann man sich einigen – oder nicht. Aber wenn alles auf dem Tisch liegt, wird man das offen und verhältnismäßig entspannt tun. Das ist die Erleichterung, die durch Klarheit entsteht, auch und gerade, wenn es um schmerzhafte oder tabuisierte Themen geht. Wenn Klärungen unter dem Duktus des Harmoniestrebens versucht werden, dann werden Vereinbarungen oft recht schnell erreicht, aber diese scheinbaren Lösungen verbleiben dann oft im Unverbindlichen („Wir müssen…“ „Wir werden…“ „Wir haben jetzt Regeln…“). Diese Unverbindlichkeit sorgt dann in der Folge dafür, dass die Vereinbarungen im Nachhinein jeweils anders interpretiert werden können und so von den beteiligten Seiten jeweils als Schutzargumente benutzt werden können.

Lessons learned: Der kritische Moment, ab dem entweder Unsicherheit ertragen werden kann oder der Prozess zurück in Harmonie-Phantasien kippt

Wir beginnen Teamentwicklungen oder Klausurtagungen häufig mit einer sehr offen moderierten Runde zu der Frage „Wie geht es Ihnen?“ oder „Was ist seit dem letzten Treffen passiert?“ bzw. „Wie haben sich die Dinge seither entwickelt?“ Wenn man solche Runden wirklich offen, also mit möglichst großer Zurückhaltung und offenen, beinahe demütigen, nichts vorab unterstellenden oder wissenden Fragen moderiert („humble inquiry“; vgl. Schein 2013), dann kommt, wenn es „unterschwellige“ Themen gibt, irgendwann der Moment, an dem die verschiedenen Sichtweisen dargestellt sind und die jeweils anderen Beteiligten die Sichtweisen verstanden haben (im Sinne von „nachvollziehbar“ oder „verstehbar“, nicht im Sinne von „das müssen alle genauso sehen“). Die wichtigste Frage an dieser Stelle lautet dann: „Hat jemand noch etwas hinzuzufügen – im Sinne essentiell neuer Informationen?“ Wenn dann nichts mehr hinzukommt, gilt es, diesen Zustand auszuhalten und die Anwesenden dabei zu unterstützen, das explizit zu tun, auch wenn es Unsicherheit bedeutet und die „Gruppenharmonie“ das ihre tut, wieder in den „symbiotischen“ Zustand der Konfliktfreiheit zurückzukippen. Nach unseren Erfahrungen ist dies ein entscheidender Moment in der Moderation – lässt man zu, dass die Diskussion hier weiter geht, dann graben sich die Teilnehmer wieder ein, dann beginnen die Anwesenden, wieder auf ihren Standpunkten zu beharren und versuchen erneut, sich gegenseitig zu überzeugen, ohne ihren jeweiligen Standpunkt zu verlassen. Dann übernehmen wieder die Abwehrmechanismen. Es gilt, die Unsicherheit, die es bedeutet, wenn andere Anwesende einen Sachverhalt anders sehen als man selbst, auszuhalten, sonst kommen keine neuen Informationen in den Austausch, und der Diskurs wird zu einer ping-pong-artigen Diskussion im negativen Sinne, nämlich zu einem verbalen Scharmützel unterschiedlicher Sichtweisen ohne Ergebnis.

Die Erfahrung, Konflikte tatsächlich austragen zu können, ist die Voraussetzung, das Harmoniestreben des Gruppendrucks und des homogenisierten Gruppendenkens zu verlassen. Dann entsteht der Raum für professionelle Kollegialität und gemeinsames Lernen in Freiheit von symbiotischen Harmonie- oder „Wir sind die Größten!“-Phantasien.

Jörg Heidig

Wenn Vorgesetzte nicht aus ihren Rollen herauskommen: wie Mitarbeiter ihrer Organisation trotzdem dabei helfen können, etwas zu lernen

„Mittlerweile glaube ich wirklich, dass er nicht schnallt, was eigentlich seine Aufgabe ist. Ich frage mich manchmal, ob er dumm ist. Dass er ein ausgewachsener Narzisst ist, steht sowieso fest.“

Das sagt meine Gesprächspartnerin über einen ihrer Chefs. Wenn es so weit gekommen ist, ist es eigentlich Zeit für eine Kündigung. Egal von welcher Seite.

Oder?

Aber erstmal langsam: Sehen wir erst einmal, wie es dazu kam, und was man vielleicht trotz der verfahrenen Situation tun könnte.

Meine Gesprächspartnerin arbeitet seit beinahe zehn Jahren als Projektmanagerin in einer Agentur. Sie hat BWL studiert und war seinerzeit stolz, gleich nach dem Studium in eine größere Agentur einsteigen zu können, erst als Assistentin der Geschäftsleitung, später, als die Firma wuchs, bekam sie eigene Projekte. Es lief gut, vieles klappte, sie konnte eigenständig agieren, und ihre Vorschläge wurden gehört und bisweilen auch umgesetzt. Bei einem Strategieworkshop vor einigen Jahren hatte sie die Idee, dass sich die Agentur in Zukunft weniger auf Full Service, sondern mehr auf strategische Beratung ausrichten sollte. Einer der beiden Geschäftsführer reagierte sehr offen und meinte, dass er diesen Gedanken während einiger Projekte auch schon gehabt habe – er habe, gerade in schwierigen Projekten manchmal das Gefühl gehabt, dass es gar nicht so sehr um die konkrete Realisierung gegangen sei, sondern eher um grundsätzliche Beratung. Nicht, dass man schlechte Leistungen abgeliefert habe, vielmehr seien es teilweise die falschen Leistungen gewesen. Das eigentliche Problem, der wirkliche, konkrete Bedarf sei eher strategischer Natur und nicht so sehr auf den Marktauftritt bezogen gewesen. Gerade am Anfang der Projekte habe man deshalb eigentlich viel länger beraten müssen. „Entwickeln Sie doch bitte ein Beratungskonzept.“

Hoch erfreut über dieses „Go“ machte sich die Projektmanagerin an die Arbeit. Sie entwickelte ein Konzept, präsentierte es, erntete interessierte Nachfragen, und dann passierte – nichts. Nach einigen Wochen fragte sie nach, nach weiteren Wochen begann sie zu diskutieren: „Sie haben doch damals gesagt…“ Die Reaktionen waren wohlmeinend, aber es geschah auch weiterhin nichts. Über die Zeit liefen einige Projekte nicht, wie sie sollten, und die Projektmanagerin wies darauf hin, dass ihr eigens entwickeltes Modell helfen könnte. Es änderte sich weiterhin nichts, woraufhin die Projektmanagerin insistierte. Aus den wohlmeinend-ignoranten Reaktionen wurden zunehmend genervte Antworten, wie: „Dafür haben wir jetzt keine Zeit!“ Schließlich hörte sie, dass man doch nun wirklich andere Sorgen habe.

Das war der Punkt, an dem die Haltung der Projektmanagerin in Frustration umschlug. Anfangs lautete ihre Frage an sich selbst noch: „Was mache ich falsch?“ Später wurde daraus: „Warum sind die so blöd?“ und: „Sehen die denn nicht, dass wir genau das brauchen?“

Während dieser Zeit dachte sie zum ersten Mal an Kündigung. Der Frust war nun so stark, dass sie sich innerlich distanzierte. In einem Coaching schilderte sie ihre Situation und sagte, dass sie überlege, das Unternehmen zu verlassen.

So verständlich diese Reaktion ist – sie verhindert, dass die Organisation etwas lernt. Die Projektmanagerin charakterisierte ihre Vorgesetzten als „unfähig“. Sie schilderte zudem, dass sie keine Lust mehr habe, mit ihren Chefs zu reden, dass sie sich in Besprechungen zurückhalte und nur noch das Allernotwendigste sage. Auf Nachfrage, wie ihre Vorgesetzten darauf reagierten, schildert sie, dass ihre Vorgesetzten schon Interesse zeigten, sie aber aus Enttäuschung nicht mehr darauf eingehe.

Die so entstandene Situation ist unserer Erfahrung nach recht typisch – in schwierigen Situationen neigen Menschen dazu, mehr vom Selben zu machen und andere Perspektiven und Ideen auszublenden (hier: die Führungskräfte). Die beteiligten Mitarbeiter fühlen sich unverstanden und ziehen sich zurück. Findet keine der beiden Seiten zurück ins Gespräch, verhärten die Fronten, und die Beteiligten beginnen, die Handlungen der jeweils anderen Seite mit Unterstellungen zu erklären („Die wollen nicht…“). Diese Unterstellungen werden nicht überprüft, die Beziehungen werden schlechter, man zieht sich zurück und bewertet noch stärker.

Das führt auch zu einer Veränderung des nonverbalen Verhaltens – die Mitarbeiterin zeigt weniger Aufmerksamkeit, sieht weg, wenn der Vorgesetzte etwas sagt, etc. Das führt nun auf der Gegenseite ggf. zu Nachfragen oder vielleicht gut gemeinten Einladungen, die aber wegen des Frusts und der negativen Erfahrungen ignoriert oder abgelehnt werden. So verständlich und nachvollziehbar diese Reaktion ist (das möchten wir ausdrücklich betonen) – sie führt zu einer Art „frustbedingter Insubordination“ und zu einem starken inneren Konflikt.

Einerseits sehen sich die betroffenen Mitarbeiter in einer untergeordneten Position: „Ich bin ja nur Mitarbeiter, und ich habe hier keine Ideen mehr zu haben. Ich mache, was ich machen soll, und fertig.“ Andererseits stellen sich die Betroffenen innerlich „über“ ihre Chefs, indem sie diese bewerten oder gar diagnostizieren: „Ganz ehrlich, was soll ich davon halten? Ich bin zu dem Schluss gekommen, dass mein Chef inkompetent und führungsunfähig ist.“

Diese Reaktion ist sehr verständlich, aber sie hilft nicht, denn sie bringt den Vorgesetzten in eine Art „Doppelbindung“ – egal, was er tut, er kann nur noch Fehler machen: lenkt er ein und fragt nach, ist er der unfähige Trottel, der versucht, nett zu sein. Reagiert er nicht, ist er weiterhin der ignorante Chef, der er „immer war“.

Die Reaktion, die Mitarbeiter hier üblicherweise erwarten, ist eine Art von Entschuldigung, eine Variante von „mea culpa“. Aber genau das wird in der Regel nicht passieren, weil die beteiligten Vorgesetzten in der Regel nichts davon wissen – und weil sie immer noch Vorgesetzte sind und für „mea culpa“ ihre Position verlassen müssten, was für viele einem Gesichtsverlust gleichkäme.

Es geht also, wie in so vielen Situationen, darum, ob man sein Gesicht verliert oder behält. Für die Mitarbeiterin wäre es ein Gesichtsverlust (oder eine empfundene Erniedrigung), nach der erwarteten, aber ausgebliebenen Wertschätzung für das Engagement in der Sache einfach weiterzumachen, als sei nichts geschehen. Der Vorgesetzte seinerseits ahnt vielleicht nichts davon, und wenn doch, dann wäre es zu viel erwartet, dass sich der Vorgesetzte gleichsam prophylaktisch entschuldigt.

Was würde in einer solchen Situation helfen?

Die Handlungsmöglichkeiten liegen hier eindeutig auch bei der Mitarbeiterin. Sie könnte, anstelle zu bewerten und sich zu distanzieren, sich andere Fragen stellen:

  • Was sind meine Optionen?
  • Wie kann ich anders über die Situation und meinen Vorgesetzten denken?

Solche Fragen führen zu einer anderen Einlassung in Bezug auf die Situation. Die Projektmanagerin würde sich vielleicht sagen, dass Veränderungen lange dauern, sie würde sich vielleicht Verbündete suchen, sie würde sich vielleicht sagen, dass Ihr Chef wenig Zeit hat nachzudenken und die aktuellen Praktiken in Frage zu stellen. Sie würde sich dann vielleicht nicht aus der – ansonsten tragfähigen – Arbeitsbeziehung zurückziehen, sondern beharrlich bleiben und lernen, dass es nicht der energisch vorgetragene und argumentierte Vorschlag, sondern eher der sprichwörtliche stete Tropfen ist, der zum Ziel führt.

Sie würde damit ihrem Chef dabei helfen, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet zu erleben, dass die gewohnten Erfolgsrezepte nicht mehr funktionieren. Hält die Mitarbeiterin das durch, ohne zu eskalieren (und damit den Gesichtsverlust zu provozieren, vor dem sich alle Beteiligten um jeden Preis schützen möchten), wird die Situation nicht so bleiben, wie sie ist. Es besteht dann immerhin die Möglichkeit zur Veränderung.

Kündigen kann man ja immer noch. 😉

Jörg Heidig

Über die Entwicklung von Teams in dynamischen Zeiten

Der folgende Text fasst die Inhalte einer Weiterbildung zum Thema „Teamentwicklung“ zusammen. Im Mittelpunkt der Schulung stand die Frage, welche Techniken dabei helfen, Teams in „dynamischen Zeiten“ (gleichzeitige Mitgliedschaft in mehreren Teams, Fluktuation, häufig wechselnde Projekte, Beschleunigung von Abläufen etc.) zu führen.

Das Phänomen Gruppe

Die Entwicklungsimpulse des Menschen richten sich auf individuelle Entfaltung. Man sieht dies am besten an Kindern: Wenn man Kinder in Ruhe lässt, nicht beschäftigt, in pädagogische Formate „einspannt“ oder gar „dressiert“, dann spielen und erkunden sie mehr oder minder die ganze Zeit. Das Leitmotiv der aktuellen Bildungspläne lautet deshalb grob zusammengefasst: „Lernen passiert selbstgesteuert.“ Diesen Entfaltungsimpulsen stehen jedoch mächtige Mechanismen gegenüber. Sobald ein Individuum den Umstand des Organisiertseins betritt, trifft der eigene Entfaltungsimpuls auf den anderer Menschen, mehr noch – die Gruppe „übernimmt“ das Geschehen. Man kann sich dies grob vereinfacht als archaischen Daseinsvorsorgemechanismus vorstellen, indem Menschen ihre eigenen Ziele unter die Gruppenziele unterordnen, um die gemeinsamen Überlebenschancen zu steigern. Aber wie funktioniert das genau?

Stellen Sie sich vor, dass Sie Teil eines neuen Teams werden. In diesen ersten Stunden ist man erst einmal „nett“ zueinander, man schaut sich um, wenn man etwas sagt, und beobachtet, wie die anderen auf die eigenen Worte reagieren. Durch die körpersprachlichen Reaktionen der anderen bilden sich bereits erste Lerneffekte darüber, was in dem besagten Team erwünscht ist oder nicht. Ein denkbar einfaches Beispiel: Sie erzählen einem Ihrer neuen Kollegen, was Sie für ein Auto fahren. Der hebt daraufhin die Brauen und sagt: „Das ist doch so eine Protzkiste aus den Achtzigern, oder?“ Jetzt liegt es an Ihnen, ob Sie das als Kompliment verstehen oder nicht. Wenn Sie im Zuge Ihrer Entwicklung gelernt haben, das Protzen etwas Negatives ist, und wenn die Körpersprache Ihres Gegenübers wenig Zweifel darüber zulässt, dass er mindestens erstaunt ist, dann ist es mit dem Beziehungsaufbau zu Ihrem Gegenüber zunächst einmal vorbei. Je nachdem, wie Sie selbst „gestrickt“ sind, werden Sie womöglich unsicher oder ärgerlich oder beides, und sie werden sich fortan hüten, in seinem Beisein von Ihrer Vorliebe für alte Wagen zu erzählen. Tun Sie es dennoch („Dem zeige ich es!“), haben Sie den ersten kleinen Konflikt erzeugt. Letztere Option wird seltener gewählt; häufiger entscheiden sich Menschen für die vorher dargestellte Rückzugsvariante: Sie haben gelernt, dass es nicht gut ankommt, über Ihren Oldtimer zu sprechen, also werden Sie fortan nicht mehr so frei darüber sprechen. Auf diese Weise lernen die Mitglieder des neuen Teams innerhalb weniger Tage, was in dem Team erwünscht ist und was nicht. Daraus bildet sich recht schnell eine Art von „Gruppenmentalität“, die regelt, welche Beiträge in einer Gruppe belohnt werden und welche nicht. Wichtig ist zu bemerken, dass es sich hierbei nicht etwa um einen intentionalen (absichtsvollen) Prozess handelt, sondern dass sich aus den einzelnen Interaktionen bestimmte Lerneffekte ergeben, die mit der Zeit „kleine Muster“ bilden (etwas wird öfter wiederholt, weil es auf Anerkennung gestoßen ist; etwas anderes wird immer seltener erwähnt, weil es auf Ablehnung gestoßen ist). Nun kommt hinzu, dass die Mitglieder des neuen Teams nun häufiger miteinander zu tun haben als mit anderen, wodurch sich die genannten Lerneffekte verdichten und sich die dadurch hervorgerufenen Musterbildungsprozesse beschleunigen. Hinzu kommt, dass sich die Teammitglieder untereinander beobachten und voneinander lernen (im Sinne des Beobachtungs- oder Modelllernens). Man könnte eine Gruppe also – etwas übertrieben formuliert – als „Homogenisierungsmechanismus“ bezeichnen oder die oben beschriebene Teambildung als „Konformisierungsprozess“ charakterisieren.

Der eben beschriebene Konformisierungsprozess erklärt einige der grundlegenden Phänomene in Gruppen, welche die Forschung über Gruppen in den vergangenen Jahrzehnten umfassend beschrieben hat:

Minimalgruppenparadigma: Bereits die Zugehörigkeit zu einer Gruppe reicht aus, um Mitglieder der eigenen Gruppe zu bevorzugen und Mitglieder anderer Gruppen zu diskriminieren. Hier ist es jedoch nicht nur die Kontaktdichte, die bewirkt, dass mir die Mitglieder meines eigenen Teams vertrauter sind bzw. die Mitglieder eines anderen Teams dementsprechend fremder sind, sondern es kommen noch soziale Vergleichsprozesse hinzu: wir neigen dazu, unseren eigenen sozialen Status mit dem anderer Menschen zu vergleichen, wobei es immer daraum geht, den eigenen Status zu erhöhen oder mindestens zu halten. Der ständige Vergleich mit anderen Gruppen ist also eine Art „Statusmonitor“ für Gruppen und damit eine Quelle für die (durch den Vergleich selbst generierte) Anerkennung einer gewissen Statusposition im sozialen Gefüge.

Gruppendenken: Misst man die Einstellungen einer Reihe von Individuen zu einem bestimmten Thema und lässt diese Individuen im Anschluss eine Zeit lang in der Gruppe zu diesem Thema diskutieren, so zeigt sich eine Reduzierung des gemessenen Einstellungsspektrums, wenn man die Einstellungen zu dem betreffenden Thema nach einer Diskussion noch einmal misst. Sind Personen mit eher radikalen Einstellungen im Diskussionsprozess besonders einflussreich (gerade am Anfang von Teambildungsprozessen regelt sich die Dominanz über die Wortmeldehäufigkeit), kann das auch zu heftigen Polarisierungen führen.

Über die Rolle von Minderheiten oder: Lernen von „Mr. Magoo“

Bisweilen hört man im Zusammenhang mit dem Einsatz von Großgruppenmethoden (bspw. „World Café“) oder im Rahmen des Innovationsmanagements die Aussage, dass man die „kollektive Intelligenz“ nutzen wolle. Wenn aber Gruppen zu Konformismus neigen, wie kann man da von „kollektiver Intelligenz“ sprechen? Die Antwort lautet: es kommt auf den Umgang mit Minderheiten an. Wie Chris Argyris gezeigt hat, können Gruppen entsetzlich dumm sein („Erlernte Inkompetenz“). Ist es aber möglich, dass Minderheiten sprechen können, gibt es tatsächliche Meinungsvielfalt. Diese Meinungsvielfalt wirkt dem Gruppendenken entgegen und erhöht die Kompetenz von Gruppen. Dies wird an einer Reihe von Experimenten deutlich, die Tim Harford in seinem Buch „Adapt“ (deutschsprachige Ausgabe: „Trial and Error“) wie folgt beschreibt:

„The classic Asch experiment sat several young men around a table and showed them a pair of cards, one with a single line, and one with three lines of obviously different lengths, labelled A, B and C. The experimenter asked subjects to say which of the three lines was the same length as the single line of the other card. This was a trivially easy task, but there was a twist: all but one of the people sitting around the table were actors recruited by Asch. As they went round the table, each one called out the same answer — a wrong answer. By the time Asch turned to the real experimental subject, the poor man would be baffled. Frequently, he would fall in with the group, and later interviews revealed that this was often because he genuinely believed his eyes were deceiving him. As few as three actors were enough to create this effect.

Less famous but just as important is Asch’s follow-up experiment, in which one of the actors gave a different answer from the rest. Immediately, the pressure to conform was released. Experimental subjects who gave the wrong answer when outnumbered ten to one happily dissented and gave the right answer when outnumbered nine to two. Remarkably, it didn’t even matter if the fellow dissenter gave the right answer himself. As long as the answer was different from the group, that was sufficient to free Asch’s poor subjects from their socially-imposed cognitive straitjacket.

In a surreal variant, the psychologists Vernon Allen and John Levine ran a similar visual test with an elaborate pantomime in which one of the experimental participants had extravagantly thick glasses, specially manufactured by a local optometrist to look like bottle-bottoms. This Mr Magoo character — another actor — then started raising concerns with the experimenter. „Will the experiment require any distance vision? I have a lot of trouble seeing objects that are some distance away.“ After a series of set-pieces designed to fool the real subject into believing that Mr Magoo could hardly see his hand in front of his face, the experiment began and of course Magoo kept getting things wrong. Again, subjects found it very hard to disagree with a unanimous — and wrong — group verdict. Again, a single dissenting voice was enough to liberate the subjects. And, astonishingly, this liberation took place even if the fellow dissenter was just poor old Magoo yelling out completely the wrong answer.“ (Harford 2011)

Die Führung von Teams in dynamischen Zeiten

Will man Probleme in Teams lösen bzw. Teams lernfähiger machen, dann besteht die wichtigste Methode darin, Minderheiten dazu zu motivieren, ihre Sichtweisen zum Ausdruck zu bringen. Alles, was neue Informationen in den Teamprozess bringt, macht ein Team „schlauer“. Die wichtigste Frage lautet also, ob es in einem Team möglich ist, alle Sichtweisen – auch Kritik – zum Ausdruck zu bringen. Amy Edmondson hat gemeinsam mit ihren Kollegen untersucht, welche Faktoren (Führungstechniken, Rahmenbedingungen, Methoden etc.) dazu beitragen, Teams lern- und anpassungsfähig zu machen. Frühere Teamentwicklungsmodelle gehen noch von stabilen Bedingungen aus – ein Team lernt sich kennen (Orientierungsphase), handelt seine Rollen aus (Konfliktphase), etabliert diese Rollen (Stabilisierungsphase) und kommt schließlich in die Lage, stabil und produktiv zu arbeiten (Integrations- oder Leistungsphase). Doch die Zeiten haben sich gewandelt. Heute sind Menschen oft Teil mehrerer Teams. Teams werden für Projekte temporär zusammengesetzt, müssen schnell leistungsfähig sein und gehen oft genauso schnell wieder auseinander. Hinzu kommt, dass viele Teams oft über räumliche Distanz arbeiten müssen. Das stellt höhere Anforderungen an die Teammitglieder – tragfähige Beziehungen müssen gleichsam „on the fly“ geknüpft werden, und es braucht Methoden, mit Störungen sehr schnell und konstruktiv umzugehen. Betrachtet man die Forschungsergebnisse von Edmondson et al. (2001) genauer, dann wird deutlich, welche Techniken und Faktoren bei der Teamarbeit „on the fly“ helfen. Lesen Sie hier eine Zusammenfassung der Forschungsergebnisse sowie bei weiterführendem Interesse auch den ausführlicheren Artikel von Amy Edmondson aus der Zeitschrift „Harvard Business Manager“.

In Zeiten, da Abläufe immer schneller und komplexer werden und das Wissen beinahe exponentiell zunimmt, haben Führungskräfte immer weniger die Möglichkeit, selbst alle Kompetenzen zu besitzen, die Handlungen ihrer Mitarbeiter hinsichtlich der Kriterien „richtig“ oder „falsch“ einzuschätzen. Im Gegenteil: Führungskräfte werden immer abhängiger von ihren Mitarbeitern, was eher coaching-orientierte als direktive Führungshaltungen erfordert. Führungskräfte sind auf Informationen von „unten“ angewiesen, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Ein Mitarbeiter gibt seine Informationen aber nur dann nach „oben“, wenn er sich entsprechend sicher fühlt und Vertrauen hat. (Lesen Sie hier einen Artikel zum Thema „psychologische Sicherheit“ von Mitarbeitern.) Anstatt also direktiv zu „führen“ ist die Aufgabe von Führungskräften heute insbesondere, tragfähige Beziehungen zu schaffen. Die wichtigste Methode zur Entwicklung von Vertrauen besteht in einer Art interessierter Grundhaltung, die sich in Fragen ausdrückt. Ein Teamleiter wird so zu einem Coach oder Moderator, der das Team in die Lage versetzt, die Aufgabenerledigung zu reflektieren, Fehler zu benennen und Unterstützungsbedarf zu signalisieren. Anstatt langer Besprechungen in größeren Zeitabständen ist es oft besser, in kürzeren Abständen (bis hin zu täglich 15 Minuten) entsprechend kurze und straff moderierte Besprechungen durchzuführen. Lesen Sie bei weiterführendem Interesse hier einen Artikel zur Gestaltung effektiverer Besprechungen.

Ergänzend wurden in der Weiterbildung noch einige hilfreiche Modelle zur Motivation von Mitarbeitern besprochen. Lesen Sie in diesen beiden Artikeln mehr zu diesem Thema:

Arbeitszufriedenheit ist nicht das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit

Handlungsspielräume und vollständige Aufgaben als zentrale Motivationsfaktoren

Jörg Heidig

Das Methodenspektrum der Widerstandsbearbeitung

Der Mann, der mir gegenübersitzt, hat ungefähr so viel Knast- wie ich Berufserfahrung und findet es offenbar lustig, wenn andere vor ihm Angst haben. Das war zumindest mein Eindruck, als er kurz zuvor einen meiner Kollegen verbal »zusammengefaltet« hat. Ich habe daraufhin um ein Einzelgespräch gebeten, das ich mit »Manchmal habe ich Angst vor Ihnen.« eröffne, was stimmt, denn seine Äußerungen während der Gruppenarbeit haben in mir sehr unangenehme Erinnerungen an Begegnungen mit den Straßennazis der Nachwendezeit aufsteigen lassen. Ich erinnere mich nur zu gut an dieses Gefühl – auf dem Weg über den großen Platz vor dem Neustädter Bahnhof in Dresden, hoffend, dass sich die Herren mit den grünen Bomberjacken nicht um mich »kümmern« wollen. Einmal hatte ich nicht das Glück der Nichtbeachtung, und genau an diese Erlebnisse erinnert mich die jetzige Situation: Mein Magen zieht sich zusammen, ich ringe um Worte, meine Stimme wird immer weicher… Nicht witzig, denke ich mir, warum habe ich mir keinen anderen Job gesucht, warum arbeite ich jetzt genau mit diesem Typen? Aber von solchen Gedanken geht die Angst nicht weg.
»Dein Problem, wenn Du Angst hast.«, knallt mir die Antwort entgegen.
»Stimmt«, sage ich, »das ist mein Problem. Es scheint fast, als hätten Sie Freude daran, wenn andere Angst haben.«
»Was ist das jetzt für ein Psychoscheiß, glaubst Du, mir macht das Spaß? Ich habe nur gesagt, Dein Problem, wenn Du Angst hast.«
»Ja, das ist gerne mein Problem. Sie sind nicht der erste, vor dem ich Angst habe, und Sie werden wahrscheinlich auch nicht der Letzte sein. Sie können das gut, und das meine ich ernst. Die Frage ist nur, ob Sie auch anders können.«
Es geht noch ein paar Runden so weiter, dann haben wir es. Der Vater meines Gegenübers war gewalttätig, und mein Gegenüber ging als Neunjähriger dazwischen, als sein Vater seine Mutter verdrosch. Eine solch ungleiche »Schlacht« – zumal über Jahre hinweg immer wieder – hinterlässt Spuren. In diesem Fall den Drang, den »Feinden« regelrecht ins Gesicht zu springen, so oft uns so schmerzhaft es eben geht. Die Anzahl der Jahre im Gefängnis spricht für sich.
Wenn auch »krass«, so ist diese Situation doch recht alltäglich, wenn man mit ehemaligen Strafgefangenen, Drogenkonsumenten oder anderen, gemeinhin als »schwierig« erlebten Menschen arbeitet. Je »krasser« oder »schwieriger« ein Fall erscheint, so mein Fazit aus vielen Gesprächen und durchaus zahlreichen Fehlern meinerseits in diesen Gesprächen, desto non-direktiver, langsamer, zurückhaltender, fragender kann man überhaupt nur arbeiten. Der beste Weg ist oft, so meine ich, gar nicht zu intervenieren, sondern sich darauf zu verlegen, Widerstände zu akzeptieren und zu explorieren.
In diesem Text geht es um verschiedene Möglichkeiten, mit Widerständen umzugehen. Die verschiedenen Methoden sind nach der Intensität der Widerstände geordnet.

1. Einwandsvorwegnahme
Wenn man mit Widerständen von eher geringer Intensität rechnet, reicht oft schon eine schlichte Einwandsvorwegnahme aus. Eine Trainerin/Gruppenleiterin bringt dann mit eigenen Worten die (vermeintlichen) Bedenken und Widerstände zum Ausdruck, zeigt dadurch Verständnis und nimmt potentiellen Gegnern ein gutes Stück Wind aus den Segeln. Etwa so: »Ich kann mir vorstellen, dass Sie keine Lust haben, hätte ich vielleicht auch nicht, am Ende hat man ja was Besseres zu tun, als in so einer Schulung zu sitzen. Aber nun sind wir einmal hier, und ich meine, dass das hier nichts ist, was man nicht mit ein bißchen gutem Willen und einer kleinen Portion schlechter Laune über die Bühne bringen kann. Mich interessiert, was Sie darüber denken, und was hier passieren soll, damit es sich für Sie lohnt.« Wenn die Widerstände moderat sind, entspinnt sich nach einem solchen Statement (vielleicht direkt nach der Begrüßung) ein erstes Gespräch, und bei gutem Wind entsteht so etwas wie ein »pragmatischer Vertrag« oder zumindest ein erster »Nichtangriffspakt« (was in manchem Schulungsformaten, zu denen die Anwesenden zur Teilnahme »verdonnert« wurden, nicht der schlechteste Anfang ist). Allerdings muss angemerkt werden, dass die Technik der Einwandsvorwegnahme rein rhetorisch und deshalb manipulativ ist. Sie kann mit ethischen Maßstäben kollidieren, und wenn die Teilnehmer die Technik entlarven, ist die Eskalation vorprogrammiert. Ich rate daher zu authentischen Äußerungen. Diese können durchaus auch bisweilen die Gestalt einer Einwandsvorwegnahme tragen, aber die Technik wird in diesem Fall nicht instrumentell bzw. manipulativ, sondern echt eingesetzt. Dann ist die Wirkung im Ernstfall sogar noch größer.

2. Akzeptanz und Nachfragen
Der bessere – weil weniger manipulative – Weg der Widerstandsbearbeitung ist, sich nicht darauf vorzubereiten oder gleichsam »prophylaktisch« zu intervenieren (Einwandsvorwegnahme), sondern die Sache auf sich zukommen zu lassen und – akzeptierend und nicht-direktiv – aus dem Prozess heraus zu handeln. Der Widerstand kommt – im einfachsten Fall die Erklärung, eher weg zu müssen oder keine Rollenspiele machen zu wollen, im schwereren Fall eine Liste von Argumenten, warum die Schulung bzw. das zu absolvierende »Format« Quatsch sei, oder im schwersten Fall ein direkter und abwertender persönlicher Angriff -, und ich stelle mich dem Widerstand nicht entgegen. Sich entgegenzustellen hieße zu diskutieren und zu verlieren, denn der Coach / Referent / Trainer hat immer mehr zu verlieren als die Teilnehmerin, die in aller Ruhe den Referenten »an die Wand nageln« kann und ggf. sogar noch Spaß daran hat. Solches Verhalten in Seminaren hat in der Regel für den Teilnehmer keine Folgen, für die Trainerin / Beraterin schon, denn es ist kein besonders gutes Zeugnis, wenn sich die Teilnehmer an heftige Diskussionen anstatt an eine interessante Schulung erinnern. Ich nehme den Widerstand also an, akzeptiere ihn, verstehe ihn. Letzteres ist ernst gemeint: Widerstände sind zwingend zu verstehen, auch wenn sie noch so abstrus scheinen. Widerstände sind Ausdruck eines gewissen Engagements. Der »Gegner« findet es immerhin wichtig, Bedenken oder Kritik zu äußern, mag diese im Ernstfall zunächst auch recht persönlich und verletzend daherkommen. Apathie ist viel schlimmer. Selbst bei extremen Widerstandsformen (einmal setzte sich ein Teilnehmer während einer Gruppenarbeit auf den Stuhl hinter dem Referentenschreibtisch) sind zunächst Nachfragen angeraten: »Darf ich fragen, wie es Ihnen auf dem Stuhl dort gefällt? Mich interessiert, was es bedeutet, dass Sie jetzt dort sitzen.« In der Regel kommt es aber gar nicht zu solchen Handlungen, sondern die Widerstandsbearbeitung bleibt verbal: »Ich muss hierherkommen, will aber gar nicht. Ich glaube auch nicht, dass uns das was bringt.« Meine Antwort: »Wenn ich dazu verdonnert worden wäre, würde es mir genauso gehen. Was wurden Sie denn stattdessen machen?« Mein Gegenüber: »Ich habe genug zu tun, Schulungen sind auch nicht mein Ding, ich bin eher der Praktiker.« Meine Frage: »Was müsste denn passieren, damit die Angelegenheit hier für Sie erträglich würde oder sogar etwas bringt?« Antwort: »Die Sache müßte jetzt in diesem Moment vorbei sein.« »Ok. Sie möchten so schnell es geht hier raus. Nun müssen Sie hierher, und ich werde auch noch dafür bezahlt. Wie könnte denn ein Verhandlungsergebnis aussehen, mit dem Sie einigermaßen leben können? Oder haben Sie vielleicht sogar Erwartungen?«
Manchmal drehen solche Gespräche einige Runden. Wichtig ist, die Bedenken und Widerstände zu akzeptieren und, soweit wie möglich, in die Programmgestaltung einfließen zu lassen.

3. Gruppendynamische Intervention
Wenn »gar nichts mehr geht« und eine Gruppe mehr oder minder geschlossen eine Verweigerungshaltung zum Ausdruck bringt, sodass der »psychologische Vertrag« zwischen Gruppe und Leiter (Trainer, Coach…) gar nicht erst zustande kommt oder – im schwierigeren Fall – nach einiger Zeit droht zu zerbrechen, dann reichen die Instrumente der Widerstandsbearbeitung, die im direkten Gespräch möglich sind, nicht mehr aus. Auch hier ist Akzeptanz und nicht-direktives Vorgehen notwendig, auch hier fragt man nach, aber man braucht deutlich mehr Geduld und »Dickfelligkeit«, denn die (scheinbare) Einigkeit einer Gruppe kann einem schwer zu schaffen machen. Wenn man selbst als Leiter betroffen ist, dann ist es besser, die folgende Methode durch einen (neutralen) Kollegen moderieren zu lassen. Wenn diese Rollenteilung nicht möglich ist, muss man Leiter und Moderator in einer Person sein, das heißt, Angriffe aushalten, verstehend aufgreifen und trotzdem Fragen stellen.
Ich möchte hier ein Setting schildern, mit dem ich in schwierigen Situationen gute Erfahrungen gemacht habe. Die Methode lehnt sich in gewisser Weise an das Reflecting Team an und bedarf einer Moderatorenrolle.
Wichtig ist, dass der Raum, in dem die Gesprächsrunde stattfinden soll, groß genug ist für eine größere und eine kleinere »Tischinsel« oder entsprechende Stuhlkreise. Die betreffende Gruppe wird gebeten, sich um die Tischinsel bzw. im größeren Stuhlkreis zu platzieren. Das mit der Gruppe befasste Team (oft betrifft die Arbeit mit Gruppen ja nicht nur eine Person, sondern mehrere; bei ernsteren Lagen in längerfristig bestehenden Gruppen kann bspw. auch eine involvierte Person aus der Leitung der betreffenden Organisation hinzugezogen werden) setzt sich an den kleineren Tisch / in die kleinere Runde. Wichtig ist, dass die Blickrichtung der Personen in der kleineren Gruppe von der größeren Gruppe abgewandt bleibt. Als dann beginnt die Befragung der größeren Gruppe. Die kleinere Gruppe hört zu. Erfahrungsgemäß sind die ersten 30 bis 60 Minuten mehr oder minder durchgängig »widerstandsbezogen« oder »frustzentriert«. Die Person in der Moderatorenrolle hat hier einiges auszuhalten. Durch eine geduldige, Widerstand akzeptierende und nachfragende (vor allem nach Erwartungen, aber auch viele zirkuläre Frageformen sind geeignet) Moderation »kippt« die Stimmung nach einer Phase des »Meckerns« ins Konstruktive. Meist beginnen einige Gruppenmitglieder dann mit Äußerungen wie: »Die wollen doch auch nur ihren Job machen…« Wenn der Moment des Kippens erreicht ist, kann die Moderatorin die Diskussion noch einige Zeit weiterlaufen lassen und fragt dann die Personen im kleineren Kreis, was sie gelernt haben. Zumeist zeigen sich hier erstaunliche Erkenntnisse. Später wechselt die Diskussion immer wieder zwischen den beiden Kreisen hin und her, die gegenseitigen Erwartungen werden klarer, und der »psychologische Vertrag« zwischen den beiden Seiten – bestehend aus gegenseitigen Erwartungen – wird aktualisiert und auf neue Füße gestellt. In schweren Fällen kann eine solche Verhandlung mehrere Stunden dauern.

Jörg Heidig

Effektivere Besprechungen

In einem Training zur Gestaltung und Moderation effektiverer Besprechungen mit Qualitätsbeauftragten lauteten die Leitfragen:

  1. Wie können Besprechungen zügiger und abwechslungsreicher gestaltet werden?
  2. Wie kann man zurückhaltende oder sogar inaktive Teilnehmer stärker einbeziehen und motivieren?

Eine Teilnehmerin schilderte, dass QM-Besprechungen immer nach dem gleichen Muster verlaufen. Man trifft sich einmal im Monat. Es gibt Kaffee und Kuchen, und man sitzt im Wesentlichen immer in der gleichen Sitzordnung um einen Tisch herum. Die Qualitätsbeauftragte hat eine Tagesordnung vorbereitet, die man abarbeitet. Am Ende der Sitzungen stellt die Qualitätsbeauftragte regelmäßig fest, dass die vereinbarten „Hausaufgaben“ (bspw. der Test neuer Formulare zur Dokumentation von Arbeitsschritten) nicht erledigt wurden, und dass sich die Teammitglieder während der Besprechung im Wesentlichen passiv verhielten. „Es kommt mir vor, als sei das für die Betreffenden nur eine Pflichtübung. Man lässt die anderthalb Stunden über sich ergehen und macht nachher weiter wie gewohnt.“ Mit diesen Worten schloss die Trainingsteilnehmerin ihre Schilderung.

Dieses Beispiel und vor allem der abschließende Satz der Teilnehmerin macht die wesentlichen Probleme bei vielen Besprechungen deutlich:

  1. Die Durchführung von Besprechungen wird mit der Zeit zur Gewohnheit. Das heißt, Sitzordnung und Rollenverteilung bleiben im Wesentlichen gleich und festigen sich mit den Jahren immer mehr. Man macht es sich mit Kaffee und Kuchen gemütlich und lässt die Dinge mehr oder weniger über sich ergehen.
  2. Gruppen und Teams tendieren dazu, eine eigene Mentalität auszuprägen, die nicht zwingend handlungsorientiert sein muss, im Gegenteil. Ein Individuum handelt in einer Gruppe nicht mehr unabhängig, sondern als Teil eines Ganzen, das heißt, die individuellen Handlungen werden durch Gruppennormen bestimmt und geleitet. Wenn nun eine Gruppennorm lautet, vor allem ohne Störung in den Abläufen den althergebrachten Routinen zu folgen, dann werden QM-Bemühungen als eben solche Störungen der eigenen Gewohnheiten wahrgenommen. Das wird zwar oft nicht laut ausgesprochen, aber eine vordergründige Zustimmung in einer Besprechung genügt zunächst, um die „QM-Tante“ zufriedenzustellen und weiter „Business as usual“ zu betreiben.
  3. Es kann sein, dass trotz konkret vereinbarter Hausaufgaben nichts passiert. Man habe das vergessen, man habe keine Zeit gehabt, man habe so viel zu tun. Die Frage ist, was dann passiert. Bleibt die Gesprächsführung auch im wiederholten Fall bittend und bezüglich der Konsequenzen unverbindlich, „siegen“ die alten Gewohnheiten. Das heißt, die beteiligten Teammitglieder lernen, dass nichts passiert außer weiteren netten Besprechungen bei Kaffee und Kuchen, wenn sie die vereinbarten Schritte nicht umsetzen.
  4. Die Frage ist nun, was Qualitätsbeauftragte in solchen Situationen machen. In der Regel bleiben sie freundlich und wiederholen ihre Bitten und Aufgabenstellungen. Im Ernstfall machen viele Qualitätsbeauftragte die Hausaufgaben sogar selbst. Der Grund dafür ist im Rollenverständnis der Qualitätsbeauftragten zu suchen. Man sei doch nur eine Stabsstelle, habe keine direkte Macht und könne nicht jedes Mal mit dem Geschäftsführer drohen. Meine Fragen lauten dann: „Was haben Sie bisher konkret gemacht, um die Gewohnheiten zu verändern und mehr Verbindlichkeit in Ihre Absprachen zu bringen?“ und „Warum ist der Geschäftsführer keine Option?“ und „Was müßte passieren, damit Sie selbst stärker führen?“

Die letzte Frage verweist auf die Rolle bzw. das Selbstverständnis von Qualitätsbeauftragten, nämlich darauf, ob sie sich als Mitarbeiter mit begrenzten Handlungsspielräumen oder als Führungskräfte mit Umsetzungsverantwortung begreifen. Zwar haben Qualitätsbeauftragte kaum formale Macht, aber sie können deutlicher als bisher auf der Einhaltung von Vereinbarungen bestehen und die Nichteinhaltung konsequent beim Namen nennen, neue Vereinbarungen treffen und bei wiederholter Nichteinhaltung Konsequenzen mit den Beteiligten vereinbaren. Erst dann, wenn diese Vereinbarungen wiederum nicht zum Ziel geführt haben, sollte die Geschäftsführung eingeschaltet werden, dann aber klar und konsequent und mit wirksamen Schritten, sonst lernen die Beteiligten wiederum nur, dass „Business as usual“ eben doch funktioniert.

Bei aller Klarheit und Konsequenz sollten aber die positiven Instrumente nicht vergessen werden – sind Bemühungen erfolgt, sollten diese explizite und zeitnahe Anerkennung erfahren (nicht materiell, Anerkennung ist motivierender, wenn sie persönlich und mit authentischen Worten erfolgt und so zur Entwicklung tragfähiger Beziehungen beiträgt). Wer langfristig anerkennend führt und den beteiligten Mitarbeitern psychologische Sicherheit vermittelt, wird mehr Effektivität erreichen als jemand, der Fehler oder nicht eingehaltene Absprachen bestraft.

Die Gestaltung effektiverer Besprechungen hat jedoch nicht nur mit konsequenter Führung zu tun, sondern auch mit den konkreten Gewohnheiten bezüglich des Ablaufs, der Darstellung von Ergebnissen und der Raumgestaltung zu tun. Neben der Erhöhung der Verbindlichkeit ist die Veränderung dieser Gewohnheiten das wahrscheinlich wirksamste Mittel zur Steigerung der Effektivität von Besprechungen und der Involviertheit der Teilnehmer. Einige konkrete Ansatzpunkte und Methoden:

  1. Die meisten Besprechungen finden im Sitzen statt, zumeist haben die Anwesenden auf feste Sitzplätze. Wenn Sie statt Tische und Stühle nur Stehtische im Raum haben, verlaufen Besprechungen deutlich schneller. Sie können für die bessere Stimmung ruhig für Kaffee sorgen, bei Kuchen wäre ich hingegen skeptisch, denn Kuchen macht träge, weil er die Verdauung beschäftigt. Obst hingegen ist gesünder und lässt niemanden ins „Suppenkoma“ fallen.
  2. Der Mensch merkt sich nur, was er (wieder-)sieht. Word-Dokumente als Protokolle liest kaum jemand. Werden hingegen die Tagesordnung der Besprechung und die wichtigsten Besprechungspunkte auf einem Flipchart festgehalten, wirkt das nicht nur authentischer, sondern Sie können die Ergebnisse sichtbar lassen – idealerweise an einer Stelle, an der die betreffenden Mitarbeiter mehrmals am Tag vorbeigehen.
  3. Diesen Effekt können Sie noch steigern, wenn Sie die in der Besprechung vereinbarten Aufgaben auf kleine Klebezettel schreiben, und diese an einer eigens dafür vorgesehenen Tafel anbringen. Das geht so: Überlegen Sie gemeinsam – vom Groben ins Detail gehend, was getan werden muss und verteilen Sie untereinander die Aufgaben. Komplexere Vorhaben sollten in Teilvorhaben unterteilt werden. Am Ende müssen ganz konkrete Aufgaben stehen, die dann an einer Tafel (alternativ: Packpapierbahn) mit einer vorbereiteten Tabelle angebracht werden. Es ist sinnvoll, diese Tabellen senkrecht nach Vorhaben, Teilprojekten, Themen oder Arbeitsbereichen und waagerecht nach Personen (bei besonders großen Teams nach Teilteams oder Arbeitsbereichen) aufzuteilen. So erhält jede Person einzelne Felder, denen mit Klebezetteln Aufgaben zugeordnet werden können. Unten an der Tefel kann es einen „Archivbereich“ geben, in den die Zettel mit erledigten Aufgaben bis zur nächsten Arbeitsbesprechung geklebt werden (um nachzuvollziehen, was in der Zwischenzeit umgesetzt wurde, das ist gerade bei komplexeren Vorhaben als kleine Erfolgsmeldung unerlässlich). Des Weiteren kann es einen Bereich an der Tafel geben, an den man während der Zeit zwischen den Besprechungen Ideen, Themen für die nächste Besprechung oder voraussichtlich entstehende Aufgaben heften kann. Die Tafel hat den Vorteil, dass man auch „unter der Woche“ zwischen den Arbeitsbesprechungen mit der Tafel arbeiten kann, und dass die Besprechungsergebnisse jeweils ganz konkret zugeordnet und mit Datum versehen werden können. Des Weiteren kann die Besprechung an Stehtischen vor dieser Tafel stattfinden, was die Prozedur sowohl beschleunigt als auch transparenter und verbindlicher macht.
  4. Es kann hilfreich sein, jedes Teammitglied bei einer Besprechung drei Fragen in einer maximalen Redezeit von einer Minute (darauf muss jemand achten!) beantworten zu lassen:
    1. Was ist seit der letzten Besprechung passiert? / Was habe ich seit der letzten Besprechung gemacht?
    2. Wo brauche ich Hilfe?
    3. Was mache ich / machen wir bis zur nächsten Besprechung? (unbedingt konkretisieren: Wer macht was bis wann?)

Abschließend sei noch angemerkt, dass es nicht DIE EINE effektive Methode gibt. Verstehen Sie bitte die genannten Hinweise als Anregungen, über die Veränderung von Gewohnheiten nachzudenken. Probieren Sie aus, experimentieren Sie (das können Sie ruhig auch so nennen!) und reflektieren Sie die Wirkungen Ihrer Veränderungen. Letzteres ist das wichtigste Element, denn was Gewohnheiten angeht, lernt man nur in zwei vergleichsweise seltenen Arten von Momenten – wenn etwas schief geht, oder wenn das erste Mal etwas klappt (vgl. Argyris 1993). Das Problem ist, dass man das bemerken muss, und das geht nur, wenn man sich die Zeit zur Reflexion nimmt und wenn Fehler grundsätzlich erlaubt sind bzw. als Lerngelegenheit und nicht als Anlass für Sanktionen verstanden werden.

Jörg Heidig

Es geht nicht um Veränderung, sondern um Lernen: wie man Gewohnheiten tatsächlich ändern kann

Schein (2012, S. 34, siehe unten stehende Quellenangabe) meint, dass man den Begriff „Veränderung“ besser durch den Begriff „Lernen“ ersetzen sollte, denn um eine Organisation voranzubringen, gelte es für die Beteiligten vor allem, etwas zu lernen. Damit bringt Schein (2012, S. 36f.) etwas auf den Punkt, wofür andere Autoren mitunter sehr viele Worte brauchen: Man müsse aus Fehlern lernen; sich über Fehler zu ärgern, helfe hingegen nichts.

„(…) eine meiner Regeln für die Prozessberatung lautet: So etwas wie einen Fehler gibt es nicht. Wenn Sie eine Intervention vornehmen und diese nicht wirklich funktioniert, sagen Sie ‚Okay, das hat nicht funktioniert, was lernen wir daraus, was können wir morgen anders machen?‘ Lassen Sie sich niemals in die Rolle des Schuldigen drängen. Schuldzuweisungen sind sinnlos.“ (Schein 2012, S. 36)

Insbesondere das Fällen von Urteilen stehe dem Lernen im Weg. Wenn etwas nicht (mehr) funktioniere, sei das ein Ausdruck dafür, dass alte Wege nicht mehr funktionierten, und es an der Zeit sei, etwas Neues zu lernen. Schein benennt drei Dinge, die dabei hilfreich sein können:

  1. „Änderung“ durch „Lernen“ ersetzen
  2. sich selbst beobachten
  3. sich selbst neue Fragen stellen
  4. Veränderung – oder besser: Lernen – falle, so Schein schließlich, denjenigen besonders leicht, die solche Aktivitäten wählen, die einem „Ausbruch aus der eigenen Kultur“ gleichkämen, also einen Bruch mit bisherigen Gewohnheiten bedeuten. Solche Aktivitäten würden neue Erfahrungen bringen, aus denen gelernt werden könnte. Besonders geeignet: selbst künstlerisch tätig zu werden oder die Beschäftigung mit Literatur.

Es gibt aus psychologischer Sicht einige Voraussetzungen, die notwendig sind, um etwas zu lernen:

Aufmerksamkeit bzw. „Antennen“ für die wichtigen Dinge

Man lernt nur etwas, wenn etwas schief läuft oder zum ersten Mal funktioniert (Argyris 1993). In der Praxis bedeutet das, idealerweise kontinuierlich darüber nachzudenken, was nicht funktioniert hat. Von „Fehlern“ zu sprechen, ist dabei wenig förderlich. Vielmehr hilft aus unserer Sicht ein kontinuierlicher Reflexionsprozess, der nach dem Muster eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses angelegt ist.

Ertragen von Unsicherheit

Eine wichtige Voraussetzung für das Lernen aus Erfahrung ist nach Bion (2001) ist die Fähigkeit, die Unsicherheit, die in Lernsituationen (also bei Fehlern oder der Erfahrung, dass bisherige Gewohnheiten und Routinen nicht mehr funktionieren) regelmäßig auftritt, auszuhalten und die damit verbundenen Irritationen (bspw. Konflikte, Schuldzuweisungen) konstruktiv zu wenden und als Lerngelegenheit zu begreifen. Die Forschungsergebnisse von Edmondson et al. (2001) legen darüber hinaus nahe, dass das Ausmaß an durch Führungskräfte vermittelter psychologischer Sicherheit für das Gelingen von Lernprozessen förderlich ist. Beide Aspekte (die Fähigkeit zum Ertragen von Unsicherheit als auch die Schaffung psychologischer Sicherheit) rücken die Qualität der Beziehung zwischen führenden und geführten Person in den Mittelpunkt des Interesses. Folgt man Schein (2012, S. 27), so ist eine der großen Veränderungen in den letzten beiden Jahrzehnten in der Führung bzw. der Organisation von Abläufen die starke Zunahme von Wechselbeziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Eine führende Person habe „keine vollständige Autorität, wenn er oder sie keine gute Beziehung zu den anderen Teammitgliedern hat“ (ebd.). Aus diesen Veränderungen folgt nach Schein (ebd.) unter Bezugnahme auf Gittell (2005) „die größere Notwendigkeit einer Beziehungskoordination“:

„Letztlich bedeutet dieser Begriff, dass die Menschen in zunehmendem Maße interne Beziehungen miteinander eingehen müssen, was dann die Koordination ermöglicht.
Jody Gittell hat diese Idee bspw. im Rahmen ihrer Arbeit mit Mitarbeitern der South West Airlines untersucht. Sie hat die South West Airlines studiert und festgestellt, dass der Grund, warum diese eine solch gute Leistung zeigt, darin besteht, dass jeder dort Wissen über den Job des Kollegen besitzt. Die Mitarbeiter können also richtig miteinander koordinieren und sich gegenseitig auf Fehler hinweisen.
Jody Gittell hat einen Test entwickelt, der das, was sie als Beziehungskoordination bezeichnet, messen kann. Dabei handelt es sich um die Tatsache, dass zwei Menschen – wenn sie miteinander kooperieren wollen – zuerst einmal ein gemeinsames Ziel benötigen. Zweitens müssen sie die Arbeit ihres Gegenübers in gewissem Maße verstehen und nachvollziehen können und zu guter Letzt sollten sie sich gegenseitig respektieren.
Der Begriff ‚Beziehung‘ in der Beziehungskoordination bezieht sich auf den menschlichen Teil, d.h. den gegenseitigen Respekt. ‚Koordination‘ hingegen bezieht sich auf die gemeinsamen Ziele und das gegenseitige Wissen über die Arbeit des Partners.“ (Schein 2012, S. 27)

Jörg Heidig

Quelle: Schein, E. H. (2012). Neue Formen der Führung und Transformation. profile – Internationale Zeitschrift für Veränderung, Lernen, Dialog / International Journal for Change, Learning, Dialogue, 23, 26-37.

Das methodische Spektrum von Teamentwicklungen

Die wichtigsten Fragen am Anfang von Teamentwicklungen sind: Was soll genau erreicht werden? Und: Wie bedeutsam ist es, dass diese Ziele erreicht werden?

Es gibt, was die methodischen Varianten von Teamentwicklungen betrifft, ein Spektrum von Möglichkeiten. Geht es eher um die Förderung des Zusammenhalts ist ein einmaliges Event mit Kooperationserfahrungen (Kletterpark, Geocaching, Pferde etc.) sinnvoll. Gibt es eine „Nuss“ zu knacken und geht es ggf. um nachhaltige Verbesserungen, ist eher ein mittelfristiger Prozess zu gestalten. Beide Varianten liegen kostenmäßig nicht weit auseinander – Events sind wegen der meist besonderen Dinge, die veranstaltet werden sollen, etwas teurer, und Teamentwicklungen dauern zwar länger, aber man benötigt nur das Honorar für eine Person, ggf. für zwei Personen.

Wenn beispielsweise eine ernstere Situation mit verhärteten Fronten vorliegt, so ist es nicht zielführend, mit „netten“ Methoden wie Kletterpark-Ausflügen zu arbeiten. Diese Methoden sind eher dann geeignet, wenn es darum geht, in einer frühen Teamphase Kooperation und ein positives Klima der gegenseitigen Akzeptanz und Unterstützung zu befördern.

Liegt eine schwierige Situation vor, dann ist es sinnvoll, mit „klassischen“ Methoden wie dem Team Management System nach Margerison/McCann oder Teamaufstellungen mit „Stellvertreterfiguren“ (bspw. Spielfiguren aus Holz) zu arbeiten. Unerlässlich sind meistens auch Feedback-Methoden, die zwar zunächst für die Beteiligten hart sein können, mittelfristig aber die Voraussetzung für die Verbesserung der Teamleistung sind. Wenn verhärtete Situationen vorliegen, kann es sein, dass das Team zunächst durch eine Art Krise geht, d. h., dass es vorübergehend noch etwas schwieriger wird. Solche Krisen sind ganz notwendiger Bestandteil von Veränderungen, denn niemand verändert sich ohne Grund bzw. einen gewissen „Leidensdruck“. Man muss dann (insbesondere die Leiter) Durchhaltevermögen an den Tag legen.

Das Klima und die Kooperationsbereitschaft in Teams sind auch vom Führungsstil abhängig. Dabei geht es weniger um die Achse autoritär – kooperativ, sondern mehr um informationelle Offenheit vs. Zurückhaltung von relevanten Informationen. Je komplexer die Aufgaben des Teams sind, desto relevanter wird diese Frage. So steigt oder sinkt die Fehlerrate auf Intensivstationen nicht mit der verwendeten Technologie, sondern mit den Kommunikationsprozeduren der leitenden Ärzte.

Was die Veränderung von Unternehmen für die beteiligten Personen bedeutet

Im Laufe ihrer Entwicklung – während der Kindheit und des Heranwachsens und während der ersten beruflichen Lernprozesse – sind Menschen mit einer Vielzahl von Problemen konfrontiert, die sie lösen müssen. Aus den ersten Versuchen der Problemlösung bilden sich langsam Muster heraus, wie ein Mensch an die ihm gestellten Aufgaben herangeht. Die auf Dauer erfolgreichen Muster – zu denen auch Abwehrmechanismen gehören – festigen sich mit der Zeit und geben der betreffenden Person ein Gefühl von Sicherheit in Bezug auf kommende Herausforderungen. Es liegt in der Natur des Menschen, nicht an jede neue berufliche Situation oder jede neue Beziehung – sei es Freundschaft oder Liebe – auch neu heranzugehen. Vielmehr greift man auf das bereits erlernte Repertoire zurück, wobei sich viele Muster soweit festigen, dass sie nicht mehr in Frage gestellt werden. Aus erfolgreichen Handlungsweisen werden habituierte – und damit weniger bewusste – Handlungsstrategien. Kommt es nun zu einer Situation des Wandels und damit zu neuen Herausforderungen, so werden Menschen zunächst auf ihre geläufigen Handlungsweisen zurückgreifen und diejenigen Aspekte der Herausforderung, die tatsächlich neu sind, ausblenden bzw. vermeiden. Der Reiz solchen Vermeidungsverhaltens liegt in der Reduzierung von Angst, die durch neue Situationen zwangsläufig ausgelöst wird. Widerstände bei Veränderungen haben also eine Schutzfunktion – indem man die vermeintlichen Risiken der Veränderung ausblendet, lebt man angstfreier.

Nun sträuben sich nicht alle Menschen dauerhaft vor allen Veränderungen. Gerade im Hinblick auf die Veränderung von Unternehmensstrukturen und -abläufen ist es daher hilfreich zu analysieren, unter welchen Voraussetzungen es tatsächlich zu individuellen Veränderungen kommen kann, und welche Maßnahmen dazu beitragen, Widerstände in Veränderungsprozessen zu verringern.

Damit Veränderungen überhaupt in den Bereich des Wahrscheinlichen kommen, muss die betreffende Person zunächst einmal ein ausreichendes Maß an Unzufriedenheit verspüren. Untersuchungen belegen, dass durch Stress hervorgerufene negative Affekte einer der häufigsten Anlässe sind, tatsächlich etwas zu ändern. Fortgesetzt negative Emotionen führen zu einer Klärung bzw. Neubewertung der Situation, womit überhaupt erst einmal das Bewusstsein entsteht, dass sich etwas ändern sollte. Damit dies dann auch tatsächlich geschieht, bedarf es allerdings zumeist noch eines auslösenden Ereignisses. Solche Ereignisse bleiben im Moment ihres Geschehens manchmal unbeachtet und werden erst in der Rückschau zu dem Moment, ab dem alles anders wurde – im Sinne des sprichwörtlichen Tropfens, der das Fass zum Überlaufen brachte, weil die Unzufriedenheit genau dann ein Maß erreicht hatte, das tatsächliche Veränderungsbereitschaft bedeutete. Eine zweite Variante auslösender Ereignisse sind sehr persönliche – bspw. bedrohliche – Erlebnisse, etwa ein Unfall oder der Verlust eines nahestehenden Menschen. Die dritte notwendige Voraussetzung ist eine öffentliche Erklärung der Veränderungsabsicht. Solche Willensbekundungen beeinflussen sowohl die veränderungswillige Person selbst als auch die Umgebung. Sollte es tatsächlich soweit kommen, durchlaufen persönliche Veränderungen eine Reihe von Phasen, die einem Trauerprozess ähneln: In der ersten Phase des Schocks ist noch nicht bewusst, dass es überhaupt ein Problem gibt. Es herrschen zunächst vage, unbestimmte Gefühle der Unzufriedenheit vor, die solange verdrängt werden, bis sie zu stark werden. Die späte Schockphase kann von spontanen Gefühlsausbrüchen und Panik gekennzeichnet sein, die dann den Übergang in die zweite Phase markieren, die von Ungläubigkeit und der Suche nach dem Vergangenen, Verlorenen geprägt ist. Auch jetzt wird das Problem selbst noch verleugnet, was von extremen Gefühlszuständen begleitet wird. Gefühlen der Konfusion und Desorientierung folgen Traurigkeit oder sogar Wut. Erst in der dritten Phase werden langsam neue Möglichkeiten erkundet und alte Handlungsmuster in Frage gestellt und abgelegt. Dieser Prozess der Selbstprüfung und der Neubewertung der Situation kann sehr schmerzhaft sein. Zuletzt kommt es in einer vierten Phase zur Herausbildung neuer Denk- und Handlungsmuster und damit zur Bildung einer neuen Identität, die es erlaubt, auf die veränderte Wirklichkeit aktiv, offen und neugierig zuzugehen.

Literatur: Kets de Vries, Manfred F. R. & Balazs, Katharina (2004): Die Psychodynamik des Organisationswandels. In: Mathias Lohmer (Hg.): Psychodynamische Organisationsberatung. Konflikte und Potentiale in Veränderungsprozessen. Zweite, verbesserte Auflage. Stuttgart: Klett-Cotta. S. 161–197.