Warum es oft nichts bringt zu psychologisieren, selbst wenn man quasi darum gebeten wird

In Supervisionssitzungen mit Teams ist häufig von Konflikten die Rede. Eine Möglichkeit wäre, diese Konflikte mit Mediationsmethoden zu bearbeiten. Dabei würde man die Konflikte erst einmal für „gegeben“ hinnehmen. Je nach Mediationsstil würde man dann zunächst entweder an den Gefühlen oder an Erwartungen und Zielen (oder an beidem) ansetzen:

  1. Bei der stärker „gefühlsorientierten“ Mediation würde man darauf hinarbeiten, dass die beteiligten Seiten verstehen, dass die Gefühlslagen recht ähnlich sind und sich wechselseitig bedingen und verstärken. Man könnte als dann die Frage nach dem „worst case“ stellen, etwa: „Was passiert, wenn Sie so weitermachen, wenn alles so bleibt?“ oder: „Was ist der schlimmstmögliche Ausgang?“ Auf der Grundlage der Antworten auf diese Frage kann man oft den (gemeinsamen) Wunsch ableiten, dass der „schlimmste anzunehmende Verlauf“ vermieden werden soll. Dieser Wunsch nach Vermeidung des schlimmstmöglichen Verlaufs bildet dann eine Art „Rückfallebene“ oder „Sicherheitsnetz“ für die Mediation: wenn sich die Mediation festfährt, erinnert die Mediatorin – oder erinnern sich die Beteiligten – an den gemeinsamen Wunsch der Vermeidung des „worst case“. Die Beteiligten finden dann leichter zurück in den Prozess bzw. in den Modus des (idealerweise) lösungs- oder vereinbarungsorientierten Austauschs.
  2. Bei der „zielorientierten“ Art der Mediation würde man die jeweiligen Themen, Erwartungen und Ziele aufnehmen, gemeinsam priorisieren und dann nacheinander „durchverhandeln“. Ziel ist dabei, dass durch die Verhandlung Kompromisse und Konzessionen entstehen, die dann vertraglich festgehalten werden. Im Idealfall findet man so genannte „win-win-Lösungen“. Wir geben allerdings gern zu, dass uns die so häufig beschworene „win-win-Konstellation“ bisher nicht begegnet ist. Was wir tatsächlich gefunden haben, sind alle Formen von ehrlich gemeinten Bemühungen und vorgetäuschten Manövern, Oberhandstrategien und Kompromissen. Nur die reine Lehre des tatsächlich gemeinsamen Gewinnens will sich uns in der Praxis nicht so recht zeigen. Die Hartnäckigkeit, mit der sich der Begriff dennoch in der Welt hält, erklärt sich vielleicht aus dem Umstand, dass win-win-Lösungen in der Rückschau entstehen, so wie man eben – um es mit Kierkegaard auszudrücken – die Welt vorwärts lebt und rückwärts versteht. Einfach ausgedrückt: ein kaum zufriedenstellender Kompromiss wird mit ein bißchen Zeit und kognitiver Dissonanzreduktion doch noch zum Erfolg.

Soweit zum Ansatz bei den Konflikten.

Wir machen immer wieder die Erfahrung, dass Konflikte in Teams in vielen Fällen wenig mit unterschiedlichen Zielen oder den verschiedenen Persönlichkeiten der Beteiligten zu tun haben, sondern schlicht mit dem Umstand, dass sich die Teammitglieder nicht sehen bzw. zu wenig Zeit haben, miteinander zu arbeiten und sich abzustimmen. Grob ausgedrückt: wer sich nicht sieht und nicht miteinander arbeitet, kann sich auch nicht leiden. So gesehen liegt die Ursache nicht in den Persönlichkeiten oder in der Verschiedenheit der Ziele oder Prioritäten, sondern in der Abwesenheit von belastbaren Beziehungen und in dem Fehlen von Zeit für die gemeinsame Koordination.

Ein Beispiel

Ein Team von Sozialarbeiterinnen ist gewachsen. Zwei Kolleginnen machen die Arbeit schon sehr lange, weil aber neue Klienten hinzugekommen sind, wurden zwei neue Kolleginnen eingestellt, beide recht jung. Im Zuge einer Teamklausur kommen Konflikte zur Sprache, die erst einmal aussehen wie Generationskonflikte. Die jüngeren Kolleginnen berichten von „eingefahrenen Gleisen“ und vom „Versanden von neuen Ideen“. Die älteren Kolleginnen berichten von „Infragestellung unserer Arbeit“ und davon, dass „wir früher nicht alles falsch gemacht haben“. Man könnte nun an den Konflikten ansetzen, mit gegenseitigen Wahrnehmungen und Feedback arbeiten und so weiter. Wir haben uns aber zunächst nach den Arbeitsabläufen erkundigt. Uns interessierte, wie die Teammitglieder ihre alltägliche Arbeit koordinieren. Heraus kam, dass die beiden Teammitglieder, die schon lange zusammenarbeiten, eine Reihe von Gewohnheiten entwickelt haben, welche die jungen Kolleginnen zunächst ganz selbstverständlich übernommen haben. Das Problem dieser Gewohnheiten war, dass sie für eine Zweier-Konstellation wunderbar funktionieren, in einem Vierer-Team aber zu Problemen führen. Zwei Personen können sich leicht im Prozess abstimmen, selbst wenn sie nicht die ganze Zeit zusammen arbeiten. Eine oder zwei gemeinsame Pausen und der tägliche informelle Austausch „zwischen Tür und Angel“ reichen aus. Man kommuniziert „nebenbei“, Kommunikation und Koordination laufen gleichsam unbeachtet und ohne große Fehler. Anders wird es, wenn sich die Zahl der Teammitglieder verdoppelt, und man keine gemeinsamen Pausen hat, sondern versetzt arbeitet. Zwar sieht man sich, aber in wechselnden Konstellationen. Die „Tür-und-Angel-Koordination“ müsste eigentlich einem strukturierteren Austausch weichen, aber genau das bemerkt man nicht, weil die jüngeren Kolleginnen unbewusst und unbemerkt die Gewohnheiten der älteren Kolleginnen übernommen haben. Man reicht sich das schnurlose Telefon weiter, ruft sich beim Schichtwechsel etwas zu, isst in wechselnden Konstellationen gemeinsam (oder nicht), schreibt manchmal etwas in die Dokumentation. Aber man hat keine übergreifende, tatsächlich gemeinsame Ebene außer einem – zwar professionell geführten, aber nicht alle Arbeitskoordinationsbedarfe abdeckenden – Übergabebuch. Auf die Frage, wann das Team sich bespricht, lautete die Antwort: wir besprechen, was anliegt, wenn wir uns sehen. Sehen werden sich aber in der Regel jeweils nur zwei Personen. Mündliche Übergaben passieren beiläufig und wenn es jemandem einfällt. Am Ende der ersten Befragung durch uns sagte ein Teammitglied plötzlich: „Wir machen alle alles.“ Das war ein treffender Ausdruck für das tatsächliche Geschehen: wie in der Zweier-Konstellation etabliert, machten alle Kolleginnen, was gerade anlag. Eine gemeinsame Besprechung gab es nicht – mit Ausnahme einer Supervisionssitzung alle zwei Monate. Wenn Struktur fehlt, wachsen Missverständnisse, weil es zu wenig Gelegenheit gibt, diese zu klären. Die Entstehung von Missverständnissen kann man sich in etwas wie folgt vorstellen: jemand tut etwas, wovon jemand anderes irritiert ist. Einmal wird dies toleriert, auch zweimal oder dreimal. Aber man wird zusehends sensibler, beginnt, Hypothesen zu bilden, die man dann aber – zunächst aus Höflichkeit, dann aufgrund mangelnder Gelegenheit und zum Schluss, weil man MIT DENEN nicht mehr reden will – nicht hinterfragt.

Was in dieser Situation half, war eine Darstellung des Wochenablaufs, wie er zu jener Zeit typischerweise stattfand. Anschließend wurde dieser Wochenablauf reflektiert. Es wurden Möglichkeiten für eine wöchentliche Teambesprechung und gelegentliche gemeinsame Pausen bzw. Mahlzeiten gesucht und vereinbart. In der Folge gingen die Konflikte zurück, die Rollen wurden klarer, man begann, sich gegenseitig zu befragen, welche Arbeitsanteile leichter fielen und welche schwerer. Es wurde respektiert, dass die Älteren manche Dinge nicht mehr machen wollten, weil sie ihnen zunehmend schwerer fielen, und es fand sich Raum für die Ideen der jungen Leute. Simpel formuliert: man baute Beziehungen auf, für die man – ohne es zu merken oder das gar zu beabsichtigen – vorher keine Zeit hatte.

Die Konflikte waren also nur eine Auswirkung, deren „psychologisierende“ Bearbeitung möglicherweise nicht zum Ziel geführt hätte. Manchmal lohnt es sich, den Blick schlicht darauf zu richten, was die jeweiligen Akteure konkret tun, wie sie ihre Arbeit koordinieren (oder nicht), wann und wie sie sich sehen und so weiter.

Ein weiteres Beispiel

Jüngst schilderten die Mitglieder eines Teams in einer Supervisionssitzung, dass sie zwar gute Beziehungen hätten und dass das Klima gut sei, dass man aber in der letzten Zeit einen steigenden Pegel schlechter Laune und länger und zäher werdende Diskussionen beobachte. Das mache den Teammitgliedern Sorgen und müsse thematisiert werden. Gleichzeitig berichteten die Teammitglieder von einer großen Vielfalt verschiedener Aufgaben, die unter einen Hut zu bekommen oft eine Herausforderung sei. Manchmal komme es zu Missverständnissen in der Kommunikation oder wichtige Aufgaben würden vergessen.

Zum Ende der ersten Runde standen zwei Themen im Raum: ein eher „hartes“ Thema (Arbeitsabläufe, Aufgabenkoordination) und ein eher „weiches“ Thema (Konflikte, „Befindlichkeiten“, „emotionale Dinge“). Unser Vorschlag lautete, zunächst das „harte“ Thema zu bearbeiten. Aus dem Team kam aber immer wieder der Wunsch, doch lieber die emotionalen Belange zuerst zu thematisieren. Nun sind beide Themenbereiche ohnehin eng verwoben, und bei Thomann & Schulz von Thun und in zahllosen anderen Büchern und Seminaren lernen wir, dass Störungen Vorrang haben. Dennoch kamen wir in einer kurzen Zwischenreflexion während einer Pause zu dem Schluss, zunächst bei den Arbeitsabläufen und vor allem bei den im Team momentan vorhandenen Praktiken der gemeinsamen Aufgabenkoordination zu bleiben. Unsere Fragen richteten sich immer wieder darauf, wie die Absprachen eigentlich genau stattfinden. Die Schilderung und Analyse mehrerer Beispiele für Missverständnisse und Koordinationsfehler brachte dann zutage, dass die „grobe“ Koordination (mittelfristige Dienstplanung, Rollenverteilung) gut klappte. Die Probleme ergaben sich eher durch kurzfristige, spontan entstehende Koordinationserfordernisse in der täglichen Arbeit.

Als die Diskussion dann wieder in Richtung der emotionalen Themen umschwang, wurden wir zunehmend unsicherer – sollten wir bei unserer Intuition bleiben und weiter die Koordinationsthemen in den Fokus stellen oder den Impulsen der Teammitglieder folgen und die emotionale Ebene thematisieren? In dieser Situation half die Frage, wo wir nach Meinung der Teammitglieder gerade in der Diskussion stehen und welche Vorschläge und Wünsche sie auf der Grundlage des bisher Besprochenen haben. Erstaunlicherweise verlief dieser Teil der Diskussion nun sehr zielgerichtet, und es entstanden innerhalb kurzer Zeit vier Gruppen von Vorschlägen, die allesamt am Thema Arbeitskoordination ansetzten.

Mit einigem Abstand betrachtet entsprach unsere Vorgehensweise einer Mischung aus Beharren auf der eigenen Intuition und „sich-in-den-Prozess-kippen-Lassen“: einerseits blieben wir intuitiv bei der – eben nicht psychologisierenden, sondern auf die konkreten Arbeitsabläufe, auf die konkreten Koordinationsprozesse fokussierenden – Ausrichtung unserer Intervention. Gleichzeitig behaupteten wir dies nicht, sondern stellten Fragen und überließen die Reflexion dem Prozess, bis sich am Ende zeigte, dass die Vorschläge der Beteiligten beinahe allesamt an der Verbesserung der Möglichkeiten der Handlungskoordination ansetzten.

Es gab in diesem Prozess für uns die Herausforderungen, mit unserer eigenen Unsicherheit umzugehen: einserseits war da der Wunsch des Teams, an Emotionen zu arbeiten. Wir meinten jedoch, dass die geschilderte Qualität der Beziehungen im Kern gut war, und dass die Konflikte eher aus der gegenwärtigen Praxis der Koordination herrührten. Unser „Festhalten“ an der Ablauffrage – ohne sie zu forcieren – hat sich in diesem Fall ausgezahlt. Es war eine „Gratwanderung“ zwischen den von der Gruppe genannten Themen und der eigenen Intuition. Unser Weg lautete: nicht diagnostizieren und konfrontieren, sondern sich in den Prozess kippen lassen, indem man fragt, was die Beteiligten konkret machen, um anstehende Aufgaben zu koordinieren. Aus den Schilderungen möglichst konkreter Beispiele konnten wir dann konkrete Anhaltspunkte herausarbeiten und Vorschläge entwickeln lassen.

Fazit

In methodischer Hinsicht haben wir es hier mit einem „doppelten Prozessfokus“ zu tun: erstens haben wir uns darauf konzentriert, was die Beteiligten konkret tun – und zwar sowohl auf der Basis der individuellen Arbeit als auch der gemeinsamen Koordination. Zweitens haben wir, nachdem Schwierigkeiten auftraten und sich die emotionale Ebene immer wieder in der Vordergrund schob, darauf beharrt, dass die Konfliktthemen aus der – auf der Grundlage von Beziehungen stattfindenden – Koordination resultieren und nicht etwa umgekehrt. Die ansich als positiv und tragfähig geschilderten Beziehungen und die ansich vorhandene Offenheit im Team hinterließen bei uns den Eindruck, dass einige der Beteiligten zwar dachten, man müsse die Beziehungen thematisieren, dass die Probleme aber nicht tatsächlich daher rührten. Diesem Gedanken folgend, haben wir dies aber nicht geäußert wie eine Art Diagnose, sondern haben uns weiter nach den Abläufen erkundigt. Das führte zur Schilderung und Analyse einiger Missverständnisse und Koordinationsfehler. Auf dieser Grundlage haben wir – wiederum ohne unsererseits zu viel zu analysieren – die Frage gestellt, welche Vorschläge die Beteiligten haben. Was folgte, waren konstruktive, auf Methoden der gemeinsamen Aufgabenkoordination gerichtete Vorschläge. Von Konflikten oder Emotionen war keine Rede mehr. Vielmehr war man plötzlich optimistisch, dass sich die Konflikte mit den besprochenen Verbesserungsmaßnahmen bzgl. Koordination und Kommunikation auflösen würden.