Wie sieht eine Krisenintervention in einem Team nach einer schweren Verletzung aus?

Da gab es einen Unfall. Jemand aus dem Team ist schwer verletzt. Die anderen haben es gesehen und sind geschockt. Du sollst hingehen, um dem Team zu helfen.

Wenn der Unfall gerade erst passiert ist, sprich heute oder gestern, dann gehst Du hin und hörst Dir die Geschichten und die Bilder an. Du stellst Dich vor und fragst, wie Du hilfreich sein kannst. Dann stellst Du Fragen: Was habt Ihr gesehen? Was gehört? Was macht das mit Euch? Welche Fragen habt Ihr? Was könnt Ihr Euch erklären, was nicht? Du lässt sie erzählen. Aber Du steigst nicht tiefer ein. Es geht um das Aussprechen, nicht ums Verarbeiten. Das kommt später, mitunter viel später. In der Diskussion wird es zur Ursachen- oder gar Schuldfrage kommen. Es geht nicht darum, die Ursachen- oder Schuldfrage zu klären. Die unterschiedlichen Meinungen und Versionen der Dinge werden nebeneinandergestellt, nicht ausdiskutiert. Du wirst sehen: das hilft. Es geht um das Aussprechen, nicht um das Aufklären. An diesem Punkt musst Du konsequent bleiben. Du bist kein Ermittler. Du bist Interventionist.

Wenn „erstmal“ alles ausgesprochen ist, bringst Du die Runde zuende. Die nächsten Schritte werden geklärt. Du kannst den Anwesenden auch sagen, was ihnen nun passieren wird: einigen wird gar nichts passieren, sie werden vielleicht vorsichtiger sein, aber ohne Einschränkungen weitermachen. Einige werden träumen und mehr Angst haben, weiterzumachen, aber sie werden es tun. Die Träume werden mit der Zeit weggehen, wenn sie noch ab und an darüber reden. Und einige werden die Angst nicht so schnell wieder los. Sie werden auch träumen, aber die Träume werden nicht weggehen, sondern sich erst langsam verändern. Diese Menschen werden erst einmal nicht weitermachen, sondern sie müssen sich das Terrain erst langsam „zurückerobern“ – Stufe für Stufe, nicht gleich die ganze Treppe auf einmal. Einzelnen hilft es, ins sprichwörtliche „kalte Wasser“ zu springen, aber die meisten gehen Schritt für Schritt. Sie müssen gehen, nicht verharren. Langsam, aber gehen. Sonst entstehen blinde Flecken. Sie werden ein bißchen Begleitung brauchen und Geduld vonseiten der Führung. Dann klappt das schon wieder.

Nach einer Woche machst Du noch eine solche Runde. Diesmal gehst Du richtig rein: wie schlaft Ihr? Was träumt Ihr? Wie geht es Euch? Kommen die Bilder auch am Tag? Wie verändern sich die Bilder? Du hörst nun, wer zu welcher der eben beschriebenen drei Gruppen gehört. Wichtig: lasse sie nicht diskutieren. Die einen werden sagen, dass man sich doch nun mal zusammenreißen müsse (die erste Gruppe). Die anderen werden sich kaum trauen zu sagen, dass man die Angst nicht so schnell überwinden könne (die dritte Gruppe). Lass die Leute zu Wort kommen, aber lass sie nicht ihre Sichtweisen gegeneinander stellen, denn dann besteht die Gefahr, dass sie sich unverstanden fühlen, sich in ihren Positionen „eingraben“ und sich „festdiskutieren“. Wenn Du solchen Diskussionen Einhalt gebietest und die verschiedenen Sichtweisen nebeneinander gestellt werden, lernen die aus der ersten Gruppe, dass sie Rücksicht nehmen müssen. Und die aus der dritten Gruppe lernen, dass sie nicht „falsch“ ticken, nicht an sich selbst zweifeln müssen oder daran, ob sie für den Job möglicherweise geeignet sind. Sie lernen, sich gegenseitig besser zu verstehen und zu unterstützen.

Du wirst sehen: irgendwann geht ein tiefes Ausatmen durch die Runde und die Leute fangen an zu lächeln.

Wenn die Person, die vom Unfall betroffen war, wieder da ist, machst Du noch eine Runde. Diesmal redet vor allem die betroffene Person. Du wirst Schmerz hören und Zweifel, wie es weitergehen soll. Aber Du wirst auch Kraft sehen und den Willen, weiterzumachen, sich das Terrain zurückzuerobern, das Schock, Angst und Schmerz genommen haben. Du erkennst diesen Willen an, bleibst aber nicht dort stehen. Du explorierst auch die Zweifel. Am Ende ist die Offenheit dafür, wie es weitergeht, die heilsamste Sichtweise. Möglicherweise geht es für die betroffene Person in diesem Team weiter, aber nicht so wie bisher. Die Genesung von den Verletzungen nach einem schweren Unfall geht oft mit persönlichen Reifungsprozessen einher. Wenn sich die betroffene Person offen mit ihrer Zukunft auseinandersetzen kann, ist das ein Zeichen solcher Reife. Wichtig ist, dass die Runde das hört. Die anderen Teammitglieder sollen heute weniger die eigenen Erlebnisse noch einmal durchgehen. Wenn es notwendig ist, soll das natürlich Raum finden, aber eher kurz. Ausführlicher lässt Du sie hingegen ihre Gedanken zur Zukunft reflektieren.

Wenn Du Polizist bist und es in Deiner Gruppe einen schweren Einsatz oder eine Verletzung o. ä. gegeben hat, dann kannst Du aus den bisherigen Darstellungen folgende Lehren ziehen:

Grundätzlich gilt: verdonnere die Leute nicht dazu, sich zu öffnen, sondern setze auf Freiwilligkeit. Es gibt auch in solchen Runden wie den oben beschriebenen immer Leute, die wenig oder gar nichts sagen. Forciere nichts, denn das kann nach hinten losgehen. Oft öffnen sich Menschen erst für solche „Psycho-Themen“, wenn sie durch Erfahrungen gelernt haben, wo manche ihrer Grenzen liegen.

Unmittelbar nach dem Ereignis (am gleichen Tag oder am Tag danach) holst Du die Gruppe zusammen. Du sagst, dass Dir das wichtig ist. Du sagst, dass so etwas helfen kann, aber nicht muss. Dass Du niemanden verdonnern willst, dass die Sache freiwillig ist, dass die Leute nur sagen sollen, was sie wollen. Wenn Du jetzt einfach loslegst, bleiben auch die, die sonst nicht gekommen wären. Sie bleiben und hören zu. Wenn jemand gehen will, soll sie oder er gehen. Aber Du bietest es nicht explizit an. Du hast gesagt, dass es freiwillig ist und dass jeder nur sagen soll, was er oder sie sagen will. Das ist eine Gratwanderung zwischen Autorität und Freiwilligkeit. Dafür kann man Dich kritisieren. Aber ich sage Dir: ich würde es so machen, weil ich weiß, dass es für das Team besser ist, wenn solche Dinge im Team geteilt werden – wenn die, die nichts sagen, trotzdem zuhören. Du bist ja am Ende die Führungskraft für die ganze Gruppe. Das ist ein ganz zentraler Punkt: Du führst die ganze Gruppe, nicht eine Ansammlung einzelner Personen. Also gehören wichtige Dinge in die gesamte Gruppe. Niemand muss sich öffnen, aber dabei sein ist gut.

Für die Runde unmittelbar nach dem Ereignis (am gleichen Tag oder am Tag danach) planst Du etwa 60 Minuten ein. Wenn Du 70 brauchst, ist das nicht schlimm, wenn es nach einer halben Stunde erst einmal nichts mehr zu sagen gibt, erst recht nicht. Du fragst, was passiert ist, was die Kolleginnen und Kollegen gesehen haben, wie sie das erlebt haben. Wichtig sind hier erst einmal Beschreibungen, keine Diskussionen oder Ursachenforschungen. Es geht wie oben beschrieben um das Aussprechen, nicht um Aufklärung. Wenn Gefühle zur Sprache kommen, ist das gut. Oft sind Menschen, die direkt Emotionen zeigen, im Nachhinein besser dran als diejenigen, die das verdrängen oder zu stark versachlichen. Wenn nur wenig oder keine Gefühle zur Sprache kommen, ist das auch gut. Wichtig ist, dass sich im Team eine Kultur des Austauschs über schwierige Situationen entwickelt, dass die Kollegen einander zuhören und verstehen, dass es unterschiedliche Arten und Grade der Betroffenheit und des Umgangs mit schwierigen Situationen gibt und dass man diese unterschiedlichen Erlebensarten, Sichtweisen und Handlungsmuster nicht gegeneinander aufwiegen kann. Wächst das gegenseitige Verständnis, wächst auch die gegenseitige Unterstützung. Denn darum geht es: schwierige Lagen im Team so zu bewältigen, dass das Team leistungsfähig bleibt und die Auswirkungen der einsatzbedingten Belastungen in einem erträglichen Rahmen bleiben.

Wenn jemand aus der Gruppe ins Krankenhaus gekommen ist, besprichst Du am Ende dieser ersten Runde noch, wer wann Krankenbesuche übernimmt. Das darfst Du nicht vergessen! Und Du gehst auch selbst ins Krankenhaus. Da gibt es keine Ausnahme. Das ist für die Person, die es getroffen hat, wirklich wichtig. Wie wichtig, kannst Du Dir nur vorstellen, wenn Du selbst mal in einer solchen Lage warst. Auch wenn die Person das ggf. nie sagen wird, Du sie nicht so richtig leiden kannst oder, oder, oder. Du gehst hin. Du musst ja im Zweifel nicht allein hingehen. Und: Du gehst bei längeren Aufenthalten bitte nicht nur einmal hin, sondern zweimal (bspw. relativ am Anfang und relativ am Ende des Krankenhausaufenthalts).

Du wirst in den Tagen nach dem fraglichen Einsatz merken, ob Deine Leute noch eine weitere Runde brauchen oder nicht. Woran Du das merken wirst? Daran, dass der Einsatz immer noch Thema ist. Daran, dass die Leute anders an die Arbeit herangehen. Daran, dass sie bei manchen Dingen leicht zögern oder besonders langsam zum Einsatz fahren. Du siehst es vielleicht auch in ihren Augen. Du musst nicht Psychologie studiert haben, um das zu merken. In der Regel wirst Du es hören: es bleibt Thema; einzelne sprechen Dich vielleicht auch an.

Dann machst Du eine zweite Runde, bspw. eine Woche später. Es kann sein, dass nicht alle kommen. Das ist ok. Du nimmst Dir für die zweite Runde mehr Zeit. Diesmal geht es darum, was das mit den Leuten gemacht hat, wie es ihnen geht, wie sie schlafen, welche Bilder sie sehen, was sie ggf. träumen. Wie es Ihnen auf Arbeit geht, wie sie über den Einsatz denken, wie sich sich seither in Einsätzen fühlen, was sie brauchen, damit es ihnen besser geht, was man als Gruppe aus dem Einsatz lernen kann. Plane ruhig zwei, drei Stunden ein und gib die Runde nicht gleich auf, nur weil mal zehn Sekunden am Stück nichts gesagt wird. Das ist in solchen Runden so. Du bist als Führungskraft der Moderator. Du stellst Fragen, spiegelst, fasst zusammen, malst vielleicht etwas auf. Du diskutierst nicht. Wenn jemand Deine Rolle im Einsatz in Frage stellt, wirst Du Dich nicht rechtfertigen. Du stellst Fragen, Du fragst, was das für zukünftige Einsätze heißt, was das Team lernen kann, was Du lernen kannst. Aber Du lässt keine längeren Diskussionen über den Sinn des Einsatzes zu. Hier musst Du konsequent bleiben. In einer Art „Auskotzrunde“ ist es in Ordnung, den Sinn eines Einsatzes zu hinterfragen. Aber das muss Teil einer ersten Aussprache bleiben und darf sich nicht „festsetzen“. Ansonsten hinterfragen die Kollegen fortan nicht nur die Einsätze (was sich direkt negativ auf das Stresserleben während des Einsatzes auswirkt), sondern später auch Dich und Deine Vorgesetzten. Du darfst auch nie in das „Vorgesetztenbashing“ einstimmen. Hier musst Du klare Grenzen ziehen, sonst höhlt das die Moral der Gruppe aus und belastet Deine Beziehung zu Deinen Leuten. Merke: Solche Dinge sind immer Lernprozesse. Zu jemandem, der sich ausgiebig über vorgeordnete Ebenen auslässt, gehört auch immer jemand, der das zulässt. Sachliche Kritik ist in Ordnung und – hoffentlich – erwünscht. Nur sind endlose Bewertungen und Tratschereien eben keine sachliche Kritik. Deshalb: nicht diskutieren oder gar rechtfertigen, sondern konkretisierend nachfragen („Was meinen Sie genau?“ oder: „Was können wir für den nächsten Einsatz daraus lernen?“) und, wenn es zu viel wird, konsequent Grenzen ziehen („Es geht hier nicht darum, dass … ein dummer Befehl war. Bitte sagen Sie, was Sie zu sagen haben, damit wir daraus lernen können.“).

Auch in der zweiten Runde geht es nicht darum, abschließende Ursachenforschung zu betreiben. Es geht eher darum, die Dinge auszusprechen und die Wirkungen auf die eigene Person und die Gruppe zu reflektieren. Du wirst sehen – nach ein bis zwei Stunden „kippt“ die Stimmung in positive Richtung um. Die Leute sind erleichtert, fassen Mut, unterstützen sich, halten zusammen, wollen weitermachen… Falls dies in der zweiten Runde nicht klappt, solltest Du die Gruppe weiter beobachten und über eine dritte Runde nachdenken. Spätestens wenn die ggf. verletzte Person in den Dienst zurückkehrt, ist es Zeit für eine solche dritte und letzte Runde.

Ein Rat zum Schluss: Bitte nimm nicht jede Stimmungsschwankung in der Gruppe als Zeichen dafür, dass etwas von dem, was Du initiiert hast, nicht geklappt hat. Es ist die Natur der Prozesse nach schwerwiegenden Ereignissen, auf und ab zu schwanken. Hier ist Deine Sicherheit gefragt. Und wenn Du keine Sicherheit spürst, weil Du solche Prozesse noch nie erlebt hast, dann ist Dein Mut gefragt, Dich in diese Prozesse zu begeben in dem Wissen, dass (freiwillig) darüber zu reden hilfreich ist und dass Stimmungsschwankungen normal sind.

Jörg Heidig

Wie kann ich „stressvorbeugend“ kommunizieren?

Die folgenden Darstellungen gelten für Situationen, die für Polizeibeamte mehr oder minder Routine sind, für die Betroffenen/Beteiligten aber besondere, wenn nicht gar Ausnahmesituationen darstellen. Es geht in diesem Text um Techniken der stressmindernden oder stressvorbeugenden Kommunikation in angespannten Situationen. Die Darstellungen gelten nicht für Situationen, in denen ein Zugriff notwendig wird oder Alkohol oder Drogen im Spiel sind. Die Darstellungen bedeuten auch keinerlei Relativierung der Bedeutung des Eigenschutzes im Einsatz. Stellen Sie sich am besten eine Situation nach einem Unfall oder nach einem Einbruch vor. Welche Gesprächstechniken helfen Polizisten hier, das Stresserleben der Betroffenen zu begrenzen?

Wie gesagt: viele der Situationen, die für Polizeibeamte Routine sind, stellen für Betroffene eine Ausnahmesituation dar. Hier hilft es, sich (in Maßen) in die betroffenen Menschen hineinzuversetzen. Ausnahmesituationen gehen oft mit erhöhter Angst und dem Gefühl des Kontrollverlustes einher. Für Ausnahmesituationen hat „Otto Normalverbraucher“ in der Regel kein Handlungsrezept: „Wie soll ich mich verhalten? Was mache ich mit meiner Aufregung? Was, um Himmels willen, soll ich zuerst machen?“

Menschen, die bisher extrem selten oder noch nie in einer Ausnahmesituation waren, handeln zunächst mehr oder minder orientierungslos. Ihre Aufgabe als Polizistin oder Polizist ist es, in einer solchen Situation Ruhe auszustrahlen und Orientierung zu geben.

Sprechen Sie ruhig und langsam und möglichst in Hauptsätzen. Halten Sie Blickkontakt und bleiben Sie auf „Augenhöhe“ (vermeiden Sie Behandlung „von oben herab“). Wenn jemand sehr aufgeregt ist, hilft oft kurzer, beruhigender Körperkontakt (bspw. Hand auf den Unterarm). Letzteres ist aber Ermessenssache – überschreiten Sie keine Grenzen und tun Sie nichts, was Sie nicht tun wollen. Meines Erachtens ist Körperkontakt, wenn überhaupt, nur kurz und bei Personen gleichen Geschlechts angeraten.

Stellen Sie nur sehr einfache Fragen und verteilen Sie ggf. einfache Aufgaben. Viele Menschen können mit Ausnahmesituationen besser umgehen, wenn sie etwas Konkretes zu tun haben. Loben Sie kurz und direkt, beispielsweise dafür, wie gut die betroffene Person mit der Situation umgeht.

Hören Sie zu und geben Sie die Informationen, die Sie haben und geben können. Achten Sie aber darauf, dass Sie keine Informationen geben, die man nicht erfragt hat.

Sie können betroffenen Menschen auch helfen, indem Sie die Situation insofern entdramatisieren, als dass Sie sagen, dass es anderen Menschen oder Ihnen selbst, wenn Sie betroffen wären, in einer solchen Situation genauso gehen würde. Das relativiert die Überraschung über den Kontrollverlust und die eigenen Reaktionen – der Gefühlszustand der betroffenen Person wird in gewisser Weise „relativiert“, was oft eine beruhigende Wirkung hat.

Vermitteln Sie Sicherheit und Kompetenz. Dieser Eindruck entsteht vor allem dann, wenn Sie einerseits ernst und sachlich bleiben, aber auch zuhören und kurze Fragen stellen. Des Weiteren hilft es zu erläutern, wie der Ablauf ist und warum es notwendig ist, bestimmte Dinge zu tun. Vermeiden Sie Floskeln. Stellen Sie lieber dar, warum Sie etwas machen und bleiben Sie, während Sie das tun, ruhig bei der Sache. Machen Sie transparent, was Sie tun und aus welchen Gründen. Selbst wenn Sie Grenzen setzen müssen („Nein, Sie dürfen jetzt nicht…“ oder: „Das kann ich Ihnen nicht sagen…“), ist es wichtig, dass Sie Gründe angeben. Das Wörtchen „weil“ wirkt Wunder: „Das geht jetzt nicht, weil…“ oder: „Ich möchte Sie nach… fragen, weil…“ Sobald ein Mensch den Grund für etwas kennt, wird er ruhiger. Denken Sie an eine nächtliche Zugfahrt. Der Zug bleibt stehen. Vergegenwärtigen Sie sich die Reaktionen der Reisenden, wenn Sie (a) nichts erfahren oder (b) vom Zugchef zeitnah hören, warum der Zug gehalten hat. Auch wenn niemand etwas an der Situation ändern kann und die Gründe oft nicht verstanden werden – was hilft, ist, DASS eine schnelle Information gegeben wird, die das Wörtchen WEIL enthält.

Was ist Stress, und wie kann ich mit Stress umgehen?

Beginnen wir mit einem Beispiel: Susanne T. ist Mitte vierzig, Mutter eines pubertierenden Jungen und Partnerin eines wenig älteren Kollegen. Sie ist sportlich, hat Hobbies und einen großen Freundeskreis. Wenn man Susanne fragt, wie es ihr geht, lächelt sie breit und sagt, sie sei glücklich. In den letzten Jahren gab es aber einige fast unmerkliche Veränderungen – das Lächeln ist noch da, erreicht aber die Augen nicht mehr. Susanne sagt auch, dass sie ihren Job mag, dass sie gern tut, was sie tut. Und sie tut viel – arbeitet, hat Führungsverantwortung, macht nebenbei eine Weiterbildung, springt ein, wenn Kollegen krank sind, hilft im Freundeskreis, ist im Elternrat, leitet den Sportverein. „Gerade eben ging das doch alles noch ganz problemlos. Was ist denn auf einmal mit mir los?“, fragt sie sich, wenn sie manchmal – immer öfter – nachts aufwacht und nicht mehr einschlafen kann.

Erlauben Sie mir, zunächst ganz unwissenschaftlich an dieses Beispiel heranzugehen. Eine hilfreiche Metapher zum Umgang mit Stress ist die Vorstellung vom menschlichen Leben als Fass. Jawohl, als Fass: in ein Fass passt eine Menge hinein. Da sind zunächst das eigene Temperament und die Persönlichkeit (Definition Persönlichkeit: über die Zeit hinweg relativ stabile Muster des Erlebens und Verhaltens/Handelns einer Person). Die Art, wie ich mit Erlebnissen umgehe (gelassen vs. aufgeregt; emotional stabil vs. emotional instabil etc.), hat bereits einen starken Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit, etwas als Stress zu erleben. Hinzu kommen die berufliche und die familiäre Situation – in beiden Bereichen gibt es Zeiten der Entspannung und stressigere Phasen. Ist die Situation in einem dieser beiden Hauptbereiche des Erwachsenenlebens angespannt, können das die meisten Menschen auch über einen längeren Zeitraum hinweg kompensieren. Gibt es in beiden Bereichen Stress, hat das oft Folgen, vor allem auf lange Sicht. Stellt man sich noch alle weiteren möglichen Betätigungen eines Menschen vor (ehrenamtliches Engagement, Hobbies etc.) wird deutlich, dass das besagte Fass auch einmal voll sein kann. Auch das halten die meisten Menschen über einen langen Zeitraum hinweg aus – die Frage ist nur, was passiert, wenn es tatsächlich zu viel wird, wenn nichts mehr in das Fass hineinpasst, wenn man alle Register gezogen und alles „durchoptimiert“ hat. Dann reagiert – in der Regel der Körper. Mit Schlaflosigkeit, erhöhtem Blutdruck usw.

Was kann man praktisch tun?

  1. den Arzt aufsuchen: Gerade in der Anfangsphase geht es oft nicht ohne Medikamente.
  2. das Leben ändern, bspw. weniger tun oder lernen, nein zu sagen
  3. gesunde Ernährung
  4. genügend Bewegung

Was wird unter Stress verstanden?

Wenn man den Begriff „Stress“ näher bestimmen möchte, findet man in der Literatur Definitionen, die sich mit den Auslösern von Stress einerseits und mit den Reaktionen auf diese Auslöser andererseits befassen. Manche Definitionen umfassen sowohl die Auslöser als auch die Reaktionen und verstehen dies als einen Prozess. Im Grunde wird deutlich, was Stress ist, wenn man sich diesen Prozess vergegenwärtigt:

Zunächst sind da die stressauslösenden Faktoren, die eine Belastung darstellen können. Das ist sehr wichtig: es handelt sich um potentielle Belastungen, denn auf ein und den selben Belastungsfaktor können Menschen höchst unterschiedlich reagieren. Das heißt, die Beanspruchung einer betroffenen Person durch eine Belastung ist eine individuelle Reaktion auf eine gegebene Belastung und kann höchst unterschiedlich ausfallen.

Stress ist nichts grundsätzlich Negatives. Im Gegenteil: ein mittleres Stressniveau wird von vielen Menschen als stimulierend und positiv erlebt. Die Frage ist, wann aus solchem als positiv empfundenen Stress der langfristig schädliche negativ erlebte Stress wird. Das ist von Mensch zu Mensch unterschiedlich.

Warum reagieren Menschen unterschiedlich?

Den Ausschlag geben so genannte „Moderatorvariablen“. Stellen Sie sich dazu bitte ein beliebiges stressauslösendes Ereignis vor (Belastung), auf das eine betroffene Person reagiert (Beanspruchung). Diese Beanspruchung kann kurzfristige oder langfristige Folgen haben. Die besagten „Moderatorvariablen“ sind nun diejenigen Einflussgrößen, die bestimmen, ob eine Belastung eine Beanspruchung hervorruft, wie stark diese einwirkt bzw. empfunden wird und ob sie keine bzw. kurzfristige oder langfristige Folgen hat.

Die Moderatorvariablen können administrativer oder individueller Natur sein.

Zu den administrativen Einflussgrößen zählen:

  • Team: Gibt es in der jeweiligen Gruppe Debriefings nach potentiell stressauslösenden Einsätzen? Kann über belastende Erfahrungen gesprochen werden, oder werden solche Themen verdrängt?
  • Führung: Wird mit hohem Druck geführt, oder wird im Rahmen der Möglichkeiten Rücksicht auf die Belange der nachgeordneten Personen genommen? Ist die Führung „formalistisch“ orientiert oder gewährleisten die Führungskräfte einen gewissen Rückhalt? Wird unnötiger Stress vermieden? Kann über stressige Einsätze gesprochen werden? Regen die beteiligten Führungskräfte solchen Austausch an?
  • Dienstpläne: Wird der Schichtdienst gesundheitsförderlich gestaltet, oder gibt es zu viele ungünstige oder/und unvorhergesehene Wechsel?
  • Aus- und Fortbildung: Grundsätzlich gilt, dass besser ausgebildete und regelmäßig fortgebildete Menschen besser mit belastenden Situationen umgehen können, als jene Personen, die sich „der Gewohnheit ergeben“. Gerade in den von vielen Menschen als „krisenhaft“ erlebten Jahren vor bzw. um den fünfzigsten Geburtstag ist das eine entscheidende Frage. Es sind hier diejenigen besser dran, die eine bewusste Bilanz ziehen und sich fragen, was notwendig ist (u.a.: welche Qualifikationen?), um die weiteren Jahre mit dem eigenen Job zufrieden zu sein. Die Frage „Soll es das schon gewesen sein?“ kann Menschen sehr zusetzen. Es ist hier ratsam, die „Flucht nach vorn“ anzutreten, anstatt sich zurückzuziehen.

Zu den individuellen Moderatorvariablen gehören:

  • Kontrollüberzeugung: Hat eine betroffene Person eine hohe Erwartung bezüglich der Wirksamkeit bzw. des Erfolgs ihrer Handlungen (Selbstwirksamkeitserwartung), wirkt sich dies positiv auf das Stresserleben und die Stressbewältigung aus. Der Spruch „Ich kriege das schon hin.“ zu sich selbst ist allemal hilfreicher als „Das ist eh alles Mist. Das wird sowieso nichts.“ Entsprechend kann die Kommunikation im Dienstfahrzeug auf dem Weg zu einem Einsatz sehr wohl einen Einfluss auf das Stresserleben eben während dieses Einsatzes haben. Bereitet man sich klaren Auges auf die bekannt gewordenen Einsatzmodalitäten vor, trifft mögliche Vorkehrungen und geht vorsichtig, aber mit einem gesunden Maß an Wirksamkeitserwartung in den Einsatz, ist dies besser, als etwa besonders langsam zum Einsatz zu fahren und darüber zu sprechen, was nun wieder alles „Mist“ sei oder schiefgehen könnte.
  • Coping-Strategien: Das Wort „Coping“ stammt aus dem Englischen (to cope with something = etwas bewältigen). Mit so genannten Coping-Strategien sind also Bewältigungsstrategien gemeint. Es gibt zwei Arten solcher Bewältigungsstrategien – „instrumentelle“ (= langfristig nützliche) und „palliative“ (= langfristig schädliche) Bewältigungsstrategien. Langfristig nützlich sind etwa Sport, gesundes Essen, ausreichend Schlaf, eine tragfähige Partnerschaft, gute familiäre Beziehungen und nicht zuletzt auch ein zufrieden machendes Sexualleben. Solche Strategien helfen auf lange Sicht sehr, ihre Wirkung entfaltet sich aber nicht unmittelbar. Ganz anders sieht das bei den „palliativen“ Bewältigungsstrategien aus: sie wirken unmittelbar bis kurzfristig, schaden aber auf lange Sicht. Dazu gehören im Wesentlichen Ablenkung und Substanzen wie Tabak, Alkohol, Medikamente oder Drogen.
  • Weitere individuelle Moderatorvariablen sind (a) emotionale Stabilität, (b) verlässliche soziale Ressourcen (Familie, Freundeskreis), (c) eine hohe Widerstandsfähigkeit (Resilienz) gegenüber aversiven Lebensereignissen sowie (d) eine hohe Arbeits- und Lebenszufriedenheit.

Was löst Stress aus?

Bei den stressauslösenden Faktoren (Belastungen, „Stressoren“) werden operative von administrativen Stressoren unterschieden. Als besonders belastend erleben Polizeibeamte die folgenden operativen Stressoren: Überbringen von Todesnachrichten, Tod von Kollegen, Bedrohung des eigenen Lebens, Einschränkung von Kontrolle über die eigenen Handlungen. Administrative Stressoren können neben dem Führungsstil der jeweiligen Vorgesetzten etwa auch ungünstige Schichtpläne sein.

Was hilft bei Stress?

Die Maßnahmen, die gegen die Wirkungen von zu viel Stress ergriffen werden können, lassen sich anhand der Vorstellung eines Zeitstrahls systematisieren:

Vorbeugung im Vorfeld/Prävention: Hier sind zunächst die weiter oben bereits mehrfach beschriebenen Faktoren Sport/Bewegung, gesunde Ernährung und ausreichend Schlaf zu erwähnen. Des Weiteren sind ein kollegiales, unterstützendes Klima und Rückhalt durch Vorgesetzte vorbeugend förderlich.

Vorbereitung auf den Einsatz, „Tricks“ im Einsatz: Basis jeder Stressprävention für den Einsatz ist gutes und häufiges Training. Dadurch entsteht am Ehesten jenes Sicherheitsgefühl, das notwendig ist, um sich mit dem entsprechenden Selbstbewusstsein sagen zu können: „Das ist ein ganz normaler Einsatz. Das kriegen wir hin.“ Im Einsatz selbst helfen Umbewertungen – nicht: „Schon wieder so ein sinnloser Einsatz!“, sondern: „Das ist jetzt unser Einsatz. Wir sind gut vorbereitet. Wir haben uns gebrieft. Wir gehen jetzt und machen das!“ – und Selbstinstruktionen: „Da muss ich jetzt durch!“ oder „Ich schaffe das!“ oder „Halte durch!“ Wichtig ist allerdings, dass Selbstinstruktionen nur kurzfristig wirksam sind. Als „dauerhafter Krisenmodus“ sind sie eher schädlich.

Nachsorge: Der wahrscheinlich wichtigste Faktor bei der Auseinandersetzung mit potentiell stressauslösenden Erlebnissen ist die Nachsorge bei entsprechenden Einsätzen. Hier wird die informelle Nachsorge (informelle Gespräche mit Kollegen ohne organisatorischen Rahmen) von der institutionellen Nachsorge unterschieden. Die institutionelle Nachsorge sollte (a) kurz nach dem Einsatz stattfinden (Debriefing mit kurzer Darstellung des Geschehenen und des jeweils eigenen Erlebens, keine vertiefende Auseinandersetzung, max. 60 Minuten) oder/und (b) einige Tage bis eine Woche nach dem Einsatz stattfinden (vertiefte Darstellung des Erlebens, Fokus auf längere Erzähnlungen und Auseinandersetzungen, Frage nach Träumen, nach dem persönlichen Umgang usw.; mehr Zeit, bis zu 3 Stunden). Oft reicht die kurze Variante, manchmal braucht es den zweiten Termin, in selteneren Fällen noch einen dritten Termin. Gut moderiert helfen solche Termine nicht nur der Bewältigung, sondern auch der Formung des Teams und vor allem der Steigerung der gegenseitigen Unterstützung.

Therapie: Wenn Prävention, sorgsamer Umgang mit sich selbst, Auszeiten, Einsatz-Nachsorge etc. nicht mehr helfen, ist eine Therapie angeraten. Davon sind allerdings weniger Polizisten betroffen als oft angenommen. Der Prozentsatz aller Polizisten, die im Laufe ihrer Dienstzeit eine Therapie absolvieren, liegt weit unter zehn Prozent. Gleichwohl es an vielen Stellen notwendig und ratsam ist, den Umstand, psychologischer Hilfe zu bedürfen, zu entstigmatisieren. Es ist kein Makel, psychologische Hilfe in Anspruch zu nehmen, und in den allermeisten Fällen ist man auch nicht krank. Begriffe wie „Störung“ oder „Diagnose“ sind in diesem Zusammenhang allerdings eher abschreckend als hilfreich.

Lesen Sie dazu auch den entsprechenden Text von Lasogga (2016, S. 179ff.).

Genuss vs. Leben. Keine Auflösung eines Widerspruchs.

Steht ein sogenanntes verantwortungsvolles Leben, ein Leben welches als Geschenk verstanden und angenommen wird im Gegensatz zu einem ungezügelten, möglicherweise auch selbstzerstörerischen Genuss? Ungezügelt möchte ich hier als personalisiert verstanden wissen. Für die fromme Helene mag der Genuss einer zweiten Tasse Melissentee bereits triebhaft und sündig scheinen. Harry Rowolth hatte in dieser Hinsicht ein anderes Maß und verließ seine legendären Lesungen selten unter einer Flasche Hochprozentigem. Immerhin wurde er dafür zum Ambassador of Irish Whiskey ernannt.

In einem Essay der Süddeutschen Zeitung vom 8. Juni wird die steinalte Frage aufgewärmt, was das gute Leben ist. Als „ungeheuerliches historische Novum“ bezeichnet es der Autor Bernd Graff, dass unsere Zeit darauf keine verbindende Antwort mehr hat.

Leider nur annähernd wissenschaftlich korrekt leitet er seine These aus einer von ihm in statistischer Relevanz wiederholt wahrgenommenen Werbung einer Baumarktkette ab. Zentrale Aussage des Reklamefilmchens: „Jeder hat sein ganz persönliches gut. Gut hierbei in Kleinschreibung, und damit ein großartiges Stück Selbstvergewisserung des unbekannten Werbetexters, den wir uns vermutlich als linksseitig tätowierten Gummersbacher Einstiegshipster vorstellen dürfen.

Will die Baumarkt-Werbung an die von Prof. Matthias Schmidt, in dessen Schatten ich mich gerne bewege, oft bemühte calvinistisch-preußische Arbeitsethik anknüpfen, nach der fleißiges Bohren, Sägen, Schrauben und Hämmern Bonus-Credits auf dem Weg zur Himmelpforte verschafft? Oder aber befreit nicht gerade der Slogan „Jeder hat sein persönliches gut“ aus der erdrückenden Verbindlichkeit eines Wertekanons hinein in die individuelle Verantwortung, dieses „gut“ zu suchen?

Die Christenlehre bietet ja einen reichen Kanon für vielerlei Geschmäcker. Dass Adam dazu verdammt wird, das Brot im Schweiße seines Angesichts zu verzehren taugt modernen wie antiken Sklavenhalten als gern zitierte Schablone für ihr Handeln. Aber bei Matthäus 6 finden wir ebenso das Hohelied des Nichtstuns: „Sehet die Lilien auf dem Felde, wie sie wachsen, sie arbeiten nicht, auch spinnen sie nicht, und doch sage ich euch, dass Salomo in all seiner Pracht nicht herrlicher gekleidet war.“ Diese Stelle muss Paul Lafargue, der kubanische Schwiegersohn von Karl Marx übersehen haben, als er in seinem Buch „Das Recht auf Faulheit“ kämpferisch fordert:

„Damit ihm seine Kraft bewusst wird, muss das Proletariat die Vorurteile der christlichen, ökonomischen und liberalistischen Moral überwinden. Es muss zu seinen natürlichen Instinkten zurückkehren, muss die Faulheitsrechte ausrufen, die tausendfach edler und heiliger sind als die schwindsüchtigen Menschenrechte, die von den metaphysischen Advokaten der bürgerlichen Revolution wiedergekäut werden. Es muss sich zwingen, nicht mehr als drei Stunden täglich zu arbeiten, um den Rest des Tages und der Nacht müßig zu gehen und flott zu leben.“

Wer aber bestimmt den Wert meines Lebens? Der besorgte Arzt, der sich düster Fachvokabeln murmelnd über meine Leberwerte beugt oder der Dealer des Vertrauens mit seinen unfehlbaren Tipps für einen auf Muschelkalkboden gezogenen Sauvignon blanc? Gälte es nicht mit entschlossener Hand die Verlogenheit eines Aufdruckes „Trinke mit Verstand“ zurückzuweisen, der die deutsche Bierflasche ziert. Ist nicht, wer mit Verstand trinkt, frisst und raucht gleich doppelt dumm? Wenn ihr nicht werdet, wie die Kinder heißt es im Bibelvers. Diese aber, an Verstand im Sinne der Bildungskultur, armen Wesen, verbringen doch den Großteil ihrer Zeit mit Trinken und Fressen und wachsen darüber zu wunderschönen Menschen heran.

Um im Leistungssystem unseren hübschen Kopf über Wasser zu halten, lehren uns seit Albert Camus und seinem „Sisyphos im Glück“ gut bezahlte Trainer die Techniken der Resilienz. Damit kann man fröhlich weiter tanzen, wenn das Leben einem ordentlich in die Fresse schlägt.

Gleichzeitig himmeln wir das neue goldene Kalb namens Nachhaltigkeit an und schicken uns an, mit dem Verzehr von fairen Bionaden die Welt nach unserem Bild besser zu machen. Ist es möglich, dass das die Welt nicht will, diese durch und durch arrogante Form des Kulturkolonialismus? Beides macht unser Leben nicht zwingend gut, dient aber immerhin dem Systemerhalt. Und das Bewahren lieben wir ja sehr, spätestens seit Candides vehement verteidigter These, in der Besten aller Welten zu leben.

Muss, um ein gutes Leben zu ermöglichen, nicht erst das Böse zerstört werden? Wer dem zustimmt, muss der dann nicht gleich den allmächtigen Gott töten, der das Böse ebenso wie die Liebe, Schmetterlinge und Mangoeis ermöglicht hat? Das angenehme sichere Leben für den einzelnen erscheint uns als erstrebenswert. Bleibt dahinter der ethisch-moralische Aspekt zunehmend zurück? So zumindest wollen es uns die Hedonisten-Basher glauben machen. Sie praktizieren ihren ausgeprägten Sado-Masochismus in der Askese und berichten mit heiligem Ernst, dass die erste Dattel nach Sonnenuntergang die köstlichste aller Früchte ist.
Führt der ein schlechteres Leben, dem Verzicht keine Freude ist? Und ist nicht die Freude am Verzicht vom Metahügel der reinen Lehre aus betrachtet wiederum eine Sünde? Absolution darf in dieser Religion natürlich nur erhalten, wer konsequent auch auf die Freude am Verzicht verzichtet.

Die Psychologie definiert Leistung als den Vollzug und das Ergebnis von Tätigkeiten in den unterschiedlichsten Handlungsfeldern. Dient dieser Ansatz möglicherweise als tragendes Fundament für die Brücke zwischen Ausschweifung und Sinnsuche? Wilhelm Hehlmann schreibt dazu im Wörterbuch der Psychologie:

„Sozialpsychologisch gilt die Leistung als unterscheidendes Merkmal der einzelnen im Aufbau der Leistungsgesellschaft. Die Diagnose der individuellen Leistungsfähigkeit gibt sogleich den Ort der Person im sozialen Gefüge an. Die Erziehung und Ausbildung zielen auf Leistungssteigerung in den Grenzen der Veranlagung. Doch ist die Leistung in hohem Grade auch vom Anspruchsniveau abhängig.“

Daraus könnte sich uns die Frage stellen, an welchem Ort wir in welchem sozialen Gefüge stehen wollen, um unsere Wohlbefindensbalance zu erlangen. In dieser Betrachtung ist Genuss, auch ungezügelter, rauschhafter, nicht von Vernunft beschränkter Genuss durchaus eine Leistung, in der selbst Steigerung durch diszipliniertes Training erzielbar ist. Auch ist die Verortung im sozialen Gefüge in Form von Anerkennung unter den gleichfalls trinkenden Freunden nicht von der Hand zu weisen. Daniel Goleman spricht in seinem Werk über soziale Intelligenz vom „geselligen Gehirn“, ein Wortspiel, welches von wiederum von der Werbeindustrie unter dem Slogan „Genuss verbindet“ aufgenommen wird.

In anderem Kontext wollen wir gleichzeitig das harte Brot der Erkenntnissuche kauen, wissend, dass uns unser Umfeld für jede gestellte Frage, für jeden angebrachten Zweifel verachten wird, da wir am Gefüge kratzen. Der Mensch, so heißt es bei Wilhelm Schmid, der die Schule der antiken Lebenskunst über den französischen Philosophen Michel Foucault mit seiner Aufforderung der „Sorge um sich“ in die Moderne weiter entwickelt, „der Mensch ist kein isoliertes Objekt. Menschliches Verhalten ist ein komplexes emotionales System in einer komplexen Umwelt. Dieser ganzheitliche Ansatz führt zu einem Begriff der Lebenskunst, der den modernen Individualisten ein ökologisch abgefedertes Zeitalter des Ausgleichs verspricht.“

Daran genießend zu arbeiten scheint mir eine angenehme Vorstellung. Focault forderte dem Fehlen einer allgemeinen Moral die Suche einer neuen Ästhetik der Existenz entgegen zu setzen.
Einen solchen Diskurs wünschte ich mir anstelle der unsäglichen Kultur wechselseitiger Vorhaltungen. Es gibt keinen zureichenden Grund dafür.

axel krüger

Ein jedes hat seine Zeit: Methoden für die (Neu-)Bestimmung der so genannten Work-Life-Balance

Der folgende Text fasst die wichtigsten Inhalte eines Vortrags zusammen, den ich auf dem Symposium „Wie viel Arbeit braucht der Mensch?“ am 10. Juli 2015 an der Dresden International University gehalten habe. Das Symposium hat anlässlich des zehnjährigen Bestehens des Masterstudiengangs Human Communication (Kommunikationspsychologie) stattgefunden. Zum Symposium ist auch unser neues Buch „Gesprächsführung im Jobcenter“ in der Edition Humanistische Psychologie erschienen.

Wir leben in Zeiten, die uns zu Recht so vorkommen, als würde (fast) alles schneller und gleichzeitig komplexer werden. Viele aktuelle Texte beginnen mit einer Variante dieser Feststellung. Für arbeitende Menschen bedeuten unsere aktuellen Möglichkeiten, Arbeit zu organisieren, dass man mehr in kürzerer Zeit schafft. Die zunehmende Komplexität – man nehme etwa als Beispiel nur die Entwicklung eines beliebigen technischen Geräts und vergleiche die technische Dokumentation oder allein das Vertragswerk für ein zugeliefertes Element des betreffenden Geräts mit den entsprechenden Dokumenten vor dreißig Jahren – sorgt dafür, dass man dabei immer engere und intensivere Abstimmungsprozesse gestalten muss. Ein Manager etwa kann vielleicht einen Prozess insgesamt überschauen, um Entscheidungen bezüglich der Lösung für ein auftretendes Problem zu treffen, reicht sein Wissen aber in der Regel nicht mehr aus. Vielmehr braucht er die Fähigkeit, Wissensträger schnell zusammenzubringen und arbeitsfähig zu machen. Die Kommunikation über Fachgrenzen hinweg ist sicher nicht einfach, aber genau darauf kommt es zukünftig an. Das meines Erachtens gegenwärtig hilfreichste Buch dazu stammt von Amy Edmondson und trägt den Titel „Teaming“.

Angesichts dieser Beschleunigung bei gleichzeitiger Zunahme von Komplexität und Interaktionsdichte verwundert es nicht, dass die empfundene Arbeitsbelastung zunimmt. Zumindest für Menschen über 40 stimmt in der Regel die Aussage, dass unsere Gewohnheiten noch aus einer „alten“, langsameren Zeit stammen. Eine Weile waren die neuen Tools gut: Smartphones, vernetzte Kalender, Projektmanagement-Tools oder Dokumentationswerkzeuge mit Echtzeit-Aktualisierung sind sehr hilfreich. Aber wenn man erst einmal ein paar Jahre sein Handy nicht ausgemacht hat, oft oder immer erreichbar war und so weiter, dann kann es passieren, dass der Körper irgendwann nicht mehr mitmacht. Und Schlaflosigkeit ist da nur ein eher leichtes Symptom. Schlimm wird es, wenn Menschen irgendwann plötzlich stark depressiv werden und nicht mehr denken können.

Die Frage, wie viel Arbeit wir brauchen, und wo wir vielleicht Grenzen ziehen, ist also durchaus eine sinnvolle. Vor dem Hintergrund der Frage „Wie viel Arbeit braucht der Mensch?“ habe ich eine Reihe von Methoden zusammengetragen, die im Coaching, aber auch ganz individuell in der Selbstklärung dabei helfen können, die eigenen Prioritäten zu hinterfragen und neu zu justieren.

Vorab sei jedoch zur Vorsicht geraten: Einige der Methoden können recht intensive Wirkungen haben. Wenn man sie zur Selbstklärung anwendet, kann man selbst entscheiden, wie weit man geht. Werden sie im Coaching oder in Beratungssettings, etwa in der Arbeit mit Langzeitarbeitslosen eingesetzt, sind Vorsicht und ein hohes Maß an Empathie und Beratungskompetenz gefragt. Methoden sind niemals nur darum einzusetzen, weil sie wirken, oder weil man sie gerade spannend findet, oder weil sie gerade irgendwie passen könnten. Der Einsatz von Methoden folgt immer der Beziehungsdynamik zwischen beratender und beratener Person. Diese Beziehung muss erst zu einer helfenden Beziehung werden, sprich, die hilfesuchende Seite muss sich erst sicher genug fühlen, sich zu öffnen. Doch auch dann sind thematisch geeignete Tools noch kein Garant, dass auch erreicht wird, was intendiert wird. Vielmehr kommt es auf die Grundhaltung an: Habe ich die Rogersschen Grundhaltungen Empathie, Echtheit und Wertschätzung wirklich „drauf“ – auch in der jeweiligen, gerade aktuellen Beratungssituation mit dieser individuellen Klientin? Kann ich meine/n Gesprächspartner/in respektieren, akzeptieren, ernst nehmen, so wie er oder sie gerade ist? Kann ich ihr oder ihm „demütig fragend“ folgen, oder schubse ich ihn oder sie vor mir her – in eine von mir für richtig erachteten Richtung? All das sind wichtige Fragen, wenn es um den Einsatz von Methoden geht. So gut und wirkungsvoll manche der nachfolgend dargestellten Methoden also sein mögen – prüfen Sie bitte lange und sorgsam, ob und wann sich ein Einsatz lohnt. Fragen Sie lieber zehn Mal mehr, hören Sie lieber drei Stunden länger zu, bevor Sie intervenieren. Tooligans gibt es nämlich schon genug 😉

„Lebe so, wie wenn Du noch einmal leben könntest!“ (Friedrich Nietzsche)

Als ich diesen Satz vor einigen Jahren las, fragte ich mich zunächst, was Nietzsche damit gemeint haben könnte. Als ich den Satz zur Frage umformulierte, wurde mir die Bedeutung schlagartig klar: „Was würdest Du an Deinem Leben ändern (nicht mehr tun, stattdessen tun), wenn Du noch einmal leben könntest?“ Die Anworten auf diese Frage können sehr schmerzhaft sein. Aber beantwortet man die Frage ehrlich, führt dies – trotz vielleicht allen Schmerzes – zu dem speziellen Gefühl von Erleichterung, das mit Klarheit einhergeht. Nietzsche selbst hat seinerzeit viel vom Übermenschen schwadroniert, der, habe er sich einmal „ins Eis“ gewagt, klar sieht. Lässt man die Schwülstigkeit solcher Metaphern einmal weg, wird klar, was er damit (auch) meinte: Diejenigen Menschen sehen klarer, die in der Lage sind, sich jenseits der „Fallstricke der eigenen Existenz“ – also jenseits aller Verdrängungen, aller „Lieber lasst es so schön!“-(Und redet nicht darüber!)-Einladungen, aller Lebenslügen – dem zu stellen, was sie tatsächlich betrifft. Dann ist das Leben zwar kein Schlagerlied, aber Schlager sind ja ohnehin nur eine Variante der eben gemeinten kontraphobischen Selbstbetrügereien 😉

Aber auch hier Vorsicht: Stellen Sie diese Frage zunächst einmal sich selbst, finden Sie Antworten und handeln Sie gegebenenfalls danach. Erst dann können Sie die Konsequenzen erfassen, die Antworten auf diese Frage haben können. Dann wissen Sie auch, wann diese Frage vielleicht geeignet ist, und wann Sie die Frage besser nicht stellen. Es gibt weit mehr als tausend gute Gründe, sich Wahrheiten, Lebenslügen et cetera nicht einzugestehen. Und oft genug sollte man seine Klienten auch dort, wo sie sich eingerichtet haben, leben lassen. Kurz: Die Frage kann viel zu existenziell sein.

Was würden Sie bereuen, wenn Ihr Leben morgen enden würde?

Auch diese Frage ist in ganz ähnlicher Weise geeignet, die Prioritäten „zurechtzurücken“. Hintergrund: Bronnie Ware hat Sterbende dazu befragt, was sie bereuen, und fand heraus, dass es sich bei den meisten Antworten auf diese Frage um Varianten von lediglich fünf Sätzen handelt. Wie diese Frage als Methode angewendet werden kann, haben wir hier ausführlicher dargestellt. Schlussfolgerung aus der Methode: Unser Bedürfnis nach Bindung scheint am Ende des Lebens das wichtigste, bleibendste zu sein. Eingeklemmt zwischen Nähebedürfnis, Statusstreben, Selbstverwirklichung und oft genug auch dem Ziel, anderen vorzumachen, man sei jemand, der man gar nicht ist (nur damit man selbst glauben kann, man sei jemand anders als das ungeliebte Selbst), verbringt man sein Leben zwischen (empfundenen) Verpflichtungen. Die Methode kann helfen herauszufinden, wo man selbst gerade steht, was wirklich wichtig ist und was (oder auch: wen) man besser lassen sollte.

Die „Wippe“

Eine hilfreiche Methode, die Dynamik der inneren Konflikte zwischen dem, was eine Person an Rollen im Leben gelernt hat und den „ursprünglichen“ beziehungsweise ganz ureigenen, ganz persönlichen Impulsen zu klären, ist, die jeweiligen Impulse als „Wippe“ zu visualisieren. Ich bitte meine Klienten, einmal die verantwortungsbezogenen inneren Stimmen zu benennen. Häufig werden dann „Treiber“ benannt wie „Leiste!“ und „Mache, was andere wollen!“. Auf der anderen Seite werden dann die auf die eigene Person gerichteten Impulse positioniert. In der Regel werden die Verantwortungsimpulse bezüglich der inneren Treiber und der Erwartungen anderer Menschen viel größer oder „schwerer“ dargestellt als die Impulse der Selbstsorge und der eigenen Prioritäten. Durch die „Wippe“ kommt das – oft vorzufindende – Ungleichgewicht zwischen den Erwartungen anderer Menschen (häufigste Nennungen: Familienmitglieder, Vorgesetzte) und den ganz persönlichen Dingen (das kommt am ehesten dem nahe, was oft als das „innere Kind“ bezeichnet wird) zum Vorschein. Den betreffenden Personen wird dann klar, unter welchem Erwartungsdruck sie eigentlich stehen. Insbesondere wenn es um psychosomatische Beschwerden geht, werden diese mit Hilfe der Methode kognitiv zugänglich. In einem Fall war die „Verantwortungsrolle“, also ein Handlungsmuster, in den allermeisten Situationen „groß“ und „stark“ und „erwachsen“ sein zu müssen und für beinahe alles (in der eigenen Familie, für die eigenen Eltern, im eigenen Team, gegenüber dem Chef) verantwortlich zu sein, so stark, dass die betreffende Person in Anbetracht der Wippe sagte: „Um die Kleine da muss ich mich mal kümmern.“ Doch das ist falsch. Man kann sich um das innere Kind nicht „kümmern“. Wenn man Mitleid mit ihm hat, hilft das nichts. Man muss vielmehr „in das Kind hineingehen“, etwas tun, was das Kind tun würde, das Kind sein, dem Kind Raum geben. Beispielsweise könnte die Person sagen: „Es geht mir besonders gut, wenn ich über freie Felder wandere.“ Oder: „Als Kind war ich viel draußen und habe Tiere beobachtet.“ Dann sind es Wanderungen über freie Felder und Tierbeobachtungen, die helfen, nicht aber Mitleid für das innere Kind oder Wellness oder „etwas für sich tun“, was sich die Person in der „Verantwortungsrolle“ ausgedacht hat.

In einem Fall mit starken psychosomatischen Beschwerden wurde klar, dass die betreffende Person außer gelegentlichen Wanderungen gar nichts mehr nur aus sich heraus tat. Sie las keine Bücher mehr, hatte keine unstrukturierte Zeit mehr mit der Familie, stand auch bei ihrer Arbeit unter wachsendem Druck. Alle Reservate waren der Verantwortung zum Opfer gefallen. In der Firma gab es Umstrukturierungen, zuhause mussten die eigenen Eltern gepflegt werden, die Kinder brauchten finanzielle Unterstützung. Nach einem Zusammenbruch merkte die Person während der Wiedereinarbeitung, dass nichts mehr so flott und unproblematisch ging wie vorher. Nun war die Angst da, dass sie wieder zusammenbrechen könnte. Auf der Wippe standen links drei große Figuren: die Erwartungen des Chefs, die eigenen Treiber aus der Kindheit („Mach! Streng Dich an!“) und die Erwartungen der Familie. Rechts stand ein kleiner Zwerg, der Sport machen und lesen wollte, aber zu erschöpft war und keine Zeit dafür fand. Die Lösung lag darin, der eigenen Familie mitzuteilen, dass die Person nach dem Zusammenbruch jemand anders war als vorher und dass sie nicht mehr allen Erwartungen entsprechen konnte. Die Familie reagierte mit Erwartungsdruck, mit Tränen und so weiter. Die Reaktion war wiederum ein heftiges schlechtes Gewissen mit sehr deutlichen Erinnerungen an Ereignisse aus der Kindheit, in denen es darum ging, den Erwartungen der Eltern nicht entsprochen zu haben. Die Erleichterung, ausgesprochen zu haben, dass man jemand anderes sei, war das einzige, was half, das schlechte Gewissen zu ertragen.

Die Linien-Methode

Linienmethode_1

Von Irvin Yalom stammt die folgende, ebenfalls recht „existenzialistische“ Methode: Man zeichne einen Strich und markiere mit je einem Symbol die Geburt am Anfang und den Tod am Ende der Linie. Dann markiere man mit Hilfe eines Kreuzes diejenige Position auf der Linie, von der man glaubt, dass sie etwa dem gegenwärtigen Lebensalter entspricht (beispielsweise: „Halbzeit“). Dann schreibe man unter die Linie die fünf, sechs Dinge, die einem im Leben am wichtigsten sind. Das Wichtigste am Anfang, die weniger wichtigen Dinge dann je nach eingeschätzter Relevanz auf den entsprechenden Positionen. Nun kommt der wichtigste Schritt: Streichen Sie nun die erste Position durch. Stellen Sie sich dann Ihr Leben vor, wie es ohne das, was Ihnen am wichtigsten ist, wäre. Nehmen Sie sich Zeit, versetzen Sie sich hinein. Was macht das mit Ihnen? Welche Gefühle oder Gedanken gehen Ihnen durch den Kopf? Betrachten Sie dann noch einmal Ihr Leben, wie es gerade ist. Hat sich die Perspektive geändert? Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie?

Linienmethode_2

In Ergänzung der Übung kann es hilfreich sein, das folgende Dalai-Lama-Zitat zu reflektieren: „Es ist besser zu wollen, was man hat, als zu haben, was man will.“ Die Übung eignet sich auch, in Weiterbildungen mit Menschen, die in Helferberufen arbeiten, das Thema Empathie zu bearbeiten. In Helferberufen, beispielsweise in Familienhelferteams oder im Jobcenter, hat man es oft mit Menschen zu tun, denen das Wichtigste im Leben entweder sehr schwierig vorkommt (beispielsweise die Familie) oder ganz abhanden gekommen ist (beispielsweise eine Arbeit als primäre Quelle für Status und Sinnerleben). Wenn man lange mit Menschen in schwierigen Lebenslagen arbeitet, kann es passieren, dass man beginnt, die Lebensführung dieser Menschen zu bewerten. Dann hilft diese Übung, sich gegebenenfalls wieder besser in Klientinnen und Klienten hineinzuversetzen.

Linienmethode_3

Verändere Deine Fragen!

Eine der für mich persönlich wichtigsten Methoden überhaupt habe ich in einem klugen Buch mit dem Titel „Change your questions!“ gefunden. Kurz gesagt kann man sich in jeder Situation entscheiden, ob man die Situation bewerten möchte, oder ob man etwas daraus lernen möchte. Emotionen können als „handlungsvorbereitende Situationsbewertungen“ verstanden werden. Und in der Regel machen wir uns über unsere Bewertungen keinen Kopf: wir nehmen etwas wahr und haben eine Emotion dazu – in alltäglichen Situationen bekommen wir das nicht mit. Emotionale Reaktionen sind so normal und automatisiert, dass wir sie nicht steuern können. Wir können uns höchstens beobachten und uns fragen: „Was war das, was ich denke, bevor ich es gedacht habe?“ Ganz im Sinne von: „Was war das für eine Emotion, bevor das ein Gedanke wurde?“ Denn: In der Regel wird aus einer Emotion eine recht direkte Reaktion und wir machen uns – quasi im Nachhinein – einen Reim darauf. Deshalb wehren wir alle möglichen Dinge, die uns gesagt werden, einfach ab. „Hast Du mein… gesehen?“ – „Nee, ich habe es nicht versteckt. Was soll ich denn damit?“ Das ist kein Gespräch, sondern reine Abwehr. Ich habe nicht die Frage verstanden, sondern sofort reagiert, und zwar mit Selbstschutz. Wenn mein Gegenüber nun sagt: „Ich wollte nicht wissen, ob Du… genommen oder versteckt hast, ich wollte wissen, ob Du es gesehen hast, weil ich es suche.“ antworte ich: „Naja, ich wollte nur sagen, dass ich es nicht war, weil ich es ja sonst immer bin.“ Sie sehen: es schaukelt sich hoch, nun haben wir sogar noch das Wort „immer“ eingebaut. Der Tag kann also noch spannend werden 😉

Dieses denkbar belanglose Beispiel soll nur die Natur des oben dargestellten Prozesses verdeutlichen – wir reagieren emotional. Die Emotion an sich – also das, was wirklich passiert, wird dabei kaum zum Gedanken. Was hingegen zum Gedanken – und damit überhaupt kommunizierbar – wird, sind die Dinge, die wir uns dazu – immer uns selbst schützend – zurechtlegen. Aber genau das führt in die Sackgasse aus einem Wechselspiel gegenseitiger Bewertungen – natürlich unbewusst beziehungsweise automatisch. Wenn ich jemanden nicht überzeugen kann, frage ich mich, was ich falsch gemacht habe. Oder warum der so blöd ist, das nicht zu verstehen. Ich verlasse aber keinesfalls meine Position.

Wenn ich mich nun stattdessen frage, was mein Gegenüber eigentlich will, welche Informationen ich habe und welche vielleicht noch nicht, welche Optionen ich habe et cetera, dann wird das Gespräch ein völlig anderes.

Sie können sich entscheiden, ob Sie eine Situation bewerten möchten oder ob Sie etwas aus einer Situation lernen möchten.
Sie können sich entscheiden, ob Sie eine Situation bewerten möchten oder ob Sie etwas aus einer Situation lernen möchten.

In problematischen Situationen passiert die Eskalation sowieso. Konflikte sind nicht aus der Welt zu schaffen – sie passieren einfach. Die Frage ist, was ich nach einer Eskalation mache. Verletzter Stolz? Gesichtswahrendes Schweigen? Die meisten erwarten, dass die andere Seite einlenkt. Man selbst hätte ja schon dies oder das… Pustekuchen. Die einzigen Menschen, an deren Handlungen wir etwas ändern können, sind wir selbst. Indem wir uns andere Fragen stellen. Auf andere Gedanken kommen. Indem wir unsere Emotionen (die sowieso passieren), in wichtigen Fällen im Nachhinein „umdenken“. Denken ist Probehandeln. Ich kann mir im Konflikt (wenn ich das überhaupt schaffe, unter Druck ist das Denken fast unmöglich) oder besser danach Fragen stellen, wie sie auf der nachfolgend dargestellten Karte verzeichnet sind. Ich kann mich also immer entscheiden, ob ich eine Abkürzung hinüber auf den „Pfad des Lernens“ suche und den „Pfad des Bewertens“ verlasse.

Die Landkarte der Wahlmöglichkeiten nach Marilee Adams (2009); Zeichnung: Juliane Wedlich

Presencing

Der Begriff des Presencings geht auf Otto Scharmer zurück und meint im Wesentlichen eine Verbindung aus „Hier und Jetzt“ und „nachspüren“. Früher, als mir solche Dinge nicht geläufig waren, habe ich auf solche „quasi-esoterischen“ Methoden mit etwas reagiert, das man bei gutem Willen „bodenständige Skepsis“ nennen könnte. Aber die Erfahrung lehrt: es ist, wenn es um das eigene Stresserleben geht oder – allgemeiner noch – um das eigene „Sein in der Welt“, dann kann man tatsächlich viel lernen, wenn man auf seinen eigenen Atem hört, sich auf sich selbst im „Hier und Jetzt“ konzentriert, lernt, nichts (haben) zu wollen, sondern zu sein und so weiter. Eine schöne Methode, sich auf diesen Weg zu begeben und sich selbst auf andere, ganzheitlichere und auch nachhaltigere (bei Scharmer heißt das „Ego to Eco“) Weise kennenzulernen, bietet die folgende Übung. Ich habe die Übung hier in Anlehnung an einen Artikel von Patrick Kinzler in der Zeitschrift Organisationsentwicklung dargestellt (vgl. Kinzler, P. (2014): «Stimmige» Selbstentwicklung mit der Theorie U. In: Zeitschrift Organisationsentwicklung, Nr. 1/2014. S. 16-17). Eine Darstellung des allgemeinen Prinzips, das hinter der Übung liegt, finden Sie hier. Der Vollständigkeit halber sei gesagt, dass ich nach wie vor gerne „bodenständig skeptisch“ bin, wenn es um solcherlei Übungen und Veranstaltungen geht, wie man hier nachlesen kann. Doch nun zur Übung:

  1. Downloading: Sprechen Sie Ihren Namen laut aus, und zwar so, wie Sie ihn aussprechen, wenn Sie sich jemandem vorstellen.
  2. Seeing: Nun atmen Sie tief ein und wieder aus und sagen lediglich Ihren Vornamen. Was spüren Sie? Wenn Sie wollen, schneiden Sie die Übung mit. Hören Sie sich die Aufnahme bis hierher noch einmal an. Spüren Sie nach, was Sie empfinden. Welche positiven Empfindungen haben Sie? Gibt es Dinge, die Ihnen auffallen? Wenn ja, welche?
  3. Sensing: Atmen Sie noch einmal durch und sprechen Sie Ihren Vornamen zunächst lautlos im Kopf vor sich hin. Danach sprechen Sie Ihren Vornamen bitte in Verbindung mit dem Ausatmen laut aus. Was nehmen Sie wahr? Gibt es vielleicht Aspekte/Details, die noch nicht stimmig sind? Wie klingt Ihr Name? Welche „alten Dinge“ (Sachen, die Sie vielleicht schon hinter sich gelassen haben) hören Sie vielleicht noch?
  4. Presencing: Nun wiederholen Sie den letzten Schritt (durchatmen, im Kopf vorsagen), nur dass Sie diesmal warten, bis in Ihnen ein Impuls entsteht, Ihren Namen zu sagen. Nehmen Sie sich Zeit dafür. Sprechen Sie erst, wenn der Impuls da ist. Sagen Sie Ihren Namen, während Sie ausatmen. Nun lautet die Frage anders: Welche Potentiale schwingen mit, wenn Sie Ihren Namen sagen? Welche Aspekte wollen sich da gegebenenfalls entfalten? Was können Sie in Zukunft stärker in Ihr Handeln integrieren? Welche Kraft schwingt mit, die Sie noch nicht in Gänze kennen? Oder der Sie vielleicht bisher zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt haben? Schreiben Sie Ihre Gedanken auf!
  5. Cristallizing: Lesen Sie sich Ihre Notizen bitte durch: Welche Gedanken oder Ideen lösen in Ihnen Resonanz aus? Wo ist diese Resonanz am stärksten? Was bedeutet das für Ihre Zukunft?
  6. Prototyping: Kommen Sie nun zurück zu Ihrem Namen. Sprechen Sie diesen nun mehrfach laut aus und versuchen Sie, die neuen Ideen und Potentiale zu integrieren. Bewegen Sie sich gern dabei, wiederholen Sie die Übung so lange, bis Sie lächeln. Dann überlegen Sie, was Sie tun wollen, um diese gewonnenen Ideen und Einsichten in Ihr Leben zu integrieren.
  7. Performing: Atmen Sie noch einmal tief durch und sagen Sie dann noch einmal Ihren Namen, und zwar so, wie Sie sich in Zukunft anderen Menschen gern vorstellen würden. (Vgl. Kinzler 2014)

Bei ungeübten Teilnehmern oder am Anfang von Trainings sollte die Übung in kleinen Gruppen durchgeführt werden, damit sich die Teilnehmer gegenseitig Rückmeldungen geben können (ebd.).

Nun der Vollständigkeit halber noch zwei Methoden, die ich zwar erwähnt, aber nicht näher beschrieben habe: Edgar Schein hat vor vielen Jahren einen Test entwickelt, der Menschen dabei helfen kann, sehr bewusst Karriere-Entscheidungen zu treffen. Der Test (Online-Version hier) basiert auf einer typenbildenden Exploration der Karrieren von Fach- und Führungskräften. Es werden neun karrierebezogene Muster unterschieden, so genannte Karriere-Anker. Eine weitere, sehr hilfreiche Selbstklärungsmethode ist das archetypenbasierte Modell von Erica Ariel Fox, das wir bereits an anderer Stelle auf diesem Blog beschrieben haben.

Zum Schluss ein Wort zur „so genannten“ Work-Life-Balance

Der Begriff unterstellt, dass Arbeit etwas anderes wäre als Leben. Oder andersherum. Das ist meines Erachtens Quatsch. Sinnvolle Tätigkeit (und deshalb – wenn schon nicht in jedem Fall, dann hoffentlich oft genug – auch Arbeit) ist ein Teil des Lebens wie Schlaf auch. Sonst wäre die Bilanz ja gruselig: ein Drittel des Lebens wird verpennt, ein Drittel in die Schule gerannt, gearbeitet und so weiter. Bleibt ein weiteres Drittel, in dem man dann neben Kindererziehung, Wege zur und von der Arbeit, Gartenarbeit und so weiter noch „leben“ soll. Diese Perspektive ist nicht hilfreich. Arbeit sollte vielmehr etwas sein, in dem man einen Sinn sieht. Menschen, die sich ganz auf ihre Arbeit konzentrieren, denen es um die Arbeit selbst geht und nicht etwa darum, was man mit der Arbeit alles erreichen kann (Karriere, Status, Geld, die Welt retten etc.), haben am ehesten die Chance, glücklich zu sein. Wobei es dann nicht mehr um Glück im heute verstandenen Sinne geht, sondern um Sinn:

  1. Konzentriere Dich auf das, was vor Dir ist, was Du gestalten kannst. Finde eine Berufung.
  2. Höre auf, jemand oder etwas in den Augen anderer sein zu wollen.
  3. Damit hast Du genug zu tun. Die Balance kommt dann von ganz alleine, weil es die Frage nach der Work-Life-Balance dann gar nicht mehr gibt 😉

Und schlussendlich, weil ich es nicht lassen kann, ein wunderschönes Buch dazu: „The Road to Character“ by David Brooks

Jörg Heidig

PS: Ich bedanke mich bei allen, die das Symposium „Wie viel Arbeit braucht der Mensch?“ zu einer gelungenen Veranstaltung haben werden lassen – bei unseren Gästen, mit denen wir sehr anregende und interessante Diskussionen führen durften, und bei allen, die organisiert und Vorträge oder Workshops gehalten haben: Herbert BockGermaine HaaseIna JäkelAxel Krüger, Tanja Matthes, Lars OttoMatthias Schmidt, Fabian Starosta, Markus Will, Sandra Wolf und Benjamin Zips. Herzlichen Dank!

Defensive reactions as a fundamental condition of human communication: a short case study

The given situation

We were asked to conduct a team development training with team leaders of the customer service unit of a medium sized, highly efficient working enterprise. Our task was to help the team leaders to solve conflicts originating from some problematic events several months before.

The team leaders are experienced and skilled persons who have done their jobs in this company for at least three years. There are nearly no problems with their own teams, but within the group of team leaders itself. If there is a problem from outside the group such as a request to engage some of their more experienced service team members in projects of other units, the group members get together and try to solve the problem. That could mean to defend the status quo, too. But if there’s no request or any other problem from outside, the team leaders are hardly able to find any solution. Their meetings would lead to nearly no results, and the more serious issues would be postponed several times until somebody from the management board („outside“) would insist to find a decision until a set deadline.

What is the problem?

Asked for their goals and expectations for the training some of the group members recounted their view on when and why the problems occurred and what should happen in the training. The picture as we saw it after the group members completed their stories:

The superior of the group of team leaders (member of the management board) was away for several months due to duties overseas. His representative (one of the group members) was to replace him temporarily. This was the official regulation. But the deputy was not able to fill the temporary „leadership gap“ for three reasons: First, some of his team members did not accept him as their temporary supervisor. Second, the general manager tended to make use of the situation as he tried to convince the temporary manager to make more fundamental changes in a given period of time than the manager who was overseas would have accepted. Third, when the other members of the group learned about the changes intended by the general manager, they became passive and did not contribute to the changes. Most decisions had to wait until the manager would be back from overseas.

The theoretical background

None of the members of the group would say that he or she did not want to contribute to the changes nor that he or she did not accept the temporary leader of the group. This would have made the committing person vulnerable. Moreover, the person would have been charged for acting unethically. So, the members of the group would not tell the truth about their assumptions in order to protect themselves from harm and accusations. This way of inconsistent communication the researcher Chris Argyris called defensive routines. A person would communicate inconsistent messages (= not tell the truth) and act as if he or she is not doing so in order to protect him- or herself. To be effective, such actions need to be covered up in order to make the defensive actions indiscussable.

„These actions are organizational defensive routines. They overprotect individuals or groups and inhibit them from learning new actions. They are routines because they occur continually and are independent of individual actors‘ personalities.“ (Argyris 1993c, p. 20) Defensive routines „exist in the first place because human beings learn early in life to deal with embarrassment or threat“ (Argyris 1993c, p. 20).

According to Argyris, there are two types of theories that control the actions of an individual. Asked directly, a person would tell about his or her conscious theories of action, the so-called „espoused theories“, that contain, for instance, values or attitudes. These „espoused theories“ differ systematically from the less conscious „theories-in-use“, that actually guide a person’s actions. Argyris (1993a, p. 186) says, that there’s a systematic difference between theories-in-use and the espoused theories. While the espoused theories differ from individual to individual and situation to situation, the theories-in-use are similar to each other and do not differ. There are, according to Argyris, just two models of theories-in-use in the world. So the conscious theories of action differ from individual to individual, but there are just two types of the unconscious theories-in-use.

espoused theories vs. theories in use 1

Model I theory-in-use „has four governing values:

1. Achieve your intended purpose.

2. Maximize winning and minimize losing.

3. Suppress negative feelings.

4. Behave to what you consider rational.“ (Argyris 1993c, p. 52)

There are three prevalent action strategies that arise from Model I:

1. Advocate and defend your own position.

2. Analyze the actions and (probable) thoughts of the others.

3. Find and attribute causes for every action, fact or question you want to understand.

These action strategies have to be performed in a way that would confirm the values of the theory-in-use. That means, the action strategies would be performed in order to achieve control and winning. This is what we call „strategic communication“.

espoused theories vs. theories in use 2

Argyris (1993a, p. 187) says, that most human beings are driven by theories-in-use related to the model I. He predicts which action strategies will be used and which results will be achieved. These predictions have been tested in dozens of groups and with thousands of individuals and have not been falsified up to now. Most people prefer theories that do not fit in the model I, and if they are confronted with Argyris‘ predictions, they would try to prove their invalidity. Some of these people then would present strategies, that look like the opposite of model I. Argyris called this model the anti-model I.

Anti-model I contains contrary attributions and values, but its purpose is to cover up the real thoughts and opinions of an acting person (Argyris 1993a, p. 190). By using the anti-model I, communication would be more open and one-sided control can be reduced, but the main purpose of the strategies emerging from anti-model I is still the self-defense of the person or group using the anti-model I.

espoused theories vs. theories in use 3

Defensive routines should protect human beings from negative surprises, loss of face, and threat (Argyris 1993b, p. 132). Ensuring this, defensive routines also prevent individuals and groups from learning how to reduce the origins of threat and loss of face by circumventing the thematization of negative feelings. As the psychoanalyst Wilfred Bion once took it: The repression – or even worse: the denial – of negative feelings prevents human beings from learning from experience. So the purpose of the above described model I is self-protection, but this also means a reduction of the freedom of choice. According to Argyris (1993a, p. 189), nearly all people use variants of the model I type of theories-in-use, and just a few use anti-model I theories-in-use. While interacting in families, groups or organizations, defensive patterns emerge to prevent – for the moment the individual, later the group – the involved persons from threat and embarrassment.

Argyris (1993a, S. 220) describes, giving an example, how an actor (an organizational psychologist) analyses and later explains the actions of his clients with the help of presumptions that he did not test. The reason for not having tested the presumption was another not-tested presumption: The clients could be irritated by such questions. That means, the first layer of presumptions will be legitimated – and covered! – by a second layer of presumptions. There are knowledge gaps, and instead of filling them with information we tend to create new gaps to fill them.

If this process works, it would end up in group dynamics of winning and losing, of conformity within a group and polarization between groups. It would also lead to games of deception on the organizational level. The defensive routines on the organizational level additionally are „double faced“ – the individual defensive actions are there to prevent the individual from dealing with embarrassment and threat, how much more difficult will it be to thematize defensive routines on the level of a group or even an organization?

What do we learn from this?

1. Human beings do not communicate non-strategic and open. Under normal circumstances they would not reveal their theories-in-use (assumptions about the others, values, attributions). This means, in negotiations each side would try to persuade the other side without changing the own position.

2. In multicultural settings the situation is even more difficult because of the additional assumptions about the other culture and the deep and mostly unconscious nonverbal irritations that originate from different habitus and value systems and social orders.

3. One chance to learn about negotiations is to develop better action strategies (the psychology of persuasion).

4. The other possibility to find better results in negotiations is to learn about the defensive mechanisms that prevent us from real learning – as long as I defend myself, I am not able to question my own assumptions about the others, their goals, my goals and so on.

5. The way to do this is to build a stable and bearing relationship to the persons whom I’m up to negotiate with.

Back to the team leaders: How to help the members of the group to solve their problems?

We agreed with the team members to work on the following issues:

1. They should learn something about the mechanisms that prevent them from task-oriented interaction and from finding solutions in their team meetings. To do so we asked them to participate in an exercise created by Chris Argyris (1993b) by which it is possible to identify the hidden thoughts and feelings in communication. This experience can bring teams to more mutual acceptance, openness and task-orientation.

2. As most of the team members outlined, in the discussion, the reasons for the current problems, the team culture suffered from a lack of mutual understanding and feedback during the last months. We conducted several exercises with figures that allowed the participants to give each other feedback and to express critical opinions and wishes as well.

3. It was necessary to rebuild good relationships within the team, and the team needed some methods for this. What helped here, was the method „reflecting team“ and Ed Schein’s „campfire exercise“.

At last we want to point out that good communication is an ethical issue, too. As we learned from Chris Argyris, even everyday interaction under normal circumstances is „strategic“ and defensive. It takes a long time and a strong willingness to reflect and to approve one’s own communication skills, not to mention the efforts to be taken in groups or organizations.

Regarding negotiations, you are to choose between two completely different sides and communication styles. You can use the best strategies you can find in order to win. Then you will care about how to start the conversation, which sequence would be best for the arguments and how to anticipate possible objections. But you can also try to establish equality and negotiate on the foundation of a trusting relationship.

Jörg Heidig

Literature:

Argyris, Chris (1993a): Defensive Routinen. In: Gerhard Fatzer (Hg.): Organisationsentwicklung für die Zukunft. Ein Handbuch. Köln: Ed. Humanistische Psychologie, S. 179–226.

Argyris, Chris (1993b): Eingeübte Inkompetenz – ein Führungsdilemma. In: Gerhard Fatzer (Hg.): Organisationsentwicklung für die Zukunft. Ein Handbuch. Köln: Ed. Humanistische Psychologie, S. 129–144.

Argyris, Chris (1993c): Knowledge for action. A guide to overcoming barriers to organizational change. San Francisco, Calif: Jossey-Bass Publishers.

Der Einfluss der Raumgestaltung und der Arbeitsabläufe auf das Stresslevel

Die biologischen Wurzeln des Menschen üben – vom Bewusstsein weitgehend unbemerkt – nach wie vor einen starken Einfluss auf das menschliche Verhalten aus. Einer dieser Einflüsse wird „Territorialität“ genannt. Demnach hat der Mensch bei der Nutzung von Räumen spezielle Verhaltensmuster. Es geht dabei um Sicherheit und Überblick – man sucht sich, wenn es geht, Plätze, an denen man die Wand im Rücken und einen freien Blick zur Tür hat. Dementsprechend gibt es – insbesondere in Großraumbüros – Plätze, an denen man sich wohler bzw. weniger wohl fühlt. Eine gewisse Unruhe am Schreibtisch kann also durchaus von dessen Lage im Raum verursacht werden. Des Weiteren hält man von bisher unbekannten Personen zunächst einen gewissen Abstand. Man kann dies bei Terminen beobachten, deren Teilnehmer sich nicht kennen – wer den Raum zuerst betritt, hat freie Platzwahl, wer danach kommt, wird sich seinen Platz mit möglichst großem Abstand suchen. Das geht so weiter, bis kein Abstand mehr gelassen werden kann. Die später Kommenden werden häufig zunächst ihre Tasche oder ihre Jacke auf einen Stuhl legen und sich erst einige Zeit später setzen, was als „Austesten“ oder „Herantasten“ interpretiert werden kann.

Heutige Menschen bewegen sich fast ausschließlich in künstlich geschaffenen Umwelten. Im Verlaufe der Evolution sind wir aber sehr lange in der freien Natur unterwegs gewesen. Gebäude mit Büroräumen, Autos, Freizeitparks etc. sind neuzeitliche Erfindungen, an die unsere genetischen Grundlagen noch gar nicht angepasst sind. Wir fühlen uns also – wiederum völlig unbewusst – in Umgebungen am wohlsten, die möglichst nahe an der ursprünglichen Welt liegen, der unsere genetische Anpassung entspricht. Das bedeutet, Grünpflanzen oder die Möglichkeit, durch ein Fenster ins Grüne oder zumindest ein paar Meter weit zu sehen, sorgen für ein entspanntes Klima, ohne dass jemand bewusst etwas davon merkt. Noch ein Beispiel: Schauen Sie sich einmal Möbelkataloge an – Sie werden kaum eine Abbildung finden, auf der nicht eine Grünpflanze oder irgendeine Spur des Alltags (bspw. eine Strickjacke über der Lehne des Küchenstuhls) zu sehen ist. So wirkt es natürlicher. Gleiches gilt für die Zusammensetzung der Anwesenden bei einer Besprechung – geht es geschlechtlich und altersmäßig gemischt zu, entspricht das unseren herkömmlichen Gewohnheiten.

Was die in Büros übliche Kommunikation an Besprechungstischen angeht, so kann man sich folgende Erkenntnisse zunutze machen: Am häufigsten wird „über Ecke“ kommuniziert, am zweithäufigsten, wenn die Personen direkt nebeneinander oder direkt gegenüber sitzen. Kaum Kommunikation kommt zustande, wenn die betreffenden Personen schräg gegenüber oder über Eck mit einigen Plätzen dazwischen sitzen (bspw. Kopfende, zwei Plätze frei, dann der nächste Gesprächspartner auf einem Platz an der langen Seite des Tisches).

Wenn man weiß, dass sich zwei Personen gern und oft streiten, dann ist es besser, sie auf der gleichen Seite des Tisches zu platzieren, weil sie sich dann, sofern noch jemand neutralisierend dazwischen sitzt, nicht ohne Mühe gegenseitig sehen und so nicht „Ping Pong“ spielen können. Sitzen zwei Streithammel auf der gleichen Seite, können sie besser gemeinsam kämpfen als gegeneinander. Das Problem liegt dann nicht mehr zwischen ihnen, sondern – im räumlichen Sinne – außerhalb ihrer Beziehung. Sie erinnern sich vielleicht an unser Beispiel, wie Mediatoren mit Konfliktparteien umgehen – die Kontrahenten sitzen nebeneinander und blicken in die gleiche Richtung.

Auch die Prozesse bzw. Arbeitsabläufe an sich haben einen starken Einfluss auf das Ausmaß von Konflikten. Folgende Fragen helfen bei der Klärung:

  • Sind die Prozesse klar definiert? Oder sind die Abläufe ggf. sogar übersteuert?
  • Wie gehen Schichtübergaben vonstatten?
  • Was wird alles gemacht, das gar nicht sein muss?
  • Wo führen sich überlagernde Arbeitsgänge oder sich kreuzende Arbeitswege zu Konflikten?
  • Sieht sich, wer zusammen arbeiten muss? Wer sieht sich ggf. nicht, müßte sich aber sehen?

Hintergrund zum letzten Punkt: Nur wer sich regelmäßig sieht bzw. wer regelmäßig kooperiert, hat auch die Chance, sich einzuspielen, gut zusammenzuarbeiten und neues Personal in geeigneter Weise einzuarbeiten. Ein Beispiel für Fehler, die aus zu geringer Sichtbarkeit erwachsen können:

„In einem deutschen Krankenhaus wurden im Zuge der Renovierung des OP-Traktes die alten Holzschwingtüren durch automatische Edelstahlschiebetüren ersetzt. Das verfolgte Ziel war sicherheitsbezogen – die Verbesserung der Hygiene stand im Vordergrund; Edelstahltüren sind leicht zu desinfizieren.

Die neuen Türen bestanden aber aus geschlossenen Flächen, während die alten Türen ‚Bullaugen‘-Fenster hatten. Diese boten eine einfache Möglichkeit, im Vorbeigehen zu sehen, ob zur jeweiligen OP Hilfe benötigt wurde. Ohne Fenster musste man die Türen eigens öffnen, was eine Störung darstellte und auch Zeit kostete. Dadurch entfielen Hilfsangebote an unerfahrenes oder überlastetes Personal – eine latente Bedingung für Unfälle.

Nach einem OP-Zwischenfall war die Beurteilung: ‚Wie konnte man solche Türen einbauen!‘ Die fensterlosen Türen waren aber zum Zeitpunkt des Einbaus als Fortschritt angesehen worden, nicht als Fehler – was ja für das Zielkriterium ‚Hygiene‘ auch zutraf.“ (Hofinger 2008, S. 45)

Die Bearbeitung von Konflikten in Teams

„Analysiert man das Geschehen in Unternehmen und Organisationen, so wird man zunächst zwei ›Bühnen‹ vorfinden. Auf der ersten, sichtbaren Bühne findet das beobachtbare, quasi offizielle Geschehen statt. Auf der zweiten, unsichtbaren Bühne findet der informelle, deshalb aber nicht weniger wirksame Teil des Geschehens statt. So mag zum Beispiel ›Sagen‹ und ›Tun‹ bei einigen Personen weit auseinander liegen, aber es ist nicht möglich oder statthaft, dies anzusprechen. Geschieht es – wie zuweilen im Falle neuer, noch nicht an die Routinen und ungeschriebenen Gesetze der unsichtbaren Bühne gewöhnten Mitarbeiter – dennoch, so lernen die Betreffenden schnell, was man sagen darf und was nicht. An sich ist das ganz normal: Sobald Menschen zusammenkommen und miteinander arbeiten, bilden sich Verhaltensmuster und Regeln heraus, die sich mit der Zeit festigen und zur Gewohnheit werden. Die zwangsläufigen Diskrepanzen zwischen individuellem Wollen und den Routinen und Gesetzen der Gemeinschaft führen zur Existenz der beiden Bühnen. Grob gesagt: Das (Arbeits-)Leben ist ein Rollenspiel. Im regulären Arbeitsalltag ist es weder sinnvoll noch notwendig, die strategischen Verhaltensweisen und etablierten Rollenspiele der ersten Bühne stören oder gar verändern zu wollen. Anders ist das jedoch, wenn sich mit den Jahren die Rollen so verfestigen, dass mit externen Veränderungserfordernissen (neue Produkte, veränderte Kundenwünsche) oder internen Impulsen (Vorschläge, Lernen aus Fehlern) nicht mehr adäquat umgegangen werden kann.“ (Heidig et al. 2012, S. 13)

Will man Konflikte bearbeiten, kommt man an einer Thematisierung der „zweiten Bühne“ nicht vorbei. Allerdings tun Menschen alles lieber, als sich wirklich offen miteinander zu unterhalten. Als wären wir regelrecht darauf programmiert, vermeiden wir alles, was bedrohlich werden oder Gesichtsverlust bedeuten könnte. Und doch geht es nicht anders – um Konflikte zu lösen, gilt es, von der Frage, warum jemand etwas getan hat, wegzukommen. Rechtfertigungen oder die tiefgründige Klärung, warum man auf die Handlungen anderer so und nicht anders reagieren konnte, führen meist nur tiefer in den Konflikt.

Die Sozialpsychologie, namentlich die Gruppendynamik, stellt eine Reihe von Theorien und Methoden zur Verfügung, mit denen das Geschehen in Gruppen thematisiert und bearbeitet werden kann:

Grundprinzipien der angewandten Gruppendynamik

(a) Auftauen – Verändern – Stabilisieren: Nach Lewin (1947) folgen alle Veränderungsprozesse in Gruppen einem Muster aus drei Schritten. Demnach müssen die bestehenden Beziehungen zunächst in einen neuen Erfahrungsraum (bspw. in einen anderen örtlichen Kontext mit gruppendynamischen Übungen) gebracht werden, wo sie irritiert bzw. aufgetaut werden können. Durch ungewohnte Erfahrungen und darauf folgende Rückmeldungen (Feedback) der Teammitglieder untereinander entstehen neue Perspektiven auf das Geschehen im Team, wodurch die bisherigen Beziehungsmuster irritiert werden. „Diese – sehr plausibel erscheinende – Phasenvorstellung kann als erste Leitlinie dafür dienen, welche Art von Aktivitäten zu bestimmten Zeitpunkten eines Trainingsprozesses angebracht sind.“ (Rechtien 1999, S. 161)

(b) Hier und Jetzt: Dieses Prinzip besagt, dass im Mittelpunkt des Entwicklungsprozesses der Gruppe oder des Teams die aktuellen Themen und Verhaltensweisen stehen. Die Interaktion zwischen den Beteiligten konzentriert sich also auf das, was gegenwärtig geschieht, d.h. auf gegenwärtige Verhaltensweisen und Beziehungsmuster. Es geht weniger um „externe“ Themen. Es geht dementsprechend weder um Feedback zu Verhaltensweisen in Situationen, die vor einem Jahr stattgefunden haben, noch um eine, wie auch immer geartete, „Aufarbeitung“ solcher Situationen. Es geht auch nicht um die mögliche Schuld Dritter oder die ewig misslichen Umstände, denen die aktuelle Lage ja geschuldet sei. Solchen unbewussten Rationalisierungsstrategien kann nach unserer Erfahrung am besten durch beharrliches, dabei aber stets wertschätzendes Nachfragen begegnet werden. Eine Konzentration auf das „Da & Dort“ führt dazu, dass sich die Teammitglieder in endlosen Rechtfertigungs- und Richtigstellungsdiskussionen verlieren, dadurch bestehende Gräben vertiefen und gewohnte Vorurteile gegenseitig bestätigen. Durch Erfahrungen im „Hier & Jetzt“ wird unmittelbares Feedback ermöglicht, das bei den Beteiligten zur Erfahrung der Wahrnehmung und der Konsequenzen führt.

(c) Relative Unstrukturiertheit: Um eine Thematisierung der aktuellen Verhaltensweisen und Beziehungsmuster überhaupt zu ermöglichen, ist es wichtig, dass Raum und Gelegenheit dafür entstehen. Dies wird durch eine möglichst große Zurückhaltung des Trainers bzw. Leiters ermöglicht. Eine mehr oder weniger unzureichende Struktur schafft unter den Teilnehmern – zuweilen einhergehend mit einer gewissen Unsicherheit – eine Art provozierenden Freiraums. Dieser führt letztendlich dazu, dass sich die Teilnehmer offener verhalten, weniger Zurückhaltung zeigen und den Freiraum mit eigenen – häufig ursprünglicheren, weniger rollenhaften – Verhaltensweisen füllen. Feedback (Rückmeldung über Wahrnehmungen, Wirkung und Wünsche) und Metakommunikation (reflektierende Analyse) ermöglichen, die der erlebten (sich selbst strukturierenden) Situation zugrunde liegenden Rollen- und Beziehungsmuster herauszuarbeiten. Auch hier möchten wir noch einmal ausdrücklich auf eine möglichst konsequente Ressourcenorientierung hinweisen.

Die beschriebenen Grundprinzipien dienen dazu, den für Veränderungen notwendigen Freiraum zu schaffen. Es gilt, im Hier und Jetzt ein Klima zu schaffen, in dem es gelingt, die aufkommenden Abwehrreaktionen bzw. Konfliktmechanismen bewusst zu machen. Es soll also aus den jeweiligen (neuen bzw. irritierenden) Erfahrungen gelernt werden. Dazu muss es gelingen, aus der Infragestellung der eigenen Standpunkte durch die anderen zu lernen. Die Voraussetzung dazu ist das Ertragen von Unsicherheit – eine Fähigkeit, die im Alltag kaum anzutreffen ist (vgl. Bion 1992).

Man muss also davon ausgehen, dass vieles von dem, was in Teamentwicklungen gerade in den ersten Sitzungen gesagt wird, schlicht nicht stimmt bzw. das Produkt von Abwehrreaktionen zum Schutz des eigenen Standpunktes ist (vgl. Argyris 1993). Erst mit der Zeit – durch immer wieder kehrendes Feedback zu den aktuellen Handlungen und nach zahlosen Angriffen unter anderem auf die Person der Moderatorin bzw. des Leiters – entsteht gegenseitiges Vertrauen und damit die Fähigkeit zu wirklichem Austausch auf Augenhöhe ohne Angst vor Status- oder Näheverlust. Die Teammitglieder sind nun in der Lage, die Unsicherheit des eigenen Standpunktes zu ertragen. Gerade in Teams in hierarchischen Organisationen mit hohem Statusgefälle ist die Entwicklung in dieser Richtung mitunter schwierig. (Siehe dazu auch den Abschnitt „Wie Teams lernen“ weiter unten.)

Zur Thematisierung der Ist-Situation, also für den Beginn des Auftauens, gibt es eine Reihe von bekannten Methoden. So kann beispielsweise ein Fragebogen zur Teamentwicklung zum Einsatz kommen oder die auf Tuckmans grundlegendem Modell der Phasen der Teamentwicklung beruhende Teamentwicklungsuhr.

Wie Teams lernen

Edmondson et al. (2001) haben in einer umfangreichen Studie untersucht, wie gruppendynamische und organisationale Faktoren die Übernahme innovativer Technologien beeinflussen. Gegenstand der Untersuchung waren 16 Herzchirurgie-Teams in ebenso vielen Krankenhäusern. Alle sechzehn Teams begannen, mit einer neuen Operationsmethode (minimally invasive cardiac surgery; MICS) zu arbeiten, die Herzoperationen ermöglicht, ohne den Brustkorb im herkömmlichen Sinne zu öffnen. Stattdessen werden die Eingriffe durch kleine Öffnungen zwischen den Rippen durchgeführt. Die neue Operationsmethode reduziert den Schmerz und die Erholungszeit für den Patienten erheblich, stellt das operierende Team aber gleichzeitig vor große Herausforderungen, da die neuen Prozeduren im Vergleich zu den herkömmlichen deutlich mehr Informationsaustausch und Koordination zwischen den Teammitgliedern erfordern. In sieben von sechzehn Krankenhäusern wurde die neue Operationsmethode erfolgreich eingeführt, in den anderen neun Krankenhäusern gelang die Anpassung an die neue Methode nicht.

Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass der Übernahmeerfolg nicht von organisationalen Faktoren wie Größe oder Art der Einrichtung (städtische vs. ländliche Lage, universitäre vs. kommunale Trägerschaft) oder dem Ausmaß an Unterstützung der Übernahme der neuen Technologie durch die Leitung der Einrichtung abhängig war.

Vielmehr wurde der Übernahmeerfolg durch (1) die Führungshaltung des leitenden Chirurgen, (2) das Ausmaß an „psychologischer Sicherheit“ (vgl. zum Begriff der psychologischen Sicherheit Edmondson 1999) in den Teams als erfolgskritische Voraussetzung für teaminterne Lernprozesse, sowie (3) Teamstabilität als günstige Bedingung für möglichst effiziente Lernprozesse im Team beeinflusst.

Edmondson et al. (2001) stellten in der Analyse ihrer qualitativen Daten fest, dass die erfolgreichen Teams einen Prozess mit insgesamt vier Schritten durchliefen – (1) systematische Auswahl und Information der Teammitglieder (enrollment), (2) Vorbereitung, (3) Probeläufe mit dem gesamten Team und (4) kontinuierliche Reflexion und Prozessverbesserung.

Zufriedenheit ist nicht das Gegenteil von Unzufriedenheit…

…sondern beide Begriffe bilden voneinander unabhängige Dimensionen: Das bedeutet, dass jemand bei der Arbeit oder mit seinem Studium zwar nicht unzufrieden, gleichzeitig aber auch nicht zufrieden sein kann. Vielleicht kennen Sie jenen Grauton, mit dem man seinen Alltag beschreiben würde, wenn man selbst davon betroffen ist – man ist dann nicht unzufrieden genug, um etwas zu ändern, gleichzeitig ist man aber ganz und gar nicht zufrieden. Die zentrale Erkenntnis dieser Motivationstheorie von F. Herzberg lautet, dass es völlig verschiedene Dinge sind, die einerseits weniger unzufrieden machen (Arbeitszeitregelungen, Vergütung, Urlaubsanspruch) und andererseits für mehr Zufriedenheit (Anerkennung, Status, Wertschätzung, Verantwortung) sorgen. Wertschätzung, Anerkennung und ein feines Gefühl für den gruppeninternen Status bei kleineren Gruppen sind daher wichtige Kompetenzen für einen Lehrstil, der den Menschen und die Entwicklung seiner Problemlösefähigkeiten mehr in den Mittelpunkt rückt als die Erfüllung standardisierter Leistungsvorgaben.

Motivation kommt manchmal von innen, aber nie von außen

Es kommt auf die eigene Motivation eines Menschen, und die kann man von außen nicht steuern, wohl aber begünstigen. Man kann keinen direkten Einfluss ausüben, aber man kann motivierende Rahmenbedingungen schaffen. Letztlich sollten Studierende selbst wissen, warum sie lernen. Und genau darüber kann man mit ihnen sprechen. Man kann Erwartungen erfragen und die eigenen Erwartungen transparent machen, man kann nach möglichst günstigen Bedingungen fragen, und man kann aus den eigenen Fehlern lernen. Denn der Mensch lernt, was praktische Dinge angeht, nur bei zwei Gelegenheiten: wenn etwas schief geht oder zum ersten Mal klappt (Chris Argyris). In diesem Sinne: Fragen Sie, probieren Sie, variieren Sie, sprechen Sie darüber und lernen Sie aus dem, was nicht geklappt hat.

Über die Rolle des Feedbacks in schwierigen Situationen

In vielen Unternehmen, die wir als Trainer besuchen, heißt es: »Die Mitarbeiter sollen mehr und besser miteinander reden, mehr Eigenverantwortung an den Tag legen und nicht die Schuld bei anderen suchen.« Wir stellen dann in der Regel fest, dass mehrere Seiten ihren Beitrag zur jeweiligen Situation leisten. Da ist beispielsweise der Chef, der seinen Mitarbeitern viel Freiraum lässt, nur um gerade in kritischen Situationen alles selbst zu entscheiden, und der sich wundert, warum die Firma permanent in der Krise ist. Dieser Chef wird lernen, dass er es ist, der die Krise braucht, und dass das Unternehmen und seine Mitarbeiter ihm nur dabei folgen und (unbewusst) alles tun, um ihm sein Katastrophenhelfer-Dasein zu ermöglichen. Mit den Mitarbeitern und ihren (angeblich fehlenden) Kommunikations- und Managementfähigkeiten hat das Problem erst in zweiter Linie zu tun. Oder da ist zum Beispiel das Team, das es sich in seinen Komfortzonen bequem gemacht hat. »Ja, Chef«, sagt man und tut artig und beflissen, nur um nachher Witze über den Chef zu reißen. Außenstehenden gibt man gerne zu verstehen, dass man es so schwer habe mit so einem kontrollierenden Chef, der komme ja immer und übe Druck aus, und das sei ja gar nicht zum Aushalten. Hinter einer solchen Konstruktion steckt nicht selten ein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis – indem sich das Team über den Chef beschwert, muss es keine Verantwortung übernehmen. Diese beiden kurzen Beispiele zeigen, dass das Geschehen in Unternehmen nicht einfach zu verstehen ist – es bilden sich komplexe Beziehungsgebilde, deren Gesprächsynamik die Gestalt von sich selbst verstärkenden Teufelskreisen annehmen kann.

Teufelskreise entstehen in zwischenmenschlichen Beziehungen (in Paaren genauso wie in oder zwischen Gruppen), wenn beide Seiten einen bestehenden Konflikt mit bestimmten Verhaltensweisen der jeweils anderen Seite erklären. Durch die emotionale Dynamik gegenseitiger Schuldzuweisungen oder Erwartungen verhärtet sich der Mechanismus und wird zu einem sich selbst verstärkenden Kreislauf. Thomann und Schulz von Thun (1999, S. 226) liefern ein Beispiel und erläutern es wie folgt: „‚Je mehr er sich an sie klammerte, um so mehr machte sie sich von ihm los, und je mehr sie sich losmachte und ihre Freiheit suchte, um so anhänglicher wurde er und kämpfte er um die Gemeinsamkeit.‘ Und wenn ‚es‘ immer schlimmer wird bei Paaren, in Familien oder Gruppen, der Ton untereinander schärfer, die Auseinandersetzungen immer hektischer und lauter werden, oder umgekehrt die Luft immer ‚dicker‘ wird und sich bis zum feindseligen Schweigen verhärtet, dann ist wahrscheinlich ein Teufelskreis im Gange: Keiner fühlt sich mehr verstanden, jeder wähnt sich angegriffen und muss ‚richtigstellen‘. Ein Wort ergibt das andere, die Geschosse werden immer gröber, und der eigentliche Anlass – ohnehin meist eine Bagatelle – geht im ‚Sowieso schon immer‘, im ‚Überhaupt typisch‘ und ‚Du (plus Schimpfwort‘) unter. Bis schließlich mindestens einer weint, zuschlägt oder einlenkt, beide schweigen oder man sich trennt – was natürlich noch lange nicht das Ende des Teufelskreises bedeutet, sondern nur eine Kampfpause vor der nächsten Runde.“

Eine klassische Variante solcher Teufelskreise besteht zwischen einer dominant-kontrollierenden und einer angepasst-nachgebenden Seite, wobei sich die Bezeichnung »Seite« auf einzelne Personen, Teile von Teams oder ganze Teams beziehen kann. Die folgende Abbildung zeigt die sich selbst verstärkende Dynamik zwischen der unterwürfigen und der dominanten Seite auf emotionaler (Kreise) und verhaltensbezogener (Rechtecke) Ebene. Das Beispiel bezieht sich auf einen misslungenen Einarbeitungsprozess.

teufelskreis.png

Die Frage ist nun, was mit Mitteln der Gesprächsführung getan werden kann, um solche Teufelskreise sichtbar zu machen und zu verändern. »Festgefahrene« Muster bedürfen des Feedbacks von außen, um deutlich zu werden. Hier gelten alle in den bisherigen Beiträgen zur Rubrik »Gesprächsführung« bereits diskutierten Regeln:

  1. Es sollte zunächst eine positive/produktive Grundlage entstehen können. Die feedbackgebende Person sollte als wertschätzend, neutral und authentisch wahrgenommen werden.
  2. Basis des Feedbacks ist die explizite Erklärung dessen, was an der Leistung der Betreffenden gut ist. Wichtig: Die Betonung liegt auf dem Wort »explizit« – gute Vorbereitung ist also unerlässlich.
  3. Visualisierung unterstützt den Feedbackprozess und macht verworrene Situationen verständlich.
  4. Durch aktive Einbeziehung (etwa durch Fragen) kann proaktives Verhalten ermutigt werden – die Beteiligten deuten ihre Situation selbst und beginnen, sich gegenseitig Feedback zu geben. Wichtig ist hier die Beachtung von Regeln.
  5. Es ist nicht hilfreich, zu lange nach Ursachen zu suchen. Die Gefahr des Abgleitens in »Rechtfertigungsspiralen« ist zu groß. Vielmehr geht es darum, aus den aktuellen Erfahrungen zu lernen. In der Angewandten Gruppendynamik heißt dieser Arbeitsgrundsatz »Hier und Jetzt«. Wichtig ist für die Rolle des Neutralen, in den schwierigen Phasen zwischen der Beharrung auf den ursprünglichen emotionalen Positionen und den damit verbundenen Rechtfertigungen einerseits und der Möglichkeit des Lernens aus den aktuellen Erfahrungen andererseits viel Geduld zu haben, immer wieder selbst Rückmeldungen zu geben und vor allem zwischen den Beteiligten gegenseitige Rückmeldungen zu fördern und zu fordern.