Burnout – Störung oder Trendsportart? Wenn Psychologen nicht mehr hilfreich sind, sondern zum Teil des Problems werden

Wo Psychologie hilfreich sein kann und wo nicht: die Gratwanderung zwischen einer Kultur der Verdrängung und einer Kultur des Psychologisierens

Wir kommen aus einer Zeit, in der seelische Probleme eher verdrängt wurden. Zwar gab es in der Regel Alltagsbezeichnungen für heute diagnostizierbare Phänomene. So wurden etwa Soldaten mit posttraumatischen Belastungsstörungen als „Kriegszitterer“ bezeichnet. Aber es war Teil der Kultur in vielen Organisationen, solche Dinge nicht zu thematisieren. Man hatte sich zusammenzureißen. In den siebziger, achtziger und neunziger Jahren veränderte sich das diesbezügliche Klima. Die Diagnostik fand Namen für Erschöpfungs- und Belastungszustände, und man fand Wege, betroffenen Menschen zu helfen. Gleichzeitig erhielt die Psychologie in vielen Bildungsgängen, Management-Trainings usw. immer mehr Raum. Man wurde in den Organisationen auf Erschöpfungs- und Belastungsphänomene aufmerksam, wurde sensibler für die Entstehung und die Faktoren, wollte ggf. helfen. So wurde es möglicher, dass Betroffene sich ohne stigmatisierende Folgen helfen lassen konnten. Das war zu Beginn sicher auch gut so. Ein wirklich betroffener Mensch musste weniger Angst haben, stigmatisiert zu werden. Zwar sind in einigen Organisationen die Echos der früheren Kultur des Verdrängens noch zu spüren, aber im Großen und Ganzen ist man heute deutlich offener, was den Umgang mit Erschöpfungs- und Belastungsphänomenen angeht. Allerdings fürchte ich, dass das Pendel an einigen Stellen zu weit ausgeschlagen ist. Die Psychologie blieb nicht nur hilfreich. Diagnosen haben leider eine Tendenz, sich auszubreiten, quasi immer generalisierter angewandt zu werden.

Wenn jemand etwas hat, soll ihm geholfen werden. Aber Teile der Psychologen- und Ärzteschaft sind hier meines Erachtens nicht mehr hilfreich, indem sie – mehr oder minder unbeabsichtigt – bewirken, dass Betroffene ihre Erschöpfungs- oder Belastungssymptome gleichsam „konservieren“. Die sechste Kur kann vielleicht doch noch helfen, aber sie kann auch ein Genuss sein, von dem man langsam abhängig wird. Man hat vielleicht versucht, gegen die Symptome anzukämpfen. Man hat es vielleicht auch gewollt. Aber dann hat der nette Psychologe gesagt, man müsse ja nicht, und man solle sich vor allem Zeit nehmen. Wie lang ist so ein Zeitraum: zwei Wochen, sechs Monate, zwei Jahre? Viele, die vor Erschöpfung aufgeben, kommen nicht mehr hoch, weil sie sich daran gewöhnen. Zur (vorübergehenden) Einschränkung gehört auch die aktive Bewältigung. Wenn es geht. Ob es geht, erfährt man nur, wenn man es probiert. Und gerade diejenigen, die schwerer wieder hochkommen, müssen es öfter probieren, weil sie sonst allzu leicht den Glauben entwickeln, dass es gar nicht mehr gehen kann. Wenn es nicht geht, gut, dann ist es so. Dafür leben wir in einem Sozialstaat. Aber ich bezweifle, dass so viele Menschen, wie heuer diagnostiziert werden, wirklich diagnostiziert werden müssen. Die Ursache liegt meines Erachtens in Wechselwirkungen zwischen verbesserten Diagnoseinstrumenten, dem Umstand, dass man damit Geld verdienen kann, der Unsicherheit vieler Menschen in Bezug auf ihre Selbstheilungskräfte und dem wachsenden „Ratgeberwissen“.

  1. Vermehrung und Verfeinerung der Diagnoseinstrumente: Die psychologische Forschung bleibt nicht stehen, sondern differenziert das vorhandene Instrumentarium immer weiter aus. Psychologen beobachten, überprüfen ihre Beobachtungen und geben dem, was der Überprüfung standhält, Namen. In den vergangenen dreißig Jahren hat sich die Psychologie aber immer weiter davon entfernt, eine hilfreiche Wissenschaft zu sein. Die universitäre Psychologie ist zu einer beinahe reinen Forschungs- und Methodenwissenschaft geworden, die naturwissenschaftliche Routinen anwendet und Ergebnisse generiert, die im wissenschaftlichen Kontext wertvoll sein mögen, für die Praxis der Psychologie aber immer weniger Relevanz besitzen.
  2. Geld verdienen: Indem Krankenkassen Hilfeleistungen bezahlen, die einem relativ starren Kriterienkatalog entsprechen müssen, sind Helfer dazu gezwungen, ihre Darstellungen und Aktivitäten dem Kriterienkatalog anzupassen. So kommt es, dass aus gesunden Menschen solche mit einer Diagnose werden, weil man ihnen sonst nicht (bezahlt) helfen könnte. Hinzu kommt, dass die Helfer-Welten in der Regel keine Instrumente zur Feststellung des Normalfalls haben, sondern nur solche für den Krankheitsfall. Und diese Messinstrumente schlagen unter Umständen auch dann aus, wenn gar nichts ist. Unter amerikanischen Psychologen und Psychiatern gab es eine heftige Diskussion darüber, ob man Donald Trump ferndiagnostizieren dürfe oder nicht. Einer der Autoren der Diagnosekriterien für Narzissmuss meinte dann, es sei egal, ob der Präsident ein Weltklasse-Narzisst sei oder nicht, entscheidend sei, ob er selbst einen Leidensdruck verspüre oder nicht. Außerdem sei die Lösung für das von vielen Psychologen gesehene Problem eine politische und keine mit psychologischen Mitteln herbeiführbare. Das schmerzhafte Fazit lautet hier: wenn man zum Psychologen geht, findet der in der Regel auch etwas, weil er ja darauf spezialisiert ist und sein Geld damit verdient. Hier ist die Ethik der Psychologie gefragt. Allerdings reagieren Psychologen oft recht irritiert, wenn man sie nach ihrer Ethik befragt. Sie reden dann von der Vermeidung von Macht oder von wertschätzender Grundhaltung. An die hinter der Psychologie als gesamter Disziplin liegenden Grundannahmen und Implikationen kommen sie mit ihrem Denken in der Regel nicht heran.
  3. Unsicherheit bzgl. der eigenen Selbstheilungskräfte: Wir leben in Zeiten, in denen wir sehr viel von Selbstreflexion, Aufarbeitung usw. halten. Das Problem hierbei ist, dass mit zunehmender Indiviadualisierung aus einer ansich ja notwendigen und hilfreichen Selbstreflexion eher eine Selbstrotation geworden ist. Das „große Ich“ („Big Me“) steht mit seinen Interessen im Mittelpunkt. Heute junge Menschen träumen häufiger von großen Taten, Erfindungen etc. als frühere Generationen, aber sie tun dies viel weniger mit dem Blick auf andere, sondern eher mit dem Blick auf sich bzw. auf das Bild von sich, das die anderen in ihnen sehen sollen. Mit dieser Fokussierung auf sich selbst geht zunehmend die Intuition verloren. Wenn ich mich immer mehr um mich selbst drehe und selbst mein Maßstab bin, weiß ich immer weniger, was richtig oder falsch ist. Dadurch geht die Intuition verloren, was mir hilft und was nicht, was gut für mich ist und was nicht. Ich werde in Seminaren zunehmend Dinge gefragt, die vor zwanzig Jahren noch selbstverständlich gewesen wären, beispielsweise ob man einem Mitarbeiter in bestimmten Situationen Grenzen setzen sollte.
  4. Ratgeberwissen: Die letzte Entwicklung wird durch einen weiteren Trend verstärkt. Die fehlende Intuition wird mit Ratgeber-Lektüre ersetzt. Daraus resultiert ein Halbwissen, das – vorgeblich der Selbstreflexion dienend – wie eine Art ständig nebenherlaufendes Korrektiv die Selbstrotation noch verstärkt. Niveau und Qualität dieser Erkenntnisse liegen in vielen Fällen auf dem Level dessen, was man als „Küchenpsychologie“ bezeichnet. Kürzlich setzte sich ein Kabarettist zu mir an den Kneipentisch. Wir kannten uns nicht, stellten einander vor, und als ich sagte, ich sei Psychologe, platzte es aus meinem Gegenüber lachend heraus: „Aber das kann doch jeder! Ein bißchen nett, ein bißchen zuhören, und fertig ist die Rechnung!“

Wann haben wir begonnen, es zu übertreiben?

Was ich mit diesen Darstellungen verdeutlichen will, ist die Gratwanderung, die es heutzutage bedeutet, als Psychologe hilfreich zu bleiben. Unser Blick richtet sich gewohnheitsmäßig noch auf die Kultur der Verdrängung. Dabei bekommen viele nicht mit, dass es mittlerweile eine Kultur des Psychologisierens gibt, in der auch früher selbstverständliche Zusammenhänge durch Psychologisierung ausgehebelt werden können. Das folgende Beispiel soll tatsächlich stattgefunden haben:

Situation: Ausbilder mit einigen Rekruten in einem Waldgebiet, vor ihnen eine ausgefahrene Panzerspur; der Ausbilder befiehlt, durch die Rinne zu kriechen; einige Rekruten tun dies, ein Rekrut bleibt stehen.

Ausbilder: „Kriechen Sie hier durch!“

Rekrut: „Nein, der Boden ist nass, und es gibt keine Gefechtserfordernis, das zu machen.“

Ausbilder: wird rot

Rekrut, noch bevor der Ausbilder etwas sagt: „Wenn Sie mich anschreien, gehe ich zum Psychologen.“

Am Ende wurde der Ausbilder laut, war der Rekrut beim Psychologen, gab es eine entsprechende Beschwerde und wurde der Ausbilder verwarnt.

Man mag von diesem Beispiel halten, was man möchte. Für die einen ist es ein Beleg, dass sich die Bundeswehr tatsächlich verändert hat und man heute nicht nur anders als früher führen soll, sondern dass es auch Konsequenzen hat, wenn man es nicht tut. Für die anderen ist es ein Beleg dafür, dass einer der wichtigsten Faktoren für die Einsatzstärke einer Einheit – die Bindung zwischen den Soldaten zum einen und die Bindung zwischen den Soldaten und ihrem jeweiligen Vorgesetzten – durch wachsende Individualisierung und Durchsetzung entsprechender Interessen und Belange zunehmend ausgehöhlt wird. Wie auch immer die Leserin oder der Leser das Beispiel bewerten mag – eines möchte ich festhalten: Wenn Psychologen dabei helfen, eine Organisation, die definitionsgemäß in der Lage sein soll, unter Druck zu funktionieren, derart in Frage zu stellen, dann hat dies Folgen für die betreffende Organisation. Ich will damit nicht den Drill früherer Jahre rechtfertigen. Die Frage, die ich stellen möchte, lautet: wie weit hat sich das Pendel mittlerweile vom Drill wegbewegt, und inwieweit haben die Folgen der Individualisierung, die ja von vielen (und auch von mir!) nach der Wende als Befreiung empfunden wurde, mittlerweile selbst problematische Situationen hervorgerufen? Wann beginnt sich der Charakter der Freiheit („Bürger in Uniform“) in einen Geist der Hinterfragung jedweder Selbstverständlichkeit zu verwandeln? Wann haben wir begonnen, es zu übertreiben? Und wo haben Psychologen dabei geholfen – und tun es noch?

Wenn aus hart erkämpften Rechten zunehmend selbstverständliche Ansprüche werden

Nicht alle Leser werden mir folgen, wenn ich das, was ich hier sagen will, mit Beispielen aus der militärischen Welt zu plausibilisieren versuche. Manchmal werden die tatsächlichen Zusammenhänge durch kontrastreiche Beispiele aber umso deutlicher. Es sei deshalb ein weiteres Beispiel aus eben dieser Welt angeführt: Wie jeder weiß, kann es gefährlich sein, in einen Auslandseinsatz zu gehen. Nun gibt es eine ganze Reihe von Soldaten, die, aus welchen Gründen auch immer, nicht in einen bestimmten Auslandseinsatz gehen können. Dieses „nicht können“ ist an und für sich eine schützenswerte Einrichtung. Aber Gelegenheit macht Schule, und so gibt es eine nicht näher bestimmbare Zahl von Soldaten, die sich vermittels einer Diagnose gleichsam vor dem Auslandseinsatz schützen. Falls ich hier nicht ganz falsch liege, dann stimmt etwas nicht, und daran sind Psychologen nicht unschuldig. Das Schlimme daran: So etwas kommt für die tatsächlich von Erschöpfungs- oder Belastungssymptomen Betroffenen einem Schlag ins Gesicht gleich. Zu den oben genannten vier Punkten (verbesserte Diagnoseinstrumente bis Ratgeberwissen) kommt also noch ein fünfter Punkt hinzu. „Schlechte Beispiele machen Schule“, könnte man diesen Punkt nennen, oder „Weil sie es können“ oder schlicht „Trittbrettfahrerei“. Eine eigentlich als Hilfesystem gedachte Einrichtung wird auf diese Weise erst langsam ausgehöhlt und dann zur juristisch durchzufechtenden Farce, an die keiner mehr so richtig glaubt, gegen die aber auch keiner etwas machen kann, weil Psychologen und später Juristen die entsprechenden Rechte akribisch bewachen. Aus hart erkämpften Rechten werden so zunehmend selbstverständliche Ansprüche.

Wenn diese Beispiele noch nicht ausreichen, sei hier ein weiterer Zusammenhang dargestellt, den ich für hochgradig problematisch halte:

Wie Suggestion funktioniert

Stellen Sie sich bitte Folgendes vor: Eine Lehrerin fährt zur Kur. Sie hat ein paar Jahre als Klassenlehrerin hinter sich und ihre Klasse, die sie als anstrengend erlebt hat, endlich abgegeben. Sie hat in den letzten beiden Jahren schlecht geschlafen, ihre Ärztin meinte zuletzt, dass sie schlecht aussehe („ganz grau irgendwie“). Sie hat früher viel Sport getrieben, aber in den letzten Jahren ist das ebenso eingeschlafen wie das Interesse an ihrem Mann. Man lebt so nebeneinander her. Die Möglichkeit einer Kur hat sie begeistert aufgenommen. Und dann ist da dieser Psychologe, ein bißchen jünger als die Dame, einfühlsam und verständnisvoll, mit großem Interesse für sie als Mensch. In der ersten Sitzung fragt er sie nach ihrem Berufsleben, nach ihrer Zufriedenheit, ihren Plänen, ihren Gedanken zu der Frage, was sie alles für sich tun könnte, jetzt, wo sie doch so viel für andere gemacht habe. In der nächsten Sitzung fragt er sie, wo nach ihrer Ansicht die Ursachen liegen könnten. Nachdem sie lange über ihren Beruf, das Lehrerkollegium und die abgegebene Klasse gesprochen hat, fragt er am Ende der Sitzung, ob es vielleicht noch andere Ursachen gebe, möglicherweise auch im Privatleben. Während der Tage bis zur nächsten Sitzung denkt sie nach und erzählt dem Therapeuten dann ausführlich von ihrem Mann. Wie der nette Psychologe da so sitzt und nickt, kommt er ihr wie der Gegenentwurf zu ihrem Ehemann vor. Natürlich verbietet sie sich solche Gedanken. Aber der Zweifel nagt weiter. „Wie könnte Ihr Mann Sie denn besser unterstützen? Oder anders gefragt: Was erwarten Sie eigentlich von Ihrem Mann?“ fragt er. „Das weiß ich gar nicht. Eigentlich nichts mehr.“, antwortet sie. „Inwiefern könnte das Teil des Problems sein?“, fragt er. Und so weiter. Er triggert an, sie vertieft die entsprechenden Gedanken – zweifelt immer mehr. Wenn sie nach der Kur zuhause ankommt, wird sie bereits einen Scheidungsanwalt angerufen haben.

Solcherlei sanfte, kaum merkliche Suggestionen finden – in der Regel ohne böse Absicht, wohl aber oft mit einer Art wenig bewusster Hintergrundtheorie von Gut und Böse, Zusammenbleiben oder Trennung, normaler Erschöpfung oder Burnout usw. – täglich hundertfach statt. In Alltagsgesprächen mag das angehen, problematisch wird es, wenn damit Scheinerinnerungen oder grundlegende Einstellungsänderungen provoziert werden, welche die betroffene Person zu Gefühlen, Entscheidungen usw. bewegen, die sie vorher so nicht gewollt hätte. Das Problem ist hier, dass die Person nachher mit den betreffenden Gefühlen und Entscheidungen in der Regel erst einmal sehr glücklich ist. Einen Rückschluss auf vorher und eine entsprechende Korrektur sind nicht mehr möglich, denn es ist ja augenscheinlich alles gut.

Psychologen besitzen durchaus die Macht, jemanden in Burnout, eine posttraumatische Belastungsstörung etc. „hineinzucoachen“, und zwar nur durch Fragen. Diese Fragen müssen noch nicht einmal vordergründig suggestiv sein. Eine subtile Erwähnung der entsprechenden Faktoren in einem Nebensatz und die beiläufige Wiederholung der Begriffe in anderen, ebenso beiläufigen Nebensätzen, reicht oft schon aus, denn was zwischen Psychologen und Klienten wirkt, ist vor allem die Bindung. Wenn diese geeignet ist, einen innigen Austausch entstehen zu lassen, dann sind Suggestionen mit sehr geringen Mitteln möglich. Die betreffenden Psychologen können hinterher immer behaupten, dass sie dies oder jenes nie gesagt hätten. Haben sie ja auch nicht, sie haben es nur beiläufig suggeriert, indem sie scheinbar offene Fragen gestellt haben.

Es kommt also sehr darauf an, welche „Hintergrundtheorie“ eine Psychologin oder ein Psychologe vertritt. Glaubt sie bspw. nicht an langfristige Beziehungen, sondern hängt dem Konzept der Lebensabschnittspartnerschaften an? Glaubt er bspw. daran, dass Depressionen die „normale Erkältung der Psyche“ sind, und dass Burnout dementsprechend passieren kann und mit bestimmten Schritten unter Umständen von ganz allein wieder weggeht? Oder glaubt er, dass, wer einmal Burnout hatte, wieder dort landet, wenn er nicht eine ganz lange Auszeit nimmt und sein Leben mit zunächst auch medikamentöser Unterstützung radikal ändert? Solche – oft noch nicht einmal ganz bewussten – Glaubenssätze haben, so will ich meinen, einen großen Einfluss auf das psychologische Handeln.

Was hilft, ohne dass man gleich zum Psychologen muss?

Leider gilt in der Praxis oft genug der Satz: Grenzen bemerkt man erst, wenn man dran oder darüber hinweggegangen ist. Im Nachhinein fällt vielen Betroffenen auf, dass sie die Sache kommen sehen haben. Ein latentes Gefühl der Überforderung, immer neue Zielsetzungen, es doch zu schaffen, Durchhalteparolen gegenüber sich selbst, über Monate oder Jahre hinweg immer weniger Schlaf. Erst fallen die Hobbies weg, dann folgen Schlaf- und Bewegungsmangel, schließlich kommt mit dem Stress und der Schlaflosigkeit bei manchen das Übergewicht, bei anderen der Alkohol oder der Dauerstreit zuhause. So manche Beziehung wird eher dem Stress geopfert als tatsächlichen Problemen. Schließlich landet man in der Depression, fühlt sich völlig antriebslos, kann aber kaum schlafen, leidet an Selbstzweifeln bis hin zu Selbstmordgedanken. Ist man voll und ganz „drin“, hilft in der Regel nur der Gang zum Arzt. Da können selbst versierte Psychologen oft nur einen Teil der notwendigen Hilfe leisten. Aber für den Fall, dass man es früh genug merkt – oder man von Kollegen, Familienmitgliedern oder dem Hausarzt angesprochen wird und – wie so oft in solchen Fällen – die Hinweise nicht abblockt, sondern annimmt, was man hört, kann man selbst einiges gegen Burnout tun. Dann geht man einstweilen von einer „Gesundheitsvermutung“ aus. Eine solche Vermutung unterstellt, dass man nicht krank ist, keine Störung o.ä. hat, sondern gesund ist, es zwar übertrieben hat („Erkältung der Psyche“), die Situation aber bewältigen kann. Was dann zu tun ist, hat mehr mit der Veränderung praktischer Dinge im Leben zu tun als mit tiefschürfendem Psychologisieren. Es kann auch um die Sinnfrage gehen, aber auch die Frage nach dem Sinn des eigenen Lebens muss nicht zwingend eine sein, bei deren Beantwortung man einen Psychologen braucht. Hier sind die Dinge, die man tun kann, ohne jemanden konsultieren zu müssen:

  1. Man kann lernen, das Handy auszumachen und weniger zu arbeiten. Gehen Sie zeitiger nach Hause und lernen Sie, dass man ersetzbar ist. Es muss nicht alles gemacht werden. Lehnen Sie sich zurück und lernen Sie, Dinge bewusst auch einmal nicht zu machen. Sie werden sehen: das geht. Das heißt nicht, dass Sie nicht mehr arbeiten sollen. Sie können sich eine Auszeit nehmen, aber gehen Sie recht bald wieder arbeiten. Ziel ist ja zu lernen, die Arbeit anders in den Griff zu kriegen. Das schaffen Sie am Ehesten durch eine Änderung der Haltung. Diese Haltung können Sie sich beibringen, indem sie die gwünschte Haltung regelrecht einüben: Lehnen Sie sich zurück und lernen Sie, in den Situationen, in denen Sie sich bisher engagiert zu Wort gemeldet haben, öfter zu schweigen.
  2. Wenn man zu viel gemacht hat, ist es gut, sich zu zwingen, nichts zu machen. Wenig hilfreich ist es, die Arbeit mit weiteren Zielen (Hobby, Sport etc.) zu ersetzen. Das verlagert nur den Druck. Lernen Sie, zeitweise nichts zu machen. Übersteht man die ersten Stunden, wird es leichter.
  3. Mit dem Nichtstun verändert sich der Fokus. Familie, Hobbies etc. werden wieder wichtiger. Man lernt so, sich ganz beiläufig um die Dinge zu kümmern, die wirklich wichtig sind. Das hat nichts mit dem hippen Selbstoptimierungs-Egoismus zu tun, der aus jeder Aktivität eine Orgie der Selbstdarstellung macht, nach dem Motto: „Guckt mal, ich kann entspannt!“
  4. Nachdem man eine Weile herumgesessen hat, kann man anfangen, sich genügend zu bewegen. 10.000 Schritte am Tag sind nicht zu viel, wenn man sich daran gewöhnt. Man darf nur wie gesagt nicht ein weiteres Projekt draus machen. Viele ersetzen den Druck auf Arbeit durch Ziele beim Sport und verlagern den Druck damit nur. Langsame Steigerung ist hier das Gebot der Stunde.
  5. Versuchen Sie, gut zu schlafen. In der Regel kommt der bessere Schlaf mit zunehmender Entspannung.
  6. Arbeiten Sie weniger und nutzen Sie die frei werdende Zeit, um etwas zu tun, das Ihnen Spaß macht. Bücher, Freunde, ein früheres Hobby beispielsweise. Legen Sie sich ein Reservat zu, das nur Ihnen gehört – zwei Abende in der Woche nur für Sie beispielsweise.
  7. Achten Sie auf Ihre Ernährung. Kontrollieren Sie, was Sie essen, und lernen Sie, sich beim Einkaufen, abends vor dem Kühlschrank und mittags in der Kantine bewusst zu entscheiden. Die Merksätze, die Sie sich in solchen und anderen Situationen immer wieder sagen können, lauten beispielsweise: „Ich kann mich entscheiden. Nichts jagt mich. Ich kann das jetzt machen, muss es aber nicht. Ich lebe entspannt.“

Noch einmal: wer wirklich schwere Symptome hat, soll zum Arzt gehen. Ich fürchte aber, dass sich das Verständnis von schweren Symptomen verschoben hat und wir insgesamt „weicher“ geworden sind – weil wir es können, weil Psychologen und andere Helfer die jeweils eigenen Annahmen („Küchenpsychologie“) bestätigen oder insgesamt mehr diagnostizieren als früher, anstatt zunächst einmal auf die Selbstheilungskräfte zu fokussieren und die häufiger werdenden Eigendiagnosen wohlwollend in Frage stellen. Es ist wie bei angeblich gestörten Kindern: in vielen Fällen wäre die Gesundheitsvermutung hilfreicher als die Diagnose, weil sie den Kontext der Normalität wahrt und nicht zur Selbststigmatisierung beiträgt („Ich habe ADHS und heiße Justin.“). Gerade bei ADHS kann eine Ernährungsumstellung (zuckerarm, viel Gemüse) in Verbindung mit kontrolliertem Medienkonsum, vermehrter Bewegung und der Erfahrung von Liebe einerseits und Grenzen andererseits in der Interaktion mit den Eltern mindestens die gleiche Wirkung entfalten wie Ritalin. Ähnlich ist es bei Burnout: wenn ich erst einmal von einer Gesundheitsvermutung ausgehe, habe ich eine Chance, die ganze Sache ohne tiefgründiges Psychologisieren zu überstehen. Denn das Psychologisieren wird schnell zum Hobby: weiß ich erst einmal, wie das geht, komme ich auf immer mehr Gedanken. Im Extremfall sind flugs Scheinerinnerungen – bspw. an frühkindliche Traumata – herbeigezaubert. Deshalb sollten sich Psychologen der suggestiven Wirkung ihrer Worte bewusst sein. Allein die Motivation zu helfen, ein paar funktionierende Methoden und ein bißchen Wissen reichen nicht.

Fazit

Der heutigen Psychologie fehlt eine Ethik – eine These, die regelmäßig auf Ablehnung stößt, weil dem Beruf ja eine Haltung und damit auch eine Ethik innewohnt. Das stimmt, soweit es sich um Hilfe handelt. Aber die Hilfebedürftigkeit hat sich über die Maßen ausgebreitet. Hilfebedürftigkeit ist eine Frage des Blickwinkels und der Lichtverhältnisse geworden, sprich: sie ist jederzeit herstellbar, auch durch simple Behauptung. Eine Diagnose zur Untermauerung findet sich schon. Anders formuliert: der Normalfall ist uns abhanden gekommen.

Es dauert eine Weile, bis man versteht, dass es manchmal hilfreicher ist, etwas nicht zu tun (zu diagnostizieren zum Beispiel). Die Ethik eines Hilfesystems kippt um, wenn man es zu sehr an Geld bindet. Ohne Geld geht es nicht, das ist eine notwendige Konzession an den Grundmodus von Tauschgeschäften. Aber man muss aufpassen, wie weit man wirtschaftliche Orientierungen in ein System hereinlässt. Die Vermehrung und Verfeinerung der Diagnosen ist Hand in Hand mit einer Verbetriebswirtschaftlichung der Helfersysteme gegangen. Hinzu kam die zunehmende Popularisierung von Diagnosen bis hin zu ihrem – ich unterstelle – strategischen Missbrauch. Diese Entwicklung hat dazu geführt, dass ehemals hart erkämpfte Freiheiten zunehmend zur geforderten Selbstverständlichkeit geworden sind. Waren psychologisch fundierte Interventionen einstmals auch ein emanzipatorisches Instrument, verkommen sie heute stellenweise zum billigen Argument in der Verteidigung – in manchen Fällen recht beliebig erscheinender – individueller Ansprüche. Ein Psychologe muss sich also nicht mehr nur überlegen, ob und wie er hilft, sondern muss sich fragen, bei was er hilft und wozu er möglicherweise verhilft. In vielen Fällen, so fürchte ich, ist weniger Psychologie hilfreicher als mehr Psychologie.

Jörg Heidig

Es hilft nichts, über gute Kommunikation zu reden, gute Kommunikation muss man machen.

Fangen wir mit einer – vielleicht drastischen – Behauptung an: In vielen Kommunikationsseminaren, Führungskräftetrainings und so weiter geht es nicht wirklich um die eigene Kommunikation, sondern wird bestenfalls Schattenboxen betrieben. Es werden zwar Übungen gemacht und mitunter recht schlaue Analysen angestellt, aber oft geht es gar nicht um die tatsächlich stattfindende Kommunikation, sondern es wird über Kommunikation geredet. Aber wo ist da der Unterschied? Was ist hier der Punkt?

Kommunikation hat, etwas platt gesagt, einen mindestens doppelten Boden: Wir sagen nur sehr selten, was wir tatsächlich denken. Stattdessen „umschiffen“ wir im Gespräch alle möglichen – angenommenen – Klippen. Um „angenommene Klippen“ handelt es sich deshalb, weil wir die Handlungen unseres Gegenübers interpretieren – wir verleihen dem Gesagten eine Bedeutung, indem wir die Bedeutung unterstellen; in der Regel prüfen wir unsere Unterstellungen dann aber nicht, sondern handeln/reagieren auf der Grundlage unserer unterstellten Annahmen. Als dann gestalten wir unsere Äußerungen so, dass sie einigermaßen selbstwertdienlich bleiben. Wir schützen uns beim Sprechen, indem wir so reden, dass unser Gegenüber dasjenige Bild bestätigt, welches wir von uns selbst haben – oder im problematischeren Fall: gern hätten.

Was würde auch passieren, wenn wir vollends ehrlich wären? Wenn wir alle Gedanken äußerten? Wir würden uns gegenseitig weit stärker verletzen, als wir es ohnehin schon tun; es gäbe mehr Eskalationen und Konflikte. In diesem Sinne scheint die Zurückhaltung mancher Gedanken eine zivilisatorische Errungenschaft.

Chris Argyris hat die Eigenheiten dieser Errungenschaft eingehend untersucht und festgestellt, dass Menschen in der Regel gute und nachvollziehbare Handlungsgründe angeben („espoused theories“), tatsächlich aber nur zwei grundlegende handlungsleitende Annahmen zur Anwendung kommen („theories-in-use“). Wobei sich die angegebenen von den tatsächlich verwendeten Handlungsgründen maßgeblich unterscheiden. Die angegebenen Gründe sind recht vielfältig, individuell und oft sozial erwünscht. Die tatsächlich verwendeten Handlungsgründe dienen hingegen dem Selbstschutz und sind kaum oder nicht bewusst. Das Schutzbedürfnis ist dabei so stark ausgeprägt, dass wir im Prinzip auf unseren eigenen Positionen verharren und versuchen, die jeweils andere Seite zu manipulieren.

Es gibt nach Argyris wie gesagt zwei solcher „theories-in-use“:

Variante 1: Es geht um Gewinnen oder Verlieren. Das wird aber nicht zugegeben, sondern man betont die Bedeutung der Sachebene. Man ermahnt sich gegenseitig, sachlich zu bleiben und ist sich quasi „im Streit einig“. Niemand verlässt seinen Standpunkt; der Streit ist stabil. Motto: „Wir greifen uns gegenseitig an, um unsere Positionen nicht wirklich verlassen zu müssen.“ Ergebnis sind die in vielen Organisationen nur zu bekannten, immer wieder neu vertagten, kaum zu Ergebnissen führenden Besprechungsmarathons.

Variante 2: Man vermeidet Konflikte, spricht sich aus, betont die Rolle von Gefühlen, bleibt dann aber stehen und tritt sich nicht zu nahe. Es bleibt quasi bei der – durchaus offenen – Aussprache, indem man in einem falsch verstandenen „Harmonieideal“ verharrt. Man spricht aus, trägt aber nicht aus.

Kurz gefasst: Wenn wir sagen, warum wir etwas tun, finden wir viele schöne Worte. Die tatsächlichen Handlungsgründe laufen jedoch auf Selbstschutz hinaus. Wir kommunizieren so, dass wir möglichst angstfrei und sicher durch die Welt kommen. Die wichtigste Einflussgröße bei der Kommunikation ist dementsprechend die Sicherung der eigenen „sozialen Flughöhe“ (soziologisch: Status; psychologisch: Selbstwert). Einmal nicht recht zu haben oder die Ambivalenz der Sichtweisen in einem Team zu ertragen macht unsicher. Wir hätten es aber gern sicherer, angstfreier, weniger vieldeutig und ambivalent.

Und so kommt es, dass wir uns bei der Thematisierung von Kommunikation recht gern über gute Kommunikation unterhalten, gute Kommunikation aber nicht wirklich realisieren, denn dies würde ja bedeuten, dass wir uns – zumindest für die Zeit der Thematisierung – mit den tatsächlichen Sichtweisen der jeweils anderen Seite auseinandersetzen müssten, was aber unangenehm ist und unsicher macht.

Diese Worte sollen nicht etwa als Votum für durchgängig größtmögliche Offenheit verstanden werden. Es ist in der Regel gut und ausreichend, wie wir kommunizieren. Wollen wir aber etwas lernen – als einzelne Person oder als Team gleichermaßen – müssen Bühne und tatsächliches Geschehen für kurze Zeit auf eine Ebene gebracht werden, müssen die tatsächlichen Gedanken hinter der Fassade aussprechbar werden, damit sich die tatsächlich handlungsleitenden Theorien ändern.

Deshalb ist es in der Regel sinnlos, von guter Kommunikation zu reden. Man stelle sich vor, wie viel Geld ausgegeben wird für die Erarbeitung von Leitbildern, Kommunikationsregeln und ähnlichem. Man stelle sich zudem all jene Situationen vor, in denen Manager behaupten: „Wir müssen zu einer neuen Kommunikationskultur finden!“ Durch die „Behauptung“ einer „irgendwie besseren“ Kultur ändert sich nichts. Kultur ist der Besitz einer Gruppe (Edgar Schein) im Sinne einer Art kollektiv geteilter Handlungsmuster oder Gewohnheiten. Solche Handlungsmuster ändert man, indem man ihnen etwas in den Weg stellt, sie im konkreten Handlungsprozess verändert, indem man also etwas anders macht. Selbst. Persönlich. In der konkreten Interaktion mit anderen. Regeln ergeben sich aus den Mustern des Prozesses. Und wenn man Regeln (von oben, von außen…) implementieren will, nutzt es wenig, die Regeln an die Wand zu schreiben. Man muss sie im Geschehen anwenden, bis sie zu (neuen) Handlungsmustern führen. Tragfähige Beziehungen, Reflexion, Experimentieren und Nachfragen helfen dabei (Amy Edmondson). Die Behauptung allein bringt nichts und Belehrungen sorgen in der Regel nicht für gute Laune. Man muss im Prozess etwas ändern, etwa indem man etwas probiert oder im Prozess Fragen stellt, reflektiert usw.

Im Prinzip geht es darum, dass die Beteiligten lernen, jenseits der eigenen Positionen neue Informationen zuzulassen und die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, mit der Anwesenheit anderer Meinungen leben zu lernen, ohne endlos zu diskutieren oder jegliche Diskussion im besagten „Konsensideal“ zu ertränken. Mehr Informationen (Chris Argyris) und das Ertragen von Unsicherheit (Wilfred Bion) sind die Voraussetzung für die Beweglichkeit der Positionen aufeinander zu. Selbstschutz führt in der Kommunikation oft nur zur Erstarrung der Positionen und entsprechend zum Ruf nach strategischer Kommunikation bzw. zum Wunsch, die besseren manipulativen Waffen oder/und mehr Macht zu besitzen.

Was das praktisch bedeutet, möchten wir abschließend an einem Beispiel darstellen: Eine junge Absolventin des Studiengangs Business Ethics beginnt, in einem mittelständischen Unternehmen als CSR-Beauftragte zu arbeiten. Sie freut sich auf ihre Aufgabe, zumal sie die Gelegenheit hat, die CSR-Konzeption von Grund auf zu erarbeiten. Der Unternehmensleitung und den Gesellschaftern wird das Thema CSR zunehmend wichtiger, allerdings haben größere Teile der mittleren Führungskräfte bisher kaum etwas von „Corporate Social Responsibility“ gehört. Dementsprechend stößt die Absolventin auf eine Gemengelage aus explizitem Rückhalt („Das Thema ist für uns sehr wichtig. Ich unterstütze Sie da. Kommen Sie ruhig auf mich zu.“), wohlwollender Neutralität („Legen Sie mal los. Sie sind ja einschlägig qualifiziert. Ich vertraue Ihnen da und bin gespannt, was Sie da für uns erarbeiten.“), Unverständnis („Ich weiß gar nicht was das sein soll. Erklären Sie mir das mal bitte am praktischen Beispiel.“) und Ablehnung („Wieder so ein neumodischer Begriff, der den Chefs ganz wichtig ist. Solche Sachen kommen und gehen auch wieder. Schauen wir mal. Schwimmen lernt man am besten, wenn man ins kalte Wasser geworfen wird. Viel Spaß!“). Unseres Erachtens wäre es nun ein Fehler, sich zu sehr auf Unverständnis und Ablehnung bzw. die entsprechenden Personen zu konzentrieren. Das führte automatisch in eine Art „Rechtfertigungsmodus“. Besser wäre es, konkretisierende Nachfragen zu stellen, die Interesse signalisieren. In der Akzeptanz der anderslautenden Meinung, des Zweifels und sogar der Ablehnung liegt der Schlüssel dafür, dass sich das Gegenüber öffnet. Entsteht dann – langsam – eine respektvolle Arbeitsbeziehung zwischen den Beteiligten, werden auch „thematische Erweiterungen“ über das bisher Akzeptierte hinaus und sogar Konfrontationen möglich. Was unter keinen Umständen hilft, ist der „Belehrungsmodus“, sprich: den Zweiflern zu erklären, was CSR sei und warum es gebraucht werde. Die größte Herausforderung für die Absolventin bleibt vermutlich, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, wenn „ihr“ Thema auf Skepsis oder gar Ablehnung stößt. Die Kunst besteht darin, solche Reaktionen nicht persönlich zu nehmen und die in solchen Fällen dringend benötigte Mischung aus Hartnäckigkeit und guter Laune zu behalten. Eine negative emotionale Reaktion führt zu Selbstschutz und damit wahrscheinlich zu Rechtfertigung. Die eigenen Gedanken lauten dann womöglich: „Was habe ich falsch gemacht?“ „Warum sehen die Leute das nicht ein?“ „Wie kann ich besser überzeugen?“ Solche Gedanken erhöhen den Druck, den man sich selbst macht und führen – beinahe zwingend – zu wenig hilfreichen Diskussionen. Was an solchen Stellen hilft, sind an sich selbst gerichtete Fragen wie: „Was weiß ich ggf. noch nicht und welche Fragen könnte ich stellen?“ oder „Welche Optionen habe ich?“ oder „Was will mein Gegenüber wirklich, und wie könnte ich ggf. anders als bisher über mein Gegenüber denken?“

Jörg Heidig

Organisationen als Prozesse verstehen

Als handelnde Personen sind wir, wollten wir diesen Zusammenhang etwas existentialistisch formulieren, in den Fluss der Zeit „geworfen“. Aus dem Fluss der Zeit heraus formen wir unsere – vorübergehende – Existenz. Über dieses „Sein in der Zeit“ lässt sich am Ehesten als Prozess nachdenken. Wollen wir aber wirklich verstehen, was den Begriff „Prozess“ ausmacht, ist es weniger hilfreich, über den „Fluss der Dinge“ nachzudenken als vielmehr über die „Dinge des Flusses“. Zu diesen „Dingen des Flusses“ gehört auch der handelnde Mensch, der sich gezwungen sieht, die Welt um ihn herum im Fluss der Zeit zu organisieren. Als Menschen können wir nicht einfach aus dem Fluss der Zeit heraustreten und etwa entscheiden, wie wir die Dinge oder andere Menschen organisieren, um dann wieder in den Fluss zurückzutreten. Ein solch ideales Szenario würde unterstellen, dass wir die Zeit anhalten könnten. Prozessdenken bedeutet vielmehr, die Beziehungen zwischen einem gegebenen Sachstand einerseits und den vielfältigen Entwicklungswegen, welche die gegebene Lage andererseits nehmen könnte, zu reflektieren. Eine grundlegende Annahme des Denkens in Prozessen ist, dass immer mehr da ist, als sich beobachten lässt. Phänomene sollten deshalb im Lichte der ihnen innewohnenden Offenheit beziehungsweise Nicht-Determiniertheit betrachtet werden. Dabei sollte akzeptiert werden, dass die betrachteten Phänomene jedoch als geschlossen und determiniert erscheinen können. Phänomene unter dem Prozessfokus zu betrachten bedeutet deshalb gerade nicht, aktuelle Zustände im Raum oder in der Zeit zu vergleichen, sondern zu reflektieren und verschiedene Sichtweisen zu integrieren. Viele der aktuellen Denkmodelle über Organisationen sitzen dem eben genannten Fehler auf und versuchen, gleichsam aus der Zeit herauszutreten, indem sie Organisationen als soziale Systeme begreifen, die sich von anderen sozialen Systemen unterscheiden, etwa als formale Koordinationssysteme im Unterschied zu anderen Arten von Systemen. Die Grundannahme, dass Organisationen eine Art von Systemen seien, geht auf Kosten des Verständnisses des Wesens von Organisationen als spezielle Typen sozio-materieller Anknüupfungsprozesse. Solche Anknüpfungsprozesse führen zur temporären Bildung von Gruppen, Unternehmen, Institutionen und so weiter. Mit einem prozessorientierten Verständnis von Organisationen wird nach den generischen Prozessen gefragt, die zur Entstehung, Stabilisierung und Veränderung von Organisationen führen. Wenn man Organisationen als Anknüpfungsprozesse – oder konkreter als Ergebnisse von Interaktionsprozessen zwischen Organisationsmitgliedern – versteht, betrachtet man nicht die Auswirkungen von organisationalen Bedingungen oder Organisationsprinzipien auf bestimmte Untersuchungsgegenstände, sondern man untersucht vielmehr, wie die mit dem Untersuchungsgegenstand verbundenen Handlungen zu den spezifischen Anknüpfungsdynamiken bzw. Interaktionsprozessen beitragen, aus denen eine Organisation gewoben ist. Das Problem vieler Organisationsansätze ist, dass sie Organisationen als einen Kontext für Denken und Handeln verstehen und nicht etwa, dass Organisationen aus Handlungen bestehen. (Vgl. Hernes 2014)

Diese recht allgemeinen Darstellungen dienen lediglich einer ersten Annäherung an ein prozessorientiertes Verständnis von Organisationen. Deutlicher wird diese Art, über Organisationen nachzudenken, wenn man versteht, wie unsere Fähigkeit zu kommunizieren entstanden ist, und wie vermittels der Sprache als Instrument zur Handlungskoordination Kultur entsteht. Lesen Sie dazu diesen Beitrag.

Jörg Heidig

Rezension zu unserem Buch „Prozesspsychologie“

Die Rezension ist schon vor längerer Zeit in einem Online-Magazin erschienen, aber wir sind erst dieser Tage darauf aufmerksam geworden:

„Theorie und Praxis stehen hier in einem ausgewogenen Verhältnis nebeneinander. Die Theorie ist dabei für Fachfremde wie mich verständlich erklärt. Dazu kommen Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis, die sehr gut nachvollziehbar sind. Das Ganze wird lebendig beschrieben, mit Wiedererkennungswert.“

Link zur Rezension

Wie viel Arbeit braucht der Mensch?

Nach einigem Erfolg mit unserer Görlitzer Veranstaltung „Wie viel Arbeit braucht der Mensch?“ haben wir das Programm etwas verändert und vor allem erweitert und gehen damit am 10. Juli in Dresden noch einmal an den Start.

Matthias Schmidt, Jörg Heidig und Markus Will auf dem Görlitzer Symposium
Matthias Schmidt, Jörg Heidig und Markus Will auf dem Görlitzer Symposium

Besonders haben wir uns über die Ankündigung unseres Verlegers gefreut, dass unser neues Buch „Gesprächsführung im Jobcenter: Die Kunst, wirksam zu beraten und gesund zu bleiben“ bis zum Symposium fertig wird.

Entwurf des Buchdeckels (Unser vierter Autor, Benjamin Zips, fehlt noch.)
Entwurf des Buchdeckels (Unser vierter Autor, Benjamin Zips, fehlt noch.)

 

Rezension zu unserem Buch „Prozesspsychologie“

In der Ausgabe 2/2014 der Zeitschrift „Kontext“ der Deutschen Gesellschaft für Systemische Therapie, Beratung und Familientherapie (DGSF) hat Carsten Hennig unser Buch „Prozesspsychologie“ rezensiert. Sein Fazit: „Prozesspsychologie begleitet Menschen Schritt für Schritt auf dem Weg der Veränderung im Rahmen von Organisationsentwicklungsprozessen. Sie bietet dem Kunden Nachhaltigkeit und Wachstum im besten Sinne, sie fordert gleichzeitig mit Nachdruck Intelligenz, Weisheit und Mut. Um den Beruf des Beraters stünde es besser und die Branche wäre deutlich überschaubarer, wenn das Selbstverständnis der Prozesspsychologie ein notwendiges Kriterium für den Eintritt in den Beratermarkt darstellen würde.“

Kritisch merkt Carsten Hennig an, dass die Inhalte zwar wohlsortiert, aber gelegentlich zu knapp gehalten seien. Vielleicht schreiben wir ja bald einen zweiten Band 🙂

Vielen Dank, Herr Hennig!

Von Tooligans und anderen Irrlichtern – Prozessorientierung als Methode

Der nachfolgende Text stellt die wesentlichen Inhalte meines Vortrags auf dem Symposium Supervision und Coaching an der Dresden International University dar.

Industry@Heart

Als trügen wir die Industrie regelrecht im Herzen, gehen wir von Machbarkeit, Planbarkeit und Stabilität aus. Wir managen die Dinge. Aber managen kann man nur, was schon da ist (vgl. Hinterhuber 2011).

Was passiert aber, wenn sich die Welt ändert? Wie gehen wir damit um, wenn Wachstum nicht mehr so funktioniert wie bisher, wenn sich die Werte der nächsten Generation fundamental ändern, wenn die Vernetzung so ungekannte Ausmaße annimmt, dass unsere Kommunikationsgewohnheiten und unser soziales Gefüge regelrecht auf den Kopf gestellt werden?

„Wenn wir das jetzt noch machen, haben wir nachher Ruhe!“, lautet ein Spruch, den ich häufiger höre. Führungskräfte sagen ihn, um damit notwendige Kraftakte zu begründen und ihre Leute zum Durchhalten zu motivieren. Durchhalten? Was ist, wenn das nicht mehr hilft, sondern man sich etwas Neues ausdenken muss?

Dieser Text beschäftigt sich mit den gegenwärtigen großen Veränderungen. Wie viele andere Autoren (siehe bspw. Brynjolfsson & McAfee; Senge; Scharmer; Edmondson & Schein) gehe auch ich davon aus, dass wir in einer ungewissen, „verworrenen Welt“ (Hernes 2007) angekommen sind, in der vieles nicht mehr stimmt und man in bisher ungekanntem Ausmaße autonom handeln kann, bspw. in dem man ganz bewusst Tradition und Erbe ausschlägt (vgl. Sloterdijk 2014).

Die Frage, der ich hier konkret nachgehe, ist die, was diese Veränderungen für die vielen Formen von Hilfe bedeuten, die wir im Zuge der rasanten Steigerung unseres Wohlstands entwickelt haben. Ich verstehe den Hilfebegriff hier recht allgemein, indem ich mich auf Lehrer ebenso beziehe wie auf Sozialarbeiter, Psychologen, Supervisoren, Coaches oder Unternehmensberater. Ich möchte behaupten, dass etwas so grundlegend ins Wanken gekommen ist, dass wir nur mehr viel zu wenig wissen, um sichere Aussagen – etwa Organisationsdiagnosen – treffen zu können, geschweige denn richtige Methoden zu wählen.

Unsere Gewohnheiten stammen aber noch aus der alten Welt. Wir fragen gern nach Tools, wir wenden gern Methoden an. Wir fühlen uns gern sicher. Aber langsam: Bevor ich dieser Behauptung weiter nachgehe, lassen Sie uns zunächst schauen, wie es dazu gekommen ist.

Primat der Methode

Erlauben Sie mir einen kleinen historischen Exkurs, der bei Martin Luther beginnt und bei Frederick Winslow Taylor endet:

Der Protestantismus hat die Gestaltbarkeit der irdischen Verhältnisse gleichsam auf die Erde geholt. Gehen Katholiken noch von einer vom Menschen nicht zu beeinflussenden höheren Ordnung und von einer Allmächtigkeit Gottes aus, hat die Allmächtigkeit bei den Protestanten Risse bekommen. Im Katholizismus begeht man Sünden und beichtet. Dann ist zwar nicht automatisch alles gut, sondern man wird angehalten, auf seine Taten zu achten, aber im Protestantismus muss man sich bereits durch seine Taten bewähren. Man beichtet nicht mehr, sondern begeht seine Taten direkt aus dem Glauben heraus und kann sich bereits während seines Lebens an seinen Taten messen lassen. Gott ist im Protestantismus weniger vergebend, der Mensch ist weniger fehlbar, man kann bereits auf Erden »gut« sein – eine Vorstellung, die sich dem Katholiken in seiner menschlichen Unvollkommenheit im Angesicht der göttlichen Allmacht verschließt. Insofern, und das haben mir viele Christen, denen ich das bisher erzählt habe, nicht verziehen, erscheint der Protestantismus als ein notwendiger Vorläufer des Sozialismus: hätten die Protestanten Gott nicht auf die Erde geholt, hätten sie es nicht ermöglicht, dass der Mensch bereits „hier unten“ an seinen Werken gemessen werden kann, dass er »gut« sein kann, wenn er nur den rechten Glauben hätte, dann wäre der Welt vielleicht das eine oder andere »gute« und »richtige« Theoriegebäude erspart geblieben. Aber das bleibt für alle Zeit im Reich der Vermutungen.

Dieses war der erste Streich. Es folgte sogleich der zweite: Nachdem Gott einmal auf die Erde geholt war, haben wir ihn, folgen wir Friedrich Nietzsche, getötet. Die Irrationalität der menschlichen Existenz wurde mit zunehmender „Rationalisierung“ nicht mehr mit Gott – Nietzsche versteht unter dem Gottesbegriff eine idealisierte Projektion der positiven Eigenschaften eines Volkes und vergleicht vor diesem Hintergrund stärkere Gottesbilder wie das des Islam mit dem aus seiner Sicht schwachen, vergebenden Gottesbild des Christentums – erklärt. An Gottes Stelle trat die Wissenschaft; der Unwägbarkeit des Lebens wurde die Methode entgegengestellt.

„Unterschätzen wir dies nicht: wir selbst, wir freien Geister, sind bereits eine ‚Umwerthung aller Werthe‘, eine leibhafte Kriegs- und Siegs-Erklärung an alle alten Begriffe von ‚wahr‘ und ‚unwahr‘. Die werthvollsten Einsichten werden am spätesten gefunden; aber die werthvollsten Einsichten sind die Methoden. Alle Methoden, alle Voraussetzungen unsrer jetzigen Wissenschaftlichkeit haben Jahrtausende lang die tiefste Verachtung gegen sich gehabt, auf sie hin war man aus dem Verkehre mit ‚honnetten‘ Menschen ausgeschlossen, – man galt als ‚Feind Gottes‘, als Verächter der Wahrheit, als ‚Besessener‘. Als wissenschaftlicher Charakter war man Tschandala … Wir haben das ganze Pathos der Menschheit gegen uns gehabt – ihren Begriff von dem, was Wahrheit sein soll, was der Dienst der Wahrheit sein soll: jedes „du sollst“ war bisher gegen uns gerichtet … Unsre Objekte, unsre Praktiken, unsre stille vorsichtige misstrauische Art – Alles schien ihr vollkommen unwürdig und verächtlich.“ (Friedrich Nietzsche: Der Antichrist; Quelle im Volltext)

Nach der „Hinrichtung“ Gottes war die Irrationalität aus der Welt verschwunden. Vermeintlich. Wäre da nicht Freud gewesen. Freud hat die Unwägbarkeit des Lebens, die Ambivalenzen des menschlichen Daseins gleichsam in den Menschen hineinprojiziert – in Gestalt der Triebe. Nachdem außen keine Instanz mehr da war, mit der man die Irrationalität, das Unwägbare, das Ambivalente, die spätnächtlichen existentiellen Fragen erklären konnte, nachdem alles rationalisiert wurde, hat Freud mit der Trieblehre ein Konzept geschaffen, mit dem vieles wieder erklärbar wurde. Es sei die Erziehung, der ewige Konflikt des Ichs, wenn es zwischen inneren Antrieben und äußeren Beschränkungen vermitteln müsse. Gleichzeitig schuf Freud mit der Psychoanalyse eine Methode, mit der das Ich als rationale Instanz Herr der (Trieb-)Lage werden kann. Vielleicht erklärt das einen Teil der großen Popularität zunächst der Psychoanalyse in ihrer Zeit und dann der Psychologie insgesamt in unseren Tagen – ein komplettes Erklärungsmodell auf individueller Ebene in Verbindung mit einer Methode. Psychologische Interventionen sind dementsprechend in der Regel darauf ausgerichtet, das Individuum zu stärken – sie fördern die Autonomie eines Menschen. Das erklärt wiederum, warum viele psychologische Interventionen kulturspezifisch westlich sind und in gemeinschaftsorientierteren Kulturen nicht in der uns gewohnten Weise funktionieren. Ich habe das insbesondere in der Supervision mit Sozialarbeitern, die mit afghanischen Flüchtlingen arbeiten, festgestellt. Gerade lösungsorientierte Gesprächskonzepte scheinen an ihre Grenzen zu kommen, weil Begriffe wie „ich“, „Ziel“ oder „Lösung“ ganz andere Bedeutungen haben. So wird viel häufiger im „wir“ gesprochen, und Ziele sind nicht unbedingt eine zentrale Kategorie des Denkens, was die Arbeit an Zielen bzw. an den Wegen dahin obsolet macht.

Methoden an der Grenze?

Am konsequentesten wird der Siegeszug der Methode bei den Management-Theorien deutlich:

Frühe Management-Theoretiker wie Ford oder Fayol suchten in der Regel nach Handlungsmustern und Prinzipien, die den Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung erklären sollten. So formulierte Fayol beispielsweise, dass Autorität, die Einheit der Leitung und Disziplin sowie elf weitere Prinzipien für den Erfolg einer Organisation ausschlaggebend seien. Man stellte später fest, dass diese Prinzipien zwar manchen Erfolg erklären konnten, es aber auch Fälle gab, die selbst bei Einhaltung der Prinzipien nicht von Erfolg gekrönt waren, und umgekehrt, dass manche vieles falsch machten und trotzdem Erfolg hatten. Dann kam Frederick Winslow Taylor und revolutionierte die prinzipienbasierten – letztlich also auf best practice beruhenden Management-Modelle, indem er sie durch eine an die Königsmethode der Wissenschaft, das Experiment, angelehnte Methode ersetzte. Taylor beobachtete den Arbeitsprozess systematisch und variierte verschiedene Größen so lange, bis die optimalste Variante herauskam. So fand er beispielsweise heraus, dass ein durchschnittlicher Arbeiter mit einer 9,5-Kilogramm-Schaufel mehr schaffte als mit einer 7,5- oder 11-Kilogramm-Schaufe. Taylors Grundannahme war, dass die Interessen von Arbeitnehmern und Arbeitgebern vereinbar seien, und zwar durch den Lohn – jeder wolle seinen Nutzen maximieren, weshalb man vermittels des Lohns schon eine beide Seiten zufriedenstellende Variante finden werde. Dieses Menschenbild ist als homo oeconomicus in die Geschichte eingegangen und gilt in weiten Bereichen noch heute. Der große Verdienst Taylors war der Ersatz der – immer widerlegbaren und im Einzelfall nie ganz gültigen – Prinzipien durch die Methode.

Nun ist, will man den einleitenden Darstellungen folgen, die Welt im Wandel. Die Industrialisierung hat einerseits ein nie gekanntes Ausmaß an Wohlstand ermöglicht, andererseits bringt sie den Planeten an die Grenze seiner Regenerationsfähigkeit oder darüber hinweg. Es sei deshalb an der Zeit, nicht mehr den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, sondern die Natur insgesamt. Dieser „Shift“ bringt uns weg von dem Bild, dass wir uns die Erde untertan machen sollen, hin zu dem Bild, dass wir Teil eines großen Ganzen sein sollen. Aber wie soll das gehen? Es gibt dazu eine ganze Reihe von Texten – angefangen von brillant recherchierten, sehr nachdenklichen und „leisen“ Texten wie „The mortal sea“ von Jeffrey Bolster bis hin zu solchen mit einem beinahe missionarisch-klagenden Ton wie „The necessary revolution“ von Peter Senge.

Anti-Communities?

Halten wir einstweilen fest: Erst ist uns Gott abhanden gekommen. Dann begann die Vorherrschaft der Methode. Nun merken wir, dass wir damit an die Grenze gekommen sind – wirtschaftlich, weil wir den Planeten überlasten, und persönlich, weil wir ein bisher ungekanntes Maß an Autonomie und Individualisierung erreicht haben.

Nicht umsonst sagt Peter Senge in der ihm eigenen, klagenden Art, dass Soziale Netzwerke Anti-Communities seien, weil jeder zu jeder Zeit das Netzwerk verlassen könne. Wirkliche Beziehungen entstünden aber nur dort, wo Menschen in unmittelbaren Austausch träten („get stuck with each other“). Diese unmittelbaren Beziehungen seien dann Voraussetzung für die Übernahme tatsächlicher Verantwortung.

Expertenrat, wissenschaftliche Untersuchungen, Trial & Error

Wir leben also in einer denkbar unsicheren Situation. Alles geht. Scheinbar. Zunächst. Die Frage ist, was dann passiert.

In unsicheren Situationen wählt man entweder den Expertenrat. Wenn es (noch) keine beratenden Experten gibt, fragt man die Wissenschaft. Weiß die auch keinen Weg, probiert man herum. Ein Blick in die Zeitung genügt: Wir sind in vielen Branchen beim Probieren angelangt:

Am deutlichsten wird dies in der Schule: Kaum einer weiß, wie Schule wirklich funktionieren kann. Der Sehnsucht nach der guten alten Zeit der Disziplin steht eine viel zu radikale „Wir schaffen den ganzen alten Mist ab!“-Mentalität gegenüber. Ein schöner Mittelweg, die die guten Aspekte beider Welten vereint, scheint nicht in Sicht.

Zweitens blicke man ins Gesundheitswesen und in die Öffentliche Verwaltung: Man versucht dort seit Jahren, Strukturen und Prozesse mittels betriebswirtschaftlicher Methoden zu reformieren. Ergebnis ist ein weitgehendes Durchwursteln von einer Paradoxie zur nächsten. Glaubt man Peter Drucker, dann erlebt die Industrie gerade das, was in der Landwirtschaft bereits vor längerer Zeit passiert ist – eine Steigerung der Produktivität bei stark abnehmenden Beschäftigungszahlen. Die Gegenwart sei bereits zum weitaus größten Teil von Dienstleistungen geprägt, das Problem dabei sei jedoch, so Drucker, dass unsere zentralen Instrumente wie bspw. Planung und Buchhaltung auf Modellen industrieller Logik beruhen. Wir haben diese Modelle auch auf Dienstleistungen, ja sogar die öffentliche Verwaltung übertragen, ohne jedoch die Geldflüsse Leistungen zuordnen zu können. Man weiß, wie viel hineingeht und wie viel wieder herauskommt, man weiß auch, wofür Geld ausgegeben wird, aber man kann Geld und Leistung nicht vernünftig zueinander bringen.

Drittens liefert ein Blick auf die psychische Verfasstheit von Führungskräften und Mitarbeitern gute Belege: Die Führungskräfte und Mitarbeiter vieler Unternehmen kommen nicht mehr hinterher, werden krank, landen im Burnout. Man kann die Burnout-Diskussion für eine Blase halten. Und es wird auch eine Reihe von Spaßvögeln geben, die unter dem Deckmantel einer Schein-Diagnose ein wie auch immer geartetes Leben führen. Aber wer mal Burnout gehabt hat, kennt die bittere Konsequenz des „bigger, better, faster, more“-Modus’. Viele halten kaum mehr Schritt, und das liegt nicht daran, dass sie etwa dumm seien. Man schaue in die Lebensmittelindustrie, man beobachte manche Automobilzulieferer, man frage Paketzusteller. Der zynische Kommentar eines Managers, mit dem ich kürzlich sprach, die Hälfte der Führungskräfte in seinem Unternehmen leide an Burnout, das sei normal, und wer sich daran nicht gewöhnen könne, der müsse gehen, spricht für sich.

Was ist hier nun zu tun? 

Das Problem liegt womöglich bereits in der Frage an sich. Wir leben in einer Kultur des Tuns und Mitteilens (Edgar Schein). Unsere Annahmen gehen von Machbarkeit aus. Wir sind es gewohnt, uns gegenseitig mitzuteilen, was wir tun und lassen sollen. Wenn wir ein Problem haben, suchen wir uns Rat, lesen Untersuchungen oder probieren im Notfall herum. Aber es geht immer darum, etwas zu machen.

Wir haben Tools, die wir erlernen und beherrschen können. Dadurch werden die Dinge machbar. Wir enttwickeln neue Tools, um die Dinge noch besser zu beherrschen.

Tooligans

Schauen wir uns den Begriff des Tools einmal etwas genauer an: Die Metapher des Werkzeugs impliziert Instrumentalität, Anwendbarkeit, Machbarkeit, Beherrschung. Diesbezüglich wäre zum Einen zu fragen, ob wir den Begriff des Tools überhaupt auf die Arbeit mit Menschen anwenden können. Dennoch vergeht kaum ein Training oder Coaching, ohne dass sich Kunden bei mir nach den richtigen Tools zum Umgang mit schwierigen Situationen erkundigen. Als ob es so einfach wäre!

Zum Anderen habe ich die Vermutung, dass die oben beschriebenen Veränderungen bereits soweit fortgeschritten sind, dass die Werkzeuge, die wir aus jener Zeit mitgebracht haben, nicht mehr funktionieren, ganz ähnlich wie Peter Drucker meint, wir übertrügen betriebswirtschaftliche Techniken auf das Gesundheitswesen, ohne die erbrachten Leistungen jemals dem Geldfluss zuordnen zu können.

Der Begriff des Tools will also nicht recht passen, denn am Ende überstrahlt die Industrie-Metapher die durchaus vorhandenen positiven Aspekte des Begriffs: indem wir Coaching-Tools beherrschen, optimieren wir Menschen. Dass der Mensch optimierbar sei, ist – vor einem humanistischen Hintergrund – eine geradezu klägliche Annahme. Aber die vielen Selbstaufwertungsseminare oder auch Buchtitel wie „Kinder können kaufen“ zeigen, wie weit wir die Industrie-Metapher in unsere innere Welt hineingelassen haben.

Tooligans sind nun solche Berater, Coaches, Lehrer und so weiter, die sich verschiedener Werkzeuge bedienen, nur weil diese funktionieren, unabhängig vom Sinn. Anstatt Fragen zu stellen, halten diese Kollegen ihren Kunden ihre – meist glänzenden – Tools vor die Nase. Ob es tatsächlich hilft, ist eine andere Frage, die zumeist auch nicht mittels der Evaluationsbögen der Tooligans beantwortet werden kann. Denn wer erhält schon Antworten über die tatsächliche Wirkung einer Methode, wenn die Teilnehmer eines Seminars direkt am Ende der wunderbar unterhaltsamen zwei Tage einen Fragebogen ausfüllen? Bei dieser gängigen Form der Seminarevaluation erhält man zumeist nur ein Bild der Stimmung am Ende des Seminars. Und die ist eher abhängig vom Essen während der Veranstaltung und von der Ausstrahlung und Unterhaltsamkeit des Vortänzers. Von „Wirkung“ könnte man vielleicht nach einigen Wochen, vielleicht sogar Monaten sprechen.

Von der Verflüssigung der Methoden

Die Frage bleibt, was nun hilft. Tools an sich sind ja zunächst weder falsch noch richtig. Tools entfalten ihre Wirkung erst in den Händen bzw. durch die Worte derer, die sie einsetzen. Die Frage ist also, was vor den Tools kommt. Die Antwort darauf liegt im Begriff der Prozessorientierung. Wenn die „Ausgangslagen“, also die zu bearbeitenden Probleme, Fragestellungen, Abläufe etc. immer komplexer werden, dann ist es schwierig, einfache Lösungen zu liefern. Zwar gibt es Fälle, wo Hilfe tatsächlich so einfach ist – man bekommt eine spezielle, sehr konkrete Frage und liefert eine Spezialistenantwort. Voraussetzung ist allerdings, dass die Hilfe benötigende Seite sowohl das Problem beschreiben kann als auch weiß, was die Lösung ist und wer die Lösung liefern kann. Ein Schüler, der ein Problem mit einer Sachaufgabe hat, geht zu seinem Lehrer, weil der ein Spezialist dafür ist. Ein verschuldeter Mann geht zu einer Schuldnerberatung, um ein Konzept für den Umgang mit seinen Gläubigern zu entwickeln. Ein Unternehmen ruft bei einem IT-Dienstleister an, um eine neue Buchhaltungssoftware zu kaufen. In all diesen Fällen ist das Problem klar, und der Spezialist kann direkt helfen.

Was ist aber mit Problemen, bei denen zwar klar ist, dass etwas nicht mehr funktioniert, aber weder klar ist, was eigentlich das Problem ist, noch, was im konkreten Fall helfen würde? Was ist beispielsweise mit einem Operationsteam, in dem es nach dem Wechsel des leitenden Chirurgen zu einem Anstieg der Fehlerrate kommt? Woran liegt es, dass eine Software, nachdem sie programmiert wurde, von den Mitarbeitern eines Unternehmens geflissentlich ignoriert wird? Was ist, wenn der bereits angesprochene Schüler mit der Sachaufgabe nicht klarkommt und sich in der Folge zeigt, dass die Hilfe, die ihm der Lehrer angedeihen lässt, nicht bewirkt, dass der Schüler mit diesem Aufgabentyp besser umgehen kann? (Zu den drei möglichen Helferrollen siehe Schein 2010.)

In diesen Fällen ist bereits die Ursachenanalyse sehr schwierig, geschweige denn zu klären, was hilft und wer ein geeigneter Helfer sein könnte. In diesen Fällen hilft tatsächlich, zunächst in eine Art Prozessklärung einzusteigen und sich vermittels einer möglichst „naiven“, nondirektiven, explorierenden Gesprächshaltung ein Bild vom Problem zu machen („Humble Inquiry“). Es wird erst langsam klar, was das Problem überhaupt ist. So kann beispielsweise deutlich werden, dass sich der neue leitende Chirurg keine Zeit genommen hat, Beziehungen zu seinem Team aufzubauen. Untersuchungen belegen, dass es bei steigender Komplexität von Abläufen bei gleichzeitig hohem Risiko (wie das in Krankehäusern und bei Airlines der Fall ist) vor allem auf die Qualität der Beziehungen zwischen den Akteuren ankommt. Hierarchiereduzierende Vertrauensbildung bzw. die gefühlte psychologische Sicherheit (Edmondson 1999) entscheidet darüber, ob eine Schwester den leitenden Arzt auf einen möglichen Fehler aufmerksam macht oder nicht. Vorgesetzte werden zunehmend abhängiger von ihren Mitarbeitern, und das Ausmaß, wie die Vorgesetzten diesen Umstand verstehen und bei ihren Führungshandlungen berücksichtigen, ist eine – wenn nicht die – entscheidende Variable, wenn es um die Anpassungs- und Lernfähigkeit von Organisationen geht.

Amy Edmondson und Edgar Schein weisen in ihrem Buch „Teaming“ darauf hin, dass die Zeit der statischen Phasenmodelle der Teamentwicklung vorbei ist. Heute geht es vielmehr um stetes Lernen, um „Teamwork on the fly“ begleitet von häufigen Personalwechseln, sich fallspezifisch ändernden Abläufen etc. Man hat schlicht keine Zeit mehr, die Teammitglieder kennenzulernen, sondern braucht Methoden, die sowohl Kennenlernen und Beziehungsaufbau als auch Koordination gleichsam „fließend“ ermöglichen. Edmondson nennt die folgenden fünf Aspekte:

Speaking up: Damit sind eine proaktive Grundhaltung und eine ebenso direkte wie ehrliche Art der Kommunikation gemeint. Konkret funktioniert das, indem die Akteure Fragen stellen, Fehler benennen und anerkennen, wichtige Themen ansprechen und Ideen erläutern.

Experimenting: Damit ist die Ermöglichung iterativer Handlungsmuster gemeint. Es geht darum, die Unsicherheit und die – bei neuen Personen oder schnellen Änderungen – Ungewohntheit der Interaktionen zwischen den beteiligten Personen anzuerkennen und bei der Erörterung von Möglichkeiten und bei der Planung einen gewissen Spielraum für Versuch und Irrtum zuzulassen.

Reflecting: Hier geht es zunächst um das Beobachten von Prozessen und ihren Ergebnissen und Wirkungen. Hinzu kommen das Hinterfragen und Diskutieren der Beobachtungen. Wichtig ist, dass für diese Reflexionen ein der Taktung der Arbeit angemessener Rhythmus gefunden wird. Das kann ein tägliches 15minütiges Teammeeting sein, es kann sich auch um ein wöchentliches Treffen von anderthalb Stunden handeln. Bei weniger drängenden Aufgaben mit geringerer Kommunikations- und Kooperationsdichte kann auch ein monatliches Treffen genügen. (Lesen Sie auch diesen Beitrag über die Gestaltung effektiver Besprechungen.)

Listening intently: Gut zuzuhören ist harte Arbeit. In diesem Sinne geht es darum, möglichst viel zu investieren, um das Wissen, die Erfahrung, die Ideen und Meinungen anderer Menschen aus dem Team und vor allem von Angehörigen anderer Arbeitsbereiche zu verstehen.

Integrating: Mit diesem Punkt ist ein Ansatz gemeint, der versucht, durch Synthese verschiedene Fakten, Standpunkte und Sichtweisen zu integrieren, um so neue Möglichkeiten zu schaffen. Im Grunde geht es hier um eine dem so genannten Harvard-Konzept der Verhandlungsführung nicht unähnliche Grundhaltung bzw. Art der Gesprächsführung.

Anstelle einer Zusammenfassung

Im Grunde ist die Prozessorientierung nicht neu. Aber sie erlebt durch die Zunahme von Komplexität und Vernetzung eine Art Renaissance. Wenn man die „frei schwebende Aufmerksamkeit“ des Gestaltansatzes, die nondirektive Gesprächshaltung von Rogers oder den unstrukturierten Beginn klassischer T-Gruppen betrachtet, findet man genügend Ideen und Konzepte, die auf das Lernen aus dem Prozess heraus setzen. Kein anderer hat dieses Konzept so gut auf den Punkt gebracht wie Edgar Schein mit seinem neuen Buch „Humble Inquiry“. Letztlich geht es darin um eine Technik des „Sich-in-den-Prozess-kippen-Lassens“, wie mein Kollege Kim Kleinert und ich das in Anlehnung an Rogers und Schein nennen.

Jörg Heidig

Ein Besuch auf dem World Forum der Society of Organizational Learning

Ich hatte in den vergangenen Jahren immer öfter die Erfahrung gemacht, dass die strategische Umsetzung von geplanten Veränderungen (Change Management) an Grenzen kommt und es in vielen Fällen um Lernen während des Geschehens geht. “Wir können nicht einfach mal die Produktion anhalten und drei Wochen in Ruhe überlegen, wie unsere Prozesse besser funktionieren würden. Wir müssen am offenen Herzen operieren und unsere Abläufe weiterentwickeln, während die Maschine läuft.”, sagte kürzlich der Geschäftsführer eines mittelständischen Produktionsunternehmens zu seinem Qualitätsbeauftragten während einer Beratung, nachdem der QB vorgeschlagen hatte, vorübergehend keine Aufträge durch die Produktion laufen zu lassen, um bestimmte Veränderungen vorzunehmen und Überlegungen zur Prozessoptimierung anzustellen. Dieses Lernen aus dem Prozess heraus, von dem der Geschäftsführer sprach, beschäftigt meine Kollegen und mich schon länger (siehe unser Buch “Prozesspsychologie”). Deshalb dachte ich, ein Besuch bei der “Mutter der Lernenden Organisation” könnte eine interessante Weiterbildung sein. Also flog ich in der vergangenen Woche zum World Forum der Society of Organizational Learning.
Am Anfang wunderte ich mich ein wenig. Man schlug immer eine Art Gong, wenn man Ruhe wollte und alle, die in dieses Ritual eingeweiht waren, hoben eine Hand gerade nach oben wie zum Zeichen, verstanden zu haben. Dann redete man lange über die Regeln des Geschehens, bildete alle möglichen Gruppen. Wie das eben bei Großgruppenveranstaltungen so ist, dachte ich und sehnte mich ein wenig nach der distanzierten Anonymität deutscher akademischer Symposien. Aber dann ging es endlich los.
Auf der Bühne saß ein alter Herr. Er trug das Lächeln eines Mannes, der die sanfte Weisheit des Alters erreicht hat. In den Unterlagen las ich, dass er unter französischen Soziologen eine Hausnummer ist. Was er zu sagen hatte, hört man heute öfter, aber ich stellte mir die Zeiten vor, in denen er sich das ausgedacht haben musste. Er sagte, dass die großen Veränderungen, von denen wir meinen, dass sie erst seit anderthalb, zwei Jahrzehnten stattfänden, schon viel länger im Gang seien. Das Industriezeitalter glüht schon lange, aber seit dem zweiten Weltkrieg VERglüht es regelrecht – jedoch nicht ohne noch helle Funken bis in die letzten Winkel der Gesellschaft zu werfen. Oder wie sollte man, fragte ich mich, sonst erklären, dass heute auch Krankenhäuser oder Hochschulen mit industriellen Managementsystemen geführt werden?
Seit dem Krieg seien aber, so der alte Herr weiter, die jeweils jungen Generationen dabei, immer wieder neue Werte zu definieren. Und spätestens jetzt seien diese veränderten Werte spürbar, weil die heute jungen Menschen nicht mehr zum Gehorsam, sondern viel freier erzogen worden seien. Deshalb zeigten die heute jungen Menschen ein viel größeres Maß an Autonomie, als das noch vor zwanzig Jahren denkbar gewesen wäre.
Ja, das stimmt, dachte ich. Wenn ich junge Leute – Auszubildende oder Studenten, mit denen ich gelegentlich arbeite – frage, dann höre ich viele Geschichten, die das belegen. Die folgende Abbildung zeigt ein Tafelbild mit Wortlauten einer Gruppe von Studenten eines dualen technischen Studiengangs, die einen Vergleich zwischen der prägenden Zeit und den Werten ihrer Lehrmeister und ihrer eigenen Zeit angestellt hatten.

Tafelbild_Werte
Wie stellvertretend für die Lehrmeister der Studenten fragte eine böse Stimme tief in einem Winkel meines Kopfes, ob das wirklich alles so gut ist, wie der alte Mann auf der Bühne meinte. Freilich: vielen der jungen Leute sind Autonomie und Nachhaltigkeit wichtiger als Status und Geld. Sie führen Unternehmen oft ganz anders, wenn sie die Gelegenheit dazu bekommen. Das beobachte ich zumindest manchmal dort, wo vergleichsweise junge Leute Geschäftsführer werden. Spätestens aus Sicht der Natur bleibt zu hoffen, dass dieser Paradigmenwechsel anhält.
Aber was wird passieren? Die “alte Welt” mit ihren Hierarchien, ihren Kapitalanteilen und ihren Industrien, die den Planeten nur um ein bißchen schnellen Geldes Willen an so vielen Stellen devastieren, wird nicht einfach so verschwinden. Gemeint ist die Welt der blinden Optimierung, der Großschlachtereien, der mit der Stoppuhr geführten Pflegeheime, der krank machenden Rennerei unter Paketzustellern. Eine solche Veränderung kostet Kraft. Ich war also sehr gespannt, welche Ideen man dazu auf dem World Forum hatte. Im Wesentlichen fand ich zwei Antworten.
Die erste Antwort lautete: kollektive Intelligenz. Es geht dabei im Wesentlichen um die Herstellung von Dialogen zwischen den jeweils am Geschehen Beteiligten bzw. vom Geschehen Betroffenen. Das können Dialoge zwischen Shareholdern und Stakeholdern sein, zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, zwischen Kapitalinteressen und den Lebensinteressen der ggf. betroffenen Natur. Hintergrund ist, dass wir nicht unendlich weiter expandieren, versiegeln, abholzen etc. dürfen. Die Maßgabe, sich die Welt untertan machen zu sollen oder zu dürfen, soll transformiert werden zu einem Maßstab der Nachhaltigkeit. Weil das angesichts der Komplexität und der Verwobenheit heutiger Abläufe alles andere als einfach ist, müssen wir lernen, und dieses Lernen funktioniert am besten durch Dialoge bzw. die Einbeziehung möglichst vieler Perspektiven und Denkweisen (kollektive Intelligenz).
Die zweite Antwort lautete: Presencing. Was damit gemeint ist, lässt sich in deutscher Sprache am Ehesten mit dem Begriff der Achtsamkeit übersetzen. Peter Senge selbst benutzte auf dem World Forum dazu immer wieder Varianten der folgenden Sätze: “Üben Sie Präsenz, lernen Sie, da zu sein. Achten Sie darauf, wie Sie andere Menschen ansprechen, wie Sie anderen Menschen begegnen. Hören Sie auf, immer gleich zu handeln, sondern seien Sie einfach da und nehmen Sie wahr.”
Was die Dialog-Methoden anging, so fand ich auf dem World Forum eine ganze Reihe von Workshops, Learning Stories etc., aus denen ich viel mitnehmen konnte. So berichteten beispielsweise Mitarbeiter von SNCF von einem Projekt, wie man mit Hilfe kollektiver Intelligenz konkrete und wirksame Maßnahmen entwickelt hat, die Kommunikation zwischen Fahrgästen, Bahnmitarbeitern und S-Bahnfahrern auf großen und in Stoßzeiten recht störungsanfälligen (und damit konfliktträchtigen!) Pariser Metrostationen zu verbessern. Wichtig war dabei, dass die Projektgruppen hierarchieübergreifend zusammengesetzt waren und man Zeit zum Austausch, zum Lernen, zur Einbeziehung von Fahrgästen und zum Experimentieren mit Ideen hatte.
Was das “Presencing” betraf, fiel mein Fazit anders aus. Zwar ist es durchaus richtig, die eigene Achtsamkeit zu verbessern, um in der Folge zu nachhaltigeren Entscheidungen und Handlungen zu kommen, aber die regelrecht “heilige Begeisterung”, mit der dieses Thema und die damit verbundenen Methoden auf dem World Forum besprochen wurden, haben mich nicht nur ein wenig erschrocken. Spätestens als zwei Vortänzer auf der Bühne die vielleicht 300 Gäste dazu motivierten, ihren Namen “in die Gruppe hineinzusingen”, riß mein Geduldsfaden, und ich fragte mich, ob ich noch auf der richtigen Veranstaltung war. Ich hatte über den Tag mehrfach vernommen, dass unter den Anwesenden Banker als das personifizierte Böse gehandelt wurden. Aber vom Sich-selbst-gewahr-Sein, dem Singen des eigenen Namens unter Gleichgesinnten und dem Banker-für-den-Satan-Halten fängt kein Banker an, über seine – für ihn selbst zunächst ganz selbstverständlichen – Handlungen nachzudenken. So einfach ist es nicht. Klar wird man achtsamer, wenn man sich als ganzer Mensch in die Natur begibt und das Glück verstehen lernt, dass es bedeutet, sich über die einfachen, natürlichen, in gewisser Weise ganz elementaren Dinge zu freuen. Aber Dialog erfordert zuerst die Fähigkeit, die eigenen Urteile in Frage zu stellen und Irritationen zu ertragen. Und genau davon habe ich auf dem besagten World Forum wenig erlebt, auch am zweiten Tag nicht. Man schien sehr von sich überzeugt zu sein und ein regelrechtes “Sendungsbewusstsein” zu besitzen. Ob man damit tatsächlich ein Bewusstsein für mehr Nachhaltigkeit bewirken kann, zumindest bei Menschen, die sich darüber bisher wenig Sorgen gemacht haben, bleibt fraglich.

Jörg Heidig

How to cope with the feedback loops from history?

“There are feedback loops, but with a long delay.” said a Hungarian colleague yesterday while a workshop at the World Forum of the Society of Organizational Learning in Paris. She emphasized that we can’t understand the current developments in Europe without trying to learn from history. Although today’s rationality is interwoven with emotional energy at least from the last 100 years, we move into new transformations without learning from (or at least asking about) the unfinished transformations of the past. The 20th century was full of fear and conflict, and today there are consequences, that are obvious all over the eastern part of Europe. But we rather ignore them. If you take a close look, you will find stories of desorientation, of uncertainty. The souls got stuck somehow, no matter how much money was poured in. You can see this for example in Hungary, in Bosnia and Hercegovina and in Eastern Germany as well.

Barrieren auf dem Weg zur Nachhaltigkeit: Die schwer zu ändernden Gewohnheiten und die Grenzen des Denkens

In meinem Teil des Vortrags „Dysfunctional Leadership“, den ich gemeinsam mit dem Kollegen Markus Will während unserer Veranstaltung „Nachhaltigkeit und Führung“ gehalten habe, ging es um ein paar ebenso interessante wie problematische Eigenheiten des menschlichen Denkens. Die folgenden Abschnitte zeichnen die wichtigsten Inhalte meines Vortragsteils nach.

„Nicht hier, nicht jetzt, nicht ich!“
Glaubt man aktuellen Umfragen, dann ist Nachhaltigkeit ein sehr wichtiges Thema in Deutschland. Eine überwältigende Mehrheit stimmt Aussagen zu wie: „Ob bei der Herstellung eines Produktes auf Nachhaltigkeit geachtet wurde, beeinflusst meine Kaufentscheidung.“ Aber wer würde dem nicht zustimmen? Ein Beispiel aus einer Eurobarometer-Umfrage: 75 Prozent der Befragten geben an, dass sie umweltfreundliche Produkte kaufen, aber nur 17 Prozent der gleichen Befragten sagen, dass sie das auch im letzten Monat getan haben.

Theoretisch finden wir so manches, was Umweltschutz und Nachhaltigkeit betrifft, wichtig und wünschenswert. Ob wir es tatsächlich machen, steht auf einem ganz anderen Blatt. Wenn man also geschlossene Fragen stellt (und dementsprechend Einstellungen misst), erhält man vor allem sozial erwünschte Antworten. Fragt man, wie Udo Kuckartz (2010) dagegen offen, also beispielsweise nach dem Wie und dem Warum des menschlichen Handelns, erhält man ein ganz anderes Bild.

Man bekommt dann Varianten dreier Aussagen zur Antwort (vgl. Kuckartz 2010):

1. „In Deutschland sind wir gar nicht so stark bedroht.“
Dieser Antworttyp geht mit einer Nah-Fern-Wahrnehmungsdiskrepanz einher. Bei uns geht es; global ist es schlimm. Und noch ein interessantes Phänomen: Die Ferne, wo man Urlaub macht, scheint für uns nicht die gefährliche Ferne zu sein. Gefährlich ist es nur dort, wo wir nicht hinreisen.

2. „Zur Zeit haben andere Dinge Vorrang.“
Die meisten sagen zwar, dass es insgesamt schlimmer wird, und die optimistischen Hoffnungen früherer Generationen, dass für die eigenen Kinder vieles besser würde, sind passé. Noch passiert aber relativ wenig, zumindest im direkten Umfeld der meisten Menschen. Also heißt es: Wir müssen handeln, aber jetzt noch nicht! Die folgende Ansicht ist verbreiteter, als uns lieb sein kann: „Wir müssen die letzten Tage genießen. Der Winter naht, und das wird nicht lustig, also feiern wir lieber noch ein bißchen…“ Pessimismus wird Trumpf: Die meisten rechnen sogar mit deutlich schlechteren – sprich: gesundheitsschädlicheren – Lebensbedingungen ihrer Kinder, was jedoch kein Grund ist, keinen Sechszylinder zu fahren.

3. „Warum ich? Erstmal sind die anderen dran.“
Viele Menschen sagen: „Sollen die Regierung, die Unternehmen und die anderen doch erstmal was machen. Ich weiß zu wenig und hab’ eh keinen Einfluss.“ und verleihen damit ihrer Hilflosigkeit Ausdruck, denn kaum jemand weiß so recht, was man machen kann.

Fragt man nach den Gründen für die oben genannten hauptsächlichen Arten von Antworten, so werden Gewohnheit, Faulheit, Gedankenlosigkeit und soziale Erwünschtheit genannt. Letzteres bedeutet, dass kaum jemand mehr zugibt, ein „Ökoschwein“ zu sein, sondern dass die meisten „ökologisch korrekte“ Ansichten vortragen. Die tatsächlichen Handlungen liegen aber weit davon entfernt. Das führt zu einer Art politischer Korrektheit ohne konkrete Handlungsfolgen: Die Wir-Aussagen in den großen Untersuchungen erhalten hohe Zustimmung, schließen aber das „tatsächliche Ich“ nicht mit ein. Die Folge davon: Wir halten völlig unterschiedliche Handlungen (Plastiktüten vermeiden vs. Solardach) für gleich korrekt und damit für gleichwertig. Es bleibt in der Regel bei symbolischen Handlungen.

„Faktisch handeln viel zu wenige und das auch nur auf mehr oder weniger symbolische Weise, in dem die eine oder andere Handlung gelegentlich praktiziert wird. Zwischen der allgemein bekundeten Bereitschaft und dem Routinehandeln im Alltag klafft eine gewaltige Lücke.“ (Kuckartz 2010, S. 150)

„Früher gab es noch Fische!“
Ein weiteres Problem sind die unmerklichen Verschiebungen des menschlichen Denkens von Generation zu Generation: Wir bemerken Veränderungen nicht in ihrem ganzen Ausmaß, sondern zumeist nur im ganz Kleinen und insbesondere dann, wenn sie uns selbst betreffen. Und selbst wenn wir Veränderungen bewusst registrieren, erfassen wir die ganze Tragweite oft erst im Nachhinein. So wird vielen Menschen nach einer Trennung klar, wann der Trennungsprozess eigentlich begonnen hat. Es gibt aber auch Veränderungen, die sehr langsam vonstatten gehen und in ihrer Dauer den Horizont eines Lebens mitunter deutlich überschreiten. In diesen Fällen machen wir das, was wir in unserer Kindheit kennengelernt haben, unbewusst zum Ausgangspunkt unseres Denkens. Anthropologen nennen dieses Phänomen „Shifting-Baseline-Syndrome“. Es wurde zuerst bei Fischern beobachtet und beschreibt die „Eichung“ der Wahrnehmung jeder neuen Generation von Fischern auf die jeweils in der Jugend wahrgenommenen Fischmengen. Bei entsprechenden Befragungen erzählten Fischer unterschiedlicher Generationen, dass das Fischen, als sie jung waren und ihren Vätern zusahen, noch etwas ganz anderes gewesen sei. Wie viel Fisch es damals noch gegeben hätte, und wie einfach das Fischen trotz der seinerzeit primitiveren Technik gewesen sei. Jeffrey Bolster beschreibt in seinem Buch „The mortal sea“ sehr eindrucksvoll, wie sich die Fischmengen nicht erst seit einigen Jahrzehnten, sondern bereits seit Jahrhunderten dramatisch verändert haben, und wie sich aber gleichzeitig die Beobachtungen jeder Generation von Neuem an die schwindenden Fischbestände anpassten. Bei immer effektiverer Technik blieb das Fischen so ein einträgliches Geschäft. Es habe unter Fischern durchaus Beobachtungen des dramatischen Rückgangs und entsprechende Bedenken gegeben, aber diesen Stimmen sei nie genug Gewicht beigemessen worden. Vielmehr sei die Wissenschaft noch bis zur Mitte des vergangenen Jahrhunderts davon ausgegangen, dass die See „unsterblich“ sei.

Die „Wissenschaft“ hat 500 Jahre für eine Einsicht gebraucht, die analphabetische Fischer schon um 1400 hatten. So alt ist jedenfalls die erste nachweisbare Petition gegen das Balkenfischen. Es gab schon 1590 kaum noch Kabeljau vor Europa. Dann waren die Küsten Amerikas dran. Und jetzt?

Ein kleiner Ausblick…

auf das, worum es bei der Veranstaltung »Nachhaltigkeit und Führung« geht:

Wenn wir Antworten auf die Frage suchen, was Nachhaltigkeit ist, finden wir sehr viele verschiedene Definitionen. Alles in allem lassen sich die Antworten in vier verschiedene »Schubladen« stecken. Diese vier Ansätze und ihre Hauptaussagen lauten:

Gerechtigkeit: »Handle so, dass Deine Mitmenschen und nachfolgende Generationen die Möglichkeit haben, genauso gut oder besser zu leben als Du. Überlege, welche Rechte Du den Tieren, Bäumen, Flüssen und Steinen um Dich herum einräumen möchtest und handle entsprechend.«

Spiritualität: »Sei im Einklang mit der Natur und mit anderen Menschen, denn alles ist miteinander verwoben.«

Effizienz: »Tue mehr mit weniger Ressourcen.«

Limits anerkennen: »Sei sparsam und verzichte auf Dinge, die nicht notwendig sind.«

Angesichts solch »hehrer Ziele« wird schnell klar, dass wir den »Punkt der Nachhaltigkeit« wahrscheinlich nicht erreichen können. Nachhaltig zu handeln wird leichter, wenn wir Nachhaltigkeit als einen »Prozessgedanken« verstehen: wir sind auf dem Weg und lernen.

In unserer Veranstaltung geht es nun um die Frage, was Führung mit Nachhaltigkeit zu tun hat.

Zunächst heißt nachhaltige Führung, möglichst nicht »kausal«, sondern »systemisch« zu denken und zu handeln. Nachhaltigkeit ist keine direkt umsetzbare Strategie, sondern ein Prozess des Lernens. Was nachhaltiges Handeln sein kann, ergibt sich aus der jeweiligen Situation. Innehalten und Reflexion anstatt »größer, besser, schneller, mehr« können helfen, die Potentiale für nachhaltiges Handeln zu entdecken. Führung wird nachhaltig, indem sich Führungskräfte als Moderatoren eines kontinuierlichen, auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Verbesserungsprozesses verstehen. Abläufe werden immer interdependenter, und einfache Erklärungen und Lösungen werden damit noch rarer, wenn es sie überhaupt je gegeben hat. Dementsprechend verflüchtigt sich die Gewissheit, mit einer Entscheidung das gewünschte Ergebnis zu erreichen.

Wir sind aber leider anders »gestrickt«, indem wir es gern einfach und sicher haben. Es gibt scheinbar nichts, was schwieriger für uns ist, als aus Kritik zu lernen. Wenn Führungskräfte aber nicht mehr alles über das Geschehen wissen, sind sie auf das Wissen anderer, auf Ergänzung, Korrektur und Kritik angewiesen. Aber dies zu ertragen und auch noch danach zu fragen, fällt uns nicht leicht. Wir leben in einer regelrechten »Kultur des Tuns und Mitteilens« (Edgar Schein), denn es ist einfacher (und reduziert die unterschwellig häufig empfundene Unsicherheit), erst einmal die eigene Sichtweise auszuposaunen oder praktisch anzufangen, als andere zu fragen oder noch dreimal über etwas nachzudenken. In den unübersichtlichen Situationen, mit denen Führungskräfte täglich umzugehen haben, ist es aber oft wichtiger zu fragen, als schon loszulegen. Aktionismus führt seltener zu nachhaltigen Handlungen als sich Zeit zu nehmen für einige Fragen, auf die wir selbst noch keine Antwort wissen.

Das Methodenspektrum der Widerstandsbearbeitung

Der Mann, der mir gegenübersitzt, hat ungefähr so viel Knast- wie ich Berufserfahrung und findet es offenbar lustig, wenn andere vor ihm Angst haben. Das war zumindest mein Eindruck, als er kurz zuvor einen meiner Kollegen verbal »zusammengefaltet« hat. Ich habe daraufhin um ein Einzelgespräch gebeten, das ich mit »Manchmal habe ich Angst vor Ihnen.« eröffne, was stimmt, denn seine Äußerungen während der Gruppenarbeit haben in mir sehr unangenehme Erinnerungen an Begegnungen mit den Straßennazis der Nachwendezeit aufsteigen lassen. Ich erinnere mich nur zu gut an dieses Gefühl – auf dem Weg über den großen Platz vor dem Neustädter Bahnhof in Dresden, hoffend, dass sich die Herren mit den grünen Bomberjacken nicht um mich »kümmern« wollen. Einmal hatte ich nicht das Glück der Nichtbeachtung, und genau an diese Erlebnisse erinnert mich die jetzige Situation: Mein Magen zieht sich zusammen, ich ringe um Worte, meine Stimme wird immer weicher… Nicht witzig, denke ich mir, warum habe ich mir keinen anderen Job gesucht, warum arbeite ich jetzt genau mit diesem Typen? Aber von solchen Gedanken geht die Angst nicht weg.
»Dein Problem, wenn Du Angst hast.«, knallt mir die Antwort entgegen.
»Stimmt«, sage ich, »das ist mein Problem. Es scheint fast, als hätten Sie Freude daran, wenn andere Angst haben.«
»Was ist das jetzt für ein Psychoscheiß, glaubst Du, mir macht das Spaß? Ich habe nur gesagt, Dein Problem, wenn Du Angst hast.«
»Ja, das ist gerne mein Problem. Sie sind nicht der erste, vor dem ich Angst habe, und Sie werden wahrscheinlich auch nicht der Letzte sein. Sie können das gut, und das meine ich ernst. Die Frage ist nur, ob Sie auch anders können.«
Es geht noch ein paar Runden so weiter, dann haben wir es. Der Vater meines Gegenübers war gewalttätig, und mein Gegenüber ging als Neunjähriger dazwischen, als sein Vater seine Mutter verdrosch. Eine solch ungleiche »Schlacht« – zumal über Jahre hinweg immer wieder – hinterlässt Spuren. In diesem Fall den Drang, den »Feinden« regelrecht ins Gesicht zu springen, so oft uns so schmerzhaft es eben geht. Die Anzahl der Jahre im Gefängnis spricht für sich.
Wenn auch »krass«, so ist diese Situation doch recht alltäglich, wenn man mit ehemaligen Strafgefangenen, Drogenkonsumenten oder anderen, gemeinhin als »schwierig« erlebten Menschen arbeitet. Je »krasser« oder »schwieriger« ein Fall erscheint, so mein Fazit aus vielen Gesprächen und durchaus zahlreichen Fehlern meinerseits in diesen Gesprächen, desto non-direktiver, langsamer, zurückhaltender, fragender kann man überhaupt nur arbeiten. Der beste Weg ist oft, so meine ich, gar nicht zu intervenieren, sondern sich darauf zu verlegen, Widerstände zu akzeptieren und zu explorieren.
In diesem Text geht es um verschiedene Möglichkeiten, mit Widerständen umzugehen. Die verschiedenen Methoden sind nach der Intensität der Widerstände geordnet.

1. Einwandsvorwegnahme
Wenn man mit Widerständen von eher geringer Intensität rechnet, reicht oft schon eine schlichte Einwandsvorwegnahme aus. Eine Trainerin/Gruppenleiterin bringt dann mit eigenen Worten die (vermeintlichen) Bedenken und Widerstände zum Ausdruck, zeigt dadurch Verständnis und nimmt potentiellen Gegnern ein gutes Stück Wind aus den Segeln. Etwa so: »Ich kann mir vorstellen, dass Sie keine Lust haben, hätte ich vielleicht auch nicht, am Ende hat man ja was Besseres zu tun, als in so einer Schulung zu sitzen. Aber nun sind wir einmal hier, und ich meine, dass das hier nichts ist, was man nicht mit ein bißchen gutem Willen und einer kleinen Portion schlechter Laune über die Bühne bringen kann. Mich interessiert, was Sie darüber denken, und was hier passieren soll, damit es sich für Sie lohnt.« Wenn die Widerstände moderat sind, entspinnt sich nach einem solchen Statement (vielleicht direkt nach der Begrüßung) ein erstes Gespräch, und bei gutem Wind entsteht so etwas wie ein »pragmatischer Vertrag« oder zumindest ein erster »Nichtangriffspakt« (was in manchem Schulungsformaten, zu denen die Anwesenden zur Teilnahme »verdonnert« wurden, nicht der schlechteste Anfang ist). Allerdings muss angemerkt werden, dass die Technik der Einwandsvorwegnahme rein rhetorisch und deshalb manipulativ ist. Sie kann mit ethischen Maßstäben kollidieren, und wenn die Teilnehmer die Technik entlarven, ist die Eskalation vorprogrammiert. Ich rate daher zu authentischen Äußerungen. Diese können durchaus auch bisweilen die Gestalt einer Einwandsvorwegnahme tragen, aber die Technik wird in diesem Fall nicht instrumentell bzw. manipulativ, sondern echt eingesetzt. Dann ist die Wirkung im Ernstfall sogar noch größer.

2. Akzeptanz und Nachfragen
Der bessere – weil weniger manipulative – Weg der Widerstandsbearbeitung ist, sich nicht darauf vorzubereiten oder gleichsam »prophylaktisch« zu intervenieren (Einwandsvorwegnahme), sondern die Sache auf sich zukommen zu lassen und – akzeptierend und nicht-direktiv – aus dem Prozess heraus zu handeln. Der Widerstand kommt – im einfachsten Fall die Erklärung, eher weg zu müssen oder keine Rollenspiele machen zu wollen, im schwereren Fall eine Liste von Argumenten, warum die Schulung bzw. das zu absolvierende »Format« Quatsch sei, oder im schwersten Fall ein direkter und abwertender persönlicher Angriff -, und ich stelle mich dem Widerstand nicht entgegen. Sich entgegenzustellen hieße zu diskutieren und zu verlieren, denn der Coach / Referent / Trainer hat immer mehr zu verlieren als die Teilnehmerin, die in aller Ruhe den Referenten »an die Wand nageln« kann und ggf. sogar noch Spaß daran hat. Solches Verhalten in Seminaren hat in der Regel für den Teilnehmer keine Folgen, für die Trainerin / Beraterin schon, denn es ist kein besonders gutes Zeugnis, wenn sich die Teilnehmer an heftige Diskussionen anstatt an eine interessante Schulung erinnern. Ich nehme den Widerstand also an, akzeptiere ihn, verstehe ihn. Letzteres ist ernst gemeint: Widerstände sind zwingend zu verstehen, auch wenn sie noch so abstrus scheinen. Widerstände sind Ausdruck eines gewissen Engagements. Der »Gegner« findet es immerhin wichtig, Bedenken oder Kritik zu äußern, mag diese im Ernstfall zunächst auch recht persönlich und verletzend daherkommen. Apathie ist viel schlimmer. Selbst bei extremen Widerstandsformen (einmal setzte sich ein Teilnehmer während einer Gruppenarbeit auf den Stuhl hinter dem Referentenschreibtisch) sind zunächst Nachfragen angeraten: »Darf ich fragen, wie es Ihnen auf dem Stuhl dort gefällt? Mich interessiert, was es bedeutet, dass Sie jetzt dort sitzen.« In der Regel kommt es aber gar nicht zu solchen Handlungen, sondern die Widerstandsbearbeitung bleibt verbal: »Ich muss hierherkommen, will aber gar nicht. Ich glaube auch nicht, dass uns das was bringt.« Meine Antwort: »Wenn ich dazu verdonnert worden wäre, würde es mir genauso gehen. Was wurden Sie denn stattdessen machen?« Mein Gegenüber: »Ich habe genug zu tun, Schulungen sind auch nicht mein Ding, ich bin eher der Praktiker.« Meine Frage: »Was müsste denn passieren, damit die Angelegenheit hier für Sie erträglich würde oder sogar etwas bringt?« Antwort: »Die Sache müßte jetzt in diesem Moment vorbei sein.« »Ok. Sie möchten so schnell es geht hier raus. Nun müssen Sie hierher, und ich werde auch noch dafür bezahlt. Wie könnte denn ein Verhandlungsergebnis aussehen, mit dem Sie einigermaßen leben können? Oder haben Sie vielleicht sogar Erwartungen?«
Manchmal drehen solche Gespräche einige Runden. Wichtig ist, die Bedenken und Widerstände zu akzeptieren und, soweit wie möglich, in die Programmgestaltung einfließen zu lassen.

3. Gruppendynamische Intervention
Wenn »gar nichts mehr geht« und eine Gruppe mehr oder minder geschlossen eine Verweigerungshaltung zum Ausdruck bringt, sodass der »psychologische Vertrag« zwischen Gruppe und Leiter (Trainer, Coach…) gar nicht erst zustande kommt oder – im schwierigeren Fall – nach einiger Zeit droht zu zerbrechen, dann reichen die Instrumente der Widerstandsbearbeitung, die im direkten Gespräch möglich sind, nicht mehr aus. Auch hier ist Akzeptanz und nicht-direktives Vorgehen notwendig, auch hier fragt man nach, aber man braucht deutlich mehr Geduld und »Dickfelligkeit«, denn die (scheinbare) Einigkeit einer Gruppe kann einem schwer zu schaffen machen. Wenn man selbst als Leiter betroffen ist, dann ist es besser, die folgende Methode durch einen (neutralen) Kollegen moderieren zu lassen. Wenn diese Rollenteilung nicht möglich ist, muss man Leiter und Moderator in einer Person sein, das heißt, Angriffe aushalten, verstehend aufgreifen und trotzdem Fragen stellen.
Ich möchte hier ein Setting schildern, mit dem ich in schwierigen Situationen gute Erfahrungen gemacht habe. Die Methode lehnt sich in gewisser Weise an das Reflecting Team an und bedarf einer Moderatorenrolle.
Wichtig ist, dass der Raum, in dem die Gesprächsrunde stattfinden soll, groß genug ist für eine größere und eine kleinere »Tischinsel« oder entsprechende Stuhlkreise. Die betreffende Gruppe wird gebeten, sich um die Tischinsel bzw. im größeren Stuhlkreis zu platzieren. Das mit der Gruppe befasste Team (oft betrifft die Arbeit mit Gruppen ja nicht nur eine Person, sondern mehrere; bei ernsteren Lagen in längerfristig bestehenden Gruppen kann bspw. auch eine involvierte Person aus der Leitung der betreffenden Organisation hinzugezogen werden) setzt sich an den kleineren Tisch / in die kleinere Runde. Wichtig ist, dass die Blickrichtung der Personen in der kleineren Gruppe von der größeren Gruppe abgewandt bleibt. Als dann beginnt die Befragung der größeren Gruppe. Die kleinere Gruppe hört zu. Erfahrungsgemäß sind die ersten 30 bis 60 Minuten mehr oder minder durchgängig »widerstandsbezogen« oder »frustzentriert«. Die Person in der Moderatorenrolle hat hier einiges auszuhalten. Durch eine geduldige, Widerstand akzeptierende und nachfragende (vor allem nach Erwartungen, aber auch viele zirkuläre Frageformen sind geeignet) Moderation »kippt« die Stimmung nach einer Phase des »Meckerns« ins Konstruktive. Meist beginnen einige Gruppenmitglieder dann mit Äußerungen wie: »Die wollen doch auch nur ihren Job machen…« Wenn der Moment des Kippens erreicht ist, kann die Moderatorin die Diskussion noch einige Zeit weiterlaufen lassen und fragt dann die Personen im kleineren Kreis, was sie gelernt haben. Zumeist zeigen sich hier erstaunliche Erkenntnisse. Später wechselt die Diskussion immer wieder zwischen den beiden Kreisen hin und her, die gegenseitigen Erwartungen werden klarer, und der »psychologische Vertrag« zwischen den beiden Seiten – bestehend aus gegenseitigen Erwartungen – wird aktualisiert und auf neue Füße gestellt. In schweren Fällen kann eine solche Verhandlung mehrere Stunden dauern.

Jörg Heidig

Machiavelli für Manager, oder: Was Führungskräfte von Offizieren lernen können

Gerade wenn es um das Führen in unübersichtlichen Situationen geht, können Manager höchst praktische Dinge von Offizieren und Heerführern lernen. Namen wie Machiavelli, von Clausewitz oder, aus neuerer Zeit, van Creveld werden ebenso gerühmt wie gescholten. Der Krieg ist so alt wie die Menschheit, und wenn man etwas über den Frieden lernen will, darf man nicht den Frieden studieren, sondern muss sich mit dem Krieg beschäftigen. So ist es auch in der Wirtschaft: wenn alles wie von selbst läuft, sieht es aus, als ob es jeder könnte. Aber wehe, es herrscht großer Druck, dann sind andere Kompetenzen gefragt. Im Krisenfall gibt es eine Reihe möglicher Strategien – von den ganz „weichen“ bis zu den ganz „harten“ Varianten. Lernen Sie in unseren Trainings am konkreten Beispiel, was Machiavelli heute tun würde, und welche Möglichkeiten es gibt, wenn „Schluss mit lustig“ ist.

Das Angebot richtet sich an Führungskräfte, die unter Druck entscheiden und handeln müssen.

Inhalt:

  • Das Strategische Spektrum: Mögliche Handlungsstrategien von „weich“ bis „hart“, angewandt auf konkrete Beispiele und authentische Fälle, u. a. Fusionen, Betriebsübernahmen etc.
  • Die Psychologie der Führung mal anders: Was hilft, wenn das normale Repertoire versagt? Was würde Machiavelli heute machen?
  • Militärische Führungsgrundsätze: Was Manager von Offizieren lernen können
  • Klärung der Führungsfähigkeit im Prozess und Schaffung einer einheitlichen Führungsorganisation
  • Hierarchie und Autorität auf der einen und Handlungsfreiheit und Transparenz auf der anderen Seite müssen keine Gegensätze sein: Das militärische „Führen mit Auftrag“ als Herzstück einer ebenso effizienten wie guten Führung.

Auch interessant:

 

Handlungen in schwierigen Situationen: Drei mögliche Wege

Wenn Menschen in schwierige Situationen kommen, können sie sich zwischen drei Möglichkeiten entscheiden:

  1. Man macht erst einmal gar nichts, wartet ab und reagiert nur, wenn Handlungsbedarf entsteht und es nicht anders geht.
  2. Einen zweiten Weg kann man gehen, indem man auf reine Wirkungsorientierung setzt, also auf strategisches Handeln und gut vorbereitete Rhetorik. Auch die während Krisen oder Skandalen häufig zur Anwendung kommende „Salamitaktik“ (ich gebe nur zu, was die anderen ohnehin bereits entdeckt haben) fällt unter diese Rubrik.
  3. Drittens kann man sich für einen transparenten und menschenorientierten Weg entscheiden. Hier handelt man ethisch, das heißt, dass man zwar hart in der Sache, aber transparent und weich den Menschen gegenüber agiert. Wichtig ist hier, dass man seine Verhandlungslinien flexibel hält, bei Bedarf offen legt und nicht nach Unterschieden in den Zielen, sondern zuerst nach Gemeinsamkeiten sucht.

Der erste Weg ist der denkbar schlechteste, weil man nicht selbst handelt („agiert“), sondern abwartet, bis man nur noch reagieren kann. Das schränkt die Handlungsspielräume ein, erhöht den Druck und dadurch auch die eigene Anspannung. Es ist deshalb immer besser, selbst die Initiative zu ergreifen und zunächst zu versuchen, tragfähige Beziehungen zu gestalten. Gelingt dies nicht, kann man immer noch „hochschalten“.

Der zweite Weg ist im Ernstfall gangbar, aber riskant. Er erfordert viel Energie und nicht zuletzt einige Taten, die ggf. nicht zwingend mit den eigenen Werten zu vereinbaren sind. Man kann diesen Weg als „machiavellistisch“ bezeichnen. Grundsätzlich ist dieser Weg nur dann zu empfehlen, wenn man entweder kurzfristig Ziele erreichen will, ohne auf die langfristigen Auswirkungen achten zu wollen oder zu müssen, oder wenn man keine andere Wahl hat, als die Flucht nach vorn. In der Regel führt dieser Weg nicht zu nachhaltigen, sondern zu kurzfristigen Erfolgen. Das Ergebnis kann aber auch „total“ sein, weil eventuell vorhandene Beziehungen oder positive Einstellungen auf der Gegenseite vollends zerstört werden. Deshalb ist dieser Weg entweder als „prophylaktische Eskalation“ mit dem Ziel, sich durchzusetzen, oder als „letzte Ausfahrt“ geeignet, wenn alle anderen Versuche (auch wiederholt) zu keinen Ergebnissen geführt haben.

Der dritte Weg dauert länger, führt aber zu nachhaltigeren Ergebnissen. Eine eher fragende, moderierende Gesprächshaltung vorausgesetzt, lassen sich so zunächst die „Grundlinien“ des Denkens der anderen Seite sowie deren Erwartungen eruieren. Das kann als Grundlage für die Erarbeitung gemeinsamer Standpunkte dienen. Wichtig ist, dass man die beteiligten Personen von der Sache, um die es geht, trennt. Eine hilfreiche Annahme: Es könnte in einer anderen Konstellation jeden, auch Sie selbst, treffen. Daraus resultieren die Fragen: Wie würde es Ihnen gehen, wenn Sie in dieser Situation wären? Was wären Ihre Erwartungen? Wovon wären Ihre Welt und Ihre Wahrnehmungen gekennzeichnet?

Jörg Heidig

Was nutzt das Modell der vier Seiten einer Nachricht eigentlich praktisch?

Kürzlich bekam ich von einem Auftraggeber die Unterlagen eines recht erfolgreichen Kollegen gezeigt. Der Kollege ist seit 25 Jahren im Geschäft, sein Haupteinsatzgebiet sind Kommunikations- und Managementschulungen, und er hat sich einen guten Kundenkreis vor allem in zwei Branchen aufgebaut. Mit guten Tagessätzen und exzellenten Referenzen. Doch als ich die Unterlagen sah, dachte ich: Was ist das denn?! Drei Grundlagenbücher über Kommunikation gewälzt, jeweils die ersten dreißig Seiten in powerpointfähige Slogans verhackstückt, fix eine hemdsärmelige Präsentation draus gebastelt und diese schließlich als Trainingsdokumentation für eine zweieinhalbbtägige Schulung unter die Leute gebracht. Vier Ohren und vier Schnäbel á 1500 Euro netto pro Tag? So kann man das also auch machen – jeder einigermaßen helle Student der Kommunikationspsychologie könnte das am Ende des zweiten Semesters besser, dachte ich angesichts der Unterlagen weiter. Geht es also doch nicht um Inhalt, sondern um Entertainment und die richtige Akquise? Wahrscheinlich oft genug.

Jetzt aber mal im Ernst: Gibt es wirklich noch Trainingsteilnehmer in Deutschland, die noch nichts von vier Ohren, Schnäbeln und so weiter gehört haben? Und wenn ja, welchen praktischen Nutzen hat dieses Modell über das reine – von der Sache her durchaus interessante – Wissen hinaus? Und was KANN man in der eigenen Gesprächs- und Lebenspraxis nachher besser, wenn man dieses Modell kennt? Ich fürchte, kaum etwas. Zumindest ist mir noch kaum jemand begegnet, die oder der mir darauf eine gute Antwort geben konnte. Was von den Antworten tatsächlich bleibt, ist die Unterscheidung zwischen Sach- und Beziehungsaspekt. Aber diese Unterscheidung ist schlicht, fast selbsterklärend, die Schlussfolgerungen leuchten ein, und man kann sie auch als Fachfremder ganz gut selber ziehen. Man kann das auch schon bei Watzlawick lesen und braucht das ganze Modell-Brimborium nicht.

Teamleiter

Aber was bewirkt mehr Lerneffekt und ist nützlicher für die tägliche Praxis von Trainingsteilnehmern?

Beschäftigt man sich mit Kommunikation aus psychoanalytischer Sicht, landet man schnell bei den Abwehrmechanismen. Man lernt dann, dass offene, authentische Kommunikation nur sehr selten möglich ist, und dass es eine sehr schwierige Aufgabe ist, die eigene Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, wirklich aus Erfahrungen zu lernen und selbst offen zu kommunizieren. Es gibt kaum Forscher, die das besser auf den Punkt bringen als – jeweils für sich – Wilfred Bion und Chris Argyris. Nach Bion ist die wichtigste Voraussetzung zum Lernen aus Erfahrung (etwas anderes sind gute Trainings ja nicht) das Ertragen von Unsicherheit. Aber wann ist das schon möglich? Und Argyris, der erst vor wenigen Wochen im Alter von 90 Jahren verstorben ist, meinte, dass Menschen in der Regel immer andere Ziele und Absichten vorgeben, als ihren Handlungen tatsächlich zugrunde liegen, und dass Kommunikation sehr selten offen, sondern in den allermeisten Fällen verdeckt abläuft. Eine der großartigsten Übungen für Kommunikationstrainings, die ich kenne, stammt von Argyris und geht so: Die Teilnehmer nehmen ein Blatt Papier und teilen es mit einem senkrechten Strich in zwei etwa gleichbreite Spalten. In der linken Spalte führen die Teilnehmer (jede/r für sich) nun schriftlich ein fiktives Gespräch mit einer Person, mit der sie „ein Problem“ haben. Das kann ein ganz profanes Organisationsproblem oder auch ein persönliches Problem sein. Die Teilnehmer sollen sich ein Thema und vielleicht auch ein Ziel oder eine Strategie für das Gespräch überlegen und es beginnen (A: …). Dann überlegen die Teilnehmer, was die jeweilige Person antworten würde und schreiben auch das auf (B: …). Dann überlegen die Teilnehmer, was sie selbst wieder antworten bzw. wie sie das Gespräch weiterführen würden (A: …). Das wird so fortgeführt, bis das Gespräch beendet ist oder bspw. drei Seiten voll sind. Wenn alle Teilnehmer fertig sind (die Bearbeitungszeiten können sehr unterschiedlich sein), folgt der zweite Teil der Aufgabe: Die Teilnehmer werden gebeten, in der rechten Spalte entlang des Gesprächs all diejenigen Dinge aufzuschreiben, die sie zwar gedacht oder gefühlt, aber, aus welchen Gründen auch immer, nicht zum Ausdruck gebracht hätten. Die Auswertung dieser Übung kann zu zweit, in kleinen Gruppen oder im Plenum erfolgen. Hilfreiche Fragen für die Auswertung sind: Was war das für eine Erfahrung? (Da geht es um die Diskrepanz zwischen den beiden Spalten.) und: Was lernen Sie daraus über menschliche Kommunikation? Insbesondere die Antworten auf die zweite Frage haben einen großen Lerneffekt für die Teilnehmer. Als dann kann man, so es der Trainingszweck erlaubt und die Teilnehmer das möchten, konkrete Gesprächsbeispiele analysieren, Abwehrmechanismen und entsprechende defensive und manipulative Gesprächsmuster herausarbeiten und konkrete (weil fallbezogene und datenbasierte) Wege zu mehr Offenheit und Lernen suchen.

Mehr über unsere Trainings finden Sie hier…

Und nun: Guten Rutsch und alles Gute für 2014!

Jörg Heidig

Defensive reactions as a fundamental condition of human communication: a short case study

The given situation

We were asked to conduct a team development training with team leaders of the customer service unit of a medium sized, highly efficient working enterprise. Our task was to help the team leaders to solve conflicts originating from some problematic events several months before.

The team leaders are experienced and skilled persons who have done their jobs in this company for at least three years. There are nearly no problems with their own teams, but within the group of team leaders itself. If there is a problem from outside the group such as a request to engage some of their more experienced service team members in projects of other units, the group members get together and try to solve the problem. That could mean to defend the status quo, too. But if there’s no request or any other problem from outside, the team leaders are hardly able to find any solution. Their meetings would lead to nearly no results, and the more serious issues would be postponed several times until somebody from the management board („outside“) would insist to find a decision until a set deadline.

What is the problem?

Asked for their goals and expectations for the training some of the group members recounted their view on when and why the problems occurred and what should happen in the training. The picture as we saw it after the group members completed their stories:

The superior of the group of team leaders (member of the management board) was away for several months due to duties overseas. His representative (one of the group members) was to replace him temporarily. This was the official regulation. But the deputy was not able to fill the temporary „leadership gap“ for three reasons: First, some of his team members did not accept him as their temporary supervisor. Second, the general manager tended to make use of the situation as he tried to convince the temporary manager to make more fundamental changes in a given period of time than the manager who was overseas would have accepted. Third, when the other members of the group learned about the changes intended by the general manager, they became passive and did not contribute to the changes. Most decisions had to wait until the manager would be back from overseas.

The theoretical background

None of the members of the group would say that he or she did not want to contribute to the changes nor that he or she did not accept the temporary leader of the group. This would have made the committing person vulnerable. Moreover, the person would have been charged for acting unethically. So, the members of the group would not tell the truth about their assumptions in order to protect themselves from harm and accusations. This way of inconsistent communication the researcher Chris Argyris called defensive routines. A person would communicate inconsistent messages (= not tell the truth) and act as if he or she is not doing so in order to protect him- or herself. To be effective, such actions need to be covered up in order to make the defensive actions indiscussable.

„These actions are organizational defensive routines. They overprotect individuals or groups and inhibit them from learning new actions. They are routines because they occur continually and are independent of individual actors‘ personalities.“ (Argyris 1993c, p. 20) Defensive routines „exist in the first place because human beings learn early in life to deal with embarrassment or threat“ (Argyris 1993c, p. 20).

According to Argyris, there are two types of theories that control the actions of an individual. Asked directly, a person would tell about his or her conscious theories of action, the so-called „espoused theories“, that contain, for instance, values or attitudes. These „espoused theories“ differ systematically from the less conscious „theories-in-use“, that actually guide a person’s actions. Argyris (1993a, p. 186) says, that there’s a systematic difference between theories-in-use and the espoused theories. While the espoused theories differ from individual to individual and situation to situation, the theories-in-use are similar to each other and do not differ. There are, according to Argyris, just two models of theories-in-use in the world. So the conscious theories of action differ from individual to individual, but there are just two types of the unconscious theories-in-use.

espoused theories vs. theories in use 1

Model I theory-in-use „has four governing values:

1. Achieve your intended purpose.

2. Maximize winning and minimize losing.

3. Suppress negative feelings.

4. Behave to what you consider rational.“ (Argyris 1993c, p. 52)

There are three prevalent action strategies that arise from Model I:

1. Advocate and defend your own position.

2. Analyze the actions and (probable) thoughts of the others.

3. Find and attribute causes for every action, fact or question you want to understand.

These action strategies have to be performed in a way that would confirm the values of the theory-in-use. That means, the action strategies would be performed in order to achieve control and winning. This is what we call „strategic communication“.

espoused theories vs. theories in use 2

Argyris (1993a, p. 187) says, that most human beings are driven by theories-in-use related to the model I. He predicts which action strategies will be used and which results will be achieved. These predictions have been tested in dozens of groups and with thousands of individuals and have not been falsified up to now. Most people prefer theories that do not fit in the model I, and if they are confronted with Argyris‘ predictions, they would try to prove their invalidity. Some of these people then would present strategies, that look like the opposite of model I. Argyris called this model the anti-model I.

Anti-model I contains contrary attributions and values, but its purpose is to cover up the real thoughts and opinions of an acting person (Argyris 1993a, p. 190). By using the anti-model I, communication would be more open and one-sided control can be reduced, but the main purpose of the strategies emerging from anti-model I is still the self-defense of the person or group using the anti-model I.

espoused theories vs. theories in use 3

Defensive routines should protect human beings from negative surprises, loss of face, and threat (Argyris 1993b, p. 132). Ensuring this, defensive routines also prevent individuals and groups from learning how to reduce the origins of threat and loss of face by circumventing the thematization of negative feelings. As the psychoanalyst Wilfred Bion once took it: The repression – or even worse: the denial – of negative feelings prevents human beings from learning from experience. So the purpose of the above described model I is self-protection, but this also means a reduction of the freedom of choice. According to Argyris (1993a, p. 189), nearly all people use variants of the model I type of theories-in-use, and just a few use anti-model I theories-in-use. While interacting in families, groups or organizations, defensive patterns emerge to prevent – for the moment the individual, later the group – the involved persons from threat and embarrassment.

Argyris (1993a, S. 220) describes, giving an example, how an actor (an organizational psychologist) analyses and later explains the actions of his clients with the help of presumptions that he did not test. The reason for not having tested the presumption was another not-tested presumption: The clients could be irritated by such questions. That means, the first layer of presumptions will be legitimated – and covered! – by a second layer of presumptions. There are knowledge gaps, and instead of filling them with information we tend to create new gaps to fill them.

If this process works, it would end up in group dynamics of winning and losing, of conformity within a group and polarization between groups. It would also lead to games of deception on the organizational level. The defensive routines on the organizational level additionally are „double faced“ – the individual defensive actions are there to prevent the individual from dealing with embarrassment and threat, how much more difficult will it be to thematize defensive routines on the level of a group or even an organization?

What do we learn from this?

1. Human beings do not communicate non-strategic and open. Under normal circumstances they would not reveal their theories-in-use (assumptions about the others, values, attributions). This means, in negotiations each side would try to persuade the other side without changing the own position.

2. In multicultural settings the situation is even more difficult because of the additional assumptions about the other culture and the deep and mostly unconscious nonverbal irritations that originate from different habitus and value systems and social orders.

3. One chance to learn about negotiations is to develop better action strategies (the psychology of persuasion).

4. The other possibility to find better results in negotiations is to learn about the defensive mechanisms that prevent us from real learning – as long as I defend myself, I am not able to question my own assumptions about the others, their goals, my goals and so on.

5. The way to do this is to build a stable and bearing relationship to the persons whom I’m up to negotiate with.

Back to the team leaders: How to help the members of the group to solve their problems?

We agreed with the team members to work on the following issues:

1. They should learn something about the mechanisms that prevent them from task-oriented interaction and from finding solutions in their team meetings. To do so we asked them to participate in an exercise created by Chris Argyris (1993b) by which it is possible to identify the hidden thoughts and feelings in communication. This experience can bring teams to more mutual acceptance, openness and task-orientation.

2. As most of the team members outlined, in the discussion, the reasons for the current problems, the team culture suffered from a lack of mutual understanding and feedback during the last months. We conducted several exercises with figures that allowed the participants to give each other feedback and to express critical opinions and wishes as well.

3. It was necessary to rebuild good relationships within the team, and the team needed some methods for this. What helped here, was the method „reflecting team“ and Ed Schein’s „campfire exercise“.

At last we want to point out that good communication is an ethical issue, too. As we learned from Chris Argyris, even everyday interaction under normal circumstances is „strategic“ and defensive. It takes a long time and a strong willingness to reflect and to approve one’s own communication skills, not to mention the efforts to be taken in groups or organizations.

Regarding negotiations, you are to choose between two completely different sides and communication styles. You can use the best strategies you can find in order to win. Then you will care about how to start the conversation, which sequence would be best for the arguments and how to anticipate possible objections. But you can also try to establish equality and negotiate on the foundation of a trusting relationship.

Jörg Heidig

Literature:

Argyris, Chris (1993a): Defensive Routinen. In: Gerhard Fatzer (Hg.): Organisationsentwicklung für die Zukunft. Ein Handbuch. Köln: Ed. Humanistische Psychologie, S. 179–226.

Argyris, Chris (1993b): Eingeübte Inkompetenz – ein Führungsdilemma. In: Gerhard Fatzer (Hg.): Organisationsentwicklung für die Zukunft. Ein Handbuch. Köln: Ed. Humanistische Psychologie, S. 129–144.

Argyris, Chris (1993c): Knowledge for action. A guide to overcoming barriers to organizational change. San Francisco, Calif: Jossey-Bass Publishers.

Resilienz trotz hoher Belastungen? Symposium zur Fallarbeit in Jobcentern an der DIU

Vor Kurzem haben wir gemeinsam mit dem Masterstudiengang Kommunikationspsychologie, dem KIB-Institut und weiteren Partnern das Symposium Arbeit und Gesundheit an der Dresden International University durchgeführt.

Die Teilnehmer des Symposiums im Hörsaal der DIU
Die Teilnehmer des Symposiums im Hörsaal der DIU

Im Zentrum des Symposiums stand die Frage, wie die Arbeit im Jobcenter bzw. bei jobcenternahen Dienstleistern gesünder gestaltet werden kann. Zwar ist das Thema Gesundheit derzeit in vielen Unternehmen und auch in der öffentlichen Verwaltung aktuell. So liegen etwa Resilienz-Trainings voll im Trend. Aber die besonderen Belastungen, die Langzeitarbeitslosigkeit einerseits mit sich bringt, und die andererseits bei der Arbeit mit Langzeitarbeitslosen entstehen, werden nach unserer Erfahrung kaum berücksichtigt. Dabei ist das Ausmaß an psychischen Belastungen gerade in diesem Bereich besonders hoch, und das sowohl auf behördlicher als auch auf Kundenseite: Dem sollte unseres Erachtens sowohl auf Organisationsseite (etwa durch Supervision) als auch methodisch (in der direkten Arbeit mit den Kunden) Rechnung getragen werden.

Es ging auf dem Symposium deshalb erstens um die Resilienz von Fallmanagern und Beratern, und zweitens wurden erfolgreiche Projekte und Methoden für die nachhaltig wirksame Arbeit mit Langzeitarbeitslosen vorgestellt.

„Ein herzliches Dankeschön an die Veranstalter und Dozenten. Eine gelungene Veranstaltung, deren Inhalte in meine Arbeit einfließen werden.“, schrieb uns Anna Gabrys, Projektleiterin im Jobcenter Dresden, einige Tage nach dem Symposium.

Insgesamt haben 50 Personen, zumeist Mitarbeiter und Führungskräfte aus Jobcentern und von jobcenternahen Dienstleistern, am Symposium teilgenommen. Einen Überblick zu den Meinungen der Teilnehmer zum Symposium finden Sie hier. Im Falle weiterführenden Interesses erhalten Sie hier einen Einblick ins Programm des Symposiums und können auf diesem Blog einen ausführlichen Beitrag zur Gesprächsführung mit Langzeitarbeitslosen bzw. zur Vereinbarkeit von hohen Fallzahlen und entsprechenden Zielvorgaben einerseits und der Gesunderhaltung der beteiligten Personen andererseits nachlesen.

Gesund bleiben im Jobcenter: Gesprächsführung für Fallmanager und Jobcoaches

Auf dem Symposium »Arbeit und Gesundheit«, das vor einigen Tagen an der Dresden International University stattfand, hatte ich die Gelegenheit, gemeinsam mit Ina Jäkel einen Workshop zu gestalten. Die Teilnehmer des Symposiums waren Mitarbeiter und Führungskräfte von Jobcentern und ihren Dienstleistern, also Menschen, die jeden Tag vor der Herausforderung stehen, zwei – auf den ersten Blick vielleicht paradoxe – Anforderungen miteinander zu verbinden: Einerseits ist es ihre Aufgabe, Kunden in Bezug auf Erwerbstätigkeit und oft auch Lebensführung zu helfen (bspw. als Fallmananager oder Jobcoaches) oder diese Hilfe zu organisieren (als Führungskräfte). Andererseits tun sie dies unter stark formalisierten Bedingungen (kennzahlenbasierte Ziele, gesetzliche Rahmenbedingungen, vertragliche Regelungen auf der Grundlage von Ausschreibungen, Effekte der mitunter starken Hierarchien etc.). Der häufigste Einwand bei der Diskussion geeigneter Methoden ist deshalb der, dass sich die etwa von Psychologen oder Sozialarbeitern als geeignet präsentierten Methoden nicht mit den Rahmenbedingungen in der Praxis verbinden lassen: »Das klingt ja gut, was Sie erzählen, und das mag bei Ihnen auch so funktionieren, lässt sich aber bei uns so nicht umsetzen.«

Eine weitere, häufig nicht oder nur unzureichend berücksichtigte Charakteristik der Beziehungen zwischen Fallmanagern/Jobcoaches und ihren Kunden ist, dass beide Seiten hohen psychischen und gesundheitlichen Belastungen ausgesetzt sind. Langzeitarbeitslosigkeit hat dramatische Folgen für die Gesundheit der Betroffenen, wie Dr. Matthias Schmidt in seinem Beitrag auf dem Symposium eindrucksvoll dargestellt hat. Aufseiten der Fallmanager und Berater führt insbesondere die Kombination aus starker Formalisierung (und häufig entsprechend geringem Handlungsspielraum), hohen Fallzahlen und dem begrenzten Wirksamkeitserleben bei gleichzeitig »von oben« vorgegebenen Zielen zu starkem Druck und nicht selten zu psychosomatischen Symptomen. Insbesondere der letzte Punkt ist aus psychologischer Sicht entscheidend: Führen die eigenen Anstrengungen auf Dauer deutlich seltener zum Erfolg als zum Misserfolg (oder bleiben sie schlicht wirkungslos), so hat dies – auch wenn die Zielkennzahlen erreicht werden – Folgen für die Motivation und die Selbstwirksamkeitserwartung der Akteure. Aus einer Motivation zu helfen oder schlicht »den Job gut zu machen«, werden mit der Zeit bittere oder sogar zynische Haltungen.

Die Leitfrage unseres Workshops war deshalb, wie Menschen, die beratende bzw. helfende Rollen unter formalisierten Rahmenbedingungen einnehmen, so handeln können, dass sie dabei möglichst gesund bleiben. Wir haben in dem Workshop an zwei Antworten auf diese Frage gearbeitet: In helfenden Berufen, so meinen wir, beginnt Gesundheit an der Beziehung zwischen den helfenden Personen und ihren Klienten. Es ist also nicht nur eine Frage des Individuums, sondern auch eine der Beziehungsgestaltung. Dieser Überlegung folgend, haben wir uns im Workshop

  1. mit dem Thema »Achtsamkeit« für die persönlichen Belange der helfenden Person und
  2. mit Methoden zur Gestaltung ebenso »gesunder« wie »wirkungsvoller« Berater-Klient-Beziehungen beschäftigt.

Wenn es um helfende Beziehungen geht, wird häufig eine zentrale Charakteristik außer Acht gelassen, nämlich die Art der Beziehung. Es handelt sich nämlich keineswegs um eine Beziehung »auf Augenhöhe«, sondern es gibt beim Helfen immer ein »Oben«, also die Hilfe gebende Instanz, und ein »Unten«, also die Hilfe erhaltende Seite der Beziehung. Gebe ich zu, Hilfe zu brauchen, mache ich mich verletzlich. Diese Verletzlichkeit bedeutet für die helfende Person eine große Verantwortung (und damit verbunden auch eine ethische Herausforderung). Offenheit kann nur entstehen, wenn der Selbstwert der Hilfe empfangenden Person gesichert ist. Durch die charakteristische »one-down-ness« (Edgar Schein) der Hilfe empfangenden Seite ist die Sicherung des Selbstwerts jedoch keineswegs selbstverständlich. Die Beziehung muss, bevor überhaupt etwas Sachliches besprochen werden kann, die Selbstwerterhaltung oder sogar -erhöhung der Hilfe empfangenden Person gewährleisten. Angesichts des starken Drucks, dem der Selbstwert und der soziale Status von Langzeitarbeitslosen generell ausgesetzt sind, erscheint dies als die zentrale Herausforderung an die Gestaltung von Beziehungen im Jobcenter.

Drastisch formuliert: Der Selbstwert bzw. der soziale Status von Langzeitarbeitslosen ist sowieso schon niedrig. Kommen diese dann ins Jobcenter und werden mit Anforderungen und Sanktionsandrohungen konfrontiert, sinkt er noch weiter. Ergebnis ist ein sich selbst verstärkender Teufelskreis aus Druck und Abwehr, den viele Akteure nur zu gut kennen und anhand zahlloser Beispiele illustrieren können. Der Ausweg liegt meiner Erfahrung nach darin, zuerst an einer wertschätzenden und den Selbstwert der beteiligten Personen sichernden Beziehung zu arbeiten. Ist diese Beziehung vorhanden, können ggf. auch Grenzen aufgezeigt und Sanktionen wirkungsvoll eingesetzt werden. Ist diese Beziehung nicht gegeben, bleiben Sanktionen in der Regel nicht nur wirkungslos, im Gegenteil: sie verstärken die Abwehr (also den einseitigen Schutz des Selbstwerts) noch. Das hat nicht nur Folgen für die Kunden (Verfestigung von Abwehrhaltungen), sondern führt auch auf der beratenden/helfenden Seite zu Verhärtungen. Finden solche Verhärtungsprozesse fortwährend statt, bleibt dies für viele Menschen nicht ohne Folgen für die Gesundheit.

Die Methode, die es mir in der Praxis ermöglicht, gesund zu bleiben und als Helfer wirksam zu sein, hat etwas mit Akzeptanz zu tun: Indem ich Klienten zunächst so akzeptiere, wie sie sind, schaffe ich eine Beziehungsgrundlage, die es mir erlaubt, meinen Klienten bei der »Erkundung« ihrer eigenen Person zu helfen. Mein Job ist es also nicht, sie oder ihn zu aktivieren. Denn das kann ich nicht: Motivation kommt nicht von außen, sondern von innen. Motivation versiegt auch nicht, wenn jemand nicht motiviert erscheint, richtet sich die Motivation auf andere Dinge als ich wahrnehmen kann, oder ich mir von der betreffenden Person gerade wünsche (bspw. auf Selbstschutz oder die Aufrechterhaltung eines – mittlerweile vielleicht dysfunktionalen – Selbstbildes, das von außen ggf. nicht wahrnehmbar ist, aber in der Realität der anderen Person existiert und wirksam ist). Mein Job ist es, zunächst den Selbstwert meines Gegenübers zu sichern. Ist genug Sicherheit in unserer Beziehung entstanden, besteht die Möglichkeit, dass mein Gegenüber sich öffnet und beginnt, die eigene Situation zu betrachten. Da es jedoch eine (für alle Menschen, für solche mit geringem Selbstwert aber umso mehr!) unangenehme Situation ist, sich mit seiner eigenen Situation wirklich offen zu befassen, ist das Sicherheitsgefühl in Bezug auf mein Gegenüber um so wichtiger. Ist das jemand, mit dem ich meine Angelegenheiten wirklich offen besprechen kann? Oder ist es besser, mich zu schützen? Gelingt die wertschätzende Bindung, kann es zu Selbstexploration kommen, die ich mit Fragen, Rückformulierungen/Spiegelungen und Zusammenfassungen begleite (die drei wichtigsten Gesprächstechniken in der Beratung bzw. im Coaching).

Ich bin also als Berater/in mit meiner Aufmerksamkeit, mit meiner Empathie und dem mir in dieser Situation möglichen Maß an menschlicher Wärme und Wertschätzung dabei (die nach Carl Rogers wichtigsten Wirkfaktoren in der Beratung) und bleibe trotzdem seltsam »außen vor«. Diese Verbindung aus innerer Beteiligung am Geschehen und gleichzeitiger persönlicher Unbetroffenheit ergibt sich aus dem Umstand, dass es nicht meine Ziele sind, die verfolgt werden, sondern die des Klienten bzw. der Klientin. Ich habe zwar »meine« Ziele und Kennzahlen, aber ich kann keinen Menschen von außen zu etwas motivieren oder gar zwingen, das etwas mit seiner ganz persönlichen Lebenssituation zu tun hat. Sobald ich das tue – direkt interveniere, Ratschläge gebe, anweise, quasi-beratend in eine von mir erdachte Richtung »schubse« oder ihn mit Vergünstigungen und Sanktionen »dressiere« – manipuliere ich mein Gegenüber oder aktiviere nur seine Schutzmaßnahmen, in der Regel also Widerstand oder passives »sich-Fügen« (es gibt auch noch andere Abwehrvarianten, aber diese beiden sollen als Beispiele genügen). Ich bekomme jemanden also in eine »Maßnahme« oder dazu, Bewerbungen zu schreiben oder zu einem Vorstellungsgespräch zu gehen. Insofern gelingt es mir vielleicht sogar, meine Kennzahlen zu bedienen (und wie kreativ man da mittlerweile geworden ist, zeigt eine kürzlich bekannt gewordene Rüge des Bundesrechnungshofs an die BA). Eine tatsächliche – innere – Aktivierung hat jedoch nicht stattgefunden, und geholfen habe ich damit niemandem außer mir selbst (und auch das ist zu bezweifeln, denn es sind ja nicht »meine«, sondern von oben oder außen vorgegebene Kennzahlen).

Zusammenfassung:

  1. Indem ich Klienten wertschätze, sorge ich für den Erhalt ihres Selbstwertes. Die Erhaltung (oder Erhöhung) des Selbstwertes ist nach aktueller Forschungslage die wichtigste Einflussgröße für die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen.
  2. Auf der Grundlage der Wertschätzung entwickelt sich eine Beziehung, die die »einseitige selbstwertbezogene Herabsetzung« des Geholfen-Werdens und die damit verbundene Verletzlichkeit/Unsicherheit überhaupt erst ertragbar macht.
  3. Wertschätzung und Akzeptanz gelten vor allem für den Umgang mit Widerständen, die als Zeichen des Selbstschutzes angesehen werden können. Der Widerstand ist »mein Bruder«, nicht ein zu besiegender Feind. Regelt die feindliche Metapher das Geschehen, kommt es zu sich selbst verstärkenden Teufelskreisen aus Druck und Abwehr, wobei die Frage, wer angefangen hat, der nach der Henne und dem Ei gleicht.
  4. Auf der Grundlage der helfenden/wertschätzenden/akzeptierenden Beziehung »helfe« ich meinen Klienten bei der Erkundung ihrer eigenen Situation. Ich »schubse« nicht, sondern ich frage, spiegele, fasse zusammen. In vielen Beratungsmodellen finden sich dazu Leitsätze wie: »Das Problem gehört dem Klienten.« oder: »Ratschläge sind auch Schläge.«
  5. Konfrontationen oder sogar Sanktionen können mitunter hilfreiche Instrumente sein, aber sie wirken nur auf der Grundlage einer positiven helfenden Beziehung. Druck bewirkt nichts, und Sanktionen sind nur dann wirksam, wenn sie verstanden werden und die Beziehung dabei aber offen und verbindlich bleibt.
  6. Folge ich den genannten Grundsätzen, bleibe ich als Person »unversehrt« bzw. »unbetroffen«, weil es sich bei den Zielen der Klienten/Kunden nicht um meine Ziele handelt, die ich mit meinen Anstrengungen erreichen kann, sondern das Problem und die Ziele gehören immer denen, die sie haben bzw. entwickeln. Ich kann nicht für andere Menschen denken und handeln.
  7. Je standardisierter/formalisierter das Setting ist, desto mehr muss ich diese Grundsätze beachten, um gesund zu bleiben und nicht selbst unter Druck zu geraten.

In einem Satz:

Das Problem gehört dem Klienten, und ich bleibe außen vor (und gesund), indem ich den Klienten, seine Situation und seine Widerstände akzeptiere, diese Akzeptanz zum Ausdruck bringe und dem Klienten Fragen stelle, die ihm oder ihr dabei helfen, ihre persönliche Situation zu erkunden.

Abschließend möchte ich Ihnen für den Fall weitergehenden Interesses eine Reihe von sehr praxisrelevant geschriebenen Büchern empfehlen:

  1. Wie vermutlich kein anderer Autor hat sich Edgar Schein dem Thema der »helfenden Beziehung« gewidmet. In »Prozess und Philosophie des Helfens« erläutert er nicht nur die oben mehrfach erwähnte »one-down-ness« des Helfens, sondern stellt sein umfassendes Modell und viele Techniken am praktischen Beispiel dar. Speziell zum Thema Fragetechniken erscheint im Oktober 2013 das neue Buch von Edgar Schein mit dem Titel »Humble Inquiry« (etwa: Naive/vorbehaltlose Befragung). Ich hatte kürzlich die Gelegenheit, Edgar Schein auf einem Workshop persönlich zu treffen und einen Einblick in das Buch zu erhalten: Für alle, die mehr über das richtige Fragen wissen möchten, hat es das Zeug zum Standardwerk.
  2. Viele der oben dargestellten Grundhaltungen und Techniken finden sich sehr klar aufbereitet und mit vielen Praxisbeispielen und Übungen illustriert in dem Buch »Motivierende Geschrächsführung« von Miller & Rollnick. Ich kenne kein Buch, das die Notwendigkeit der Abwesenheit eigenen Drucks auf der Beraterseite als Voraussetzung für Motivation und Aktivierung auf der Klientenseite deutlicher macht und das praktischer geschrieben wäre.
  3. Ein ebenfalls sehr gutes, praxisrelevantes und dabei sogar relativ schnell zu lesendes Buch ist »Klärungshilfe« von Thomann & Schulz von Thun. Insbesondere der Punkt »Verbrüderung mit dem Widerstand« und die damit verbundenen Gesprächstechniken werden hier besonders gut dargestellt.
  4. Die obigen Darstellungen folgen im Wesentlichen dem Geist der Humanistischen Psychologie. Wer sich für die Ursprünge, die Grundannahmen und die praktischen Methoden dieser Denkrichtung interessiert, ist bei diesem Buch über Carl Rogers richtig, dessen »wichtigste Grundhaltungen in der Beratung« oben kurz erwähnt wurden.

Jörg Heidig

Es geht nicht um Veränderung, sondern um Lernen: wie man Gewohnheiten tatsächlich ändern kann

Schein (2012, S. 34, siehe unten stehende Quellenangabe) meint, dass man den Begriff „Veränderung“ besser durch den Begriff „Lernen“ ersetzen sollte, denn um eine Organisation voranzubringen, gelte es für die Beteiligten vor allem, etwas zu lernen. Damit bringt Schein (2012, S. 36f.) etwas auf den Punkt, wofür andere Autoren mitunter sehr viele Worte brauchen: Man müsse aus Fehlern lernen; sich über Fehler zu ärgern, helfe hingegen nichts.

„(…) eine meiner Regeln für die Prozessberatung lautet: So etwas wie einen Fehler gibt es nicht. Wenn Sie eine Intervention vornehmen und diese nicht wirklich funktioniert, sagen Sie ‚Okay, das hat nicht funktioniert, was lernen wir daraus, was können wir morgen anders machen?‘ Lassen Sie sich niemals in die Rolle des Schuldigen drängen. Schuldzuweisungen sind sinnlos.“ (Schein 2012, S. 36)

Insbesondere das Fällen von Urteilen stehe dem Lernen im Weg. Wenn etwas nicht (mehr) funktioniere, sei das ein Ausdruck dafür, dass alte Wege nicht mehr funktionierten, und es an der Zeit sei, etwas Neues zu lernen. Schein benennt drei Dinge, die dabei hilfreich sein können:

  1. „Änderung“ durch „Lernen“ ersetzen
  2. sich selbst beobachten
  3. sich selbst neue Fragen stellen
  4. Veränderung – oder besser: Lernen – falle, so Schein schließlich, denjenigen besonders leicht, die solche Aktivitäten wählen, die einem „Ausbruch aus der eigenen Kultur“ gleichkämen, also einen Bruch mit bisherigen Gewohnheiten bedeuten. Solche Aktivitäten würden neue Erfahrungen bringen, aus denen gelernt werden könnte. Besonders geeignet: selbst künstlerisch tätig zu werden oder die Beschäftigung mit Literatur.

Es gibt aus psychologischer Sicht einige Voraussetzungen, die notwendig sind, um etwas zu lernen:

Aufmerksamkeit bzw. „Antennen“ für die wichtigen Dinge

Man lernt nur etwas, wenn etwas schief läuft oder zum ersten Mal funktioniert (Argyris 1993). In der Praxis bedeutet das, idealerweise kontinuierlich darüber nachzudenken, was nicht funktioniert hat. Von „Fehlern“ zu sprechen, ist dabei wenig förderlich. Vielmehr hilft aus unserer Sicht ein kontinuierlicher Reflexionsprozess, der nach dem Muster eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses angelegt ist.

Ertragen von Unsicherheit

Eine wichtige Voraussetzung für das Lernen aus Erfahrung ist nach Bion (2001) ist die Fähigkeit, die Unsicherheit, die in Lernsituationen (also bei Fehlern oder der Erfahrung, dass bisherige Gewohnheiten und Routinen nicht mehr funktionieren) regelmäßig auftritt, auszuhalten und die damit verbundenen Irritationen (bspw. Konflikte, Schuldzuweisungen) konstruktiv zu wenden und als Lerngelegenheit zu begreifen. Die Forschungsergebnisse von Edmondson et al. (2001) legen darüber hinaus nahe, dass das Ausmaß an durch Führungskräfte vermittelter psychologischer Sicherheit für das Gelingen von Lernprozessen förderlich ist. Beide Aspekte (die Fähigkeit zum Ertragen von Unsicherheit als auch die Schaffung psychologischer Sicherheit) rücken die Qualität der Beziehung zwischen führenden und geführten Person in den Mittelpunkt des Interesses. Folgt man Schein (2012, S. 27), so ist eine der großen Veränderungen in den letzten beiden Jahrzehnten in der Führung bzw. der Organisation von Abläufen die starke Zunahme von Wechselbeziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Eine führende Person habe „keine vollständige Autorität, wenn er oder sie keine gute Beziehung zu den anderen Teammitgliedern hat“ (ebd.). Aus diesen Veränderungen folgt nach Schein (ebd.) unter Bezugnahme auf Gittell (2005) „die größere Notwendigkeit einer Beziehungskoordination“:

„Letztlich bedeutet dieser Begriff, dass die Menschen in zunehmendem Maße interne Beziehungen miteinander eingehen müssen, was dann die Koordination ermöglicht.
Jody Gittell hat diese Idee bspw. im Rahmen ihrer Arbeit mit Mitarbeitern der South West Airlines untersucht. Sie hat die South West Airlines studiert und festgestellt, dass der Grund, warum diese eine solch gute Leistung zeigt, darin besteht, dass jeder dort Wissen über den Job des Kollegen besitzt. Die Mitarbeiter können also richtig miteinander koordinieren und sich gegenseitig auf Fehler hinweisen.
Jody Gittell hat einen Test entwickelt, der das, was sie als Beziehungskoordination bezeichnet, messen kann. Dabei handelt es sich um die Tatsache, dass zwei Menschen – wenn sie miteinander kooperieren wollen – zuerst einmal ein gemeinsames Ziel benötigen. Zweitens müssen sie die Arbeit ihres Gegenübers in gewissem Maße verstehen und nachvollziehen können und zu guter Letzt sollten sie sich gegenseitig respektieren.
Der Begriff ‚Beziehung‘ in der Beziehungskoordination bezieht sich auf den menschlichen Teil, d.h. den gegenseitigen Respekt. ‚Koordination‘ hingegen bezieht sich auf die gemeinsamen Ziele und das gegenseitige Wissen über die Arbeit des Partners.“ (Schein 2012, S. 27)

Jörg Heidig

Quelle: Schein, E. H. (2012). Neue Formen der Führung und Transformation. profile – Internationale Zeitschrift für Veränderung, Lernen, Dialog / International Journal for Change, Learning, Dialogue, 23, 26-37.

Psychohygiene für Helferberufe, Teil 2: Die zugrundeliegenden Motive

„Jeder Mensch hat etwas, das ihn antreibt“, heißt der Werbespruch einer Bank. Übetragen auf Berufe heißt das, dass viele Menschen ihren Beruf nicht von ungefähr, sondern vor dem Hintergrund ihre spezifischen Motivgefüges wählen. So individuell die persönlichen Motive, einen speziellen Beruf zu ergreifen, auch sein mögen – es gibt Erfahrungsmuster, die ein großer Teil der Angehörigen eines bestimmten Berufszweigs teilen. Man sagt beispielsweise oft, dass Psychologen „selbst einen an der Waffel“ haben. Positiv gewendet mag das bedeuten, dass viele Psychologen etwa durch problematische Kindheitserfahrungen eine besondere Sensibilität und ein spezielles Interesse für Störungen entwickelt haben und deshalb diesen Beruf ergriffen haben. Vielen Sozialpädagogen, Psychologen und Angehörigen anderer Helferberufe ist nach meiner Erfahrung ein tief sitzendes „Ich bin nicht genug!“ gemein. Das bedeutet, dass es den betreffenden Menschen schwer fällt, ihr Selbstwertgefühl allein aufrechtzuerhalten. Sie brauchen vielmehr andere Menschen, die sie anerkennen und ihnen das Gefühl vermitteln, „ok“ zu sein. In gewisser Weise brauchen diese Helfer also ihre Klienten, um ihren Selbstwert zu erhalten. Einer meiner Gesprächspartner hat diesen Mechanismus einmal als den „Egoismus der Helfer“ bezeichnet und ausgeführt, dass es vielen Helfern gar nicht um die Person, der sie helfen, geht, sondern im Grunde um sich selbst.

Zwei Beispiele:

  1. Eine Sozialpädagogin schildert in der Supervision einen Fall und erzählt, wie sie für das Kind der Klientin einen Schulranzen von ihrem eigenen Geld gekauft hat.
  2. Eine Fallmanagerin berichtet von einem konflikthaften Gespräch, in dem die Klientin sich weigerte, trotz guten Zuredens ihre Vorschläge anzunehmen. Sie habe daraufhin einen Zielplan auf der Grundlage ihrer Vorschläge ausgearbeitet und von der Klientin unterschreiben lassen.

Meine Lesart dieser Beispiele ist, dass das tief sitzende „Ich bin nicht genug!“ als Motivator für das berufliche Handeln fungiert, und zwar in der Weise, dass man nicht durch Fragen oder andere Beratungstechniken einem Klienten bei seiner Selbstexploration und damit bei der eigenständigen Entwicklung von Handlungsoptionen, Entscheidungen oder Lösungen behilflich ist, sondern dass man direkt „hilft“ (eigentlich: anleitet, schubst, manchmal regelrecht dressiert), also Lösungen für den Klienten entwickelt, ihn bei bestimmten Wegen nicht nur begleitet, sondern regelrecht führt, als direktes Modell fungiert, zu enge Beziehungen eingeht und aus diesen engen Beziehungen heraus versucht, den Klienten direkt zu Handlungen zu bewegen. Gelingen diese direkten Interventionen zunächst, gewinnt man Dankbarkeit, Achtung und Anerkennung. Häufig wird dann von „meinem ADHSer“ oder „meinem Ex-Knacki“ gesprochen, wobei das besitzanzeigende Fürwort einen Distanzverlust anzeigen kann (nicht muss). Gelingen die Interventionen nicht, gerät man in das, was als „Helferfalle“ bezeichnet werden könnte – in einen Kreislauf aus „schubsenden“ (direkt ratgebenden oder vermeintlich unmittelbar helfenden) Helferhandlungen und der Erfahrung der Wirkungslosigkeit dieser Handlungen. („Wenn ich etwas umsonst bekomme, bin ich vielleicht dankbar, aber ich werde mich kaum ändern.“) Wenn dieser Kreislauf eine Weile besteht, höhlt er das Selbstwertgefühl und die Motivation der helfenden Person aus. Immer direktere Hilfen, immer schnellere Interventionen verbunden mit immer mehr Enttäuschung und Frustration sind die Folge. Dem Helfer müsste selbst geholfen werden, aber davor bewahrt ihn nur allzu häufig sein Selbstbild vom guten Menschen, der gern und viel hilft. Wenn es bei einigen Klienten nicht (mehr) klappt, sucht man sich enttäuscht neue. Nachschub gibt es ja genug… Das klingt zynisch, ist aber meines Erachtens oft genug Realität.

Der etwas provozierende Titel „Psychohygiene für Helferberufe“ ist genau aus diesem Grund gewählt: Es ist tatsächlich eine Frage der regelmäßigen Achtsamkeit für die eigenen Körpersignale und der regelmäßigen Analyse der ganz persönlichen Emotionen. In dieser Regelmäßigkeit besteht eine gewisse Analogie zur Hygiene.

Jörg Heidig