Die unsichtbare Hierarchie in der Hierarchie

Die Macht der informellen Organisation

Der Unterschied zwischen informeller und formaler Hierarchie ist ein Gemeinplatz der Organisationspsychologie. Spätestens seit der Formulierung des als human-relations-Ansatz bekannten und vor allem humanistisch geprägten Denkmodells über Organisationen ist klar, dass Mitarbeiter und Führungskräfte den Prämissen der so genannten „informellen Organisation“ mit ihren Beziehungen, Bündnissen, gegenseitigen Schuldigkeiten usw. mitunter mehr gehorchen oder folgen als den offiziellen Vorgaben der Organisation. Mit dieser grundlegenden Unterscheidung lassen sich bereits viele Probleme in Organisationen beschreiben. So wird etwa ein neues Organisationsziel verlautbart und auf dem Dienstweg in die Organisation kommuniziert. Die entsprechenden Informationen kommen aber nicht, nur teilweise oder völlig verändert „unten“ an. Das kann daran liegen, dass mittlere Führungskräfte so genanntes „Herrschaftswissen“ für sich behalten, um damit ihre Position und die Kontrolle in ihrem Führungsbereich zu sichern. Das kann auch daran liegen, dass die „offiziellen Informationskanäle“ der Organisation gar nicht so weit reichen, sondern an vielen Stellen durch „inoffizielle Kanäle“ verändert oder gar ersetzt werden. Über diese „inoffiziellen Kanäle“, bspw. bestimmte Raucherpausen oder Essensrunden in immer gleicher Konstellation, werden dann die jeweiligen Informationen womöglich nur bruchstückhaft, jedenfalls aber ergänzt um eigene Bewertungen und Konnotationen weitergegeben. So wird auf informellem Weg in jedem Fall etwas anderes aus den betreffenden Informationen gemacht. Soweit in Kürze zum Unterschied zwischen „offizieller“ und „inoffizieller“ bzw. informeller Hierarchie.

Wenn Führungskräfte trotz Hierarchie nicht wissen, wo sie genau stehen

Im Coaching begegnen mir immer wieder Führungskräfte, die ein ernstes Problem mit ihrer Verortung in der Hierarchie haben. Die Analyse dieser Probleme gelingt mit der Unterscheidung zwischen formaler und informeller Hierarchie zwar zum Teil, aber nicht ganz. Im Folgenden werden zunächst kurz zwei Beispiele dargestellt. Des Weiteren geht es darum, Ihnen mit der Unterscheidung zwischen einer „vertikalen“ und einer „horizontalen“ Organisationsebene (vgl. Van Maanen & Schein 1979) Begriffe vorzustellen, die es ermöglichen,  die Unsicherheit bezüglich der eigenen Rolle bzw. der eigenen Position im Organisationsgefüge, die viele Führungskräfte beschreiben und sogar den „Karriere-Limbo“, in dem sich manche der Betroffenen befinden, so zu fassen, dass auch grundlegende Handlungsmöglichkeiten deutlich werden. Das wiederum kann Coaches und Beratern eine Orientierung für die Bearbeitung eines vergleichsweise häufigen Coaching- oder Beratungsthemas geben.

Zwei Beispiele

Kamila N. leitet ein Team, das Teil einer großen, für einen der Kernprozesse des Unternehmens verantwortlichen Abteilung ist. Als der Abteilungsleiter für längere Zeit krank ist, wird Kamila N. vom Vorstand offiziell mit der kommissarischen Leitung der Abteilung betraut. Gleichzeitig bekommt sie von einem der Vorstände einige „inoffizielle“ Aufgaben. Das heißt, der betreffende Vorstand gibt ihr Aufträge, die er nicht mit seinen Vorstandskollegen abgestimmt hat, und über die sie auch kein Wort verlieren soll. Unter anderem sollen Teile der Abteilung umstrukturiert und ein Teamleiter entfernt werden. „Der Abteilungsleiter kommt nicht zurück, dafür sorge ich schon, und dann werden Sie Abteilungsleiterin.“, sagt der Vorstand am Ende eines Gesprächs. Kamila N. hatte ohnehin nicht das beste Verhältnis zu ihrem direkten Vorgesetzten; sie ist Mitte 30 und hat sich schon länger gewünscht, sich beruflich weiterzuentwickeln. Also nimmt sie die „inoffizielle Mission“ an – und scheitert. Sie erreicht zwar die meisten der informellen Ziele, aber schließlich kommt der Abteilungsleiter nach längerer Krankheit zurück, und der Vorstand sagt, er habe sich im Kreis seiner Vorstandskollegen bzgl. der Person des Abteilungsleiters nicht durchsetzen können. Sie wird nun – als Dank für ihre engagierte Arbeit – offiziell zur stellvertretenden Abteilungsleiterin ernannt. Als Kamila N. sich für ein Coaching anmeldet, ist sie wütend und will das Unternehmen verlassen. Die Analyse zeigt schnell, dass sich Kamila N. in einer Art „Schwebezustand“ befindet – eigentlich nicht mehr Teamleiterin, aber auch nicht Abteilungsleiterin, eigentlich informell befördert, aber offiziell doch nicht. Was hier passiert ist, lässt sich also mit der Unterscheidung zwischen informeller und formaler Hierarchie schon recht gut erklären. Aber was soll Kamila N. jetzt machen? Soll sie ihrem (verständlichen) Ärger folgen und gehen?

Peter S. ist eigentlich Abteilungsleiter. Er sagt das im ersten Coaching-Gespräch genau so: „Eigentlich bin ich Abteilungsleiter.“ Nach zwei Sekunden spricht er weiter: „Aber eigentlich gehöre ich auch zur Geschäftsführung.“ Er beschreibt eine Situation zwischen den Stühlen. Er nimmt an allen Abteilungsleiterrunden teil, hält sich dort aber zurück, weil er ja offiziell zur Geschäftsleitung gehört. Immerhin hat er Prokura für eine große Tochtergesellschaft. Aber immer, wenn sich die Geschäftsführer zu strategischen Runden zusammensetzen, ist er nicht dabei. Wenn wir hier die oben dargestellte Unterscheidung anwenden, dann scheint Peter N. es „offiziell“ ziemlich weit gebracht zu haben, „inoffiziell“ scheint es aber nicht zu reichen. Im Gespräch wird weiter deutlich, dass die Situation schon seit mehreren Jahren stabil ist und sich trotz zahlreicher Bemühungen nicht ändern lässt. Peter N. kommt mit der Frage ins Coaching, ob er die Organisation verlassen soll.

Die vertikale Organisationsebene

Im Grunde entspricht das, was wir allgemein als Hierarchie bezeichnen, der „vertikalen“ Perspektive auf Organisationen. Das bedeutet, dass es in Organisationen einen – mehr oder weniger geregelten – Weg nach oben gibt. Man tritt einer Organisation bei, bekleidet eine bestimmte Position (oder nimmt eine bestimmte Rolle ein), und man hat Personen über sich (Vorgesetzte), neben sich (Kollegen oder so genannte „Peers“ auf der gleichen Hierarchieebene) und ggf. unter sich (Mitarbeiter, Teammitglieder). Die Klarheit dieser Einteilung hat sich in den letzten Jahrzehnten ein wenig aufgelöst – Stäbe, Projektstrukturen, Zeitverträge, Arbeitnehmerüberlassung und Werkvertragspartner haben die Verhältnisse nachhaltig durcheinandergebracht. Aber wenn man genau hinschaut (oder sich darauf besinnt, was juristisch der Fall ist), dann findet man in den allermeisten Organisationen – und oft auch und gerade in denen, deren Mitglieder behaupten, es herrschten ganz flache Hierarchien – sehr wohl ein „oben“ und ein „unten“, auch wenn dies nicht mehr in allen Fällen klar geregelt ist bzw. die Beschreibbarkeit der Hierarchie aus dem Bereich der formalen Regelungen (klar, expliziert) in den der informellen Regelungen übergegangen ist (unklar, implizit, deshalb aber nicht weniger gültig, sondern nur schwerer erlernbar). (Vgl. Van Maanen & Schein 1979)

Die horizontale Organisationsebene

Schwerer als die Regelungen auf der – oft noch explizierten, zumindest aber allgemein bekannten – vertikalen Organisationsebene ist das Geschehen auf der horizontalen Organisationsebene zu verstehen. Zunächst muss festgestellt werden, dass vielen Menschen nicht klar zu sein scheint, dass es diese Ebene überhaupt gibt. Um zu begreifen, um was es sich dabei handelt, muss man sich nicht nur eine senkrecht orientierte Hierarchie-Dimension vorstellen, sondern auch eine waagerecht orientierte Dimension ausgehend vom jeweiligen Kern der Organisation. Dabei ist allerdings der Begriff des Kerns weit ungenauer zu fassen als in der senkrechten Orientierung der Begriff der Organisationsspitze. In manchen Fällen handelt es sich um die gleichen Personen, in anderen nicht. Jedenfalls gibt es Menschen, die im Kern einer Organisation stehen, und es gibt solche, die dem Kern sehr nahe kommen, und es gibt Menschen, die sich sehr weit entfernt vom Kern der Organisation befinden. So, wie es im vertikalen Organisationsverständnis Hierarchieebenen und Regeln für den Übergang von einer Hierarchieebene in die nächsthöhere gibt, bestehen im horizontalen Organisationsverständnis verschiedene Grade der „Involviertheit“ in die Organisation. Wie man senkrecht die Hierarchieebenen zeichnen kann, lassen sich waagerecht Kreise wie Grenzen oder Grade der Involviertheit um den Kern der Organisation herum denken. (Vgl. Van Maanen & Schein 1979)

Die Hierarchie in der Hierarchie

Denkt man nun beide Ebenen zusammen, so wird klar, was bei vielen Führungskräften das Problem ist. In vielen Organisationen muss man nämlich, um eine Hierarchieebene weiterzukommen, erst einen oder zwei Grade „nach innen“ gerutscht sein bzw. sich auf der waagerechten Dimension erst bestimmte Verdienste erworben haben. Es geht allerdings auch andersherum: eine Hierarchieebene nach oben gestiegen zu sein, bedeutet in manchen Fällen noch lange nicht, dass man dem Kern näher gekommen sein muss. Im Gegenteil: es kann sogar sein, dass man aus bestimmten „strategischen“ Gründen befördert wurde, etwa weil man bestimmte Netzwerke mitbringt, eine ganz bestimmte Fähigkeit oder Qualifikation besitzt, welche die Organisation braucht, oder bestimmte Führungstechniken besonders gut beherrscht. Man wird dann vom „Kern“ aus gesehen als wichtig für die Organisation eingeschätzt, aber keineswegs als zum Kern zugehörig betrachtet. Auch kann es sein, dass man vom „Kern“ für bestimmte Leistungen belohnt wurde, weshalb man aber noch nicht „für einen der unseren“ (im Sinne einer größeren Nähe zum Kern) gehalten werden muss. Horizontale und vertikale Ebenen beeinflussen sich gegenseitig und – je nach konkreter Ausprägung – können sich sogar wechselseitig bedingen. Die horizontale Dimension der Involviertheit in Richtung des Kerns der Organisation liegt damit wie eine Art zweite, für viele zwar spürbare, aber unsichtbare und schwerer erklärbare Hierarchie innerhalb oder unterhalb der in der Regel klareren, besser beschreibbaren vertikalen Hierarchie.

Was folgt daraus praktisch?

Es ist nun leicht vorzustellen, dass Führungskräfte in eine Art „Limbo“, also eine nicht definierte Position zwischen den Ebenen kommen können, etwa wenn sie jahrelang auf eine Beförderung warten, die aber nicht erfolgt (oder dann doch nicht wie im Beispiel von Kamila N.), oder wenn sie befördert wurden, sie aber wie Peter S. doch nicht „hineingelassen“ werden. Solche „Schwebezustände“ können Menschen sehr verunsichern, und nicht selten macht sich nach einer Weile Ärger breit. Eine interessante und für Coaching-Gespräche nach meiner Erfahrung höchst relevante Frage ist nun die nach den praktischen Handlungsmöglichkeiten für die betroffenen Führungskräfte. Es ergeben sich meines Erachtens folgende Handlungsoptionen:

  1. Eine betroffene Person kann versuchen, ihre Lage zu verändern. Hier gilt es, die jeweilige Organisation bzw. die Erfahrungen der betreffenden Person in dieser Organisation sorgfältig zu analysieren. Verhindert eine zu geringe Involviertheit in Richtung des Kerns der Organisation eine Beförderung wie im Falle von Kamila N., dann wäre zu fragen, wie diese Involviertheit zu erhöhen ist. In der Regel handelt es sich um Verdienste, die man sich im Interesse der Organisation erwerben muss und durch die Menschen im Kern der Organisation auf die handelnde Person aufmerksam werden. Das vertrauliche Verhältnis zu einem der Vorstände bzw. die Erfüllung einiger aus dessen Sicht wichtiger inoffiziell übertragener Aufgaben scheint im Beispiel nicht ausgereicht zu haben, zumal mindestens in Frage steht, ob der einzelne Vorstand überhaupt so viel Macht besitzt bzw. selbst so weit in den Kern der Organisation involviert ist, dass er das Versprochene durchsetzen kann. Engagiert man sich entsprechend für die Organisation, so wird dies wie gesagt früher oder später Aufmerksamkeit erregen. Die Frage ist hier allerdings, ob der jeweilige Organisationskern eher subtile oder eher eifrige Bemühungen belohnt. Geht man also zu eifrig oder zu offensichtlich vor, kann das in einigen Organisationen schädlich sein. Am Ende lautet auch hier die wichtigste Frage, was die betreffende Person eigentlich will, und mit welchen Werten die Handlungen der betreffenden Person vereinbar sein sollen.
  2. Eine betroffene Person kann des Weiteren versuchen, sich an die Lage zu gewöhnen. Dabei kommt es auf die momentane Lebenssituation der handelnden Person an. Hat die Person, wie Peter N. seinerzeit, momentan kleine Kinder und möchte sich die Person mehr Zeit für die Familie nehmen, dann ist so eine „Karriere-Schlaufe“ gar nicht schlecht. Ziel und Gegenstand eines Coachings könnte hier die entsprechende Umbewertung der momentanen Situation sein. Man drückt dann gewissermaßen auf die „Pausentaste der Lebenslaufoptimierung“, fragt sich, was man wirklich will und kommt zu der Einschätzung, dass es einem – zunächst: auch ohne den Karriereschritt, später: gerade ohne den Karriereschritt – ganz gut geht.
  3. Die dritte Option lautet, das Unternehmen zu verlassen. Das kommt auf die Bewertung und vor allem auf den Grad der Unabänderlichkeit der Bewertung an. Wenn also, was nach entsprechender Reflexion das völlig legitime Ergebnis der Analyse sein kann, die Person dabei bleibt, einen Schritt weiterkommen zu wollen, dies aber in der gegenwärtigen Konstellation nicht oder kaum möglich erscheint, dann ist es besser zu gehen. Alles andere führt nur zu mehr Ärger, Frust o.ä.

Jörg Heidig

Es hilft nichts, über gute Kommunikation zu reden, gute Kommunikation muss man machen.

Fangen wir mit einer – vielleicht drastischen – Behauptung an: In vielen Kommunikationsseminaren, Führungskräftetrainings und so weiter geht es nicht wirklich um die eigene Kommunikation, sondern wird bestenfalls Schattenboxen betrieben. Es werden zwar Übungen gemacht und mitunter recht schlaue Analysen angestellt, aber oft geht es gar nicht um die tatsächlich stattfindende Kommunikation, sondern es wird über Kommunikation geredet. Aber wo ist da der Unterschied? Was ist hier der Punkt?

Kommunikation hat, etwas platt gesagt, einen mindestens doppelten Boden: Wir sagen nur sehr selten, was wir tatsächlich denken. Stattdessen „umschiffen“ wir im Gespräch alle möglichen – angenommenen – Klippen. Um „angenommene Klippen“ handelt es sich deshalb, weil wir die Handlungen unseres Gegenübers interpretieren – wir verleihen dem Gesagten eine Bedeutung, indem wir die Bedeutung unterstellen; in der Regel prüfen wir unsere Unterstellungen dann aber nicht, sondern handeln/reagieren auf der Grundlage unserer unterstellten Annahmen. Als dann gestalten wir unsere Äußerungen so, dass sie einigermaßen selbstwertdienlich bleiben. Wir schützen uns beim Sprechen, indem wir so reden, dass unser Gegenüber dasjenige Bild bestätigt, welches wir von uns selbst haben – oder im problematischeren Fall: gern hätten.

Was würde auch passieren, wenn wir vollends ehrlich wären? Wenn wir alle Gedanken äußerten? Wir würden uns gegenseitig weit stärker verletzen, als wir es ohnehin schon tun; es gäbe mehr Eskalationen und Konflikte. In diesem Sinne scheint die Zurückhaltung mancher Gedanken eine zivilisatorische Errungenschaft.

Chris Argyris hat die Eigenheiten dieser Errungenschaft eingehend untersucht und festgestellt, dass Menschen in der Regel gute und nachvollziehbare Handlungsgründe angeben („espoused theories“), tatsächlich aber nur zwei grundlegende handlungsleitende Annahmen zur Anwendung kommen („theories-in-use“). Wobei sich die angegebenen von den tatsächlich verwendeten Handlungsgründen maßgeblich unterscheiden. Die angegebenen Gründe sind recht vielfältig, individuell und oft sozial erwünscht. Die tatsächlich verwendeten Handlungsgründe dienen hingegen dem Selbstschutz und sind kaum oder nicht bewusst. Das Schutzbedürfnis ist dabei so stark ausgeprägt, dass wir im Prinzip auf unseren eigenen Positionen verharren und versuchen, die jeweils andere Seite zu manipulieren.

Es gibt nach Argyris wie gesagt zwei solcher „theories-in-use“:

Variante 1: Es geht um Gewinnen oder Verlieren. Das wird aber nicht zugegeben, sondern man betont die Bedeutung der Sachebene. Man ermahnt sich gegenseitig, sachlich zu bleiben und ist sich quasi „im Streit einig“. Niemand verlässt seinen Standpunkt; der Streit ist stabil. Motto: „Wir greifen uns gegenseitig an, um unsere Positionen nicht wirklich verlassen zu müssen.“ Ergebnis sind die in vielen Organisationen nur zu bekannten, immer wieder neu vertagten, kaum zu Ergebnissen führenden Besprechungsmarathons.

Variante 2: Man vermeidet Konflikte, spricht sich aus, betont die Rolle von Gefühlen, bleibt dann aber stehen und tritt sich nicht zu nahe. Es bleibt quasi bei der – durchaus offenen – Aussprache, indem man in einem falsch verstandenen „Harmonieideal“ verharrt. Man spricht aus, trägt aber nicht aus.

Kurz gefasst: Wenn wir sagen, warum wir etwas tun, finden wir viele schöne Worte. Die tatsächlichen Handlungsgründe laufen jedoch auf Selbstschutz hinaus. Wir kommunizieren so, dass wir möglichst angstfrei und sicher durch die Welt kommen. Die wichtigste Einflussgröße bei der Kommunikation ist dementsprechend die Sicherung der eigenen „sozialen Flughöhe“ (soziologisch: Status; psychologisch: Selbstwert). Einmal nicht recht zu haben oder die Ambivalenz der Sichtweisen in einem Team zu ertragen macht unsicher. Wir hätten es aber gern sicherer, angstfreier, weniger vieldeutig und ambivalent.

Und so kommt es, dass wir uns bei der Thematisierung von Kommunikation recht gern über gute Kommunikation unterhalten, gute Kommunikation aber nicht wirklich realisieren, denn dies würde ja bedeuten, dass wir uns – zumindest für die Zeit der Thematisierung – mit den tatsächlichen Sichtweisen der jeweils anderen Seite auseinandersetzen müssten, was aber unangenehm ist und unsicher macht.

Diese Worte sollen nicht etwa als Votum für durchgängig größtmögliche Offenheit verstanden werden. Es ist in der Regel gut und ausreichend, wie wir kommunizieren. Wollen wir aber etwas lernen – als einzelne Person oder als Team gleichermaßen – müssen Bühne und tatsächliches Geschehen für kurze Zeit auf eine Ebene gebracht werden, müssen die tatsächlichen Gedanken hinter der Fassade aussprechbar werden, damit sich die tatsächlich handlungsleitenden Theorien ändern.

Deshalb ist es in der Regel sinnlos, von guter Kommunikation zu reden. Man stelle sich vor, wie viel Geld ausgegeben wird für die Erarbeitung von Leitbildern, Kommunikationsregeln und ähnlichem. Man stelle sich zudem all jene Situationen vor, in denen Manager behaupten: „Wir müssen zu einer neuen Kommunikationskultur finden!“ Durch die „Behauptung“ einer „irgendwie besseren“ Kultur ändert sich nichts. Kultur ist der Besitz einer Gruppe (Edgar Schein) im Sinne einer Art kollektiv geteilter Handlungsmuster oder Gewohnheiten. Solche Handlungsmuster ändert man, indem man ihnen etwas in den Weg stellt, sie im konkreten Handlungsprozess verändert, indem man also etwas anders macht. Selbst. Persönlich. In der konkreten Interaktion mit anderen. Regeln ergeben sich aus den Mustern des Prozesses. Und wenn man Regeln (von oben, von außen…) implementieren will, nutzt es wenig, die Regeln an die Wand zu schreiben. Man muss sie im Geschehen anwenden, bis sie zu (neuen) Handlungsmustern führen. Tragfähige Beziehungen, Reflexion, Experimentieren und Nachfragen helfen dabei (Amy Edmondson). Die Behauptung allein bringt nichts und Belehrungen sorgen in der Regel nicht für gute Laune. Man muss im Prozess etwas ändern, etwa indem man etwas probiert oder im Prozess Fragen stellt, reflektiert usw.

Im Prinzip geht es darum, dass die Beteiligten lernen, jenseits der eigenen Positionen neue Informationen zuzulassen und die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, mit der Anwesenheit anderer Meinungen leben zu lernen, ohne endlos zu diskutieren oder jegliche Diskussion im besagten „Konsensideal“ zu ertränken. Mehr Informationen (Chris Argyris) und das Ertragen von Unsicherheit (Wilfred Bion) sind die Voraussetzung für die Beweglichkeit der Positionen aufeinander zu. Selbstschutz führt in der Kommunikation oft nur zur Erstarrung der Positionen und entsprechend zum Ruf nach strategischer Kommunikation bzw. zum Wunsch, die besseren manipulativen Waffen oder/und mehr Macht zu besitzen.

Was das praktisch bedeutet, möchten wir abschließend an einem Beispiel darstellen: Eine junge Absolventin des Studiengangs Business Ethics beginnt, in einem mittelständischen Unternehmen als CSR-Beauftragte zu arbeiten. Sie freut sich auf ihre Aufgabe, zumal sie die Gelegenheit hat, die CSR-Konzeption von Grund auf zu erarbeiten. Der Unternehmensleitung und den Gesellschaftern wird das Thema CSR zunehmend wichtiger, allerdings haben größere Teile der mittleren Führungskräfte bisher kaum etwas von „Corporate Social Responsibility“ gehört. Dementsprechend stößt die Absolventin auf eine Gemengelage aus explizitem Rückhalt („Das Thema ist für uns sehr wichtig. Ich unterstütze Sie da. Kommen Sie ruhig auf mich zu.“), wohlwollender Neutralität („Legen Sie mal los. Sie sind ja einschlägig qualifiziert. Ich vertraue Ihnen da und bin gespannt, was Sie da für uns erarbeiten.“), Unverständnis („Ich weiß gar nicht was das sein soll. Erklären Sie mir das mal bitte am praktischen Beispiel.“) und Ablehnung („Wieder so ein neumodischer Begriff, der den Chefs ganz wichtig ist. Solche Sachen kommen und gehen auch wieder. Schauen wir mal. Schwimmen lernt man am besten, wenn man ins kalte Wasser geworfen wird. Viel Spaß!“). Unseres Erachtens wäre es nun ein Fehler, sich zu sehr auf Unverständnis und Ablehnung bzw. die entsprechenden Personen zu konzentrieren. Das führte automatisch in eine Art „Rechtfertigungsmodus“. Besser wäre es, konkretisierende Nachfragen zu stellen, die Interesse signalisieren. In der Akzeptanz der anderslautenden Meinung, des Zweifels und sogar der Ablehnung liegt der Schlüssel dafür, dass sich das Gegenüber öffnet. Entsteht dann – langsam – eine respektvolle Arbeitsbeziehung zwischen den Beteiligten, werden auch „thematische Erweiterungen“ über das bisher Akzeptierte hinaus und sogar Konfrontationen möglich. Was unter keinen Umständen hilft, ist der „Belehrungsmodus“, sprich: den Zweiflern zu erklären, was CSR sei und warum es gebraucht werde. Die größte Herausforderung für die Absolventin bleibt vermutlich, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, wenn „ihr“ Thema auf Skepsis oder gar Ablehnung stößt. Die Kunst besteht darin, solche Reaktionen nicht persönlich zu nehmen und die in solchen Fällen dringend benötigte Mischung aus Hartnäckigkeit und guter Laune zu behalten. Eine negative emotionale Reaktion führt zu Selbstschutz und damit wahrscheinlich zu Rechtfertigung. Die eigenen Gedanken lauten dann womöglich: „Was habe ich falsch gemacht?“ „Warum sehen die Leute das nicht ein?“ „Wie kann ich besser überzeugen?“ Solche Gedanken erhöhen den Druck, den man sich selbst macht und führen – beinahe zwingend – zu wenig hilfreichen Diskussionen. Was an solchen Stellen hilft, sind an sich selbst gerichtete Fragen wie: „Was weiß ich ggf. noch nicht und welche Fragen könnte ich stellen?“ oder „Welche Optionen habe ich?“ oder „Was will mein Gegenüber wirklich, und wie könnte ich ggf. anders als bisher über mein Gegenüber denken?“

Jörg Heidig

Die innere Zerreißprobe

Was macht eine gute Führungskraft aus? Die Fähigkeit, aus Gefühlen Gedanken werden zu lassen und die eigene Handlungsunsicherheit zu ertragen (Wilfred Bion). Anders ausgedrückt: die Fähigkeit, sich ohne Affekte zu sich selbst zu verhalten (was in etwa der Definition von Vernunft nach G. H. Mead entspricht).

Andersherum gefragt: Was macht eine schlechte Führungskraft aus? Wenn die oder der Betreffende zu sehr ihren Gefühlen folgt, Situationen unmittelbar bewertet und aus diesen Bewertungen heraus handelt.

Das ergibt ein Spektrum zwischen automatisierten (affektgesteuerten, aus Bewertungen unmittelbar resultierenden, reaktiven) Handlungen und affektarmen, gleichsam reflektierten Handlungen. Eine besonders häufig auftretende und dabei Konflikte konservierende Variante des affektgesteuerten Musters ist ein Phänomen, das ich „innere Distanzierung“ nennen möchte. Eine Person, die so ihre Handlungen steuert, verortet das „Heft des Handelns“ nicht bei sich selbst, sondern bei der ihr vorgesetzten Person. Nach außen signalisiert die Person (vorgeblich) Loyalität, innerlich aber lehnt die betreffende Person die ihr vorgesetzte Person ab, bewertet sie oder ihn, unterstellt Unfähigkeit o. ä. Dies führt zu einem inneren Konflikt, der die betreffende Person letztlich hemmt, gar blockiert und nicht selten „innerlich zerreißt“.

Jörg Heidig

Organisationen als Prozesse verstehen

Als handelnde Personen sind wir, wollten wir diesen Zusammenhang etwas existentialistisch formulieren, in den Fluss der Zeit „geworfen“. Aus dem Fluss der Zeit heraus formen wir unsere – vorübergehende – Existenz. Über dieses „Sein in der Zeit“ lässt sich am Ehesten als Prozess nachdenken. Wollen wir aber wirklich verstehen, was den Begriff „Prozess“ ausmacht, ist es weniger hilfreich, über den „Fluss der Dinge“ nachzudenken als vielmehr über die „Dinge des Flusses“. Zu diesen „Dingen des Flusses“ gehört auch der handelnde Mensch, der sich gezwungen sieht, die Welt um ihn herum im Fluss der Zeit zu organisieren. Als Menschen können wir nicht einfach aus dem Fluss der Zeit heraustreten und etwa entscheiden, wie wir die Dinge oder andere Menschen organisieren, um dann wieder in den Fluss zurückzutreten. Ein solch ideales Szenario würde unterstellen, dass wir die Zeit anhalten könnten. Prozessdenken bedeutet vielmehr, die Beziehungen zwischen einem gegebenen Sachstand einerseits und den vielfältigen Entwicklungswegen, welche die gegebene Lage andererseits nehmen könnte, zu reflektieren. Eine grundlegende Annahme des Denkens in Prozessen ist, dass immer mehr da ist, als sich beobachten lässt. Phänomene sollten deshalb im Lichte der ihnen innewohnenden Offenheit beziehungsweise Nicht-Determiniertheit betrachtet werden. Dabei sollte akzeptiert werden, dass die betrachteten Phänomene jedoch als geschlossen und determiniert erscheinen können. Phänomene unter dem Prozessfokus zu betrachten bedeutet deshalb gerade nicht, aktuelle Zustände im Raum oder in der Zeit zu vergleichen, sondern zu reflektieren und verschiedene Sichtweisen zu integrieren. Viele der aktuellen Denkmodelle über Organisationen sitzen dem eben genannten Fehler auf und versuchen, gleichsam aus der Zeit herauszutreten, indem sie Organisationen als soziale Systeme begreifen, die sich von anderen sozialen Systemen unterscheiden, etwa als formale Koordinationssysteme im Unterschied zu anderen Arten von Systemen. Die Grundannahme, dass Organisationen eine Art von Systemen seien, geht auf Kosten des Verständnisses des Wesens von Organisationen als spezielle Typen sozio-materieller Anknüupfungsprozesse. Solche Anknüpfungsprozesse führen zur temporären Bildung von Gruppen, Unternehmen, Institutionen und so weiter. Mit einem prozessorientierten Verständnis von Organisationen wird nach den generischen Prozessen gefragt, die zur Entstehung, Stabilisierung und Veränderung von Organisationen führen. Wenn man Organisationen als Anknüpfungsprozesse – oder konkreter als Ergebnisse von Interaktionsprozessen zwischen Organisationsmitgliedern – versteht, betrachtet man nicht die Auswirkungen von organisationalen Bedingungen oder Organisationsprinzipien auf bestimmte Untersuchungsgegenstände, sondern man untersucht vielmehr, wie die mit dem Untersuchungsgegenstand verbundenen Handlungen zu den spezifischen Anknüpfungsdynamiken bzw. Interaktionsprozessen beitragen, aus denen eine Organisation gewoben ist. Das Problem vieler Organisationsansätze ist, dass sie Organisationen als einen Kontext für Denken und Handeln verstehen und nicht etwa, dass Organisationen aus Handlungen bestehen. (Vgl. Hernes 2014)

Diese recht allgemeinen Darstellungen dienen lediglich einer ersten Annäherung an ein prozessorientiertes Verständnis von Organisationen. Deutlicher wird diese Art, über Organisationen nachzudenken, wenn man versteht, wie unsere Fähigkeit zu kommunizieren entstanden ist, und wie vermittels der Sprache als Instrument zur Handlungskoordination Kultur entsteht. Lesen Sie dazu diesen Beitrag.

Jörg Heidig

Methoden der Teamentwicklung: um was geht es essentiell?

Im Grunde kann man bei der Durchführung von Teamentwicklungen zwei Arten unterscheiden. Zum einen gibt es da die „Teamentwicklung als Intervention“, etwa wenn es schon länger Konflikte gibt, oder die Umwelt Konflikte langsam bemerkt oder gar durch Konflikte in Mitleidenschaft gezogen wird. Zum anderen gibt es die „prophylaktische Teamentwicklung“, die regelmäßig ohne konkreten Anlass durchgeführt wird, und die vor allem der Reflexion dient. Letztere Variante ist eher selten, aber wenn sie zum Einsatz kommt und sich die Effekte sogar über Jahre hinweg entfalten können, dann hat sie in der Regel eine deutlich spürbare positive Wirkung auf die Klarheit der Rollen im Team, das Ausmaß der gegenseitigen Unterstützung, das Teamklima allgemein und nicht zuletzt die Bereitschaft, Störungen anzusprechen.

Denn eines bleibt festzuhalten: Störungen, also zumeist Konflikte, gibt es sowieso. Die Frage ist nur, wie Team und Leitung damit umgehen.

 

Der Prozess, durch den sich Gruppen oder Teams bilden

Jenseits aller Phasenmodelle der Entwicklung von Gruppen oder Teams über die Zeit hinweg sind es insbesondere zwei Phasen, die Gruppen in ihrer Entwicklung durchlaufen. Hilfreicher finde ich es, wenn man anstelle von Phasen besser von „Zuständen“ redet, die eine Gruppe annehmen und zwischen denen eine Gruppe oszillieren kann. Doch bevor wir zu den beiden Zuständen kommen, sei hier zunächst erläutert, wie sich Gruppen oder Teams bilden. Unabhängig davon, ob sich eine Gruppe freiwillig zusammenfindet oder durch eine Entscheidung Dritter zusammengesetzt wird, ist der Prozess der Gruppen- oder Teambildung – also der Prozess, in dessen Rahmen sich die definitorischen Eigenschaften von Gruppen oder Teams herausbilden (Kohäsion, Interdependenz, Ziele etc.) – essentiell gleich.

Angenommen, die Mitglieder eines neuen Teams kennen sich noch nicht. Das Team trifft sich zum allerersten Mal. Die Leiterin des neuen Teams hat vielleicht für eine lockere Atmosphäre gesorgt – man kann bei einem Kaffee oder einem anderen Getränk erst einmal „ankommen“. Angenommen, ein Teammitglied geht auf ein anderes zu, stellt sich kurz vor und fragt nach dem Woher und dem beruflichen Hintergrund seines Gegenübers. Je nach dem, was das Gegenüber nun erzählt, wird die Person, welche die Initiative ergriffen hatte, reagieren. Ist die Reaktion aufmerksam und positiv, steigert das die Wahrscheinlichkeit, dass die beteiligten Personen gern wieder miteinander sprechen, sowie die Wahrscheinlichkeit, noch einmal das Thema, um das es gegangen ist, anzusprechen. Ist die Reaktion neutral-distanziert oder gar negativ, sinken die genannten Wahrscheinlichkeiten. Die Beteiligten werden dann weniger gern noch einmal spontan aufeinander zugehen, und ein angesprochenes Thema wird vielleicht weniger gern noch einmal angesprochen. Diesen grundlegenden Prozess muss man sich während der ersten Tage eines Teams und auch darüber hinaus hundertfach wiederholt und nuanciert vorstellen. Die ersten Tage sind nur deshalb von besonderer Bedeutung, weil sich hier die ersten Interaktionsmuster und Themenpfade bilden.

 

Die Macht der „Gruppenmentalität“

Phänomene wie das so genannte „Gruppendenken“ oder die viel besprochene Feststellung, dass die Gruppe mehr sei als die reine Ansammlung der zu ihr gehörenden Individuen, illustrieren den Umstand, dass sich das Wesen einer Gruppe aus der Ansammlung selbst beziehungsweise der Dynamik, die eine solche Ansammlung verursacht, ergibt. Salopp könnte man sagen: Einzeln ist der Mensch ein Wunderwerk. Zu zweit ist es bereits nicht mehr ganz einfach, und das Wunderwerk zeigt sich nicht mehr nur von der besten Seite. Ein Freund ist mithin jemand, der mich gut leiden kann, obwohl er mich kennt. Sind mehr als zwei zugange, wird es in der Regel – zumindest erst einmal – schwierig.

Schauen wir uns den Gruppenbildungsprozess noch einmal genauer an: Menschen, die sich nicht kennen, treten zu einer neuen Gruppe oder einem neuen Team zusammen. Der zunächst zu beobachtende Interaktionsprozess ist von Vorsicht und einer gewissen Rücksichtnahme gekennzeichnet. Viele sind einstweilen noch unsicher und beobachten erst einmal, wie die anderen auf ihre Äußerungen reagieren. Aus den vielen Einzelinteraktionen der ersten Tage ergeben sich bestimmte Interaktionsmuster, die sich später festigen: einige Themen werden immer häufiger angesprochen, andere geraten in den Hintergrund; einige interagieren öfter miteinander, andere bleiben neutral; manche Gruppenmitglieder mögen sich mit einer gewissen Skepsis begegnen. Wichtig ist, dass dies kein durchgängig absichtsvoller Prozess ist – es ergibt sich einfach aus den Interaktionen. Nun kommt aber zu den Einzelinteraktionen noch eine andere Ebene hinzu. In dem neuen Team gibt es ja nicht nur Interaktionen zwischen zwei Personen, sondern es gibt auch eine ganze Reihe von Interaktionsprozessen, die im gesamten Team oder in Teilen des Teams, aber eben mit mehr als zwei Beteiligten stattfinden. Hier spricht eine Person nicht mehr nur zu einem Genenüber, sondern zu mehreren gleichzeitig. Die Reaktionen kommen nun nicht mehr nur von einer Person, sondern von mehreren. Da ein Mensch seinen sozialen Status nicht selbst bestimmen kann, sondern die Informationen über seinen momentanen Status im sozialen Gefüge anhand der Reaktionen von anderen erhält, wird der beschriebene Interaktionsprozess unter mehreren Gruppenmitgliedern „selbstwertwirksam“ – ich sage nicht zwingend das, was ich tatsächlich denke, sondern ich sage das, wovon ich meine, dass dies bei den anderen solche Reaktionen hervorruft, die meinem Status oder Selbstwert zuträglich sind. Dieser Umstand bildet ein weiteres Element der Musterbildung – indem ein Gruppenmitglied beobachtet, welche Themen „en vogue“ sind, wird es vor allem solche Themen ansprechen. Das erklärt auch die Homogenisierung in den Ansichten von Gruppenmitgliedern mit der Zeit und die Abnahme in der Gruppe selbst denkbarer Alternativen – ein Umstand, der als „Gruppendenken“ bekannt wurde und der eine wesentliche Rolle bei der Verursachung einiger Krisen und Kriege spielte.

 

Mobbing als unbeabsichtigter Effekt

An dieser Stelle wird deutlich, wie Mobbing als „eigentlich unbeabsichtigter Nebeneffekt“ einer solchen Gruppenmentalität entstehen kann: ein Teammitglied (A) ist vielleicht anfangs ein wenig unsicher und hält sich deshalb etwas länger zurück. Es beobachtet, dass zwei Teammitglieder, die vergleichsweise häufig sprechen (X und Y), immer wieder kritisch auf Ideen und andere Wortmeldungen eines dritten Teammitglieds (B). Obwohl A die Ideen von B vielleicht sogar überlegenswert findet, hält sich A zurück und unterstützt B nicht, wenn die – ohnehin durch die relativ hohe Wortmeldehäufigkeit schon recht präsenten und oft zusammen auftretenden – Teammitglieder X und Y die Einlassungen von B kritisieren. Im Gegenteil: um dazuzugehören und den eigenen Status zu sichern, kann das vergleichsweise unsichere A zu folgender Doppelstrategie kommen: im Team unterstützt A die beiden „lauten“ Teammitglieder X und Y, im persönlichen Gespräch versichert A hingegen, dass sie oder er B gut verstehen kann. B wird dadurch möglichwerweise stärker verunsichert als durch eine klare und offen kommunizierende „Front“. Gewinnt dieser Prozess an Dynamik, kann er leicht zu dem werden, was man als Mobbing bezeichnet. Dies ist insbesondere dann wahrscheinlich, wenn X oder Y mit A oder weiteren Teammitgliedern in Abwesenheit von B Vermutungen darüber anstellt, warum B so und nicht anders sei, warum dies womöglich so nicht akzeptabel sei und so weiter.

So lange ein solcher Prozess noch nicht zu weit fortgeschritten ist, lässt er sich im Rahmen einer Teamentwicklung bearbeiten, indem – idealerweise an konkreten Beispielen, also beispielsweise Meinungsverschiedenheiten – unterschiedliche Sichtweisen benannt werden und dann die damit verbundenen emotionalen Zustände thematisiert werden. Ziel ist, dass die „schweigenden Minderheiten“ wie A sich irgendwann zu Wort melden und sich aus der Anonymität herausbegeben. Indem A nun auch vor X und Y eine eigene Position – möglicherweise zwischen X und Y auf der einen und B auf der anderen Seite, wird deutlich, dass es keine „homogene Mehrheit“ im Team gibt, sondern eine heterogene Meinungsvielfalt. Indem A vielleicht auch öffentlich Mitgefühl für die Emotionen von B zeit, bröckelt die – oft nur von außen als solche wahrgenommene – „Allianz“ zwischen X und Y und eine dieser beiden Personen beginnt, Verständnis für B zu zeigen. Mehr braucht es nicht – nur Verständnis und die Fähigkeit, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, zur Kenntnis zu nehmen, dass eine Gruppe kein „harmonisches Ganzes“ ist, sondern eine „dynamische Heterogenität“ besitzt. Diese „dynamische Heterogenität“ macht viele Menschen unsicher, weil sie dann in der Regel nicht wissen, wo sie statusmäßig gerade stehen. Es braucht die Erfahrung, dass der Status eines Teammitglieds trotz des Austragens von Konflikten noch in Ordnung ist. Das erfordert aber zunächst den Mut, die Harmonie-Illusionen, die Gruppen zunächst produzieren, zu verlassen – und dies erfordert eben jene bereits angesprochene Fähigkeit zum Ertragen von Unsicherheit.

 

Worauf es bei Teamentwicklungen ankommt

Anhand des soeben geschilderten Beispiels wird deutlich, worauf es bei Teamentwicklungen ankommt. Es geht weniger um die Formulierung eines Ziels und den Einsatz möglichst geeigneter Methoden, sondern es geht darum, einen hilfreichen Interaktionsprozess zu initiieren. Das Problem dabei ist allerdings regelmäßig das folgende: Zwar werden solche Teams sagen, dass es Probleme gibt und sich etwas ändern soll – wird es aber konkret, zieht man sich schnell zurück. Eine der Fallen, in die Teamentwickler, Berater oder Moderatoren dann treten können ist die Bitte, dass doch „der Herr Experte“ einmal seine Sicht auf das Team schildern möge. Tut man dies, so erntet man im angenehmeren Fall verwundertes Schweigen, im weniger angenehmes Fall kommt es zu einer Reihe wortreicher Erläuterungen, warum die – ansonsten klugen und im passenden Fall sicher hilfreichen – Ratschläge des Experten in diesem Fall nicht funktionieren würden.

Im Grunde kommt es nach der oben beschriebenen ersten und „netten“ Phase in jedem Team zu Konflikten. Auch bestehende Teams, die jahrelang konfliktarm funktioniert haben, kann dies treffen, etwa nach Personalwechsel oder einer Veränderung der Rollenkonstellation. Die Konflikte bahnen sich an und werden bemerkt. Es gibt jedoch, wie wir bereits dargestellt haben, Gründe, so zu handeln, dass der eigene Status mindestens nicht sinkt, sondern eher steigt. Man sagt also vornehmlich solche Dinge, von denen man meint, dadurch günstige Gruppenreaktionen hervorzurufen. Der Preis: Konflikte sind zwar da, werden aber zugunsten einer möglichst allen irgendwie zu einem halbwegs stabilen Status verhelfenden „Pseudo-Harmonie“ nicht angesprochen. Werden die Konflikte dennoch stärker, erfinden sich Gruppen bisweilen eine Art „Blitzableiter“. So wird beispielsweise eine andere Gruppe zum Feindbild erklärt. Man leitet die „Konfliktenergie“ in den Kampf gegen die andere Gruppe um. Oder man wählt sich einen Führer oder eine Führerin (bisweilen auch ein Paar), die dann die Konflikte für die Gruppe regeln sollen. Wenn A und B sich streiten, so ist eine „harmonische“ Lösung, auf C zu verweisen und C zu bitten, die Sache zu entscheiden. C empfindet das dann bisweilen sogar als Kompliment, indem sein oder ihr Status steigt. Aber dies funktioniert nur so lange, bis auch C nicht mehr in der Lage ist, den Blitzableiter für die Konflikte darzustellen. Dann wird entweder neues Führungspersonal „gewählt“ („C bringt es nicht. Früher dachte ich, sie sei kompetent und so. Jetzt in der Krise zeigt sich, dass sie eben doch keine richtigen Führungsqualitäten hat. Ich würde mir wünschen, dass Du eine stärkere Rolle in unserem Team spielst.“) – oder die Konflikte müssen ausgetragen werden.

Genau darum geht es in Teamentwicklungen – die betreffenden Teams vom „Harmonie-Modus“, in dem Konflikte verdrängt werden, in den „Arbeitsmodus“ zu bringen. Das geht nur, indem Konflikte angesprochen und ausgetragen werden. Allerdings liegt die Lösung nur sehr selten in einem „von allen getragenen“ Konsens. Allein das Bestreben, dass eine Lösung „von allen getragen“ werden soll, spricht eher für eine Sehnsucht zurück in die Harmonie, denn für eine tatsächliche Bereitschaft zur konstruktiven Auseinandersetzung. Lösungen haben oft mehr mit Klarheit als mit Konsens zu tun. Und die Fähigkeit zum Konsens hat mehr mit dem Ertragen von Unsicherheit, von Unterschiedlichkeit, von Ambivalenz und so weiter zu tun als mit einer tatsächlich gemeinsam geteilten Version der Dinge. Es geht eher um die Akzeptanz, dass es auch andere Sichtweisen gibt. Im Idealfall kommt man zu der (dann gern: gemeinsamen) Einsicht, dass eben diese anderen Sichtweisen hilfreich sein können. Sind viele Sichtweisen möglich – anstelle des auf „Harmonie“ gerichteten Gruppendrucks – sind bessere Lösungen möglich. Aber die Dinge gehen dann auch langsamer. Man findet sich eher ab, man akzeptiert eher, man weiß, dass Veränderungen Zeit brauchen, und man weiß auch, dass man viele Ideen braucht, bis mal eine gute dabei ist. Und man weiß auch, dass man nur aus Fehlern lernt oder in dem Moment, wenn etwas zum ersten Mal klappt.

Als Einstieg in solche Klärungsprozesse haben sich drei Fragen als hilfreich erwiesen (reihum zu beantworten):

  • Wie waren die vergangenen Monate? Was war wichtig?
  • Wie geht es Ihnen momentan?
  • Was wünschen Sie sich für die Zukunft (von diesem Team)?

Wenn man diese – und weitere in ähnlicher Richtung liegende – Fragen behutsam und geduldig einsetzt, und vor allem mit der Zeit auch jene stärker einbezieht, die wenig oder kaum etwas sagen, wird die – oft zunächst als homogen erscheinende – Gruppenmentalität zugunsten der Artikulation von „Minderheitenmeinungen“ aufbrechen. Gefragt sind Behutsamkeit, Neutralität und Geduld. Im richtigen Moment kann auch eine Konfrontation hilfreich sein, aber nur dann, wenn bereits eine Beziehung zwischen Gruppe und Interventionist gewachsen ist. Man kann in schwierigen (was in der Regel so viel heißt wie: besonders polarisierenden Diskussionen, besonders einheitlicher Mehrheit, besonders scharfe Schuldzuweisungen) auch das reflecting team zur Hilfe nehmen oder gar eine Aufstellung. Normalerweise reicht aber auch in konfliktreichen Teams die behutsame Befragung. Wichtig ist nur, dass die moderierende Person neutral und geduldig bleibt und dem Harmoniebestreben der Gruppe nicht nachgibt. In einem Extremfall sagte ein Teilnehmer am Ende einer Teamentwicklungssitzung zu einem anderen Teammitglied: „Wenn ich Du wäre, würde ich mich heute Abend umbringen.“ Eine solche Äußerung ist denkbar krass. Aber: Die Person sagt zwar etwas über ihren Kollegen, aber sie sagt auch etwas über sich selbst: „Das, was hier passiert ist, kann ich schwer ertragen.“ Insofern reicht die Akzeptanz der Äußerung mit der Bitte, die jetzige, für die meisten Teammitglieder schwierige Situation zu ertragen, völlig aus. Alles andere hieße, der Harmonie wieder nachzugeben. Was aber dem Team nichts hilft – nur den momentanen Status- oder Selbstwertbedürfnissen einzelner Teammitglieder.

Sind Minderheitenmeinungen wieder möglich, „verflüssigen“ sich auch die Frontlinien wieder und der Teamprozess öffnet sich in Richtung Zukunft.

Jörg Heidig

 

Weiterlesen: Bion, W. (2015): Erfahrungen in Gruppen und andere Schriften. Klett-Cotta.

 

Über die Erfahrung der Einheit von Theorie und Stil

Seit psychologisch begründete Interventionen immer mehr zum „Produkt“ werden, kann in vielen Publikationen eine gewisse „Entkleidung“ der Methoden beobachtet werden – es geht oft nicht mehr um die Theorie dahinter, sondern schlicht um den Wirkungszusammenhang. Was übrig bleibt, ist ein Katalog mit mehr oder weniger brauchbaren Methoden. Der Weg ist verlockend, und ich muss zugeben, dass ich ihm für einige Jahre recht gern gefolgt bin: es geht ja in der Praxis häufig um eine gute Idee. Zum fraglichen Zeitpunkt muss die Intuition einen Zusammenhang zwischen vorgefundener Situation und methodischem Erfahrungswissen herstellen. Vielleicht denkt man noch ein wenig „um die Ecke“, hat einen Einfall, was genau in dieser Situation passen könnte, und wandelt eine vorhandene Methode situationsspezifisch ab oder entwickelt aus dem Prozess heraus eine ganz eigene, nur für diese Situation passende Methode. Letzteres macht mir große Freude, und manchmal, wenn es wirklich gut gepasst hat, ärgere ich mich, dass ich die Methoden nicht aufgeschrieben habe.

Nach einigen Jahren, in denen ich viele Erfahrungen sammeln konnte und ich das Gefühl bekam, dass meine Intuition langsam besser wurde, begann ich zu ahnen, dass da außer Wissen, Erfahrung und Intuition noch etwas anderes sein musste. Auslöser war die Begegnung mit Edgar Schein, dessen bestechend klare Art, komplexe Vorgänge in Organisationen zu analysieren sowie Modelle und Interventionen zu entwickeln, mich mit der Ehrfurcht eines Schülers erfüllte. Von einigen seiner Bücher hatte ich den Eindruck, sie seien konsequente Weiterentwicklungen der Kommunikationspsychologie, ohne so genannt zu werden – bis ich begriff, dass die gemeinsamen Wurzeln bei Kurt Lewin und Carl Rogers zu suchen sind. Gleichzeitig hatte ich das Gefühl, dass zu einer solchen Qualität des Denkens mehr als Wissen und Erfahrung gehört. Dann sagte jemand zu mir: „Hören Sie auf, Bücher auszuquetschen, fangen Sie an zu lesen!“ Zunächst begriff ich gar nichts, dann ärgerte ich mich. Aber mit der Zeit, mit weiteren Erfahrungen, zu denen auch zwei größere Fehler in Beratungsprojekten gehörten, mit dem Schreiben dieses Blogs und mit der Lektüre von George Herbert Mead, Herbert Blumer und immer wieder Chris Argyris und Edgar Schein kam ich langsam, zunächst ohne es zu merken, zu einer Art eigener „Metatheorie“. Eine solche Metatheorie ist weniger psychologisch als vielmehr philosphisch, sie ist kein Standpunkt, für den man sich entscheidet, und von dem aus man argumentiert, es ist vielmehr eine Haltung, eine Art zu verstehen und sich Begriffe zu machen – eine Art, wie man Wissen entstehen lassen kann.

Eine der Folgen war, dass ich kaum mehr in Methoden dachte, sondern in der Regel zu einer Art „informeller Prozesssteuerung“ – am ehesten den Begriffen der Supervision oder der Moderation nahekommend – überging. Teamentwicklungen wurden nun nicht mehr geplant – es kam auf den Prozesseinstieg an, der in der Regel aus der Frage: „Wie kann ich hilfreich sein?“ bestand – der Rest ergab sich wie von selbst. Ob offen moderierter Austausch, Gruppenarbeit, reflecting team, Einsatz von Aufstellungsmethoden, Fallreflexion oder die Analyse der Arbeits- und Kommunikationsprozesse – die Methode ergab sich in der Regel aus dem Prozess selbst. Freilich waren Intuition, Wissen und Erfahrung noch gefragt – aber die „Metatheorie“ lenkte nun in gewisser Weise das, was zu geschehen hatte. Stil und (Meta-)Theorie wurden gewissermaßen zu einer Einheit.

Jörg Heidig

Rezension zu unserem Buch „Prozesspsychologie“

Die Rezension ist schon vor längerer Zeit in einem Online-Magazin erschienen, aber wir sind erst dieser Tage darauf aufmerksam geworden:

„Theorie und Praxis stehen hier in einem ausgewogenen Verhältnis nebeneinander. Die Theorie ist dabei für Fachfremde wie mich verständlich erklärt. Dazu kommen Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis, die sehr gut nachvollziehbar sind. Das Ganze wird lebendig beschrieben, mit Wiedererkennungswert.“

Link zur Rezension

Unlösbare Teamkonflikte: woran sie sich erkennen lassen

Manchmal habe ich nach einer Intervention – oder besser: dem Versuch einer Intervention – ein ungutes Gefühl. Mein Verstand sagt mir dann: Dieser Konflikt scheint nicht lösbar zu sein. Und ich frage mich: Hätte ich etwas anders machen können? Hätten andere Fragen geholfen? Bin ich vielleicht zu konfrontativ vorgegangen? Hätte ich, anstelle zu fragen: „Wie ist Ihre Bereitschaft, diesen Konflikt zu lösen bzw. selbst etwas für die Lösung des Konfliktes beizutragen?“, lieber fragen sollen: „Was passiert, wenn sich nichts ändert?“ Die letztere Frage führt oft zur Schilderung des „schlimmsten möglichen Verlaufs“, den die Konfliktparteien in der Regel vermeiden wollen. Über die Vermeidung des „schlimmsten möglichen Verlaufs“ können die Beteiligten eine Art erstes Bündnis schließen oder eine erste gemeinsame Grundlage finden. In der späteren Diskussion kann man dann in gewisser Weise immer wieder „zurück auf Los“ gehen, indem man die Teilnehmer an ihr Bündnis zur Vermeidung des schlimmsten möglichen Verlaufs erinnert. Was passiert aber, wenn die Anwesenden diesen Fall möglicherweise sogar in Kauf nehmen würden?

Dann gibt es keine Grundlage für eine Intervention. Diese Einsicht ist für Interventionisten – und jüngst auch wieder einmal für mich – nicht einfach zu finden.

Wenn ich interveniere, betrete ich ein bestehendes System aus Beziehungen mit dem Ziel zu helfen (Chris Argyris). Ich beginne Interventionen dementsprechend mit der Frage, wie ich hilfreich sein kann. In der Regel lauten die Antworten dann: „Klärung“, „Dinge aussprechen“, „Sachen auf den Tisch legen“ oder „in den Teamentwicklungsprozess einsteigen“. Die Aufgabe bei der Moderation von Klärungsprozessen ist meines Erachtens, zunächst einige offene Fragen zu stellen und durch Nachfragen und Rückformulierungen für tiefer gehende Schilderungen der Entstehung der aktuellen Situation (auch der positiven Aspekte des Hergangs) und der Wünsche für die Zukunft zu sorgen. Kombinationen aus Varianten der folgenden drei Fragen haben sich dabei als besonders hilfreich erwiesen:

  • Wie sind die letzten Monate verlaufen? Was ist in den letzten Monaten gut gelaufen?
  • Wie beschreiben Sie die aktuelle Situation?
  • Was wünschen Sie sich für die Zukunft des Teams?

Eine Möglichkeit ist, dass die Teilnehmer nacheinander alle drei Fragen beantworten. Bleibt man geduldig, führen diese Fragen in Verbindung mit jeweils individuellen Vertiefungsfragen zu tatsächlich offenen Schilderungen. Eine Herausforderung ist hier, die Diskussion nicht in Rechtfertigungen abgleiten zu lassen, sondern zunächst nur für Offenheit und gegenseitiges Nachvollziehen-Können der Schilderungen zu sorgen. Beinhalten die Schilderungen jedoch starke Emotionen (ggf. verbunden mit Feedback), führt dies zwangsläufig zum Bedürfnis, sich zu rechtfertigen. Moderation bedeutet hier eine Gratwanderung zwischen beziehungsorientiertem Verständnis für alle beteiligten Seiten und einem vergleichsweise stringenten Beibehalten der Linie der Schilderung bzw. der Verhinderung von rechtfertigenden Beiträgen. Verstrickt sich ein Team hier in Versuchen, die Vergangenheit gleichsam zu „bügeln“, verebbt die Intervention entweder im gemeinsamen Ruf nach Harmonie (was die harmlose Variante wäre) oder in endlosem Ausdiskutieren irgendwelcher Ereignisse „da und dort“, anstatt sich darauf zu konzentrieren, was „hier und jetzt“ relevant ist. Beides kann im negativen Sinn auf die intervenierende Person zurückfallen.

Angenommen, die Schilderungen gelingen und das gegenseitige Nachvollziehen – es geht hier nur um Verständnis, nicht um Zustimmung; Ziel ist ja zunächst Klärung, was aber auf der emotionalen Ebene häufig mit Harmonie übersetzt wird; gelungene Klärung führt zu einem oft als seltsam empfundenen Gefühl der Erleichterung – ist möglich geworden. Nun kommt es auf die Frage an, wie sich die Beteiligten eine Einigung vorstellen können. Die Annahme, dass die Beteiligten ihre Konflikte beilegen wollen und können, ist meines Erachtens die unter Interventionisten häufig schon fast automatisch vorhandene „Standardeinstellung“ – nach dem Motto: „Wenn die Leute den Mediator rufen, wollen sie sich auch einigen.“ Aber diese Standard-Annahme stimmt nicht immer. Was, wenn den Beteiligten deutlich wird, welchen Preis sie für ein Aufeinander-Zugehen tatsächlich bezahlen müssten, was sie tatsächlich „investieren“ müssten? Es kann sein, dass Menschen lieber bei ihrer persönlichen Version der Dinge bleiben, als dass sie ihre Sichtweise ändern. Häufig gehen diese jeweils eigenen Versionen der Dinge mit einer manifesten und lange eingeübten, nicht mehr zwingend bewussten negativen Bewertung der jeweils anderen Seite einher. Selbstschutz-Mechanismen sitzen tief. Ziel einer Intervention wäre ja, die Bewertungen der einzelnen Parteien durch eine konsensfähige gemeinsame Annahme zu ersetzen. Es gibt aber immer wieder Fälle, in denen dies nicht gelingt, weil die Beteiligten an ihren mitgebrachten Voreinstellungen festhalten. Oftmals sagen sie dann, dass sie die Situation gern ändern würden, tun auch vorgeblich etwas dafür, sorgen aber implizit dafür, dass die Einigung nicht gelingt. Eine hilfreiche Reflexionsfrage für Interventionisten lautet also: „Was haben die Beteiligten davon, wenn sich nichts ändert?“ Eine andere solche Frage könnte lauten: „Welche guten Gründe könnten die Beteiligten haben, sich nicht zu einigen?“ In einigen Fällen führt mich die letztere Frage zu der Antwort, dass es manchmal „gesichtswahrender“ sein kann, bei einer bestimmten Bewertung zu bleiben und sich nicht zu einigen. Gesichtswahrend bedeutet hier entweder, dass es darum geht, Angst zu vermeiden, oder dass es darum geht, nicht zugunsten der Konfliktlösung mit sich selbst in Konflikt zu geraten. Dann wäre die Konfliktlösung für einzelne Beteiligte auf eine sehr persönliche Weise „teurer“ als die Einigung. In solchen Fällen haben die Beteiligten also tatsächlich etwas davon, sich nicht zu einigen – sie bewahren damit ihren inneren Frieden bzw. wahren ihr Gesicht.

Die Frage nach der Bereitschaft, sich zu einigen, oder die Bitte um eine Einschätzung, wie hoch die Beteiligten ihre Bereitschaft, sich zu einigen, auf einer Skala von 1 bis 10 einschätzen oder die Frage, was für eine Einigung passieren müsste etc. sind also durchaus hilfreich, um herauszufinden, ob sich die Beteiligten überhaupt einigen wollen. Manchmal ist es nach einer ersten Klärung auch hilfreich, den Beteiligten einige Tage oder Wochen Zeit einzuräumen, sich darüber klar zu werden.

Woran lässt sich nun aber erkennen, ob eine Situation tatsächlich so festgefahren ist, dass eine Lösung kaum mehr möglich erscheint?

Nach meinen Erfahrungen verlaufen Konflikte in Teams etwa nach dem folgenden Muster: Zunächst handelt eine beteiligte Person so, dass eine andere Person irritiert ist oder sich angegriffen fühlt. Beispielsweise kann jemand eines Morgens – etwa aufgrund eigener Anspannung – schlicht vergessen, ein anderes Teammitglied zu grüßen. Oder die das Team leitende Person ordnet etwas an, das sie selbst für selbstverständlich hält und dementsprechend davon ausgeht, dass man ihrer Anordnung Folge leistet. Die Empfänger der entsprechenden Anordnungt müssen das aber nicht zwingend für so selbstverständlich halten wie die anordnende Person. Sie können sich überrannt, angegriffen, nicht akzeptiert fühlen. Machen nun die Personen, auf deren Seite die Irritation stattgefunden hat, ihr Befinden nicht öffentlich bzw. sprechen das nicht direkt an, können die „Verursacher“, die die Irritationen in aller Regel nicht bewusst hervorgerufen haben, nichts aus der Situation lernen bzw. ihre Handlungen nicht korrigieren – selbst wenn sie wollten: sie wissen ja nichts davon. Was nun folgt, ist ein wechselseitiges Muster aus Irritationen und Unterstellungen. A hat etwas angeordnet, was im Wertesystem oder Selbstverständnis von B so nicht funktioniert. Ein einfaches Beispiel: Ein Vorgesetzter ordnet eine Dienstplanänderung an. Die betroffene Mitarbeiterin geht aber davon aus, dass so etwas mit ihr abgestimmt werden sollte. Sie reagiert entsprechend irritiert. Weil sie aber neu ist und nicht weiß, ob sie das offen ansprechen kann, schildert sie die Situation einem Kollegen. Der sagt: „Das ist normal. Der ist so. Kann man nichts machen.“ Die Betroffene nimmt das zunächst hin. Sie beobachtet ihren Vorgesetzten nun aber mit anderen Augen und sieht mehr direktive Führungshandlungen. Sie unterstellt ihm zunehmend immer mehr Dominanz, Ich-Bezogenheit und mangelndes Interesse für die Belange des Teams bzw. der Mitarbeiter. Viele Beobachtungen passen zu diesen Annahmen, was dazu führt, dass die Wahrscheinlichkeit, dass sie jemals das direkte Gespräch suchen wird, immer weiter sinkt. Der Vorgesetzte seinerseits bemerkt den Rückzug der neuen Mitarbeiterin, weiß aber nichts über die Gründe. Also bleibt ihm nur, seine Beobachtungen zu interpretieren, was wiederum zu Unterstellungen seinerseits führt – z. B.: „Die bleibt auf Distanz, die will sich hier gar nicht so richtig einbringen. Die fängt auch schon an zu mauscheln wie die anderen.“

So geht es dann weiter: Auf Irritationen folgen Interpretationen und Unterstellungen, die nicht durch direkte Kommunikation überprüft werden. Die Eskalationsspirale aus Unterstellungen und immer neuen Irritationen ist vorprogrammiert. Man sucht sich dann bilateral verständnisvolle Zuhörer, was zur „Fraktionsbildung“ führt.

Wenn sich diese Mechanismen gefestigt haben, führen sie zu einer Distanzierung voneinander, verbunden mit gegenseitiger Beobachtung und Bewertung. Man distanziert sich innerlich, steigt gleichsam auf einen „inneren Hügel“, betrachtet von dort oben die Handlungen der anderen Seite, interpretiert sie nicht mehr vernünftig – Vernunft ist die Fähigkeit, sich zu sich selbst ohne Affekte zu verhalten. (George Herbert Mead) -, sondern immer vor dem Hintergrund der eigenen emotionalen Lage, also beispielsweise aus dem Gefühl des Angegriffen-Seins oder Verletzt-Seins heraus. Kommen hier auf der Ebene der (wenig bewussten) handlungsleitenden Muster noch eher konkurrenzorientierte Grundhaltungen dazu – etwa: es geht um Gewinnen und Verlieren; betone die Sachebene; unterdrücke Gefühle (Argyris (1993) oder dieser Beitrag) -, dann wird es sehr schwierig, die Situation zu verstehen bzw. die Dynamik des Konflikts überhaupt anzusprechen. Argyris meint hierzu, als Berater müsse man den Beteiligten regelrecht beibringen, neue Informationen und Sichtweisen zuzulassen.

Am konkreten Beispiel des oben genannten, eher direktiv handelnden Vorgesetzten und der sich durch die Dienstplanänderung „verdonnert“ fühlenden Mitarbeiterin kann sich das einige Wochen nach dem auslösenden Ereignis etwa so anhören:

Die Mitarbeiterin über ihren Vorgesetzten: „Ich weiß nicht mehr genau, wann das angefangen hat. Am Anfang war alles gut, aber dann kamen diese Sachen. Und ich konnte mit ihm nicht reden. Er hat mich einfach immer wieder respektlos behandelt. Da ist keine Wertschätzung. Ich fühle mich nicht für voll genommen. Deshalb habe ich ihm mein Vertrauen entzogen. Ich mache meine Arbeit gern, und ich möchte gern hier bleiben. Aber ich habe die Hoffnung verloren, dass es mit ihm als Chef etwas wird.“ Später im Konfliktverlauf kommen dann gern direkte fachliche Zweifel hinzu: „Ich weiß gar nicht, ob der den Job eigentlich kann. Er hat es eigentlich gar nicht drauf. Wie der den Job gekriegt hat, frage ich mich.“

Der Vorgesetzte über die Mitarbeiterin: „Ich verstehe nicht, was hier los ist. Ich mache hier nur meine Arbeit. Und ich muss schon sagen, dass bestimmte Sachen einfach auch mal sein müssen. Wir sind hier auf Arbeit und nicht bei Wünschdirwas.“ Später im Konflikt klingt das dann etwa so: „Eigentlich habe ich mehr erwartet von der Mitarbeiterin. Ich bin sehr enttäuscht. Es tut mir ehrlich Leid, dass sie mich offensichtlich immer falsch versteht. Ganz ehrlich: wenn das so weitergeht, muss ich über Konsequenzen nachdenken.“

Was hier helfen würde, wäre der Austausch über die gegenseitigen Erwartungen und das darauf basierende Aushandeln des Konflikts.

Voraussetzung dafür wäre aber, dass sich beide Seiten von ihrem jeweiligen „Hügel“ der Bewertung der anderen Seite herunterbegeben. Beide Seiten müssten es miteinander versuchen wollen und die implizite Nicht-Akzeptanz der anderen Seite aufgeben. Ohne Akzeptanz von Mitarbeiterseite bleiben Vorgesetzte insbesondere in schwierigen Situationen weitgehend hilflos – zumindest in komplexen Organisationsumwelten. Und ohne Akzeptanz von Vorgesetztenseite werden Mitarbeiter das Gefühl behalten, dass es nicht auch um ihre, sondern nur um die Interessen des Vorgesetzten geht.

Oft genug halten die Beteiligten aber lieber an ihren Bewertungen der anderen Seite fest. Der Grund: es ist sehr schwer, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, sich das Feedback der jeweils anderen Seite anzuhören und sich über den eigenen Anteil an der Entstehung der Situation klar zu werden. Das ist das Problem bei der Konfliktlösung: sie macht temporär unsicher, und man kann sich auch bezüglich der Ergebnisse nicht sicher sein.

Das ist ja die Funktion des Versprechens, dass man sich gemeinsam um eine Lösung oder Einigung bemühen möchte: ein solches Versprechen reduziert die Unsicherheit, die damit einhergeht, sich auf gemeinsames Handeln einzulassen. (Handlungen seien, so Hannah Arendt, per se unsicher, und Versprechen hätten daher die Funktion, angesichts dieser Unsicherheit wenigstens ein grundlegendes Maß an Sicherheit zu gewährleisten.)

Oft genug können oder wollen sich die Beteiligten aber ein solches Versprechen nicht geben. Dann hilft auch keine noch so gut gemeinte Intervention, zumindest nicht kurzfristig. Wenn man Zeit hat, Geduld aufbringen kann und nicht aufhört, das Ziel der Interventionen zu betonen, hat man vielleicht doch eine (eher geringe) Chance. Ansonsten ist es besser, das Personalkarussell anzuwerfen.

Jörg Heidig

Wenn Organisationen sterben

Seit zwei, drei Jahren häuft sich im Auftragsbuch eine spezielle Art von Moderationsaufträgen. Es handelt sich um Strategiesitzungen, bei denen es um die Existenz der jeweiligen Organisation geht. Die zentralen Fragen lauten: Schafft man den Weg aus der Krise? Mit welchen Inhalten – und vor allem: mit welchen Personen – wäre ein Neustart zu schaffen? Oder soll man die Organisation lieber abwickeln?

Doch so klar sind die Fragen zunächst in kaum einem Fall. Die Moderations- oder Prozessbegleitungsaufträge werden in der Regel von Personen ausgelöst, die sich der existentiellen Situation bewusst sind, und für die das Ende der Organisation durchaus eine denkbare Option darstellt. Doch an das Ende der Organisation überhaupt zu denken, fällt vielen Beteiligten schwer. Für einige ist es gar tabu. Nun machen es Krisensituationen aber notwendig, die Beteiligten zusammenzubringen. Die Alternative wäre, den sprichwörtlichen „Kopf in den Sand“ zu stecken, was die Situation in den allermeisten Fällen weiter verschlechtert und dazu führt, dass die Beteiligten der Organisation bei ihrem langsamen Ende zusehen. Es scheint also besser, die Lage offen zu besprechen, ggf. das Ende bewusst einzuleiten und in gewisser Weise auch zu zelebrieren. Denjenigen, die bis dato für die Organisation gearbeitet (und oft genug auch: gelebt) haben, fällt das reichlich schwer, und das ist nur allzu verständlich. Belehrungen über Notwendigkeiten oder Diskussionen helfen dabei wenig; ein langsamer Frage-, Erzähl- und Erkenntnisprozess über einige Monate hinweg erweist sich als das geeignetere Instrument. Die Erkenntnis, dass es eine Option ist (was immer impliziert, dass es auch andere Möglichkeiten gibt), die Tore zu schließen, wächst erst langsam. Nach unseren Erfahrungen durchläuft ein solcher Prozess einige charakteristische Phasen, die einem Trauerprozess oder dem in der Change-Literatur viel besprochenen „Tal der Tränen“ nicht unähnlich ist.

Tal der Tränen
Veränderungsprozesse als „Tal der Tränen“ (Abbildung: Juliane Wedlich; Quelle: Heidig et al. (2012): Prozesspsychologie. Köln: EHP) darzustellen, ist eine der gängigsten Modellvarianten. In den letzten Jahrzehnten sind solche eher linearen Vorstellungen in die Kritik geraten und zu eher kreis- oder spiralförmigen Modellen erweitert worden, um der oft postulierten Dauerhaftigkeit oder Stetigkeit von Veränderungsprozessen Rechnung zu tragen.
Durch die Einordnung des linearen Phasenmodells der Veränderung in ein Koordinatensystem zwischen "Einvernehmen in der Organisation" und "Innovation" ermöglichen Leão & Hofmann (2009: Fit for Change II. Bonn: managerSeminare, S. 17) eine kreis- oder spiralförmige Modellvorstellung von Veränderungsprozessen.
Durch die Einordnung des linearen Phasenmodells der Veränderung in ein Koordinatensystem zwischen „Einvernehmen in der Organisation“ und „Innovation“ ermöglichen Leão & Hofmann (2009: Fit for Change II. Bonn: managerSeminare, S. 17) eine kreis- oder spiralförmige Modellvorstellung von Veränderungsprozessen. (Abbildung: eigene Darstellung in Anlehnung an die Abbildung a. a. O.)

Die ersten Termine laufen nach dem aktuell gewohnten Muster der Besprechungen in der jeweiligen Organisation. Man sammelt etwa Ideen für einen Weg aus der Krise, tut dies aber „seltsam unbeteiligt“. Es kann durchaus passieren, dass sich Führungskräfte in solchen Ideenrunden intensiv mit ihren Smartphones beschäftigen. Man scheint sich unterschwellig einig, dass man nichts tatsächlich ansprechen will. Wir fassen das organisationstheoretisch als eine späte und leise Form gelernter Inkompetenz (Chris Argyris) auf: Man will nichts mehr, macht aber das gewohnte Spiel noch mit, wenn auch zurückhaltend und beinahe traumtänzerisch langsam und distanziert. Fragt man lange genug und konfrontiert man die Beteiligten mit den eigenen Beobachtungen und Eindrücken, folgt oft ein „Ruck durch das Establishment“, und die konservativen „Bewahrer des Status quo“ treten energisch auf die Bühne, haben einige konkrete Ideen und wollen damit „durchstarten“. Diese Energie beflügelt die Stimmung am Ende dieser ersten Phase.

Die erste Phase verläuft deutlich schneller, wenn die „pragmatische Fraktion“ (das sind diejenigen, die dich das Ende durchaus vorstellen können und die Initiative für den Klärungsprozess ergriffen haben) bereits am Anfang die Möglichkeit des Endes oder der Auflösung als eine Option in den Raum stellt. Dann wird der „konservative Ruck“ relativ schnell dadurch ausgelöst.

Es soll hier nicht der Eindruck entstehen, dass so ein „konservativer Ruck“ nicht zum Erfolg führen kann. Freilich kann er das – gute Ideen und vor allem sich tatsächlich und kontinuierlich engagierende Personen vorausgesetzt. Aber in den meisten Fällen bleibt diese erste Phase der Diskussion, in der es um das „Wiederbeleben“ geht, fruchtlos, eben weil zwar viel diskutiert wird, sich aber kaum jemand konkret dazu entscheidet, die Initiative zu übernehmen.

In der zweiten Phase hält etwas mehr Realismus Einzug. Die beteiligten Führungskräfte beginnen, sich zu fragen, was tatsächlich für eine gelingende Veränderung notwendig wäre. Aus dieser realistischeren Analyse können zwei Arten von Aktivitäten erwachsen – entweder die sich differenzierende Einschätzung verstärkt die Option des Beendens der Organisation, oder, was häufiger vorkommt, es findet sich eine kleine Gruppe von Führungskräften, die verschiedene Dinge ausprobiert. Manchmal sind das die „Konservativen“ und manchmal die „Veränderungsorientierten“ (die ja trotzdem an der Organisation und ihrem Zweck hängen). Diese Phase kann von einigen Wochen bis hin zu mehreren Monaten dauern. Am Ende dieser Aktivitäten steht eine durch Erfahrung gestärkte Einschätzung der Situation.

Kommt man nach einiger Zeit wieder zusammen, findet sich ein deutlich differenzierteres Bild: man weiß sehr wohl um den „guten Kern“ der Organisation, kann die Möglichkeit des Weiterbestehens gut analysieren und dabei vor allem einschätzen, welche Voraussetzungen und Anstrengungen dafür notwendig wären. Oftmals sieht die Runde nun ein, dass man nicht mehr die Kraft oder die Mittel hat, auf die aktuellen Entwicklungen zu reagieren. Man ist nun in eine Phase des Anerkennens der eigenen Grenzen eingetreten, sieht, was gut war oder ist, sieht aber auch, wo es nicht mehr weiter geht. In dieser Phase können die Angehörigen langsam weniger emotional über ihre Situation reden. Es wird deutlich, welche Optionen man hat – was notwendig wäre, um tatsächlich mit einem tragfähigen Konzept weiterzumachen, und was nach realistischer Einschätzung möglich ist. Es ist hilfreich, sich hier viel Zeit in den entsprechenden Workshops zu nehmen. Spätestens in dieser Phase erweisen sich die nach wie vor zu hörenden „Aufrufe zum Durchhalten“ („Wir müssen doch…!“ oder „Wir können doch nicht…!“) als zu wenig konkret. Wenn es die Moderation nun schafft, eben jene Motivation zum Durchhalten und zum Nicht-Aufgeben zu wertschätzen, gleichzeitig aber weiter konkretisierend nachzufragen, verhilft sie den Anwesenden, ihre Sichtweisen zunehmend offener auszutauschen und in den „emotionalen Verarbeitungsprozess“ einzutreten.

In den späteren Phasen dieses „Verarbeitungsprozesses“ finden sich dann oft neue und bisher nicht diskutierte Ideen und Optionen, wie man zwar nicht die Organisation in ihrer gegenwärtigen Gestalt weiterbetreiben, aber vielleicht die Ideen (und ggf. auch Mitarbeiter) der Organisation in kleinerem Maße weiterführen, in eine andere Rechtsform überführen oder in eine befreundete Organisation integrieren könnte. Das entspricht dann der letzten Phase eines Auflösungsprozesses: wenn er gelingt, gibt es Ideen und Optionen, in deren Richtung man die sich auflösende Organisation führt.

Jörg Heidig

Über alternative Organisationen als „Flüchtlingslager“ oder: Warum manche Lernprozesse besonders konfliktreich sind

Wir haben in den vergangenen Jahren immer wieder mit Organisationen mit einem hohen idealistischen Anspruch und mit alternativen Lebensgemeinschaften gearbeitet. Beide, aber insbesondere letztere verstehen sich oft auch als „Experimentierfelder“ sowohl für ein nachhaltigeres Leben als auch neue oder eben alternative Gemeinschaftsformen. Unsere Arbeit bestand in der Regel darin, Klärungs- oder Entscheidungsprozesse zu moderieren.
Von besonderem Interesse war für uns die Frage danach, was den Zusammenhalt in solchen Organisationen ausmacht. Aus theoretischer Perspektive gibt es drei Formen von Bindung an eine Organisation (Schein 1980). Erstens kann man zu einer Organisation gehören, weil man dazu gezwungen wird. Das trifft beispielsweise auf die Insassen eines Gefängnisses zu. Zweitens kann man aus wirtschaftlichem Interesse zu einer Organisation gehören. Manche Menschen sagen, dass sie arbeiten, um Geld zu verdienen. Sie gehören also aus mehr oder minder utilitaristischem Interesse zu den Unternehmen oder Organisationen, für die sie arbeiten. Drittens stellt die Zugehörigkeit zu bestimmten Organisationen einen „Wert an sich“ dar, man wird also Mitglied, weil man ähnliche Werte teilt, ein hohes Maß an idealistischer Orientierung mitbringt und so weiter. Letzterer Fall sollte, so vielleicht der erste Eindruck von außen, auf alternative Lebensgemeinschaften zutreffen.
Auf den ersten Blick fanden wir dieses Bild auch bestätigt. Doch mit der Zeit bekamen wir in einigen Fällen den Eindruck, dass „hinter“ der oft vorgetragenen idealistischen Werteorientierung etwas anderes steckte. Zwar sagten manche Mitglieder, sie seien hier, um ihre Ideale zu verwirklichen und Teil der Gemeinschaft zu sein. In der Realität der Klärung alltäglicher Interessenkonflikte (bspw. die Nutzung bestimmter Räume oder die Organisation wirtschaftlicher Zweckbetriebe mit ökologischer Ausrichtung) bekamen wir es aber dann mit allen Arten herkömmlicher strategischer Kommunikation zu tun, die wir auch aus anderen Organisationen kennen: Macht, Herrschaftswissen, strategische Kommunikation und so weiter. Der Selbstschutz war also auch hier der wesentliche Faktor der Kommunikation. In einem Fall, den wir als besonders kompliziert erlebten, vermischten sich der selbstdefinierte Anspruch an die Kommunikation (Konsens mit Vetorechten) und der Selbstschutz zu einer strategischen Gesprächshaltung nach dem folgenden Muster: „Ich will noch einmal ganz deutlich sagen, was mich stört. So, wie wir hier reden, geht das nicht. Wir brauchen Konsens. Wenn das nicht geht, muss ich von meinem Vetorecht Gebrauch machen.“ oder: „So könnt Ihr das nicht sehen. Wenn Ihr das wirklich so seht und überhaupt nicht auf das eingeht, was ich sage und was mir wichtig ist, dann kann ich ja gehen.“ Einige sind dann in diesem speziellen Fall auch gegangen oder wurden vorsorglich von der Gruppe ausgeschlossen.
Nachdem wir einige solcher Prozesse mit manchmal mehr und manchmal weniger Erfolg zu Ende gebracht haben, lässt sich die Frage nach der Bindung an alternative Organisationen wie folgt beantworten. Aus unserer Sicht gibt es drei verschiedene Arten von Bindung:

  1. Die Bindungskraft der Ideale ist so stark, dass die zugehörigen Menschen ihre gesamten Lebensinteressen und Prioritäten darunter ordnen. Das gemeinsame Ziel erscheint so wichtig und bedeutsam, dass das Einzelinteresse dahinter versinkt. Diesen Gemeinschaften gelingt es, auf Dauer eine regelrechte alternative Lebensform zu etablieren, allerdings um den Preis des Verlustes vieler individueller Interessen. Das Leben wird gleichsam an den höheren Zweck „hingegeben“. Neben einigen positiven Beispielen haben wir hier aber auch erlebt, dass die hohen gemeinsamen Werte zwar vorgetragen wurden, aber im Wesentlichen die Ideale und Interessen einer „guruhaften“ Person an der Spitze in gewisser Weise „ummantelten“.
  2. Einige Gemeinschaften und Organisationen hatten sich vielleicht ursprünglich auf der Grundlage idealistischer Vorstellungen gegründet, hatten dann aber mit der Gründung wirtschaftlicher Zweckbetriebe, im Zuge der Sanierung von Gebäuden oder durch andere, für die Organisation existentielle Vorhaben gelernt, dass es ohne eine gewisse materielle Bindung bzw. ein gewisses wirtschaftliches Interesse nicht funktioniert. Diese Organisationen nehmen in manchen Fällen ein vergleichsweise hohes „Eintrittsgeld“ von neuen Mitgliedern oder/und haben strenge Regeln, wie viel etwa gearbeitet oder erwirtschaftet werden muss und wie Entscheidungen zustande kommen. Zu den auf alternativen Idealvorstellungen beruhenden Regeln kommen also solche, die sich schlicht aus wirtschaftlichen bzw. monetären Notwendigkeiten ergeben.
  3. Eine dritte Gruppe alternativer Organisationen und Gemeinschaften lässt sich aus unserer Sicht am Ehesten als „Flüchtlingslager“ begreifen. Viele Mitglieder haben frustrierende Arbeits- oder Lebenserfahrungen gemacht und erhoffen sich vom Leben in der Gemeinschaft oder von der Arbeit in der betreffenden Organisation (bspw. Lehrer in einer freien Schule, nachdem sie in regulären Schulen schlechte Erfahrungen gemacht haben) einen gewissen Schutz oder eine gewisse Freiheit, etwa von einem vorher erlebten „Druck zu funktionieren“. Man kommt also – zumindest teilweise – zusammen, weil man „weg von etwas anderem“ möchte. Die Kraft des „hin zu etwas“ der gemeinsamen Wertvorstellungen ist dementsprechend noch nicht gegeben, sondern muss erarbeitet bzw. erlernt werden. In diesen Gemeinschaften trifft man dementsprechend oft auf eine recht bunte Mischung von Vorstellungen, Idealen und Werten. Neben vielleicht buddhistischen Orientierungen stehen dann etwa ökologische, esoterische und so weiter in teils gläubiger, teils atheistischer Ausrichtung. Es ist hier denkbar schwer, sich auf ein gemeinsames Fundament zu einigen, ausgenommen unspezifische und unverbindliche Gemeinplätze wie „Nachhaltigkeit“, die zwar alle vordergründig teilen, die aber noch kein gemeinsames, konkretes und Motivation erzeugendes „hin zu“ verkörpern. Manche dieser Organisationen lernen mit der Zeit im Zuge konfliktreicher Einigungsprozesse, sich auf ein gemeinsames Fundament zu verständigen. Andere verharren in einer Art Agonie, die nur von aus der Frustration, dass sich nichts entwickelt, geborenen Alleingängen kleiner Teilgruppen unterbrochen wird.

Ein solcher Einigungsprozess dauert Jahre und ist nicht ohne personellen Wechsel machbar. Aber die mittlere Verweildauer in den „Flüchtlingslagern“ ist ohnehin nicht besonders hoch. Es bedarf also einer grundlegenden Akzeptanz der Notwendigkeit von Konflikten sowie des Mutes und des Durchhaltevermögens, diese Konflikte anzugehen, auszuhalten und immer wieder neu anzugehen, wenn die Bequemlichkeit der gemeinschaftlichen Agonie, also des kollektiven Verharrens in der die jeweiligen Selbste schützenden, hier leider völlig falsch verstandenen Vielfalt wieder Überhand nehmen will. Ohne diese Konflikte gibt es keinen Lernprozess, und der „Flüchtlingsmodus“ (allen gemein ist ein „weg von“, wobei die jeweiligen Ursachen des „weg von“ höchst unterschiedlich sind und ein gemeinsames „hin zu“ zunächst verhindern) bleibt erhalten.
Am Ende, und das ist eine Schlussfolgerung, die manchen Beteiligten auf den ersten Blick ganz und gar nicht gefällt, ist die Gemeinsamkeit des utilitaristischen Interesses nicht die schlechteste der denkbaren Lösungen. Wenn man nämlich genau hinsieht, dann spielen klare Regeln für die Kommunikation bzw. die Entscheidungsfindung und für die wirtschaftliche oder schlicht monetäre Beteiligung in funktionierenden alternativen Organisationen und Gemeinschaften eine sehr wesentliche Rolle.

Jörg Heidig

Was die Veränderung von Unternehmen für die beteiligten Personen bedeutet

Im Laufe ihrer Entwicklung – während der Kindheit und des Heranwachsens und während der ersten beruflichen Lernprozesse – sind Menschen mit einer Vielzahl von Problemen konfrontiert, die sie lösen müssen. Aus den ersten Versuchen der Problemlösung bilden sich langsam Muster heraus, wie ein Mensch an die ihm gestellten Aufgaben herangeht. Die auf Dauer erfolgreichen Muster – zu denen auch Abwehrmechanismen gehören – festigen sich mit der Zeit und geben der betreffenden Person ein Gefühl von Sicherheit in Bezug auf kommende Herausforderungen. Es liegt in der Natur des Menschen, nicht an jede neue berufliche Situation oder jede neue Beziehung – sei es Freundschaft oder Liebe – auch neu heranzugehen. Vielmehr greift man auf das bereits erlernte Repertoire zurück, wobei sich viele Muster soweit festigen, dass sie nicht mehr in Frage gestellt werden. Aus erfolgreichen Handlungsweisen werden habituierte – und damit weniger bewusste – Handlungsstrategien. Kommt es nun zu einer Situation des Wandels und damit zu neuen Herausforderungen, so werden Menschen zunächst auf ihre geläufigen Handlungsweisen zurückgreifen und diejenigen Aspekte der Herausforderung, die tatsächlich neu sind, ausblenden bzw. vermeiden. Der Reiz solchen Vermeidungsverhaltens liegt in der Reduzierung von Angst, die durch neue Situationen zwangsläufig ausgelöst wird. Widerstände bei Veränderungen haben also eine Schutzfunktion – indem man die vermeintlichen Risiken der Veränderung ausblendet, lebt man angstfreier.

Nun sträuben sich nicht alle Menschen dauerhaft vor allen Veränderungen. Gerade im Hinblick auf die Veränderung von Unternehmensstrukturen und -abläufen ist es daher hilfreich zu analysieren, unter welchen Voraussetzungen es tatsächlich zu individuellen Veränderungen kommen kann, und welche Maßnahmen dazu beitragen, Widerstände in Veränderungsprozessen zu verringern.

Damit Veränderungen überhaupt in den Bereich des Wahrscheinlichen kommen, muss die betreffende Person zunächst einmal ein ausreichendes Maß an Unzufriedenheit verspüren. Untersuchungen belegen, dass durch Stress hervorgerufene negative Affekte einer der häufigsten Anlässe sind, tatsächlich etwas zu ändern. Fortgesetzt negative Emotionen führen zu einer Klärung bzw. Neubewertung der Situation, womit überhaupt erst einmal das Bewusstsein entsteht, dass sich etwas ändern sollte. Damit dies dann auch tatsächlich geschieht, bedarf es allerdings zumeist noch eines auslösenden Ereignisses. Solche Ereignisse bleiben im Moment ihres Geschehens manchmal unbeachtet und werden erst in der Rückschau zu dem Moment, ab dem alles anders wurde – im Sinne des sprichwörtlichen Tropfens, der das Fass zum Überlaufen brachte, weil die Unzufriedenheit genau dann ein Maß erreicht hatte, das tatsächliche Veränderungsbereitschaft bedeutete. Eine zweite Variante auslösender Ereignisse sind sehr persönliche – bspw. bedrohliche – Erlebnisse, etwa ein Unfall oder der Verlust eines nahestehenden Menschen. Die dritte notwendige Voraussetzung ist eine öffentliche Erklärung der Veränderungsabsicht. Solche Willensbekundungen beeinflussen sowohl die veränderungswillige Person selbst als auch die Umgebung. Sollte es tatsächlich soweit kommen, durchlaufen persönliche Veränderungen eine Reihe von Phasen, die einem Trauerprozess ähneln: In der ersten Phase des Schocks ist noch nicht bewusst, dass es überhaupt ein Problem gibt. Es herrschen zunächst vage, unbestimmte Gefühle der Unzufriedenheit vor, die solange verdrängt werden, bis sie zu stark werden. Die späte Schockphase kann von spontanen Gefühlsausbrüchen und Panik gekennzeichnet sein, die dann den Übergang in die zweite Phase markieren, die von Ungläubigkeit und der Suche nach dem Vergangenen, Verlorenen geprägt ist. Auch jetzt wird das Problem selbst noch verleugnet, was von extremen Gefühlszuständen begleitet wird. Gefühlen der Konfusion und Desorientierung folgen Traurigkeit oder sogar Wut. Erst in der dritten Phase werden langsam neue Möglichkeiten erkundet und alte Handlungsmuster in Frage gestellt und abgelegt. Dieser Prozess der Selbstprüfung und der Neubewertung der Situation kann sehr schmerzhaft sein. Zuletzt kommt es in einer vierten Phase zur Herausbildung neuer Denk- und Handlungsmuster und damit zur Bildung einer neuen Identität, die es erlaubt, auf die veränderte Wirklichkeit aktiv, offen und neugierig zuzugehen.

Literatur: Kets de Vries, Manfred F. R. & Balazs, Katharina (2004): Die Psychodynamik des Organisationswandels. In: Mathias Lohmer (Hg.): Psychodynamische Organisationsberatung. Konflikte und Potentiale in Veränderungsprozessen. Zweite, verbesserte Auflage. Stuttgart: Klett-Cotta. S. 161–197.

Was ist Prozesspsychologie?

Es gibt drei Arten, Veränderungen zu denken. Manche Veränderungsexperten folgen einem einfachen Modellverständnis und wenden fertige „Produkte“ an. Viele Change-Management-Ansätze folgen dieser Perspektive. Ein weiteres Verständnis legt zunächst eine umfassende Organisationsdiagnose nahe, um auf dieser Grundlage gemeinsam mit den Akteuren im System Verbesserungsvorschläge zu entwickeln. Das wohl bekannteste Modell dieser Denkart ist der Survey-Feedback-Ansatz. Die dritte Perspektive erkennt an, dass jede Unternehmenslage spezifisch und komplex ist, und dass Veränderungen nur von innen, quasi „aus dem Prozess selbst“ gelingen können. Erfahrungen zeigen, dass das dritte Veränderungsverständnis zu nachhaltigeren Ergebnissen führt, für die Beteiligten jedoch der persönlich involvierendere und unwägbarere Prozess ist. Zu den bekanntesten Denkmodellen dieser Orientierung gehören organisationskulturelle Ansätze (bspw. Schein 2010) und die psychodynamische Organisationsberatung (bspw. Lohmer 2000).

Die Prozesspsychologie folgt dem dritten Verständnis und verbindet eine prozessuale Innensicht von Veränderungen auf den drei klassischen Interventionsebenen Personal, Gruppe und Organisation mit einer Prozessmanagement-Perspektive. Es gibt gute Gründe für diese mehrdimensionale Arbeitsweise: Veränderungen betreffen zwar zwangsläufig immer mehrere Dimensionen der Organisation, bei der analytischen Betrachtung und der praktischen Umsetzung spielt aber meist nur eine Veränderungsdimension (bspw. IT, Umweltmanagement) eine Rolle. Neben der jeweiligen fachlichen Perspektive sind zwei andere Bereiche bzw. Dimensionen immer mit betroffen: die konkreten Unternehmensabläufe (Prozesse) und die Beziehungen zwischen den im Unternehmen tätigen Menschen (human factors). Unser Ansatz verbindet diese beiden grundlegenden Denkweisen zur Prozesspsychologie.

Quellen:
Lohmer, Mathias (Hg.) (2004): Psychodynamische Organisationsberatung. Konflikte und Potentiale in Veränderungsprozessen. Zweite, verbesserte Auflage. Stuttgart: Klett-Cotta.
Schein, Edgar H. (2010): Organizational culture and leadership. Vierte Auflage. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Mitarbeiterbindung

In den vergangenen Jahren ist Mitarbeiterbindung zu einem zentralen Thema bei den Personalverantwortlichen vieler Unternehmen geworden. Hintergrund sind zum Einen die demographischen Veränderungen. Zum Anderen haben auch die beruflichen Entwicklungswege gerade jüngerer Menschen eine andere Gestalt angenommen. Lange Karrieren in ein und demselben Unternehmen werden seltener. Gleichzeitig werden gerade gut ausgebildete Fachkräfte anspruchsvoller. Viele Unternehmen berichten daher von Problemen, gutes Personal im Alter zwischen 20 und 40 Jahren zu halten.

Aus unserer Sicht können Unternehmen wirksame Mitarbeiterbindung auf dreierlei Weise gestalten:

Personalmarketing nähert sich der klassischen Werbung an: Bisher haben Unternehmen Einstiegspositionen und freie Stellen vor allem in der Gestalt von Anzeigen und auf ihren Webseiten angeboten. Mit Messeauftritten und dem Engagement von Personalsuchdiensten wurden diese Maßnahmen ggf. ergänzt. In Zukunft wird jedoch das klassische Personalmarketing nicht mehr ausreichen. Vielmehr wird es sich deutlich an Konzepte der Werbung annähern und die Zielgruppen dort aufsuchen, wo sich diese ohnehin bewegen (bspw. Social Media).

Filme für die Arbeitgebermarke: In Zeiten der Fachkräfteknappheit zählt das Image eines Unternehmens als Arbeitgeber. Die employer brand wird zu einem wichtigen – und geldwerten – Gut. Marken werden geprägt durch die Geschichten, die über sie erzählt werden. Ein Unternehmen kann diese Geschichten nicht kontrollieren, aber gestalten: eine der heute populärsten Varianten, gute Geschichten zu erzählen, sind kurze Filme über das Unternehmen und wie es ist, dort zu arbeiten.

Mitarbeiterbindung und Nachwuchs-Netzwerke: Es gibt eine Reihe von Faktoren, die dazu beitragen, die Attraktivität des Unternehmens und die Mitarbeiterbindung zu erhöhen. Die derzeit wohl populärsten Maßnahmen betreffen Angebote zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Weiterbildung sowie das transparente Aufzeigen von langfristigen Entwicklungsmöglichkeiten. Hinzu kommen unternehmensinterne oder sogar branchenübergreifende Nachwuchs-Netzwerke, mit denen durch engere Verbindungen zwischen jungen Fach- und Führungskräften indirekt auch bessere Bindungen an das Unternehmen bzw. die Branche geschaffen werden.

Über Neid als Innovationsmotor

Ein gutes Organisationsklima gilt Vielen als wünschenswertes Ziel der Unternehmensführung. Vor dem Hintergrund gängiger Denkmodelle (Stichwort: Kultur der Wertschätzung) erscheint dies auch richtig und konsequent. Doch sind gutes Organisationsklima und Wertschätzung geeignete Rahmenbedingungen für Innovationen? Helfen diese Faktoren der Organisation dabei, sich angesichts immer dynamischerer Bedingungen regelmäßig zu hinterfragen und neu zu erfinden? Wir meinen: nicht in jedem Fall.

Menschen in Organisationen tendieren mit der Zeit dazu, sich Komfortzonen zu schaffen. Ein gutes Organisationsklima trägt dazu bei und wird wiederum durch das dadurch wachsende Sicherheitsgefühl stabilisiert. Gerade mit Blick auf soziale Kriterien ist dieser Zusammenhang begrüßenswert. Doch Innovationen brauchen eine gewisse Instabilität und Unsicherheit, um überhaupt entstehen zu können. Sind Menschen zufrieden, hinterfragen sie ihre Handlungen nicht so sehr wie in Zeiten der Unzufriedenheit. Doch die Fähigkeit, eigene Überzeugungen und Routinen zu hinterfragen, ist aus unserer Sicht eine der wesentlichsten Bedingungen für ein gutes Innovationsklima.

Gerade in dynamischen Geschäftsfeldern sehen wir es als eine der wesentlichsten Führungsaufgaben an, die Rahmenbedingungen für Innovationen auch auf dem Spektrum Stabilität – Instabilität zu steuern. Das heißt konkret, nicht nur die für die Mitarbeiterbindung und ein langfristig hohes Motivationsniveau notwendige Sicherheit zu sorgen, sondern auch – ggf. punktuell und im richtigen Maße – für produktive Instabilität zu sorgen. Ein Mittel kann die Erzeugung oder Zulassung von Konkurrenz und Neid sein.

Unternehmerische Entscheidungen in komplexen Situationen

Der Erfinder des Schachspiels präsentierte seinem Herrn, einem indischen König, das neue Spiel. Dieser versprach gelangweilt, ihm eine frei wählbare Belohnung aus seiner Schatzkammer zu geben. Verärgert über das geringe Interesse an der Genialität des Spieles, ersann der Erfinder eine besondere List. Er verzichtete auf die angebotene Kostbarkeit und erbat nur ein „wenig“ Reis.

So viel wie man auf einem Schachbrett zuordnen könne, wenn man auf das erste Feld ein Korn, auf das zweite Feld zwei Körner, auf das dritte Feld vier Körner, auf das vierte Feld acht Körner usw. legen würde.

Der König frohlockte über diese „billige“ Entlohnung und ließ eine Schüssel Reis bringen, stellte aber nach einer kurzen Berechnung seines Hofmathematikers fest, dass diese nicht annähernd  reichen werde. 64 Felder hat das Schachspiel.

Schon das zehnte Feld musste mit 512 Körnern gefüllt werden. Beim 21. Feld waren es schon über eine Million Körner. Und beim 64. Feld stellten die Diener fest, dass es im ganzen Reich des Königs nicht genug Reiskörner gab, um es aufzufüllen. Es bedarf insgesamt 9.223.372.036.000.000.000 Körner – folglich ca. 153 Milliarden Tonnen oder 31 Millionen Schiffsladungen à 5.000 Tonnen Reis.

Diese Anekdote zeigt eindrucksvoll die Konsequenzen, wenn beispielsweise nur die Bedingungen einer exponentiellen Entwicklung nicht hinreichend Berücksichtigung finden und in einem Entscheidungsprozess fehlen. Es gibt vielerlei Variablen, die innerhalb eines Entscheidungsprozesses berücksichtigt werden müssen, um die richtigen Ausrichtungen vorzunehmen. Nun ist innerhalb dieser Anekdote nur eine Variable: die wirklich Entscheidende. Überdies hätte der König hinreichend Zeit gehabt, um die Bedeutung des Belohnungswunsches zu ermessen. Wie aber sieht es mit solchen Entscheidungen in heutigen wirtschaftlichen Prozessen aus und wie verhalten sich Menschen in diesen?

Grundsätzlich tendiert der Mensch in hochkomplexen, stark vernetzten und äußerst dynamischen Situationen zu Fehlinterpretationen und Fehlentscheidungen, da die Systemabhängigkeiten nicht hinreichend berücksichtigt werden. Es wird häufig nicht bedacht, dass die Modifikation einer einzelnen Systemeinheit nicht möglich ist, ohne dass sich mehr oder weniger starke Auswirkungen auf andere Einheiten ergeben. Als Auslöser für diesen eingeschränkten Blick sind, neben der Komplexität und der Dynamik, häufig die vorhandene Intransparenz und die sich ergebenden falschen Annahmen bedeutsam. Das heißt, es sind n-Einzelmerkmale vorhanden, die durch m-Schnittstellen miteinander verbunden sind, aber durch die zeitlichen Anforderungen kann keine wohlüberlegte Entscheidung auf Grundlage sorgfältig gesammelter Informationen getroffen werden. Auch unter der Annahme, dass die einzelnen Systemeinheiten inhaltlich bekannt sind, so ist deren aktueller Status doch nicht immer ersichtlich.

Folglich sind die Verantwortlichen grundsätzlich gefordert, mehr oder weniger sichere erfahrungsgeleitete intuitive Entscheidungen zu treffen. Diese Anforderung wird es auch zukünftig geben und genau hier trennt sich „Spreu vom Weizen“. Bereits bei wirtschaftlich unproblematischen und stabilen Rahmenbedingungen sind die Entscheidungsnetze und Auswirkungszusammenhänge hochkomplex und bedürfen zur Sicherung der Systemmodifikationen einer guten Entscheidungsbasis, die sowohl eine aktuelle Datenbasis als auch hervorragende Prozesskenntnis voraussetzt.

Im Rahmen der zunehmenden Globalisierung und Wettbewerbsverschärfung hat sich zum einen die Anzahl der zu berücksichtigenden Entscheidungsfaktoren exponential entwickelt und zum anderen die Dynamik des Systems enorm erhöht. In Folge dessen gilt es, in vielen Unternehmensbereichen weitreichende Weichenstellungen im „Minutentakt“ vorzunehmen. In dieser Situation sind in der Konsequenz neben Erfahrung und Entscheidungswillen insbesondere die Anforderungen an genaue Zielsetzungen und damit im Zusammenhang stehende Informationsbedarfe wichtig. Diejenigen Unternehmen und ihre Entscheider, die auf gelebte und gemessene Prozesse und Strukturen zugreifen können, haben in jedem Fall die bessere Ausgangsposition, da durch die Schnittstellenkenntnis spezifische Modifikationsauswirkungen besser berücksichtigt bzw. bewertet werden können. In komplexen Situationen muss man demnach nicht nur wissen, welche derzeitigen Rahmenbedingungen bedeutsam sind, sondern ebenso, wie das System in seiner Gesamtheit funktioniert. Dieses Systemwissen beinhaltet insbesondere Aussagen darüber, wie die einzelnen Struktureinheiten zusammenhängen und welche Auswirkungen bei Veränderungen zu erwarten sind. Was passiert mit der Einheit X, wenn ich die Einheit Y steigere? Um diese Frage konsequent beantworten zu können, ist eine tiefgreifende Prozesskenntnis aller beteiligten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von herausragender Bedeutung.

Darüber hinaus ist es unzichtbar, dass die Entscheider hinreichende Kenntnis über die psychologischen Effekte in solchen Situationen Kenntnis haben. Lernen Sie komplexe Situationen einzustufen und die Bedeutung für die jeweiligen Entscheidungssituationen zu berücksichtigen. Wir nehmen Sie mit in die Welt des vernetzten Denkens und zeigen Ihnen anhand verschiedener Realbeispiele wie typisch fehlerhafte Entscheidungen sind und welche psychologischen Effekte diese begünstigen.

Gemeinsam werden die Merkmale von Entscheidungssituationen erarbeitet und in Ihren praktischen Alltag übertragen. Wie sollten angepasste Zielsysteme und damit im Zusammenhang stehende prozessuale Ausprägungen aussehen? Welche Ursache- und Wirkungszusammenhänge lassen sich identifizieren?

Wir zeigen Ihnen in diesem Zusammenhang wie wichtig die inhaltliche Kenntnis der Phänomene ist, wie Sie Ihre Entscheidungsprozesse anpassen können. Lernen Sie Probleme, Konflikte und Krisen in solchen Entscheidungssituationen zu unterscheiden und wie gelenkte Kommunikation die Situation positiv beeinflussen kann.

Prozesse brauchen Psychologie

Beispiel Organisationsentwicklung: Man hatte sich die Mühe gemacht, alle Mitarbeiter des Unternehmens zu befragen. Die Ergebnisse dieser Organisationsdiagnose wurden auf einem Strategieworkshop mit allen höheren Führungskräften des Unternehmens vorgestellt. Anschließend beriet man anderthalb Tage lang darüber, was die Ergebnisse bedeuten und welche praktischen Schlussfolgerungen daraus abzuleiten seien. Man erarbeitete einen Maßnahmenkatalog und legte Meilensteine fest, nur um ein halbes Jahr später die Bilanz ziehen zu müssen, dass beinahe gar nichts passiert war.Ähnlich wie in diesem Beispiel verlaufen viele Beratungsprojekte: die Lage des Unternehmens wird mit hohem Aufwand analysiert, und es werden zumeist brauchbare Vorschläge entwickelt. Später stellt man jedoch fest, dass nur ein Bruchteil dieser Vorschläge umgesetzt wurde. Veränderungsvorhaben scheitern nicht daran, dass die Verantwortlichen zu wenig wissen, sondern sie scheitern an der mittel- und langfristigen Umsetzung.In der Theorie werden die beiden Umsetzungsrichtungen top down (von der Organisationsleitung her; die meisten Change-Management-Ansätze folgen diesem Verständnis) und bottom up (mit Beteiligung der Mitarbeiter; bekanntester Ansatz: Organisationsentwicklung) unterschieden. Beide Perspektiven haben Stärken und Grenzen. Wenn der Impuls nur „von oben“ kommt, gerät der Wandlungsprozess häufig ins Stocken, weil nicht genug über die Veränderungsziele geredet wird, den Mitarbeitern der Sinn nicht klar wird oder die Beteiligten schlicht in ihren „Komfortzonen“ verharren. Wird der Veränderungsprozess vor allem „von unten“ durchgeführt, besteht die Gefahr, dass sinnvolle Beteiligung in endlosen Abstimmungsschleifen und Arbeitsgruppen verebbt. Im Falle des Scheiterns ist die Frustration sehr groß, und nicht selten besteht die Gefahr der Rückentwicklung der Organisation.Beispiel Change Management: Die Berater kommen ins Haus, nehmen Strukturen und Abläufe auf, unterhalten sich mit den Leitern und den Mitarbeitern und finden heraus, dass man am Ehesten beim Vertrieb ansetzen müsste, um den Gewinn zu steigern. Also sieht man sich den Vertrieb an und optimiert die Prozesse. Herzstücke des Veränderungsprojektes sind eine neue Vertriebsstruktur und eine Datenbank. Das neu aufgestellte Vertriebsteam macht seine Sache gut – nach einem Jahr ist der Absatz um 16 Prozent gestiegen. Gleichzeitig hat sich der Gewinn jedoch weiter verringert. Der Absatz wächst, aber der Gewinn sinkt. Man untersucht das Problem noch einmal genauer und findet nach einiger Zeit heraus, dass es versteckte Kosten gibt, die in der Kalkulation nicht auftauchen. Insbesondere bei Verpackung und Auslieferung schlagen ganz andere Summen ins Kontor, als früher kalkuliert wurden. Es stellt sich auch heraus, dass die betriebsinterne Zwischenlagerung und das Auslieferungslager etwas effektiver organisiert werden können. Und dann kommt man drauf: weil drei Bereichsleiter seit Jahren nicht miteinander reden, weiß die eine Hand nicht, was die andere tut. So kann es kommen, dass die Kosten steigen, ohne dass sich dies in der Kalkulation niederschlägt. Die Kennzahlen, die der Geschäftsführung vorgelegen haben, haben die Realität nicht mehr abgebildet. Insgesamt war alles so undurchsichtig geworden, dass die eigentlich sehr einfache Lösung nur durch Kommunikation möglich geworden wäre. Aber genau die hatte nicht stattgefunden.An diesem Beispiel wird deutlich, dass die technische Seite der Unternehmensentwicklung häufig exzellent durchgeführt wird. Nicht umsonst ist der deutsche Mittelstand in der Welt ganz vorn dabei. Wenn es Ärger gibt oder Veränderungen fehlgehen, sind die Ursachen dafür meistens in den menschlichen Faktoren zu suchen.Unser Ansatz ist deshalb, die technisch dominierten Beratungsperspektiven („Prozess“) mit den auf die menschlichen Faktoren konzentrierten Ansätzen („Psychologie“) zu kombinieren. Soll Wandel gelingen, kommt die eine Perspektive nicht ohne die andere aus. Denn für Beratung wird sehr viel Geld ausgegeben, damit diese Aufwendungen aber auch ihre Wirkungen entfalten können, muss in geeigneter Weise darüber kommuniziert werden. Dabei geht es nicht nur um Beteiligung, denn diese hat ihre natürlichen Grenzen. Es geht auch um wirkungsvolle Führung. Die Prozesspsychologie nach unserem Verständnis verbindet also die technische Seite des Managements von Wandel mit der psychologischen Dimension von Veränderungen – den human factors, dem Umgang mit Widerständen, den Fragen nach Motivation und Führung…Mit unserer prozesspsychologischen Herangehensweise haben wir einen Beratungsansatz geschaffen, der die klassische Prozessberatung mit Methoden aus den „weicheren“, psychologisch fundierten Bereichen (Organisationsentwicklung, Coaching) kombiniert. Ergebnis ist eine nachhaltigere Beratungsperspektive, die nicht nur diagnostische Daten und „harte“ Optimierungsergebnisse liefert, sondern die Umsetzung dieser Ergebnisse auch begleitend absichert.