Wie können Vorgesetzte Vertrauen aufbauen?

Angenommen, Sie übernehmen als junge Führungskraft einen neuen Arbeitsbereich mit einem Ihnen bisher unbekannten Team. Sie bemerken als erstes, dass das Durchschnittsalter der Mannschaft weit über dem Ihren liegt. Da geht es Ihnen im Grunde wie vielen Hauptleuten in der Bundeswehr: frisch „fertigstudiert“ kommen sie in eine Führungsverwendung und treffen auf Feldwebel, die viel länger dabei sind, den „Laden“ und die betreffende Position schon viel länger kennen, viele Tricks und Kniffe beherrschen und so weiter. Es zeugt nur von gesundem Menschenverstand, wenn man in einer solchen Konstellation nicht versucht, mit direktiven Ansagen zu führen. Oder gar versucht, sich durch Betonung der eigenen Position durchzusetzen. Formal mag das funktionieren, aber es führt zu „Dienst nach Vorschrift“, ja mehr noch zu einer defensiven, gleichsam „mauernden“ Variante von Dienst nach Vorschrift.

Das klingt dann etwa so: „Ja, also wenn der Herr Vorgesetzte sich von mir helfen lässt, dann bringe ich mich ein und sage ihm, wie der Hase läuft. Wenn er das aber nicht macht und sagt, ich bin hier der Vorgesetzte und ich weiß, wie es geht, dann sage ich mir, er weiß es ja, und mache dann, was er mir sagt. Wenn er dann aber kommt und sagt: Das und das hätten Sie mir aber sagen müssen, dann sage ich, dass er mir sagen muss, wenn ich ihm etwas sagen soll, weil ich ja nur mache, was er mir gesagt hat. Manche lernen es dann und manche nicht.“

So erziehen Menschen auf nachgeordneten Positionen nicht selten ihre Vorgesetzten – was letztere später, wenn sie „es“ dann gelernt haben, in Momenten der Offenheit nicht selten als mehr oder weniger schmerzlichen Lernprozess beschreiben.

Dieser Text handelt davon, wie Sie solche Konstellationen verhindern können, wie sie quasi Ihre „Lernkurve“ besser meistern können. Denn eine Lernkurve – oder vielmehr ein Lernprozess mit manchen Aufs und Abs – bleibt es so oder so.

Beginnen wir mit einer Beschreibung der heutigen Arbeitsumgebungen. Allgemein wird da von der Verdichtung von Aufgaben, der Beschleunigung von Abläufen und der Zunahme von Belastungen gesprochen. Ob die Belastungen und vor allem Belastungsfolgen wie Burnout tatsächlich zugenommen haben, wird kontrovers diskutiert. Was jedoch außer Frage steht, ist, dass die Aufgabenverdichtung und die allgemeine Beschleunigung Herausforderungen mit sich bringen, die bewältigt werden müssen. Will man die gegenwärtigen Herausforderungen und den Weg zu ihrer Bewältigung in eine einfache Formel bringen, so wird man bei Edgar Schein (2013) fündig (Abbildung in Anlehnung an Pichler 2013, S. 19f.; Textfelder der Abbildung sind Zitate):

humble_inquiry

Erhöhte Komplexität (die Folge von Verdichtung und Beschleunigung) erfordert mehr und bessere Kommunikation. Gelingende Kommunikation wiederum hat eine Menge mit tragfähigen Beziehungen zu tun. Damit Informationen – etwa von Mitarbeitern zu ihren Vorgesetzten – tatsächlich zur richtigen Zeit weitergegeben werden, bedarf es der Bereitschaft dazu. In diesem Sinne haben die Menschen auf nachgeordneten Positionen oft eine gewisse Macht über ihre Vorgesetzten – indem sie Informationen zurückhalten oder weitergeben, Abläufe verzögern oder beschleunigen, defensiv vorgehen oder proaktiv handeln. Freilich ist ihre Macht in der Regel nicht größer als die der Vorgesetzten, aber was bitte soll ein Vorgesetzter tun, wenn sich die Mitglieder seines Teams – scheinbar schweigend – einig sind und Informationen zurückhalten? Was also müssen Vorgesetzte tun, um nicht an eine solche „Mauer des Schweigens“ zu geraten.

Es geht darum, sich das Vertrauen der Kolleginnen und Kollegen zu erarbeiten. Die Frage ist also, wie Vertrauen entsteht. Bevor ich die Methoden darstelle, die für die Schaffung von Vertrauen nötig sind, möchte ich Ihnen aber einige Frage stellen. Meines Erachtens sind diese Fragen wichtiger als alle Methoden – insofern bleibt immer die Haltung immer wichtiger als die Technik.

Die Fragen lauten: Warum möchten Sie führen? Was treibt Sie an? Welches ist Ihr Bild vom Menschen? Auf was richtet sich Ihr Interesse? Auf Macht? Auf Menschen? Auf Ziele?

Vertrauen entsteht durch ehrliches Interesse. Interesse zeigt sich am Ehesten durch die Fähigkeit, offene und interessierte Fragen zu stellen (und weniger selbst mitzuteilen). Das klingt erst einmal ganz einfach, ist es aber nicht. Wir sind derart gewohnt, uns gegenseitig etwas mitzuteilen, dass wir dies nicht hinterfragen – und auch gar nicht merken. „Klar habe ich Interesse an meinen Mitarbeitern.“ sage ich mir und merke gar nicht, dass ich eben nicht frage, sondern eher auf die Erwartung meiner Mitarbeiter reagiere. Ich sei doch der Vorgesetzte, sagen sie, und was ich jetzt auf die Agenda für die Besprechung setzen möchte, fragen sie. Ich könnte den Spieß herumdrehen und Fragen stellen – fragen, wie man hier in diesem Team bisher an Aufgaben herangegangen ist, was lehrreiche Ereignisse waren, wie hier früher geführt wurde, wie man Absprachen getroffen hat, was man beibehalten möchte, was vielleicht verändern, was man von mir als Vorgesetztem erwartet usw. Und wenn man diese Fragen nicht nur am Anfang stellt, sondern auch später, und wenn man auch „neben dem Dienst“ (in den Pausen, beim privaten Bier) Interesse zeigt, dann werden sich die Mitarbeiter diesem Interesse kaum entziehen können.

Durch Interesse öffnen sich Menschen aber nicht nur, sondern eine interessensgeleitete, fragende Haltung dient auch der Lösung von komplexen Problemen. In der Regel sind Probleme – zumindest die nicht-trivialen, einfach lösbaren – so beschaffen, dass sie sich zunächst einmal sperrig und unzugänglich zeigen. Druck oder „klare Ansagen“ sind in der Regel nicht besonders hilfreich. Was hingegen hilft, sind Änderungen des Blickwinkels, Ideen, Lösungsversuche. Manche gehen sogar soweit zu sagen, dass es angesichts vieler komplexer Lagen gar nicht anders geht, als auszuprobieren und Fehler zu machen. Man solle deshalb seine Fehler lieber schnell machen 😉 Was ist nun aber besser zum Wechsel des Blickwinkels und zur Entwicklung von Ideen geeignet als ein gutes Gespräch? Und wie beginnt ein gutes Gespräch? Ganz bestimmt nicht mit der Suche nach einem Schuldigen. Ganz bestimmt auch nicht mit einer Ansage, wie „es“ denn nun zu machen sei. Sondern mit ein paar offenen Fragen.

Niemand hat sich meines Erachtens mit dem Thema Fragetechniken besser und hilfreicher auseinandergesetzt als Edgar Schein in seinem Buch „Humble Inquiry“. Lesen Sie deshalb weiterführend die Zusammenfassung des genannten Buchs hier (S. 18ff.).

Jörg Heidig

Weil wir es können

Fragt man sich, was Menschen antreibt, so geht der Blick gegenwärtig beinahe automatisch in Richtung Psychologie. Diese Disziplin hat wie keine zweite das Thema Motivation für sich in Beschlag genommen. Über die empirisch mitunter sehr gut fundierten Theorien hinaus stellt sich mir aber immer wieder die Frage, ob es nicht die eine oder andere eher anthropologische Konstante gibt, die wir beim Thema Motivation übersehen – gerade als ob uns die eher auf den einzelnen Menschen gerichtete Psychologie regelrecht den Blick für manche Zusammenhänge verstellte.

Eine dieser wirklich interessanten und manche Probleme recht erhellenden anthropologischen Konzepte ist die Theorie der sich über Generationen hinweg verändernden Grundlinien des menschlichen Denkens.

Der andere, von der Psychologie weithin übersehene Motivationsfaktor lässt sich am Ehesten mit der Umschreibung „Weil wir es können“ fassen.

Zuerst habe ich davon bei Jon Krakauer gelesen, der sich in seinem Buch über eine katastrophal misslungene Mount-Everest-Expedition gefragt hat, warum Menschen unter großen Anstrengungen und Gefahren in solche definitiv lebensfeindlichen Umgebungen vorstoßen – und dies nicht nur zu Wenigen, sondern mittlerweile zu Hunderten und Tausenden. Die lapidare – und zunächst verstörende – Antwort lautet: weil wir es können.

Mit diesem Satz macht auch ein Erlebnis Sinn, das ich einmal als Student hatte und das mir lange ein Rätsel war. Bei einer Party fand ich mich in einer Runde von Studenten wieder, die ich kaum kannte. Ich war damals in eine Dame aus dem betreffenden Jahrgang verliebt, weshalb ich mich sehr gern auf diese Party hatte einladen lassen, obwohl ich kaum jemanden kannte. Man unterhielt sich über die gerade absolvierten Praktika. Bei den in der gemütlichen Küchenrunde ausgetauschten Geschichten beschlich mich irgendwann das Gefühl, dass es gar nicht um die Jobs oder die Erfahrungen an und für sich ging, sondern eher darum, wer weiter weg bzw. an möglichst ungewöhnlichen Orten gearbeitet hatte. Das Praktikum im Süden Frankreichs verblasste vor dem in Ecuador. Dann wusste aber jemand „Tokio“ zu sagen, was wiederum eine Steigerung darstellte. Als mich das Thema zu nerven begann, gab ich mit ein paar Jahren Flüchtlingsarbeit im ehemaligen Jugoslawien an, was die Diskussion beendete. In jenem Moment ging es mir wohl darum, die junge Dame zu beeindrucken; im Nachhinein dachte ich aber immer wieder mit vielen Fragezeichen an diese Situation zurück.

Es wäre problemlos möglich, weitere Beispiele solcher Geschichten aufzuzählen. Anstatt in den Urlaub zu fahren und Land und Leute kennenzulernen, springen wir von Besuchermagnet zu Besuchermagnet oder von Event zu Event, machen Fotos, hasten weiter. Damit einhergehend: manchmal erwischen wir uns, wie wir, wenn wir einmal plötzlich nichts zu tun haben, regelrecht erstarren. Wellness-Hotels sind Orte, an denen sich das gut beobachten lässt: gerade eben bewegte sich der Geschäftsführer-A6 noch mit 190 Sachen über die Autobahn, dann wird gebremst, eingeparkt, ausgeladen, der Modus gewechselt, sich auf den Liegestuhl gelegt… Und dann? Nichts.

Oder was?

Warum ist das so? Warum rennen wir regelrecht, nur um quasi „in der Eile zu erstarren“? Mit den herkömmlichen Motivationstheorien ist das Phänomen allenthalben nur teilweise zu erklären. Man könnte etwas über Statusbedürfnisse usw. erzählen, aber das reicht meines Erachtens nicht aus. Gerade die stete Steigerung dessen, was wir pro Zeiteinheit schaffen/konsumieren/entspannen etc. können, stellt mich vor die Frage, was diesen Mechanismus verursacht. Klar: individuell bzw. psychologisch erklärt bin ich beim Statusbedürfnis und beim sozialen Vergleich – was der andere hat, will ich auch, gern auch mehr. Aber das erklärt noch nicht, warum auch Menschen, die erklärtermaßen anders sein und handeln wollen, ebenfalls mitmachen.

„Wir fliegen übers Wochenende mal eben nach Dubrovnik und anschließend nach Budapest. Dubrovnik ist für die Romantik und in Budapest treffen wir Freunde auf einem Festival. Mittwoch sind wir wieder da, dann geht der neue Job los.“ – Originalzitat einer jungen, sich sehr für das Thema Nachhaltigkeit engagierenden Kollegin aus dem vergangenen Sommer.

Was ist da passiert?

Mit den Möglichkeiten wachsen die Ansprüche, könnte man sagen. Aber das unterstellt eine gewisse Absicht. Ansprüche haben auf den ersten Blick etwas Absichtsvolles. Aber genau das möchte ich bezweifeln. Die absichtsvollen Überlegungen sind in der Regel verständlich und gut. Warum soll man 2000 Kilometer mit dem Auto fahren, wenn man die fragliche Strecke in wenigen Stunden – und günstiger – fliegen kann? Und sollen wir nicht auf Work-Life-Balance achten, gerade in Zeiten schneller werdender Abläufe und wachsender Belastungen? Ja, all das klingt vernünftig. Und warum sollte es wie früher ein Privileg weniger Menschen sein, bestimmte Reisen machen zu können? Nun, die Privilegien der Wenigen haben sich seither auch weiterentwickelt. Man blicke dazu nur einmal in die Yachthäfen des Mittelmeers.

Es ist ein Kreislauf zwischen Bedürfnissen und Möglichkeiten, in dem es unbewusst darum geht, was möglich ist und nicht so sehr darum, was nötig ist. Wir tun vieles, weil wir es können, nicht, weil wir es brauchen. Und es ist oft nicht der soziale Vergleich aus den psychologischen Motivationstheorien, sondern viel eher der an und für sich begrenzte Horizont des Denkens – denn unsere Entscheidungen sind in der Regel vernünftig oder lassen sich zumindest recht einfach argumentativ zurechtbiegen (Reduktion kognitiver Dissonanz). Es werden nur insgesamt immer mehr solcher Entscheidungen. Nicht nur die Zahl der Menschen steigt, sondern auch das, was man möglichweise als „Schlagzahl pro Individuum“ bezeichnen könnte.

Wir müssten uns fragen: Was brauche ich?

Aber da wir viele früher bindenden Selbstverständlichkeiten – bspw. den Kirchenbesuch am Sonntag einschließlich der (oft wirkungslosen) Erinnerung ans Maßhalten – abgeschafft haben, sind viele von uns regelrecht auf sich selbst zurückgeworfen. „Ich entscheide. Ich bin glücklich, weil ich entscheide. Ich mache die Dinge nur, wenn ich sie machen will. Ich tue nichts, das ich nicht möchte.“ So oder so ähnlich hört sich das dann in der Praxis an. Viele der heutigen Menschen leben so. Nicht zuletzt ich selbst.

Früher war das einmal ein befreiender Gedanke – raus aus den Familiengefängnissen und Zwangssystemen, weg von der gruseligen, oft genug gewaltschwangeren und regelrecht „einmahlenden“ Erziehung früherer Jahrzehnte. (Großen Teilen der Psychologie wohnt dieser „emanzipatorische Impuls“ inne.)

Hin zu? Ja genau: Wohin sollte die Reise nochmal gehen?

Es sollte eine Befreiung des Menschen werden, eine Welt ohne Druck, ohne gleichsam „gestanzte“, lebenslang in Rollen gezwungene Menschen. Anstelle dessen sind wir, fürchte ich, ins Schlaraffenland der Egomanen unterwegs – weil wir es können.

Jörg Heidig

Die innere Zerreißprobe

Was macht eine gute Führungskraft aus? Die Fähigkeit, aus Gefühlen Gedanken werden zu lassen und die eigene Handlungsunsicherheit zu ertragen (Wilfred Bion). Anders ausgedrückt: die Fähigkeit, sich ohne Affekte zu sich selbst zu verhalten (was in etwa der Definition von Vernunft nach G. H. Mead entspricht).

Andersherum gefragt: Was macht eine schlechte Führungskraft aus? Wenn die oder der Betreffende zu sehr ihren Gefühlen folgt, Situationen unmittelbar bewertet und aus diesen Bewertungen heraus handelt.

Das ergibt ein Spektrum zwischen automatisierten (affektgesteuerten, aus Bewertungen unmittelbar resultierenden, reaktiven) Handlungen und affektarmen, gleichsam reflektierten Handlungen. Eine besonders häufig auftretende und dabei Konflikte konservierende Variante des affektgesteuerten Musters ist ein Phänomen, das ich „innere Distanzierung“ nennen möchte. Eine Person, die so ihre Handlungen steuert, verortet das „Heft des Handelns“ nicht bei sich selbst, sondern bei der ihr vorgesetzten Person. Nach außen signalisiert die Person (vorgeblich) Loyalität, innerlich aber lehnt die betreffende Person die ihr vorgesetzte Person ab, bewertet sie oder ihn, unterstellt Unfähigkeit o. ä. Dies führt zu einem inneren Konflikt, der die betreffende Person letztlich hemmt, gar blockiert und nicht selten „innerlich zerreißt“.

Jörg Heidig

Das Problem mit dem Begriff der Nachhaltigkeit

In der klassischen Begriffsdefinition von Nachhaltigkeit geht es darum, dass man nicht mehr Holz schlagen soll als nachwächst. Der Sinn des Begriffs hat dabei weniger mit den Waldbeständen an und für sich zu tun, als vielmehr mit der langfristigen Sicherung der Nutzbarkeit eben dieser Waldbestände und damit der Sicherung eines wichtigen Teils der Wirtschafts- und Lebensgrundlage des Menschen. Als von Carlowitz den Begriff der Nachhaltigkeit erstmals verwendete, war es beispielsweise der Bergbau, in dem Unmengen Holzes gebraucht wurden, und der nicht auf Dauer weiterzuführen gewesen wäre, wenn man längerfristig mehr Holz verbraucht hätte als in erreichbarer Entfernung im gleichen Zeitraum nachwachsen konnte. So schildert etwa Jared Diamond anschaulich, was mit Kulturen geschah, die auf Dauer mehr verbrauchten, als in erreichbarer Nähe nachwachsen konnte: sie fraßen alles kahl, dehnten ihre Beschaffungswege aus, überdehnten sie, kollabierten und gingen unter. Das Phänomen der sich von Generation zu Generation neu eichenden Grundlinien des Denkens (shifting baseline syndrome) sorgt begleitend dafür, dass die Menschen das in der Regel noch nicht einmal bewusst mitbekommen. Ein ebenso gut geschriebenes wie trauriges Buch dazu ist Jeffrey Bolsters „The Mortal Sea“, in dem er das Phänomen der shifting baselines am Beispiel der Fischereigeschichte schildert.

Das Problem mit dem Begriff der Nachhaltigkeit ist, dass er aus Zeiten stammt, in denen wir mehr oder weniger nur das verbraucht haben, was die Sonne über Jahresfrist in die Erde hineingestrahlt hat (Friedhelm Hengsbach). Es gab zwar schon immer eine gewisse Tendenz zur Übertreibung – so sind eben manche Kulturen untergegangen, weil sie kahlgefressen haben, was erreichbar war – aber mit dem Begriff der Nachhaltigkeit wurde für damalige Verhältnisse etwas definiert, ein Maß festgelegt – zum Beispiel: „Nimm nicht mehr, als sich in Jahresfrist regeneriert.“ Nun verbrauchen wir aber seit etwa 200 Jahren deutlich mehr Energie, als die Sonne im Laufe eines Jahres in die Erde hineinstrahlen kann (noch einmal Friedhelm Hengsbach). Mit dieser Energie verarbeiten und transportieren wir Dinge viel, viel schneller. Was wir nun nicht mehr haben, ist das Gleichgewicht eines Kreislaufs aus Wachstum und Verbrauch als Maß. Deshalb ist es so schwierig, den Begriff der Nachhaltigkeit für die heutige Wirtschaft zu operationalisieren (also ein brauchbares Maß dafür zu finden). Wir wissen zwar, dass wir sparen sollen, und wir tun das auch (oder wollen es zumindest), aber so genannte Rebound-Effekte fressen das alles mehr oder minder gleich wieder auf, sprich, die gewonnenen Einspareffekte werden durch ein größeres Wachstum wieder zunichte gemacht. Das Wachstum wird nur ein wenig effizienter, das heißt, wir produzieren mehr Stück mit weniger Energie und Materialeinsatz pro Stück. Aber es bleiben eben immer noch mehr Stück als im Vorjahr, das heißt, das Problem an sich besteht weiter. Wir betrachten und messen also immer nur ein Stück des Kreislaufs.

Ein Lichtblick war jüngst die Meldung, dass Deutschland im Jahr 2014 bei moderatem Wirtschaftswachstum von 1,5 Prozent weniger Energie verbraucht hat als im Vorjahr. Dennoch bleiben Wachstum und Effizienz die das Handeln leitenden Metaphern. Bei Entscheidungskonflikten zwischen ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Belangen, entscheiden sich Führungskräfte in der Regel für die wirtschaftlichen Belange. Alles andere wäre ja auch dumm, gefährde es doch den Fortbestand des Unternehmens – zumindest auf den ersten Blick. Doch was passiert, wenn man genauer hinsieht? Wenn man sich mit den langfristigen Folgen solcher Entscheidungen auseinandersetzt? Dann kann man, wenn man möchte, bemerken, dass unsere Begriffe dafür nicht ausreichen, dass wir gar nicht wissen, wie wir das nennen, geschweige denn messen sollen. Wir nennen es Nachhaltigkeit, aber wir haben diesen Begriff so lange durch die Welt getragen, dass mittlerweile alles Mögliche an ihm kleben bleibt. Und wir haben kein vernünftiges Maß. Wir müßten weniger verbrauchen, ja. Wir müßten sparen, ja. Aber wie will man das alles beurteilen? Wie will man ein Maß finden? Und das auch noch international?

Was unser Handeln leitet, ist der Begriff der Effizienz. Effizienz bedeutet, ein gewünschtes Ergebnis in Relation zu den eingesetzten Mitteln zu betrachten. Effizienzsteigerung heißt, ein gleiches oder besseres Ergebnis mit weniger Mitteln zu erreichen. Darauf können wir uns gut einigen, oder? Weniger Mitteleinsatz klingt doch auch nachhaltig. Das Problem ist hier aber das Wachstum, das in der Regel größer ist als die Effizienzsteigerung (die bereits genannten Rebound-Effekte). Der Begriff der Effizienz hilft also nichts, im Gegenteil: wenn man sich vergegenwärtigt, woher er stammt, wird seine Untauglichkeit noch deutlicher. Der Effizienzbegriff wurde im preußischen Generalstab geprägt (Martin van Creveld). Man brachte mit einem Wort die eingesetzten militärischen Mittel in dem Zusammenhang mit der gewünschten Wirkung. Besonders effizient waren die Mittel dann eingesetzt, wenn die gewünschte Wirkung mit möglichst wenig Mitteln erreicht werden konnte. In die Welt der Wirtschaft übertragen könnte man meinen, dass Führungskräfte im Grunde wie Feldherren handeln – der Unternehmenszweck ist wichtiger als alles andere. Primat hat der wirtschaftliche Erfolg. Genauso wie der Feldherr denkt eine Führungskraft selbstverständlich – und wenn etwas aus sich selbst heraus verständlich ist, dann ist es nicht hinterfragbar – nicht über den Sinn der Existenz des Unternehmens nach und zieht die Option der Nichtexistenz in Betracht. Der Feldherr im Gefecht denkt an den möglichen Sieg – und sucht seine Mittel entsprechend effizient einzusetzen. Selbst bei einer drohenden Niederlage wird er versuchen, Verluste zu minimieren – auch hier ist der Effizienzbegriff hilfreich.

Insofern ist der Begriff des wirtschaftlichen Erfolgs dem des militärischen Siegs äquivalent.

Angenommen, da wäre etwas dran – was hieße das für die Zukunft?

Vor allem zwei Dinge:

  1. Wenn es klappen soll, müssten wir lernen, weniger zu verbrauchen. Ansich ist das keine große Weisheit, aber die Folgen wären alles andere als trivial. Unsere Wirtschaft hat uns einen nie da gewesenen Lebensstandard ermöglicht. In gewisser Weise leben wir in einer Art „Lebensstandard-Blase“. Das Problem ist dabei, dass wir Teile dieses Lebensstandards wie etwa den Umfang der medizinischen Versorgung für so selbstverständlich halten, dass eine andere Welt kaum mehr vorstellbar ist.
  2. Wir müssten des Weiteren den Begriff der Effizienz erweitern oder durch einen anderen Begriff gänzen, der den „großen Kreislauf“ stärker in den Blick nimmt – weg von der „kleinen“ Ergebnis-Mittel-Relation hin zu einer Ergebnis-Mittel-Folgen-Kontext-Relation. Der Begriff der Nachhaltigkeit konnte dies seinerzeit für die „kleinen“ bzw. lokalen Kreisläufe leisten. Aber für den großen Rahmen fehlen uns womöglich die Worte.

Was bleibt, ist die Hoffnung, dass Schritte wie das Vertragswerk, das gestern in Paris verabschiedet wurde, tatsächlich in die richtige Richtung führen. Und: man könnte natürlich auch selber anfangen – Zug fahren anstatt zu fliegen, weniger Auto fahren, manchen Müll vermeiden, indem man auf bestimmte Weihnachtsgeschenke verzichtet et cetera. Aber das geht nicht. Zumindest nicht jetzt im Moment. Und warum schon wieder ich?

Jörg Heidig

Wenn Vorgesetzte nicht aus ihren Rollen herauskommen: wie Mitarbeiter ihrer Organisation trotzdem dabei helfen können, etwas zu lernen

„Mittlerweile glaube ich wirklich, dass er nicht schnallt, was eigentlich seine Aufgabe ist. Ich frage mich manchmal, ob er dumm ist. Dass er ein ausgewachsener Narzisst ist, steht sowieso fest.“

Das sagt meine Gesprächspartnerin über einen ihrer Chefs. Wenn es so weit gekommen ist, ist es eigentlich Zeit für eine Kündigung. Egal von welcher Seite.

Oder?

Aber erstmal langsam: Sehen wir erst einmal, wie es dazu kam, und was man vielleicht trotz der verfahrenen Situation tun könnte.

Meine Gesprächspartnerin arbeitet seit beinahe zehn Jahren als Projektmanagerin in einer Agentur. Sie hat BWL studiert und war seinerzeit stolz, gleich nach dem Studium in eine größere Agentur einsteigen zu können, erst als Assistentin der Geschäftsleitung, später, als die Firma wuchs, bekam sie eigene Projekte. Es lief gut, vieles klappte, sie konnte eigenständig agieren, und ihre Vorschläge wurden gehört und bisweilen auch umgesetzt. Bei einem Strategieworkshop vor einigen Jahren hatte sie die Idee, dass sich die Agentur in Zukunft weniger auf Full Service, sondern mehr auf strategische Beratung ausrichten sollte. Einer der beiden Geschäftsführer reagierte sehr offen und meinte, dass er diesen Gedanken während einiger Projekte auch schon gehabt habe – er habe, gerade in schwierigen Projekten manchmal das Gefühl gehabt, dass es gar nicht so sehr um die konkrete Realisierung gegangen sei, sondern eher um grundsätzliche Beratung. Nicht, dass man schlechte Leistungen abgeliefert habe, vielmehr seien es teilweise die falschen Leistungen gewesen. Das eigentliche Problem, der wirkliche, konkrete Bedarf sei eher strategischer Natur und nicht so sehr auf den Marktauftritt bezogen gewesen. Gerade am Anfang der Projekte habe man deshalb eigentlich viel länger beraten müssen. „Entwickeln Sie doch bitte ein Beratungskonzept.“

Hoch erfreut über dieses „Go“ machte sich die Projektmanagerin an die Arbeit. Sie entwickelte ein Konzept, präsentierte es, erntete interessierte Nachfragen, und dann passierte – nichts. Nach einigen Wochen fragte sie nach, nach weiteren Wochen begann sie zu diskutieren: „Sie haben doch damals gesagt…“ Die Reaktionen waren wohlmeinend, aber es geschah auch weiterhin nichts. Über die Zeit liefen einige Projekte nicht, wie sie sollten, und die Projektmanagerin wies darauf hin, dass ihr eigens entwickeltes Modell helfen könnte. Es änderte sich weiterhin nichts, woraufhin die Projektmanagerin insistierte. Aus den wohlmeinend-ignoranten Reaktionen wurden zunehmend genervte Antworten, wie: „Dafür haben wir jetzt keine Zeit!“ Schließlich hörte sie, dass man doch nun wirklich andere Sorgen habe.

Das war der Punkt, an dem die Haltung der Projektmanagerin in Frustration umschlug. Anfangs lautete ihre Frage an sich selbst noch: „Was mache ich falsch?“ Später wurde daraus: „Warum sind die so blöd?“ und: „Sehen die denn nicht, dass wir genau das brauchen?“

Während dieser Zeit dachte sie zum ersten Mal an Kündigung. Der Frust war nun so stark, dass sie sich innerlich distanzierte. In einem Coaching schilderte sie ihre Situation und sagte, dass sie überlege, das Unternehmen zu verlassen.

So verständlich diese Reaktion ist – sie verhindert, dass die Organisation etwas lernt. Die Projektmanagerin charakterisierte ihre Vorgesetzten als „unfähig“. Sie schilderte zudem, dass sie keine Lust mehr habe, mit ihren Chefs zu reden, dass sie sich in Besprechungen zurückhalte und nur noch das Allernotwendigste sage. Auf Nachfrage, wie ihre Vorgesetzten darauf reagierten, schildert sie, dass ihre Vorgesetzten schon Interesse zeigten, sie aber aus Enttäuschung nicht mehr darauf eingehe.

Die so entstandene Situation ist unserer Erfahrung nach recht typisch – in schwierigen Situationen neigen Menschen dazu, mehr vom Selben zu machen und andere Perspektiven und Ideen auszublenden (hier: die Führungskräfte). Die beteiligten Mitarbeiter fühlen sich unverstanden und ziehen sich zurück. Findet keine der beiden Seiten zurück ins Gespräch, verhärten die Fronten, und die Beteiligten beginnen, die Handlungen der jeweils anderen Seite mit Unterstellungen zu erklären („Die wollen nicht…“). Diese Unterstellungen werden nicht überprüft, die Beziehungen werden schlechter, man zieht sich zurück und bewertet noch stärker.

Das führt auch zu einer Veränderung des nonverbalen Verhaltens – die Mitarbeiterin zeigt weniger Aufmerksamkeit, sieht weg, wenn der Vorgesetzte etwas sagt, etc. Das führt nun auf der Gegenseite ggf. zu Nachfragen oder vielleicht gut gemeinten Einladungen, die aber wegen des Frusts und der negativen Erfahrungen ignoriert oder abgelehnt werden. So verständlich und nachvollziehbar diese Reaktion ist (das möchten wir ausdrücklich betonen) – sie führt zu einer Art „frustbedingter Insubordination“ und zu einem starken inneren Konflikt.

Einerseits sehen sich die betroffenen Mitarbeiter in einer untergeordneten Position: „Ich bin ja nur Mitarbeiter, und ich habe hier keine Ideen mehr zu haben. Ich mache, was ich machen soll, und fertig.“ Andererseits stellen sich die Betroffenen innerlich „über“ ihre Chefs, indem sie diese bewerten oder gar diagnostizieren: „Ganz ehrlich, was soll ich davon halten? Ich bin zu dem Schluss gekommen, dass mein Chef inkompetent und führungsunfähig ist.“

Diese Reaktion ist sehr verständlich, aber sie hilft nicht, denn sie bringt den Vorgesetzten in eine Art „Doppelbindung“ – egal, was er tut, er kann nur noch Fehler machen: lenkt er ein und fragt nach, ist er der unfähige Trottel, der versucht, nett zu sein. Reagiert er nicht, ist er weiterhin der ignorante Chef, der er „immer war“.

Die Reaktion, die Mitarbeiter hier üblicherweise erwarten, ist eine Art von Entschuldigung, eine Variante von „mea culpa“. Aber genau das wird in der Regel nicht passieren, weil die beteiligten Vorgesetzten in der Regel nichts davon wissen – und weil sie immer noch Vorgesetzte sind und für „mea culpa“ ihre Position verlassen müssten, was für viele einem Gesichtsverlust gleichkäme.

Es geht also, wie in so vielen Situationen, darum, ob man sein Gesicht verliert oder behält. Für die Mitarbeiterin wäre es ein Gesichtsverlust (oder eine empfundene Erniedrigung), nach der erwarteten, aber ausgebliebenen Wertschätzung für das Engagement in der Sache einfach weiterzumachen, als sei nichts geschehen. Der Vorgesetzte seinerseits ahnt vielleicht nichts davon, und wenn doch, dann wäre es zu viel erwartet, dass sich der Vorgesetzte gleichsam prophylaktisch entschuldigt.

Was würde in einer solchen Situation helfen?

Die Handlungsmöglichkeiten liegen hier eindeutig auch bei der Mitarbeiterin. Sie könnte, anstelle zu bewerten und sich zu distanzieren, sich andere Fragen stellen:

  • Was sind meine Optionen?
  • Wie kann ich anders über die Situation und meinen Vorgesetzten denken?

Solche Fragen führen zu einer anderen Einlassung in Bezug auf die Situation. Die Projektmanagerin würde sich vielleicht sagen, dass Veränderungen lange dauern, sie würde sich vielleicht Verbündete suchen, sie würde sich vielleicht sagen, dass Ihr Chef wenig Zeit hat nachzudenken und die aktuellen Praktiken in Frage zu stellen. Sie würde sich dann vielleicht nicht aus der – ansonsten tragfähigen – Arbeitsbeziehung zurückziehen, sondern beharrlich bleiben und lernen, dass es nicht der energisch vorgetragene und argumentierte Vorschlag, sondern eher der sprichwörtliche stete Tropfen ist, der zum Ziel führt.

Sie würde damit ihrem Chef dabei helfen, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet zu erleben, dass die gewohnten Erfolgsrezepte nicht mehr funktionieren. Hält die Mitarbeiterin das durch, ohne zu eskalieren (und damit den Gesichtsverlust zu provozieren, vor dem sich alle Beteiligten um jeden Preis schützen möchten), wird die Situation nicht so bleiben, wie sie ist. Es besteht dann immerhin die Möglichkeit zur Veränderung.

Kündigen kann man ja immer noch. 😉

Jörg Heidig

Motivation ist in der Praxis oft eine Gratwanderung zwischen Handlungsspielräumen und Sanktionen – einige Beispiele

Unternehmen mit hohem Energieverbrauch zahlen nicht nur hohe Beträge für den tatsächlich verbrauchten Strom, sondern auch eine Grundgebühr für die Bereitstellung des Stroms. Die Höhe der Grundgebühr richtet sich nach der im Bezugszeitraum erreichten Lastspitze. Senken Unternehmen mit energieintensiven Prozessen ihre Lastspitze, können durchaus sechsstellige Summen allein bei der Grundgebühr eingespart werden. Für Führungskräfte aus solchen Unternehmen ist es daher eine höchst relevante Frage, wie sie ihre Mitarbeiter dazu motivieren, die Lastspitze zu senken und »im Griff« zu halten. Hier zwei Beispiele:

  1. In einer Fabrik mit mehreren energieintensiven Prozessen wurden in jeder Halle Displays angebracht, die den aktuellen Energieverbrauch anzeigen. Dazu wurden die Anlagenfahrer mit der Möglichkeit ausgestattet, mit den Fahrern der Anlagen in den anderen Hallen Kontakt aufzunehmen ohne weite Wege zurücklegen zu müssen. Über diese technische Grundausstattung hinaus wurde ein Belohnungssystem geschaffen: Senkt die Belegschaft die Lastspitze, wird am Ende des Jahres rund ein Drittel der Einsparungen an die Belegschaft ausgeschüttet. Dieser Mechanismus führte nicht nur zu einer kontinuierlichen Senkung der Lastspitze von Jahr zu Jahr und damit zu bis zu vierstelligen Sonderzahlungen am Ende des Jahres, sondern zu einem regelrechten »kontinuierlichen Verbesserungsprozess« (KVP), indem die Mitarbeiter immer neue Ideen entwickelten, wie nicht nur die Lastspitze, sondern auch der Energieverbrauch insgesamt gesenkt werden konnte. Das führte immer wieder zu Innovationen im Produktionsprozess selbst, der dadurch im Laufe der Jahre immer effizienter wurde.
  2. In einem anderen Unternehmen wurden ebenfalls entsprechende Displays angebracht. Der Motivationsmechanismus war hier jedoch sanktionsorientiert, indem bei Erreichen einer bestimmten Lastspitze eine Zwangsabschaltung des Kernprozesses eingebaut wurde. Das Ausräumen der Maschinen und das Neuanfahren des Prozesses bedeutete derart unangenehme und aufwendige Arbeiten, dass die Belegschaft durch verbesserte Kommunikation die Zwangsabschaltung fortan vermied und die Lastspitze einhielt. Im Vergleich erscheinen beide Steuerungsarten zunächst genauso wirksam, allerdings fehlt der zweiten Variante die kontinuierliche Motivationskomponente der ersten Variante.
  3. Ein ganz ähnliches Beispiel wurde mir aus einem Unternehmen berichtet, das einen Teil der für den Produktionsprozess benötigten Wärme über eine Reihe von Öfen erzeugte, in denen Holz verbrannt wurde. Die Steuerung der von den Kesseln abgegebenen Wärme erfolgte durch einen Anlagenfahrer an einem entsprechenden Steuerungspult. Besonders wichtig war, dass die Wärmeabgabe innerhalb eines bestimmten Temperaturspektrums erfolgte. Je nach dem, was gefeuert (trockenes Holz, bspw. Abfälle aus der Holzindustrie, oder feuchtes Material, das beispielsweise einige Tage oder Wochen im Regen gelegen hatte) wurde, stieg oder sank die Temperatur in den Kesseln bisweilen sprunghaft, sodass der »Steuermann« Probleme hatte, innerhalb der Toleranzgrenzen zu bleiben. Das Problem war jedoch, dass zwischen dem »Steuermann« und dem Radladerfahrer auf dem Holzplatz mehrere hundert Meter Wegs lagen und sich beide nicht miteinander absprachen. Wenn der Radladerfahrer also – vielleicht aus logistischen Gründen oder schlicht aus Achtlosigkeit – größere Mengen trockenen Holzes in die Öfen beförderte, stieg die Temperatur schnell. Andererseits konnten größere Mengen feuchten Materials die Temperatur vorübergehend stark senken. Der »Steuermann« kam dementsprechend jeweils ins Schwitzen. Neben der technischen Möglichkeit, Kontakt zueinander aufzunehmen, wurde noch ein Belohnungssystem geschaffen, indem jeweils beide Rolleninhaber (es gab auf beiden Positionen Schichtwechsel) eine Belohnung erhielten, wenn sie es schafften, die Temperatur über einen Monat hinweg innerhalb des für den Produktionsprozess günstigsten Toleranzbereichs zu halten. Das gelang in der Regel mühelos. Die Maßnahme hatte einen angenehmen Nebeneffekt: Die Motivation und das Engagement der Radladerfahrer stieg spürbar an, weil sie nun nicht mehr die »Radladerdeppen« waren, sondern in den Steuerungsprozess einbezogen wurden und damit eine ganz andere Verantwortung wahrnahmen. Manches Vorurteil und manche schlechte Erfahrung wurden damit spielend aus der Welt geschafft.

Diese drei Beispiele zeigen zunächst, dass sich viele Probleme bezüglich der Effizienz von Prozessen durch die Herstellung bereichsübergreifender Ziele und entsprechender Kommunikationsmöglichkeiten bearbeiten lassen. Indem die Mitarbeiter eines Arbeitsbereiches die Prioritäten und Erfordernisse eines anderen Arbeitsbereiches kennen und darauf reagieren können, wird die Voraussetzung geschaffen, sich gegenseitig zu helfen. Gegenseitige Hilfe ist alles andere als selbstverständlich, denn die Angehörigen eines Arbeitsbereiches richten sich zunächst nach den Regeln und Normen ihres eigenen Teams bzw. ihrer eigenen Abteilung. Diese Normen können sich von denen eines anderen Bereiches stark unterscheiden. Allein die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe sorgt für eine Loyalität zu dieser Gruppe und führt zur Tendenz, andere Gruppen zu diskriminieren. Entsprechende Beispiele lassen sich häufig finden: »Die Idioten aus dem Versand schnallen das sowieso nicht. Sind ja auch nicht die hellsten Kerzen auf der Torte.« oder eben: »Das hat der Trottel auf dem Radlader wieder verbockt.« Die zusätzliche Schaffung eines Belohnungssystems, das die bereichsübergreifende Zusammenarbeit belohnt, schafft zusätzlich einen Anreiz für die intrinsische Auseinandersetzung mit den Arbeitsprozessen, was zu gegenseitiger Unterstützung und im Idealfall zu kontinuierlicher Verbesserung führt. Mitarbeiter unterschiedlicher Arbeitsbereiche erhalten durch die bereichsübergreifende Kooperation mehr Gestaltungsspielräume und dadurch mehr Verantwortung und mehr Anerkennung – allesamt Faktoren, die nachgewiesenermaßen nicht nur die intrinsische Motivation, sondern auch die Arbeits- und Lebenszufriedenheit insgesamt steigern können (vgl. Gittell 2009). Das zweite der oben dargestellten Beispiele (Zwangsabschaltung) zeigt, dass ein Teil dieser Effekte auch durch die Androhung negativer Konsequenzen erreicht werden kann, allerdings steht zu bezweifeln, dass sich daraus ein Mechanismus der kontinuierlichen Verbesserung entwickeln würde.

Soviel zu den »positiven« Beispielen. In Führungskräftetrainings oder Beratungsgesprächen werden mir häufig Fragen gestellt, die sich nicht so einfach beantworten lassen, und in denen es um die Frage nach möglicherweise notwendigen Sanktionen geht. Auch hier seien wiederum Beispiele dargestellt:

  1. In der Auslieferungsabteilung eines Unternehmens kommt es immer wieder zu Sabotage, indem sich unter den bereits geprüften und zur Auslieferung bereitgestellten Produkten immer wieder Produkte befinden, die von den hauseigenen Qualitätsprüfern bereits aussortiert worden waren. Das erfordert ein Mindestmaß an krimineller Energie und Logistik, denn die aussortierten Produkte lagern in anderen Räumen. Unternehmensinterne Ermittlungen zeigen, dass diese Fälle regelmäßig einer bestimmten Schicht zuzuordnen sind. Man kann jedoch nicht ermitteln, wer es war. Wiederholte Ermahnungen bewirken nichts, und da der Schaden sich »lediglich« (immerhin geht es um LKW-Transporte) auf mehrfachen Versandaufwand beläuft (Auslieferung, Rücktransport, erneute Auslieferung), gibt der Vorgesetzte irgendwann auf. Nach einem Wechsel im Management zeigt eine tiefer gehende Analyse und Befragung, dass die Sabotage kurz vor der Schichtübergabe stattfindet. Die vorhergehende Schicht will der nachfolgenden Schicht offensichtlich schaden. Die Frage lautet nun, wie derartigen, nicht mehr zu entschuldigenden Handlungsmustern begegnet werden kann, ohne die Motivation nachhaltig zu beschädigen.
  2. Am Ende einer Besprechung mit ihrem Praxispersonal findet eine Ärztin einen handgeschriebenen Zettel auf dem Schreibtisch, auf dem sich jemand im Namen des gesamten Teams über den autoritären Führungsstil und häufige »Ausraster« der Ärztin beschwert. Wenn sich nichts ändere, würden die Mitarbeiter demnächst kündigen. Der Zettel trägt keine Unterschrift. Am gleichen Abend findet ein telefonisches Coaching statt, in dem die Ärztin den Verdacht äußert, dass die Initiative von einer bestimmten Mitarbeiterin ausgehe, die seit längerer Zeit unzufrieden sei, und mit der es Konflikte hinsichtlich ihrer Art und Weise der Praxisführung gebe. Ich rate der Ärztin, zunächst das »Binnenspektrum« des Teams zu überprüfen, denn die Erfahrung zeigt, dass Teams keineswegs so homogen sind, wie sie in der Wahrnehmung Vorgesetzter manchmal erscheinen. Ich warne darüber hinaus vor einer offenen Eskalation im gesamten Team, da dies die Gefahr birgt, dass es, wenn es sich eher um einen Zweierkonflikt handeln sollte, zu einer Situation kommen könnte, die auf Gesichtsverlust entweder bei der Ärztin oder aufseiten der betreffenden Mitarbeiter hinausläuft. Die Befragung der einzelnen Mitarbeiter zeigt dann, dass die Hälfte des Teams die auf dem Zettel dargestellte Version der Dinge keineswegs teilt, und sich die andere Hälfte des Teams schwankend zeigt – einiges stimme, aber die Androhung von Konsequenzen gehe zu weit, man würde sich eher ein offenes Gespräch darüber vorstellen. In dem sich daran anschließenden Teamtermin befragt die Ärztin ihre Mitarbeiter, was sich diese wünschen. Den wiederholten Aufforderungen einer bestimmten Mitarbeiterin, nun doch endlich einmal zu dem Schreiben Stellung zu nehmen, kommt die Ärztin nicht nach. Stattdessen führt sie das Gespräch über gegenseitige Erwartungen weiter fort. Die Spannungen legen sich in den folgenden Tagen.

Beide Beispiele zeigen die Folgen längerer Unaufmerksamkeit bezüglich der Belange von Teams bzw. der Motivation von Mitarbeitern allgemein. Mit der Zeit bilden sich Komfortzonen heraus, aus bewussten Handlungen werden Gewohnheit, manche Disziplin verliert sich in Gewohnheiten, der »Schlendrian« kommt immer öfter zu Besuch, bei Mitarbeitern wie bei Führungskräften. In Beratungsterminen und Führungskräftetrainings wird dann häufig der Ruf nach Sanktionen laut. Meine Frage ist dann, was die Beteiligten bisher getan haben, um die Situation zu bearbeiten. Dadurch wird in der Regel klar, was alles nicht getan bzw. versäumt wurde. Man hat zugesehen, wie sich Beziehungen verschlechterten, ohne dass jemand seinem Unbehagen oder seiner Irritation Ausdruck verliehen hat. Auch bei Fehlern hat sich ein Schlendrian eingeschlichen – man habe Fehler beobachtet, sie auch hin und wieder angesprochen, aber schließlich habe man ja auch selber noch zu arbeiten und keine Zeit, den anderen ständig mit irgendwelchen Themen hinterherzulaufen, die eigentlich selbstverständlich seien, so der häufige Wortlaut. So wachsen die Komfortzonen, und zwar im negativen Sinne. Was im positiven Sinne Handlungsspielräume sein können, die Mitarbeiter in gegenseitiger Abstimmung proaktiv nutzen können, wird immer mehr zur »Pufferzone der Unantastbarkeit«, die sich in der unausgesprochenen Regel »Lass Du mich in Ruhe, dann tue ich Dir auch nichts!« manifestiert. Solange die Geschäfte routinemäßig laufen, fällt das auch erst einmal nicht auf. Ändern sich jedoch die Anforderungen und muss etwas gelernt werden, dann kommt das System ins »Knirschen«. Das Hinterfragen der Routinen, der Komfortzonen, der lieb gewordenen Selbstverständlichkeiten, der ganz alltäglichen Sticheleien und der kleinen (und leider oft auch großen) Sabotageakte wird notwendig. Das geht nicht ohne »Schmerzen«. Gegenseitiges Feedback, die Aktivierung von Minderheitenmeinungen und manchmal auch die klare Bezeichnung von Konsequenzen sind hier in der Regel die Mittel der Wahl. Wenn es gelingt, wieder positive Beziehungen zu etablieren, kann später zu Handlungsspielräumen und den Methoden der coaching-orientierten Führung zurückgekehrt werden, aber in einer solchen Krise reicht die Coaching-Orientierung manchmal nicht mehr aus. Zunächst muss die Bereitschaft zu gemeinsamen Zielen und zur Zusammenarbeit überprüft werden. Sabotage und Anmaßung gehören nicht zu den Dingen, die toleriert werden dürfen. Eine der wichtigsten Fragen in Trainings lautet deshalb: »Was lernen Ihre Mitarbeiter, wenn Sie das so machen?«

Jörg Heidig

Über Gewohnheiten als Motivationsbarrieren

Ausgangspunkt einer Weiterbildung für Qualitätsbeauftragte zum Thema Motivation ist die folgende Frage einer Teilnehmerin: „In unserem Unternehmen wird oft demotiviert. Wie kann man dem entgegenwirken?“ Weitere Fragen zu Beginn lauten: „Wie kann man ‚nach oben‘ motivieren?“ und „Welche Möglichkeiten habe ich, etwas umzusetzen, wenn die Leitung das nicht möchte?“

Erwartungen
Erwartungen der Teilnehmer

Der Erwartungsabfrage folgten die ersten inhaltlichen Fragen meinerseits, nämlich: „Wofür stehen Sie auf?“ und „Was motiviert Sie?“ Genannt werden unter anderem die folgenden Punkte:

  • Gleich zu Beginn meinte jemand, dass er wegen des Geldes aufstehe, nur um gleich zu betonen, dass dies ein Scherz sei.
  • „Ich kann mir nicht vorstellen, den ganzen Tag über zuhause zu bleiben.“
  • „Die Arbeit macht Spaß, insbesondere dann, wenn ich Fortschritte sehe.“
  • „Der Kontakt zu anderen Menschen und die Anerkennung, die ich erhalte, sind das, was mich motiviert.“
  • „Wenn etwas ‚meins‘ ist, dann bin ich motiviert. Ich identifiziere mich mit der Gruppe von Menschen, für die ich verantwortlich bin.“

Es geht also nicht um das Geld, sondern darum, Fortschritte zu sehen und Anerkennung zu erhalten. Geld erscheint nicht unwichtig, ist aber keine zentrale Kategorie. Viel zentraler sind die aufgaben- und personenbezogenen Motivationsaspekte, also die so genannten „intrinsischen“ Faktoren. Dies wird an Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie deutlich. Demnach gibt es so genannte „Motivatoren“, also Faktoren, die tatsächlich Motivation auslösen können. Bezeichnenderweise liegen diese Faktoren weitgehend

  • in der Aufgabe (Wie „vollständig“ ist meine Aufgabe? Kann ich selbst planen und entscheiden, oder darf ich lediglich Vorgaben ausführen?),
  • in der Person selbst (Wie verantwortlich fühle ich mich für meine Arbeit, und wie proaktiv handele ich?) und
  • in der Qualität der Beziehungen zur jeweils vorgesetzten Person (Wie viel Anerkennung bekomme ich von anderen, insbesondere Vorgesetzten, für meine Arbeit?).

Geld, Arbeitszeitregelungen, ein nettes Teamklima etc. sind „schön zu haben“ und reduzieren die Unzufriedenheit, sorgen aber nicht für Motivation oder gar Zufriedenheit. Es ist also wichtig, überhaupt tragfähige Beziehungen zu haben und Anerkennung zu bekommen, jedoch weniger wichtig, sich mit allen Kollegen gut zu verstehen. Ab einer bestimmten Teamgröße zerfällt eine Mannschaft in der Regel ohnehin in Untergruppen (der „Teiler“ liegt erfahrungsgemäß bei ca. 8 bis höchstens 12 Personen). Mit dem Geld ist es ähnlich: verdient jemand in der Nähe des Existenzminimums oder gar darunter, ist Geld tatsächlich ein existentieller Motivationsfaktor. Ist die Existenz jedoch gesichert, verliert sich die motivierende Wirkung des Geldes rasch. Lohnerhöhungen binden nicht lange.

Lesen Sie dazu auch den kurzen Beitrag „Zufriedenheit ist nicht das Gegenteil von Unzufriedenheit“ auf diesem Blog.

Soweit allgemein zum Thema Motivation. Die oben gestellten Fragen sind damit aber noch nicht beantwortet. Sie lauteten:

  • „In unserem Unternehmen wird oft demotiviert. Wie kann man dem entgegenwirken?“
  • „Wie kann man ‚nach oben‘ motivieren?“

Beide Fragen legen den Gedanken nahe, dass sich die Motivation über die Zeit „davongeschlichen“ hat. Demotivation geschieht selten absichtlich. Eher haben sich mit der Zeit schlechte Gewohnheiten gebildet. War man anfangs vielleicht noch begeistert, haben sich mit der Zeit bestimmte Beziehungsmuster und Frustrationspotentiale ergeben. Wer kann wen leiden und wen nicht? Wer geht mit wem zum Mittagessen und mit wem nicht? Wenn dann Probleme auftreten, sinkt mit der Zeit die Bereitschaft, die Probleme über die sich langsam – und oft unabsichtlich – vertiefenden Gräben hinweg zu lösen. Man gräbt sich in seiner Sicht der Dinge ein, sucht sich Unterstützung bei denen, die einen sowieso unterstützen und sucht nicht mehr die Irritation, die es bedeutet, sich offen mit anderen Positionen auseinanderzusetzen. So verkrusten Organisationen langsam, und man braucht einige Geduld und viel Kraft, die Ängste einserseits und Komfortzonen andererseits zu bearbeiten. John Kotter beginnt sein bekanntes Buch über Change Management nicht umsonst mit den bedeutsamsten Fehlern, die man aus seiner Sicht in Veränderungsprozessen machen kann. Die meisten dieser Fehler haben etwas mit Ungeduld, Überschätzung der eigenen Gestaltungsmacht und vor allem mit der Unterschätzung von Ängsten und Komfortzonen zu tun.

Fehler in Veränderungsprozessen nach John Kotter (1996); Abbildung: eigene Darstellung
Fehler in Veränderungsprozessen nach John Kotter (1996); Abbildung: eigene Darstellung

Wenn sich also mit der Zeit Gewohnheiten gebildet haben und Kreativität, Lernen, Innovation und Veränderung langsam zu Fremdworten werden, dann geht es weniger um die Anwendung von Motivationsmodellen, sondern vielmehr um die Schaffung von Freiräumen, um die Gewohnheiten in Frage zu stellen. Es ist wie gesagt selten böse gemeint, wenn eine Führungskraft nicht mehr besonders mitarbeiterorientiert oder motivierend führt. Vielmehr handelt es sich oft um eine zur Gewohnheit gewordene Grundhaltung des Selbstschutzes vor Frust, Kritik oder zu viel Druck.

Wenn Gewohnheiten verändert werden sollen, dann reicht es nicht aus, bewusst über seine Gewohnheiten nachzudenken und sie ändern zu wollen. Es reicht auch nicht zu behaupten, dass sich etwas ändern müsse. Es hat sehr lange gedauert, bis etwas von der Idee zur Gewohnheit wurde, und ebenso lange dauert es, diese Gewohnheiten – die ja mittlerweile selbstverständlich und kaum mehr hinterfragbar sind – zu ändern. Wobei das Wort „Veränderung“ hier nicht zutrifft. Veränderung unterstellt rationale Machbarkeit, aber genau das ist bei Gewohnheiten schwierig. Hilfreicher ist der Begriff des Lernens, im Sinne des gewöhnenden Aneignens. Ich stelle fest, dass etwas nicht funktioniert hat, denke darüber nach, probiere etwas Neues aus, und merke im Idealfall, dass es funktioniert. Nun probiere ich das öfter aus, und wenn die neue Idee erfolgreich bleibt, wird sie zur neuen Gewohnheit. Ich habe also umgelernt.

Lernen als "gewöhnendes Aneignen"; Abbildung in Anlehnung an Darstellungen von Richard Sennett (2008); Zeichnung: Juliane Wedlich
Lernen als „gewöhnendes Aneignen“; Abbildung in Anlehnung an Darstellungen von Richard Sennett (2008); Zeichnung: Juliane Wedlich

 

Halten wir fest, dass Lernen dann stattfindet, wenn etwas anders gelaufen ist als ursprünglich beabsichtigt (also falsch), und wenn etwas Neues zum ersten Mal funktioniert (vgl. Argyris 1993). Beides müssen wir aber bemerken, und genau dafür gibt es im Arbeitsalltag kaum Zeit. Des Weiteren stehen dem Bemerken eine ganze Reihe von Abwehrmechanismen im Weg, indem zuzugeben, dass etwas nicht mehr funktioniert, das Selbstbild eines Lehrers in Frage stellt: „Früher hat es doch immer funktioniert. Warum sind die so blöd? Was mache ich falsch?“ Anstelle sich zu fragen, was man anders machen könnte, welche alternativen Wege es gebe oder wie man die Situation anders betrachten könnte, bewertet man die Situation vor dem Hintergrund des eigenen Selbstwertes. Man versucht sich zu schützen, denn zuzugeben, dass man in einer früher leicht zu bewältigenden Situation nicht mehr kompetent sein könnte, erfordert das Ertragen einer gewissen Unsicherheit. Und Unsicherheit ist so ziemlich das Letzte, was ein Mensch ertragen möchte: „Dazu habe ich doch studiert, und dazu habe ich doch zwanzig Jahre Erfahrungen.“ Genau: Zwanzig Jahre Erfahrungen und ein großes Arsenal von gewohnheitsmäßigen Strategien, die allmählich nicht mehr funktionieren. Anstelle zu fragen, was sich an der Welt geändert hat und was dies für das eigene Handeln bedeutet, schützt man sich vor diesen Erkenntnissen und setzt sich selbst unter Druck, indem man sich fragt, was man falsch macht oder warum die anderen so blöd sind.

Wenn ich in Schulen komme, deren Teams ein hohes Durchschnittsalter haben, dann treffe ich oft auf eine gewisse Skepsis in Bezug auf die Methoden und die pädagogischen Sichtweisen, die ich vertrete. „Früher war nicht alles schlecht!“, lautet ein Standardsatz. Ich stimme diesem Satz dann gern zu und lade die Beteiligten zu einem kleinen Gedankenexperiment ein. „Gestatten Sie, dass wir einmal davon ausgehen, dass früher nicht alles schlecht war. Erzählen Sie mir einmal davon, wie es für Sie früher war. Ich finde das interessant. Und anschließend lassen Sie uns darüber sprechen, wie es heute ist, was sich verändert hat.“ Dann sammle ich Beschreibungen für die frühere und die heutige Welt. Meistens füllt sich die Tafel recht schnell. Dann fahre ich fort: „Und nun lassen Sie uns mal darüber sprechen, wie Erziehung und Schule aussehen müssten, damit sie junge Menschen optimal auf diese heutige Welt vorbereiten. Was ich dann höre, sind zumeist Variationen der Begriffe „Selbstbewusstsein“ oder „dazu befähigen, auf die Füße zu fallen“ oder „das Lernen lernen“ oder schlicht „Eigenständigkeit und Eigeninitiative“. Dann folgt die kritische Frage: „Und was bedeutet das für die Methoden von Erziehern und Lehrern?“ Die Antworten auf diese Fragen lesen sich dann wie eine Grobzusammenfassung manchen pädagogischen Reformprogramms, zumeist ergänzt um den Einwand, dass man in den vergangenen Jahren der Autorität verlustig gegangen sei, und dass es gelte, die Autorität wiederherzustellen.

Spreche ich mit Jugendlichen über dieses Thema, dann höre ich, dass man sehr wohl in der Lage sei, Autoritäten anzuerkennen, aber dass die Autoritäten von heute nicht mehr per se als solche anerkannt werden. Eine Autorität sei vielmehr jemand, der sich diesen Status erarbeitet habe und die Anerkennung für entsprechende Leistungen oder Kompetenzen bekomme.

Es gibt eine Reihe von Dingen, die beim Umlernen von Gewohnheiten hilfreich sind. Lassen Sie uns hierzu in zwei Branchen blicken, die von hoher Innovationsfrequenz und noch höherem Kostendruck getrieben sind, und das bei der Maßgabe, möglichst gar keine Fehler zu machen, weil Fehler schmerzhafte bis tödliche Folgen haben können. Diese beiden Bereiche sind die Herzchirurgie und die Passagierluftfahrt.

Amy Edmondson, Forscherin an der Harvard-Universität, hat gemeinsam mit ihren Kollegen eine Reihe von Herzchirurgie-Teams untersucht, die ihre Operationsmethoden von der klassischen Variante, den Brustkorb zu öffnen, auf die damals neue, minimalinvasive Methode, bei der man nur noch über kleine Öffnungen im Brustkorb operiert, umgestellt haben. Von den insgesamt 16 untersuchten Teams sind neun Teams nach kurzer Erprobungszeit wieder zu der herkömmlichen Variante zurückgekehrt, und das trotz entscheidender Vorteile der neuen Methode für den Patienten (deutlich weniger Schmerzen, eine um Monate kürzere Erholungszeit, keine große Narbe). Es musste also triftige Gründe geben, die neue Methode nicht beizubehalten. Der Grund lag in der Unterschätzung der Veränderung der Gewohnheiten durch die neue Methode und in der Unfähigkeit, neue Handlungsmuster zu entwickeln. Die alten Gewohnheiten blieben mächtig und verhinderten das Umlernen. Und zwar wie folgt: Die neue Methode erforderte eine komplett andere Art der Kommunikation. Operierte man früher am offenen Herzen, war eine andere Auge-Hand-Koordination möglich und alles richtete sich nach dem leitenden Chirurgen. Das ging nun nicht mehr – keiner sah mehr alles, sondern jeder Spezialist war mit seinen Instrumenten beschäftigt. Man musste also plötzlich viel mehr und anders miteinander kommunizieren, und die Hierarchie erwies sich dabei als hinderlich. So war das Krankenhaus mit dem berühmtesten Chirurgen dasjenige der 16 mit der höchsten Fehlerrate während der Untersuchung. Der Erfolg der Übernahme der neuen Methoden war, so zeigen die Analysen von Edmondson et al. (2001), nicht von der Größe, der Lage (Stadt vs. Provinz) oder der Art des Krankenhauses (Uniklinik, Privatklinik etc.) abhängig. Auch nicht vom „Koryphäenstatus“ der leitenden Chirurgen oder davon, ob die Klinikleitung die Einführung der neuen Methoden unterstützt hat oder nicht. Abhängig war der Erfolg hingegen von folgenden Faktoren:

  • Führungshaltung des leitenden Arztes
  • Psychologische Sicherheit
  • Kontinuierliche Reflexion

Lesen Sie hier eine etwas ausführlichere Zusammenfassung der Forschungsergebnisse von Amy Edmondson und ihren Kollegen auf diesem Blog.

Schauen wir nun in die Luftfahrt: Eine andere amerikanische Forscherin, Jody Hoffer Gittell hat untersucht, was effizientere von weniger effizienten Airlines unterscheidet. Das Kriterium für die Effizienz war dabei ein denkbar einfaches, nämlich der Aufwand pro Passagier. Es zeigte sich, dass nicht etwa harte, bspw. technische Faktoren den Ausschlag gaben, sondern denkbar „weiche“ Aspekte des Geschehens. Im effizientesten aller untersuchten Unternehmen (Southwest Airlines) habe es ein besonders hohes Ausmaß an „Beziehungskoordination“ (relational coordination) gegeben. Die Qualität der Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und vor allem zwischen verschiedenen Arbeitsbereichen gab den Ausschlag. Gittell fand drei bedeutsame Faktoren, die sie zum Begriff der Beziehungskoordination zusammenfasste:

  1. das Vorhandensein gemeinsamer Ziele (Arbeiten alle Bereiche und Personen auf das gleiche Ziel hin?),
  2. der gegenseitige Respekt (Besteht ein respektvoller Umgang miteinander, oder werden andere bspw. bei Fehlern beschuldigt?) und
  3. das Wissen über die Eigenheiten und Belange der jeweils angrenzenden Arbeitsbereiche (Steht man sich gegenseitig im Weg und hat nur die Erledigung der eigenen Aufgaben im Sinn, oder koordiniert man die Arbeitsabläufe über die Grenzen des eigenen Teams oder Arbeitsbereichs hinweg?).

Was bedeuten nun all diese Überlegungen und Erkenntnisse praktisch für die Motivation von Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten? 

  1. Es kommt auf die Beziehung an. Bildet eine tragfähige Beziehung die Grundlage der Zusammenarbeit, wird konstruktive Kritik möglich, die im Dealfall zum Ausprobieren im Sinne von Versuch und Irrtum und zum Lernen im Sinne einer „gewöhnenden Aneignung“ führt.
  2. Es hilft nichts zu behaupten, dass etwas nicht läuft oder Diagnosen auszusprechen („unsere Kultur muss besser werden“). Es hilft eher, etwas ganz Konkretes zu ändern. Dies wird am besten an einem Beispiel deutlich:

Eine frisch gebackene Lehrerin kommt an ihre erste Schule und nimmt zum ersten Mal an einer Lehrerkonferenz teil. Sie betritt den Raum und stellt fest, dass alle weiblichen Lehrer auf der einen Seite einer langen Tafel und die männlichen Lehrer auf der anderen Seite sitzen. An der Stirnseite thront der Direktor und leitet die Veranstaltung. „Bei Euch piept es wohl!“, denkt sich die Lehrerin und setzt sich auf einen noch freien Platz zwischen die Herren. Es dauert etwas mehr als ein Jahr, bis die Sprüche, die andere Lehrer deshalb über sie machen, aufhören. Sie hört während dieser Zeit nicht auf, immer wieder auf der „falschen“ Seite zu sitzen. Kurz nach dem das Meckern verebbt, probieren einige andere Lehrer andere Sitzplätze aus und nach einem weiteren Jahr ist die alte Sitzordnung vollends durcheinander geraten.

Jörg Heidig

Was Schulleiter von Offizieren lernen können

In den kommenden Tagen bin ich eingeladen, einen Vortrag zum Thema „Führung und Motivation in der Schule“ vor einer Gruppe Schulleitern zu halten. Ein Teil meines Vortrags wird sich mit der Frage beschäftigen, was Schulleiter von Offizieren lernen können. Hier ein kleiner Ausblick auf die Inhalte meines Vortrags:

Das "Führen mit Auftrag" ist eine der wichtigsten und interessantesten militärischen Führungstechniken. Im Grundsatz bedeutet Auftragstaktik, dass die übergeordnete Stelle zwar einen Befehl (= den Auftrag) gibt, die Art und Weise der Ausführung aber demjenigen überlässt, der den Auftrag erledigen soll. Damit wird die Umsetzung von Aufgaben anpassungsfähiger und "intelligenter".
Das „Führen mit Auftrag“ ist eine der wichtigsten und interessantesten militärischen Führungstechniken. Im Grundsatz bedeutet Auftragstaktik, dass die übergeordnete Stelle zwar einen Befehl (= den Auftrag) gibt, die Art und Weise der Ausführung aber demjenigen überlässt, der den Auftrag erledigen soll. Damit wird die Umsetzung von Aufgaben anpassungsfähiger und „intelligenter“.

Armeen gelten landläufig als starke Hierarchien, in denen die jeweils übergeordnete Position der untergeordneten Befehle gibt, denen Folge zu leisten ist. Rein formal ist dem wohl auch so. Auch in der Verwaltung gibt es klare Hierarchien und Regeln; einer Dienstanweisung ist Folge zu leisten. Doch wenn man genauer hinsieht und nachfragt, lässt sich hinter dem zunächst Selbstverständlichen ein ganzes Spektrum möglicher Reaktionen entdecken. So wie Teams in Produktionsbetrieben dazu neigen, nur genau so viel zu arbeiten, dass es „von oben“ keine Beschwerden gibt, und so wie diese Teams „Ausreißer“ bzw. Normbrecher (zu Fleißige wie auch Faulpelze) mit Gruppendruck sanktionieren, so gehen auch Soldaten und Beamte bisweilen höchst kreativ mit Befehlen und Dienstanweisungen um.  Führt ein Offizier seine Feldwebel (die ja oft viel älter und erfahrener sind als ihre Offiziere und sich dessen auch bewusst sind) zu direktiv, und sind diese mit dessen Führungsstil unzufrieden, schalten sie auf „Dienst nach Vorschrift“ um. Das bedeutet, sie machen nur, was angeordnet wird und nichts mehr. Sie geben dann auch nur die Informationen nach oben, die erfragt werden und keine anderen, die aber möglicherweise relevant wären. Der betreffende Offizier müsste sich quasi in jedem Funktionsbereich seiner Feldwebel auskennen, was in der Regel nicht der Fall ist. Die Feldwebel schützen sich und ihre Macht auf diese Weise, und ein so führender Offizier wird schnell an seine Grenzen stoßen und sich in komplexen Situationen seinen Feldwebeln hilflos ausgeliefert vorfinden: „Das hätten Sie mir sagen müssen, dass Sie diese Informationen brauchen. Das konnte ich nicht wissen. Ich habe mich explizit an Ihre Vorgaben gehalten.“, lautet dann vielleicht die Antwort eines Feldwebels.

Eine Organisation – ganz gleich, ob es sich um eine Kampfeinheit, eine Behörde, eine Schule oder ein Unternehmen handelt -, die so geführt wird, macht sich selbst dümmer und „stumpfer“, als sie sein müßte. Beispiele solcher „dummen“ Organisationen sind Legion. Wie oft hört man von Geschäftsführern, die durchregeln, oder von Schulleitern, die meinen, dass man zum Arbeiten in der Schule sei, und dass Gefühle dabei keine Rolle zu spielen hätten, man habe den Lehrplan und basta!

Ob ein Untergebener im Sinne der zu erfüllenden Aufgabe proaktiv (engagiert handelnd, Initiative ergreifend, Probleme lösend, Vorschläge machend, Informationen nach oben weitergebend) oder defensiv (die eigenen Komfortzonen verdeckend und schützend, Dienst nach Vorschrift, sich bei Fehlern mit fehlenden Instruktionen rechtfertigend oder die Schuld bei anderen suchend) handelt, ist von der Beziehung zum Vorgesetzten abhängig. Freilich gibt es die Hierarchie, und im Falle einer Eskalation ist die Hierarchie mitunter sehr sinnvoll. Doch angesichts so komplexer Situationen, die man in Schulen heute zu bewältigen hat, sind Vorgesetzte auf proaktive Untergebene regelrecht angewiesen. Kein Schulleiter kann eine Lage von außen vollständig beurteilen, er ist immer auf Informationen von „unten“ und auf die kompetente Lösung der anstehenden Aufgaben angewiesen.

Im deutschen Militär hat man schon vor langer Zeit einen Mechanismus erfunden, der in der Lage ist, die allzu negativen Auswirkungen von Hierarchien ein Stück weit zu kompensieren. Die Technik heißt „Führen mit Auftrag“. Gemeint ist damit, dass ein Vorgesetzter zwar einen Befehl gibt (= den Auftrag festlegt), die Ausführung dann aber dem Ausführenden überlässt. Niemand kann eine Situation so gut einschätzen wie derjenige, der am „harten, konkreten Ende der Organisation“ den Auftrag zu erledigen hat.

Übertragen auf Schulen bedeutet das, dem jeweils verantwortlichen Lehrer Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume zu ermöglichen. Ist dies der Fall, wird der betreffende Lehrer nicht nur motivierter arbeiten, sondern Probleme auch aktiver angehen. Weniger Vorschriften und mehr Fragen nach Ünterstützungsbedarf, weniger Beharren auf dem Lehrplan und mehr Reflexion bezüglich konkreter Situationen (letztlich also Supervision im besten Sinne) erscheinen aus dieser Sicht angeraten.

Das bedeutet nicht, dass die Hierarchie ausgehebelt wird. Vielmehr wird die Hierarchie so zu einem wichtigen Unterstützungssystem, das Lehrern Halt und psychologische Sicherheit geben kann. Wirkt sich der hier skizzierte Mechanismus positiv aus, bleibt der betreffende Lehrer nicht länger Einzelkämpfer, sondern beginnt, seine Methoden auf den Prüfstend zu stellen, Kollegen zu befragen, sich beobachten und Feedback geben zu lassen, im Team über bestimmte Klassen oder Schüler offener zu sprechen etc. Läuft etwas auf Dauer nicht so wie geplant oder beabsichtigt, muss man dies ansprechen. Störungen haben Vorrang, und genau dafür kann eine Hierarchie sehr hilfreich sein. Als zuverlässiges „Eskalationssystem“ hat die Hierarchie auch in diesem Sinne eine unterstützende Funktion – werden Regeln gebrochen oder Vereinbarungen nicht eingehalten, tut die Hierarchie klar und konsequent ihren Dienst. Wichtig ist nur, dass die Regel klar sind und die vereinbarten/festgelegten Konsequenzen auch wirklich eintreten – für Schüler wie auch für Lehrer.

Jörg Heidig

Militärisch Führen: Teil 1 – Die Frage nach dem Warum…?!

Warum sollten sich Führungskräfte in zivilen Organisationen mit militärischen Führungsprozessen beschäftigen und inwieweit sind diese auf unternehmerische Strukturen übertragbar?

Beratung und Organisationsbegleitung werden zumeist immer dann von Unternehmen beauftragt, wenn sich eine spezifische Situation zugespitzt hat bzw. erheblicher Handlungsdruck vorhanden ist (Mitarbeiter- bzw. Strukturkonflikte, festgefahrene Projekte, Fehlinvestitionen oder missglückte Unternehmensfusionen). Neben verschiedenen externen Auslösern sind es vor allem spezifische Versäumnisse im kontinuierlichen Führungsprozess, die zur jeweiligen Situation geführt haben. Es mangelt den Beteiligten häufig an einer nachvollziehbaren Zielausrichtung sowie durchgängiger Kommunikation (Unklarheit), den notwendigen Ressourcen (Können) und eindeutigen Entscheidungen (Konsequenz).

Die Rahmenbedingungen in der Wirtschaft ähneln immer stärker den Herausforderungen von militärischen Einsätzen. Es bleibt immer weniger Zeit die notwendigen Entscheidungen zu treffen, die Lagebedingungen ändern sich hochfrequent, die unternehmerischen Ziele müssen häufiger angepasst werden und Instabilitäten sind oft nicht mehr die Ausnahme sondern die Regel. Viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erleben diese Situation als belastend und es steigt das subjektive Unsicherheitsgefühl.

Die klassischen Lehren der militärischen Führung berücksichtigen genau diese Faktoren, die im Rahmen einer militärischen Operation über „Sieg oder Niederlage“ entscheiden.

Eines der gängigen Vorurteile lautet in diesem Zusammenhang: „Beim Militär ergibt sich der Gehorsam auf Grundlage der Hierarchie und des Dienstgrades – das ist in der Wirtschaft sehr viel komplizierter…“.
Ein Gegenargument: „Wie weit trägt diese Annahme in einer Situation, in der Leib und Leben eines Soldaten bedroht sind? Wäre die logische und menschliche Reaktion auf so viel Unsicherheit nicht die Flucht?“. Es steckt demnach mehr hinter der militärischen Führung!

Militärische Führung basiert insbesondere auf den drei grundlegenden Führungsprinzipien:

KLARHEIT – KÖNNEN – KONSEQUENZ.

Und der Umsetzung durch einen kontinuierlichen Führungsprozess, der nicht nur in der Krise zur Anwendung kommt. Betrachtet man in diesem Zusammenhang ein Buchzitat von Dieter Wellershoff (ehem. Generalinspekteur der Bundeswehr), dann wird klar, dass es sich bei militärischer Führung um mehr als einen methodenorientierten Managementansatz handelt:

„Truppenführung ist eine Kunst, eine auf Charakter, Können und geistiger Kraft beruhende schöpferische Tätigkeit. Ihre Lehren lassen sich nicht erschöpfend darstellen. Sie verträgt weder Formeln noch starre Regelungen, doch müssen klare Grundsätze jeden Führer leiten.“

D.h., das militärische Führungsprinzip ist nicht als Managementlehre zu verstehen, die sich die Vermittlung von Methoden und Instrumenten als Ziel setzt, sondern vielmehr eine organisationsweite Philosophie allgegenwärtiger Grundsätze.

Übersetzt in eine zivile Sprache dienen (militärische) Führungsprozesse den nachfolgenden Aspekten:

  • Aufbau erfolgsorientierter Beziehungen und Beziehungskoordination (Operation verbundener Kräfte)
  • Ausrichtung auf verständliche und gemeinsame Ziele (Auftragstaktik)
  • Schaffung anpassungsfähiger Entscheidungsprozesse (Lagefeststellung)
  • Kontinuierliche Einbindung aller Beteiligten in den Fortgang (Entscheidungsfindung)
  • Eindeutige und wiederholbare Kommunikationswege (Befehlsgebung)
  • Ausgeprägte bereichsübergreifende Prozesskenntnisse (Verbindungsorganisation)

Motivation und Führung, Teil 5: Die große Bedeutung bereichsübergreifender Kooperation und psychologischer Sicherheit

Es gibt sehr viele Forschungsarbeiten zu den Themenbereichen Führung und Motivation. Exemplarisch sollen hier zwei Forschungsarbeiten herausgegriffen werden, aus denen man meines Erachtens sehr viel für die eigene Führungspraxis lernen kann.

Jody Gittell hat sich die Frage gestellt, welche Faktoren zu den teilweise erheblichen Leistungs- und Effizienzunterschieden von Unternehmen innerhalb einer Branche führen. Sie begann ihre Forschungen in der Luftfahrt und setzte sie später im Gesundheitswesen fort. Die Ursachen für die Leistungsunterschiede (Effizienz, Gewinn) zwischen verschiedenen Airlines, so fand Gittell, lagen vor allem in der Fähigkeit der Führungskräfte und Mitarbeiter einiger Airlines, bereichsübergreifend zu denken.

Eine wichtige Voraussetzung für das Lernen aus Erfahrung ist nach Bion (1992) ist die Fähigkeit, die Unsicherheit, die in Lernsituationen (also bei Fehlern oder der Erfahrung, dass bisherige Gewohnheiten und Routinen nicht mehr funktionieren) regelmäßig auftritt, auszuhalten und die damit verbundenen Irritationen (bspw. Konflikte, Schuldzuweisungen) konstruktiv zu wenden und als Lerngelegenheit zu begreifen. Die Forschungsergebnisse von Edmondson et al. (2001) legen darüber hinaus nahe, dass das Ausmaß an durch Führungskräfte vermittelter psychologischer Sicherheit für das Gelingen von Lernprozessen förderlich ist. Beide Aspekte (die Fähigkeit zum Ertragen von Unsicherheit als auch die Vermittlung psychologischer Sicherheit) rücken die Qualität der Beziehung zwischen führenden und geführten Person in den Mittelpunkt des Interesses. Folgt man Schein (2012, S. 27), so ist eine der großen Veränderungen in den letzten beiden Jahrzehnten in der Führung bzw. der Organisation von Abläufen die starke Zunahme von Wechselbeziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Eine führende Person habe „keine vollständige Autorität, wenn er oder sie keine gute Beziehung zu den anderen Teammitgliedern hat“ (ebd.). Aus diesen Veränderungen folgt nach Schein (2012, S. 27) unter Bezugnahme auf Gittell (2009) „die größere Notwendigkeit einer Beziehungskoordination“:

„Letztlich bedeutet dieser Begriff, dass die Menschen in zunehmendem Maße interne Beziehungen miteinander eingehen müssen, was dann die Koordination ermöglicht.

Jody Gittell hat diese Idee bspw. im Rahmen ihrer Arbeit mit Mitarbeitern der South West Airlines untersucht. Sie hat die South West Airlines studiert und festgestellt, dass der Grund, warum diese eine solch gute Leistung zeigt, darin besteht, dass jeder dort Wissen über den Job des Kollegen besitzt. Die Mitarbeiter können also richtig miteinander koordinieren und sich gegenseitig auf Fehler hinweisen.

Jody Gittell hat einen Test entwickelt, der das, was sie als Beziehungskoordination bezeichnet, messen kann. Dabei handelt es sich um die Tatsache, dass zwei Menschen – wenn sie miteinander kooperieren wollen – zuerst einmal ein gemeinsames Ziel benötigen. Zweitens müssen sie die Arbeit ihres Gegenübers in gewissem Maße verstehen und nachvollziehen können und zu guter Letzt sollten sie sich gegenseitig respektieren.

Der Begriff ‚Beziehung‘ in der Beziehungskoordination bezieht sich auf den menschlichen Teil, d.h. den gegenseitigen Respekt. ‚Koordination‘ hingegen bezieht sich auf die gemeinsamen Ziele und das gegenseitige Wissen über die Arbeit des Partners.“ (Schein 2012, S. 27)

Die wesentlichen Erkenntnisse der hier vorgestellten Studien im Überblick
Die wesentlichen Erkenntnisse der hier vorgestellten Studien im Überblick

 

Edmondson et al. (2001) haben in einer umfangreichen Studie untersucht, wie gruppendynamische und organisationale Faktoren die Übernahme innovativer Technologien beeinflussen. Gegenstand der Untersuchung waren 16 Herzchirurgie-Teams in ebenso vielen Krankenhäusern. Alle sechzehn Teams begannen, mit einer neuen Operationsmethode (minimally invasive cardiac surgery; MICS) zu arbeiten, die Herzoperationen ermöglicht, ohne den Brustkorb im herkömmlichen Sinne zu öffnen. Stattdessen werden die Eingriffe durch kleine Öffnungen zwischen den Rippen durchgeführt. Die neue Operationsmethode reduziert den Schmerz und die Erholungszeit für den Patienten erheblich, stellt das operierende Team aber gleichzeitig vor große Herausforderungen, da die neuen Prozeduren im Vergleich zu den herkömmlichen deutlich mehr Informationsaustausch und Koordination zwischen den Teammitgliedern erfordern. In sieben von sechzehn Krankenhäusern wurde die neue Operationsmethode erfolgreich eingeführt, in den anderen neun Krankenhäusern gelang die Anpassung an die neue Methode nicht.

Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass der Übernahmeerfolg nicht von organisationalen Faktoren wie Größe oder Art der Einrichtung (städtische vs. ländliche Lage, universitäre vs. kommunale Trägerschaft) oder dem Ausmaß an Unterstützung der Übernahme der neuen Technologie durch die Leitung der Einrichtung abhängig war.

Vielmehr wurde der Übernahmeerfolg durch (1) die Führungshaltung des leitenden Chirurgen, (2) das Ausmaß an „psychologischer Sicherheit“ (vgl. zum Begriff der psychologischen Sicherheit Edmondson 1999) in den Teams als erfolgskritische Voraussetzung für teaminterne Lernprozesse, sowie (3) Teamstabilität als günstige Bedingung für möglichst effiziente Lernprozesse im Team beeinflusst.

Edmondson et al. (2001) stellten in der Analyse ihrer qualitativen Daten fest, dass die erfolgreichen Teams einen Prozess mit insgesamt vier Schritten durchliefen – (1) systematische Auswahl und Information der Teammitglieder (enrollment), (2) Vorbereitung, (3) Probeläufe mit dem gesamten Team und (4) kontinuierliche Reflexion und Prozessverbesserung.

Jörg Heidig

Motivation und Führung, Teil 4: Handlungsspielraum und vollständige Handlungen

Stark vereinfachte Darstellung des Handlungsspielraum-Modells; Quelle: Ulich (2011): Arbeitspsychologie. Abbildung: eigene Darstellung
Stark vereinfachte Darstellung des Handlungsspielraum-Modells nach Ulich (2005); Quelle: Nerdinger et al. (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie. Springer. S. 383; Abbildung: eigene Darstellung

Jeder Mensch hat, wenn er arbeitet, einen bestimmten Handlungsspielraum. Je nach Arbeitstätigkeit und Rolle im Unternehmen kann dieser größer oder kleiner sein. Als Faustregel gilt, je größer der Handlungsspielraum ist, desto gesünder und motivierender ist die Arbeit. Ein Modell des Forschers Ulich vereinfachend, besteht der Handlungsspielraum zum einen aus einem Tätigkeitsspielraum (Variabilität und Flexibilität der Tätigkeiten) und einem Entscheidungsspielraum (Ausmaß an Entscheidungskompetenzen, die Art und Weise der Arbeit, die Reihenfolge der Arbeitsschritte etc. selbst festzulegen).

Das Modell der vollständigen Handlung nach Hacker (2006); Quelle: Nerdinger et al. (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie. Springer. S. 383; Abbildung: eigene Darstellung
Das Modell der vollständigen Handlung nach Hacker (2006); Quelle: Nerdinger et al. (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie. Springer. S. 383; Abbildung: eigene Darstellung

Ein zweites wichtiges Konzept in diesem Zusammenhang ist das Modell der vollständigen Handlung. Handlungsfolgen bestehen in der Regel aus mehreren Schritten, die planen, entscheiden, ausführen und kontrollieren/evaluieren umfassen. In klassischen industriellen Prozessen sind Handlungen arbeitsteilig gegliedert. Es ist also hier eine Herausforderung, trotz der Arbeitsteilung solche Tätigkeitsprofile / Prozessrollen zu schaffen, die auf Dauer gesundheitsförderlich und motivierend wirken. Beispielsweise können Mitarbeiter an der Verbesserung der Arbeitsprozesse, etwa im Rahmen von Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen, beteiligt werden. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Schaffung bereichsübergreifender Kennzahlen und Anreizsysteme – wenn Mitarbeiter dazu angehalten werden, mit den Kollegen in angrenzenden Bereichen zu sprechen, um die Arbeit besser zu koordinieren, können mitunter deutliche Einsparungen erzielt und das Arbeitsklima verbessert werden. Ein Beispiel: Wenn die Steuerungsleute verschiedener Maschinenbereiche durch eine Reihe bereichsübergreifender, einfacher und transparenter Monitoring-Systeme die Möglichkeit bekommen, Lastspitzen zu erkennen und durch bessere Koordination untereinander zu senken, können Kosten eingespart werden. Werden die betreffenden Mitarbeiter dann noch an den Einsparungen beteiligt (Ausschüttung eines Teils der Einsparungen als Bonus), kann darüber hinaus noch ein Anreizsystem zur dauerhaften bzw. kontinuierlichen Verbesserung geschaffen werden.

Motivation und Führung, Teil 3: Arbeitszufriedenheit ist nicht das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit

…sondern beide Begriffe bilden voneinander unabhängige Dimensionen: Das bedeutet, dass jemand bei der Arbeit zwar nicht unzufrieden, gleichzeitig aber auch nicht zufrieden sein kann. Vielleicht kennen Sie jenen Grauton, mit dem man seinen Alltag beschreiben würde, wenn man selbst davon betroffen ist – man ist dann nicht unzufrieden genug, um etwas zu ändern, gleichzeitig ist man aber ganz und gar nicht zufrieden. Die zentrale Erkenntnis dieser Motivationstheorie von F. Herzberg lautet, dass es völlig verschiedene Dinge sind, die einerseits weniger unzufrieden machen (Arbeitszeitregelungen, Vergütung, Urlaubsanspruch) und andererseits für mehr Zufriedenheit (Anerkennung, Status, Wertschätzung, Verantwortung) sorgen. Wertschätzung, Anerkennung und ein feines Gefühl für den gruppeninternen Status bei kleineren Gruppen sind daher wichtige Kompetenzen für einen Führungsstil, der den Menschen genauso berücksichtigt wie die Zahlen. Erst aus der klugen Verbindung von Kennzahlen und finanziellen Vorteilen (extrinsische Motivation, bspw. Boni bei Energieeinsparungen) einerseits und der „menschlichen Komponente“ (intrinsische Motivation, bspw. Beteiligung von Mitarbeitern, Berücksichtigung ihrer Ideen, verbale Anerkennung) andererseits wird ein gutes Anreizsystem.

Die Kernelemente der so genannten Zweifaktorentheorie von Herzberg. Quelle: Nerdinger et al. (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie. Springer. Abbildung: eigene Darstellung
Die Kernelemente der so genannten Zweifaktorentheorie von Herzberg. Quelle: Nerdinger et al. (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie. Springer. Abbildung: eigene Darstellung

Motivation und Führung, Teil 2: „weich“ versus „hart“?

Wenn von Führung und Motivation die Rede ist, teilen sich die Diskussionsteilnehmer oft in zwei große Lager – die Vertreter des „harten“ Wegs und die Befürworter der „weichen“ Stile. Insbesondere Letztere können für ihre Sichtweise auch zahlreiche Argumente aus der Forschung anführen. Gegenseitig werfen sich beide Seiten vor, den „Kern der Sache“ nicht verstanden zu haben:

  1. Die Vertreter des „harten“ Führungsverständnisses werfen der anderen Seite vor, dass ihre Führungspraxis in Basisdemokratie und Profillosigkeit versandet.
  2. Andersherum unterstellen die Befürworter der „weichen“ Art und Weise der Führung den „hart“ Argumentierenden, mit Autorität letztlich nur Anpassung zu erreichen, aber nicht Motivation, Beteiligung und Ideen zu fördern.
Die beiden Parteien in vielen Diskussionen über Führung, jeweils aus der Sicht der anderen
Die beiden Parteien in vielen Diskussionen über Führung, jeweils aus der Sicht der anderen

Lässt man die Diskussion um Vor- und Nachteile des „harten“ bzw. des „weichen“ Führungsverständnisses einmal beiseite, entdeckt man schnell, dass beide Seiten etwas für sich haben. Der eher „weiche“ Bereich ist in den vergangenen Jahrzehnten gut erforscht worden, um im Anschluss werden einige der zentralen Konzepte und Methoden vorgestellt. Der „harte“ Bereich ist in den vergangenen Jahrzehnten häufiger in Bezug auf seine negativen Auswirkungen untersucht worden. Zweifelsohne hat der „alte Kapitän“ als einsamer Lenker und Entscheider angesichts der Komplexität des heutigen Geschehens ausgedient. Doch gerade das deutsche Militär hat als eine der am stärksten ausgeprägten Hierarchien schon vor langer Zeit mit dem Prinzip „Führen durch Auftrag“ einen Mechanismus entwickelt, wie Autorität und Hierarchie einerseits mit Entscheidungsspielraum am „ausführenden Ende“ der Organisation verbunden werden können.

Wenn man einmal die Gegensätze beiseite lässt, bieten beide Seiten brauchbare Ansätze.
Wenn man einmal die Gegensätze beiseite lässt, bieten beide Seiten brauchbare Ansätze.

Zum Thema „Führen mit Auftrag“ und allgemein auch zur Anwendbarkeit militärischer Führungskompetenzen in der Wirtschaft finden Sie hier einen kürzlich in der „Wirtschaftswoche“ erschienenen Artikel.

Jörg Heidig

Motivation und Führung, Teil 1: Es gibt immer zwei Bühnen des Geschehens

Die zwei Bühnen des Geschehens: Es gibt das, was man sieht (die offizielle Version der Dinge; das, was gesagt wird), und das, was tatsächlich vonstatten geht (was getan wird). Zeichnung: Juliane Wedlich
Die zwei Bühnen des Geschehens: Es gibt das, was man sieht (die offizielle Version der Dinge; das, was gesagt wird), und das, was tatsächlich vonstatten geht (was getan wird). Zeichnung: Juliane Wedlich

Analysiert man das Geschehen in Unternehmen und Organisationen, so wird man zunächst zwei „Bühnen“ vorfinden. Auf der ersten, sichtbaren Bühne findet das beobachtbare, quasi offizielle Geschehen statt. Auf der zweiten, unsichtbaren Bühne findet der informelle, deshalb aber nicht weniger wirksame Teil des Geschehens statt. So mag zum Beispiel „Sagen“ und „Tun“ bei einigen Personen weit auseinander liegen, aber es ist nicht möglich oder statthaft, dies anzusprechen. Geschieht es – wie zuweilen im Falle neuer, noch nicht an die Routinen und ungeschriebenen Gesetze der unsichtbaren Bühne gewohnter Mitarbeiter – dennoch, so lernen die Betreffenden schnell, was man sagen darf und was nicht.

An sich ist das ganz normal – sobald Menschen zusammenkommen und miteinander arbeiten, bilden sich Verhaltensmuster und Regeln heraus, die sich mit der Zeit festigen und zur Gewohnheit werden. Die zwangsläufigen Diskrepanzen zwischen individuellem Wollen und den Routinen und Gesetzen der Gemeinschaft führen zur Existenz der beiden Bühnen. Grob gesagt: Das (Arbeits-)Leben ist ein Rollenspiel.

Im regulären Arbeitsalltag ist es weder sinnvoll noch notwendig, die strategischen Verhaltensweisen und etablierten Rollenspiele der ersten Bühne stören oder gar verändern zu wollen. Anders ist das jedoch, wenn sich mit den Jahren die Rollen so verfestigen, dass mit externen Veränderungserfordernissen (neue Produkte, veränderte Kundenwünsche) oder internen Impulsen (Vorschläge, Lernen aus Fehlern) nicht mehr adäquat umgegangen werden kann.

Ein beinahe klassisches Beispiel: Die Produktentwicklungsabteilung eines mittelständischen Unternehmens wird im Zuge starken Wachstums vergrößert und erhält einen neuen Chef. In den ersten Jahren entwickelt die Abteilung immer wieder neue Konzepte und trägt wesentlich zum Wachstum bei. Dann festigen sich die Kundenbeziehungen und man beginnt, mehr auf Kundenwünsche zu reagieren als aktiv den Markt mit neuen Ideen zu gestalten. Nach einigen weiteren Jahren verändert sich der Markt, und Wachstumspotentiale sind nicht mehr bei den etablierten Kunden, sondern in einer Branche zu erkennen, mit der das Unternehmen noch keine Erfahrungen hat. Der Geschäftsführer weist in strategischen Runden immer wieder auf das neue Potential hin, doch es passiert wenig. Nach einem weiteren Jahr wird eine Person angestellt und als Stabsstelle direkt an der Geschäftsleitung angebunden, die sich mit der avisierten Wachstumsbranche auskennt und die entsprechenden Aktivitäten nun als „Projekt“ aufbaut. Die Schwierigkeiten mit der etablierten Abteilung und insbesondere dem Leiter sind zwar vorprogrammiert, werden aber vom Geschäftsführer wissend in Kauf genommen.

Ein solcher Ansatz, im Problemfall „Bypässe“ zu legen, kann funktionieren, oft genug tut er das jedoch nicht. In jedem Fall kommt es zu einer Vergrößerung der Diskrepanzen zwischen der ersten Bühne (dem, was statthaft ist zu sagen) und der zweiten Bühne (dem, was man eigentlich erreichen möchte). An solchen Stellen ist es notwendig, das Geschehen auf der zweiten Bühne – zumeist geht es da um Ängste oder die Folgen von Angst, also um Gewinnen oder Verlieren – ansprechbar zu machen. Werden Interventionen notwendig, müssen also „Tun“ und „Sagen“ – zumindest vorübergehend – zusammenfinden.

In der Realität von Unternehmensveränderungen wird die zweite – verdeckte oder informelle – Bühne häufig ausgeblendet, oder ihre Existenz wird schlicht verneint. Darin liegt die Ursache, warum viele Veränderungsvorhabenan den menschlichen Faktoren scheitern. Doch ganz gleich, ob der Veränderungsimpuls durch – was weit häufiger der Fall ist – technische oder – was die selteneren Anlässe sind – zwischenmenschliche Probleme ausgelöst wurde: beide Faktoren beeinflussen sich gegenseitig.

Dieser Textabschnitt ist ein Auszug aus unserem Buch Prozesspsychologie, das im vergangenen Herbst in der Reihe EHP erschienen ist.

Jörg Heidig

Führung braucht Autorität

Mit dem Zeitgeist ändern sich die Vorstellungen, was gute Führung ist. Auch wenn die Fülle der Ansätze nicht überschaubar ist, lassen sich doch generelle Entwicklungen beobachten: was Trainer und Fachbuchautoren derzeit vermitteln, lässt sich am Ehesten mit der Bezeichnung „Paradigma der kooperativen Führung“ zusammenfassen.

Seit einigen Jahren sind diesbezüglich kritische Stimmen zu hören. So erzählten uns viele Erzieherinnen und Lehrer, mit denen wir arbeiteten, dass bei den Kindern starke Veränderungen zu beobachten seien. Das Lernverhalten ändere sich, es werde schwieriger, Lernverhalten zu motivieren.

Psychologische Analysen legen nahe, dass sich das Denken durch mediale Einflüsse stark verändert hat. Ein Beispiel: so manchem Schüler oder Studenten fällt es sehr schwer, eine schriftliche Arbeit per Hand zu verfassen. Ganz anders hingegen am Rechner. Dies legt nahe, dass die Kombination Auge-Hand-Papier einen anderen Denkraum (Klaus Theweleit) bildet als die Kombination Auge-Hand-Tastatur.

Eine ähnliche Entwicklung lässt sich in Bezug auf den Umgang mit Autoritäten beobachten. Die Tatsache, dass Kinder heute in vielen Fällen behandelt werden wie Erwachsene, lässt elementare Eigenheiten der menschlichen Entwicklung außer Acht (Vorbildwirkung, Grenzen setzen, Vermittlung von Werten; Michael Winterhoff). Die Konsequenz ist, dass sich nicht etwa ein gesundes Selbstbewusstsein verbunden mit einer gesunden Skepsis gegenüber Autoritäten entwickelt. Vielmehr können die Betroffenen weisendes Verhalten häufig nicht einmal verstehen, weil ihnen dazu die Grundlagen fehlen.

In Führungstrainings thematisieren wir daher folgende Fragestellungen:

  • Welche aktuellen Entwicklungen sind in Unternehmen und in der gesamten Kultur zu beobachten?
  • Wie können Führungskräfte auf die gegenwärtigen Veränderungen reagieren?
  • Welche militärischen Führungsgrundsätze lassen sich nutzen?

Einen weiteren Schwerpunkt unserer Trainings für Führungskräfte bildet das Thema Führung in Veränderungsprozessen.

Unternehmerische Entscheidungen in komplexen Situationen

Der Erfinder des Schachspiels präsentierte seinem Herrn, einem indischen König, das neue Spiel. Dieser versprach gelangweilt, ihm eine frei wählbare Belohnung aus seiner Schatzkammer zu geben. Verärgert über das geringe Interesse an der Genialität des Spieles, ersann der Erfinder eine besondere List. Er verzichtete auf die angebotene Kostbarkeit und erbat nur ein „wenig“ Reis.

So viel wie man auf einem Schachbrett zuordnen könne, wenn man auf das erste Feld ein Korn, auf das zweite Feld zwei Körner, auf das dritte Feld vier Körner, auf das vierte Feld acht Körner usw. legen würde.

Der König frohlockte über diese „billige“ Entlohnung und ließ eine Schüssel Reis bringen, stellte aber nach einer kurzen Berechnung seines Hofmathematikers fest, dass diese nicht annähernd  reichen werde. 64 Felder hat das Schachspiel.

Schon das zehnte Feld musste mit 512 Körnern gefüllt werden. Beim 21. Feld waren es schon über eine Million Körner. Und beim 64. Feld stellten die Diener fest, dass es im ganzen Reich des Königs nicht genug Reiskörner gab, um es aufzufüllen. Es bedarf insgesamt 9.223.372.036.000.000.000 Körner – folglich ca. 153 Milliarden Tonnen oder 31 Millionen Schiffsladungen à 5.000 Tonnen Reis.

Diese Anekdote zeigt eindrucksvoll die Konsequenzen, wenn beispielsweise nur die Bedingungen einer exponentiellen Entwicklung nicht hinreichend Berücksichtigung finden und in einem Entscheidungsprozess fehlen. Es gibt vielerlei Variablen, die innerhalb eines Entscheidungsprozesses berücksichtigt werden müssen, um die richtigen Ausrichtungen vorzunehmen. Nun ist innerhalb dieser Anekdote nur eine Variable: die wirklich Entscheidende. Überdies hätte der König hinreichend Zeit gehabt, um die Bedeutung des Belohnungswunsches zu ermessen. Wie aber sieht es mit solchen Entscheidungen in heutigen wirtschaftlichen Prozessen aus und wie verhalten sich Menschen in diesen?

Grundsätzlich tendiert der Mensch in hochkomplexen, stark vernetzten und äußerst dynamischen Situationen zu Fehlinterpretationen und Fehlentscheidungen, da die Systemabhängigkeiten nicht hinreichend berücksichtigt werden. Es wird häufig nicht bedacht, dass die Modifikation einer einzelnen Systemeinheit nicht möglich ist, ohne dass sich mehr oder weniger starke Auswirkungen auf andere Einheiten ergeben. Als Auslöser für diesen eingeschränkten Blick sind, neben der Komplexität und der Dynamik, häufig die vorhandene Intransparenz und die sich ergebenden falschen Annahmen bedeutsam. Das heißt, es sind n-Einzelmerkmale vorhanden, die durch m-Schnittstellen miteinander verbunden sind, aber durch die zeitlichen Anforderungen kann keine wohlüberlegte Entscheidung auf Grundlage sorgfältig gesammelter Informationen getroffen werden. Auch unter der Annahme, dass die einzelnen Systemeinheiten inhaltlich bekannt sind, so ist deren aktueller Status doch nicht immer ersichtlich.

Folglich sind die Verantwortlichen grundsätzlich gefordert, mehr oder weniger sichere erfahrungsgeleitete intuitive Entscheidungen zu treffen. Diese Anforderung wird es auch zukünftig geben und genau hier trennt sich „Spreu vom Weizen“. Bereits bei wirtschaftlich unproblematischen und stabilen Rahmenbedingungen sind die Entscheidungsnetze und Auswirkungszusammenhänge hochkomplex und bedürfen zur Sicherung der Systemmodifikationen einer guten Entscheidungsbasis, die sowohl eine aktuelle Datenbasis als auch hervorragende Prozesskenntnis voraussetzt.

Im Rahmen der zunehmenden Globalisierung und Wettbewerbsverschärfung hat sich zum einen die Anzahl der zu berücksichtigenden Entscheidungsfaktoren exponential entwickelt und zum anderen die Dynamik des Systems enorm erhöht. In Folge dessen gilt es, in vielen Unternehmensbereichen weitreichende Weichenstellungen im „Minutentakt“ vorzunehmen. In dieser Situation sind in der Konsequenz neben Erfahrung und Entscheidungswillen insbesondere die Anforderungen an genaue Zielsetzungen und damit im Zusammenhang stehende Informationsbedarfe wichtig. Diejenigen Unternehmen und ihre Entscheider, die auf gelebte und gemessene Prozesse und Strukturen zugreifen können, haben in jedem Fall die bessere Ausgangsposition, da durch die Schnittstellenkenntnis spezifische Modifikationsauswirkungen besser berücksichtigt bzw. bewertet werden können. In komplexen Situationen muss man demnach nicht nur wissen, welche derzeitigen Rahmenbedingungen bedeutsam sind, sondern ebenso, wie das System in seiner Gesamtheit funktioniert. Dieses Systemwissen beinhaltet insbesondere Aussagen darüber, wie die einzelnen Struktureinheiten zusammenhängen und welche Auswirkungen bei Veränderungen zu erwarten sind. Was passiert mit der Einheit X, wenn ich die Einheit Y steigere? Um diese Frage konsequent beantworten zu können, ist eine tiefgreifende Prozesskenntnis aller beteiligten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von herausragender Bedeutung.

Darüber hinaus ist es unzichtbar, dass die Entscheider hinreichende Kenntnis über die psychologischen Effekte in solchen Situationen Kenntnis haben. Lernen Sie komplexe Situationen einzustufen und die Bedeutung für die jeweiligen Entscheidungssituationen zu berücksichtigen. Wir nehmen Sie mit in die Welt des vernetzten Denkens und zeigen Ihnen anhand verschiedener Realbeispiele wie typisch fehlerhafte Entscheidungen sind und welche psychologischen Effekte diese begünstigen.

Gemeinsam werden die Merkmale von Entscheidungssituationen erarbeitet und in Ihren praktischen Alltag übertragen. Wie sollten angepasste Zielsysteme und damit im Zusammenhang stehende prozessuale Ausprägungen aussehen? Welche Ursache- und Wirkungszusammenhänge lassen sich identifizieren?

Wir zeigen Ihnen in diesem Zusammenhang wie wichtig die inhaltliche Kenntnis der Phänomene ist, wie Sie Ihre Entscheidungsprozesse anpassen können. Lernen Sie Probleme, Konflikte und Krisen in solchen Entscheidungssituationen zu unterscheiden und wie gelenkte Kommunikation die Situation positiv beeinflussen kann.

Mitarbeitermotivation in Veränderungsprozessen

Dass die Zeiten stabiler Bedingungen vorbei sind, steht nicht mehr nur in der Management-Zeitschrift, sondern ist zum Gemeinplatz geworden. In vielen Unternehmen jagt eine Veränderung die nächste. Die damit einhergehende Instabilität steht aber im Gegensatz zu grundlegenden Bedürfnissen vieler Menschen nach Sicherheit und Stabilität. Führungskräfte berichten deshalb häufig von der Herausforderung, die Motivation ihrer Mitarbeiter in Veränderungsprozessen aufrecht zu erhalten.

Die Frage ist, wie Führungskräfte trotz instabiler Bedingungen für ein motivierendes Klima sorgen können. Man hört an dieser Stelle häufig Tipps aus der Trickkiste manipulativer Methoden. Das Problem ist, dass Tricks nur wenige Male funktionieren. Andere sagen, dass Motivation nur von innen komme und nie von außen. Das stimmt soweit, aber was bedeutet das praktisch?

Geeignete Antworten findet man aus meiner Sicht im Spektrum der folgenden drei Punkte:

1. Führungskräfte sollten für sinnvolle Beteiligung sorgen. Es geht nicht darum, noch mehr Besprechungen und Abstimmungsprozesse zu installieren. Vielmehr geht es darum, Verantwortung und Entscheidungen dort zu verorten, wo sie auch hingehören. Das Prinzip der „kleinen Einheit“ wird immer wichtiger, denn der Mitarbeiter wird mehr und mehr zum Mit-Unternehmer.

2. Es gibt Methoden jenseits von Führungsmeetings und Teambesprechungen, die weniger Zeit kosten und für effizienten Informationsaustausch und die richtigen Ideen zur richtigen Zeit sorgen. Aber diese Methoden verlangen Augenhöhe zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und verhindern Herrschaftswissen. Es geht dabei nicht darum, bestehende Hierarchien auszuhebeln. Im Gegenteil: Verantwortung und das entscheidende letzte Wort sollen da bleiben, wo sie hingehören. Es geht vielmehr darum, dass nicht nur die am Tisch sitzen, die sowieso zuständig sind, sondern auch diejenigen, die über das notwendige Spezialwissen verfügen. Im Sinne möglichst innovationsfreundlicher Rahmenbedingungen ermöglichen diese Methoden, die Hierarchie an geeigneten Stellen zu durchstechen.

3. Letztlich ist es darüber hinaus notwendig, „am Ball“ zu bleiben. Viele Veränderungen versanden, weil zu wenig darüber geredet wird, der Erfolg zu früh erklärt wird oder weil die Verantwortlichen schlicht zu wenig Energie und Geduld investieren. Technische Rahmenbedingungen wie bspw. Datenbanken sind vergleichsweise schnell geschaffen. Aber der menschlichen Seite von Innovation und Veränderung wird häufig zu wenig Augenmerk gewidmet. Und weil Menschen vor allem Gewohnheitstiere sind, die unangenehme Ereignisse und Aufgaben oft lieber verdrängen, sind hier vor allem zwei Dinge gefragt: eine zielorientierte, energische Beharrlichkeit verbunden mit der Fähigkeit, nicht ohne Freundlichkeit immer wieder über die Ziele zu sprechen. Das heißt nicht, dass es nicht auch mal „knallen“ muss.

Zum Thema „Mitarbeitermotivation und Führung in Veränderungsprozessen“ führen wir heute in Dresden einen Workshop mit den am Dresdner Ökoprofit-Netzwerk teilnehmenden Fach- und Führungskräften durch.