Methoden der Teamentwicklung: um was geht es essentiell?

Im Grunde kann man bei der Durchführung von Teamentwicklungen zwei Arten unterscheiden. Zum einen gibt es da die „Teamentwicklung als Intervention“, etwa wenn es schon länger Konflikte gibt, oder die Umwelt Konflikte langsam bemerkt oder gar durch Konflikte in Mitleidenschaft gezogen wird. Zum anderen gibt es die „prophylaktische Teamentwicklung“, die regelmäßig ohne konkreten Anlass durchgeführt wird, und die vor allem der Reflexion dient. Letztere Variante ist eher selten, aber wenn sie zum Einsatz kommt und sich die Effekte sogar über Jahre hinweg entfalten können, dann hat sie in der Regel eine deutlich spürbare positive Wirkung auf die Klarheit der Rollen im Team, das Ausmaß der gegenseitigen Unterstützung, das Teamklima allgemein und nicht zuletzt die Bereitschaft, Störungen anzusprechen.

Denn eines bleibt festzuhalten: Störungen, also zumeist Konflikte, gibt es sowieso. Die Frage ist nur, wie Team und Leitung damit umgehen.

 

Der Prozess, durch den sich Gruppen oder Teams bilden

Jenseits aller Phasenmodelle der Entwicklung von Gruppen oder Teams über die Zeit hinweg sind es insbesondere zwei Phasen, die Gruppen in ihrer Entwicklung durchlaufen. Hilfreicher finde ich es, wenn man anstelle von Phasen besser von „Zuständen“ redet, die eine Gruppe annehmen und zwischen denen eine Gruppe oszillieren kann. Doch bevor wir zu den beiden Zuständen kommen, sei hier zunächst erläutert, wie sich Gruppen oder Teams bilden. Unabhängig davon, ob sich eine Gruppe freiwillig zusammenfindet oder durch eine Entscheidung Dritter zusammengesetzt wird, ist der Prozess der Gruppen- oder Teambildung – also der Prozess, in dessen Rahmen sich die definitorischen Eigenschaften von Gruppen oder Teams herausbilden (Kohäsion, Interdependenz, Ziele etc.) – essentiell gleich.

Angenommen, die Mitglieder eines neuen Teams kennen sich noch nicht. Das Team trifft sich zum allerersten Mal. Die Leiterin des neuen Teams hat vielleicht für eine lockere Atmosphäre gesorgt – man kann bei einem Kaffee oder einem anderen Getränk erst einmal „ankommen“. Angenommen, ein Teammitglied geht auf ein anderes zu, stellt sich kurz vor und fragt nach dem Woher und dem beruflichen Hintergrund seines Gegenübers. Je nach dem, was das Gegenüber nun erzählt, wird die Person, welche die Initiative ergriffen hatte, reagieren. Ist die Reaktion aufmerksam und positiv, steigert das die Wahrscheinlichkeit, dass die beteiligten Personen gern wieder miteinander sprechen, sowie die Wahrscheinlichkeit, noch einmal das Thema, um das es gegangen ist, anzusprechen. Ist die Reaktion neutral-distanziert oder gar negativ, sinken die genannten Wahrscheinlichkeiten. Die Beteiligten werden dann weniger gern noch einmal spontan aufeinander zugehen, und ein angesprochenes Thema wird vielleicht weniger gern noch einmal angesprochen. Diesen grundlegenden Prozess muss man sich während der ersten Tage eines Teams und auch darüber hinaus hundertfach wiederholt und nuanciert vorstellen. Die ersten Tage sind nur deshalb von besonderer Bedeutung, weil sich hier die ersten Interaktionsmuster und Themenpfade bilden.

 

Die Macht der „Gruppenmentalität“

Phänomene wie das so genannte „Gruppendenken“ oder die viel besprochene Feststellung, dass die Gruppe mehr sei als die reine Ansammlung der zu ihr gehörenden Individuen, illustrieren den Umstand, dass sich das Wesen einer Gruppe aus der Ansammlung selbst beziehungsweise der Dynamik, die eine solche Ansammlung verursacht, ergibt. Salopp könnte man sagen: Einzeln ist der Mensch ein Wunderwerk. Zu zweit ist es bereits nicht mehr ganz einfach, und das Wunderwerk zeigt sich nicht mehr nur von der besten Seite. Ein Freund ist mithin jemand, der mich gut leiden kann, obwohl er mich kennt. Sind mehr als zwei zugange, wird es in der Regel – zumindest erst einmal – schwierig.

Schauen wir uns den Gruppenbildungsprozess noch einmal genauer an: Menschen, die sich nicht kennen, treten zu einer neuen Gruppe oder einem neuen Team zusammen. Der zunächst zu beobachtende Interaktionsprozess ist von Vorsicht und einer gewissen Rücksichtnahme gekennzeichnet. Viele sind einstweilen noch unsicher und beobachten erst einmal, wie die anderen auf ihre Äußerungen reagieren. Aus den vielen Einzelinteraktionen der ersten Tage ergeben sich bestimmte Interaktionsmuster, die sich später festigen: einige Themen werden immer häufiger angesprochen, andere geraten in den Hintergrund; einige interagieren öfter miteinander, andere bleiben neutral; manche Gruppenmitglieder mögen sich mit einer gewissen Skepsis begegnen. Wichtig ist, dass dies kein durchgängig absichtsvoller Prozess ist – es ergibt sich einfach aus den Interaktionen. Nun kommt aber zu den Einzelinteraktionen noch eine andere Ebene hinzu. In dem neuen Team gibt es ja nicht nur Interaktionen zwischen zwei Personen, sondern es gibt auch eine ganze Reihe von Interaktionsprozessen, die im gesamten Team oder in Teilen des Teams, aber eben mit mehr als zwei Beteiligten stattfinden. Hier spricht eine Person nicht mehr nur zu einem Genenüber, sondern zu mehreren gleichzeitig. Die Reaktionen kommen nun nicht mehr nur von einer Person, sondern von mehreren. Da ein Mensch seinen sozialen Status nicht selbst bestimmen kann, sondern die Informationen über seinen momentanen Status im sozialen Gefüge anhand der Reaktionen von anderen erhält, wird der beschriebene Interaktionsprozess unter mehreren Gruppenmitgliedern „selbstwertwirksam“ – ich sage nicht zwingend das, was ich tatsächlich denke, sondern ich sage das, wovon ich meine, dass dies bei den anderen solche Reaktionen hervorruft, die meinem Status oder Selbstwert zuträglich sind. Dieser Umstand bildet ein weiteres Element der Musterbildung – indem ein Gruppenmitglied beobachtet, welche Themen „en vogue“ sind, wird es vor allem solche Themen ansprechen. Das erklärt auch die Homogenisierung in den Ansichten von Gruppenmitgliedern mit der Zeit und die Abnahme in der Gruppe selbst denkbarer Alternativen – ein Umstand, der als „Gruppendenken“ bekannt wurde und der eine wesentliche Rolle bei der Verursachung einiger Krisen und Kriege spielte.

 

Mobbing als unbeabsichtigter Effekt

An dieser Stelle wird deutlich, wie Mobbing als „eigentlich unbeabsichtigter Nebeneffekt“ einer solchen Gruppenmentalität entstehen kann: ein Teammitglied (A) ist vielleicht anfangs ein wenig unsicher und hält sich deshalb etwas länger zurück. Es beobachtet, dass zwei Teammitglieder, die vergleichsweise häufig sprechen (X und Y), immer wieder kritisch auf Ideen und andere Wortmeldungen eines dritten Teammitglieds (B). Obwohl A die Ideen von B vielleicht sogar überlegenswert findet, hält sich A zurück und unterstützt B nicht, wenn die – ohnehin durch die relativ hohe Wortmeldehäufigkeit schon recht präsenten und oft zusammen auftretenden – Teammitglieder X und Y die Einlassungen von B kritisieren. Im Gegenteil: um dazuzugehören und den eigenen Status zu sichern, kann das vergleichsweise unsichere A zu folgender Doppelstrategie kommen: im Team unterstützt A die beiden „lauten“ Teammitglieder X und Y, im persönlichen Gespräch versichert A hingegen, dass sie oder er B gut verstehen kann. B wird dadurch möglichwerweise stärker verunsichert als durch eine klare und offen kommunizierende „Front“. Gewinnt dieser Prozess an Dynamik, kann er leicht zu dem werden, was man als Mobbing bezeichnet. Dies ist insbesondere dann wahrscheinlich, wenn X oder Y mit A oder weiteren Teammitgliedern in Abwesenheit von B Vermutungen darüber anstellt, warum B so und nicht anders sei, warum dies womöglich so nicht akzeptabel sei und so weiter.

So lange ein solcher Prozess noch nicht zu weit fortgeschritten ist, lässt er sich im Rahmen einer Teamentwicklung bearbeiten, indem – idealerweise an konkreten Beispielen, also beispielsweise Meinungsverschiedenheiten – unterschiedliche Sichtweisen benannt werden und dann die damit verbundenen emotionalen Zustände thematisiert werden. Ziel ist, dass die „schweigenden Minderheiten“ wie A sich irgendwann zu Wort melden und sich aus der Anonymität herausbegeben. Indem A nun auch vor X und Y eine eigene Position – möglicherweise zwischen X und Y auf der einen und B auf der anderen Seite, wird deutlich, dass es keine „homogene Mehrheit“ im Team gibt, sondern eine heterogene Meinungsvielfalt. Indem A vielleicht auch öffentlich Mitgefühl für die Emotionen von B zeit, bröckelt die – oft nur von außen als solche wahrgenommene – „Allianz“ zwischen X und Y und eine dieser beiden Personen beginnt, Verständnis für B zu zeigen. Mehr braucht es nicht – nur Verständnis und die Fähigkeit, die Unsicherheit zu ertragen, die es bedeutet, zur Kenntnis zu nehmen, dass eine Gruppe kein „harmonisches Ganzes“ ist, sondern eine „dynamische Heterogenität“ besitzt. Diese „dynamische Heterogenität“ macht viele Menschen unsicher, weil sie dann in der Regel nicht wissen, wo sie statusmäßig gerade stehen. Es braucht die Erfahrung, dass der Status eines Teammitglieds trotz des Austragens von Konflikten noch in Ordnung ist. Das erfordert aber zunächst den Mut, die Harmonie-Illusionen, die Gruppen zunächst produzieren, zu verlassen – und dies erfordert eben jene bereits angesprochene Fähigkeit zum Ertragen von Unsicherheit.

 

Worauf es bei Teamentwicklungen ankommt

Anhand des soeben geschilderten Beispiels wird deutlich, worauf es bei Teamentwicklungen ankommt. Es geht weniger um die Formulierung eines Ziels und den Einsatz möglichst geeigneter Methoden, sondern es geht darum, einen hilfreichen Interaktionsprozess zu initiieren. Das Problem dabei ist allerdings regelmäßig das folgende: Zwar werden solche Teams sagen, dass es Probleme gibt und sich etwas ändern soll – wird es aber konkret, zieht man sich schnell zurück. Eine der Fallen, in die Teamentwickler, Berater oder Moderatoren dann treten können ist die Bitte, dass doch „der Herr Experte“ einmal seine Sicht auf das Team schildern möge. Tut man dies, so erntet man im angenehmeren Fall verwundertes Schweigen, im weniger angenehmes Fall kommt es zu einer Reihe wortreicher Erläuterungen, warum die – ansonsten klugen und im passenden Fall sicher hilfreichen – Ratschläge des Experten in diesem Fall nicht funktionieren würden.

Im Grunde kommt es nach der oben beschriebenen ersten und „netten“ Phase in jedem Team zu Konflikten. Auch bestehende Teams, die jahrelang konfliktarm funktioniert haben, kann dies treffen, etwa nach Personalwechsel oder einer Veränderung der Rollenkonstellation. Die Konflikte bahnen sich an und werden bemerkt. Es gibt jedoch, wie wir bereits dargestellt haben, Gründe, so zu handeln, dass der eigene Status mindestens nicht sinkt, sondern eher steigt. Man sagt also vornehmlich solche Dinge, von denen man meint, dadurch günstige Gruppenreaktionen hervorzurufen. Der Preis: Konflikte sind zwar da, werden aber zugunsten einer möglichst allen irgendwie zu einem halbwegs stabilen Status verhelfenden „Pseudo-Harmonie“ nicht angesprochen. Werden die Konflikte dennoch stärker, erfinden sich Gruppen bisweilen eine Art „Blitzableiter“. So wird beispielsweise eine andere Gruppe zum Feindbild erklärt. Man leitet die „Konfliktenergie“ in den Kampf gegen die andere Gruppe um. Oder man wählt sich einen Führer oder eine Führerin (bisweilen auch ein Paar), die dann die Konflikte für die Gruppe regeln sollen. Wenn A und B sich streiten, so ist eine „harmonische“ Lösung, auf C zu verweisen und C zu bitten, die Sache zu entscheiden. C empfindet das dann bisweilen sogar als Kompliment, indem sein oder ihr Status steigt. Aber dies funktioniert nur so lange, bis auch C nicht mehr in der Lage ist, den Blitzableiter für die Konflikte darzustellen. Dann wird entweder neues Führungspersonal „gewählt“ („C bringt es nicht. Früher dachte ich, sie sei kompetent und so. Jetzt in der Krise zeigt sich, dass sie eben doch keine richtigen Führungsqualitäten hat. Ich würde mir wünschen, dass Du eine stärkere Rolle in unserem Team spielst.“) – oder die Konflikte müssen ausgetragen werden.

Genau darum geht es in Teamentwicklungen – die betreffenden Teams vom „Harmonie-Modus“, in dem Konflikte verdrängt werden, in den „Arbeitsmodus“ zu bringen. Das geht nur, indem Konflikte angesprochen und ausgetragen werden. Allerdings liegt die Lösung nur sehr selten in einem „von allen getragenen“ Konsens. Allein das Bestreben, dass eine Lösung „von allen getragen“ werden soll, spricht eher für eine Sehnsucht zurück in die Harmonie, denn für eine tatsächliche Bereitschaft zur konstruktiven Auseinandersetzung. Lösungen haben oft mehr mit Klarheit als mit Konsens zu tun. Und die Fähigkeit zum Konsens hat mehr mit dem Ertragen von Unsicherheit, von Unterschiedlichkeit, von Ambivalenz und so weiter zu tun als mit einer tatsächlich gemeinsam geteilten Version der Dinge. Es geht eher um die Akzeptanz, dass es auch andere Sichtweisen gibt. Im Idealfall kommt man zu der (dann gern: gemeinsamen) Einsicht, dass eben diese anderen Sichtweisen hilfreich sein können. Sind viele Sichtweisen möglich – anstelle des auf „Harmonie“ gerichteten Gruppendrucks – sind bessere Lösungen möglich. Aber die Dinge gehen dann auch langsamer. Man findet sich eher ab, man akzeptiert eher, man weiß, dass Veränderungen Zeit brauchen, und man weiß auch, dass man viele Ideen braucht, bis mal eine gute dabei ist. Und man weiß auch, dass man nur aus Fehlern lernt oder in dem Moment, wenn etwas zum ersten Mal klappt.

Als Einstieg in solche Klärungsprozesse haben sich drei Fragen als hilfreich erwiesen (reihum zu beantworten):

  • Wie waren die vergangenen Monate? Was war wichtig?
  • Wie geht es Ihnen momentan?
  • Was wünschen Sie sich für die Zukunft (von diesem Team)?

Wenn man diese – und weitere in ähnlicher Richtung liegende – Fragen behutsam und geduldig einsetzt, und vor allem mit der Zeit auch jene stärker einbezieht, die wenig oder kaum etwas sagen, wird die – oft zunächst als homogen erscheinende – Gruppenmentalität zugunsten der Artikulation von „Minderheitenmeinungen“ aufbrechen. Gefragt sind Behutsamkeit, Neutralität und Geduld. Im richtigen Moment kann auch eine Konfrontation hilfreich sein, aber nur dann, wenn bereits eine Beziehung zwischen Gruppe und Interventionist gewachsen ist. Man kann in schwierigen (was in der Regel so viel heißt wie: besonders polarisierenden Diskussionen, besonders einheitlicher Mehrheit, besonders scharfe Schuldzuweisungen) auch das reflecting team zur Hilfe nehmen oder gar eine Aufstellung. Normalerweise reicht aber auch in konfliktreichen Teams die behutsame Befragung. Wichtig ist nur, dass die moderierende Person neutral und geduldig bleibt und dem Harmoniebestreben der Gruppe nicht nachgibt. In einem Extremfall sagte ein Teilnehmer am Ende einer Teamentwicklungssitzung zu einem anderen Teammitglied: „Wenn ich Du wäre, würde ich mich heute Abend umbringen.“ Eine solche Äußerung ist denkbar krass. Aber: Die Person sagt zwar etwas über ihren Kollegen, aber sie sagt auch etwas über sich selbst: „Das, was hier passiert ist, kann ich schwer ertragen.“ Insofern reicht die Akzeptanz der Äußerung mit der Bitte, die jetzige, für die meisten Teammitglieder schwierige Situation zu ertragen, völlig aus. Alles andere hieße, der Harmonie wieder nachzugeben. Was aber dem Team nichts hilft – nur den momentanen Status- oder Selbstwertbedürfnissen einzelner Teammitglieder.

Sind Minderheitenmeinungen wieder möglich, „verflüssigen“ sich auch die Frontlinien wieder und der Teamprozess öffnet sich in Richtung Zukunft.

Jörg Heidig

 

Weiterlesen: Bion, W. (2015): Erfahrungen in Gruppen und andere Schriften. Klett-Cotta.

 

Über die Erfahrung der Einheit von Theorie und Stil

Seit psychologisch begründete Interventionen immer mehr zum „Produkt“ werden, kann in vielen Publikationen eine gewisse „Entkleidung“ der Methoden beobachtet werden – es geht oft nicht mehr um die Theorie dahinter, sondern schlicht um den Wirkungszusammenhang. Was übrig bleibt, ist ein Katalog mit mehr oder weniger brauchbaren Methoden. Der Weg ist verlockend, und ich muss zugeben, dass ich ihm für einige Jahre recht gern gefolgt bin: es geht ja in der Praxis häufig um eine gute Idee. Zum fraglichen Zeitpunkt muss die Intuition einen Zusammenhang zwischen vorgefundener Situation und methodischem Erfahrungswissen herstellen. Vielleicht denkt man noch ein wenig „um die Ecke“, hat einen Einfall, was genau in dieser Situation passen könnte, und wandelt eine vorhandene Methode situationsspezifisch ab oder entwickelt aus dem Prozess heraus eine ganz eigene, nur für diese Situation passende Methode. Letzteres macht mir große Freude, und manchmal, wenn es wirklich gut gepasst hat, ärgere ich mich, dass ich die Methoden nicht aufgeschrieben habe.

Nach einigen Jahren, in denen ich viele Erfahrungen sammeln konnte und ich das Gefühl bekam, dass meine Intuition langsam besser wurde, begann ich zu ahnen, dass da außer Wissen, Erfahrung und Intuition noch etwas anderes sein musste. Auslöser war die Begegnung mit Edgar Schein, dessen bestechend klare Art, komplexe Vorgänge in Organisationen zu analysieren sowie Modelle und Interventionen zu entwickeln, mich mit der Ehrfurcht eines Schülers erfüllte. Von einigen seiner Bücher hatte ich den Eindruck, sie seien konsequente Weiterentwicklungen der Kommunikationspsychologie, ohne so genannt zu werden – bis ich begriff, dass die gemeinsamen Wurzeln bei Kurt Lewin und Carl Rogers zu suchen sind. Gleichzeitig hatte ich das Gefühl, dass zu einer solchen Qualität des Denkens mehr als Wissen und Erfahrung gehört. Dann sagte jemand zu mir: „Hören Sie auf, Bücher auszuquetschen, fangen Sie an zu lesen!“ Zunächst begriff ich gar nichts, dann ärgerte ich mich. Aber mit der Zeit, mit weiteren Erfahrungen, zu denen auch zwei größere Fehler in Beratungsprojekten gehörten, mit dem Schreiben dieses Blogs und mit der Lektüre von George Herbert Mead, Herbert Blumer und immer wieder Chris Argyris und Edgar Schein kam ich langsam, zunächst ohne es zu merken, zu einer Art eigener „Metatheorie“. Eine solche Metatheorie ist weniger psychologisch als vielmehr philosphisch, sie ist kein Standpunkt, für den man sich entscheidet, und von dem aus man argumentiert, es ist vielmehr eine Haltung, eine Art zu verstehen und sich Begriffe zu machen – eine Art, wie man Wissen entstehen lassen kann.

Eine der Folgen war, dass ich kaum mehr in Methoden dachte, sondern in der Regel zu einer Art „informeller Prozesssteuerung“ – am ehesten den Begriffen der Supervision oder der Moderation nahekommend – überging. Teamentwicklungen wurden nun nicht mehr geplant – es kam auf den Prozesseinstieg an, der in der Regel aus der Frage: „Wie kann ich hilfreich sein?“ bestand – der Rest ergab sich wie von selbst. Ob offen moderierter Austausch, Gruppenarbeit, reflecting team, Einsatz von Aufstellungsmethoden, Fallreflexion oder die Analyse der Arbeits- und Kommunikationsprozesse – die Methode ergab sich in der Regel aus dem Prozess selbst. Freilich waren Intuition, Wissen und Erfahrung noch gefragt – aber die „Metatheorie“ lenkte nun in gewisser Weise das, was zu geschehen hatte. Stil und (Meta-)Theorie wurden gewissermaßen zu einer Einheit.

Jörg Heidig

Was manche NLP-Weiterbildungen mit Pornos gemeinsam haben: erst ausziehen, dann verkaufen…

Die Ursprungsfrage der Entwicklung des so genannten „Neurolinguistischen Programmierens“ (NLP) lautete, was eigentlich an dem, das besonders erfolgreiche Psychologen bzw. Therapeuten taten, dran war. Warum waren gerade diese Menschen so erfolgreich, bzw. warum war das, was sie taten, so hilfreich, heilsam oder wirkungsvoll? Man beobachtete dann einige besonders hilfreiche Personen, analysierte, was geschah, was die Betreffenden taten, was sie wie sagten und so weiter, um anschließend daraus die Techniken herauszuarbeiten, die sich als besonders hilfreich oder wirksam erwiesen hatten. Bandler & Grinder entwarfen ein so genanntes „Meta-Modell der Sprache“ und schrieben dazu all jene Techniken auf, die sie entsprechend ihrer Leitfrage beobachtet hatten.

Wie es manchmal geschieht, wenn es Forschern gelingt, komplexe Zusammenhänge verständlich zu machen, kommen andere, die sich dieser Erkenntnisse (oder besser: Beschreibungen, denn viel mehr war es nicht, aber eben auch nicht weniger) bedienen und sie zu einem Geschäft machen. Heraus kam eine Toolbox, die man anwenden kann – auch ohne die dazugehörigen wissenschaftlichen Grundlagen oder ethischen Haltungen zu kennen. Der Prototyp dieser Orientierung ist ein Mensch, der NLP als Zusatzausbildung absolviert und die entsprechenden Techniken dann rückhaltlos einsetzt. Eigentlich aus einer Untersuchung über hilfreiche Kommunikation stammend, werden die so gefundenen Techniken zum persuasiven – so lange der Überzeugungsversuch offen geschieht wie im Falle eines Vertriebsmitarbeiters, der sich selbst auch so bezeichnet, bleibt die letztendliche Entscheidung immerhin noch der „Zielperson“ überlassen – oder manipulativen Instrument. In letzterem Fall wird die „Zielperson“ zum reaktiven Objekt – und zwar vermittels eines in diesem Fall zur Sozialtechnik verkommenen, ursprünglich als „hilfreich“ gedachten Methodenkanons. Man tut quasi so, als sei man hilfreich – und nutzt die Effekte aus.

Glücklicherweise begegnen mir ab und an Menschen, die nach vielen Erfahrungen, Weiterbildungen – und oft auch nach der einen oder anderen Sinnfrage – mit dieser Logik abgeschlossen haben. Sind diese Menschen beispielsweise Vertriebler, dann müssen sie nicht verkaufen, sondern sie haben sich dazu entschieden, zu fragen, ob und wie sie hilfreich sein können. Kein Geschäft zu machen, ist ihnen eine ebenso angenehme Option wie jene, ein Geschäft zu machen. Das ist es, was den Tooligan von demjenigen unterscheidet, der über sein Tun nachzudenken willens und in der Lage ist.

Jörg Heidig

Ein jedes hat seine Zeit: Methoden für die (Neu-)Bestimmung der so genannten Work-Life-Balance

Der folgende Text fasst die wichtigsten Inhalte eines Vortrags zusammen, den ich auf dem Symposium „Wie viel Arbeit braucht der Mensch?“ am 10. Juli 2015 an der Dresden International University gehalten habe. Das Symposium hat anlässlich des zehnjährigen Bestehens des Masterstudiengangs Human Communication (Kommunikationspsychologie) stattgefunden. Zum Symposium ist auch unser neues Buch „Gesprächsführung im Jobcenter“ in der Edition Humanistische Psychologie erschienen.

Wir leben in Zeiten, die uns zu Recht so vorkommen, als würde (fast) alles schneller und gleichzeitig komplexer werden. Viele aktuelle Texte beginnen mit einer Variante dieser Feststellung. Für arbeitende Menschen bedeuten unsere aktuellen Möglichkeiten, Arbeit zu organisieren, dass man mehr in kürzerer Zeit schafft. Die zunehmende Komplexität – man nehme etwa als Beispiel nur die Entwicklung eines beliebigen technischen Geräts und vergleiche die technische Dokumentation oder allein das Vertragswerk für ein zugeliefertes Element des betreffenden Geräts mit den entsprechenden Dokumenten vor dreißig Jahren – sorgt dafür, dass man dabei immer engere und intensivere Abstimmungsprozesse gestalten muss. Ein Manager etwa kann vielleicht einen Prozess insgesamt überschauen, um Entscheidungen bezüglich der Lösung für ein auftretendes Problem zu treffen, reicht sein Wissen aber in der Regel nicht mehr aus. Vielmehr braucht er die Fähigkeit, Wissensträger schnell zusammenzubringen und arbeitsfähig zu machen. Die Kommunikation über Fachgrenzen hinweg ist sicher nicht einfach, aber genau darauf kommt es zukünftig an. Das meines Erachtens gegenwärtig hilfreichste Buch dazu stammt von Amy Edmondson und trägt den Titel „Teaming“.

Angesichts dieser Beschleunigung bei gleichzeitiger Zunahme von Komplexität und Interaktionsdichte verwundert es nicht, dass die empfundene Arbeitsbelastung zunimmt. Zumindest für Menschen über 40 stimmt in der Regel die Aussage, dass unsere Gewohnheiten noch aus einer „alten“, langsameren Zeit stammen. Eine Weile waren die neuen Tools gut: Smartphones, vernetzte Kalender, Projektmanagement-Tools oder Dokumentationswerkzeuge mit Echtzeit-Aktualisierung sind sehr hilfreich. Aber wenn man erst einmal ein paar Jahre sein Handy nicht ausgemacht hat, oft oder immer erreichbar war und so weiter, dann kann es passieren, dass der Körper irgendwann nicht mehr mitmacht. Und Schlaflosigkeit ist da nur ein eher leichtes Symptom. Schlimm wird es, wenn Menschen irgendwann plötzlich stark depressiv werden und nicht mehr denken können.

Die Frage, wie viel Arbeit wir brauchen, und wo wir vielleicht Grenzen ziehen, ist also durchaus eine sinnvolle. Vor dem Hintergrund der Frage „Wie viel Arbeit braucht der Mensch?“ habe ich eine Reihe von Methoden zusammengetragen, die im Coaching, aber auch ganz individuell in der Selbstklärung dabei helfen können, die eigenen Prioritäten zu hinterfragen und neu zu justieren.

Vorab sei jedoch zur Vorsicht geraten: Einige der Methoden können recht intensive Wirkungen haben. Wenn man sie zur Selbstklärung anwendet, kann man selbst entscheiden, wie weit man geht. Werden sie im Coaching oder in Beratungssettings, etwa in der Arbeit mit Langzeitarbeitslosen eingesetzt, sind Vorsicht und ein hohes Maß an Empathie und Beratungskompetenz gefragt. Methoden sind niemals nur darum einzusetzen, weil sie wirken, oder weil man sie gerade spannend findet, oder weil sie gerade irgendwie passen könnten. Der Einsatz von Methoden folgt immer der Beziehungsdynamik zwischen beratender und beratener Person. Diese Beziehung muss erst zu einer helfenden Beziehung werden, sprich, die hilfesuchende Seite muss sich erst sicher genug fühlen, sich zu öffnen. Doch auch dann sind thematisch geeignete Tools noch kein Garant, dass auch erreicht wird, was intendiert wird. Vielmehr kommt es auf die Grundhaltung an: Habe ich die Rogersschen Grundhaltungen Empathie, Echtheit und Wertschätzung wirklich „drauf“ – auch in der jeweiligen, gerade aktuellen Beratungssituation mit dieser individuellen Klientin? Kann ich meine/n Gesprächspartner/in respektieren, akzeptieren, ernst nehmen, so wie er oder sie gerade ist? Kann ich ihr oder ihm „demütig fragend“ folgen, oder schubse ich ihn oder sie vor mir her – in eine von mir für richtig erachteten Richtung? All das sind wichtige Fragen, wenn es um den Einsatz von Methoden geht. So gut und wirkungsvoll manche der nachfolgend dargestellten Methoden also sein mögen – prüfen Sie bitte lange und sorgsam, ob und wann sich ein Einsatz lohnt. Fragen Sie lieber zehn Mal mehr, hören Sie lieber drei Stunden länger zu, bevor Sie intervenieren. Tooligans gibt es nämlich schon genug 😉

„Lebe so, wie wenn Du noch einmal leben könntest!“ (Friedrich Nietzsche)

Als ich diesen Satz vor einigen Jahren las, fragte ich mich zunächst, was Nietzsche damit gemeint haben könnte. Als ich den Satz zur Frage umformulierte, wurde mir die Bedeutung schlagartig klar: „Was würdest Du an Deinem Leben ändern (nicht mehr tun, stattdessen tun), wenn Du noch einmal leben könntest?“ Die Anworten auf diese Frage können sehr schmerzhaft sein. Aber beantwortet man die Frage ehrlich, führt dies – trotz vielleicht allen Schmerzes – zu dem speziellen Gefühl von Erleichterung, das mit Klarheit einhergeht. Nietzsche selbst hat seinerzeit viel vom Übermenschen schwadroniert, der, habe er sich einmal „ins Eis“ gewagt, klar sieht. Lässt man die Schwülstigkeit solcher Metaphern einmal weg, wird klar, was er damit (auch) meinte: Diejenigen Menschen sehen klarer, die in der Lage sind, sich jenseits der „Fallstricke der eigenen Existenz“ – also jenseits aller Verdrängungen, aller „Lieber lasst es so schön!“-(Und redet nicht darüber!)-Einladungen, aller Lebenslügen – dem zu stellen, was sie tatsächlich betrifft. Dann ist das Leben zwar kein Schlagerlied, aber Schlager sind ja ohnehin nur eine Variante der eben gemeinten kontraphobischen Selbstbetrügereien 😉

Aber auch hier Vorsicht: Stellen Sie diese Frage zunächst einmal sich selbst, finden Sie Antworten und handeln Sie gegebenenfalls danach. Erst dann können Sie die Konsequenzen erfassen, die Antworten auf diese Frage haben können. Dann wissen Sie auch, wann diese Frage vielleicht geeignet ist, und wann Sie die Frage besser nicht stellen. Es gibt weit mehr als tausend gute Gründe, sich Wahrheiten, Lebenslügen et cetera nicht einzugestehen. Und oft genug sollte man seine Klienten auch dort, wo sie sich eingerichtet haben, leben lassen. Kurz: Die Frage kann viel zu existenziell sein.

Was würden Sie bereuen, wenn Ihr Leben morgen enden würde?

Auch diese Frage ist in ganz ähnlicher Weise geeignet, die Prioritäten „zurechtzurücken“. Hintergrund: Bronnie Ware hat Sterbende dazu befragt, was sie bereuen, und fand heraus, dass es sich bei den meisten Antworten auf diese Frage um Varianten von lediglich fünf Sätzen handelt. Wie diese Frage als Methode angewendet werden kann, haben wir hier ausführlicher dargestellt. Schlussfolgerung aus der Methode: Unser Bedürfnis nach Bindung scheint am Ende des Lebens das wichtigste, bleibendste zu sein. Eingeklemmt zwischen Nähebedürfnis, Statusstreben, Selbstverwirklichung und oft genug auch dem Ziel, anderen vorzumachen, man sei jemand, der man gar nicht ist (nur damit man selbst glauben kann, man sei jemand anders als das ungeliebte Selbst), verbringt man sein Leben zwischen (empfundenen) Verpflichtungen. Die Methode kann helfen herauszufinden, wo man selbst gerade steht, was wirklich wichtig ist und was (oder auch: wen) man besser lassen sollte.

Die „Wippe“

Eine hilfreiche Methode, die Dynamik der inneren Konflikte zwischen dem, was eine Person an Rollen im Leben gelernt hat und den „ursprünglichen“ beziehungsweise ganz ureigenen, ganz persönlichen Impulsen zu klären, ist, die jeweiligen Impulse als „Wippe“ zu visualisieren. Ich bitte meine Klienten, einmal die verantwortungsbezogenen inneren Stimmen zu benennen. Häufig werden dann „Treiber“ benannt wie „Leiste!“ und „Mache, was andere wollen!“. Auf der anderen Seite werden dann die auf die eigene Person gerichteten Impulse positioniert. In der Regel werden die Verantwortungsimpulse bezüglich der inneren Treiber und der Erwartungen anderer Menschen viel größer oder „schwerer“ dargestellt als die Impulse der Selbstsorge und der eigenen Prioritäten. Durch die „Wippe“ kommt das – oft vorzufindende – Ungleichgewicht zwischen den Erwartungen anderer Menschen (häufigste Nennungen: Familienmitglieder, Vorgesetzte) und den ganz persönlichen Dingen (das kommt am ehesten dem nahe, was oft als das „innere Kind“ bezeichnet wird) zum Vorschein. Den betreffenden Personen wird dann klar, unter welchem Erwartungsdruck sie eigentlich stehen. Insbesondere wenn es um psychosomatische Beschwerden geht, werden diese mit Hilfe der Methode kognitiv zugänglich. In einem Fall war die „Verantwortungsrolle“, also ein Handlungsmuster, in den allermeisten Situationen „groß“ und „stark“ und „erwachsen“ sein zu müssen und für beinahe alles (in der eigenen Familie, für die eigenen Eltern, im eigenen Team, gegenüber dem Chef) verantwortlich zu sein, so stark, dass die betreffende Person in Anbetracht der Wippe sagte: „Um die Kleine da muss ich mich mal kümmern.“ Doch das ist falsch. Man kann sich um das innere Kind nicht „kümmern“. Wenn man Mitleid mit ihm hat, hilft das nichts. Man muss vielmehr „in das Kind hineingehen“, etwas tun, was das Kind tun würde, das Kind sein, dem Kind Raum geben. Beispielsweise könnte die Person sagen: „Es geht mir besonders gut, wenn ich über freie Felder wandere.“ Oder: „Als Kind war ich viel draußen und habe Tiere beobachtet.“ Dann sind es Wanderungen über freie Felder und Tierbeobachtungen, die helfen, nicht aber Mitleid für das innere Kind oder Wellness oder „etwas für sich tun“, was sich die Person in der „Verantwortungsrolle“ ausgedacht hat.

In einem Fall mit starken psychosomatischen Beschwerden wurde klar, dass die betreffende Person außer gelegentlichen Wanderungen gar nichts mehr nur aus sich heraus tat. Sie las keine Bücher mehr, hatte keine unstrukturierte Zeit mehr mit der Familie, stand auch bei ihrer Arbeit unter wachsendem Druck. Alle Reservate waren der Verantwortung zum Opfer gefallen. In der Firma gab es Umstrukturierungen, zuhause mussten die eigenen Eltern gepflegt werden, die Kinder brauchten finanzielle Unterstützung. Nach einem Zusammenbruch merkte die Person während der Wiedereinarbeitung, dass nichts mehr so flott und unproblematisch ging wie vorher. Nun war die Angst da, dass sie wieder zusammenbrechen könnte. Auf der Wippe standen links drei große Figuren: die Erwartungen des Chefs, die eigenen Treiber aus der Kindheit („Mach! Streng Dich an!“) und die Erwartungen der Familie. Rechts stand ein kleiner Zwerg, der Sport machen und lesen wollte, aber zu erschöpft war und keine Zeit dafür fand. Die Lösung lag darin, der eigenen Familie mitzuteilen, dass die Person nach dem Zusammenbruch jemand anders war als vorher und dass sie nicht mehr allen Erwartungen entsprechen konnte. Die Familie reagierte mit Erwartungsdruck, mit Tränen und so weiter. Die Reaktion war wiederum ein heftiges schlechtes Gewissen mit sehr deutlichen Erinnerungen an Ereignisse aus der Kindheit, in denen es darum ging, den Erwartungen der Eltern nicht entsprochen zu haben. Die Erleichterung, ausgesprochen zu haben, dass man jemand anderes sei, war das einzige, was half, das schlechte Gewissen zu ertragen.

Die Linien-Methode

Linienmethode_1

Von Irvin Yalom stammt die folgende, ebenfalls recht „existenzialistische“ Methode: Man zeichne einen Strich und markiere mit je einem Symbol die Geburt am Anfang und den Tod am Ende der Linie. Dann markiere man mit Hilfe eines Kreuzes diejenige Position auf der Linie, von der man glaubt, dass sie etwa dem gegenwärtigen Lebensalter entspricht (beispielsweise: „Halbzeit“). Dann schreibe man unter die Linie die fünf, sechs Dinge, die einem im Leben am wichtigsten sind. Das Wichtigste am Anfang, die weniger wichtigen Dinge dann je nach eingeschätzter Relevanz auf den entsprechenden Positionen. Nun kommt der wichtigste Schritt: Streichen Sie nun die erste Position durch. Stellen Sie sich dann Ihr Leben vor, wie es ohne das, was Ihnen am wichtigsten ist, wäre. Nehmen Sie sich Zeit, versetzen Sie sich hinein. Was macht das mit Ihnen? Welche Gefühle oder Gedanken gehen Ihnen durch den Kopf? Betrachten Sie dann noch einmal Ihr Leben, wie es gerade ist. Hat sich die Perspektive geändert? Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie?

Linienmethode_2

In Ergänzung der Übung kann es hilfreich sein, das folgende Dalai-Lama-Zitat zu reflektieren: „Es ist besser zu wollen, was man hat, als zu haben, was man will.“ Die Übung eignet sich auch, in Weiterbildungen mit Menschen, die in Helferberufen arbeiten, das Thema Empathie zu bearbeiten. In Helferberufen, beispielsweise in Familienhelferteams oder im Jobcenter, hat man es oft mit Menschen zu tun, denen das Wichtigste im Leben entweder sehr schwierig vorkommt (beispielsweise die Familie) oder ganz abhanden gekommen ist (beispielsweise eine Arbeit als primäre Quelle für Status und Sinnerleben). Wenn man lange mit Menschen in schwierigen Lebenslagen arbeitet, kann es passieren, dass man beginnt, die Lebensführung dieser Menschen zu bewerten. Dann hilft diese Übung, sich gegebenenfalls wieder besser in Klientinnen und Klienten hineinzuversetzen.

Linienmethode_3

Verändere Deine Fragen!

Eine der für mich persönlich wichtigsten Methoden überhaupt habe ich in einem klugen Buch mit dem Titel „Change your questions!“ gefunden. Kurz gesagt kann man sich in jeder Situation entscheiden, ob man die Situation bewerten möchte, oder ob man etwas daraus lernen möchte. Emotionen können als „handlungsvorbereitende Situationsbewertungen“ verstanden werden. Und in der Regel machen wir uns über unsere Bewertungen keinen Kopf: wir nehmen etwas wahr und haben eine Emotion dazu – in alltäglichen Situationen bekommen wir das nicht mit. Emotionale Reaktionen sind so normal und automatisiert, dass wir sie nicht steuern können. Wir können uns höchstens beobachten und uns fragen: „Was war das, was ich denke, bevor ich es gedacht habe?“ Ganz im Sinne von: „Was war das für eine Emotion, bevor das ein Gedanke wurde?“ Denn: In der Regel wird aus einer Emotion eine recht direkte Reaktion und wir machen uns – quasi im Nachhinein – einen Reim darauf. Deshalb wehren wir alle möglichen Dinge, die uns gesagt werden, einfach ab. „Hast Du mein… gesehen?“ – „Nee, ich habe es nicht versteckt. Was soll ich denn damit?“ Das ist kein Gespräch, sondern reine Abwehr. Ich habe nicht die Frage verstanden, sondern sofort reagiert, und zwar mit Selbstschutz. Wenn mein Gegenüber nun sagt: „Ich wollte nicht wissen, ob Du… genommen oder versteckt hast, ich wollte wissen, ob Du es gesehen hast, weil ich es suche.“ antworte ich: „Naja, ich wollte nur sagen, dass ich es nicht war, weil ich es ja sonst immer bin.“ Sie sehen: es schaukelt sich hoch, nun haben wir sogar noch das Wort „immer“ eingebaut. Der Tag kann also noch spannend werden 😉

Dieses denkbar belanglose Beispiel soll nur die Natur des oben dargestellten Prozesses verdeutlichen – wir reagieren emotional. Die Emotion an sich – also das, was wirklich passiert, wird dabei kaum zum Gedanken. Was hingegen zum Gedanken – und damit überhaupt kommunizierbar – wird, sind die Dinge, die wir uns dazu – immer uns selbst schützend – zurechtlegen. Aber genau das führt in die Sackgasse aus einem Wechselspiel gegenseitiger Bewertungen – natürlich unbewusst beziehungsweise automatisch. Wenn ich jemanden nicht überzeugen kann, frage ich mich, was ich falsch gemacht habe. Oder warum der so blöd ist, das nicht zu verstehen. Ich verlasse aber keinesfalls meine Position.

Wenn ich mich nun stattdessen frage, was mein Gegenüber eigentlich will, welche Informationen ich habe und welche vielleicht noch nicht, welche Optionen ich habe et cetera, dann wird das Gespräch ein völlig anderes.

Sie können sich entscheiden, ob Sie eine Situation bewerten möchten oder ob Sie etwas aus einer Situation lernen möchten.
Sie können sich entscheiden, ob Sie eine Situation bewerten möchten oder ob Sie etwas aus einer Situation lernen möchten.

In problematischen Situationen passiert die Eskalation sowieso. Konflikte sind nicht aus der Welt zu schaffen – sie passieren einfach. Die Frage ist, was ich nach einer Eskalation mache. Verletzter Stolz? Gesichtswahrendes Schweigen? Die meisten erwarten, dass die andere Seite einlenkt. Man selbst hätte ja schon dies oder das… Pustekuchen. Die einzigen Menschen, an deren Handlungen wir etwas ändern können, sind wir selbst. Indem wir uns andere Fragen stellen. Auf andere Gedanken kommen. Indem wir unsere Emotionen (die sowieso passieren), in wichtigen Fällen im Nachhinein „umdenken“. Denken ist Probehandeln. Ich kann mir im Konflikt (wenn ich das überhaupt schaffe, unter Druck ist das Denken fast unmöglich) oder besser danach Fragen stellen, wie sie auf der nachfolgend dargestellten Karte verzeichnet sind. Ich kann mich also immer entscheiden, ob ich eine Abkürzung hinüber auf den „Pfad des Lernens“ suche und den „Pfad des Bewertens“ verlasse.

Die Landkarte der Wahlmöglichkeiten nach Marilee Adams (2009); Zeichnung: Juliane Wedlich

Presencing

Der Begriff des Presencings geht auf Otto Scharmer zurück und meint im Wesentlichen eine Verbindung aus „Hier und Jetzt“ und „nachspüren“. Früher, als mir solche Dinge nicht geläufig waren, habe ich auf solche „quasi-esoterischen“ Methoden mit etwas reagiert, das man bei gutem Willen „bodenständige Skepsis“ nennen könnte. Aber die Erfahrung lehrt: es ist, wenn es um das eigene Stresserleben geht oder – allgemeiner noch – um das eigene „Sein in der Welt“, dann kann man tatsächlich viel lernen, wenn man auf seinen eigenen Atem hört, sich auf sich selbst im „Hier und Jetzt“ konzentriert, lernt, nichts (haben) zu wollen, sondern zu sein und so weiter. Eine schöne Methode, sich auf diesen Weg zu begeben und sich selbst auf andere, ganzheitlichere und auch nachhaltigere (bei Scharmer heißt das „Ego to Eco“) Weise kennenzulernen, bietet die folgende Übung. Ich habe die Übung hier in Anlehnung an einen Artikel von Patrick Kinzler in der Zeitschrift Organisationsentwicklung dargestellt (vgl. Kinzler, P. (2014): «Stimmige» Selbstentwicklung mit der Theorie U. In: Zeitschrift Organisationsentwicklung, Nr. 1/2014. S. 16-17). Eine Darstellung des allgemeinen Prinzips, das hinter der Übung liegt, finden Sie hier. Der Vollständigkeit halber sei gesagt, dass ich nach wie vor gerne „bodenständig skeptisch“ bin, wenn es um solcherlei Übungen und Veranstaltungen geht, wie man hier nachlesen kann. Doch nun zur Übung:

  1. Downloading: Sprechen Sie Ihren Namen laut aus, und zwar so, wie Sie ihn aussprechen, wenn Sie sich jemandem vorstellen.
  2. Seeing: Nun atmen Sie tief ein und wieder aus und sagen lediglich Ihren Vornamen. Was spüren Sie? Wenn Sie wollen, schneiden Sie die Übung mit. Hören Sie sich die Aufnahme bis hierher noch einmal an. Spüren Sie nach, was Sie empfinden. Welche positiven Empfindungen haben Sie? Gibt es Dinge, die Ihnen auffallen? Wenn ja, welche?
  3. Sensing: Atmen Sie noch einmal durch und sprechen Sie Ihren Vornamen zunächst lautlos im Kopf vor sich hin. Danach sprechen Sie Ihren Vornamen bitte in Verbindung mit dem Ausatmen laut aus. Was nehmen Sie wahr? Gibt es vielleicht Aspekte/Details, die noch nicht stimmig sind? Wie klingt Ihr Name? Welche „alten Dinge“ (Sachen, die Sie vielleicht schon hinter sich gelassen haben) hören Sie vielleicht noch?
  4. Presencing: Nun wiederholen Sie den letzten Schritt (durchatmen, im Kopf vorsagen), nur dass Sie diesmal warten, bis in Ihnen ein Impuls entsteht, Ihren Namen zu sagen. Nehmen Sie sich Zeit dafür. Sprechen Sie erst, wenn der Impuls da ist. Sagen Sie Ihren Namen, während Sie ausatmen. Nun lautet die Frage anders: Welche Potentiale schwingen mit, wenn Sie Ihren Namen sagen? Welche Aspekte wollen sich da gegebenenfalls entfalten? Was können Sie in Zukunft stärker in Ihr Handeln integrieren? Welche Kraft schwingt mit, die Sie noch nicht in Gänze kennen? Oder der Sie vielleicht bisher zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt haben? Schreiben Sie Ihre Gedanken auf!
  5. Cristallizing: Lesen Sie sich Ihre Notizen bitte durch: Welche Gedanken oder Ideen lösen in Ihnen Resonanz aus? Wo ist diese Resonanz am stärksten? Was bedeutet das für Ihre Zukunft?
  6. Prototyping: Kommen Sie nun zurück zu Ihrem Namen. Sprechen Sie diesen nun mehrfach laut aus und versuchen Sie, die neuen Ideen und Potentiale zu integrieren. Bewegen Sie sich gern dabei, wiederholen Sie die Übung so lange, bis Sie lächeln. Dann überlegen Sie, was Sie tun wollen, um diese gewonnenen Ideen und Einsichten in Ihr Leben zu integrieren.
  7. Performing: Atmen Sie noch einmal tief durch und sagen Sie dann noch einmal Ihren Namen, und zwar so, wie Sie sich in Zukunft anderen Menschen gern vorstellen würden. (Vgl. Kinzler 2014)

Bei ungeübten Teilnehmern oder am Anfang von Trainings sollte die Übung in kleinen Gruppen durchgeführt werden, damit sich die Teilnehmer gegenseitig Rückmeldungen geben können (ebd.).

Nun der Vollständigkeit halber noch zwei Methoden, die ich zwar erwähnt, aber nicht näher beschrieben habe: Edgar Schein hat vor vielen Jahren einen Test entwickelt, der Menschen dabei helfen kann, sehr bewusst Karriere-Entscheidungen zu treffen. Der Test (Online-Version hier) basiert auf einer typenbildenden Exploration der Karrieren von Fach- und Führungskräften. Es werden neun karrierebezogene Muster unterschieden, so genannte Karriere-Anker. Eine weitere, sehr hilfreiche Selbstklärungsmethode ist das archetypenbasierte Modell von Erica Ariel Fox, das wir bereits an anderer Stelle auf diesem Blog beschrieben haben.

Zum Schluss ein Wort zur „so genannten“ Work-Life-Balance

Der Begriff unterstellt, dass Arbeit etwas anderes wäre als Leben. Oder andersherum. Das ist meines Erachtens Quatsch. Sinnvolle Tätigkeit (und deshalb – wenn schon nicht in jedem Fall, dann hoffentlich oft genug – auch Arbeit) ist ein Teil des Lebens wie Schlaf auch. Sonst wäre die Bilanz ja gruselig: ein Drittel des Lebens wird verpennt, ein Drittel in die Schule gerannt, gearbeitet und so weiter. Bleibt ein weiteres Drittel, in dem man dann neben Kindererziehung, Wege zur und von der Arbeit, Gartenarbeit und so weiter noch „leben“ soll. Diese Perspektive ist nicht hilfreich. Arbeit sollte vielmehr etwas sein, in dem man einen Sinn sieht. Menschen, die sich ganz auf ihre Arbeit konzentrieren, denen es um die Arbeit selbst geht und nicht etwa darum, was man mit der Arbeit alles erreichen kann (Karriere, Status, Geld, die Welt retten etc.), haben am ehesten die Chance, glücklich zu sein. Wobei es dann nicht mehr um Glück im heute verstandenen Sinne geht, sondern um Sinn:

  1. Konzentriere Dich auf das, was vor Dir ist, was Du gestalten kannst. Finde eine Berufung.
  2. Höre auf, jemand oder etwas in den Augen anderer sein zu wollen.
  3. Damit hast Du genug zu tun. Die Balance kommt dann von ganz alleine, weil es die Frage nach der Work-Life-Balance dann gar nicht mehr gibt 😉

Und schlussendlich, weil ich es nicht lassen kann, ein wunderschönes Buch dazu: „The Road to Character“ by David Brooks

Jörg Heidig

PS: Ich bedanke mich bei allen, die das Symposium „Wie viel Arbeit braucht der Mensch?“ zu einer gelungenen Veranstaltung haben werden lassen – bei unseren Gästen, mit denen wir sehr anregende und interessante Diskussionen führen durften, und bei allen, die organisiert und Vorträge oder Workshops gehalten haben: Herbert BockGermaine HaaseIna JäkelAxel Krüger, Tanja Matthes, Lars OttoMatthias Schmidt, Fabian Starosta, Markus Will, Sandra Wolf und Benjamin Zips. Herzlichen Dank!

Harmonie versus Klarheit: worauf es beim Umgang mit Gruppen ankommt

Wenn Klarheit erreicht wird, dann ist das ein erleichterndes Gefühl. Auch wenn die erreichte Klarheit Schmerz bedeutet. Wird ein Ergebnis hingegen unter der Maßgabe erreicht, möglichst schmerzfrei zu sein, dann werden keine klaren, sondern allerhöchstens einem Bedürfnis nach Harmonie entsprechende Lösungen gefunden.

Das zu verstehen ist nach unserer Erfahrung eine der wichtigsten Lernaufgaben für Menschen, die Teams leiten oder Teamentwicklungen bzw. Supervisionen zu Teamthemen durchführen. Das folgende Beispiel soll erläutern, warum.

Die Ausgangssituation

In einem Workshop für mittlere Führungskräfte taucht die Frage auf, wie man sich gegenüber den Kollegen, mit denen man früher auf Augenhöhe gearbeitet hat, nun verhalten kann. Die Person, die diese Frage stellt, hat als Praktikantin in der betreffenden Organisation begonnen zu arbeiten. Nach dem Praktikum bzw. dem Abschluss des Studiums wurde ihr ein Job angeboten. Nach etwa einem Jahr in diesem Job wurde die Stelle des Leiters des betreffenden Teams frei, und die junge Absolventin wurde von der Geschäftsführerin angesprochen, ob sie sich auf diese Stelle bewerben möchte. Sie bewarb sich, wurde angenommen und kam bald in eine „Zwickmühle“ zwischen der Rolle, die sie als Praktikantin und Kollegin innehatte und ihrer neuen Rolle als Teamleiterin. Sie war nun für die Leistung des Teams verantwortlich und hatte hin und wieder einige Dinge durchzusetzen. Während der Teambesprechungen traf sie kaum auf Widerworte, aber sie hatte zunehmend den Eindruck, dass einige Teammitglieder die Vorgaben schlicht „aussaßen“. Zudem wurde sie manchmal unter vier Augen, gleichsam auf privater Ebene, angesprochen. Von diesen Gesprächen bekam sie den Eindruck, dass sie dazu dienten, die direkten Beziehungen auf dem früheren, freundschaftlichen Niveau zu halten und individuelle „Komfortzonen“ bzw. „Sonderrollen“ zu sichern. Der Hauptkonflikt bestand darin, dass es nun eine Reihe von Dingen gab, die sie auf der freundschaftlichen Kollegenebene nicht sagen konnte, die sie als Vorgesetzte aber sagen musste. Konflikte waren also unvermeidlich.

Die Theorie dahinter

Die Lernaufgabe für die Teamleiterin bestand darin zu verstehen, dass Gruppen zunächst nach Harmonie streben. Konflikte sollen möglichst verdrängt und nicht offen angesprochen werden. Diese Handlungsmuster dienen auf individueller Ebene dem Selbstschutz und auf Gruppenebene dem möglichst reibungsfreien Selbsterhalt der Gruppe. Man redet in der Gruppe kaum offen, betont aber, dass jeder seine Meinung offen sagen könne. Oft genug wird das aber tatsächlich nur behauptet, und niemand tut es wirklich. Hingegen wird aber jeweils bilateral über dann nicht anwesende Dritte recht offen gesprochen, und zwar in der Regel interpretierend und wertend. Die „Gruppe als Ganze“ wird jedoch weitgehend frei von Konflikten gehalten, und die Formulierungen in den bilateralen Gesprächen sind jeweils dergestalt, dass man jederzeit behaupten kann, dass man das so nicht gesagt und schon gar nicht gemeint hätte. Zweck dieser Handlungen ist wie gesagt der Selbsterhalt der Gruppe als Ganzer, aber auch die Sicherung des individuellen Status innerhalb der Gruppe. Ein weiterer „Blitzableiter“ für die internen Konflikte ist die (implizite, kaum ausgesprochene) Wahl einer Führungsperson. Ein häufiges Beispiel für diesen Mechanismus: Wenn eine Diskussion zwischen zwei Mitgliedern in der Gruppe zu eskalieren droht, wählt einer der beiden Diskutanten den Ausweg, sich an eine in der Gruppe angesehene Person zu wenden und sie zu bitten, etwas dazu zu sagen bzw. das zu entscheiden. Passiert dies häufiger, erhält die betreffende dritte Person eine implizite Führungsrolle, die sie aber nur so lange ausüben kann, wie die jeweiligen Konfliktpartner ihren Konflikt nicht wieder selbst austragen wollen. Die so zu impliziten Führungspersonen gemachten Gruppenmitglieder bemerken oft nicht den manipulativen Charakter solcher „Entscheidungsübertragungen“, denn die zugeschriebene Rolle erscheint zunächst recht konstruktiv (ein Konflikt scheint ja zunächst geklärt) und ist mit einem gewissen Statusgewinn verbunden.

Gruppen neigen also dazu, ihre Konflikte zunächst nicht offen auszutragen und durch die „implizite Wahl“ vermeintlich kompetenter Personen in eine Art Führungsrolle oder durch den Vergleich mit anderen Gruppen („typisch Abteilung X, die können nicht anders, die sind offenbar so blöd“) zu unterdrücken. Hinzu kommt, dass die einzelnen Mitglieder in Gruppen versuchen, ihren Status und ihre „Komfortzonen“ durch vermeintlich vertrauliche Zweiergespräche über Dritte und durch alle möglichen Gefallen und private Verbindungen („Lass uns mal essen gehen.“) zu sichern. Ziel ist, möglichst konfliktfrei und komfortabel zu leben. So erklärt sich auch, warum die Gruppenleistung in der Regel kurz unter den Erwartungen von Vorgesetzten bleibt – gerade so, dass es nicht wirklich etwas zu meckern gibt – „soziale Faulenzerei“ wird dabei genauso sanktioniert wie „Strebertum“.

Wie kann die neue Teamleiterin nun mit dieser Situation umgehen? Welche Handlungen sind hilfreich?

Die im Workshop erarbeitete Interpretation der Situation: hilfreiches Wissen

Kein harmonischer Gruppenzustand währt ewig, irgendwann werden die Konflikte so stark, dass sie wieder an der Oberfläche erscheinen. Hier ist es nun wichtig, die Austragung der Konflikte zu befördern, so unsicher man sich dabei auch fühlen mag. Die Zurückhaltung beim Ansprechen von Konflikten rührt aus der Angst vor Gesichts- oder Statusverlust. Niemandem fällt es leicht, die Dinge „ans Licht zu ziehen“, weil damit die bisherige (vermeintliche) Stabilität und Harmonie, also auch der eigene Status und das eigene Sicherheitsgefühl gefährdet wird. Niemand hat das besser auf den Punkt gebracht als der englische Psychoanalytiker Wilfred Bion in seinen Schriften „Erfahrungen in Gruppen“ und „Lernen durch Erfahrung“.

Für die Teamleiterin ist wichtig zu wissen, dass es auch noch einen anderen Gruppenzustand gibt, nämlich den der offenen kollegialen Unterstützung, und dass dieser Gruppenzustand erreicht werden kann, wenn die Gruppe in die Lage versetzt wird, ihre Konflikte auszutragen und die Einzelnen die konkrete Erfahrung machen, dass das zwar zunächst verunsichert, nach einer Phase der Verunsicherung und Konfliktklärung aber keine Gefahr mehr besteht, das Gesicht zu verlieren oder herabgesetzt zu werden (was ja ansonsten reihum durch das „böse reden über nicht anwesende Dritte als beste vertrauenschaffende Maßnahme“ dauernd geschieht), eben weil man nun in der Lage ist, bestehende Konflikte offen auszutragen.

Praktisch kann die Teamleiterin das durch intensive Befragung erreichen, indem sie so lange geduldig, akzeptierend und wertschätzend fragt, bis die Meinungen in der Gruppe tatsächlich sichtbar werden. Keine Gruppe ist wirklich harmonisch und homogen, es gibt immer ein „Binnenspektrum“. Indem die Teamleiterin die Versuche, Konflikte zu beschweigen, aushält und weiter offen fragt und sich dabei auch auf mögliche Minderheitsmeinungen konzentriert, treten die Dinge mit der Zeit zu Tage. Wichtig ist hier, dass es nicht darum geht, Offenheit zu erzeugen, um dann doch wieder die eine, von allen geteilte Version der Dinge zu erreichen (die Harmonie wird mehrfach versuchen zurückzukehren). Von Bedeutung ist, dass die unterschiedlichen Sichtweisen erzählbar und verstehbar werden, und dass die Gruppe diese Klarheit auszuhalten lernt. Die Klarheit ist die Voraussetzung für das Finden kluger Lösungen. Es geht nicht darum, dass sich alle Anwesenden immer einig sind, sondern dass alle relevanten Informationen einfließen können, eben damit kluge Entscheidungen möglich werden. Und damit alle relevanten Informationen einfließen können, müssen auch diejenigen Gruppenmitglieder, die sich ansonsten zurückhalten würden, sprechen dürfen und wollen. Sie müssen sich also hinreichend sicher fühlen.

Die Intervention: Transparenz und Verständnis ohne Rechtfertigung

In Klärungsdiskussionen in Gruppen gibt es, die Geduld bei der Befragung und das Ertragen von Unsicherheit beim Befragenden vorausgesetzt, oft einen entscheidenden Punkt, der anhand der folgenden prototypischen Verlaufsdarstellung deutlich wird:

  1. Die Teamleiterin beschließt, die Konflikte zu thematisieren und in diesem Prozess auch ihre Rolle zu klären. Sie nutzt eine Teambesprechung dafür und bittet die Teammitglieder, sich dafür ein Zeitfenster von vier Stunden freizuhalten. Sie lädt zudem ihre Vorgesetzte, die Geschäftsführerin der Organisation, ein.
  2. Sie befragt die Teammitglieder nach ihren Erfahrungen im Team in den vergangenen Monaten. Sie erkundigt sich auch, wie es den Teammitgliedern geht. Ihre Befragungsart ist offen, sie lässt Nachfragen aus der Gruppe zu. Mit der Zeit werden die Konflikte deutlich. Zunächst fällt es einigen Anwesenden schwer zu sprechen. Bis eine Person, die eigentlich schon dran war, sich zu Wort meldet und sagt, dass sie etwas loswerden müsse. Nun kommt heraus, dass die Person, die gerade spricht, unzufrieden war mit der Art und Weise, wie die Entscheidung zur Besetzung der Teamleiterposition gefallen war. Sie sei davon sehr überrascht gewesen und hätte als Teammitglied gern ein Mitspracherecht gehabt. Nachdem das Problem einmal angesprochen ist, kommen weitere Perspektiven zur Sprache.
  3. Pause. Schweigen. Rechtfertigt sich die Teamleiterin? Springt die Geschäftsführerin in die Bresche? Die Teamleiterin bedankt sich für die Offenheit und fragt nach weiteren Sichtweisen und Meinungen dazu.
  4. Das gehe das Team nichts an, das sei nun mal Chefentscheidung, sagt ein weiteres Teammitglied. Dann sagt jemand, im Team habe es auch Gespräche über die mögliche Besetzung und auch eine weitere Bewerbung auf die Stelle der Teamleiterin gegeben. Danach hätte aber niemand gefragt, und man sei lange im Unklaren gelassen worden.
  5. Die Teamleiterin schreibt die wesentlichen Aussagen am Flipchart mit und bittet die anwesende Geschäftsführerin, den Prozess der Besetzung der Stelle zu erläutern. Die Geschäftsführerin zeigt Verständnis für die lange Unklarheit und macht deutlich, wie der Prozess abgelaufen war. Dass man die Bewerbungen gesichtet hätte und dass die Wahl auf die jetzige Teamleiterin gefallen sei. Dass sie die jetzige Teamleiterin um die Bewerbung gebeten hatte, verschweigt sie. Desgleichen sagt sie nichts darüber, warum die Entscheidung für die eine und gegen andere Personen gefallen sei. Sie erläutert nur den Prozess und macht deutlich, dass die Entscheidung bei ihr liege. Sie spricht dabei ohne Groll, aber deutlich. Sie meint, dass sie das Team hätte fragen können.
  6. Zunächst entsteht der Eindruck, dass es jetzt eine gewisse Erleichterung gibt, weil nun klar ist, wie die Entscheidung gefallen ist und auch klar ist, welche Rolle die Geschäftsführerin bei Personalentscheidungen spielt. Die Diskussion geht jedoch noch eine Weile weiter, und dann hat die Teamleiterin das Gefühl, dass sich die Beteiligten wieder „eingraben“. Das ist der entscheidende Punkt für die Teamleiterin zu intervenieren. Sie fragt: „Ist zu dem Thema jetzt alles im Raum?“ Viele nicken, niemand ergänzt. „Wenn dem so ist“, fährt sie fort, „dann bitte ich darum, dass die Diskussion hier endet. Es bringt nichts, hier weiter zu diskutieren. Es geht um Klarheit und darum, dass Sie verstehen, wie die Entscheidung entstanden ist. Es geht nicht darum, dass immer genau das passiert, was sich die oder der Einzelne wünscht. Ich bin froh, wenn wir das hier offen besprechen können, und ich bin dankbar, wenn Sie mich mit allem, was Ihnen wichtig ist, ansprechen. Gleichwohl möchte ich Sie nun fragen, ob Sie in der Sache verstanden haben, wie die Entscheidung getroffen wurde.“ Die Teamleiterin wartet und fragt: „Welche Fragen haben Sie noch?“ Als keine Fragen gestellt werden, fährt sie fort: „Wenn alle Informationen und Sichtweisen im Raum sind, dann ist das genau das, was ich möchte. Vielen Dank! Es geht mich um Einigung im letzten Detail. Das ist die Natur von Entscheidungen. Ich bitte Sie, damit zu leben und nicht müde zu werden, wieder zu fragen und Ihre Meinung zu äußern.“
  7. Im folgenden Verlauf zeigt sich, dass die Teammitglieder offensichtlich gut mit der Situation umgehen können. Man spricht weitere Probleme an, macht die einzelnen Sichtweisen transparent, erläutert, sucht nach Lösungen. Die Teamleiterin sagt noch an mehreren Stellen, dass es nicht um Rechtfertigung gehe, sondern um verschiedene Sichtweisen und das gemeinsame Lernen daraus. Damit hilft sie den Anwesenden, die Situation und die damit verbundenen Unsicherheiten zu ertragen. Abschließend meinen viele, die Offenheit habe gut getan.
  8. Die Teamleiterin sucht direkt nach der Teamsitzung das Gespräch mit der Person, die sich auch auf die Position beworben hatte und versucht, den entstandenen und bisher totgeschwiegenen Konflikt zwischen beiden Seiten zu klären. Bisher hatte sie sich das schlicht nicht getraut. Nun ist sie sich ihrer Führungsrolle bewusster und geht offen in die Klärung, wohl wissend, dass eine gewisse Wahrscheinlichkeit besteht, dass die andere Person in naher Zukunft kündigt. Aber Klarheit ist besser als falsch verstandene Harmonie. Es geht am Ende darum, dass man alle möglichen Optionen denken und besprechen kann, und dass es möglichst keine Tabus gibt, die ihre Ursache in einem nicht ausgesprochenen Harmoniebedürfnis haben. Denn dann sind keine klugen Entscheidungen möglich. Zwischen „Stellvertreterin“ und „Kündigung“ gibt es ein ganzes Spektrum an Optionen, die frei und offen analysiert und bewertet werden können. Dann kann man sich einigen – oder nicht. Aber wenn alles auf dem Tisch liegt, wird man das offen und verhältnismäßig entspannt tun. Das ist die Erleichterung, die durch Klarheit entsteht, auch und gerade, wenn es um schmerzhafte oder tabuisierte Themen geht. Wenn Klärungen unter dem Duktus des Harmoniestrebens versucht werden, dann werden Vereinbarungen oft recht schnell erreicht, aber diese scheinbaren Lösungen verbleiben dann oft im Unverbindlichen („Wir müssen…“ „Wir werden…“ „Wir haben jetzt Regeln…“). Diese Unverbindlichkeit sorgt dann in der Folge dafür, dass die Vereinbarungen im Nachhinein jeweils anders interpretiert werden können und so von den beteiligten Seiten jeweils als Schutzargumente benutzt werden können.

Lessons learned: Der kritische Moment, ab dem entweder Unsicherheit ertragen werden kann oder der Prozess zurück in Harmonie-Phantasien kippt

Wir beginnen Teamentwicklungen oder Klausurtagungen häufig mit einer sehr offen moderierten Runde zu der Frage „Wie geht es Ihnen?“ oder „Was ist seit dem letzten Treffen passiert?“ bzw. „Wie haben sich die Dinge seither entwickelt?“ Wenn man solche Runden wirklich offen, also mit möglichst großer Zurückhaltung und offenen, beinahe demütigen, nichts vorab unterstellenden oder wissenden Fragen moderiert („humble inquiry“; vgl. Schein 2013), dann kommt, wenn es „unterschwellige“ Themen gibt, irgendwann der Moment, an dem die verschiedenen Sichtweisen dargestellt sind und die jeweils anderen Beteiligten die Sichtweisen verstanden haben (im Sinne von „nachvollziehbar“ oder „verstehbar“, nicht im Sinne von „das müssen alle genauso sehen“). Die wichtigste Frage an dieser Stelle lautet dann: „Hat jemand noch etwas hinzuzufügen – im Sinne essentiell neuer Informationen?“ Wenn dann nichts mehr hinzukommt, gilt es, diesen Zustand auszuhalten und die Anwesenden dabei zu unterstützen, das explizit zu tun, auch wenn es Unsicherheit bedeutet und die „Gruppenharmonie“ das ihre tut, wieder in den „symbiotischen“ Zustand der Konfliktfreiheit zurückzukippen. Nach unseren Erfahrungen ist dies ein entscheidender Moment in der Moderation – lässt man zu, dass die Diskussion hier weiter geht, dann graben sich die Teilnehmer wieder ein, dann beginnen die Anwesenden, wieder auf ihren Standpunkten zu beharren und versuchen erneut, sich gegenseitig zu überzeugen, ohne ihren jeweiligen Standpunkt zu verlassen. Dann übernehmen wieder die Abwehrmechanismen. Es gilt, die Unsicherheit, die es bedeutet, wenn andere Anwesende einen Sachverhalt anders sehen als man selbst, auszuhalten, sonst kommen keine neuen Informationen in den Austausch, und der Diskurs wird zu einer ping-pong-artigen Diskussion im negativen Sinne, nämlich zu einem verbalen Scharmützel unterschiedlicher Sichtweisen ohne Ergebnis.

Die Erfahrung, Konflikte tatsächlich austragen zu können, ist die Voraussetzung, das Harmoniestreben des Gruppendrucks und des homogenisierten Gruppendenkens zu verlassen. Dann entsteht der Raum für professionelle Kollegialität und gemeinsames Lernen in Freiheit von symbiotischen Harmonie- oder „Wir sind die Größten!“-Phantasien.

Jörg Heidig

Über Prioritäten, die vielleicht doch keine sind, und den Druck, den man sich selber macht

Eigentlich sieht alles gut aus im Leben meiner Klientin. Viele würden sie beneiden. Sie ist erfolgreich, das Einkommen stimmt, sie bezeichnet sich selbst als Familienernährerin, weil ihr Mann weniger verdient. Die Kinder kommen so langsam „aus dem Gröbsten raus“. „Eigentlich sieht alles gut aus.“, hat sie in den vergangenen Jahren immer wieder zu sich selbst gesagt.

Der Satz klingt wie eine Beschwörungsformel, wenn sie ihn ausspricht. Als ob sie ihn schon oft ausgesprochen hätte in der Hoffnung, dass er irgendwann stimmt.

Sie schildert ihre Arbeit. Projekte, Leitungsaufgaben, Teamprobleme, Druck, ein voller Kalender. Das ist der Normalbetrieb. Dann kommen Probleme mit den Geldgebern hinzu, Anträge wollen geschrieben und überarbeitet werden, das Geld wird knapp und knapper. Mangel ist man schon gewohnt, aber langsam wird es kritisch. Sie will aber das gerade etwas geschrumpfte Team wieder vergrößern, die frei gewordene Stelle wieder ausschreiben. Zähne zusammenbeißen, durchhalten, das wird schon wieder: „Es kann doch nicht sein, dass ausgerechnet bei den Schwächsten, also bei Kultur und Bildung, gespart wird. Langfristig ist das am teuersten.“

So geht es eine ganze Weile.

Irgendwann sagt sie: „Ich kann nicht mehr.“ Und dann sind wir schnell beim „eigentlichen“ Problem: Eigentlich kann sie nicht mehr, weil sie immer alles gibt, weil sie gute Projekte macht, nicht Nein sagen kann, weil sie sich für ihre Mitarbeiter verantwortlich fühlt und, als die Mittel für die Stellen der Kollegen nicht mehr reichen, zusätzlich noch Weiterbildungen gibt, damit Geld reinkommt. „Eigentlich will ich das nicht mehr. Ich will nicht mehr so viel Verantwortung. Ich halte das nicht mehr durch.“

Wir arbeiten daran, dass die Anfangszeiten, in denen man alles macht, weil man bekannt werden, sich etwas aufbauen und Erfahrungen machen will, längst vorbei sind. Dass man irgendwann wirklich kann, was man macht. Dass man irgendwann eine Marke ist und „es geschafft“ hat. Dass die demographische Entwicklung in Ostdeutschland nicht danach aussieht, dass kulturelle, soziale und Bildungsdienstleistungen in den nächsten zwanzig Jahren ein großartiger Wachstumsmarkt sein werden.

Dann standen zwei Möglichkeiten im Raum:

  1. Schuster, bleib bei Deinen Leisten. Tue, was Du am besten kannst. Backe kleinere Brötchen. Sag auch mal Nein. Lebe mit der Unsicherheit. Entspanne Dich. Genieße, dass Du Erfahrung hast.
  2. Mach weiter, stelle Anträge, wachse, suche nach neuen Optionen, sichere Dich ab gegen die Unsicherheit. Mach dem großen Chef Dampf, behaupte Deine Position, verteidige Kultur und Soziales in Zeiten, in denen alle nur Mangel verwalten.

Aber die Entscheidung fiel schwer. Bis eine einfache Visualisierungsmethode eine seltsame Ordnung in die Projekt- und Arbeitswelt brachte:

Man zeichne ein Diagramm. Waagerecht der Beitrag, den die Projekte zum finanziellen Gesamtbedarf liefern. Leitfrage: Was von dem, was Sie tun, bringt Geld? Die Stationen auf der Achse: Minusgeschäfte, plus/minus Null, gut ausgestattete Projekte. Senkrecht der Spaß, den man bei den betreffenden Projekten hat. Stationen auf der Achse: keine Freude, mittelmäßige Erfüllung, viel Freude/hohes Sinnerleben. Daraus ergab sich ein Schema mit vier Feldern:

  • kein Geld/keine Freude
  • kein Geld/viel Freude
  • viel Geld/keine Freude
  • viel Geld/viel Freude

Prioritätendiagramm

Dann ordnete meine Gesprächpartnerin ihre Projekte in das Schema ein. Interessanterweise ergab es sich, dass einige der größeren Projekte in dem Segment rechts oben (viel Geld/viel Freude) eingeordnet werden konnten. Eigentlich eine gute Ausgangsbasis für zukünftige Entwicklungen: Mache, was Freude macht und Geld bringt, delegiere an Kollegen oder Auftragnehmer, was Geld bringt, aber keinen Spaß mehr macht – früher hatte es das in vielen Fällen wohl getan, aber manches wurde öde mit der Zeit. Lasse, was kein Geld bringt. Die Frage war nun, was eigentlich nervt. Die Fülle der Aufgaben, die Gesamtlast, dazu die Verantwortung, auch die Finanzierung der Kollegen sicherzustellen.

Die Antwort lag dann auf der Hand: „Ich muss mich mehr auf meine Kernaufgaben konzentrieren, muss die große Verantwortung reduzieren; die Abteilung muss ein bißchen kleiner werden, darf nicht mehr wachsen.“

Wenn da die Angst nicht wäre. Die Angst, nicht mehr genug zu machen, um im Spiel zu bleiben: „Man macht das alles, weil man ja Optionen verlieren könnte.“

„Wie lange halten Sie das durch?“ lautete meine Frage.

Die Antwort fiel schwer, war aber, einmal ausgesprochen, sehr klar. Am Ende ging es um die Kunst, den eigenen Erfolg im Griff zu behalten und sich – gerade wegen dieses Erfolgs – an die denkbar schwierigen Umstände der Finanzierung sozialer, kultureller und bildungsbezogener Aufgaben in ostdeutschen Provinzlagen anzupassen.

Jörg Heidig

Fragen stellen, nicht diskutieren: zum Umgang mit schwierigen Weiterbildungsgruppen

Die Ausgangssituation

An einem regenverhangenen Samstagmorgen muss Peter K. zu einer Weiterbildung. Er hat keine Lust, will lieber den Garten winterfest machen. Aber er muss. Jedes Jahr drei Tage. Donnerstag, Freitag, Samstag. Zwei Tage sind offizielle Arbeitszeit. Dass sie am Samstag „auf eigene Kosten“ teilnehmen, wird von den Mitarbeitern einfach erwartet. Einige Themen hat er schon gefühlte hundert Mal gehört. Er kommt an, der Raum ist schon voll, es riecht nach nassen Jacken. Die Jalousien hängen schief, die Rauhfaser hätte schon vor Jahren einen neuen Anstrich vertragen. Der Kaffeeautomat auf dem Gang rasselt und produziert etwas, das Peter K. nicht Kaffee nennen will. Dann kommt der Dozent, begrüßt die Teilnehmer und stellt sein Thema vor. Jemand stöhnt vernehmlich. Der Dozent rechtfertigt sich, dass das Thema mit der Akademie so vereinbart sei. Ob man sich nicht vorstellen könne, dass man das in der Praxis gebrauchen kann. Leises Brummen in der Gruppe. Peter K. meldet sich und sagt, dass er das Thema schon kennt und dass er eigentlich keine Lust hat, seinen Samstag dafür zu opfern.

Was macht der Dozent? Legt einen drauf und sagt den folgenden Satz: „Sie sind nicht verpflichtet, an dieser Weiterbildung teilzunehmen. Sie können gerne gehen und schauen, ob Sie eine bessere Weiterbildung finden.“

Was sagt der Dozent damit über sich aus? Kommunikation ist in der Regel auf Selbstschutz ausgerichtet. Wir kommunizieren nicht offen, sondern so, dass wir unser Gesicht wahren und unangenehme Dinge verpacken. Klappt das nicht, verteidigen wir uns direkt durch Rechtfertigungen, Gegenangriffe etc.

Was könnte der Dozent stattdessen tun?

  1. Wenn ein Problem auftritt, dann kann man daraus etwas lernen: Wenn Seminarteilnehmer diskutieren oder mit dem Angebot nicht zufrieden sind, ist das in der Regel ein Zeichen für Motivation. Man kann sich auf die Ziele einigen, also erst Erwartungen abfragen, dann das eigene Ziel und die vorbereitete Struktur erläutern (oder umgekehrt) und sich dann einigen. Das hebt Laune und Motivation oft schon erheblich.
  2. Scheinbar Unerträgliches wird sofort erträglicher, wenn man darüber spricht: Bei halb oder ganz verpflichteten Teilnehmern kann es helfen, die erste Zeit des Seminars nur zum „Meckern“ zu verwenden. Man stellt vielleicht einige Fragen und lässt die Teilnehmer erst einmal erzählen. Nach einer Weile mit weiteren Fragen stellt man dann die entscheidende Frage: „Und was müsste passieren, damit Sie hier trotzdem etwas davon haben?“
  3. Wichtig ist, dass man nicht anfängt zu diskutieren: Ob jemandem eine Weiterbildung gefällt, ist immer eine sehr individuelle Frage. Diskutiert man und rechtfertigt man sich, kommt zu den individuellen Einwänden schnell noch die Gruppendynamik hinzu, und dann wird es komplizierter. Fragt man hingegen gezielt nach und fragt man auch zurückhaltende Personen nach ihrer Meinung, wird man des „Binnespektrums“ der Meinungen der Anwesenden gewahr und läuft nicht Gefahr, sich an der Meinung weniger „festzubeißen“. Durch Diskussion entsteht schnell schlechte Stimmung, die auch auf die anfangs noch offenen Teilnehmerinnen und Teilnehmer übergreift.
  4. Durch Fragen komme ich an Informationen darüber, wie es trotzdem funktionieren kann: Selbst in ganz komplizierten Gruppen kippt die Kritik erfahrungsgemäß nach etwa 30 Minuten ins Positive, wenn man es nur schafft, immer weiter zu fragen und die Kritik nicht persönlich zu nehmen. Dabei sollte man auch seine Rolle klären: Was kann ich anbieten? Was kann ich nicht? Was ist der organisatorische/vorgegebene Rahmen? Welche Inhalte/Elemente sind unverzichtbar? Wo habe ich Spielräume?

Die Theorie „dahinter“

Wenn Menschen zusammenkommen, geht es in der Regel zunächst um den „Status“. Im Leben erwachsener Menschen ist der Selbstwert die wichtigste psychologische Einflussvariable (soziologisch würde man vom „sozialen Status“ sprechen). Den Teilnehmern einer Weiterbildungsgruppe geht es – wie auch den Mitgliedern eines Teams oder den Protagonisten anderer Zusammenkünfte – um die Aufrechterhaltung oder Steigerung ihres Selbstwerts. Situationen werden also danach beurteilt, ob man sich sicher fühlen kann. Ahnt man Herabsetzung oder gar drohenden Gesichtsverlust, wird man versuchen, sich zu schützen. Daher kommen die Handlungsweisen in schwierigen Situationen: durch Rechtfertigungen, Ausflüchte, Gegenangriffe oder etwa die Darstellung der eigenen Person als Opfer der Umstände versucht man, drohenden Status- oder Gesichtsverlust abzuwenden. Wenn sich nun also ein Weiterbildungsteilnehmer beschwert, dann heißt das zunächst, dass er motiviert ist, etwas zu sagen. Sie oder er hat also in keinem Fall „abgeschalten“. Das ist in jedem Fall wichtig zu wissen. Reagiert ein Dozent nun mit der wiederholten Darstellungen des Ziels der Weiterbildung, ermahnt er den Teilnehmer oder beginnt er gar zu diskutieren, durchkreuzt er die Anmerkungen des Beschwerdeführers und verletzt ihn damit in seinem Status. Das Gegenüber wird dies in der Regel als Herabsetzung empfinden, auch wenn dies selten zum Ausdruck kommt. Das Gegenüber wird dann nicht sagen „Ich fühle mich herabgesetzt.“, sondern entweder schweigen und später in der Pause zu anderen Teilnehmern über „Ignoranz“ oder „Arroganz“ sprechen oder eben seinerseits beginnen zu diskutieren, was allzu oft direkt in die Eskalation führt. Ist die Situation erst einmal eskaliert, sind die Methoden der Macht („Sie können ja gehen, wenn es Ihnen nicht passt!“ oder ähnliche Oberhandtechniken) nicht weit. Beide Seiten lassen sich also auf ein „Ping-Pong-Spiel“ darüber ein, wer hier ansagen darf, wo es langgeht. In vielen Situationen gewinnen Dozenten dieses Spiel, aber spätestens die Lernmotivation und die Einstellung gegenüber den Inhalten der Weiterbildung leiden darunter.

Ein paar einfache Techniken, um das Status-Spiel zu umgehen und eine hilfreiche Beziehung herzustellen:

  1. Erwartungen abfragen und die eigenen Inhalte daran anpassen, indem man die vorbereiteten Inhalte nach der Erwartungsabfrage präsentiert und sich mit den Teilnehmerinnen und Teilnehmern explizit auf einen gemeinsamen Inhalt einigt
  2. Wenn Kaffee und Kekse oder kleine Snacks zugänglich sind, hebt das die Stimmung erheblich. In Untersuchungen hat man zudem festgestellt, dass es einen statistisch signifikanten Zusammenhang zwischen der Beurteilung einer Weiterbildung und der wahrgenommenen Qualität der gastronomischen Versorgung gibt. Essen ist zudem die beste „hierarchienivellierende“ Aktivität, die es gibt. Beim Essen sind alle Menschen gleich. Kaum eine andere gemeinsame Aktivität schafft schneller und mehr Vertrauen, als gemeinsam zu essen.

Die Arbeit am Sinn als wichtigste Methode überhaupt

Im Grunde genommen sollen die Teilnehmer etwas lernen. Als Dozent teilen Sie etwas mit, die Teilnehmer hören sich das an, fertig.

Ist es wirklich so einfach? Versetzen Sie sich bitte einmal in die Rolle eines Teilnehmers. Man macht seinen Job, und das in der Regel nicht schlecht. Man arbeitet im Team, kommt mit den Kollegen halbwegs klar und hat in der Regel noch keine Abmahnung abgefasst. Da gibt es ein paar neumodische Methoden, ok, aber im Alltag braucht man die kaum. Bis jetzt hat es immer geklappt. Zuhause warten Hund, Garten, Kinder und Frau, aber man muss drei Tage auf eine Weiterbildung. Die Begeisterung hält sich in Grenzen.

Selbst wenn es nicht so dramatisch sein mag – die Motivation, an einer Weiterbildung teilzunehmen, kann sehr unterschiedlich sein:

  1. Es interessiert mich wirklich.
  2. Ich muss an der Weiterbildung teilnehmen.
  3. Es ist schon Gewohnheit, diese Weiterbildung einmal im Jahr über mich ergehen zu lassen.
  4. Mischformen aus den drei Gründen.

Wenn es mich wirklich interessiert, bin ich auch motiviert. Dann sind die didaktischen Fähigkeiten des Dozenten sekundär, denn ich will es ja wissen. Wenn es mich nicht interessiert, dann sehe ich keinen Sinn darin. Und hier finden Sie den Ansatzpunkt für die vielleicht wichtigste didaktische Technik überhaupt – die Arbeit mit dem Sinn.

Wenn die Teilnehmer einen Sinn sehen, ist alles gut. Dann können Sie loslegen, ab und an mal ein Zwischenfazit ziehen und fragen, wie der Stil passt und was sich die TN wünschen, und dann können Sie sich am Ende des Tages über ein gutes Feedback freuen.

Sehen die Teilnehmer keinen Sinn, bleibt Ihnen nur, trotzdem mit den Teilnehmern eine Beziehung aufzubauen, zu fragen, warum die Teilnehmer zu dieser Haltung kommen und wie Sie als Dozent trotzdem hilfreich sein können. Dann sind Sie schnell beim Thema Sinn und hören, was Sie konkret machen können und wo sich Ansatzpunkte ergeben, die Weiterbildung doch noch sinnvoll zu gestalten.

Die Beziehung zwischen Dozenten und Teilnehmern: der „psychologische Vertrag“

Wir bauen Vertrauen zu anderen Menschen auf, wenn diese uns Interesse entgegen bringen. Wichtig ist dabei, dass dieses Interesse nicht automatisiert erscheint, sondern echt ist. Stellen Sie also Fragen, auf die Sie selbst noch nicht die Antwort kennen.

In vielen Zeitungsartikeln und Ratgeberbüchern steht, dass man Vertrauen vor allem durch Wertschätzung aufbauen kann. Aber wie geht das? Was ist eigentlich Wertschätzung? Eigentlich ist ja jeder Mensch ein Experte für Wertschätzung – wenn es in einem Team oder in einer Familie nicht mehr funktioniert, sprechen die Beteiligten oft von mangelnder Wertschätzung oder fehlendem Respekt. Aber wie genau funktioniert das? Was muss jemand machen, damit Sie sich wertgeschätzt fühlen?

Im Prinzip ist das gar nicht so schwer – wenn da der Alltag, die Gewohnheit, der Druck, die mürrischen Gesichter der anderen, der Winter, der zwölfte Teilnehmer mit den immer gleichen Fragen und so weiter nicht wären! Sie müssen auch nicht alle Punkte der folgenden Aufzählung berücksichtigen – ein Lächeln reicht oft schon 😉

  1. Grundsätzlich gilt das „erste Gesetz der Gesprächsführung“: Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus. Wenn ich selbst eine interessierte, wertschätzende Grundhaltung einnehme, bekomme ich dafür Vertrauen.
  2. Lächeln und Wertschätzung: Eine Teilnehmerin, die Sie schon kennen, kommt herein und sieht abgekämpft aus. Nun will kaum jemand hören, dass er gerade abgekämpft aussieht. Aber jeder Mensch freut sich über ein ehrliches Lächeln in Verbindung mit dem Satz: „Schön, Sie hier zu sehen!“ Nicht übertrieben – bleiben Sie bitte „echt“ und sagen Sie solche Sätze nur, wenn Sie es auch so meinen.
  3. Körpersprachliche Aufmerksamkeit: Beobachten Sie Ihr Gegenüber ein wenig. Versuchen Sie, ab und an ins Gespräch einzuflechten, was Sie sehen. Das können sehr kleine und beinahe belanglose Dinge sein – Ihr Gegenüber wird Ihnen das aber nie vergessen! Wenn Sie beispielweise danach fragen, wo die Frisur her ist oder wie man es schafft, an einem solchen Tag zu lächeln (oder andersherum), dann zeigt das echtes Interesse. Wenn jemand brummig ist, können Sie beispielsweise ein wenig gedrückt fragen: „Was ist den los?“ Oder wenn jemand besonders stark lächelt, können Sie sich nach dem Grund der Freude erkundigen. Wenn jemand sorgenvoll guckt, können Sie beispielsweise einfach fragen: „Wie geht es Ihnen?“
  4. Weniger mitteilen, mehr fragen: Wir sind gewohnt, einander vor allem Dinge mitzuteilen. Gerade Dozenten neigen dazu – quasi Berufskrankheit 😉 Krass ausgedrückt: ehe wir eine Frage stellen, muss schon viel passieren. In der Regel sehen wir andere Menschen an und machen uns sofort ein Bild von Ihnen. Probieren Sie mal den folgenden Trick aus und beobachten Sie, was mit einem Gespräch passiert, wenn Sie das so machen: Denken Sie, dass Sie über eine Person gar nichts wissen. Wenn Ihnen Ihr Kopf schon Vorschläge macht („hat keinen Bock“; „die schon wieder“ etc.), formen Sie diese Gedanken bitte in Fragen um, und zwar nicht in „geschlossene“ Fragen („Haben Sie keinen Bock?“), sondern in offene, interessierte Fragen: „Darf ich fragen, was Sie bewegt hat, hier teilzunehmen?“ oder schlicht: „Wie sind Sie denn hergekommen?“ oder schon etwas zutraulicher: „Wenn Sie erlauben; ich interessiere mich immer ein bisschen für die Leute, die hierher kommen: Darf ich fragen, woher Sie kommen?“ oder: „Was machen Sie denn so, wenn Sie nicht gerade in einer Weiterbildung sitzen?“

Mit Wertschätzung ist übrigens nicht LOB gemeint. Falsch platziertes – oder gar zu viel – Lob kann gegenteilige Wirkungen haben. Mit Wertschätzung ist hier eher eine interessierte Aufmerksamkeit oder neugierige, Menschen mögende Grundhaltung gemeint. Es gibt Menschen, die gerne nett sind. Und mit „nett“ ist hier nicht „überfreundlich“ oder gar „anbiedernd“ gemeint, sondern offen und interessiert. Das reicht schon völlig. Wenn dann noch ein kleines Quentchen einer im besten Sinne des Wortes „demütigen“ oder „gern dienenden“ Haltung hinzukommt, ist alles perfekt.

Sie sind aber nicht demütig? Und schon gar keine Diener? Zugegeben, diese Worte sind vielleicht ein wenig altmodisch.

Letzthin besteht zwischen Dozenten und Teilnehmern eine Art ungeschriebenen Vertrags, ein „psychologischer Vertrag“. Dieser Vertrag besteht aus gegenseitigen Erwartungen. Dozenten haben Erwartungen an ihre Teilnehmer, Teilnehmer erwarten etwas von ihren Dozenten.

Die ganz pragmatische Variante:

  • Teilnehmer: Ich will in Ruhe gelassen werden, eher Schluss haben und so schnell wie möglich nach Hause.
  • Dozent: Ich will hier mein Geld verdienen und so wenig Probleme wie möglich haben.

Die Idealvariante:

  • Teilnehmer: Ich erwarte, dass mir die Dozentin etwas erzählt, das neu für mich ist, und das mir in meiner Arbeitspraxis hilft, meine Aufgaben besser zu bewältigen.
  • Dozentin: Es macht mir Freude, diese Weiterbildung zu gestalten, und ich erwarte von den Teilnehmern Fragen aus der Praxis und regen Erfahrungsaustausch. Ich lerne als Dozentin auch viel von meinen Teilnehmern. Das bringe ich auch zum Ausdruck.

Wichtig ist, dass der „psychologische Vertrag“ explizit verhandelt wird: Erwartungen abfragen > Darstellung der vorbereiteten Inhalte > Einigung auf das, was behandelt werden soll und wie das vor sich gehen kann. Bspw. haben Teilnehmer oft schlechte Erfahrungen mit Rollenspielen gemacht, dann sollte man diese nicht forcieren, in manchen Fällen kommt dann nach einigen Tagen genau von diesen Teilnehmern die Frage, ob man das Gelernte nicht mal praktisch ausprobieren könnte. „Praktisch ausprobieren“ oder „Simulation“ oder „Trockenschwimmübung“ sind erfahrungsgemäß bessere Worte für das oft negativ besetzte „Rollenspiel“.

Des Weiteren ist wichtig zu wissen, dass sich Erwartungen im Prozess immer wieder ändern und der „psychologische Vertrag“ deshalb stetig „fortgeschrieben“ bzw. angepasst werden muss. So muss Teilnehmern am Morgen noch nicht zwingend klar sein, was sie genau erwarten oder an welchen Situationen sie arbeiten möchten, aber um die Mittagszeit kommen plötzlich die – dann oft sehr wichtigen – Ideen. Deshalb ist es wichtig, während einer Weiterbildung (insbesondere bei mehrtägigen oder gar mehrwöchigen Weiterbildungen) immer wieder Zwischenfragen zu Erwartungen, zum Lernstand, zur Motivation, zum Stil etc. zu stellen. Wenig hilfreich sind dabei Fragen zur Zufriedenheit (da kommt oft zuerst Kritik, die Dozenten erfahrungsgemäß mehr unter Druck setzt als dass sie hilft), lohnend sind eher Fragen danach, wie hilfreich die bisher besprochenen Inhalte waren, welche Schlussfolgerungen bisher gezogen oder Erkenntnisse gewonnen werden konnten, welche Fragen sich ergeben haben oder was passieren müßte, damit man als Referentin/Dozent hilfreich bleiben kann.

Zurück zu unserer Ausgangsfrage: Was heißt das alles für den Umgang mit „schwierigen“ Weiterbildungsgruppen?

Wenn ein Weiterbildungstag beginnt, und die Teilnehmer zeigen sich nicht offen für das, was auf dem offiziellen Programm steht, heißt das zunächst nur, dass etwas nicht stimmig ist. Die Reaktionen der Teilnehmer als „Widerstand“ zu verstehen, ist zwar üblich, aber der Begriff „Widerstand“ ist trügerisch. Er impliziert, dass „von oben“ etwas vorgegeben wird, und „von unten“ Abwehrreaktionen kommen. Dementsprechend wird die „oben“ stehende Seite die Angelegenheit noch einmal erklären – wie die Sache richtig zu verstehen sei eben. Wie wäre es aber, wenn man „Widerstand“ einfach als eine mögliche Reaktion auffassen würde oder als Zeichen, dass etwas nicht passt? Dann sind die Reagierenden keine „Widerständler“, sondern Partner, die aus verschiedenen – oft ganz verständlichen – Gründen etwas so, wie es gerade beabsichtigt ist, nicht wollen. Wenn man die Reaktionen und die Gründe akzeptiert, kann man sich einigen. Wenn man entsprechende Fragen stellt, wird diese Einigung in der Regel auch gelingen.

„Aber ich habe doch einen Auftrag als Dozent, bestimmte Inhalte zu vermitteln.“, werden jetzt manche entgegnen. Hier ist die Frage, wer denn besser weiß, was in einer Weiterbildung von Nutzen ist – die programmverantwortlichen Manager, die die Weiterbildung organisiert haben, oder die Teilnehmer, die etwas mitnehmen sollen (was ja nur geht, wenn sie es auch wollen)? Wenn wir uns nun als Dozenten darauf einlassen, dass die Sichtweisen und Erwartungen der Teilnehmer wichtig(er) sind, dann müssen wir auch nicht unbedingt an unserem vorbereiteten Programm festhalten. Eine hilfreiche Technik: Wenn wir als Dozenten zwar kompetent vorbereitet sind, selbst aber „gar nichts wollen“ bzw. keine definitiven eigenen Erwartungen an die Weiterbildung und das, was dort passieren soll, haben, dann gelingt es uns besser, uns auf die Weiterbildung einzulassen und hilfreich zu sein. Eine wichtige Frage lautet deshalb zu Beginn der Weiterbildung wie auch in jenen Momenten, da Störungen auftreten: „Wie kann ich hilfreich sein?“

Man wird dann eher zum Moderator als zu jemandem, der etwas mitteilt. Weiterbildungen sind dann gut, wenn sie Entwicklungen und Wissenszuwachs in den Teilnehmern auslösen. Da Erwachsene aber in der Regel selbst entscheiden, was sie lernen wollen, müssen sie dafür offen und motiviert sein. Das sind sie am ehesten, wenn sie den Sinn einer Sache erkennen und durch die Formulierung von Erwartungen ihr Vorwissen und ihre Erfahrungen aktivieren. Wenn die Teilnehmer erst einmal formuliert haben, was sie erwarten, und wenn sie ihre Erfahrungen geschildert haben, kann der Dozent einen Austausch zwischen den Teilnehmern moderieren und an geeigneten Stellen das vorbereitete Wissen einfließen lassen. Auf diese Weise entsteht zunächst eine hilfreiche Beziehung zwischen Teilnehmern und Dozentin bzw. zwischen den Teilnehmern untereinander. So wird auch verhindert, dass Dozenten zu viel von dem erzählen, was die Teilnehmer ggf. schon wissen.

Hilfreich kann Wissensvermittlung nur dann sein, wenn Wissensvermittlung als hilfreich empfunden wird. Dazu ist die Einbeziehung der Erwartungen der Teilnehmer und der Aufbau einer Beziehung zwischen Dozenten und Teilnehmern unerlässlich. Besteht diese Beziehung und findet reger Austausch statt, können Dozenten ihre Inhalte immernoch mitteilen – dann aber mit einer gewissen Sicherheit, dass es die richtigen Inhalte sind und dass diese gern aufgenommen werden. Zunächst nichts zu wollen, die Situation „wachsen“ zu lassen, bis sich die Teilnehmer öffnen, sichert also einen möglichst großen Wissenstransfer und ermöglicht Kompetenzentwicklung. Kompetenz ist die Verbindung aus Wissen und Können und daher schwer greifbar und schon gar nicht „direkt“ oder „frontal“ zu vermitteln. Kompetenzentwicklung passiert durch aktive Auseinandersetzung, praktische Erfahrungen und Reflexion. In einem solchen Setting lernen wir als Dozenten am Ende genauso viel wie die Teilnehmer, manchmal sogar mehr. Das darf man dann auch ruhig zum Ausdruck bringen. Viele Arbeitsbereiche sind heute ohnehin so komplex bzw. die Wissensentwicklung so schnell, dass es illusorisch ist, dass eine einzelne Person in einem spezifischen Gebiet „allumfassend kompetent“ ist. Bei den meisten Weiterbildungen soll ja herauskommen, dass die Teilnehmer im Nachgang idealerweise besser mit Problemen in ihrem Praxisfeld umgehen können. Also ist der praktische „Umgang“, also Diskussion, Anwendung, praktische Erprobung, Reflexion etc. auch ein geeignetes Weiterbildungsformat. Man verliert dabei allerdings den von vielen Dozentinnen und Dozenten geliebten Nimbus des „großen Lehrers“, der sehr viel weiß, kann etc. Man wird dann mehr oder minder zum Partner, der einen möglichst hilfreichen Austausch moderiert und an geeigneten Stellen Wissen oder Übungen einfließen lässt.

Jörg Heidig

Von großer Verantwortung und kleinen Reservaten

Kennen Sie die Methode des Inneren Teams? Man kann damit gegebenenfalls vorhandene „innere Ambivalenzen“ in Dialog bringen und fundiertere Entscheidungen treffen. Gerade bei schwierigen Entscheidungen mit viel Für und Wider, gegebenenfalls schwer abschätzbaren Folgen und so weiter, kann man seinen inneren Impulsen bewusst eine Stimme geben und – moderiert vom eigenen „Erwachsenen-Ich“ – alles anhören und dann eine entsprechend fundierte Schlussfolgerung ziehen.

Die Methode des Inneren Teams passt in vielen komplexen oder ambivalenten Klärungssituationen hervorragend. Die etwas vereinfachtere, auf Archetypen basierende Methode von Erica Ariel Fox, die mit vier mehr oder minder festgelegten inneren Impulsen arbeitet, ist in der Praxis ebenfalls gut einsetzbar.

Nun begegnen wir in unserer Arbeit immer wieder Menschen, denen es sehr schwerfällt, ihren inneren Impulsen oder Ambivalenzen Namen zu geben oder Stimmen zu verleihen. Das trifft insbesondere auf Menschen zu, die es gewohnt sind, sich selbst unter Leistungsdruck zu setzen oder den Leistungsdruck ihrer Vorgesetzten mehr oder minder direkt anzunehmen. Die Reflexion ergibt oft, dass es sich um früh in der Kindheit erlernte Muster des „Durchhaltens“ oder „Leistens“ handelt. Interessanterweise trifft dies überdurchschnittlich oft auf Führungskräfte und auf Angehörige von Helferberufen zu. Viele sind es dermaßen gewohnt, im „Durchhalte-“ oder „Druck-Modus“ zu arbeiten, dass es ihnen sehr schwer fällt, sich überhaupt etwas anderes vorzustellen. Anders ausgedrückt: sie haben vor langer Zeit gelernt, über die Maßen verantwortungsbewusst zu handeln. Im „Verantwortungsmodus“ sind sie nicht gewohnt, an sich selbst zu denken oder für sich selbst zu sorgen. Das Projekt, das Team, die Erwartungen von Vorgesetzten oder Klienten – irgendetwas ist immer wichtiger als die eigenen Belange. Die innere Instanz, die auf recht gesunde Weise egoistisch denken könnte – das innere Kind, wenn man es so bezeichnen wollte – hat lange geschwiegen oder wurde so lange ignoriert, bis es (fast) verstummt ist.

Eine einfache Methode, die Ambivalenz zwischen diesen beiden Instanzen zu verdeutlichen, ist eine Visualisierung beider inneren Impulse. Die „Verantwortungsinstanz“ wird meistens viel größer dargestellt als die die eigene Person betreffenden Impulse, die sich um die eigene Gesundheit, die eigenen Ziele, die eigenen Gefühle kümmern möchten. Bitten wir unsere Gesprächspartner dann, zwischen beiden einmal eine Verbindungslinie zu ziehen und sich die beiden Symbole auf einer Art Wippe oder Waage vorzustellen, wird klar, dass die eigenen Belange gar nicht ins Gewicht fallen können, von einem Gleichgewicht ganz zu schweigen. Oft treten auf der Verantwortungsseite dann noch die Stimmen dritter Personen hinzu – beispielsweise Vorgesetzte oder Eltern -, die Varianten der folgenden Sätze sagen: „Reiß Dich zusammen!“ oder „Du schaffst das schon!“ oder „Ich verstehe Sie, aber dieses Projekt verlangt Ihr ganzes Engagement. Ich habe niemanden, der das so gut macht wie Sie.“

Nun kann – anhand der Visualisierung oder durch verschiedene Stühle im Raum – versucht werden, den Impulsen der Selbstsorge, des inneren Kindes o. ä. eine Stimme zu verleihen. So kann man beispielsweise ganz einfach üben, „Nein“ zu sagen oder zum Ausdruck zu bringen, dass man sich verändert hat, dass man nicht mehr so viel schafft oder schaffen will wie früher. Erfahrungsgemäß ist diese Übung mit großer Erleichterung verbunden.

In einem Fall hatte eine Lehrerin, die früh in Kindheit und Jugend gelernt hatte, viel Verantwortung zu übernehmen, keine Schwierigkeiten, ihre „kleinen“ inneren Impulse (Selbstsorge, Grenzen setzen, Psychohygiene, Freizeit, Arbeitszeitbegrenzung etc.) zu benennen und den „großen“ Impulsen gegenüberzustellen. Interessanterweise zeigte sie Mitleid mit dem kleinen Wesen auf der anderen Seite. Zitat: „Das ist wichtig, aber es ist eben so klein, darauf muss man aufpassen, achten.“ Das innere Kind hatte sich über die Jahre angepasst, sich an das „dominante Mitleid“ der Verantwortungsinstanz gewöhnt.

Die Lösung lag darin, das „große Ich“ zeitweise zu verlassen, das „eigentliche Selbst“ nicht mehr mit den Augen der Verantwortungsinstanz anzusehen, sondern in das kleine Ich zu gehen, ein „Reservat“ aufzubauen (Beispiele: Akzeptanz für sich selbst; Verständnis für die eigenen Prioritäten; Dinge tun, die früher wichtig oder prägend waren, und zwar so lange, bis man zu lächeln beginnt und kein schlechtes Gewissen mehr hat), wo sich das „innere Kind“ von der über viele Jahre einstudierten Verantwortungshaltung erholen konnte.

Jörg Heidig

Methoden zur Selbstreflexion: Wie man die Lücke zwischen beabsichtigten und tatsächlichen Handlungen schließen kann

Wer kennt es nicht: wenn man in einer komplizierten, emotional aufgeladenen Situation steckt oder vor einer besonders schwierigen Entscheidung steht, dann handelt man oft automatisch, und hinterher ärgert man sich und sagt sich, eigentlich hätte ich anders handeln müssen und nicht so.

Beispielsweise im Mitarbeitergespräch: man führt dem betreffenden Kollegen erst einmal vor Augen, was er alles falsch gemacht hat und was man eigentlich von ihm erwartet. Hinterher fällt einem aber ein, dass der Kollege auch noch ganz andere Dinge tut, und dass diese Dinge viel besser laufen. Aber genau das hat man ihm natürlich nicht gesagt.

Oder man nehme private Situationen: wie oft erlebt man, dass man eigentlich etwas Gutes sagen möchte, es aber dann doch ganz anders sagt und es noch negativer ankommt?

Oder in der Erziehung: wie oft gibt es Situationen, in denen man hinterher feststellt, wie zu handeln eigentlich klüger gewesen wäre? Die Emotionalität verhindert, dass wir in angespannten Situationen so handeln, wie wir uns das bewusst überlegen. Das affektive System mit den automatischen Handlungen ist viel schneller und spontaner als die bewussten Handlungsimpulse.

Es gibt also oft eine Lücke zwischen dem, was man intendiert oder was angemessen wäre, und dem, was man tatsächlich tut.

Eine ganze Legion von Seminaranbietern, Trainern, Coaches und Dozenten lebt von dieser Lücke. Man erzählt seinen Kunden, wie es richtig wäre, präsentiert Modelle, verdeutlicht am praktischen Beispiel, macht ein paar Übungen. Nur helfen diese Formate in der Regel nichts: Die meisten Menschen wissen, was zu tun richtig wäre, aber unter Druck funktioniert es dennoch nicht. Die in den Trainings und Schulungen vermittelten Techniken reichen nicht. Die Lücke zwischen optimalem und tatsächlichem Verhalten gibt es trotzdem.

So lernen Eltern, die von einem Psychologen wissen wollen, wie sie ihrem Kind das Beißen abgewöhnen können, dass sie ihr Kind in diesen Momenten einfach ignorieren sollen. Gesagt, getan, denken die Eltern sich und merken später, dass es gar nicht so einfach ist. Da sind heftige Emotionen im Spiel, und man war bisher gewohnt, das Kind heftig zu ermahnen, wenn es gebissen hat. Aus einem solchen Gewohnheitsmuster muss man erst einmal herauskommen.

Am Ende geht es darum, Gewohnheiten zu verändern, ausgetrampelte, vertraute Pfade zu verlassen, auf die uns unsere Emotionen immer wieder ganz automatisch führen. Die Veränderung von Gewohnheiten braucht Zeit und Reflexion. Wenn wir uns selbst im Weg stehen, ist es nicht damit getan, das zu merken und zu wissen, wie es richtig wäre.

Das ist nur der Anfang. Der Weg zur Veränderung – oder besser: zum Umlernen von Gewohnheiten – ist ein langsamer Prozess der (Selbst-)Beobachtung, der Reflexion, des Erprobens und Einübens neuer Handlungsmuster.

Wenn es einfach wäre, könnte es jeder. Und wer schon einmal versucht hat, eine alte Gewohnheit abzulegen oder eine festgefahrene Situation zwischen zwei Kollegen oder in einer privaten Beziehung wieder in Bewegung zu bringen, weiß, wie schwer das sein und wie lange das dauern kann.

Das innere Team

Eine wunderbare Methode, den soeben angesprochenen Prozess der Selbstbeobachtung und der Reflexion in Gang zu setzen, ist das „innere Team“ (Beschreibungen lassen sich u. a. auch direkt bei Schulz von Thun finden). Das innere Team (oder: innere Konferenz) ist eine Methode zur Intervention in schwierigen Konflikt- und Entscheidungssituationen mit dem Ziel der Selbstklärung in innerlich ambivalenten bzw. „multivalenten“ Situationen. Der Ansatz ist denkbar einfach: die „inneren Stimmen“ (oder weniger missverständlich: die inneren Handlungsimpulse) werden wie eine Art inneres Mitarbeiterteam im Rahmen einer Konferenz angehört. Dieser Austausch der inneren Impulse bildet die Grundlage für eine fundierte Entscheidung.

1. Schritt: Wer nimmt an der Konferenz teil?
Benennung der inneren Impulse; Beschreibung, Charakterisierung, Symbolisierung und Darstellung; das „Ich“ bleibt Oberhaupt bzw. Diskussionsleiter

2. Schritt: Die Stimmen erzählen:
Anhörung der einzelnen Stimmen (unterbrechungsfrei); ggf. typische Aussagen aufschreiben und der Darstellung hinzufügen

3. Schritt: Diskussion:
der Diskussion freien Lauf lassen (zumindest für eine Weile); das Gespräch darf eskalieren und sich im Kreis drehen; Übergang zum nächsten Schritt:
das „Ich“ wird zunehmend zum Moderator

4. Schritt: Strukturierung:
der Diskussionsleiter fasst zusammen und bringt Struktur in die Diskussion; Aufforderung zur Lösungssuche

5. Schritt: Lösungssuche und Vorschläge:
diese Phase ähnelt einem konstruktiven Brainstorming; Leitfragen: Was sind Ziele und Interessen hinter den einzelnen Stimmen? Lassen sich Gemeinsamkeiten oder Verhandlungspositionen herausarbeiten? (etwa: „Unter welchen Bedingungen wärst Du bereit…?“)

6. Schritt: Integrierte Stellungnahme:
der Diskussionsleiter fasst die einzelnen Stimmen wertschätzend zusammen; dann verlässt der Diskussionsleiter („Ich“) die Moderatorenrolle und trifft eine „integrierte Entscheidung“; Konsens ist selten, weshalb irgendwann der Moment der Entscheidung kommt

Warrior, Lover, Dreamer and Thinker

Die so strukturierte „Verhandlung mit sich selbst“ kann sehr sinnvoll sein, führt sie doch zu ausgewogeneren Handlungen und überlegteren Entscheidungen. Nun kann es aber recht lange dauern, bis man alle inneren Impulse gefunden, benannt und in die Diskussion miteinander gebracht hat. Der amerikanischen Verhandlungsexpertin Erica Ariel Fox kommt das Verdienst zu, ein Modell geschaffen zu haben, das solche inneren Verhandlungen einfacher und intuitiver bzw. leichter verständlich macht.

Folgen wir Erica Fox, dann sind es vor allem vier innere Impulse, die von besonderer Bedeutung sind. Sie hat diese „inneren Typen“ auf der Grundlage der Jungschen Archetypen konzipiert und benannt. Archetypen lassen sich als kollektiv geteilte „Urbilder“ oder „Urtypen“ menschlicher Handlungsmuster oder Rollen verstehen. Die vier Impulse sind der Krieger, der Liebende, der Träumer und der Denker.

Krieger_Denker_2

In schwierigen Situationen sollte man sich die Zeit gönnen festzustellen, wer von den vieren am lautesten ist, wer leiser ist und wer kaum zu hören ist. Gerade unter Druck steht – je nach Persönlichkeit und bisherigen Erfahrungen – zumeist ein Aspekt im Vordergrund und andere spielen eine weniger bedeutsame Rolle oder werden ausgeblendet.

Als ich kürzlich mit einer Gruppe von Rettungsassistenten arbeitete, freute ich mich über die handfeste Art, mit der Witze erzählt wurden. Insgesamt strahlten die Herren eine gewisse „herzliche Härte“ aus, die je nach Thema durchaus auch in „sarkastische Distanz“ kippen konnte. Als das Gespräch auf Partnerschaft und Ehe kam, zeigte sich, dass nur noch ein geringer Teil der Anwesenden in erster Ehe lebte. Der Job, der ja vor allem die Anforderung mit sich bringt, auch in sehr schwierigen Situationen und unter hohem psychischem Druck fehlerfreie Arbeit zu leisten, hatte die Herren mit den Jahren hart gemacht. Das bringt den Krieger mit all seinen praktischen Kompetenzen in den Vordergrund und verdrängt mit den Jahren die „weicheren“ Anteile der Seele. Es ging in dem Seminar vor allem um den richtigen Umgang mit Auszubildenden, und eine Frage war, wie man Auszubildenden bei der Bewältigung der ersten belastenderen Arbeitserfahrungen helfen könne. Ich fragte dann, wie die Anwesenden das seinerzeit gelernt hatten. Einige meinten: „Augen zu und durch. Es ist eine Gewohnheitsfrage. Wir müssen unter Druck funktionieren. Wenn Du zu einem Unfall mit Toten kommst, fragt Dich keiner, wie es Dir geht.“ Ich sagte dann: Aber Sie können Ihre Azubis nachher fragen, wie es Ihnen geht. In einem nächsten Schritt haben wir dann das Modell von Erica Fox angewendet.

Krieger_Denker_1

Die Übung ist denkbar einfach: Man nehme vier Stühle, bestimme, welcher Stuhl welche Rolle verkörpert und reflektiere dann seine Erfahrungen oder anstehende Entscheidungen aus den vier Blickwinkeln. Die Abbildungen zeigen die wesentlichen Eigenschaften der vier inneren Rollen/Stimmen/Handlungsimpulse. Wer genau hinsieht, wird klassische Persönlichkeitstypologien wie etwa die „Grundformen der Angst“ nach Fritz Riemann oder die heute sehr verbreiteten Persönlichkeitsmodelle mit den vier Verhaltensdimensionen Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Gewissenhaftigkeit (bspw. DISG oder das persolog-Persönlichkeitsmodell) wiedererkennen. Das Schöne an dem Modell von Erica Fox ist, dass es keine Behauptungen aufstellt, welcher Typ man sei, und warum man sich so und nicht anders verhalte. Vielmehr sorgt das Modell für Reflexion und Ausgewogenheit und bringt die inneren Gegensätze oder „Multivalenzen“ auf sehr positive Weise ans Licht. Jeder Mensch trägt nach diesem Modell alle vier (und vermutlich noch mehr) Aspekte in sich, und eine Entscheidung ist plötzlich keine Typenfrage mehr, sondern eine bewusste und fundierte Wahl.

Jörg Heidig

Learning Stories

Es ist mittlerweile ein Gemeinplatz, dass die Vernetzung von Abläufen derart zunimmt, dass einzelne Personen zunehmend Schwierigkeiten haben, ihre Aufgaben und vor allem deren Vernetzungseffekte vollständig zu überblicken. Man gehört zu mehreren Projekten, Teams, Prozessen etc. Abläufe werden gleichzeitig so komplex, dass die bereichsübergreifende Kommunikation zur essentiellen Variable für die Effizienz von Unternehmen wird.

So zeigen die Forschungen von Jody Hoffer Gittell eindrucksvoll, dass die Effizienz von Airlines keine Frage guter Technologie und optimaler Prozesse mehr ist. Die technische Seite des Geschehens ist beinahe „durchoptimiert“. Den Ausschlag in den Bereichen Effizienz und Profitabilität geben vielmehr „weiche“ Faktoren wie (a) das Wissen über angrenzende Arbeitsbereiche, (b) gegenseitiger Respekt und (c) gemeinsame Ziele. Die Fähigkeit, die Belange angrenzender Arbeitsbereiche zu verstehen, mit den betreffenden Mitarbeitern respektvolle Beziehungen aufzubauen und an gemeinsamen Zielen zu arbeitern, erklärt die von Gittell gemessenen Unterschiede in der Effizienz der untersuchten Airlines. (Zu einem anderen Beitrag über die Forschungen von Jody Hoffer Gittell auf diesem Blog)

Zu ähnlichen Ergebnissen ist Amy Edmondson bei der Untersuchung von Krankenhäusern gekommen. Angesichts der steigenden Komplexität und Geschwindigkeit erscheint vor allem die Fähigkeit, über Hierarchie- und Disziplingrenzen hinweg belastbare Beziehungen aufzubauen, entscheidend. Die psychologische Sicherheit der Mitarbeiter gebe den Ausschlag darüber, ob jemand motiviert bleibe oder sich frustriert zurückziehe. (Zur Zusammenfassung eines Fachartikels von Amy Edmondson auf diesem Blog)

Edgar Schein hat in der vergangenen Woche bei einem Workshop in Zürich das Beispiel eines leitenden Chirurgen erläutert, der sein Team nach dessen Zusammensetzung zunächst zum Essen eingeladen habe. Essen relativiere die sozialen Statusunterschiede und trage dazu bei, dass man im Sinne des (leider allzu oft „eigentlichen“) gemeinsamen Ziels in relevanten Situationen sicherheits- oder gesundheitsrelevante Informationen weitergebe. Herrsche dagegen ein Klima der Angst, so steige die Fehlerrate nachweislich, weil eben diese so bedeutsamen Informationen zurückgehalten würden.

Wie kann nun ein Klima geschaffen werden, das gemeinsame Ziele, gegenseitigen Respekt, psychologische Sicherheit und Wissen über angrenzende Arbeitsbereiche ermöglicht?

Nach Schein liegt die Antwort vor allem in einer möglichst „naiven“ oder „demütigen“ Gesprächshaltung („humble inquiry“) von Führungskräften, die für die Reduktion von status-, disziplin- oder abteilungsbedingten Abgrenzungen und die Entstehung tragfähiger und respektvoller Beziehungen sorgt. Mit der Frage „Wie abhängig, meinen Sie, sind Sie von Ihren Mitarbeitern?“ könnten Berater feststellen, welches Bild Führungskräfte von ihren Beziehungen zu Mitarbeitern haben.

Eine ebenso simple wie praktische Methode, die zur Entstehung gegenseitigen Respekts und bereichsübergreifenden Wissens beitragen kann, ist die Lerngeschichte. Personen aus verschiedenen Teams treffen sich und berichten sich gegenseitig von ihrer Arbeit. Dadurch entwickeln die Anwesenden ein Verständnis für die Leistungen und Probleme des jeweils angrenzenden Arbeitsbereichs. Dieses Verständnis schafft Respekt und Nähe. So entstehen Beziehungen, auf deren Grundlage dann – im Prozess zunehmend gemeinsame – Ziele thematisiert und Arbeitsabläufe besser koordiniert werden können. Der Ablauf einer Learning Story ist denkbar einfach: eine Person schildern 15 bis 20 Minuten die Lösung einer spezifischen Aufgabe oder eines Problems. Die Zuhörer stellen anschließend Fragen und reflektieren ca. weitere 15 bis 20 Minuten, was sie verstanden haben bzw. was das für ihre jeweiligen Aufgaben bedeutet. Aus einer für die Dauer der Session möglichst status- bzw. hierarchiefreien Kommunikation ergeben sich dann wie von allein Ideen zur Vernetzung oder zur weiteren Optimierung der Abläufe. Man kann mehrere Stories hintereinander (ggf. auch in zwischen mehreren Tischen offen rotierenden Besetzungen) bearbeiten. Wichtig ist, dass die Teilnahme freiwillig ist und eine gewisse Kontinuität aufweist. Auch brauchen solche Prozesse ein gemeinsames, möglichst konkretes Ziel. Allein um der Methode oder des Austauschs willen durchgeführt, versanden die Stories schnell, und die Teilnehmer verlieren das Interesse. Es bedarf also konkreter Fragen oder Probleme.

Jörg Heidig

Vom Wert der Methode des reflektierenden Teams

Kürzlich wurde ich zu einer Krisenintervention in einem seit langer Zeit bestehendem Team gerufen. Es zeigte sich schnell, dass – wie häufig – eine Mehrheit der Gruppe Druck auf eine Minderheit ausgeübt hatte. Beide Seiten hatten – und auch das ist oft zu beobachten – gute Begründungen für ihren jeweiligen Standpunkt. Beide Seiten begründeten ihre Haltungen und Handlungen mit den „Verhaltensweisen“ der jeweils anderen Seite: „Bei einem solchen Verhalten können wir nicht anders. Wir hatten vereinbart, dass… Und das wird nicht eingehalten, im Gegenteil!“ Ich fragte dann, wo das „wir“ herkäme, und sagte, dass diese Formulierung auf beiden Seiten zu hören sei. Um dieses „wir“ zu „vereinzeln“, gleichsam wieder zum „Ich“ zu machen, intervenierte ich nach etwa anderthalb Stunden in offener Runde – die Minderheit war mittlerweile verstummt, und das sichtlich angeschlagenste Mitglied der Minderheit saß schief und schwitzend auf seinem Stuhl – mit der Methode des reflektierenden Teams. Ich lud die „angeschlagene Person“ auf einen Stuhl neben mich ein, und der für das reflektierende Team typische abgewandte Blick verfehlte seine Wirkung nicht. Die psychologische Sicherheit kehrte mit der Verbalisierung der eigenen Gefühle zunehmend zurück. Gleichzeitig war in der Gruppe hinter uns – und da insbesondere unter den Vertretern der Mehrheit – einige Bewegung zu spüren. Bald kam jemand auf den dritten, zu dem Zeitpunkt noch freien Stuhl des reflektierenden Teams. Zunächst war dies die wortführende Person der Mehrheit. Es drohte, im kleinen Setting wieder zu eskalieren, als einigen anderen Mitgliedern der – nun langsam vermeintlichen – Mehrheit klar wurde, welchen Druck man ausgeübt hatte. Ich machte meinen Platz für einen weiteren Vertreter der Mehrheit frei, und siehe da, in der Mehrheit wurde eine Art „Binnenspektrum“ sichtbar – die neu ins reflektierende Team eingetretene Person artikulierte Sichtweisen des Verständnisses für die Situation der Angehörigen der Minderheit. Das Eis war gebrochen. Aufbauend auf dem Verständnis für die Minderheit konnten langsam Lösungsansätze und neue Regeln entwickelt werden. In den folgenden Wochen verschwand zwar die Mehrheit und der von ihr ausgehende Druck nicht vollends, aber die „Front“ war aufgebrochen, und neue Beziehungen wurden geknüpft. Das führte zu einer veränderten Arbeitsatmosphäre und zu größerer psychologischer Sicherheit bei den Mitgliedern der Minderheit und auch bei den nicht ganz so „kernigen“ Vertretern der Mehrheit. Die Grenzen zwischen beiden Seiten lösten sich tendentiell auf, wenn auch die „Kerne“ beider Seiten weiterhin zu polarisieren versuchten. Aber diese Polarisierungen führten nicht mehr zu Verhärtung von Fronten, sondern zur Artikulation gegenteiliger Meinungen. Besonders wichtig waren dabei die Äußerungen von den Verständnis zeigenden Vertretern der Mehrheit. Allein diese Möglichkeit des „Aufmuckens“ ist eine wichtige Voraussetzung für die Fähigkeit eines Teams zu lernen und mit Irritationen umzugehen.

Zusammenfassung des Ablaufs: 

Am Anfang war eine starke Polarisierung mit „Wir“-Formulierungen auf beiden Seiten zu beobachten. Die Mehrheit erschien dominant und nahm zunächst bis zu 90 Prozent der Redezeit ein. Die andere Seite schwieg nach relativ kurzer Zeit beinahe durchgehend.

Das reflektierende Team half, die ungleiche Verteilung und die offensichtliche Mehrheits-Minderheits-Konstellation zu nivellieren. Drei Stühle wurden von der Gruppenrunde abgewandt positioniert und der „betroffenste“ Minderheitenvertreter wurde eingeladen. Ich stellte der betreffenden Person einige Fragen, und plötzlich bekam die Minderheit wieder eine Stimme. Die Klärungsrunde begann.

Entscheidende Momente der Klärung:

  1. In der Mehrheit wurde ein „Binnenspektrum“ sichtbar. Nicht alle sahen die Sache genauso, und es zeigen sich Anschlussmöglichkeiten für die Sichtweisen der Minderheit.
  2. Ein prominenter (nicht: dominanter) Vertreter der Mehrheit brachte zum Ausdruck, dass sich die Mehrheit auch bewegen und lernen müsse, mit bestimmten Dingen zu leben. Es gebe, so der Wortlaut, „offensichtlich Dinge, die man nicht ändern“ könne, und das zu verlangen sei offensichtlich nicht möglich.

Wichtigste Erkenntnis:

Auch die Minderheit konstruierte ihre Sichweisen mit einem starken „wir“, das bei genauerer Betrachtung genauso ungültig war wie das der Mehrheit und ebenfalls ein Binnenspektrum verdeckte. Durch das „wir“ der Minderheit – die Erwartungen einiger Minderheitenvertreter an die Mehrheit radikalisierten die Minderheit – konnten gemäßigte oder anschlussfähige Minderheitenvertreter nicht artikulieren, was sie wirklich dachten, sondern waren mit der Verteidigung der eigenen Standpunkte beinahe vollständig beschäftigt. In der Mehrheit war das ebenfalls der Fall. Dementsprechend wurde mehr Zeit mit Verteidigung – und damit Polarisierung – verbracht, als mit der tatsächlichen Suche nach Lösungsmöglichkeiten.

Jörg Heidig

Reflecting Team

Die Methode stammt aus dem Kontext systemisch orientierter Interventionen. Ursprünglich im therapeutischen Bereich entwickelt, findet die Methode heute vielfach auch in pädagogischen Zusammenhängen, im Training sowie im Kontext von Evaluationen Anwendung.

setting_reflecting_teamAbbildung: Mögliches Setting bei der Durchführung eines „Reflektierenden Teams“Vorgehensweise:

Vorgehensweise:
Eine Variante dieser Methode bietet jeweils einer Person aus dem Team bzw. der Gruppe die Möglichkeit, am Gespräch der Trainer teilzunehmen. Dazu wird ein dritter Stuhl denen der Trainer zugeordnet. Wollen im Verlauf des Gespräches noch weitere Teilnehmer sprechen, so muss der erste nach seinen Fragen oder Beiträgen seinen Platz wieder räumen. Für diesen Wechsel kann ein Signal vereinbart werden, bspw. Klatschen, Hand auf die Schulter o. ä. Ist der Trainer oder die Leiter allein, so führt er dieses Gespräch mit einem Teilnehmer (zwei Stühle). Ein weiterer Teilnehmer kann später hinzu kommen (drei Stühle). Die Teilnehmer können wie gehabt wechseln.

Edgar Scheins „Lagerfeuer-Übung“

Das Ziel dieser Übung ist es, multikulturellen Teams dabei zu helfen, eine stabile Beziehung aufzubauen, indem ein dialogischer Prozess und ein Vertrauensklima geschaffen werden. Mit Hilfe dieser Übung lernen Sie, mit ernsten Missverständnissen in Situationen umzugehen, an denen Personen aus unterschiedlichen Kulturen beteiligt sind.

  1. Die Teilnehmer sitzen in einem Kreis oder um einen Tisch mit einigen kleinen Gegenständen (ein paar Stiften oder Flipchart-Markern oder einer Flasche), die in der Mitte das Lagerfeuer symbolisieren.
  2. Die wichtigste Regel besteht darin, die Augen auf das Lagerfeuer zu richten und keinen Augenkontakt mit irgend jemandem aufzunehmen.
  3. Sprechen Sie abwechselnd und ohne Unterbrechung über eine wichtige (das heißt: aufgabenrelevante) Frage.

Die Beschreibung dieser Aufgabe klingt vielleicht ungewöhnlich, aber das Vermeiden von Augenkontakt und die Regel, dass nur eine Person gleichzeitig, ohne unterbrochen zu werden, sprechen darf, führen dazu, dass die eigenen Annahmen über die Anderen zurückgehalten werden, wodurch sich die Person auf sich selbst konzentrieren kann. Das bedeutet, dass anhand der eigenen Regeln, Werte, und Annahmen gelernt / mit diesen umgegangen wird, weil die „direkte, aber augenlose“ Situation dazu führt, dass die Person die Konsequenzen seiner/ihrer Annahmen für den Verlauf und die Ergebnisse des Prozesses erlebt.

Beispiele für aufgabenrelevante Fragen:

  • Warum sind Sie hier und was erwarten Sie von diesem Meeting?
  • In Ihrem Heimatunternehmen/-land: was würden Sie tun, wenn Ihr Vorgesetzter dabei ist, einen Fehler zu machen?
  • In Ihrer Kultur: wie entscheiden Sie, ob Sie einem Kollegen, Vorgesetzten oder Untergebenen vertrauen können?

Regeln und Empfehlungen:

  • Konzentrieren Sie sich auf sich selbst und Ihre eigenen Gedanken, lassen Sie los und machen Sie diese Erfahrung.
  • Machen Sie sich keine Gedanken über Ihre Annahmen über die Anderen, Sie können Ihre Annahmen beobachten, aber versuchen Sie nicht, Rückschlüsse daraus zu ziehen.
  • Die Fragen müssen aufgabenorientiert und konkret sein.
  • Einer spricht nach dem Anderen.
  • Schauen Sie weiter auf das Lagerfeuer, auch während Sie sprechen.
  • Machen Sie keine Kommentare über andere Kulturen.

Naomi Stanford liefert weiterhin zwei wichtige zusätzliche Empfehlungen: „Suchen Sie nach Gelegenheiten, um die Leute die Erfahrung mit dem ‚Lagerfeuer‘ machen zu lassen, ohne es als ‚Dialog‘ oder Ähnliches zu deklarieren. Es gibt Möglichkeiten, die kulturellen Normen zu umgehen. Zum Beispiel: Holen Sie sich die Meinung von jedem zu einem Thema, einer Option, oder einem Standpunkt ein, bevor Sie die Diskussion darüber beginnen, wie mit ‚Von diesen drei Optionen, wer denkt, dass Option eins funktionieren wird?‘ (…) Fördern Sie nicht gute Kommunikation. Fördern Sie gute Beziehungen, um sich auf die Aufgabe zu einigen, den Aufgabenprozess festzulegen und die optimale Struktur aufzubauen.“

Quellen: Instruktionen von Edgar Schein auf einem Workshop in Berlin; Naomi Stanford

Effektivere Besprechungen

In einem Training zur Gestaltung und Moderation effektiverer Besprechungen mit Qualitätsbeauftragten lauteten die Leitfragen:

  1. Wie können Besprechungen zügiger und abwechslungsreicher gestaltet werden?
  2. Wie kann man zurückhaltende oder sogar inaktive Teilnehmer stärker einbeziehen und motivieren?

Eine Teilnehmerin schilderte, dass QM-Besprechungen immer nach dem gleichen Muster verlaufen. Man trifft sich einmal im Monat. Es gibt Kaffee und Kuchen, und man sitzt im Wesentlichen immer in der gleichen Sitzordnung um einen Tisch herum. Die Qualitätsbeauftragte hat eine Tagesordnung vorbereitet, die man abarbeitet. Am Ende der Sitzungen stellt die Qualitätsbeauftragte regelmäßig fest, dass die vereinbarten „Hausaufgaben“ (bspw. der Test neuer Formulare zur Dokumentation von Arbeitsschritten) nicht erledigt wurden, und dass sich die Teammitglieder während der Besprechung im Wesentlichen passiv verhielten. „Es kommt mir vor, als sei das für die Betreffenden nur eine Pflichtübung. Man lässt die anderthalb Stunden über sich ergehen und macht nachher weiter wie gewohnt.“ Mit diesen Worten schloss die Trainingsteilnehmerin ihre Schilderung.

Dieses Beispiel und vor allem der abschließende Satz der Teilnehmerin macht die wesentlichen Probleme bei vielen Besprechungen deutlich:

  1. Die Durchführung von Besprechungen wird mit der Zeit zur Gewohnheit. Das heißt, Sitzordnung und Rollenverteilung bleiben im Wesentlichen gleich und festigen sich mit den Jahren immer mehr. Man macht es sich mit Kaffee und Kuchen gemütlich und lässt die Dinge mehr oder weniger über sich ergehen.
  2. Gruppen und Teams tendieren dazu, eine eigene Mentalität auszuprägen, die nicht zwingend handlungsorientiert sein muss, im Gegenteil. Ein Individuum handelt in einer Gruppe nicht mehr unabhängig, sondern als Teil eines Ganzen, das heißt, die individuellen Handlungen werden durch Gruppennormen bestimmt und geleitet. Wenn nun eine Gruppennorm lautet, vor allem ohne Störung in den Abläufen den althergebrachten Routinen zu folgen, dann werden QM-Bemühungen als eben solche Störungen der eigenen Gewohnheiten wahrgenommen. Das wird zwar oft nicht laut ausgesprochen, aber eine vordergründige Zustimmung in einer Besprechung genügt zunächst, um die „QM-Tante“ zufriedenzustellen und weiter „Business as usual“ zu betreiben.
  3. Es kann sein, dass trotz konkret vereinbarter Hausaufgaben nichts passiert. Man habe das vergessen, man habe keine Zeit gehabt, man habe so viel zu tun. Die Frage ist, was dann passiert. Bleibt die Gesprächsführung auch im wiederholten Fall bittend und bezüglich der Konsequenzen unverbindlich, „siegen“ die alten Gewohnheiten. Das heißt, die beteiligten Teammitglieder lernen, dass nichts passiert außer weiteren netten Besprechungen bei Kaffee und Kuchen, wenn sie die vereinbarten Schritte nicht umsetzen.
  4. Die Frage ist nun, was Qualitätsbeauftragte in solchen Situationen machen. In der Regel bleiben sie freundlich und wiederholen ihre Bitten und Aufgabenstellungen. Im Ernstfall machen viele Qualitätsbeauftragte die Hausaufgaben sogar selbst. Der Grund dafür ist im Rollenverständnis der Qualitätsbeauftragten zu suchen. Man sei doch nur eine Stabsstelle, habe keine direkte Macht und könne nicht jedes Mal mit dem Geschäftsführer drohen. Meine Fragen lauten dann: „Was haben Sie bisher konkret gemacht, um die Gewohnheiten zu verändern und mehr Verbindlichkeit in Ihre Absprachen zu bringen?“ und „Warum ist der Geschäftsführer keine Option?“ und „Was müßte passieren, damit Sie selbst stärker führen?“

Die letzte Frage verweist auf die Rolle bzw. das Selbstverständnis von Qualitätsbeauftragten, nämlich darauf, ob sie sich als Mitarbeiter mit begrenzten Handlungsspielräumen oder als Führungskräfte mit Umsetzungsverantwortung begreifen. Zwar haben Qualitätsbeauftragte kaum formale Macht, aber sie können deutlicher als bisher auf der Einhaltung von Vereinbarungen bestehen und die Nichteinhaltung konsequent beim Namen nennen, neue Vereinbarungen treffen und bei wiederholter Nichteinhaltung Konsequenzen mit den Beteiligten vereinbaren. Erst dann, wenn diese Vereinbarungen wiederum nicht zum Ziel geführt haben, sollte die Geschäftsführung eingeschaltet werden, dann aber klar und konsequent und mit wirksamen Schritten, sonst lernen die Beteiligten wiederum nur, dass „Business as usual“ eben doch funktioniert.

Bei aller Klarheit und Konsequenz sollten aber die positiven Instrumente nicht vergessen werden – sind Bemühungen erfolgt, sollten diese explizite und zeitnahe Anerkennung erfahren (nicht materiell, Anerkennung ist motivierender, wenn sie persönlich und mit authentischen Worten erfolgt und so zur Entwicklung tragfähiger Beziehungen beiträgt). Wer langfristig anerkennend führt und den beteiligten Mitarbeitern psychologische Sicherheit vermittelt, wird mehr Effektivität erreichen als jemand, der Fehler oder nicht eingehaltene Absprachen bestraft.

Die Gestaltung effektiverer Besprechungen hat jedoch nicht nur mit konsequenter Führung zu tun, sondern auch mit den konkreten Gewohnheiten bezüglich des Ablaufs, der Darstellung von Ergebnissen und der Raumgestaltung zu tun. Neben der Erhöhung der Verbindlichkeit ist die Veränderung dieser Gewohnheiten das wahrscheinlich wirksamste Mittel zur Steigerung der Effektivität von Besprechungen und der Involviertheit der Teilnehmer. Einige konkrete Ansatzpunkte und Methoden:

  1. Die meisten Besprechungen finden im Sitzen statt, zumeist haben die Anwesenden auf feste Sitzplätze. Wenn Sie statt Tische und Stühle nur Stehtische im Raum haben, verlaufen Besprechungen deutlich schneller. Sie können für die bessere Stimmung ruhig für Kaffee sorgen, bei Kuchen wäre ich hingegen skeptisch, denn Kuchen macht träge, weil er die Verdauung beschäftigt. Obst hingegen ist gesünder und lässt niemanden ins „Suppenkoma“ fallen.
  2. Der Mensch merkt sich nur, was er (wieder-)sieht. Word-Dokumente als Protokolle liest kaum jemand. Werden hingegen die Tagesordnung der Besprechung und die wichtigsten Besprechungspunkte auf einem Flipchart festgehalten, wirkt das nicht nur authentischer, sondern Sie können die Ergebnisse sichtbar lassen – idealerweise an einer Stelle, an der die betreffenden Mitarbeiter mehrmals am Tag vorbeigehen.
  3. Diesen Effekt können Sie noch steigern, wenn Sie die in der Besprechung vereinbarten Aufgaben auf kleine Klebezettel schreiben, und diese an einer eigens dafür vorgesehenen Tafel anbringen. Das geht so: Überlegen Sie gemeinsam – vom Groben ins Detail gehend, was getan werden muss und verteilen Sie untereinander die Aufgaben. Komplexere Vorhaben sollten in Teilvorhaben unterteilt werden. Am Ende müssen ganz konkrete Aufgaben stehen, die dann an einer Tafel (alternativ: Packpapierbahn) mit einer vorbereiteten Tabelle angebracht werden. Es ist sinnvoll, diese Tabellen senkrecht nach Vorhaben, Teilprojekten, Themen oder Arbeitsbereichen und waagerecht nach Personen (bei besonders großen Teams nach Teilteams oder Arbeitsbereichen) aufzuteilen. So erhält jede Person einzelne Felder, denen mit Klebezetteln Aufgaben zugeordnet werden können. Unten an der Tefel kann es einen „Archivbereich“ geben, in den die Zettel mit erledigten Aufgaben bis zur nächsten Arbeitsbesprechung geklebt werden (um nachzuvollziehen, was in der Zwischenzeit umgesetzt wurde, das ist gerade bei komplexeren Vorhaben als kleine Erfolgsmeldung unerlässlich). Des Weiteren kann es einen Bereich an der Tafel geben, an den man während der Zeit zwischen den Besprechungen Ideen, Themen für die nächste Besprechung oder voraussichtlich entstehende Aufgaben heften kann. Die Tafel hat den Vorteil, dass man auch „unter der Woche“ zwischen den Arbeitsbesprechungen mit der Tafel arbeiten kann, und dass die Besprechungsergebnisse jeweils ganz konkret zugeordnet und mit Datum versehen werden können. Des Weiteren kann die Besprechung an Stehtischen vor dieser Tafel stattfinden, was die Prozedur sowohl beschleunigt als auch transparenter und verbindlicher macht.
  4. Es kann hilfreich sein, jedes Teammitglied bei einer Besprechung drei Fragen in einer maximalen Redezeit von einer Minute (darauf muss jemand achten!) beantworten zu lassen:
    1. Was ist seit der letzten Besprechung passiert? / Was habe ich seit der letzten Besprechung gemacht?
    2. Wo brauche ich Hilfe?
    3. Was mache ich / machen wir bis zur nächsten Besprechung? (unbedingt konkretisieren: Wer macht was bis wann?)

Abschließend sei noch angemerkt, dass es nicht DIE EINE effektive Methode gibt. Verstehen Sie bitte die genannten Hinweise als Anregungen, über die Veränderung von Gewohnheiten nachzudenken. Probieren Sie aus, experimentieren Sie (das können Sie ruhig auch so nennen!) und reflektieren Sie die Wirkungen Ihrer Veränderungen. Letzteres ist das wichtigste Element, denn was Gewohnheiten angeht, lernt man nur in zwei vergleichsweise seltenen Arten von Momenten – wenn etwas schief geht, oder wenn das erste Mal etwas klappt (vgl. Argyris 1993). Das Problem ist, dass man das bemerken muss, und das geht nur, wenn man sich die Zeit zur Reflexion nimmt und wenn Fehler grundsätzlich erlaubt sind bzw. als Lerngelegenheit und nicht als Anlass für Sanktionen verstanden werden.

Jörg Heidig

Gesund bleiben im Jobcenter: Gesprächsführung für Fallmanager und Jobcoaches

Auf dem Symposium »Arbeit und Gesundheit«, das vor einigen Tagen an der Dresden International University stattfand, hatte ich die Gelegenheit, gemeinsam mit Ina Jäkel einen Workshop zu gestalten. Die Teilnehmer des Symposiums waren Mitarbeiter und Führungskräfte von Jobcentern und ihren Dienstleistern, also Menschen, die jeden Tag vor der Herausforderung stehen, zwei – auf den ersten Blick vielleicht paradoxe – Anforderungen miteinander zu verbinden: Einerseits ist es ihre Aufgabe, Kunden in Bezug auf Erwerbstätigkeit und oft auch Lebensführung zu helfen (bspw. als Fallmananager oder Jobcoaches) oder diese Hilfe zu organisieren (als Führungskräfte). Andererseits tun sie dies unter stark formalisierten Bedingungen (kennzahlenbasierte Ziele, gesetzliche Rahmenbedingungen, vertragliche Regelungen auf der Grundlage von Ausschreibungen, Effekte der mitunter starken Hierarchien etc.). Der häufigste Einwand bei der Diskussion geeigneter Methoden ist deshalb der, dass sich die etwa von Psychologen oder Sozialarbeitern als geeignet präsentierten Methoden nicht mit den Rahmenbedingungen in der Praxis verbinden lassen: »Das klingt ja gut, was Sie erzählen, und das mag bei Ihnen auch so funktionieren, lässt sich aber bei uns so nicht umsetzen.«

Eine weitere, häufig nicht oder nur unzureichend berücksichtigte Charakteristik der Beziehungen zwischen Fallmanagern/Jobcoaches und ihren Kunden ist, dass beide Seiten hohen psychischen und gesundheitlichen Belastungen ausgesetzt sind. Langzeitarbeitslosigkeit hat dramatische Folgen für die Gesundheit der Betroffenen, wie Dr. Matthias Schmidt in seinem Beitrag auf dem Symposium eindrucksvoll dargestellt hat. Aufseiten der Fallmanager und Berater führt insbesondere die Kombination aus starker Formalisierung (und häufig entsprechend geringem Handlungsspielraum), hohen Fallzahlen und dem begrenzten Wirksamkeitserleben bei gleichzeitig »von oben« vorgegebenen Zielen zu starkem Druck und nicht selten zu psychosomatischen Symptomen. Insbesondere der letzte Punkt ist aus psychologischer Sicht entscheidend: Führen die eigenen Anstrengungen auf Dauer deutlich seltener zum Erfolg als zum Misserfolg (oder bleiben sie schlicht wirkungslos), so hat dies – auch wenn die Zielkennzahlen erreicht werden – Folgen für die Motivation und die Selbstwirksamkeitserwartung der Akteure. Aus einer Motivation zu helfen oder schlicht »den Job gut zu machen«, werden mit der Zeit bittere oder sogar zynische Haltungen.

Die Leitfrage unseres Workshops war deshalb, wie Menschen, die beratende bzw. helfende Rollen unter formalisierten Rahmenbedingungen einnehmen, so handeln können, dass sie dabei möglichst gesund bleiben. Wir haben in dem Workshop an zwei Antworten auf diese Frage gearbeitet: In helfenden Berufen, so meinen wir, beginnt Gesundheit an der Beziehung zwischen den helfenden Personen und ihren Klienten. Es ist also nicht nur eine Frage des Individuums, sondern auch eine der Beziehungsgestaltung. Dieser Überlegung folgend, haben wir uns im Workshop

  1. mit dem Thema »Achtsamkeit« für die persönlichen Belange der helfenden Person und
  2. mit Methoden zur Gestaltung ebenso »gesunder« wie »wirkungsvoller« Berater-Klient-Beziehungen beschäftigt.

Wenn es um helfende Beziehungen geht, wird häufig eine zentrale Charakteristik außer Acht gelassen, nämlich die Art der Beziehung. Es handelt sich nämlich keineswegs um eine Beziehung »auf Augenhöhe«, sondern es gibt beim Helfen immer ein »Oben«, also die Hilfe gebende Instanz, und ein »Unten«, also die Hilfe erhaltende Seite der Beziehung. Gebe ich zu, Hilfe zu brauchen, mache ich mich verletzlich. Diese Verletzlichkeit bedeutet für die helfende Person eine große Verantwortung (und damit verbunden auch eine ethische Herausforderung). Offenheit kann nur entstehen, wenn der Selbstwert der Hilfe empfangenden Person gesichert ist. Durch die charakteristische »one-down-ness« (Edgar Schein) der Hilfe empfangenden Seite ist die Sicherung des Selbstwerts jedoch keineswegs selbstverständlich. Die Beziehung muss, bevor überhaupt etwas Sachliches besprochen werden kann, die Selbstwerterhaltung oder sogar -erhöhung der Hilfe empfangenden Person gewährleisten. Angesichts des starken Drucks, dem der Selbstwert und der soziale Status von Langzeitarbeitslosen generell ausgesetzt sind, erscheint dies als die zentrale Herausforderung an die Gestaltung von Beziehungen im Jobcenter.

Drastisch formuliert: Der Selbstwert bzw. der soziale Status von Langzeitarbeitslosen ist sowieso schon niedrig. Kommen diese dann ins Jobcenter und werden mit Anforderungen und Sanktionsandrohungen konfrontiert, sinkt er noch weiter. Ergebnis ist ein sich selbst verstärkender Teufelskreis aus Druck und Abwehr, den viele Akteure nur zu gut kennen und anhand zahlloser Beispiele illustrieren können. Der Ausweg liegt meiner Erfahrung nach darin, zuerst an einer wertschätzenden und den Selbstwert der beteiligten Personen sichernden Beziehung zu arbeiten. Ist diese Beziehung vorhanden, können ggf. auch Grenzen aufgezeigt und Sanktionen wirkungsvoll eingesetzt werden. Ist diese Beziehung nicht gegeben, bleiben Sanktionen in der Regel nicht nur wirkungslos, im Gegenteil: sie verstärken die Abwehr (also den einseitigen Schutz des Selbstwerts) noch. Das hat nicht nur Folgen für die Kunden (Verfestigung von Abwehrhaltungen), sondern führt auch auf der beratenden/helfenden Seite zu Verhärtungen. Finden solche Verhärtungsprozesse fortwährend statt, bleibt dies für viele Menschen nicht ohne Folgen für die Gesundheit.

Die Methode, die es mir in der Praxis ermöglicht, gesund zu bleiben und als Helfer wirksam zu sein, hat etwas mit Akzeptanz zu tun: Indem ich Klienten zunächst so akzeptiere, wie sie sind, schaffe ich eine Beziehungsgrundlage, die es mir erlaubt, meinen Klienten bei der »Erkundung« ihrer eigenen Person zu helfen. Mein Job ist es also nicht, sie oder ihn zu aktivieren. Denn das kann ich nicht: Motivation kommt nicht von außen, sondern von innen. Motivation versiegt auch nicht, wenn jemand nicht motiviert erscheint, richtet sich die Motivation auf andere Dinge als ich wahrnehmen kann, oder ich mir von der betreffenden Person gerade wünsche (bspw. auf Selbstschutz oder die Aufrechterhaltung eines – mittlerweile vielleicht dysfunktionalen – Selbstbildes, das von außen ggf. nicht wahrnehmbar ist, aber in der Realität der anderen Person existiert und wirksam ist). Mein Job ist es, zunächst den Selbstwert meines Gegenübers zu sichern. Ist genug Sicherheit in unserer Beziehung entstanden, besteht die Möglichkeit, dass mein Gegenüber sich öffnet und beginnt, die eigene Situation zu betrachten. Da es jedoch eine (für alle Menschen, für solche mit geringem Selbstwert aber umso mehr!) unangenehme Situation ist, sich mit seiner eigenen Situation wirklich offen zu befassen, ist das Sicherheitsgefühl in Bezug auf mein Gegenüber um so wichtiger. Ist das jemand, mit dem ich meine Angelegenheiten wirklich offen besprechen kann? Oder ist es besser, mich zu schützen? Gelingt die wertschätzende Bindung, kann es zu Selbstexploration kommen, die ich mit Fragen, Rückformulierungen/Spiegelungen und Zusammenfassungen begleite (die drei wichtigsten Gesprächstechniken in der Beratung bzw. im Coaching).

Ich bin also als Berater/in mit meiner Aufmerksamkeit, mit meiner Empathie und dem mir in dieser Situation möglichen Maß an menschlicher Wärme und Wertschätzung dabei (die nach Carl Rogers wichtigsten Wirkfaktoren in der Beratung) und bleibe trotzdem seltsam »außen vor«. Diese Verbindung aus innerer Beteiligung am Geschehen und gleichzeitiger persönlicher Unbetroffenheit ergibt sich aus dem Umstand, dass es nicht meine Ziele sind, die verfolgt werden, sondern die des Klienten bzw. der Klientin. Ich habe zwar »meine« Ziele und Kennzahlen, aber ich kann keinen Menschen von außen zu etwas motivieren oder gar zwingen, das etwas mit seiner ganz persönlichen Lebenssituation zu tun hat. Sobald ich das tue – direkt interveniere, Ratschläge gebe, anweise, quasi-beratend in eine von mir erdachte Richtung »schubse« oder ihn mit Vergünstigungen und Sanktionen »dressiere« – manipuliere ich mein Gegenüber oder aktiviere nur seine Schutzmaßnahmen, in der Regel also Widerstand oder passives »sich-Fügen« (es gibt auch noch andere Abwehrvarianten, aber diese beiden sollen als Beispiele genügen). Ich bekomme jemanden also in eine »Maßnahme« oder dazu, Bewerbungen zu schreiben oder zu einem Vorstellungsgespräch zu gehen. Insofern gelingt es mir vielleicht sogar, meine Kennzahlen zu bedienen (und wie kreativ man da mittlerweile geworden ist, zeigt eine kürzlich bekannt gewordene Rüge des Bundesrechnungshofs an die BA). Eine tatsächliche – innere – Aktivierung hat jedoch nicht stattgefunden, und geholfen habe ich damit niemandem außer mir selbst (und auch das ist zu bezweifeln, denn es sind ja nicht »meine«, sondern von oben oder außen vorgegebene Kennzahlen).

Zusammenfassung:

  1. Indem ich Klienten wertschätze, sorge ich für den Erhalt ihres Selbstwertes. Die Erhaltung (oder Erhöhung) des Selbstwertes ist nach aktueller Forschungslage die wichtigste Einflussgröße für die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen.
  2. Auf der Grundlage der Wertschätzung entwickelt sich eine Beziehung, die die »einseitige selbstwertbezogene Herabsetzung« des Geholfen-Werdens und die damit verbundene Verletzlichkeit/Unsicherheit überhaupt erst ertragbar macht.
  3. Wertschätzung und Akzeptanz gelten vor allem für den Umgang mit Widerständen, die als Zeichen des Selbstschutzes angesehen werden können. Der Widerstand ist »mein Bruder«, nicht ein zu besiegender Feind. Regelt die feindliche Metapher das Geschehen, kommt es zu sich selbst verstärkenden Teufelskreisen aus Druck und Abwehr, wobei die Frage, wer angefangen hat, der nach der Henne und dem Ei gleicht.
  4. Auf der Grundlage der helfenden/wertschätzenden/akzeptierenden Beziehung »helfe« ich meinen Klienten bei der Erkundung ihrer eigenen Situation. Ich »schubse« nicht, sondern ich frage, spiegele, fasse zusammen. In vielen Beratungsmodellen finden sich dazu Leitsätze wie: »Das Problem gehört dem Klienten.« oder: »Ratschläge sind auch Schläge.«
  5. Konfrontationen oder sogar Sanktionen können mitunter hilfreiche Instrumente sein, aber sie wirken nur auf der Grundlage einer positiven helfenden Beziehung. Druck bewirkt nichts, und Sanktionen sind nur dann wirksam, wenn sie verstanden werden und die Beziehung dabei aber offen und verbindlich bleibt.
  6. Folge ich den genannten Grundsätzen, bleibe ich als Person »unversehrt« bzw. »unbetroffen«, weil es sich bei den Zielen der Klienten/Kunden nicht um meine Ziele handelt, die ich mit meinen Anstrengungen erreichen kann, sondern das Problem und die Ziele gehören immer denen, die sie haben bzw. entwickeln. Ich kann nicht für andere Menschen denken und handeln.
  7. Je standardisierter/formalisierter das Setting ist, desto mehr muss ich diese Grundsätze beachten, um gesund zu bleiben und nicht selbst unter Druck zu geraten.

In einem Satz:

Das Problem gehört dem Klienten, und ich bleibe außen vor (und gesund), indem ich den Klienten, seine Situation und seine Widerstände akzeptiere, diese Akzeptanz zum Ausdruck bringe und dem Klienten Fragen stelle, die ihm oder ihr dabei helfen, ihre persönliche Situation zu erkunden.

Abschließend möchte ich Ihnen für den Fall weitergehenden Interesses eine Reihe von sehr praxisrelevant geschriebenen Büchern empfehlen:

  1. Wie vermutlich kein anderer Autor hat sich Edgar Schein dem Thema der »helfenden Beziehung« gewidmet. In »Prozess und Philosophie des Helfens« erläutert er nicht nur die oben mehrfach erwähnte »one-down-ness« des Helfens, sondern stellt sein umfassendes Modell und viele Techniken am praktischen Beispiel dar. Speziell zum Thema Fragetechniken erscheint im Oktober 2013 das neue Buch von Edgar Schein mit dem Titel »Humble Inquiry« (etwa: Naive/vorbehaltlose Befragung). Ich hatte kürzlich die Gelegenheit, Edgar Schein auf einem Workshop persönlich zu treffen und einen Einblick in das Buch zu erhalten: Für alle, die mehr über das richtige Fragen wissen möchten, hat es das Zeug zum Standardwerk.
  2. Viele der oben dargestellten Grundhaltungen und Techniken finden sich sehr klar aufbereitet und mit vielen Praxisbeispielen und Übungen illustriert in dem Buch »Motivierende Geschrächsführung« von Miller & Rollnick. Ich kenne kein Buch, das die Notwendigkeit der Abwesenheit eigenen Drucks auf der Beraterseite als Voraussetzung für Motivation und Aktivierung auf der Klientenseite deutlicher macht und das praktischer geschrieben wäre.
  3. Ein ebenfalls sehr gutes, praxisrelevantes und dabei sogar relativ schnell zu lesendes Buch ist »Klärungshilfe« von Thomann & Schulz von Thun. Insbesondere der Punkt »Verbrüderung mit dem Widerstand« und die damit verbundenen Gesprächstechniken werden hier besonders gut dargestellt.
  4. Die obigen Darstellungen folgen im Wesentlichen dem Geist der Humanistischen Psychologie. Wer sich für die Ursprünge, die Grundannahmen und die praktischen Methoden dieser Denkrichtung interessiert, ist bei diesem Buch über Carl Rogers richtig, dessen »wichtigste Grundhaltungen in der Beratung« oben kurz erwähnt wurden.

Jörg Heidig

Was am Ende bleibt oder: Welche Fragen wirklich helfen, die persönliche Work-Life-Balance zu finden

In der vergangenen Woche fragten die Teilnehmer eines Führungskräftetrainings nach Strategien für eine funktionierende Work-Life-Balance.

Eine aktuelle Studie zeigt, dass Burnout offensichtlich doch keine so große Bedeutung hat, wie vielfach befürchtet wurde. Also doch nur ein Modethema? Die Diagnose Burnout ist sehr spezifisch und deshalb nicht einfach zu stellen. Es liegt daher näher, die Entwicklung depressiver Symptome und anderer psychischer Belastungen insgesamt zu betrachten. Und da stellt man fest, dass psychische Leiden mittlerweile die zweithäufigste Krankschreibungsursache darstellen. Auch das ist jedoch nicht mit einem Anstieg an psychischen Belastungserscheinungen insgesamt, sondern mit einer Verschiebung von Diagnosen zu erklären. Was früher vielleicht ein chronisches Rückenleiden war, wird heute viel öfter als psychisches Leiden erkannt.

Dennoch ist das Thema ernst zu nehmen. Es geht nach unserer Erfahrung nicht so oft um wirklich „große“ Beeinträchtigungen der Leistungsfähigkeit oder ausgeprägte, diagnostisch messbare Symptome. Vielmehr sind es die eher kleinen, alltäglichen, dauernden „Okkupationen“ des Denkens durch noch bessere Erreichbarkeit, noch effektivere Projektmanagement-Tools, noch dezentralere Lösungen für noch mehr eigenverantwortliches Arbeiten. Das ist alles gut, solange die Betreffenden ihre Grenzen intakt halten. Wo die Arbeit aufhört und die anderen Lebensbereiche anfangen, ist die eigentlich interessante Frage.

Ich habe daher mit den Seminarteilnehmern einige grundsätzliche Dinge besprochen. Kein Zeitmanagement, keine noch besseren Tools, keinen Sofort-erledigen-delegieren-liegenlassen-Spaß, sondern wirklich grundlegende Dinge. Zunächst hieß die Aufgabe, die Inhalte eines Nachrufs auf die eigene Person zu erarbeiten und zu überlegen, wer die Trauerrede halten könnte. Anschließend wurden nicht etwa die Inhalte der einzelnen Nachrufe besprochen, sondern vielmehr die Erfahrung, die es bedeutet, sich damit zu beschäftigen. Es ging darum, die Perspektive auf das Ganze zu öffnen und die Grenzen zwischen den einzelnen Lebensbereichen sichtbar zu machen wie Flussläufe auf einer Landkarte. Als dann haben wir auf der Grundlage des in wenigen Tagen in deutscher Sprache erscheinenden Buches von Bronnie Ware über die Dinge gesprochen, von denen Menschen am Ende ihres Lebens sagen, dass sie sie gern anders gemacht hätten.

Es geht dabei nicht etwa um Dinge, die man nicht mehr machen konnte, oder um Orte, die man nicht mehr sehen konnte. Menschen wünschen sich, dass sie den Mut gehabt hätten, ihr eigenes Leben zu führen, Gefühle auszudrücken und weniger zu arbeiten.

Fazit: Die Frage ist nicht, mit welchen Techniken Sie Burnout vorbeugen können. Die Antwort auf diese Frage hilft nur bei der Kompensation von Alltagsstress – manche treiben Sport, andere singen oder schreiben Tagebuch -, nicht aber bei der Klärung der Frage, wie Sie Ihre persönliche Work-Life-Balance finden. Das ist wie mit den Glücksformeln – die helfen wem auch immer, nur nicht dem, der Glück gerade dringend braucht. Die Frage ist auch nicht, mit welchen Zeitmanagement-Methoden Sie das Leben effizienter machen können. Leben und Effizienz vertragen sich sowieso nicht, und die gewonnenen „Timeslots“ füllen sich schnell mit noch mehr effizient zu erledigenden Aufgaben. Die Frage ist vielmehr, wo Sie die Grenze ziehen und wie konsequent Sie die Grenzkontrollen durchführen. Beispiel gefällig? Menschen, die in ihrer Freizeit beruflich viel telefonieren, haben mehr Belastungssymptome als solche, die es nicht tun.

Jörg Heidig

Die Moderation von Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen

Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) richten ihr Augenmerk auf die stetige Weiterentwicklung bestehender Arbeitsabläufe. Die zugrunde liegende Erkenntnis lautet, dass es keine optimalen Abläufe gibt, sondern sich Kundenwünsche ebenso schnell ändern können wie es neue Erfindungen, bessere Maschinen oder steigende Preise gibt – alles Faktoren, an die sich ständig angepasst werden muss. „In der Ruhe liegt die Kraft.“ oder: „Steter Tropfen höhlt den Stein.“ oder „Gut Ding will Weile haben.“ – diese Sprichwörter bringen die Philosophie von KVP auf den Punkt: Man erreicht Verbesserungen eher in kleinen Schritten, indem man sich Fragen stellt, beobachtet, Ideen sammelt, verbessert und auswertet. Eine Art strukturierten Trial-and-Error-Prozesses, wobei im Falle von KVP wenig dem Zufall überlassen wird. Leitprinzip Kontinuierlicher Verbesserungsprozesse ist die stetige Minimierung von Verschwendungen bzw. die kontinuierliche Verbesserung der Wertschöpfung. Das Grundmuster bildet dementsprechend der Plan-Do-Check-Act-Zyklus. Nachdem ein Problem oder Problembereich erkannt und eine Gruppe von Mitarbeitern gefunden wurde, die sich des Problembereichs annimmt, wird zunächst an der Abgrenzung des Problems gearbeitet. Wichtig ist eine möglichst konkrete Problembestimmung.

In einem zweiten Schritt wird die Ist-Situation analysiert (Identifizierung von Ursachen). Dies dient auch der Abgrenzung des Problems, vor allem aber dem Verständnis der Entstehung und des Kontextes des Problems. Gerade Fehler können vielschichtige Ursachen haben. Wichtig ist hier auch die genaue Bestimmung dessen, was sich tatsächlich verbessern kann. Notwendigerweise gehört dazu auch die Beobachtung und Quantifizierung des Problems. Sonst gibt es keine Bemessungsgrundlage für die Verbesserung. Des Weiteren ist die angestrebte Verbesserung in erreichbare Teilziele zu zerlegen. Sind Ziele zu groß gefasst oder zu global formuliert, wirken sie eher demotivierend. Erreichbare Schritte und die Kommunikation von Teilerfolgen sind sehr wichtige Komponenten erfolgreicher Verbesserungen.

Plan_Do_Check_Act-Zyklus

Erst dann beginnt der eigentliche Plan-Do-Check-Act-Zyklus:

  1. Planen: Festlegung von Zielen, Bestimmung geeigneter Maßnahmen
  2. Umsetzen: Durchführung und Dokumentation der Maßnahmen
  3. Checken: Darstellung, Zusammenfassung und Kontrolle der Ergebnisse
  4. Agieren: Ist-Soll-Abgleich; bei Zielerreichung Standards und Regeln festlegen; weitere Probleme bestimmen

Auf der Suche nach Verschwendungen und Verbesserungspotentialen helfen die folgenden Fragen:

  1. Für welche meiner Tätigkeiten würde mein Kunde bezahlen bzw. nicht bezahlen? Und wenn ich selbst der Kunde wäre – für welche meiner Tätigkeiten würde ich zahlen und für welche nicht?
  2. Welche meiner Tätigkeiten fördern bzw. behindern die Wertschöpfung? Welche Tätigkeiten sind Verschwendung oder führen nur zu Fehlleistungen wie bspw. zu Konflikten? (vgl. Kostka & Kostka 2011, S. 67)

Ein KVP-Team sollte auf der Grundlage eines bereits grob identifizierten Problembereichs zusammengestellt werden (nicht umgekehrt) und nicht mehr als fünfzehn Personen umfassen, idealerweise deutlich weniger (bspw. acht bis zehn). Darüber hinaus ist wichtig, dass die Entscheidung, KVP einzuführen, von der Leitung der Organisation ausgeht und die obersten Führungskräfte an den einführenden Aktivitäten (Auftaktworkshop, der idealerweise bereits die praktische Suche nach Verschwendungen einschließt) teilnehmen. Die Sitzung eines KVP-Teams läuft nach folgendem Muster ab (nach Kostka & Kostka 2011, S. 59f.):

  1. Einstieg: In dieser Phase geht es um den Aufbau einer geeigneten Stimmung, um einen gelingenden Start, was nicht immer einfach ist, weil die KVP-Teammitglieder oft von ganz alltäglichen Aufgaben „okkupiert“ sind. Der Übergang vom Alltag zur Reflexion des Alltags im KVP muss bewusst gestaltet werden.
  2. Problemorientierung: Diese Phase dient zunächst der Definition des Problems im Sinne des Bewusstwerdens um das Problem und dem Austausch verschiedener Sichtweisen. Erst wenn dies geschehen ist, kann das Problem tatsächlich bearbeitet werden.
  3. Problembearbeitung: Im Rahmen eines intensiven Arbeitsprozesses geht es um die Entwicklung von Lösungen. Hier ist die Moderationsrolle am wichtigsten – es geht nicht nur um den Austausch von Argumenten, sondern auch um Widersprüche und das „Durchargumentieren“ von Kontroversen.
  4. Ergebnisintegration: Kostka & Kostka (ebd.) weisen darauf hin, dass die Akzeptanz einer Moderation sehr stark davon abhängt, inwiefern es einem Moderator gelingt, zu tatsächlichen Ergebnissen zu kommen. Die Vielfalt der Diskussionen und Vorschläge ist so zusammenzufassen und zu priorisieren, dass auch tatsächlich handlungsrelevante Ergebnisse entstehen.
  5. Handlungsorientierung: Die priorisierten Lösungsvorschläge werden in einen Maßnahmenkatalog umgewandelt und konkret geplant. Wichtig ist, dass die Ergebnisse auch tatsächlich in die Praxis transferierbar sind und dass Verantwortlichkeiten „sauber“ geklärt werden. Einfachheit und Stringenz sind gefragt.
  6. Abschluss: Den besten Abschluss bildet eine gute, konkrete Zusammenfassung, die von den Anwesenden auch als Schlusspunkt wahrgenommen werden kann. Wenn auf die ggf. während der Sitzung aufgetretenen positiven und negativen Emotionen eingegangen wird, kommt dies den Bedürfnissen der Teammitglieder und ihren Erwartungen an eine gute Moderation sehr entgegen.

Moderationsmethoden und die Rolle des Moderators

Wenn es um das Thema Moderation geht, so sind zunächst einige Unterscheidungen wichtig:

  1. Die Moderation von kleineren Gruppen (bspw. Teams oder Führungskräfterunden) unterscheidet sich methodisch von der Moderation größerer Gruppen. Die Grenze verläuft fließend zwischen ca. zehn und ca. zwanzig Personen. Es kann also Gruppen mit 15 Personen geben, für die durchaus eine Großgruppenvariante in Frage kommen, und es kann Gruppen mit 20 Personen geben, die noch ganz prozesshaft von einem Moderator geleitet werden.
  2. Primäre Aufgabe der Moderatorin ist es, den Prozess aus einer neutralen Rolle heraus zu strukturieren und gegebenenfalls zu führen. »Gegebenenfalls« deshalb, weil es hinsichtlich des Prozess- und des Führungsaspektes unterschiedliche Arten von Moderationen gibt. Auf der einen Seite des Spektrums findet man beinahe rein prozessorientierte Varianten, in denen der Moderator lediglich für Visualisierung, gelegentliche Zusammenfassung sowie für die Steuerung von Wortmeldungshäufigkeit und Redezeitverteilung verantwortlich ist. Die zu bearbeitenden Fragen werden von der Gruppe bestimmt; die Moderatorin sorgt für die Einhaltung einiger weniger Regeln (bspw. »Es gibt kein Richtig oder Falsch.« oder »Alles, was wichtig ist, muss aufgeschrieben werden.«) und greift in den Prozess nur durch methodische Hinweise, Nachfragen, Zusammenfassen und Erweiterung der Perspektivenvielfalt (»Sie haben jetzt lange nichts gesagt. Darf ich fragen…«) ein. Man kann diese Haltung am Ehesten mit »nachsteuern« charakterisieren. Am anderen Ende des Spektrums finden sich relativ starre Ablaufmodelle für bestimmte Themen (bspw. die Moderation einer Sitzung im Rahmen eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses oder die Moderation einer SWOT-Analyse) oder Formen von Moderation (bspw. die Leitung einer Mediationssitzung).
  3. Je verworrener oder konflikthafter eine Ausgangslage ist, desto geeigneter erscheinen formalere Moderationssettings und -stile. Die Fertigkeit, ebenso allparteilich wie konsequent bei der Rolle der Moderatorin zu bleiben und auf die Einhaltung der für die Methode geltenden bzw. jeweils ausgehandelten Regeln zu bestehen, muss erlernt und gut eingeübt werden, und ist der wahrscheinlich wichtigste Aspekt jeder Moderation.

Prozessorientierte Moderationsmethoden für kleinere Gruppen

Die folgenden beiden Abbildungen bieten einen Leitfaden zur Gestaltung einfacher, eher prozessorientierter (offene Herangehensweise, nachsteuern, visualisieren, zusammenfassen) Moderationssettings für kleinere Gruppen. Das dargestellte Phasenmodell und die methodischen Varianten sind thematisch sehr flexibel einsetzbar und für viele Arten von Workshops (bspw. Problemlöseszenarien, Ideenentwicklung) geeignet. Ungeeignet sind sie nach unserer Erfahrung in Fällen, die etwas mit »alten« Problemen (mit einer längeren Entstehungsgeschichte) oder mit Konflikten zu tun haben.

ablaufmodell_moderation

 

methodenspektrum

Die Möglichkeiten von Moderatoren, bei Störungen zu intervenieren oder: Was tun, wenn es brenzlig wird?

Eine der häufigsten Fragen in Trainings ist die nach den Handlungsmöglichkeiten in schwierigen bzw. konflikthaften Situationen. Es gibt zwar keine Standardrezeptur, und auf die Frage nach Tricks und Kniffen lautet die Antwort, dass diese nur so lange funktionieren, bis sie durchschaut werden, was problematische Situationen dann noch schwieriger macht. Ein kurzer Satz hilft jedoch wirklich weiter: »Keine Lösung ist auch eine Lösung.« Das klingt zunächst banal, ist aber von großer Tragweite. Denn Moderatoren können nur »bei sich« bleiben. Sie können Verantwortung für den Prozess, die Regeln, der Verlauf ausüben, niemals aber für die Ergebnisse. Wenn Moderationsprozesse schief laufen, kommen die Beteiligten nicht selten zu dem Schluss, dass es an der Moderation gelegen hätte. Das ist manchmal sicher nicht falsch. in vielen Fällen ist es jedoch nichts anderes als ein Abwehrmechanismus – indem ich die Schuld bei der Moderation suche, muss ich mir nicht eingestehen, dass ich vielleicht (bewusst oder weniger bewusst) gar nicht an einer Lösung interessiert bin.

Wenn es im Verlauf einer Moderation zu Störungen kommt, haben Moderatoren nur zwei Antennen – ihre Emotionen und ihre Intuition. Es ist zunächst ganz einfach: Wenn es Störungen gibt, dann merkt man das. Und dann hat man nur die Möglichkeit, dies zu benennen und nach den Sichtweisen zu fragen. Denn ansonsten verläuft der Moderationsprozess – wie übrigens die allermeisten Besprechungen in Unternehmen und Organisationen (Argyris 2004) – auf zwei Ebenen: Auf der offiziellen Ebene wird »gute Miene gemacht«, und auf der inoffiziellen, verdeckten Ebene geht es um Gewinnen und Verlieren. Man sagt, man sei an konstruktiven Ergebnissen interessiert und tue alles dafür, unbewusst rückt man aber nicht von den eigenen Standpunkten ab, sondern versucht, die anderen zu überreden oder sogar zu besiegen.

Den hier angesprochenen Grundsatz »Störungen haben Vorrang!« können Moderatoren wohl am besten mit einer Mischung aus wertschätzener Beharrlichkeit und klugem Nachfragen in die Praxis umsetzen. Das ist leichter gesagt als getan, denn Irritationen zu benennen und danach zu fragen unterliegt je nach Kultur und Alter der Gruppe ggf. starken Beschränkungen oder sogar Tabus. Dennoch hat man im Angesicht starker Störungen keine andere Wahl – man kann nur zum Ausdruck bringen, was man bemerkt, beobachtet, fühlt. Wird dies wertschätzend und bei der Sache bleibend getan und kann man die Unsicherheit ertragen, die es bedeutet, Gruppen dabei zu helfen anstelle scheinbar offener Gespräche wirklich offene Gespräche zu führen (Argyris 2004), stehen die Chancen gut, dass sich langsam, aber sicher die konstruktiven Kräfte hervorwagen.