Burnout – Störung oder Trendsportart? Wenn Psychologen nicht mehr hilfreich sind, sondern zum Teil des Problems werden

Wo Psychologie hilfreich sein kann und wo nicht: die Gratwanderung zwischen einer Kultur der Verdrängung und einer Kultur des Psychologisierens

Wir kommen aus einer Zeit, in der seelische Probleme eher verdrängt wurden. Zwar gab es in der Regel Alltagsbezeichnungen für heute diagnostizierbare Phänomene. So wurden etwa Soldaten mit posttraumatischen Belastungsstörungen als „Kriegszitterer“ bezeichnet. Aber es war Teil der Kultur in vielen Organisationen, solche Dinge nicht zu thematisieren. Man hatte sich zusammenzureißen. In den siebziger, achtziger und neunziger Jahren veränderte sich das diesbezügliche Klima. Die Diagnostik fand Namen für Erschöpfungs- und Belastungszustände, und man fand Wege, betroffenen Menschen zu helfen. Gleichzeitig erhielt die Psychologie in vielen Bildungsgängen, Management-Trainings usw. immer mehr Raum. Man wurde in den Organisationen auf Erschöpfungs- und Belastungsphänomene aufmerksam, wurde sensibler für die Entstehung und die Faktoren, wollte ggf. helfen. So wurde es möglicher, dass Betroffene sich ohne stigmatisierende Folgen helfen lassen konnten. Das war zu Beginn sicher auch gut so. Ein wirklich betroffener Mensch musste weniger Angst haben, stigmatisiert zu werden. Zwar sind in einigen Organisationen die Echos der früheren Kultur des Verdrängens noch zu spüren, aber im Großen und Ganzen ist man heute deutlich offener, was den Umgang mit Erschöpfungs- und Belastungsphänomenen angeht. Allerdings fürchte ich, dass das Pendel an einigen Stellen zu weit ausgeschlagen ist. Die Psychologie blieb nicht nur hilfreich. Diagnosen haben leider eine Tendenz, sich auszubreiten, quasi immer generalisierter angewandt zu werden.

Wenn jemand etwas hat, soll ihm geholfen werden. Aber Teile der Psychologen- und Ärzteschaft sind hier meines Erachtens nicht mehr hilfreich, indem sie – mehr oder minder unbeabsichtigt – bewirken, dass Betroffene ihre Erschöpfungs- oder Belastungssymptome gleichsam „konservieren“. Die sechste Kur kann vielleicht doch noch helfen, aber sie kann auch ein Genuss sein, von dem man langsam abhängig wird. Man hat vielleicht versucht, gegen die Symptome anzukämpfen. Man hat es vielleicht auch gewollt. Aber dann hat der nette Psychologe gesagt, man müsse ja nicht, und man solle sich vor allem Zeit nehmen. Wie lang ist so ein Zeitraum: zwei Wochen, sechs Monate, zwei Jahre? Viele, die vor Erschöpfung aufgeben, kommen nicht mehr hoch, weil sie sich daran gewöhnen. Zur (vorübergehenden) Einschränkung gehört auch die aktive Bewältigung. Wenn es geht. Ob es geht, erfährt man nur, wenn man es probiert. Und gerade diejenigen, die schwerer wieder hochkommen, müssen es öfter probieren, weil sie sonst allzu leicht den Glauben entwickeln, dass es gar nicht mehr gehen kann. Wenn es nicht geht, gut, dann ist es so. Dafür leben wir in einem Sozialstaat. Aber ich bezweifle, dass so viele Menschen, wie heuer diagnostiziert werden, wirklich diagnostiziert werden müssen. Die Ursache liegt meines Erachtens in Wechselwirkungen zwischen verbesserten Diagnoseinstrumenten, dem Umstand, dass man damit Geld verdienen kann, der Unsicherheit vieler Menschen in Bezug auf ihre Selbstheilungskräfte und dem wachsenden „Ratgeberwissen“.

  1. Vermehrung und Verfeinerung der Diagnoseinstrumente: Die psychologische Forschung bleibt nicht stehen, sondern differenziert das vorhandene Instrumentarium immer weiter aus. Psychologen beobachten, überprüfen ihre Beobachtungen und geben dem, was der Überprüfung standhält, Namen. In den vergangenen dreißig Jahren hat sich die Psychologie aber immer weiter davon entfernt, eine hilfreiche Wissenschaft zu sein. Die universitäre Psychologie ist zu einer beinahe reinen Forschungs- und Methodenwissenschaft geworden, die naturwissenschaftliche Routinen anwendet und Ergebnisse generiert, die im wissenschaftlichen Kontext wertvoll sein mögen, für die Praxis der Psychologie aber immer weniger Relevanz besitzen.
  2. Geld verdienen: Indem Krankenkassen Hilfeleistungen bezahlen, die einem relativ starren Kriterienkatalog entsprechen müssen, sind Helfer dazu gezwungen, ihre Darstellungen und Aktivitäten dem Kriterienkatalog anzupassen. So kommt es, dass aus gesunden Menschen solche mit einer Diagnose werden, weil man ihnen sonst nicht (bezahlt) helfen könnte. Hinzu kommt, dass die Helfer-Welten in der Regel keine Instrumente zur Feststellung des Normalfalls haben, sondern nur solche für den Krankheitsfall. Und diese Messinstrumente schlagen unter Umständen auch dann aus, wenn gar nichts ist. Unter amerikanischen Psychologen und Psychiatern gab es eine heftige Diskussion darüber, ob man Donald Trump ferndiagnostizieren dürfe oder nicht. Einer der Autoren der Diagnosekriterien für Narzissmuss meinte dann, es sei egal, ob der Präsident ein Weltklasse-Narzisst sei oder nicht, entscheidend sei, ob er selbst einen Leidensdruck verspüre oder nicht. Außerdem sei die Lösung für das von vielen Psychologen gesehene Problem eine politische und keine mit psychologischen Mitteln herbeiführbare. Das schmerzhafte Fazit lautet hier: wenn man zum Psychologen geht, findet der in der Regel auch etwas, weil er ja darauf spezialisiert ist und sein Geld damit verdient. Hier ist die Ethik der Psychologie gefragt. Allerdings reagieren Psychologen oft recht irritiert, wenn man sie nach ihrer Ethik befragt. Sie reden dann von der Vermeidung von Macht oder von wertschätzender Grundhaltung. An die hinter der Psychologie als gesamter Disziplin liegenden Grundannahmen und Implikationen kommen sie mit ihrem Denken in der Regel nicht heran.
  3. Unsicherheit bzgl. der eigenen Selbstheilungskräfte: Wir leben in Zeiten, in denen wir sehr viel von Selbstreflexion, Aufarbeitung usw. halten. Das Problem hierbei ist, dass mit zunehmender Indiviadualisierung aus einer ansich ja notwendigen und hilfreichen Selbstreflexion eher eine Selbstrotation geworden ist. Das „große Ich“ („Big Me“) steht mit seinen Interessen im Mittelpunkt. Heute junge Menschen träumen häufiger von großen Taten, Erfindungen etc. als frühere Generationen, aber sie tun dies viel weniger mit dem Blick auf andere, sondern eher mit dem Blick auf sich bzw. auf das Bild von sich, das die anderen in ihnen sehen sollen. Mit dieser Fokussierung auf sich selbst geht zunehmend die Intuition verloren. Wenn ich mich immer mehr um mich selbst drehe und selbst mein Maßstab bin, weiß ich immer weniger, was richtig oder falsch ist. Dadurch geht die Intuition verloren, was mir hilft und was nicht, was gut für mich ist und was nicht. Ich werde in Seminaren zunehmend Dinge gefragt, die vor zwanzig Jahren noch selbstverständlich gewesen wären, beispielsweise ob man einem Mitarbeiter in bestimmten Situationen Grenzen setzen sollte.
  4. Ratgeberwissen: Die letzte Entwicklung wird durch einen weiteren Trend verstärkt. Die fehlende Intuition wird mit Ratgeber-Lektüre ersetzt. Daraus resultiert ein Halbwissen, das – vorgeblich der Selbstreflexion dienend – wie eine Art ständig nebenherlaufendes Korrektiv die Selbstrotation noch verstärkt. Niveau und Qualität dieser Erkenntnisse liegen in vielen Fällen auf dem Level dessen, was man als „Küchenpsychologie“ bezeichnet. Kürzlich setzte sich ein Kabarettist zu mir an den Kneipentisch. Wir kannten uns nicht, stellten einander vor, und als ich sagte, ich sei Psychologe, platzte es aus meinem Gegenüber lachend heraus: „Aber das kann doch jeder! Ein bißchen nett, ein bißchen zuhören, und fertig ist die Rechnung!“

Wann haben wir begonnen, es zu übertreiben?

Was ich mit diesen Darstellungen verdeutlichen will, ist die Gratwanderung, die es heutzutage bedeutet, als Psychologe hilfreich zu bleiben. Unser Blick richtet sich gewohnheitsmäßig noch auf die Kultur der Verdrängung. Dabei bekommen viele nicht mit, dass es mittlerweile eine Kultur des Psychologisierens gibt, in der auch früher selbstverständliche Zusammenhänge durch Psychologisierung ausgehebelt werden können. Das folgende Beispiel soll tatsächlich stattgefunden haben:

Situation: Ausbilder mit einigen Rekruten in einem Waldgebiet, vor ihnen eine ausgefahrene Panzerspur; der Ausbilder befiehlt, durch die Rinne zu kriechen; einige Rekruten tun dies, ein Rekrut bleibt stehen.

Ausbilder: „Kriechen Sie hier durch!“

Rekrut: „Nein, der Boden ist nass, und es gibt keine Gefechtserfordernis, das zu machen.“

Ausbilder: wird rot

Rekrut, noch bevor der Ausbilder etwas sagt: „Wenn Sie mich anschreien, gehe ich zum Psychologen.“

Am Ende wurde der Ausbilder laut, war der Rekrut beim Psychologen, gab es eine entsprechende Beschwerde und wurde der Ausbilder verwarnt.

Man mag von diesem Beispiel halten, was man möchte. Für die einen ist es ein Beleg, dass sich die Bundeswehr tatsächlich verändert hat und man heute nicht nur anders als früher führen soll, sondern dass es auch Konsequenzen hat, wenn man es nicht tut. Für die anderen ist es ein Beleg dafür, dass einer der wichtigsten Faktoren für die Einsatzstärke einer Einheit – die Bindung zwischen den Soldaten zum einen und die Bindung zwischen den Soldaten und ihrem jeweiligen Vorgesetzten – durch wachsende Individualisierung und Durchsetzung entsprechender Interessen und Belange zunehmend ausgehöhlt wird. Wie auch immer die Leserin oder der Leser das Beispiel bewerten mag – eines möchte ich festhalten: Wenn Psychologen dabei helfen, eine Organisation, die definitionsgemäß in der Lage sein soll, unter Druck zu funktionieren, derart in Frage zu stellen, dann hat dies Folgen für die betreffende Organisation. Ich will damit nicht den Drill früherer Jahre rechtfertigen. Die Frage, die ich stellen möchte, lautet: wie weit hat sich das Pendel mittlerweile vom Drill wegbewegt, und inwieweit haben die Folgen der Individualisierung, die ja von vielen (und auch von mir!) nach der Wende als Befreiung empfunden wurde, mittlerweile selbst problematische Situationen hervorgerufen? Wann beginnt sich der Charakter der Freiheit („Bürger in Uniform“) in einen Geist der Hinterfragung jedweder Selbstverständlichkeit zu verwandeln? Wann haben wir begonnen, es zu übertreiben? Und wo haben Psychologen dabei geholfen – und tun es noch?

Wenn aus hart erkämpften Rechten zunehmend selbstverständliche Ansprüche werden

Nicht alle Leser werden mir folgen, wenn ich das, was ich hier sagen will, mit Beispielen aus der militärischen Welt zu plausibilisieren versuche. Manchmal werden die tatsächlichen Zusammenhänge durch kontrastreiche Beispiele aber umso deutlicher. Es sei deshalb ein weiteres Beispiel aus eben dieser Welt angeführt: Wie jeder weiß, kann es gefährlich sein, in einen Auslandseinsatz zu gehen. Nun gibt es eine ganze Reihe von Soldaten, die, aus welchen Gründen auch immer, nicht in einen bestimmten Auslandseinsatz gehen können. Dieses „nicht können“ ist an und für sich eine schützenswerte Einrichtung. Aber Gelegenheit macht Schule, und so gibt es eine nicht näher bestimmbare Zahl von Soldaten, die sich vermittels einer Diagnose gleichsam vor dem Auslandseinsatz schützen. Falls ich hier nicht ganz falsch liege, dann stimmt etwas nicht, und daran sind Psychologen nicht unschuldig. Das Schlimme daran: So etwas kommt für die tatsächlich von Erschöpfungs- oder Belastungssymptomen Betroffenen einem Schlag ins Gesicht gleich. Zu den oben genannten vier Punkten (verbesserte Diagnoseinstrumente bis Ratgeberwissen) kommt also noch ein fünfter Punkt hinzu. „Schlechte Beispiele machen Schule“, könnte man diesen Punkt nennen, oder „Weil sie es können“ oder schlicht „Trittbrettfahrerei“. Eine eigentlich als Hilfesystem gedachte Einrichtung wird auf diese Weise erst langsam ausgehöhlt und dann zur juristisch durchzufechtenden Farce, an die keiner mehr so richtig glaubt, gegen die aber auch keiner etwas machen kann, weil Psychologen und später Juristen die entsprechenden Rechte akribisch bewachen. Aus hart erkämpften Rechten werden so zunehmend selbstverständliche Ansprüche.

Wenn diese Beispiele noch nicht ausreichen, sei hier ein weiterer Zusammenhang dargestellt, den ich für hochgradig problematisch halte:

Wie Suggestion funktioniert

Stellen Sie sich bitte Folgendes vor: Eine Lehrerin fährt zur Kur. Sie hat ein paar Jahre als Klassenlehrerin hinter sich und ihre Klasse, die sie als anstrengend erlebt hat, endlich abgegeben. Sie hat in den letzten beiden Jahren schlecht geschlafen, ihre Ärztin meinte zuletzt, dass sie schlecht aussehe („ganz grau irgendwie“). Sie hat früher viel Sport getrieben, aber in den letzten Jahren ist das ebenso eingeschlafen wie das Interesse an ihrem Mann. Man lebt so nebeneinander her. Die Möglichkeit einer Kur hat sie begeistert aufgenommen. Und dann ist da dieser Psychologe, ein bißchen jünger als die Dame, einfühlsam und verständnisvoll, mit großem Interesse für sie als Mensch. In der ersten Sitzung fragt er sie nach ihrem Berufsleben, nach ihrer Zufriedenheit, ihren Plänen, ihren Gedanken zu der Frage, was sie alles für sich tun könnte, jetzt, wo sie doch so viel für andere gemacht habe. In der nächsten Sitzung fragt er sie, wo nach ihrer Ansicht die Ursachen liegen könnten. Nachdem sie lange über ihren Beruf, das Lehrerkollegium und die abgegebene Klasse gesprochen hat, fragt er am Ende der Sitzung, ob es vielleicht noch andere Ursachen gebe, möglicherweise auch im Privatleben. Während der Tage bis zur nächsten Sitzung denkt sie nach und erzählt dem Therapeuten dann ausführlich von ihrem Mann. Wie der nette Psychologe da so sitzt und nickt, kommt er ihr wie der Gegenentwurf zu ihrem Ehemann vor. Natürlich verbietet sie sich solche Gedanken. Aber der Zweifel nagt weiter. „Wie könnte Ihr Mann Sie denn besser unterstützen? Oder anders gefragt: Was erwarten Sie eigentlich von Ihrem Mann?“ fragt er. „Das weiß ich gar nicht. Eigentlich nichts mehr.“, antwortet sie. „Inwiefern könnte das Teil des Problems sein?“, fragt er. Und so weiter. Er triggert an, sie vertieft die entsprechenden Gedanken – zweifelt immer mehr. Wenn sie nach der Kur zuhause ankommt, wird sie bereits einen Scheidungsanwalt angerufen haben.

Solcherlei sanfte, kaum merkliche Suggestionen finden – in der Regel ohne böse Absicht, wohl aber oft mit einer Art wenig bewusster Hintergrundtheorie von Gut und Böse, Zusammenbleiben oder Trennung, normaler Erschöpfung oder Burnout usw. – täglich hundertfach statt. In Alltagsgesprächen mag das angehen, problematisch wird es, wenn damit Scheinerinnerungen oder grundlegende Einstellungsänderungen provoziert werden, welche die betroffene Person zu Gefühlen, Entscheidungen usw. bewegen, die sie vorher so nicht gewollt hätte. Das Problem ist hier, dass die Person nachher mit den betreffenden Gefühlen und Entscheidungen in der Regel erst einmal sehr glücklich ist. Einen Rückschluss auf vorher und eine entsprechende Korrektur sind nicht mehr möglich, denn es ist ja augenscheinlich alles gut.

Psychologen besitzen durchaus die Macht, jemanden in Burnout, eine posttraumatische Belastungsstörung etc. „hineinzucoachen“, und zwar nur durch Fragen. Diese Fragen müssen noch nicht einmal vordergründig suggestiv sein. Eine subtile Erwähnung der entsprechenden Faktoren in einem Nebensatz und die beiläufige Wiederholung der Begriffe in anderen, ebenso beiläufigen Nebensätzen, reicht oft schon aus, denn was zwischen Psychologen und Klienten wirkt, ist vor allem die Bindung. Wenn diese geeignet ist, einen innigen Austausch entstehen zu lassen, dann sind Suggestionen mit sehr geringen Mitteln möglich. Die betreffenden Psychologen können hinterher immer behaupten, dass sie dies oder jenes nie gesagt hätten. Haben sie ja auch nicht, sie haben es nur beiläufig suggeriert, indem sie scheinbar offene Fragen gestellt haben.

Es kommt also sehr darauf an, welche „Hintergrundtheorie“ eine Psychologin oder ein Psychologe vertritt. Glaubt sie bspw. nicht an langfristige Beziehungen, sondern hängt dem Konzept der Lebensabschnittspartnerschaften an? Glaubt er bspw. daran, dass Depressionen die „normale Erkältung der Psyche“ sind, und dass Burnout dementsprechend passieren kann und mit bestimmten Schritten unter Umständen von ganz allein wieder weggeht? Oder glaubt er, dass, wer einmal Burnout hatte, wieder dort landet, wenn er nicht eine ganz lange Auszeit nimmt und sein Leben mit zunächst auch medikamentöser Unterstützung radikal ändert? Solche – oft noch nicht einmal ganz bewussten – Glaubenssätze haben, so will ich meinen, einen großen Einfluss auf das psychologische Handeln.

Was hilft, ohne dass man gleich zum Psychologen muss?

Leider gilt in der Praxis oft genug der Satz: Grenzen bemerkt man erst, wenn man dran oder darüber hinweggegangen ist. Im Nachhinein fällt vielen Betroffenen auf, dass sie die Sache kommen sehen haben. Ein latentes Gefühl der Überforderung, immer neue Zielsetzungen, es doch zu schaffen, Durchhalteparolen gegenüber sich selbst, über Monate oder Jahre hinweg immer weniger Schlaf. Erst fallen die Hobbies weg, dann folgen Schlaf- und Bewegungsmangel, schließlich kommt mit dem Stress und der Schlaflosigkeit bei manchen das Übergewicht, bei anderen der Alkohol oder der Dauerstreit zuhause. So manche Beziehung wird eher dem Stress geopfert als tatsächlichen Problemen. Schließlich landet man in der Depression, fühlt sich völlig antriebslos, kann aber kaum schlafen, leidet an Selbstzweifeln bis hin zu Selbstmordgedanken. Ist man voll und ganz „drin“, hilft in der Regel nur der Gang zum Arzt. Da können selbst versierte Psychologen oft nur einen Teil der notwendigen Hilfe leisten. Aber für den Fall, dass man es früh genug merkt – oder man von Kollegen, Familienmitgliedern oder dem Hausarzt angesprochen wird und – wie so oft in solchen Fällen – die Hinweise nicht abblockt, sondern annimmt, was man hört, kann man selbst einiges gegen Burnout tun. Dann geht man einstweilen von einer „Gesundheitsvermutung“ aus. Eine solche Vermutung unterstellt, dass man nicht krank ist, keine Störung o.ä. hat, sondern gesund ist, es zwar übertrieben hat („Erkältung der Psyche“), die Situation aber bewältigen kann. Was dann zu tun ist, hat mehr mit der Veränderung praktischer Dinge im Leben zu tun als mit tiefschürfendem Psychologisieren. Es kann auch um die Sinnfrage gehen, aber auch die Frage nach dem Sinn des eigenen Lebens muss nicht zwingend eine sein, bei deren Beantwortung man einen Psychologen braucht. Hier sind die Dinge, die man tun kann, ohne jemanden konsultieren zu müssen:

  1. Man kann lernen, das Handy auszumachen und weniger zu arbeiten. Gehen Sie zeitiger nach Hause und lernen Sie, dass man ersetzbar ist. Es muss nicht alles gemacht werden. Lehnen Sie sich zurück und lernen Sie, Dinge bewusst auch einmal nicht zu machen. Sie werden sehen: das geht. Das heißt nicht, dass Sie nicht mehr arbeiten sollen. Sie können sich eine Auszeit nehmen, aber gehen Sie recht bald wieder arbeiten. Ziel ist ja zu lernen, die Arbeit anders in den Griff zu kriegen. Das schaffen Sie am Ehesten durch eine Änderung der Haltung. Diese Haltung können Sie sich beibringen, indem sie die gwünschte Haltung regelrecht einüben: Lehnen Sie sich zurück und lernen Sie, in den Situationen, in denen Sie sich bisher engagiert zu Wort gemeldet haben, öfter zu schweigen.
  2. Wenn man zu viel gemacht hat, ist es gut, sich zu zwingen, nichts zu machen. Wenig hilfreich ist es, die Arbeit mit weiteren Zielen (Hobby, Sport etc.) zu ersetzen. Das verlagert nur den Druck. Lernen Sie, zeitweise nichts zu machen. Übersteht man die ersten Stunden, wird es leichter.
  3. Mit dem Nichtstun verändert sich der Fokus. Familie, Hobbies etc. werden wieder wichtiger. Man lernt so, sich ganz beiläufig um die Dinge zu kümmern, die wirklich wichtig sind. Das hat nichts mit dem hippen Selbstoptimierungs-Egoismus zu tun, der aus jeder Aktivität eine Orgie der Selbstdarstellung macht, nach dem Motto: „Guckt mal, ich kann entspannt!“
  4. Nachdem man eine Weile herumgesessen hat, kann man anfangen, sich genügend zu bewegen. 10.000 Schritte am Tag sind nicht zu viel, wenn man sich daran gewöhnt. Man darf nur wie gesagt nicht ein weiteres Projekt draus machen. Viele ersetzen den Druck auf Arbeit durch Ziele beim Sport und verlagern den Druck damit nur. Langsame Steigerung ist hier das Gebot der Stunde.
  5. Versuchen Sie, gut zu schlafen. In der Regel kommt der bessere Schlaf mit zunehmender Entspannung.
  6. Arbeiten Sie weniger und nutzen Sie die frei werdende Zeit, um etwas zu tun, das Ihnen Spaß macht. Bücher, Freunde, ein früheres Hobby beispielsweise. Legen Sie sich ein Reservat zu, das nur Ihnen gehört – zwei Abende in der Woche nur für Sie beispielsweise.
  7. Achten Sie auf Ihre Ernährung. Kontrollieren Sie, was Sie essen, und lernen Sie, sich beim Einkaufen, abends vor dem Kühlschrank und mittags in der Kantine bewusst zu entscheiden. Die Merksätze, die Sie sich in solchen und anderen Situationen immer wieder sagen können, lauten beispielsweise: „Ich kann mich entscheiden. Nichts jagt mich. Ich kann das jetzt machen, muss es aber nicht. Ich lebe entspannt.“

Noch einmal: wer wirklich schwere Symptome hat, soll zum Arzt gehen. Ich fürchte aber, dass sich das Verständnis von schweren Symptomen verschoben hat und wir insgesamt „weicher“ geworden sind – weil wir es können, weil Psychologen und andere Helfer die jeweils eigenen Annahmen („Küchenpsychologie“) bestätigen oder insgesamt mehr diagnostizieren als früher, anstatt zunächst einmal auf die Selbstheilungskräfte zu fokussieren und die häufiger werdenden Eigendiagnosen wohlwollend in Frage stellen. Es ist wie bei angeblich gestörten Kindern: in vielen Fällen wäre die Gesundheitsvermutung hilfreicher als die Diagnose, weil sie den Kontext der Normalität wahrt und nicht zur Selbststigmatisierung beiträgt („Ich habe ADHS und heiße Justin.“). Gerade bei ADHS kann eine Ernährungsumstellung (zuckerarm, viel Gemüse) in Verbindung mit kontrolliertem Medienkonsum, vermehrter Bewegung und der Erfahrung von Liebe einerseits und Grenzen andererseits in der Interaktion mit den Eltern mindestens die gleiche Wirkung entfalten wie Ritalin. Ähnlich ist es bei Burnout: wenn ich erst einmal von einer Gesundheitsvermutung ausgehe, habe ich eine Chance, die ganze Sache ohne tiefgründiges Psychologisieren zu überstehen. Denn das Psychologisieren wird schnell zum Hobby: weiß ich erst einmal, wie das geht, komme ich auf immer mehr Gedanken. Im Extremfall sind flugs Scheinerinnerungen – bspw. an frühkindliche Traumata – herbeigezaubert. Deshalb sollten sich Psychologen der suggestiven Wirkung ihrer Worte bewusst sein. Allein die Motivation zu helfen, ein paar funktionierende Methoden und ein bißchen Wissen reichen nicht.

Fazit

Der heutigen Psychologie fehlt eine Ethik – eine These, die regelmäßig auf Ablehnung stößt, weil dem Beruf ja eine Haltung und damit auch eine Ethik innewohnt. Das stimmt, soweit es sich um Hilfe handelt. Aber die Hilfebedürftigkeit hat sich über die Maßen ausgebreitet. Hilfebedürftigkeit ist eine Frage des Blickwinkels und der Lichtverhältnisse geworden, sprich: sie ist jederzeit herstellbar, auch durch simple Behauptung. Eine Diagnose zur Untermauerung findet sich schon. Anders formuliert: der Normalfall ist uns abhanden gekommen.

Es dauert eine Weile, bis man versteht, dass es manchmal hilfreicher ist, etwas nicht zu tun (zu diagnostizieren zum Beispiel). Die Ethik eines Hilfesystems kippt um, wenn man es zu sehr an Geld bindet. Ohne Geld geht es nicht, das ist eine notwendige Konzession an den Grundmodus von Tauschgeschäften. Aber man muss aufpassen, wie weit man wirtschaftliche Orientierungen in ein System hereinlässt. Die Vermehrung und Verfeinerung der Diagnosen ist Hand in Hand mit einer Verbetriebswirtschaftlichung der Helfersysteme gegangen. Hinzu kam die zunehmende Popularisierung von Diagnosen bis hin zu ihrem – ich unterstelle – strategischen Missbrauch. Diese Entwicklung hat dazu geführt, dass ehemals hart erkämpfte Freiheiten zunehmend zur geforderten Selbstverständlichkeit geworden sind. Waren psychologisch fundierte Interventionen einstmals auch ein emanzipatorisches Instrument, verkommen sie heute stellenweise zum billigen Argument in der Verteidigung – in manchen Fällen recht beliebig erscheinender – individueller Ansprüche. Ein Psychologe muss sich also nicht mehr nur überlegen, ob und wie er hilft, sondern muss sich fragen, bei was er hilft und wozu er möglicherweise verhilft. In vielen Fällen, so fürchte ich, ist weniger Psychologie hilfreicher als mehr Psychologie.

Jörg Heidig

Wie kann man mit Vorurteilen umgehen?

Die Leitfrage dieses Textes lautet nicht: Kann man mit Vorurteilen umgehen? Die Frage lautet vielmehr: Wie kann man mit Vorurteilen umgehen?

Wie ist Kommunikation möglich, wenn sie – zumindest auf den ersten Blick – nicht möglich scheint? Ich möchte behaupten, dass Kommunikation in vielen Fällen auch gar nicht möglich sein soll, denn die Voreinstellungen der Beteiligten sind meistens derart, dass zwar vorgetragen wird, dass man ja gern kommunizieren würde, dies aber aus Gründen, die meistens an der jeweils anderen Seite festgemacht werden, nicht könnte. Wenn aber Kommunikation schon durch die Voreinstellung verhindert wird, wird die Frage nach einer geeigneten Art und Weise der Kommunikation sinnlos.

Genau das ist nach meiner Beobachtung die selbsterfüllende Prophezeiung, die jeden Tag hundertfach stattfindet: da diskutieren Menschen mit völlig unterschiedlichen – und oft von vornherein gegenläufigen oder gar feindseligen – Voreinstellungen miteinander. Es offenbart sich, dass nicht nur ihre Meinungen, sondern auch ihre Sichtweisen auf die Welt insgesamt völlig unvereinbar sind. Mag anfänglich noch Dialogbereitschaft signalisiert worden sein, führen die Diskussionen dann zur Polarisierung – und damit indirekt zur Bestätigung der jeweiligen, in der Regel bereits vorher vorhandenen Überzeugung, dass man mit der jeweils anderen Seite nicht reden könne.

Wie soll da Dialog möglich sein?

Wirklicher Dialog erfordert zunächst, dass man andere Meinungen erträgt, dass man die jeweils andere Seite nicht vor-verurteilt. Doch genau das geschieht. Anhänger des rechten Spektrums mögen in Willkommenskultur-Vertretern „linksgrün versiffte Aktivisten“ sehen, während Angehörige des linken Spektrums vielerorts „Alltagsrassismus“ oder gar „Nazis“ wittern.

Nun werden manche Leser meinen: wie soll das gehen? Man kann mit „denen“ doch unmöglich sprechen. Hier bin ich anderer Meinung: man kann wohl. Und ich gehe sogar noch weiter: wir müssen sogar. Nicht, um Rassisten zu bekehren. Vorurteile gehen nicht durch Belehrung weg. Wirkliche Rassisten wird man womöglich auch nicht durch Dialog ändern. Und Straftäter gehören hinter Schloss und Riegel. Allerdings meine ich, dass dies für Vertreter aller politischen Extreme gelten sollte.

Lassen Sie mich diese Sichtweise ein wenig genauer erläutern: stellen Sie sich bitte einmal unsere Verfassung als einen Boden vor, auf dem man stehen kann. Die meisten Einwohner Deutschlands stehen auf diesem Boden der Verfassung. Wenn einer jedoch Polizisten verletzen will, mit dem LKW in eine Ansammlung von Menschen fährt oder ein Flüchtlingswohnheim anzündet, dann steht er ganz und gar nicht auf dem Boden der Verfassung. Wir haben einen Grad der Zivilisation erreicht, auf dem wir – im Sinne der Mehrheit der Gesellschaft – solche Menschen nicht einfach töten, sondern nach Möglichkeit verhaften und quasi per Gerichtsverfahren auf den Boden der Verfassung zurückzerren. Das ist ein wichtiger Unterschied: wir verlassen nicht den Boden der Verfassung, sondern wir halten uns auch bei der Verfolgung schwerster Straftaten an die verfassungsmäßigen Vorgaben.

Nun sind die wenigsten Menschen bereit, ihre radikalen Sichtweisen in solche Taten umzusetzen. Zwischen dem Boden der Verfassung und jenen, die so weit draußen stehen, dass sie solche Taten begehen, ist es ein weiter Weg. Und dieser Weg führt durch das unwegsame Gelände der Radikalisierung. Die ersten Meter stellen quasi den Rand des Bodens der Verfassung dar. Die Wege sind hier noch gut ausgetreten, das ist die Welt der Demonstranten, die einen Galgen zur Demonstration mitbringen, mit Trillerpfeifen den Tag der Einheit vermiesen, oder die in Hamburg gegen den G20-Gipfel „demonstrieren“ und anderen Menschen gezielt Angst einjagen. Die Letzteren verlassen den Boden der Verfassung vollends, wenn sie sich, quasi an sich selbst aufgeputscht, daran machen, im Namen der Kapitalismuskritik Autos und Geschäfte zu demolieren und Polizisten anzugreifen. Solche Handlungen begehen noch vergleichsweise viele Menschen. Deutlich weniger an Zahl sind jene, die sich trauen, Anschläge auf Infrastruktur zu verüben. Das mag noch ohne explizite Tötungsabsicht geschehen. Von hier aus ist es dann aber nicht mehr weit zu gezielten Angriffen auf Polizisten und Zivilisten mit der Absicht, mindestens schwer zu verletzen, wenn nicht gar zu töten. Dann sprechen wir von Terror.

Ich möchte das Gelände zwischen dem Boden der Verfassung und dem Gebiet des tatsächlichen Terrors als „Grauzone“ bezeichnen. In dieser Grauzone gibt es viele Menschen. Die Frage ist nun: wie kommen diese Menschen zurück auf den Boden der Verfassung?

Wir können diese Aufgabe nicht der Polizei und den Gerichten überlassen. Wir leben in einer Demokratie, und Demokratie bedeutet nicht nur Meinungsfreiheit, sondern auch die „Hoffnung auf Dialog“.

Paradox ist, dass heuer viel von „Zivilgesellschaft“ gesprochen wird, aber anstatt Zivilgesellschaft wirklich zu leben, wird der Begriff oft dazu verwendet, mindestens Verwunderung über jene zu produzieren, die sich der sich an den Begriff implizit anschließenden „Multikulti-Annahme“ widersetzen. Oft wird von Vorurteilen gesprochen – mit der Konsequenz, dass mit dem Vorwurf des Vorurteils selbst eine Vor-Verurteilung geschieht. Wenn ein Lehrer in einer Klasse das Thema Migration bespricht und abweichende – ggf. auch tendenziell rassistische – Aussagen mit dem Vorwurf des Vorurteils abtut, ist nichts gewonnen.

Die meisten Trainings, die zum Thema Toleranz und Demokratisierung, gegen Rassismus und Menschenfeindlichkeit durchgeführt werden, haben nach meinem Dafürhalten keine Wirkung. Warum nicht? Weil die besagten Trainings vor allem belehren und damit vor allem diejenigen zufriedenstellen, die sie durchführen oder finanzieren. Belehrungen helfen nichts.

Stellen Sie sich bitte einmal vor, Sie seien Rassist. Kein richtiger, kein Aktivist oder so, aber eben jemand, der Menschen anderer Rassen nicht leiden kann. Können Sie sich das überhaupt vorstellen? Nein? Ganz und gar nicht? Und Sie wüssten auch nicht, warum Sie so etwas tun sollten? Und überhaupt, wer heute noch rassistisch sei, dem fehle es an Bildung und an Empathie sowieso!

Sehen Sie, Sie können es ja auch.

Wie jetzt?

Naja, Sie können das mit den Vorurteilen auch.

Belehrung ändert an Vorurteilen leider gar nichts. Vorurteile haben blitzgescheite Menschen ebenso wie dumme. Die Blitzgescheiten können ihre Vorurteile nur besser verkleiden – oder sie tun das, was Psychoanalytiker Sublimierung nennen: wenn es sozial unerwünscht ist, einen bestimmten Trieb auszuleben, wird nicht etwa der Trieb eingedämmt, sondern der betreffende Mensch sucht sich einen Bereich, in dem er seinen Trieb halbwegs ungezwungen ausleben kann. Klassisches Beispiel: wer etwa alles zwanghaft unter Kontrolle haben muss, damit aber im normalen Leben unangenehm auffallen würde, sucht sich einen Beruf, in dem er seinem Kontrollzwang freien Lauf lassen kann. Und so kommt es, dass die Intoleranz nicht verschwindet, sondern sich neue Themen sucht. Zugespitzt könnte man behaupten, dass die Blockwarte der Neuzeit u. a. jene sind, die immer und überall Diskriminierungen, falsche Erziehungsstile, nicht-inklusive Sprachverwendungen etc. registrieren und anprangern. Immerhin in der ZEIT war kürzlich von einer queer-feministischen Gender-Stasi die Rede.

Um nicht falsch verstanden zu werden, sei hier angemerkt, dass es mir nicht um den Umgang mit radikalen Straftätern und schon gar nicht um die Verharmlosung von Straftaten geht. Wofür ich plädiere, ist mehr Offenheit und Dialogbereitschaft unter Diskussionspartnern. Wir müssen in der Lage sein und bleiben, unser Zusammenleben zu organisieren. Vor-Verurteilungen helfen da wenig. Wenn die einen meinen, dass Deutschland außer der gemeinsamen Sprache keine näher definierbare Kultur besitze, dann erscheint das ebenso wenig hilfreich wie die Einlassung, dass man überhaupt keine Migranten mehr hereinlassen solle. Während die einen sagen, dass der Kapitalismus tiefe Furchen der Ungerechtigkeit hinterlassen habe und sich – nicht zuletzt genau deshalb – die Welt im Umbruch befinde und man mit den neuen (migrantischen) Realitäten leben müsse, meinen die anderen, dass wir uns gerade jetzt auf eine Leitkultur besinnen und als Westen zusammenrücken sollten, um Migration und andere – oft als Gefahren verstandene – Themen besser in den Griff zu kriegen. Die entsprechenden Diskussionen werden derzeit in der Regel so geführt, dass am Ende polarisiertere Meinungen herrschen als vorher. Dabei wäre das Gegenteil notwendig, wenn wir langfristig handlungsfähig bleiben wollen – von der kommunalen bis hinauf zur europäischen Ebene.

Nehmen wir einmal das Beispiel der Flüchtlingsthematik: in Diskussionen beobachte ich vor allem zwei Gruppen. Die erste Gruppe sind die Vertreter der Willkommenskultur. Auf der anderen Seite stehen die Gegner. Die Sichtweisen beider Seiten kranken meines Erachtens daran, dass sie die Realität nicht vollständig anerkennen bzw. jeweils einen signifikanten Teil der Realität ausblenden. Während die Vertreter der Willkommenskultur vor allem auf die positiven Seiten der Migration schauen und bspw. die Unterscheidung zwischen Flüchtlingen und Migranten weitgehend ablehnen, ignorieren sie das „migrantische Binnenspektrum“ und verorten verfehlte Integration insbesondere beim (unterstellten) Rassismus der deutschen Mehrheit, bei der Schwierigkeit, sich durch den deutschen Behördendschungel zu finden etc. Zum besagten „migrantischen Binnenspektrum“ gehören aber nicht nur Flüchtlinge, die vorübergehend Schutz vor Krieg suchen oder sich hier integrieren möchten. Es sind – auch – wenig wünschenswerte Motivationen vorhanden – von der geplanten Ausnutzung des deutschen Sozialsystems über Partisanen, die zur Organisation der Diaspora-Finanzierung ihrer Verbände hergeschickt werden, über die gezielte Organisation von kriminellen Aktivitäten bis hin zu perspektivlosen Menschen, die, mit einer Duldung ausgestattet, ebenso angetrunken wie aggressiv in Innenstädten marodieren. Terroristen bleiben die absolute Ausnahme, aber auch diese sind darunter. Das ist Teil der Realität – ein Teil nur, aber eben ein Teil, der existiert, und mit dem man sich befassen muss. Die andere Seite ist in der Regel „generell dagegen“, und zwar gleichfalls unter Ausblendung eines Teils der Realität. Diese besagt, dass sich die Welt tatsächlich wandelt, und dass man sich dazu verhalten muss. Egal, wer gewählt wird – das Thema Migration wird in den nächsten Jahrzehnten aktuell bleiben. Eine komplette Abschottung ist wahrscheinlich unmöglich – die Steuerung der Migration und ein vernünftiges Einwanderungsgesetz hingegen nicht.

Was wäre, wenn beide Seiten den ausgeblendeten Teil der Realität jeweils anerkennen und anschließend nach Gemeinsamkeiten suchen würden?

Nun zum Praktischen: Vorurteile gehören zum Menschen wie Augen, Nase oder Hände. Sie sind so selbstverständlich, dass man sie nicht hinterfragen kann. Und wenn jemand von sich annimmt, dass sie oder er keine Vorurteile habe, dann trägt diese Annahme selbst die Gestalt eines Vorurteils. Der Grund für Vorurteile liegt in den Eigenheiten unseres Denkens. Wenn wir etwas wahrnehmen, kategorisieren wir es. Dieser Vorgang wird auf Grundlage dessen vorgenommen, was wir bereits wissen. Wird etwas wahrgenommen, für das man bereits eine Kategorie besitzt, werden die vorab erlernten Eigenschaften der betreffenden Kategorie auf das Wahrnehmungsobjekt angewandt. Wichtig ist eine Unterscheidung: Kategorisierung basiert auf Wissen. Erfahrung kann als Kriterium hinzukommen, muss aber nicht. Wissen ist also notwendig und hinreichend, Erfahrung ist allenfalls ein Zusatzkriterium. Aber ein entscheidendes, denn gerade das Wissen über Menschen anderer Sprache, Hautfarbe etc. ist oft implizit übertragen worden und basiert eben nicht auf Erfahrung. Dass Afrikaner anders riechen, Afghanen sich nicht waschen, Polen stehlen usw. sind Annahmen, die viele Menschen teilen, ohne sich dieses „Wissen“ jemals bewusst angeeignet zu haben. Vorurteile können bewusst sein, etwa wenn jemand sagt: „Polen klauen.“ oder weniger bewusst, etwa wenn die Lehrerin ihrer Klasse vor dem Besuch der polnischen Partnerschule sagt: „Lasst die Brotbüchsen lieber hier.“ Während die bewussten Vorurteile durch Erfahrung mit Menschen aus anderen Kulturen gemildert werden oder sogar ganz verschwinden, zeigen sich die weniger bewussten Vorurteile viel hartnäckiger und sind sogar bei Menschen zu finden, die bereits lange in Mischehen leben.

Wie aber kann man nun mit Vorurteilen umgehen – und das insbesondere angesichts des Umstands, dass zumindest die unbewussten Vorurteile kaum je verschwinden? Die einfachste Antwort lautet: indem ein Mensch direkte Erfahrungen mit Individuen aus einer anderen Kultur macht, lernt er Dinge, die dem Vorurteil entgegenwirken. Dem bereits vorhandenen Wissen werden also gleichsam gegenläufige Informationen entgegengestellt. Der andere Mensch ist dann nicht mehr „ein Afghane“ oder „der Syrer“, sondern er bekommt einen Namen und ein Gesicht. Er ist dann Hadjatullah, der aus Herat stammt, einen Vater und eine Mutter hat und drei Brüder und so weiter.

Nun werden wenig oder nicht dialogbereite Menschen nicht zwingend auf Migranten zugehen und sich nach ihrer Herkunft, ihrer Geschichte usw. erkundigen. Solche Begegnungen sind selten. Wenn sie jedoch organisiert werden, dann ist es weniger hilfreich, lange Reden zu führen, von Integration zu sprechen oder Migranten auf Podien auszufragen. Hilfreicher ist es, bspw. gemeinsam zu essen. Es gibt kaum eine andere auf der ganzen Welt alltägliche Tätigkeit, die mehr dazu geeignet wäre, die Erfahrung einer – zumindest rudimentären – Gleichheit zu erzeugen und die Voraussetzungen für persönliche Kontaktaufnahme, gegenseitiges Interesse und ggf. späteres Vertrauen zu schaffen, als das gemeinsame Essen. Essen schafft die normalerweise vorhandene Machtdistanz unter den Anwesenden für eine Weile aus dem Weg und sorgt für „Augenhöhe“ im wahrsten Sinne des Wortes.

Doch hier geht es weniger um die Frage nach der Begegnung zwischen angestammter Bevölkerung und (temporär) Zugewanderten, sondern eher um den Umgang mit Vorurteilen in Gesprächen unter Menschen, die sich nicht mit Migranten, sondern über Migration, Migranten usw. unterhalten. Man kann das Themenspektrum auch weit über das Thema Migration hinaus erweitern und andere polarisierende Themen einbeziehen, bspw. den G20-Gipfel in Hamburg. Bei derart polarisierenden Themen findet man sich schnell in kontroversen Diskussionen wieder. Hier geht es um die Frage, welche Techniken in polarisierten Gesprächen helfen.

Verstehen Sie die folgenden Darstellungen bitte als Katalog mit einer Reihe von Möglichkeiten. Ob eine bestimmte Technik passt, ist von drei Faktoren abhängig: der handelnden Person, dem Gegenüber (oder: Auditorium) und dem Thema, um das es geht. Ihre Aufgabe ist es, dieses „Dreieck“ in ein funktionierendes Gleichgewicht zu bringen. Ich möchte hier einen kleinen Werkzeugkasten jener Dinge vorstellen, die in polarisierenden Diskussionen helfen können – wohl wissend, dass die Wirksamkeit dieser Werkzeuge auch Grenzen hat, denn wer Diskussionen nur zur Selbstbestätigung führt, will und kann seinen Standpunkt nicht ändern.

Das ist das Problem bei Radikalisierungsprozessen: erst gibt es nur wenige Radikale und viele Gemäßigte, und die Eliten versuchen, die betreffenden Entwicklungen auszusitzen. Dann nimmt der Anteil der Radikalen zu, die Gemäßigten werden leiser. Die Eliten schwenken nun mehr und mehr auf den Kurs der Gemäßigten ein und werfen einen größeren Teil ihrer angestammten Überzeugungen dem Zeitgeist hinterher. Tun sie das zu spät, haben die Radikalen den Spaltungsprozess soweit vorangetrieben, dass die Situation „umkippt“. Dann helfen Diskussionen gar nichts mehr, dann „kracht“ es, die Gemäßigten verstummen, und Mob und (Bürger-)Kriegsteufel toben sich aus. Sind die Kräfte erschöpft und wurde genug gestorben, verlieren die Radikalen den Rückhalt, die Gemäßigten finden ihre Sprache wieder und übernehmen das Ruder. Ich glaube nicht, dass es in Deutschland soweit kommen kann. Aber ich glaube, dass es Zeit ist, den Spaltungstendenzen Einhalt zu gebieten, indem wir anders miteinander sprechen. Die folgenden Techniken können dabei helfen:

Die meines Erachtens hilfreichste Technik besteht darin, das Mitteilen der eigenen Position zu verzögern und erst einmal Fragen zu stellen. Konflikte eskalieren insbesondere dann, wenn sich die Beteiligten ihre jeweiligen Standpunkte abwechselnd und in von Runde zu Runde heftigerer Tonart mitteilen. Wird der eigenen Position hingegen erst einmal weniger Relevanz beigemessen und dem anderen Interesse entgegengebracht, wirkt sich das in der Regel deeskalierend auf die Gesprächsführung aus. Solches Interesse signalisiere ich mit Fragen, auf die ich die Antwort noch nicht kenne: Was meinen Sie genau? Was wollen Sie erreichen? Von welchen Annahmen gehen Sie aus? Wie sind Sie darauf gekommen? Was haben Sie erlebt? Ich bewerte also nicht die Meinung der anderen Seite, sondern ich interessiere mich dafür. Das verhindert eskalierende Diskussion und zeigt eine vorurteilsarme Grundhaltung meinerseits. Würde ich andernfalls die Darstellungen der anderen Seite bewerten, führte dies mit beinahe einhundertprozentiger Sicherheit in die Eskalation. Hier gelangen wir zum Kern vieler Konflikte: wir handeln ja nicht nur rational, sondern wir haben auch Emotionen, und wenn die stark sind, kommt es schnell zu automatisiertem Verhalten. Emotionen sind vor allem dann sehr stark, wenn wir uns in unserem Status verletzt fühlen oder uns im eigentlichen Wortsinn zu nahe getreten wird. Wenn ich also die Aussagen meines Gegenübers von Vornherein als „falsch“ o. ä. bezeichne, muss ich mich nicht wundern, wenn der Ton schärfer wird. Habe ich hingegen vor der Person einen grundlegenden Respekt, der sich darin äußert, dass ich nicht von vornherein bewerte, sondern Interesse zeige, dann trenne ich die Meinung von der Person und nehme eine vorurteilsarme Grundhaltung ein.

Eine zweite wirksame Technik besteht darin, sich selbst andere Fragen zu stellen. Gerät man in einer Diskussion unter Druck (= die Emotionen werden so stark, dass ich nur noch reagiere und nicht mehr agiere), dann stellt man sich in Gedanken Fragen wie: „Warum sind die so blöd?“ oder: „Was mache ich falsch?“ oder: „Wie kann ich die anderen besser überzeugen?“ Solcherlei Gedanken führen in einen Teufelskreis auch (vermeintlich) noch besseren Argumenten und Gegenargumenten und enden in Frustration. Hier hilft es, sich zurückzunehmen, durchzuatmen, einige Sekunden Pause zu machen und sich zu fragen: „Was weiß ich noch nicht?“ oder: „Was wollen die anderen wirklich?“ oder: „Wie kann ich anders denken?“ oder: „Welche Optionen habe ich?“ Sie werden sehen: solche Gedanken führen zu anderen Gesprächsverläufen und zu der Überlegung, dass man sich nicht einigen muss, wohl aber Respekt voreinander haben kann.

Was hilft, sind Gelassenheit, Ruhe und die Fähigkeit, sich selbst nicht zu ernst zu nehmen. Man muss eine Diskussion nicht „gewinnen“. Aber man kann Respekt haben und Fragen stellen. Man kann anders denken. Das bleibt nicht ohne Wirkung auf die andere Seite und führt eher zum Nachdenken als Diskussion oder gar Belehrung. Das Fazit lautet, dass man nur die eigene Einstellung, nicht aber die Einstellung anderer ändern kann.

Vergegenwärtigen wir uns, wie viel Geld für Werbung, PR, Lobbyarbeit, Propaganda usw. ausgegeben wird, um Einstellungen zu ändern. Dabei muss man sagen: Propaganda ist umso wirksamer, je öfter sie gesendet wird und je weniger Ahnung die Empfänger haben. Jetzt können wir überlegen, wo hohe Frequenz und Ahnungslosigkeit zusammentreffen: vor dem Fernseher und in den sozialen Medien. Doch es hilft wenig, diese Dinge auf einer Grundsatzebene zu kritisieren. Was wir wirklich beeinflussen können, ist die Qualität und die Vorurteilsarmut unserer eigenen Gespräche. Eben indem ich mit Vorurteilen umgehe und sie nicht auf Grundlage eigener Vorurteile ablehne.

Nein, nein, wir sind ja die Guten, wir haben keine Vorurteile!

Aber eben die Annahme, auf der „guten Seite“ zu stehen, ist eine Bewertung und damit eine Vor-Verurteilung der anderen Seite.

Jörg Heidig

Weil am 24.09. Wahlen sind: an welchen Maßstäben orientieren wir uns eigentlich?

Wer sich an den automatisierten Trögen sozialer Medien füttern lässt, kommt schnell zu dem Schluss, dass Vorurteile und Hass zugenommen haben. Manche sehen deshalb einen Rechtsruck. Es geht nach rechts, ja, aber nicht so, wie viele fürchten. Wir leben nicht im Jahr 1923. Es gibt Unterschiede zwischen dem Deutschland, in dem die nationalsozialistische Bewegung entstand und wuchs, und dem heutigen Europa, in dem rechte Bewegungen an Fahrt aufnehmen. Der meines Erachtens fundamentale Unterschied zwischen der Zeit nach dem ersten Weltkrieg und dem heutigen Europa ist, dass es sich bei den heutigen Europäern um Menschen „später“ Gesellschaften handelt. Man lebt gern abgesichert, hat Komfortzonen, erzieht seine Kinder auf Augenhöhe. Viele von uns tun Dinge nur, weil sie es können, mehrfach im Jahr verreisen beispielsweise. Ich fürchte, dass Guido Westerwelle Recht hatte mit seiner Diagnose von der spätrömischen Dekadenz. In jedem Fall aber gibt es nicht mehr die Geburtenraten jener Tage, die ebenso chancenlose wie ungeduldige und entsprechend rabiate Generationen junger Menschen hervorbringen. Die Wutbürger des Westens sind sechzig Jahre alt und ziehen demnächst in keinen Krieg, sondern ins Altersheim. Auf die Frage, wer und was Deutschland eigentlich ist, lassen sich viele gute Antworten finden: Deutschland ist schön, schön friedlich vor allem, man findet an vielen Ecken gute Arbeit, man kann in Deutschland gut reisen und sich hervorragend bilden. Wenn wir froh wären, dass das so und nicht anders ist, und wenn uns das nicht mehr so langweilig vorkäme und wir denen etwas dankbarer wären, die das ermöglichen, und auf jene stolz wären, die uns schützen, wäre schon viel gewonnen.

Jörg Heidig

Drei Reaktionsmuster in Krisen und die Bearbeitung von Konflikten zwischen diesen Gruppen

Manchmal müssen Menschen Dinge durchstehen, die sie an ihre Grenzen bringen. Glaubt man Statistiken, dann nehmen die damit verbundenen psychischen Probleme in erheblichem Maße zu. Die Frage ist hier, ob dem tatsächlich so ist, oder ob hier eine komplexe Interaktion zwischen verschiedenen Faktoren vorliegt:

  1. Unsere Beobachtungs- und Diagnoseinstrumente werden differenzierter und sensibler. Wir „entdecken“ quasi immer neue Störungsbilder, auch solche, über die man noch vor wenigen Jahren vielleicht gelacht hätte.
  2. Wir intervenieren eher und umfassender. Oder wie ist es sonst zu erklären, dass die Menge an Psychopharmaka, die von amerikanischen Kindern eingenommen wird, die Menge aller anderen von eben diesen Kindern im gleichen Zeitraum eingenommenen Medikamente übersteigt? Kinder werden schneller als noch vor wenigen Jahrzehnten zum Psychologen oder Psychiater geschickt, und nicht selten hat man den Eindruck, dass den betreffenden Kollegen auch etwas einfällt – ob es nun fundiert ist oder nicht. Ich fürchte, dass eine große Anzahl übertriebener – oder im noch schwerer wiegenden Fall: falscher – Diagnosen gestellt wird. Von den (selbst-)stigmatisierenden Folgen vorschneller Diagnosen ganz zu schweigen.
  3. Wie erfinden eine Menge neuer Namen, und wir benennen Dinge gern zeitgemäß. Viele der neueren Störungsbilder klingen nämlich besser als andere. So steht man vor sich selbst und den Kollegen besser da, wenn man sich und anderen sagt, man habe sich überarbeitet und leide deshalb an Burnout-Symptomen. Das kommt irgendwie „sportlicher“ daher als die behäbige alte Depression.
  4. Man kann die neuen Möglichkeiten nutzen, um sich ungeliebten Verpflichtungen zu entziehen. Nicht jede festgestellte posttraumatische Belastungsreaktion ist auch tatsächlich eine, und es ist dramatisch, welche Schäden damit angerichtet werden – insbesondere für diejenigen, die wirklich daran leiden.
Schaut man in die Zeitung, hat man den Eindruck, dass psychische Belastungen erheblich zunehmen. Aber stimmt das tatsächlich? Und wenn nicht: was tun wir, wenn wirklich einmal was passiert? In diesem Text geht es um die verschiedenen Reaktionsmuster in Krisen. Zeichnung: Juliane Wedlich

Ich will den folgenden Betrachtungen also ein gehöriges Maß an Skepsis voranschicken. Man muss sich gut überlegen, wann und wofür man Bezeichnungen wie „Burnout“ oder „PTBS“ benutzt. Man sollte nicht vergessen, dass, wenn sich eine Mär einmal herumgesprochen hat, auch schlechte Beispiele Schule machen. „Man kann auch traumatisiert werden, wenn man eine traumatische Geschichte hört.“ – das ist einer jener Sätze, bei denen man sehr, sehr vorsichtig sein sollte. Auch ist nicht jede Person, die einen Unfall erlebt oder gesehen hat, davon traumatisiert. So etwas kann in einzelnen Fällen passieren, muss aber nicht. Nicht selten hat die Zuschreibung eines Traumas auch und vor allem etwas mit derjenigen Person zu tun, welche die Aussage trifft. Ein gewisses „Über-Mitleid“, im Helferberuf nicht selten anzutreffen, oder eine „eigene Geschichte“ mit dem betreffenden Thema, die durch immer neue Inszenierungen des Themas Stück für Stück verarbeitet – oder meistens: immer wieder von Neuem bearbeitet – wird, könnten manche der mitunter recht anmaßend formulierten und den Betroffenen bisweilen regelrecht übergestülpten Zuschreibungen auch erklären. Oder, und das ist der denkbar schlimmste Fall, die betreffenden Kolleginnen oder Kollegen bohren so lange nach, bis das Trauma, einer Scheinerinnerung gleich, wie von selbst entsteht.

Wenn man eine solche „Kultur des Psychologisierens“ zulässt, dann wird irgendwann auch das Begräbnis des Familienhamsters zum traumatischen Ereignis – von den Auswüchsen der in manchen Fällen vorher jahrelang zelebrierten Anthropomorphisierung ganz zu schweigen. Was soll aus so erzogenen Menschen werden, wenn wirklich einmal etwas passiert?

Das heißt nicht, dass man den familieneigenen Hamster nicht begraben soll, und dass Kinder über den Tod eines geliebten Haustiers nicht traurig sein sollen. Die Frage ist nur, ob man die Trauer hochstilisiert und die Emotionen dadurch quasi konserviert. Wenn ein Tier stirbt, sind Kinder, mitunter auch Erwachsene, traurig. Das ist auch gut so. Trauer ist dazu da, dass Abschiede verarbeitet werden können. Aber wenn es um die Trauer selbst bzw. ihre Inszenierung geht, oder/und wenn die Eltern den Kindern inszenierte Trauer vormachen und durch eigene Handlungen die Trauer der Kinder immer wieder anstacheln, dann stimmt etwas nicht. Mit den Eltern, versteht sich.

Zurück zu den Grenzen: manchmal passiert etwas, das Menschen aus der Bahn werfen kann. Nehmen wir einmal an, es handelt sich um einen schweren Unfall in einem Arbeitsteam. Zwei Teammitglieder sind betroffen, einige haben den Unfall gesehen, andere haben nur die damit verbundenen Geräusche wahrgenommen. Nur ein kleiner Teil des Teams war nicht vor Ort. Man stabilisiert die verletzten Personen und ruft den Notarzt. Retter bringen die Verletzten ins Krankenhaus. In den folgenden Stunden und Tagen lassen sich in dem betreffenden Team drei Arten von Reaktionen beobachten. Die Reaktionen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Intensität und Dauer.

Erste Gruppe: Diese Menschen zeigen recht stabile Reaktionsmuster. Sie erschrecken, erleben vielleicht kurz auch schockähnliche Zustände, stabilisieren sich aber schnell und zeigen auch später in der Regel kaum oder keine Belastungsreaktionen. In der akuten Situation selbst bleiben sie vergleichsweise gefasst und helfen, wo es notwendig ist. Diese Menschen machen in der Regel nicht viel Aufhebens um ihre „Coolness“ und unterscheiden sich darin fundamental von jenen, die keine Gelegenheit auslassen, ihre „Einsatzerfahrung“ oder gar „Härte“ anzupreisen.

Zweite Gruppe: Während die erste Gruppe nach meinen Beobachtungen in der Regel etwa ein Drittel der Betroffenen ausmacht, zeigt ein mindestens genauso großer, mitunter noch etwas größerer Teil der Betroffenen Reaktionsmuster, die sich zu einer zweiten Gruppe zusammenfassen lassen. Oft zeigen diese Menschen in der Situation selbst keine Belastungserscheinungen. Einige werden sogar schildern, regelrecht „neben sich“ gestanden und „funktioniert“ zu haben. Ausschlaggebend sind hier die Tage nach dem Ereignis. Betroffene berichten, dass sie schlecht schlafen, dass die Bilder nicht aus dem Kopf gehen, dass sie die Situation wieder und wieder erleben oder ständig daran denken. Manchmal spielen Selbstvorwürfe eine Rolle, dass das Ereignis womöglich hätte verhindert werden können, wenn der eine oder andere Gedanke eher gedacht worden wäre. Aktive Auseinandersetzung bis hin zur Konfrontation mit dem Ort des Geschehens und der wiederholten Bearbeitung der Schuldfrage sind hier hilfreiche Techniken. Dabei geht es keineswegs um die Klärung der Schuldfrage, sondern eher um deren Umdeutung, bis am Ende etwa eine Variante der folgenden Erkenntnis steht: „Es geht nicht darum, was hätte verhindert werden können, sondern darum, wie das in Zukunft verhindert werden kann.“ Wenn allerdings strafrechtlich relevante Faktoren eine Rolle spielen, kann dieser Prozess sehr lange dauern. In beinahe jedem Fall ist es hilfreich, diejenige Seite, die sich selbst Schuld zuschreibt oder der Schuld zugeschrieben wird, mit derjenigen zusammenzubringen, die betroffen ist, also verletzt wurde. Sind Tote zu beklagen oder liegt jemand im Koma, so sind (relativ zeitnahe) Begegnungen mit Angehörigen hilfreich – natürlich nur, wenn die beteiligten Seiten sich dies auch vorstellen können. Ich spreche hier absichtlich nicht gänzlich von Wollen, denn Wollen ist in solchen Situationen fast immer sehr ambivalent. „Vorstellen können“ trifft es eher. Geschieht dies, passiert Vergebung – und in der Folge vor allem Vergebung vor sich selbst. Auch wenn die ersten Schritte vielleicht marginal sind und lange dauern – solche ausgleichenden Handlungen sind, wenn möglich, mitunter sehr hilfreich, manchmal hilfreicher als manche noch so professionell ausgeführte Krisenintervention. In der Regel erholen sich die zur zweiten Gruppe gehörenden Betroffenen innerhalb einiger Tage bis weniger Wochen. Bilder verblassen, Träume werden seltener. Was bleibt, ist eine gewisse Vorsicht und die Fähigkeit, sensibel und genau hinzuschauen.

Dritte Gruppe: Ein dritter, in der Regel eher kleiner Teil der Betroffenen zeigt tiefer greifende Reaktionen. Im Grunde ähneln die Reaktionsmuster denen der zweiten Gruppe, sind aber schwerer und länger anhaltend. Zudem, und das ist das m. E. zentrale Merkmal, wird die Handlungsfähigkeit der Betroffenen mitunter regelrecht blockiert. Diese Personen brauchen länger, bis sie wieder arbeits- oder einsatzfähig sind. In vielen Fällen ist psychologische Unterstützung hilfreich, allerdings nur, wenn sie zielorientiert bleibt und nicht zu einer von Therapeuten- und Selbstmitleid angetriebenen „Versenkung ins Trauma“ führt. Die Betroffenen müssen sich ihre Handlungsfähigkeit regelrecht „zurückerobern“. Sie müssen lernen, mit ihrer Angst umzugehen. Dabei kann Begleitung helfen, aber falsche Begleitung kann mögliche Blockaden „konservieren“. Mitunter lernen Betroffene erst, dass sie traumatisiert sind, wenn es ihnen jemand einredet. Etwa wie jene Endvierzigerin, die endlich einmal eine Kur bewilligt bekommen hat und während dieser fünf oder sechs Wochen Gespräche mit einem besonders verständnisvollen Psychologen führt, der freundlich und einfühlsam erst alles versteht und sich dann behutsam nach den Vermutungen der Dame bezüglich der Ursachen ihrer Probleme erkundigt. Natürlich kommt dabei die Rede auf den Ehemann, den ach so distanzierten oder zurückgezogenen oder ganz und gar nicht spontanen Herrn zuhause. Und natürlich bleibt der Herr Therapeut ganz Fleisch gewordenes Verständnis. Seine Fragen führen zu intensiver Beschäftigung, und aus Reflexion wird dann nicht selten (Selbst-)Suggestion, und dann fährt die Dame nach Hause, und ihre erste Amtshandlung ist ein Anruf beim Scheidungsanwalt. Ich fürchte, dass es eine ganze Reihe von Kolleginnen und Kollegen gibt, die sich der mitunter subtilen Wirkungen ihrer Handlungen kaum bewusst sind. So habe ich Kollegen kennengelernt, die in Momenten der Klarheit sagen: „Naja, wenn ich es mir recht überlege, eigentlich coache ich schon auf Trennung. Meistens jedenfalls.“

Zwischen den soeben beschriebenen drei Gruppen von Reaktionen, insbesondere zwischen der ersten und der dritten Gruppe, entstehen in der Regel Konflikte. „Habt Euch nicht so!“ oder „Reißt Euch zusammen!“, sagen die Angehörigen der ersten Gruppe oft. Sie meinen das in der Regel nicht böse, aber insbesondere die dritte Gruppe fühlt sich unter Druck gesetzt, wenn es heißt: „Wir müssen weitermachen! Heulen hilft den Kollegen jetzt auch nicht.“ Während die einen schon wieder loslaufen, müssen sich die anderen ihre Arbeitsfähigkeit erst langsam und unter großem Kraftaufwand zurückerobern. Hier gilt es, im Zuge der Intervention ein Gleichgewicht zu finden, also einerseits nicht zu viel zu psychologisieren und andererseits dem Druck, der von der ersten Gruppe ausgeht, Einhalt zu gebieten – und das insbesondere dann, wenn es um den Ausdruck von Gefühlen geht. Manchmal betreiben einige der Betroffenen aus der dritten Gruppe selbst eine Art „Küchenpsychologie“, mit der sie sich langsam aber sicher weiter in das Problem vertiefen. Sie beobachten sich dann selbst (oft auf der Grundlage von Ratgeberliteratur) und begeben sich so in eine Art Distanz zu ihrem Erleben. Es ist für Interventionisten daher gut, an dem Ziel der Arbeitsfähigkeit festzuhalten, nicht zu viel Psychologisierens zuzulassen und für tatsächlichen Austausch zwischen den Gruppen zu sorgen. Bei den Konflikten geht es nicht um Konsens oder gar „letztendliche Klärung, wer Recht hat“. Eher geht es darum, dass die jeweiligen Akteure die Personen mit den jeweils anderen Reaktionsmustern verstehen. Ziel ist zu akzeptieren, dass es so sein kann, wie es dem anderen geht. Wichtig ist nur dieses Verständnis, nicht jedoch eine tiefgehende Reflexion, bis alle alles nachfühlen können.

Wie gesagt: nicht psychologisieren, sondern die Bewältigungskräfte stärken. Wenn die Teammitglieder einander verstehen und sich gegenseitig helfen, ist erreicht, was zu erreichen war. Der Rest wird durch weitere gegenseitige Hilfe und das daraus erwachsende Verständnis bewirkt.

Jörg Heidig

Das Verhältnis zwischen Geben und Nehmen und die Lebenskrise um die 50: welche Fragen helfen

Ein interessanter Blickwinkel auf das Leben bietet sich, wenn man es als Muster aus „Geben“ und „Nehmen“ betrachtet. Stark vereinfachend könnte man sagen, dass man als Kind und in der Jugend vor allem nimmt und weniger gibt. Auch während man ausgebildet wird, studiert, ausprobiert o.ä. ist man eher beim Nehmen als beim Geben.

Das mögen Betroffene anders sehen, indem sie etwa ihre Abiturzeit oder ihre Ausbildung als Quälerei empfinden. Allerdings deutet das meines Erachtens weniger auf Quälerei, sondern eher auf die Frage nach dem Sinn hin. Wer seine Ausbildung oder sein Studium als mühselig erlebt, hat für die Mühen keine gute Erklärung. Sobald die Bemühungen einen Sinn haben, können sie quasi instrumentell verstanden werden. Es reicht also in der Regel aus, sich den Sinn seiner momentanen Bemühungen zu verdeutlichen und sich selbst oder durch andere zum Durchhalten aufzufordern. Nicht umsonst zeigen so genannte Selbstimpfungstrainings einige Wirkung. Erschwerend kommt allerdings hinzu, dass ein nicht zu verachtender Teil der heutigen Eltern ihre Kinder erzieht, als seien alle etwas Besonderes. Ist dies der Fall, kann das Problem zwei Gestalten annehmen. Entweder die Eltern rauben ihrem Kind die Anstrengungsbereitschaft, indem immer alles als „super“ bewertet wird, was das Kind tut. Wenn dann noch eine gewisse „Helikoptermentalität“ – also überwachender und allumsorgender Schutz in allen Lebenslagen, vor allem auch bei der Austragung kindlicher Konflikte und bei (an und für sich ja oft notwendigen) Grenzsetzungen oder Maßregelungen durch Lehrer – hinzukommt, geben die betroffenen Kinder schnell auf, wenn es wirklich mal anstrengend wird. Oder die Eltern setzen ihre Kinder unter einen subtilen Leistungsdruck. Die davon betroffenen Kinder werden meist sehr geliebt und wachsen auch in diesem Bewusstsein auf, allerdings bekommen sie auch – meist gut gemeint und unterschwellig – eingeimpft, dass sie besser sein müssen als andere, um in unserer Gesellschaft zu bestehen. Die Liebe wird quasi unbewusst auf Leistung und Verdienst konditioniert (siehe dazu „Love and Merit“ von David Brooks). Grundsätzlich ist Leistungsorientierung nichts Schlechtes, gehört sie doch zu den menschlichen Grundbedürfnissen, aber unter den heute jungen Menschen gibt es nicht wenige, die mit (häufig nur empfundenen, nicht einmal tatsächlichen) Minderleistungen schlecht umgehen können, bspw. heftig weinen, wenn sie keine Eins bekommen. Die Kompetenz, mit Niederlagen oder auch nur der eigenen Durchschnittlichkeit umgehen zu können, ist bei diesen Menschen nicht oder nur gering ausgeprägt. Der Begriff des Besonderen funktioniert nur, wenn es eine jeweils größere Masse des Normalen oder Durchschnittlichen gibt. Das sollten Eltern beachten, wenn sie ihrem Nachwuchs wieder einmal sagen, sie oder er sei etwas ganz, ganz Besonderes. Natürlich sagen Eltern so etwas, und sie sollen auch nicht ganz damit aufhören, die Frage ist nur, wie oft und in welchen Situationen sie das sagen. Wie so oft macht hier die Dosis das Gift.

Zurück zum Geben und Nehmen: Es gibt Phasen im Leben, in denen man nimmt. Die Kindheit und Jugend gehören zu diesen Phasen. Vielleicht ist das ein Grund für die häufige Beschreibung der Kindheit als „unbeschwerte Zeit“. Es gibt andererseits Phasen, in denen man gibt. War die studentische Zeit – zumindest, wenn man nicht drei Jobs hatte, um sich komplett selbst zu finanzieren – auch eine jener „unbeschwerten Phasen“, tritt danach meist der „Ernst des Lebens“ auf die Bühne. Man wird Teil einer Organisation, ist mit Erwartungen konfrontiert, will sich bewähren, vielleicht sogar Karriere machen. Man kann sich plötzlich vorstellen, Kinder zu bekommen, denkt über das Heiraten nach, renoviert eine Wohnung oder sogar ein Haus. Man macht vielleicht Schulden. Und dann findet man sich plötzlich in einem anderen Leben wieder. Frei nach dem Kierkegaardschen Spruch, nach dem das Leben vorwärts gelebt und rückwärts verstanden werden müsse, merkt man das auch nicht gleich, sondern schiebt irgendwann zwischen dem dreißigsten und vierzigsten Geburtstag an einem ganz schnöden Abend mitten in der Woche den Einkaufskorb durch den Supermarkt und merkt, dass man in der Phase des Gebens angekommen ist. Übrigens hat niemand diese Situation mit dem Wagen im Supermarkt und der damit verbundenen Empfindung der Sinnentleerung und dem sich daraus ergebenden Ärger, der sich vor allem auf andere richtet, aber das eigene Leben meint, besser beschrieben als David Foster Wallace in seinem unübertroffenen Text „Das hier ist Wasser“.

Manchen mag diese Erkenntnis treffen wie ein Schlag. Aber die Verpflichtungen und die Verdrängung tun das ihre: man macht weiter – Haus bauen, Kinder in die Schule bringen, den Job halbwegs gut machen, sich um sein Team kümmern, die Freundin oder den Kumpel trösten, weil dort gerade die Beziehung in die Brüche geht, hoffen, dass einem das erspart bleibt – oder gerade nicht? Aber dann muss man wieder aufstehen, zackzack, ab ins Auto, nur nichts vergessen, wo ist der Einkaufszettel, schnauz mich nicht so an, nein, ich komme heute erst später nach Hause, mach Du bitte die Kinder und nein, ich will jetzt nicht schon wieder diskutieren. Und so weiter. Wenn diese Routinen unterbrochen werden, weil man Urlaub hat oder zur Kur ist oder weil man beim Arzt sitzt und der einen fragt, ob man Stress hat, oder wenn jemand aus dem näheren Umfeld krank wird oder sogar stirbt, dann sind das jene Momente, in denen man das merkt: wie sehr man am Geben ist und wie wenig am Nehmen.

Das sei doch aber nichts Besonderes, könnte man einwenden, das Leben habe nun einmal Phasen des Gebens und des Nehmens, und man solle doch froh sein, dass es immernoch Menschen gebe, die gerne gäben, weil der Anteil der Hedonisten ja steige, und man solle sich einmal das Schicksal vieler Vereine ansehen und den ganzen demographischen Wandel. Auch wenn man den einen oder anderen Teil dieses Einwands für übertrieben hält – im Kern stimmt er: Phasen des Gebens und des Nehmens wechseln sich ab, und mit zunehmender Individualisierung ist die im Westen so wichtige Selbstverwirklichung in vielen Fällen zur Selbstrotation geworden. Es stimmt auch nicht ganz, dass in der Jugend nur genommen wird und in der Hochleistungsphase des Lebens, also in der Regel zwischen dem dreißigsten und dem fünfzigsten Geburtstag, nur gegeben wird. Das wurde hier so dargestellt, weil Vereinfachungen oder Übertreibungen dazu geeignet sind, solche Dinge verständlicher zu machen.

Also doch kein Problem? Nun, gewiss nicht in jedem Fall. Ich beobachte nur, dass viele Menschen gerade am – vom Zeitpunkt her höchst relativen – Ende der Hochleistungsphase, also im weitesten Sinne ein paar Jahre um den fünfzigsten Geburtstag herum, ein mitunter massives Problem mit ihrem Leben bekommen. Das ist grundsätzlich nichts Neues. Entwicklungspsychologen, allen voran Erikson, haben verschiedene Phasen des Lebens erforscht und herausgefunden, dass jede Phase ihre spezifischen Konflikte hat, mit denen sich ein Mensch konfrontiert sieht und die er für sich löst – oder nicht. In Bezug auf das eigene Leben optimistisch zu bleiben und nicht zu verbittern, hat – auch und gerade in unseren eher gottlosen Zeiten – im Grunde mit der Art und Weise der Bewältigung dieser Konflikte zu tun. Es soll hier also keineswegs versucht werden, diesen Modellen ein weiteres hinzuzufügen. Vielmehr soll das bereits Bekannte (dass es eine Krise um das fünfzigste Lebensjahr herum gibt) aus einem besonderen Blickwinkel (dem des Gebens und Nehmens) betrachtet werden, um jenen, die mit Betroffenen beruflich zu tun haben (v. a. Führungskräfte) oder ihnen helfen (Coaches, Berater, u. U. auch Trainer) ein besseres Verständnis der Krise und gleichzeitig ein Handwerkszeug zur Bearbeitung dieser Krise an die Hand zu geben. Denn wenn man weiß, warum die Krise existiert, kommt man auch auf die richtigen Fragen, die in dieser Krise helfen. Kurz gefasst lautet die Antwort: es geht in dieser Krise darum, bzgl. des bisherigen (Berufs-)Lebens Bilanz zu ziehen und sich zu fragen, was noch kommen soll und was man dafür braucht. Ganz reduziert lautet die Frage: was willst Du eigentlich? Was willst Du eigentlich – für andere und für Dich selbst?

Doch langsam: schauen wir uns die Krise erst einmal etwas genauer an, bevor wir zu den Fragen kommen. Folgende Ursachen und „Zuspitzungen“ lassen sich beobachten: nach langen Jahren engagierter Arbeit merken Menschen um die Fünfzig, dass ihnen die Dinge nicht mehr so leicht von der Hand gehen. Die Karriere, so vorhanden, hat sich verlangsamt oder stagniert seit einiger Zeit. War für viele die Arbeit lange der wichtigste Aspekt im Leben, stellen sie ihre Wertehierarchie zunehmend in Frage. Nicht wenige merken, dass sie kaum mehr etwas für sich selbst tun, sondern das meiste für andere (die Firma, die Familie, den Verein usw.). Es fällt ihnen schwer, das bisherige Level zu halten, und schwerer wiegt noch: sie sehen immer weniger Sinn darin, so weiterzumachen. Sie stellen sich die Frage: soll das jetzt immer so weitergehen? Andere bekommen ernstere gesundheitliche Probleme und merken, dass es nicht gesund wäre, so weiterzumachen. Der überwiegende Teil dieser Menschen macht (zunächst) trotzdem so weiter. Ich habe Führungskräfte erlebt, die erst nach dem dritten Herzinfarkt und dem Verdacht, dem vierten um Haaresbreite entkommen zu sein, ein Einsehen hatten und die berufliche Rolle gewechselt haben. Oft ist es in solchen Fällen auch hilfreich, die Branche zu wechseln, also bspw. aus der Wirtschaft kommend im öffentlichen Dienst weiterzumachen.

Im Wesentlichen lassen sich zwei Reaktionen in der Krise beobachten:

  1. Die gesundheitlichen Anzeichen und/oder die eigenen Zweifel werden ernst genommen. Man stellt sich den Fragen und zieht Bilanz. Man fragt sich, was man bisher erreicht hat. Man fragt sich, was man eigentlich will. Irgendwann verschwindet das „eigentlich“. Man fängt an, die neuen Dinge zu tun. Alte Freunde anzurufen, sich ein neues Hobby zu suchen, sich Zeit zu nehmen, Sport zu machen. Indem man diese Dinge tut, gewinnt man einen anderen Blick auf das Leben. Was zunächst kaum zu beantworten scheint (Was willst Du eigentlich?), wird nun immer leichter zu beantworten. In sportlichen Begriffen: man läuft seinem alten Leben davon und fängt vor Erschöpfung an zu lächeln. So lernt man, das Leben anders zu sehen. Dieser Prozess dauert lange, aber er funktioniert. Die nicht auf die sonstige Arbeit oder die im Alltag zu erbringende Leistung gerichteten Aktivitäten bringen dem Körper bei, dass es auch anders geht. Der Verstand folgt irgendwann. Viel später fragt man sich, was man in den nächsten Jahren will, wo man beruflich hin will und welche Qualifikationen, Vertiefungen etc. dafür notwendig sind. Oft führen diese Schritte zu jener tiefen Professionalität, die man schwer erklären kann, und die in manchen Modellen als „Stufe der unbewussten Kompetenz“ beschrieben wird. In vielen Fällen führt die Krise hier nicht zu einem „neuen“ Leben, wohl aber zu einem „tieferen“ und gewissermaßen auch „langsameren“ Leben, indem man einerseits wieder mehr für sich tut und das Leben mehr genießt (also im Sinne des „Nehmens“), dafür aber auch mehr weitergeben kann, etwa als Mentor oder reifere Führungskraft.
  2. Die Anzeichen werden ignoriert, und es wird weitergelebt wie bisher. Man muss leider sagen: oft in der unbewussten Anerkenntnis des eigenen, ggf. früheren Todes. Sätze wie: „Wenn es mich erwischt, dann ist es eben so.“ sind in diesen Fällen nicht selten. Es ist durchaus legitim, so zu handeln, und oft erfüllt mich ein tiefer Respekt vor diesen Menschen, die ihre Aufgabe über sich selbst stellen, manchmal erschrecke ich aber auch vor solchen Sätzen. Ich will erklären, warum. Es gibt nämlich einen Unterschied zwischen „Handlungsfähigkeit auch im Angesicht der Gefahr“ und „Opferung der eigenen Person aus psychologischen Gründen“:

Handlungsfähigkeit auch im Angesicht der Gefahr: Es gibt Berufe, die vollen Einsatz erfordern, und bei deren Ausübung der volle Einsatz manchmal die Überschreitung der eigenen Belastungsgrenzen erfordert, in Extremfällen bis zum eigenen Tod. Das kann Soldaten betreffen, aber auch manche Ärzte, Polizisten oder Rettungskräfte. Auch Menschen, die auf ICE-Strecken Oberleitungen reparieren, Waldbrände in den Griff bekommen oder andere schwere und lebensgefährliche Tätigkeiten ausüben, sind davon nicht ausgenommen. In Zeiten, da unsere stereotype Vorstellung von Arbeit zunehmend die eines Büroarbeitsplatzes wird, gerät uns das Verständnis für gefährliche und volle Identifizierung und Involviertheit erfordernde Berufe zunehmend aus dem Blick. Wir sind auf Gesundheit bedacht, achten auf Grenzen usw. Aber was wären wir ohne jene Feuerwehrleute, Polizisten oder Retter, die da sind und in volles Risiko gehen, wenn es brenzlig wird?

Opferung der eigenen Person aus psychologischen Gründen: Es gibt eine ganze Reihe von Gründen, warum ein Mensch Geheimnisse vor sich hat, und manchmal ist der Schutz dieser Geheimnisse wichtiger als die eigene Gesundheit. Das erklärt, warum sich manche Menschen in Lebenskrisen oder bei drohenden Krankheiten scheinbar dazu entschließen, nichts zu ändern. Sie machen weiter, manchmal regelrecht, bis sie umfallen.

Haben jemandem bspw. die eigenen Eltern beigebracht, sich selbst zu hassen, dann kann es sein, dass er sich einen Beruf gesucht hat, der ihm Anerkennung bringt. Er hat sich so ein „kompensatorisches Selbstbild“ aufgebaut. Die berufliche Rolle ist eine Art „Ersatz-Ich“, das gemocht wird, Dankbarkeit oder Anerkennung erhält o. ä. Das funktioniert, ist aber anstrengend, weil die Befriedigung nur temporär ist und das künstliche Selbstbild ständig neues Futter braucht, damit es existieren kann. Das bedeutet ein permanentes Grundrauschen an Stress. Ein anderer Fall wäre, dass man bestimmte Anteile des eigenen Selbst nicht wahrhaben möchte, bspw. dass man manchmal eben nicht die tolerante, engagierte, fürsorgliche usw. Person ist, sondern Hass empfindet und am liebsten Gewalt ausüben würde, und in der Folge alles dafür tut, dass die Umwelt diese Anteile nicht wahrnimmt. Man engagiert sich dann etwa gegen Rassismus oder für Flüchtlinge, entwickelt dabei aber eine Energie und Radikalität, die sich in Härte und Konsequenz ganz und gar nicht von jener unterscheidet, die man bekämpfen möchte, ja in manchen Fällen sogar noch intoleranter und ausschließender daherkommt. Wer ein solches Selbstbild entwickelt hat, verfügt – in der extremsten Ausprägung – über gute Gründe, für sein Engagement zu sterben. Im Grunde lassen diese Menschen das eigene Ich sterben, um das kompensatorische Ich bis zum Ende aufrecht zu erhalten. Wollte man diese Sichtweise zuspitzen, müsste man von „Selbstbetrug bis zum Tod“ sprechen oder mit Bertrand Russell schlicht sagen: „Manche Menschen sterben lieber als nachzudenken. Und in der Tat: sie tun es.“

Es gibt sicher Grauzonen zwischen der „Handlungsfähigkeit im Angesicht der Gefahr“ und der „Opferung der eigenen Person aus psychologischen Gründen“. Jedoch sind die Extremformen, die letztere gebiert, in der Welt der ersteren nicht möglich. Letztere nehmen Lügen und im Extremfall mitunter schwere Straftaten in Kauf, nur um an dem kompensatorischen Selbstbild festzuhalten, welches das eigene Selbstbild, einem Balsam für die als geschunden empfundene Seele gleich, auf so sanfte und verführerische Weise ersetzt. Nur dass der Balsam ein Gift zum (eigenen) Tode ist, was oft ebenfalls sehend in Kauf genommen wird.

Mit letzteren Darstellungen wird die Gnadenlosigkeit gegenüber dem eigenen Körper, dem eigenen Schicksal und in gewisser Weise auch der eigenen Familie verständlich, die manche Menschen an den Tag legen, wenn es darum geht, eine bestimmte Krise nicht zu bewältigen bzw. sich bestimmte Fragen nicht zu stellen. Man kann dann leider nichts machen außer zu versuchen, die Beziehung aufrechtzuerhalten und in den dafür geeigneten Momenten die richtigen Fragen zu stellen. Man kann aber niemanden vor sich selbst beschützen. In den genannten Ausnahmefällen schwerer Straftaten hilft das freilich nicht. Dann muss man Anzeige erstatten.

Jörg Heidig

Wie wird ein Training wirklich hilfreich?

Mein erstes Training liegt nunmehr fünfzehn Jahre zurück. Eine Woche Kommunikationstraining mit den Teilnehmern einer S7-Weiterbildung. Ich studierte damals im sechsten Semester Kommunikationspsychologie in Görlitz und hatte mich etwa eine Woche lang auf dieses Training vorbereitet. Ich hatte einen Plan – und der funktionierte dank der guten Mentoren, die ich damals hatte, allen voran Professor Herbert Bock und mein späterer Kollege Mario Friedrich. Mit der Zeit und nach vielen Einsatztagen als Trainer und später als Berater, Teamentwickler und Supervisor wurden meine Konzepte passfähiger, spezifischer und – nach Rückmeldung meiner Auftraggeber – auch immer hilfreicher. Diese Entwicklung soll hier nachgezeichnet werden – immer an der Frage orientiert, wie sich eine wirklich hilfreiche (oder: wirksame) Intervention gestalten lässt.

Erste Ebene: Strukturierte Schulungen
Wenn jemand anfängt, als Trainer zu arbeiten, sind die ersten Aufträge in der Regel nicht gerade die Trainings mit Top-Führungskräften, von denen viele träumen und von denen in vielen Lehrbüchern die Rede ist. Im Gegenteil: man kommt relativ leicht an Aufträge in Bereichen, in denen zwar Trainings durchgeführt werden, die Zielgruppen aber nicht besonders motiviert sind. Die Klassiker: Kommunikationstrainings im Rahmen von arbeitsmarktbezogenen Qualifizierungsmaßnahmen oder Trainings mit Callcenter-Mitarbeitern. Später kommen Trainings an Akademien hinzu, die berufliche Weiterbildungen anbieten, welche zwar von den Teilnehmern selbst oder ihren Arbeitgebern bezahlt werden, welche die Teilnehmer aber besuchen müssen, um ihre fachliche Qualifikation zu sichern. Manchmal sind unternehmensinterne Schulungen dabei. So leicht es ist, in diesen Bereich hineinzukommen, so schwer ist die Umsetzung, weil immer ein gewisser „Zwangskontext“ gegeben ist. Wenn man hier den Fehler macht, mit den Teilnehmern zu diskutieren bzw. sie vom Sinn der jeweiligen Veranstaltung zu überzeugen, hat man bereits verloren. Der beste Weg ist, sich bzgl. der Inhalte des Trainings zu einigen. Man kann eine Struktur vorbereiten, und anfangs muss man das auch, bis man ein gewisses Repertoire und eine gewisse „Prozesssicherheit“ an den Tag legt. Man lernt schnell, dass ein rigides Festhalten an Strukturen zu einem gewissen Maß an Entfremdung und Teilnahmslosigkeit führt. Da die Leute in der Regel „verdonnert“ wurden, klappt es zwar mit der Anwesenheit schon irgendwie, was manchen Auftraggebern wichtiger zu sein scheint als die Qualität, aber es ist zähe Arbeit, die in der Regel ohne wirklich gute Ergebnisse bleibt.

Wenn ich mich im Kollegenkreis umsehe, habe ich das Gefühl, dass nicht viele, aber immerhin einige auf dieser Ebene stehengeblieben sind. Diese Kolleginnen und Kollegen haben ihre Strukturen, und sie ziehen diese durch – unabhängig davon, ob die Gruppe mitgeht oder nicht: „Manchmal hat man eben eine gute Gruppe und manchmal nicht.“, lautet die lapidare Antwort. Ich beobachte aber auch, dass manche Gruppen genau das wollen – entweder, weil sie es gewohnt sind, oder weil sie sich nicht involvieren wollen, weil sie die Zeit „irgendwie rumbringen“ wollen und dies zum Teil auch deutlich zum Ausdruck bringen.

Wenn man – gerade am Anfang – vor allem Aufträge auf dieser Ebene bekommt, die eigenen Erwartungen aber – und auch das vor allem am Anfang – aber höher liegen, kann das zu Problemen führen, die sich entweder in einer begrenzten Zufriedenheit des Trainers mit seiner Arbeit oder in Konflikten mit Teilnehmern niederschlagen, weil die Trainerin oder der Trainer möglicherweise Inhalte und Methoden anbieten möchte, die weit über dem Erwartungs-, womöglich aber auch weit über dem Bereitschaftshorizont der Teilnehmer liegen. Letzteres ist viel kritischer für die Motivation des Trainers als ein nicht getroffener Erwartungshorizont. Besonders motivierte oder erwartungsvolle Berufsanfänger tun im Falle solcher Trainings gut daran, ihre Erwartungen an die Möglichkeiten anzupassen. Der Versuch, es umgekehrt zu machen, mit Teilnehmern solcher Schulungen also Inhalte und Methoden mit mehr Interventions- oder gar Selbstreflexionspotential umzusetzen, wird in der Regel zu noch größeren Enttäuschungen und damit zu Selbstzweifeln führen.

Zweite Ebene: Trainings oder Schulungen mit Interventionscharakter
Später bekam ich immer mehr Aufträge, bei denen es nicht so sehr um die Realisierung vorher festgelegter Inhalte ging, sondern bei denen es um Trainings und andere Formate ging, mit denen etwas Bestimmtes bewirkt werden sollte. Der Klassiker dieser Variante ist ein Teamtraining, bei dem bspw. der Zusammenhalt eines Teams verbessert werden soll oder Teamprobleme geklärt werden sollen. Bei dieser Art von Trainings kann es auch um Wissens- oder Kompetenzvermittlung gehen, im Vordergrund steht aber die Erreichung bestimmter Prozessziele. Solche Ziele sind weniger inhaltlicher Natur, sondern beziehen sich mehr auf das Gelingen einer bestimmten Entwicklung, bspw. der Öffnung im Team und der Steigerung des Vertrauens der Gruppenmitglieder untereinander. Das heißt, diese Formate besitzen bereits Interventionscharakter. Interventionen sind definitionsgemäß Versuche, ein bestehendes Netz aus Beziehungen mit dem Ziel zu „betreten“, hilfreich zu sein (sinngemäß nach Chris Argyris). Einfach gesagt tun Interventionisten das, was sie tun, um damit etwas zu verändern, und im Erfolgsfall war das, was sie oder er getan hat, für die Betreffenden hilfreich. Es ist auf dieser Ebene nur bedingt nützlich, zu stark an einer bestimmten Struktur festzuhalten. Man braucht hier vielleicht einige gute Ideen für den Anfang – man kann einen Input liefern und Übungen durchführen, sollte aber genügend Raum lassen für Diskussion und Reflexion und gut auf jene Dinge achten, die sich aus der „relativen Unstrukturiertheit“ im so genannten „Hier und Jetzt“ ergeben (zwei der wichtigsten Grundprinzipien der Gruppendynamik). Die Kompetenz, Unstrukturiertheit zuzulassen oder sogar zu erzeugen und dabei die eigene Unsicherheit zu ertragen, den nächsten Schritt nicht zu kennen und die eigene Struktur zu verlassen, um auf Entwicklungen in der Gruppe zu reagieren, ist meines Erachtens der Kern gruppendynamischer Interventionen. Kurz gesagt: man braucht hier bereits eine gewisse Prozesskompetenz und die Fähigkeit, bisweilen auf den Prozess zu vertrauen, sich gar „in den Prozess kippen“ zu lassen, man braucht aber auch den Mut, die Prozessrichtung und -geschwindigkeit zu korrigieren. Man sollte deshalb umfangreichere Erfahrungen auf der ersten Ebene gesammelt haben und sich selbst bereits recht gut kennen. Prozesskompetenz lässt sich nicht aus Büchern lernen, es ist vor allem eine Frage der Haltung und der Erfahrung, und Haltungen kann man nicht behaupten oder instruktiv „beibringen“, Haltung ist eher eine Frage der Erfahrung und der kontinuierlichen Reflexion dieser Erfahrung.

Für „übungsfeindliche Umgebungen“: wie sich Schulung und Intervention zu einem beinahe von allein funktionierenden Seminarkonzept verbinden lassen
Im Laufe der Jahre habe ich ein Seminarkonzept entwickelt, dass vom Ansatz her die beiden bisher beschriebenen Ebenen verbindet. Dieses Setting kommt in der Regel gut bei den Teilnehmern an. Es ermöglicht den Erkenntnisgewinn einer produktiven Supervisionssitzung, lässt die Teilnehmer aber „bei sich“. Der Interventionscharakter entspricht eher der ersten Ebene, bleibt also recht gering, der Lerneffekt aber liegt in den meisten Fällen auf dem Level der zweiten Ebene. Ein solches Training hat in etwa folgende Struktur:

  1. Erwartungsabfrage: Wichtig ist hier, dass nicht nur allgemeine Erwartungen abgefragt werden, sondern dass die Teilnehmer die Frage gestellt bekommen, was genau sie lernen wollen, für welche konkreten Situationen sie Handlungsoptionen entwickeln wollen, was ihnen in ihrem Organisations- oder Berufsalltag ein Rätsel bleibt, welche vielleicht schwierigen Situationen oder Konstellationen sie einmal reflektieren wollen, um daraus zu lernen.
  2. Durcharbeiten: Die Erwartungen bzw. die geschilderten Situationen werden bei der Abfrage an einer Tafel recht detailliert mitgeschrieben. Idealerweise hat jeder Teilnehmer, der eine Erwartung genannt oder Situation geschildert hat, eine Art „Leitfrage“ für sein Problem formuliert. Diese Fragen bilden den Kern des Seminars. Nun werden die Teilnehmer gefragt, ob sie einen kompakteren Theorieteil wollen, bevor die einzelnen Fragen geklärt werden, oder ob die Theorie in die Klärung der einzelnen Erwartungen und Fragen „einfließen“ sollen. Man muss seine Theorien/Inputs einigermaßen „drauf haben“, um letztere Variante zu realisieren. Jedoch lohnt es sich, denn die Teilnehmer haben dann das Gefühl, wirklich „etwas mitzunehmen“. Zudem sind sie bei der Analyse des Problems und der Entwicklung von Handlungsmöglichkeiten beteiligt und lernen so eher beiläufig die theoretischen Konzepte kennen. Man kann je nach Bedarf auch Übungen einbauen, das Seminarkonzept funktioniert aber auch und gerade in „übungsfeindlichen Umgebungen“ besonders gut.
  3. Visualisieren und zusammenfassen: Das Setting lebt von der Beteiligung der Teilnehmer. Trainer handeln hier nicht nur als Moderatoren, sondern manchmal auch als Dozenten, die Input geben, oder als Coaches, die Feedback geben oder selbst Handlungsmöglichkeiten schildern, Beispiele geben, im Zweifel auch hinterfragen oder sogar konfrontieren. Wichtig ist aber, dass viel visualisiert und zusammengefasst wird. Des Weiteren hat es sich als hilfreich erwiesen, Seminarunterlagen erst im Nachhinein entsprechend der jeweils behandelten spezifischen Inhalte zusammenzustellen. In meinem Fall kommt es regelmäßig vor, dass ich nach Trainings oder Schulungen entsprechend spezifisch formulierte Beiträge auf meinem Blog veröffentliche. Das ist sehr aufwendig, lohnt sich aber.

Dritte Ebene: Ergebnisoffene Intervention
Es kam der Zeitpunkt, da ich die zweite Ebene gemeistert hatte. Das merkte ich an zwei Dingen: Erstens konnte ich nun mit jener Unsicherheit umgehen, die es bedeutet, die eigene Struktur zu verlassen und vor allem die eigenen Annahmen über die Gruppe und das jeweilige Geschehen über Bord zu werfen, um sich ganz auf die Entwicklungen in der Gruppe und die Moderation dieser Entwicklungen zu konzentrieren. Zweitens bemerkte ich, dass ich zunehmend unabhängiger von „impliziten Aufträgen“ wurde. Früher, als ich unsicherer war, und, wie man salopp sagt, „jung war und das Geld brauchte“, hatte ich mich ganz im Sinne der von den allermeisten Beratern und auch mir für bedeutsam gehaltenen „Auftragsklärung“ an den Vorgaben und Wünschen meiner Auftraggeber orientiert und diese nicht hinterfragt. Das bedeutete aber oft, dass ich in verworrene Situationen kam und nicht recht wusste, was ich machen sollte, weil Auftrag und Situationserfordernis in unterschiedliche Richtungen wiesen. Das war vor allem dann schwierig, wenn ich „U-Boot-Operationen“ durchführen sollte, also implizite Aufträge bekam. Entweder ich kannte im Vorfeld nur einen Teil der Situation, oder aber die Aufträge waren ebenso höflich wie vage formuliert worden, nur um dann im Geschehen selbst mehr oder minder scharf konkretisiert zu werden: „Sehen Sie, der ist das Problem. Das wollte ich Ihnen vorher nicht alles sagen. Ich wollte, dass Sie das selbst sehen und verstehen. Machen Sie bitte etwas. Sie sind ja der Profi.“ Heute würde ich bei solchen Sätzen so lange nachfragen, bis die Annahmen meines Gegenübers offen liegen und sich damit der Auftrag konkretisieren lässt, um dann in einem zweiten Schritt an der Frage zu arbeiten, welchen Anteil die betreffende Person (oder oft auch: die mir den Auftrag erteilende Gruppe von Führungskräften) ihrerseits an der jeweiligen Situation hat. In einigen Fällen würde ich auch offen sagen, dass der Ansatz so nichts bringt. Dann erläutere ich die oben beschriebenen drei Ebenen und bitte um ein entsprechendes Votum. „Konfrontative Auftragsklärung“ könnte man das nennen, und ich bin immer wieder überrascht, wie gut das (in den meisten Fällen, nicht immer) funktioniert.

Ich will das am Beispiel einer Konstellation erläutern, die ich schon öfter erlebt habe: Die Führungsspitze eines Unternehmens lässt eine Klausur für die Spitze der Organisation (etwa: Geschäftsführer und Abteilungsleiter oder bei kleineren Unternehmen: Geschäftsführer und Bereichs- bzw. Teamleiter) bestellen. In der Regel macht das der oder die Verantwortliche für Personalentwicklung, manchmal einer der Abteilungsleiter, seltener eine Person aus der Geschäftsleitung selbst. Früher habe ich nach Erwartungen gefragt und um einen Vorbereitungstermin gebeten. Da habe ich alles Mögliche erfahren, was man mit der „Strategieklausur“ alles anfangen möchte. Nur habe ich selten die Wahrheit gehört. Die Wahrheit gibt es auch nicht, eher Näherungen aus mehreren Richtungen. Jedenfalls hatte ich dann oft das Erlebnis, dass es nicht um das ging, was in der Strategierunde besprochen wurde, sondern um etwas anderes. Es war hilfreich für mich, Chris Argyris gelesen zu haben („Erlernte Inkompetenz“), sonst wäre ich an diesen Dingen insofern verzweifelt, als dass ich das Gefühl bekommen hätte, dass es mehr mit mir selbst zu tun hatte, als der Fall war. Aber zwischen dem „Verstehen“, was Abwehrmechanismen sind und wie ihre zu Routinen gewordenen Entsprechungen auf Organisationsebene wirken, und dem sicheren Umgang damit liegen Welten – oder in meinem Fall: einige Jahre.

Später begann ich, die Erwartungen für solche „Strategierunden“ genauer zu eruieren, und zwar direkt mit der Organisationsspitze. Was auch immer mir die personalverantwortliche Person sagte – ich fragte nach der Möglichkeit für Einzelgespräche mit der Führungsspitze. Wenn das nicht ging, begann ich die Interventionen mit einem vorweggenommenen Einzelgespräch. Im Grunde lag das Problem dann häufig so: Man hatte sich in Routinen verstrickt und kam aus den gegenseitigen Sichtweisen nicht mehr heraus. Frei nach dem Motto: „Böse über nicht anwesende Dritte zu reden, wurde zur besten vertrauenschaffenden Maßnahme.“ Man wusste gleichzeitig, dass man etwas ändern musste. Bisweilen wurde dies auch von außen (Gesellschafter, Kunden, Berater) angemerkt. Also wurden Maßnahmen eingeleitet, eine Personalentwicklung angeschafft, Trainings initiiert, ein Leitbild formuliert, Strategierunden gedreht. Was man eben so macht. Aber es brachte in der Regel nicht viel.

Wenn man nun eine solche Situation vorfindet, hat man drei Möglichkeiten:

  1. Man macht auch eine von den vielen unterhaltsamen Veranstaltungen, nimmt das Geld und geht.
  2. Man lässt es und lehnt den Auftrag ab.
  3. Man versucht, dennoch hilfreich zu sein.

Die Voraussetzung für die dritte Option ist, dass man die in den Erwartungsrunden vorgetragenen Sichtweisen hinterfragt und vor allem auf starke Bewertungen hin abklopft. Wenn man bspw. aus den Worten eines Geschäftsführers tiefen Zynismus heraushört und nachfragt, und wenn dann herauskommt, dass es sich um über Jahre „kondensierten“ Ärger handelt, dem die betreffende Person nur noch durch Abwertung anderer Führungskräfte beikommt, dann hilft eine Strategieklausur nichts – womöglich aber das Wagnis einer ergebnisoffenen Intervention.

Es handelt sich hierbei wie auch auf der oben geschilderten zweiten Ebene um angewandte Gruppendynamik, aber in einer intensiven Form. Vom Moderator bzw. Referenten oder Coach ist hier die Kunst der hilfreichen Konfrontation gefragt. Es geht nicht darum darzustellen, wie gute Kommunikation aussehen soll und ein paar Übungen durchzuführen (Ebene 1), und es geht auch nicht mehr nur um Moderation und das Zulassen der aus der relativen Unstrukturiertheit erwachsenden Aspekte, die positiv zur Gruppenentwicklung beitragen können (Ebene 2), sondern es geht um Prozessberatung im besten Sinne. Die Handlungen des Interventionisten sollen den Beteiligten direkt helfen, ihre Kommunikation zu verbessern und neue Erfahrungen miteinander zu machen. Im einfachen Fall handelt es sich dabei um Konkretisierungen dessen, was eigentlich gesagt werden soll: „Was heißt das genau, was Sie gesagt haben? Was möchten Sie, das geschieht?“ Manchmal helfen auch simple Visualisierungen. Durch langsames Nachzeichnen und Zusammenfassen der Diskussion wird die Diskussion ruhiger, und die Anzahl der „weiteren Wiederholungsschleifen“ reduziert sich. Manchmal ist aber auch Konfrontation gefragt, insbesondere dann, wenn die Diskussion langsam offener wird, dann aber doch wieder in die Wiederholungsschleifen endloser Diskussionen (die dem Selbstschutz dienen) abdriftet. Offenheit ist etwas, das durch Interesse und Offenheit bewirkt wird, eine Moderatorin oder ein Interventionist ist also eine Art Katalysator für Offenheit durch eigenes Interesse und die damit verbundenen Fragen, aber auch und vor allem durch die eigene authentische Art, Dinge beim Namen zu nennen.

Jörg Heidig

Wie kann man Vorgesetzte kritisieren? Ein Spektrum der Handlungsmöglichkeiten

In einer Lehrveranstaltung zum Thema Teamführung im Rahmen des Masterstudiengangs Human Communication an der Dresden International University stellte eine Studentin die Frage, welche Möglichkeiten sie hätte, ihren Vorgesetzten zu kritisieren. Zunächst fragte ich die Studentin, was sie kritisieren wolle und aus welchen Gründen und was sie ggf. schon unternommen habe. Ergebnis dieser überaus interessanten Diskussion war eine Art „Spektrum der Handlungsmöglichkeiten“ von eher sanften Methoden bis hin zu konfrontativen Optionen. Dieser Beitrag dient der Darstellung dieses Spektrums. Vorab sei zugegeben, dass die hier dargestellten Techniken nicht in jedem Fall helfen. Es gibt Haltungen, denen nicht beizukommen ist. Die in gewisser Weise „letzte“ Option ist also immer, die Gesamtsituation – idealerweise ohne Affekte bzw. „jenseits der eigenen emotionalen Betroffenheit“ – einzuschätzen und hinsichtlich des eigenen Befindens und Fortkommens Schlussfolgerungen zu ziehen, sprich: ggf. zu gehen.

Ein kurzer Ausflug in die Theorie: Wozu gibt es Organisationen, und warum sollen Führungskräfte auch und vor allem Beziehungen gestalten?

Grundsätzlich ist von Folgendem auszugehen: Organisationen, zumal Unternehmen, bestehen, um einen bestimmten Zweck zu erfüllen. Die Aktivitäten der Organisationsmitglieder sollen sich – theoretisch – auf diesen Zweck ausrichten. Dass dies nicht in Gänze zu realisieren ist, weil die Beteiligten ja als „ganze Menschen“ anwesend sind, also ihre Charaktere, Bedürfnisse, Lebenserfahrungen usw. mitbringen, muss nicht näher erläutert werden. Wichtig ist nur, hier zunächst festzustellen, dass es „eigentlich“ einen Zweck gibt, auf den sich die Organisation ausrichten soll. Dieses „Ausrichten“ geschieht durch Führung. Nun ist aber Führung wiederum nichts, was einfach so passiert. Vielmehr handelt es sich bei Führung um eine spezielle Form der Handlungskoordination. Wenn zwei Freundinnen im Park spazieren gehen und sich über ihre jeweiligen Partner unterhalten, ist dies auch eine Form der Handlungskoordination. Die Gemeinsamkeit mit der Handlungskoordination in Unternehmen ist, dass sie auf Beziehungen beruht, die zunächst durch die Handlungskoordination entstehen und dann soetwas wie deren Fundament oder Stabilisierungsfaktor darstellen. Der Unterschied ist, dass bei den beiden Damen nicht zwingend etwas herauskommen muss, in Unternehmen aber wohl etwas herauskommen soll. Insofern hat jeder Unternehmensangehörige, die Führungskraft aber in besonderem Maße, die Aufgabe, an dem, was herauskommen soll, mitzuarbeiten. Spätestens der Führungskraft obliegt es also, die Beziehungen zu Kollegen, Mitarbeitern usw. derart zu gestalten, dass auch etwas herauskommen kann.

Halten wir fest, dass die Beziehungen zwischen den handelnden Personen gewissermaßen das Fundament für die Handlungskoordination darstellen und die Kunst Vorgesetzter, Beziehungen zu gestalten, einen maßgeblichen Einfluss auf die Zielerreichung und die Qualität der Ergebnisse hat. Nun geht das aber nicht nur von der Führungskraft aus bzw. ist nicht nur aus dieser Richtung zu betrachten. Die jeweils andere an der Beziehung beteiligte Seite gestaltet die Beziehung mit. Wenn ein klassisches Verhältnis aus Über- und Unterordnung herrscht, dann ist die entsprechende Gestaltungsmacht zwar theoretisch kleiner, praktisch muss das aber gar nicht in jedem Fall zutreffen. So mag es Vorgesetzte geben, die besonders starken Einfluss auf die Beziehungsgestaltung ausüben. Es kann aber auch Vorgesetzte geben, welche die Beziehungsgestaltung weitgehend ihren Mitarbeitern überlassen. Zum offiziellen Unterordnungsverhältnis treten hier also informelle Verhältnisse hinzu, die durchaus auch Augenhöhe zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern oder sogar die Unterordnung der Vorgesetzten unter einzelne oder mehrere Mitarbeiter bedeuten können. Wichtig ist hier, dass beide an einer jeweiligen Beziehung beteiligten Seiten einen Einfluss auf die Beziehungsgestaltung haben, wobei Vorgesetzte in der Regel einen größeren Einfluss auf die Beziehungsgestaltung haben. Man kann sich dabei ein Spektrum vorstellen zwischen denkbar formalistischen oder direktiven, beinahe alles kontrollierenden Führungshaltungen auf der einen Seite und recht lockeren, den Mitarbeitern entweder wohlwollend zugewandten oder ihnen „alles irgendwie überlassenden“ Führungshaltungen auf der anderen Seite.

So viel zur Theorie. Welche Möglichkeiten hat also nun jemand in einer – tatsächlich oder auch nur theoretisch – untergeordneten Position, die Beziehung (a) zu gestalten und (b) dazu zu nutzen, die Handlungen der vorgesetzten Person zu kritisieren?

Es kommt auf das Vertrauen an 

Zunächst sollte man sich fragen, ob die Beziehung zum Vorgesetzten tragfähig ist oder nicht. Unter tragfähigen Beziehungen verstehe ich solche, die von Vertrauen geprägt sind. Vertrauen entsteht, wenn mir jemand ehrliches Interesse entgegenbringt und sich im Laufe der gemeinsamen Aktivitäten auf meine Handlungen verlassen kann. Kommt man zu dem Schluss, dass die Beziehung vertrauensvoll ist, also von einer gewissen Wertschätzung und einer gewissen Sicherheit in Bezug auf die Handlungen des anderen geprägt ist, dann kann man zur Tat schreiten. Wenn nicht, sollte man einen (zeitaufwendigen) Umweg wählen und erst weiteres Vertrauen aufbauen oder dies zumindest versuchen. In einem anderen Text auf diesem Blog steht, wie Vorgesetzte Vertrauen aufbauen können. Die entsprechenden Techniken können problemlos auch von Mitarbeitern angewendet werden. Ob sie erfolgreich sind, hängt natürlich auch vom Gegenüber und der sich entwickelnden Beziehungsdynamik ab. Grob zusammengefasst beziehen sich die entsprechenden Techniken insbesondere auf die Kunst, die richtigen – offenen, Interesse signalisierenden – Fragen zu stellen, wobei das Interesse am Gegenüber ernst gemeint sein muss. Die Haltung ist dabei wichtiger als die Technik. Niemand hat die dafür hilfreichen Fragetechniken besser beschrieben als Edgar Schein in seinem Buch Humble Inquiry. Hier finden Sie eine kurze und lesenswerte Zusammenfassung der wichtigsten Aussagen und Techniken des Buches: Pichler (2013, S. 18-22).

Das Spektrum der Handlungsmöglichkeiten von „sanft“ bis „konfrontativ“

Angenommen, man schätzt die Beziehung als tragfähig ein oder kommt auf andere Weise zu dem Schluss, die beabsichtigte Kritik zu üben, dann bieten sich folgende Möglichkeiten von „sanft“ bis „konfrontativ“:

  1. Nicht mit der Tür ins Haus fallen, sondern sich fragend annähern: Wer mit der Kritik direkt herausplatzt, erlebt oft, dass die andere Seite „zu macht“. Klar, wenn etwas „richtiger Mist“ ist, dann soll es bitte auch so heißen: wenn etwa Gefahr im Verzug ist, bringt es wenig, noch drei besinnliche Gesprächsrunden zu drehen und die Tiefen der gegenseitigen Wertschätzung auszuloten. Hier ist Mut gefragt, denn viele Menschen, die kein Vertrauen zu ihren Vorgesetzten haben, sagen nichts und lassen – kostspielige, gefährliche, im Extremfall andere Menschen das Leben kostende – Fehler passieren, obwohl sie die Fehler kommen sehen haben. Aber ich wollte ja bei den sanften Varianten anfangen: ich setze hier keineswegs direkt an, sondern stelle Fragen, etwa, wie dieses oder jenes entschieden wurde, was diese Entscheidungen für Konsequenzen haben, wie wir im Team damit umgehen, was die oder der Vorgesetzte darüber denkt etc. Ich nähere mich fragend an, übe keinen Druck aus, bin ganz Interesse – immer in der Hoffnung, dass die andere Seite selbst darauf kommt und immer wissend, dass man selbst ganz falsch liegen kann, weil man etwa verschiedene Dinge gar nicht weiß o. ä. Diese „vorurteilsfreie“ (weil nicht bewertende, nichts wollende) Herangehensweise erfordert Zeit, führt aber in der Regel langfristig zu den besseren Ergebnissen, weil sie mehr Informationen ins Spiel bringt und tatsächlich offene Analysen etc. ermöglicht. Man übt also keine Kritik, sondern tastet einen Sachverhalt auf alle möglichen fehlenden Informationen, falschen Prämissen, verzerrten Entscheidungen usw. ab, und man tut dies aus der Grundhaltung heraus, dass man selbst falsch liegen kann, überlässt also der anderen Seite die Zuschreibung „fehlend“, „falsch“ oder „verzerrt“. Man selbst fragt nur nach Informationen, Prämissen, Entscheidungen usw.
  2. Eine etwas gesteigerte Form der ersten Variante wäre, die offenen Fragen noch durch so genannte „Prozessfragen“ (vgl. Schein 2013; siehe auch Pichler 2013, S. 21) zu erweitern, also nicht nur inhaltliche, sondern auch auf die Konstellation der Sichtweisen, Rollen, Erwartungen etc. gerichtete Fragen zu stellen. Man könnte etwa nach Erwartungen der vorgesetzten Person (an mich, an die Ergebnisse, an den bisherigen Fortschritt) fragen oder die Beziehungen zwischen den Akteuren selbst (Wie hilfreich ist die bisherige Zusammenarbeit?). Prozessfragen richten sich auf die Beziehungen zwischen den Akteuren. Wenn man nach Beziehungen fragt, erfährt man, ob es auf der Ebene der menschlichen Faktoren Störungen gibt. Zeigt man hierfür Interesse, wird dies – oft, nicht immer – mit einem entsprechenden Interesse des Gegenübers belohnt. Im Idealfall wird man im Zuge eines solchen Gesprächs nach möglicher Kritik gefragt. Sobald man gefragt wird, kann man loslegen.
  3. Nach diesen beiden eher sanften und auch zeitaufwendigen Herangehensweisen sollen nun direktere Varianten dargestellt werden. Die wiederum sanfteste dieser Techniken beginnt mit der Frage nach der Erlaubnis zur Offenheit: „Darf ich Ihnen mal etwas sagen? Es kann sein, dass ich damit in gewisser Weise meine Kompetenzen überschreite. Es könnte meines Erachtens aber wichtig sein.“ Wenn ein solcher „Weichmacher“ Erfolg hat, kann man sich relativ sicher sein, dass es keine negativen Konsequenzen hat, wenn man in der Folge offen spricht. Will man hier nicht gleich mit der Tür ins Haus fallen, bietet sich die Regel „Sprich im Ich!“ an. Indem man die eigene Betroffenheit, die Konsequenzen bzgl. der eigenen Person etc. schildert, vermeidet man „Diagnosen“, also bewertende Klassifizierungen der Handlungen des Gegenübers wie „Fehler“ oder „schwierig“. Man beendet die Darstellungen aus der Ich-Perspektive mit einer Frage, übergibt also das Zepter des Handelns an das Gegenüber, an dem es nun ist, nachzufragen, ggf. zu bewerten usw. Die Kunst, im Ich zu sprechen, bedeutet, tatsächlich „bei sich selbst“ zu bleiben und nicht etwa als Ich-Botschaften getarnte Diagnosen zu formulieren („Ich habe das Gefühl, dass Sie…“). Diese Kunst beherrschen nicht allzu viele Menschen und insbesondere jene nicht, die herumposaunen, dass sie ja so bescheiden seien, immer nur im Ich sprächen und den anderen ganz und gar nicht bewerteten etc. Solche Behauptungen über die eigene Person sind oft nur Tarnungen für das real existierende Gegenteil. Wirkliche Bescheidenheit – und das ist es, was man für wirkliche Ich-Aussagen braucht – proklamiert sich nicht, sondern drückt sich durch sich selbst aus. Man erfährt davon also nur im Erleben, nicht im darüber Reden. Gute Kommunikation muss man machen, darüber zu diskutieren, Regeln an die Wand zu schreiben und darüber Seminare zu veranstalten, hilft hingegen wenig.
  4. Die soeben dargestellte Variante bildet auf dem hier beschriebenen Spektrum die mittlere Variante – nicht mehr sanft, aber auch noch nicht zu direkt oder konfrontativ. Was nun folgt, sind zwei entsprechend konfrontativere Varianten. Eine bereits recht direkte, aber noch fragende Variante besteht darin, die eigenen Vermutungen in Form einer Frage zu formulieren. Man muss dazu allerdings wissen, dass dies – wenn das Vertrauen nicht ausreicht oder die andere Seite ohnehin bereits an sich selbst zweifelt, diese Zweifel aber (hoffentlich: noch) abwehrt – oft Rückzug und Verteidigung hervorruft. Konfrontationen sind quasi Tests eigener Hypothesen. Das Gegenüber wird direkt mit meiner Sichtweise oder/und Bewertung konfrontiert: „Kann es sein, dass diese Situation entstanden ist, weil…?“ ist also keine Frage, sondern eine Konfrontation. Wird die Konfrontation auf der Grundlage einer vertrauensvollen Beziehung ausgesprochen, oder/und werden der Konfrontation entsprechende „Erlaubnis-Abfragen“ („Darf ich mal böse sein und etwas behaupten?“ oder „Darf ich mal eine zugespitzte Frage stellen, die den Sachverhalt in einem ganz anderen Licht erscheinen lässt?“) vorangestellt, kann eine Konfrontation genau das richtige Mittel sein, um eine Korrektur zu erreichen, einen falsch eingeschlagenen Weg zu beenden, das Gegenüber einzuladen, nicht weiter an einem Selbstbetrug festzuhalten usw.
  5. Schlussendlich bleibt noch die „klare Ansage“, die direkte Konfrontation oder sogar das lautstarke Sich-Luft-Machen gegenüber dem oder der Vorgesetzten. Hierzu sind einige Dinge wichtig zu wissen: Dieser Weg mag riskant sein, gelingt aber in der Mehrzahl der Fälle. Allerdings muss man vorher eine Art „Konsequenzanalyse“ durchführen: Was passiert ggf. im gelingenden Fall? Was passiert, wenn sich nichts ändert? Was tue ich dann? Und die wichtigste Frage: Was tue ich, wenn es schief geht? Was ist der negativste anzunehmende Fall? Um Ihr Ansinnen in die Tat umzusetzen, sollten Sie zu einer Antwort kommen, die dieser nicht unähnlich ist: „Wenn sich nichts ändert, würde ich in naher Zukunft kündigen. Eigentlich mag ich den Job aber und schätze den Vorgesetzten auch für seine… Es ist also wert, es zu riskieren. Ich kann wenig verlieren und viel gewinnen.“ Eine solche Intervention will also vorsichtig abgewogen sein. Und wenn Sie es wagen, dann nur unter vier Augen und ohne vorher und nachher mit Dritten darüber zu reden. Es sei denn, die Dritten wären unbeteiligt und würden ihr Wissen für sich behalten.

Jörg Heidig

Die unsichtbare Hierarchie in der Hierarchie

Die Macht der informellen Organisation

Der Unterschied zwischen informeller und formaler Hierarchie ist ein Gemeinplatz der Organisationspsychologie. Spätestens seit der Formulierung des als human-relations-Ansatz bekannten und vor allem humanistisch geprägten Denkmodells über Organisationen ist klar, dass Mitarbeiter und Führungskräfte den Prämissen der so genannten „informellen Organisation“ mit ihren Beziehungen, Bündnissen, gegenseitigen Schuldigkeiten usw. mitunter mehr gehorchen oder folgen als den offiziellen Vorgaben der Organisation. Mit dieser grundlegenden Unterscheidung lassen sich bereits viele Probleme in Organisationen beschreiben. So wird etwa ein neues Organisationsziel verlautbart und auf dem Dienstweg in die Organisation kommuniziert. Die entsprechenden Informationen kommen aber nicht, nur teilweise oder völlig verändert „unten“ an. Das kann daran liegen, dass mittlere Führungskräfte so genanntes „Herrschaftswissen“ für sich behalten, um damit ihre Position und die Kontrolle in ihrem Führungsbereich zu sichern. Das kann auch daran liegen, dass die „offiziellen Informationskanäle“ der Organisation gar nicht so weit reichen, sondern an vielen Stellen durch „inoffizielle Kanäle“ verändert oder gar ersetzt werden. Über diese „inoffiziellen Kanäle“, bspw. bestimmte Raucherpausen oder Essensrunden in immer gleicher Konstellation, werden dann die jeweiligen Informationen womöglich nur bruchstückhaft, jedenfalls aber ergänzt um eigene Bewertungen und Konnotationen weitergegeben. So wird auf informellem Weg in jedem Fall etwas anderes aus den betreffenden Informationen gemacht. Soweit in Kürze zum Unterschied zwischen „offizieller“ und „inoffizieller“ bzw. informeller Hierarchie.

Wenn Führungskräfte trotz Hierarchie nicht wissen, wo sie genau stehen

Im Coaching begegnen mir immer wieder Führungskräfte, die ein ernstes Problem mit ihrer Verortung in der Hierarchie haben. Die Analyse dieser Probleme gelingt mit der Unterscheidung zwischen formaler und informeller Hierarchie zwar zum Teil, aber nicht ganz. Im Folgenden werden zunächst kurz zwei Beispiele dargestellt. Des Weiteren geht es darum, Ihnen mit der Unterscheidung zwischen einer „vertikalen“ und einer „horizontalen“ Organisationsebene (vgl. Van Maanen & Schein 1979) Begriffe vorzustellen, die es ermöglichen,  die Unsicherheit bezüglich der eigenen Rolle bzw. der eigenen Position im Organisationsgefüge, die viele Führungskräfte beschreiben und sogar den „Karriere-Limbo“, in dem sich manche der Betroffenen befinden, so zu fassen, dass auch grundlegende Handlungsmöglichkeiten deutlich werden. Das wiederum kann Coaches und Beratern eine Orientierung für die Bearbeitung eines vergleichsweise häufigen Coaching- oder Beratungsthemas geben.

Zwei Beispiele

Kamila N. leitet ein Team, das Teil einer großen, für einen der Kernprozesse des Unternehmens verantwortlichen Abteilung ist. Als der Abteilungsleiter für längere Zeit krank ist, wird Kamila N. vom Vorstand offiziell mit der kommissarischen Leitung der Abteilung betraut. Gleichzeitig bekommt sie von einem der Vorstände einige „inoffizielle“ Aufgaben. Das heißt, der betreffende Vorstand gibt ihr Aufträge, die er nicht mit seinen Vorstandskollegen abgestimmt hat, und über die sie auch kein Wort verlieren soll. Unter anderem sollen Teile der Abteilung umstrukturiert und ein Teamleiter entfernt werden. „Der Abteilungsleiter kommt nicht zurück, dafür sorge ich schon, und dann werden Sie Abteilungsleiterin.“, sagt der Vorstand am Ende eines Gesprächs. Kamila N. hatte ohnehin nicht das beste Verhältnis zu ihrem direkten Vorgesetzten; sie ist Mitte 30 und hat sich schon länger gewünscht, sich beruflich weiterzuentwickeln. Also nimmt sie die „inoffizielle Mission“ an – und scheitert. Sie erreicht zwar die meisten der informellen Ziele, aber schließlich kommt der Abteilungsleiter nach längerer Krankheit zurück, und der Vorstand sagt, er habe sich im Kreis seiner Vorstandskollegen bzgl. der Person des Abteilungsleiters nicht durchsetzen können. Sie wird nun – als Dank für ihre engagierte Arbeit – offiziell zur stellvertretenden Abteilungsleiterin ernannt. Als Kamila N. sich für ein Coaching anmeldet, ist sie wütend und will das Unternehmen verlassen. Die Analyse zeigt schnell, dass sich Kamila N. in einer Art „Schwebezustand“ befindet – eigentlich nicht mehr Teamleiterin, aber auch nicht Abteilungsleiterin, eigentlich informell befördert, aber offiziell doch nicht. Was hier passiert ist, lässt sich also mit der Unterscheidung zwischen informeller und formaler Hierarchie schon recht gut erklären. Aber was soll Kamila N. jetzt machen? Soll sie ihrem (verständlichen) Ärger folgen und gehen?

Peter S. ist eigentlich Abteilungsleiter. Er sagt das im ersten Coaching-Gespräch genau so: „Eigentlich bin ich Abteilungsleiter.“ Nach zwei Sekunden spricht er weiter: „Aber eigentlich gehöre ich auch zur Geschäftsführung.“ Er beschreibt eine Situation zwischen den Stühlen. Er nimmt an allen Abteilungsleiterrunden teil, hält sich dort aber zurück, weil er ja offiziell zur Geschäftsleitung gehört. Immerhin hat er Prokura für eine große Tochtergesellschaft. Aber immer, wenn sich die Geschäftsführer zu strategischen Runden zusammensetzen, ist er nicht dabei. Wenn wir hier die oben dargestellte Unterscheidung anwenden, dann scheint Peter N. es „offiziell“ ziemlich weit gebracht zu haben, „inoffiziell“ scheint es aber nicht zu reichen. Im Gespräch wird weiter deutlich, dass die Situation schon seit mehreren Jahren stabil ist und sich trotz zahlreicher Bemühungen nicht ändern lässt. Peter N. kommt mit der Frage ins Coaching, ob er die Organisation verlassen soll.

Die vertikale Organisationsebene

Im Grunde entspricht das, was wir allgemein als Hierarchie bezeichnen, der „vertikalen“ Perspektive auf Organisationen. Das bedeutet, dass es in Organisationen einen – mehr oder weniger geregelten – Weg nach oben gibt. Man tritt einer Organisation bei, bekleidet eine bestimmte Position (oder nimmt eine bestimmte Rolle ein), und man hat Personen über sich (Vorgesetzte), neben sich (Kollegen oder so genannte „Peers“ auf der gleichen Hierarchieebene) und ggf. unter sich (Mitarbeiter, Teammitglieder). Die Klarheit dieser Einteilung hat sich in den letzten Jahrzehnten ein wenig aufgelöst – Stäbe, Projektstrukturen, Zeitverträge, Arbeitnehmerüberlassung und Werkvertragspartner haben die Verhältnisse nachhaltig durcheinandergebracht. Aber wenn man genau hinschaut (oder sich darauf besinnt, was juristisch der Fall ist), dann findet man in den allermeisten Organisationen – und oft auch und gerade in denen, deren Mitglieder behaupten, es herrschten ganz flache Hierarchien – sehr wohl ein „oben“ und ein „unten“, auch wenn dies nicht mehr in allen Fällen klar geregelt ist bzw. die Beschreibbarkeit der Hierarchie aus dem Bereich der formalen Regelungen (klar, expliziert) in den der informellen Regelungen übergegangen ist (unklar, implizit, deshalb aber nicht weniger gültig, sondern nur schwerer erlernbar). (Vgl. Van Maanen & Schein 1979)

Die horizontale Organisationsebene

Schwerer als die Regelungen auf der – oft noch explizierten, zumindest aber allgemein bekannten – vertikalen Organisationsebene ist das Geschehen auf der horizontalen Organisationsebene zu verstehen. Zunächst muss festgestellt werden, dass vielen Menschen nicht klar zu sein scheint, dass es diese Ebene überhaupt gibt. Um zu begreifen, um was es sich dabei handelt, muss man sich nicht nur eine senkrecht orientierte Hierarchie-Dimension vorstellen, sondern auch eine waagerecht orientierte Dimension ausgehend vom jeweiligen Kern der Organisation. Dabei ist allerdings der Begriff des Kerns weit ungenauer zu fassen als in der senkrechten Orientierung der Begriff der Organisationsspitze. In manchen Fällen handelt es sich um die gleichen Personen, in anderen nicht. Jedenfalls gibt es Menschen, die im Kern einer Organisation stehen, und es gibt solche, die dem Kern sehr nahe kommen, und es gibt Menschen, die sich sehr weit entfernt vom Kern der Organisation befinden. So, wie es im vertikalen Organisationsverständnis Hierarchieebenen und Regeln für den Übergang von einer Hierarchieebene in die nächsthöhere gibt, bestehen im horizontalen Organisationsverständnis verschiedene Grade der „Involviertheit“ in die Organisation. Wie man senkrecht die Hierarchieebenen zeichnen kann, lassen sich waagerecht Kreise wie Grenzen oder Grade der Involviertheit um den Kern der Organisation herum denken. (Vgl. Van Maanen & Schein 1979)

Die Hierarchie in der Hierarchie

Denkt man nun beide Ebenen zusammen, so wird klar, was bei vielen Führungskräften das Problem ist. In vielen Organisationen muss man nämlich, um eine Hierarchieebene weiterzukommen, erst einen oder zwei Grade „nach innen“ gerutscht sein bzw. sich auf der waagerechten Dimension erst bestimmte Verdienste erworben haben. Es geht allerdings auch andersherum: eine Hierarchieebene nach oben gestiegen zu sein, bedeutet in manchen Fällen noch lange nicht, dass man dem Kern näher gekommen sein muss. Im Gegenteil: es kann sogar sein, dass man aus bestimmten „strategischen“ Gründen befördert wurde, etwa weil man bestimmte Netzwerke mitbringt, eine ganz bestimmte Fähigkeit oder Qualifikation besitzt, welche die Organisation braucht, oder bestimmte Führungstechniken besonders gut beherrscht. Man wird dann vom „Kern“ aus gesehen als wichtig für die Organisation eingeschätzt, aber keineswegs als zum Kern zugehörig betrachtet. Auch kann es sein, dass man vom „Kern“ für bestimmte Leistungen belohnt wurde, weshalb man aber noch nicht „für einen der unseren“ (im Sinne einer größeren Nähe zum Kern) gehalten werden muss. Horizontale und vertikale Ebenen beeinflussen sich gegenseitig und – je nach konkreter Ausprägung – können sich sogar wechselseitig bedingen. Die horizontale Dimension der Involviertheit in Richtung des Kerns der Organisation liegt damit wie eine Art zweite, für viele zwar spürbare, aber unsichtbare und schwerer erklärbare Hierarchie innerhalb oder unterhalb der in der Regel klareren, besser beschreibbaren vertikalen Hierarchie.

Was folgt daraus praktisch?

Es ist nun leicht vorzustellen, dass Führungskräfte in eine Art „Limbo“, also eine nicht definierte Position zwischen den Ebenen kommen können, etwa wenn sie jahrelang auf eine Beförderung warten, die aber nicht erfolgt (oder dann doch nicht wie im Beispiel von Kamila N.), oder wenn sie befördert wurden, sie aber wie Peter S. doch nicht „hineingelassen“ werden. Solche „Schwebezustände“ können Menschen sehr verunsichern, und nicht selten macht sich nach einer Weile Ärger breit. Eine interessante und für Coaching-Gespräche nach meiner Erfahrung höchst relevante Frage ist nun die nach den praktischen Handlungsmöglichkeiten für die betroffenen Führungskräfte. Es ergeben sich meines Erachtens folgende Handlungsoptionen:

  1. Eine betroffene Person kann versuchen, ihre Lage zu verändern. Hier gilt es, die jeweilige Organisation bzw. die Erfahrungen der betreffenden Person in dieser Organisation sorgfältig zu analysieren. Verhindert eine zu geringe Involviertheit in Richtung des Kerns der Organisation eine Beförderung wie im Falle von Kamila N., dann wäre zu fragen, wie diese Involviertheit zu erhöhen ist. In der Regel handelt es sich um Verdienste, die man sich im Interesse der Organisation erwerben muss und durch die Menschen im Kern der Organisation auf die handelnde Person aufmerksam werden. Das vertrauliche Verhältnis zu einem der Vorstände bzw. die Erfüllung einiger aus dessen Sicht wichtiger inoffiziell übertragener Aufgaben scheint im Beispiel nicht ausgereicht zu haben, zumal mindestens in Frage steht, ob der einzelne Vorstand überhaupt so viel Macht besitzt bzw. selbst so weit in den Kern der Organisation involviert ist, dass er das Versprochene durchsetzen kann. Engagiert man sich entsprechend für die Organisation, so wird dies wie gesagt früher oder später Aufmerksamkeit erregen. Die Frage ist hier allerdings, ob der jeweilige Organisationskern eher subtile oder eher eifrige Bemühungen belohnt. Geht man also zu eifrig oder zu offensichtlich vor, kann das in einigen Organisationen schädlich sein. Am Ende lautet auch hier die wichtigste Frage, was die betreffende Person eigentlich will, und mit welchen Werten die Handlungen der betreffenden Person vereinbar sein sollen.
  2. Eine betroffene Person kann des Weiteren versuchen, sich an die Lage zu gewöhnen. Dabei kommt es auf die momentane Lebenssituation der handelnden Person an. Hat die Person, wie Peter N. seinerzeit, momentan kleine Kinder und möchte sich die Person mehr Zeit für die Familie nehmen, dann ist so eine „Karriere-Schlaufe“ gar nicht schlecht. Ziel und Gegenstand eines Coachings könnte hier die entsprechende Umbewertung der momentanen Situation sein. Man drückt dann gewissermaßen auf die „Pausentaste der Lebenslaufoptimierung“, fragt sich, was man wirklich will und kommt zu der Einschätzung, dass es einem – zunächst: auch ohne den Karriereschritt, später: gerade ohne den Karriereschritt – ganz gut geht.
  3. Die dritte Option lautet, das Unternehmen zu verlassen. Das kommt auf die Bewertung und vor allem auf den Grad der Unabänderlichkeit der Bewertung an. Wenn also, was nach entsprechender Reflexion das völlig legitime Ergebnis der Analyse sein kann, die Person dabei bleibt, einen Schritt weiterkommen zu wollen, dies aber in der gegenwärtigen Konstellation nicht oder kaum möglich erscheint, dann ist es besser zu gehen. Alles andere führt nur zu mehr Ärger, Frust o.ä.

Jörg Heidig

Ruhige Präsenz und Hauptsätze: die Quintessenz der Krisenintervention

Wenn Du gerufen wirst, entscheidest Du schnell, ob Du das machen kannst oder nicht. In der Regel wirst Du entscheiden, dass Du kannst. Weil es Deine Pflicht ist. Weil es Dein Beruf von Dir verlangt. Du musst aber Nein sagen, wenn es Dir schlecht geht. Du musst dann entschlossen sagen, dass es Dir schlecht geht. Komm nicht mit „Wenn es sein muss…“ oder „Wenn Sie niemand anderes finden…“. Damit machst Du es den anderen nur schwer.

Wenn Du Teil eines Kriseninterventionsteams bist und Bereitschaft hast, musst Du ohnehin los.

Du hast den Weg dorthin, um Dich darauf einzustellen. Zieh Dir Deine Jacke an. Wenn Du von Berufs wegen eine Uniform trägst, gut. Wenn Du keine Uniform trägst, suche Dir eine Jacke, die Du nur dafür anziehst. Die Jacke kannst Du nachher wieder ausziehen. Ganz bewusst, wie bei einem Ritual. Das hilft.

Wie gesagt: Du hast den Weg, um Dich darauf einzustellen. Auf dem Weg sprichst Du mit niemandem, der nichts davon weiß. Fahre behutsam oder lasse Dich fahren. Höre Musik, die Dich darauf einstellt. Bei mir ist das ganz ruhige Musik. Musik, die kaum noch da ist, wie zum Beispiel manche Stücke von Eleni Karaindrou. Das Gegenteil hat bei mir die gleiche Wirkung, Deafheaven zum Beispiel. Sprich vor Dich hin, übe die ersten Sätze: „Hallo. Mein Name ist… Ich bin jetzt für Sie da.“ Wiederhole das so oft, wie es notwendig ist – bis Du fühlst, dass Du nur noch „ruhige Präsenz“ bist. Wenn es notwendig ist, halte an und sieh dazu in den Spiegel.

Was heißt „ruhige Präsenz“? Das heißt, dass Du da bist und nicht da bist. Du bist ganz für die Person da, zu der Du jetzt fährst. Du bist aber auch nicht da, weil Du nichts willst. Du bist nicht von Belang. Du weißt, dass Du da sein kannst, aber nichts tun kannst, zumindest nicht in dem Sinn des ungeschehen Machens oder des Schuldfrage Klärens. In diesem Sinne kannst Du gar nichts machen – und sollst es auch nicht, aber das muss Dir jedes Mal wieder von Neuem klar werden.

Selbst wenn man jemanden liebt, kann man ihm doch nicht helfen. Das ist ein harter Satz, aber er stimmt. Es ist nicht Dein Leben, Du kannst also nichts machen in dem Sinne, etwas für die andere Person geschehen oder nicht geschehen zu lassen. Du kannst da sein und stabilisieren (und damit auch helfen), aber Du kannst nichts machen. Das muss Dir die ganze Zeit über bewusst sein, aber Du darfst das niemals laut sagen. Du brauchst nichts von dem, was man Mitleid nennt, denn Mitleid hilft nicht, Mitgefühl hingegen schon. Du sprichst in kurzen Hauptsätzen. Du fragst nicht nach dem Hergang, wenn Du nicht musst. Du übernimmst sanft die Führung, wohl wissend, dass die Welt Deines Gegenübers eingestürzt ist. Darum geht es: Du bist ganz ruhige Präsenz und übernimmst die Führung mit sanften Fragen und Hauptsätzen, die sich auf das richten, was vor der Person liegt. Dabei kann es sich zunächst schlicht um Bewegungen handeln.

Wenn Polizisten da sind und alle möglichen Fragen stellen, die zu diesem Zeitpunkt aus Deiner Sicht alles andere als angebracht sind, fange nicht an zu diskutieren. Lass es geschehen, denn Polizisten müssen solche Fragen stellen. Du bist da und kannst durch Deine Präsenz hilfreich sein. Diskussionen oder falsch verstandener „Opferschutz“ sind nicht hilfreich – leider oft genug sind sie sogar Teil einer übertriebenen Selbstinszenierung der Helfer. Freilich machen Menschen Fehler, und freilich führen Dienstvorschriften und Routinen manchmal zu unpassenden Fragen oder Handlungen. Aber das passiert nun mal und ist nichts gegen das, was eigentlich passiert ist. Und dafür bist Du da. Sei hilfreich, nicht kontraproduktiv. Wenn etwas wirklich schief gelaufen ist, musst Du versuchen, das im Nachhinein mit den Betreffenden zu klären. Und glaub mir: auch was Du tust, ist für die anderen nicht gleich klar und selbsterklärend, kann also auch die anderen irritieren. Jede beteiligte Berufsgruppe hat ihre eigenen Prioritäten. Deine Rolle ist wichtig, aber nicht die wichtigste. Wenn Du das so siehst, wirst Du gut klarkommen.

Du gehst rein. Du stellst Dich vor: „Mein Name ist… Ich bin jetzt für Sie da.“ Du setzt Dich hin. Du atmest. Je ruhiger Du bist, desto besser. Du nimmst wahr. Du fragst vielleicht, wie Du hilfreich sein kannst. Oder Du sagst erst einmal nichts. Dein Gegenüber fängt auch von allein an. Wenn gar nichts geht, erkundigst Du Dich nach „primären Lebensfunktionen“: Brauchen Sie etwas? War der Arzt schon da? Sind Angehörige benachrichtigt? Kann ich irgendetwas für Sie tun? Wann haben Sie zum letzten Mal etwas gegessen? Können Sie aufstehen?

Du erträgst das Schluchzen. Du atmest. Du fragst, was die Person braucht. Vielleicht wunderst Du Dich, aus welcher Tiefe ein Schluchzen kommen kann. Du sitzt neben der Person, und wenn Sie beginnt zu erzählen, dann hörst Du zu. Du lenkst nicht. Alles, was stabilisiert, hilft. Du hilfst beim Verdrängen. Oft kommt die Schuldfrage. Mitunter unmittelbar. Du fragst dann, ob Du ein paar Fragen über die letzten Stunden stellen kannst. Und dann verneinst Du die Schuld. Das hilft. Aufarbeiten kommt später, oft erst viel später.

Du begleitest die Person bei ihren ersten Schritten. Ja, ich meine tatsächlich die ersten Schritte. Du hälst ihr den Arm. Wenn Ihr beide raucht, dann geht raus, um zu rauchen. Wenn das Schluchzen nachlässt, redet Ihr über die nächsten Stunden. Und zwar über das, was die Person konkret tun wird, durch welche Türen sie gehen wird, was sie sehen wird, was sie dabei brauchen wird, wer mitkommen soll zum Beispiel. Ihr redet darüber, mit wem sie sprechen wird, ob sie das schaffen wird, wer ihr dabei helfen kann. Wenn die Person zum Beispiel noch einmal zur Polizei muss, dann ist das so etwas, über das Ihr sprechen könnt.

Später besprichst Du mit der Person die nächsten Tage. Vielleicht holst Du die Angehörigen dazu. Gib Hinweise, sage, wie das lang geht, wie die Abläufe sind, wo welche Informationen erfragt werden können. Das hilft. Sag auch, wie die Gefühlswelt aussehen wird, dass es hin und her geht, dass es eine Phase der tiefen Verzweiflung geben wird, auch eine Zeit der Leugnung. Du sagst auch, dass die Person irgendwann wütend sein wird auf die Person, die gestorben ist. Und dass das Auf und Ab irgendwann schwächer wird. Du sagst, dass all diese Phasen normal und notwendig sind und dass nichts erzwungen werden sollte. Alles hat seine Zeit, und man merkt, wann die Zeit kommt. Wenn es Zeit zum Verdrängen ist, merkt man das ebenso, wie wenn es Zeit wird, den Dingen ins Auge zu schauen. Man muss also nicht den Dingen mit Gewalt ins Auge schauen. Man muss nur auf die Zeichen achten – die Dinge stellen sich ganz allein vor das Auge, und man merkt, wie man es immer besser aushält, die Dinge anzusehen.

Geh bitte nicht zu zeitig. Nach zwei Stunden sieht Dein Gegenüber schon viel stabiler aus. Aber das ist nichts gegen den Zustand nach vier Stunden. Wenn Du kannst, biete an, am nächsten Tag noch einmal wiederzukommen. Du wirst sehen, am nächsten Tag geht alles schon ein wenig schneller, fließen die Worte schon ein wenig besser, kann Dein Gegenüber sich die nächsten Schritte schon besser vorstellen. Dein Gegenüber kann nun wieder laufen, vielleicht sogar spazieren gehen, ganz einfache Entscheidungen treffen. Das ist das Wichtigste: kleine Schritte, die Erfahrung, laufen zu können, dem Psychologen einen Kaffee zu kochen, mit den Angehörigen über die nächsten Tage zu reden. Es ist gut, zwischen Zweier-Situation und Gesprächen im größeren Kreis (zwei bis drei Angehörige) zu wechseln. Nur nicht zu lang. Respektiere jede Träne, jedes Absinken in die Verzweiflung, jede Aggression. Je mehr jetzt schon herauskann, desto leichter wird es Dein Gegenüber später haben. Aber forciere das nicht das nicht: was thematisiert wird, ist in Ordnung, was nicht, auch. Verdrängen ist in Ordnung, denn es hilft bei der Stabilisierung. Es geht hier nicht um Aufarbeitung, sondern um Stabilisierung. Was wirkt, ist Deine ruhige Präsenz, sind Deine Hauptsätze. Du bist das Stabilisierungsmodell.

Jörg Heidig

Wie können Vorgesetzte Vertrauen aufbauen?

Angenommen, Sie übernehmen als junge Führungskraft einen neuen Arbeitsbereich mit einem Ihnen bisher unbekannten Team. Sie bemerken als erstes, dass das Durchschnittsalter der Mannschaft weit über dem Ihren liegt. Da geht es Ihnen im Grunde wie vielen Hauptleuten in der Bundeswehr: frisch „fertigstudiert“ kommen sie in eine Führungsverwendung und treffen auf Feldwebel, die viel länger dabei sind, den „Laden“ und die betreffende Position schon viel länger kennen, viele Tricks und Kniffe beherrschen und so weiter. Es zeugt nur von gesundem Menschenverstand, wenn man in einer solchen Konstellation nicht versucht, mit direktiven Ansagen zu führen. Oder gar versucht, sich durch Betonung der eigenen Position durchzusetzen. Formal mag das funktionieren, aber es führt zu „Dienst nach Vorschrift“, ja mehr noch zu einer defensiven, gleichsam „mauernden“ Variante von Dienst nach Vorschrift.

Das klingt dann etwa so: „Ja, also wenn der Herr Vorgesetzte sich von mir helfen lässt, dann bringe ich mich ein und sage ihm, wie der Hase läuft. Wenn er das aber nicht macht und sagt, ich bin hier der Vorgesetzte und ich weiß, wie es geht, dann sage ich mir, er weiß es ja, und mache dann, was er mir sagt. Wenn er dann aber kommt und sagt: Das und das hätten Sie mir aber sagen müssen, dann sage ich, dass er mir sagen muss, wenn ich ihm etwas sagen soll, weil ich ja nur mache, was er mir gesagt hat. Manche lernen es dann und manche nicht.“

So erziehen Menschen auf nachgeordneten Positionen nicht selten ihre Vorgesetzten – was letztere später, wenn sie „es“ dann gelernt haben, in Momenten der Offenheit nicht selten als mehr oder weniger schmerzlichen Lernprozess beschreiben.

Dieser Text handelt davon, wie Sie solche Konstellationen verhindern können, wie sie quasi Ihre „Lernkurve“ besser meistern können. Denn eine Lernkurve – oder vielmehr ein Lernprozess mit manchen Aufs und Abs – bleibt es so oder so.

Beginnen wir mit einer Beschreibung der heutigen Arbeitsumgebungen. Allgemein wird da von der Verdichtung von Aufgaben, der Beschleunigung von Abläufen und der Zunahme von Belastungen gesprochen. Ob die Belastungen und vor allem Belastungsfolgen wie Burnout tatsächlich zugenommen haben, wird kontrovers diskutiert. Was jedoch außer Frage steht, ist, dass die Aufgabenverdichtung und die allgemeine Beschleunigung Herausforderungen mit sich bringen, die bewältigt werden müssen. Will man die gegenwärtigen Herausforderungen und den Weg zu ihrer Bewältigung in eine einfache Formel bringen, so wird man bei Edgar Schein (2013) fündig (Abbildung in Anlehnung an Pichler 2013, S. 19f.; Textfelder der Abbildung sind Zitate):

humble_inquiry

Erhöhte Komplexität (die Folge von Verdichtung und Beschleunigung) erfordert mehr und bessere Kommunikation. Gelingende Kommunikation wiederum hat eine Menge mit tragfähigen Beziehungen zu tun. Damit Informationen – etwa von Mitarbeitern zu ihren Vorgesetzten – tatsächlich zur richtigen Zeit weitergegeben werden, bedarf es der Bereitschaft dazu. In diesem Sinne haben die Menschen auf nachgeordneten Positionen oft eine gewisse Macht über ihre Vorgesetzten – indem sie Informationen zurückhalten oder weitergeben, Abläufe verzögern oder beschleunigen, defensiv vorgehen oder proaktiv handeln. Freilich ist ihre Macht in der Regel nicht größer als die der Vorgesetzten, aber was bitte soll ein Vorgesetzter tun, wenn sich die Mitglieder seines Teams – scheinbar schweigend – einig sind und Informationen zurückhalten? Was also müssen Vorgesetzte tun, um nicht an eine solche „Mauer des Schweigens“ zu geraten.

Es geht darum, sich das Vertrauen der Kolleginnen und Kollegen zu erarbeiten. Die Frage ist also, wie Vertrauen entsteht. Bevor ich die Methoden darstelle, die für die Schaffung von Vertrauen nötig sind, möchte ich Ihnen aber einige Frage stellen. Meines Erachtens sind diese Fragen wichtiger als alle Methoden – insofern bleibt immer die Haltung immer wichtiger als die Technik.

Die Fragen lauten: Warum möchten Sie führen? Was treibt Sie an? Welches ist Ihr Bild vom Menschen? Auf was richtet sich Ihr Interesse? Auf Macht? Auf Menschen? Auf Ziele?

Vertrauen entsteht durch ehrliches Interesse. Interesse zeigt sich am Ehesten durch die Fähigkeit, offene und interessierte Fragen zu stellen (und weniger selbst mitzuteilen). Das klingt erst einmal ganz einfach, ist es aber nicht. Wir sind derart gewohnt, uns gegenseitig etwas mitzuteilen, dass wir dies nicht hinterfragen – und auch gar nicht merken. „Klar habe ich Interesse an meinen Mitarbeitern.“ sage ich mir und merke gar nicht, dass ich eben nicht frage, sondern eher auf die Erwartung meiner Mitarbeiter reagiere. Ich sei doch der Vorgesetzte, sagen sie, und was ich jetzt auf die Agenda für die Besprechung setzen möchte, fragen sie. Ich könnte den Spieß herumdrehen und Fragen stellen – fragen, wie man hier in diesem Team bisher an Aufgaben herangegangen ist, was lehrreiche Ereignisse waren, wie hier früher geführt wurde, wie man Absprachen getroffen hat, was man beibehalten möchte, was vielleicht verändern, was man von mir als Vorgesetztem erwartet usw. Und wenn man diese Fragen nicht nur am Anfang stellt, sondern auch später, und wenn man auch „neben dem Dienst“ (in den Pausen, beim privaten Bier) Interesse zeigt, dann werden sich die Mitarbeiter diesem Interesse kaum entziehen können.

Durch Interesse öffnen sich Menschen aber nicht nur, sondern eine interessensgeleitete, fragende Haltung dient auch der Lösung von komplexen Problemen. In der Regel sind Probleme – zumindest die nicht-trivialen, einfach lösbaren – so beschaffen, dass sie sich zunächst einmal sperrig und unzugänglich zeigen. Druck oder „klare Ansagen“ sind in der Regel nicht besonders hilfreich. Was hingegen hilft, sind Änderungen des Blickwinkels, Ideen, Lösungsversuche. Manche gehen sogar soweit zu sagen, dass es angesichts vieler komplexer Lagen gar nicht anders geht, als auszuprobieren und Fehler zu machen. Man solle deshalb seine Fehler lieber schnell machen 😉 Was ist nun aber besser zum Wechsel des Blickwinkels und zur Entwicklung von Ideen geeignet als ein gutes Gespräch? Und wie beginnt ein gutes Gespräch? Ganz bestimmt nicht mit der Suche nach einem Schuldigen. Ganz bestimmt auch nicht mit einer Ansage, wie „es“ denn nun zu machen sei. Sondern mit ein paar offenen Fragen.

Niemand hat sich meines Erachtens mit dem Thema Fragetechniken besser und hilfreicher auseinandergesetzt als Edgar Schein in seinem Buch „Humble Inquiry“. Lesen Sie deshalb weiterführend die Zusammenfassung des genannten Buchs hier (S. 18ff.).

Jörg Heidig

Wie können Polizisten mit Menschen umgehen, die an psychischen Störungen leiden?

Zunächst ist festzustellen, dass die Techniken deeskalierender und stresspräventiver Kommunikation in der Regel hilfreich sind. Ausnahmen sind beispielsweise: Menschen unter Alkohol- oder Drogeneinfluss, Personen mit antisozialer Persönlichkeitsstörung und mitunter Menschen mit paranoider Schizophrenie.

Hermanutz & Hermanutz (2016, S. 216f.) empfehlen in Anlehnung an Rupp (2010) folgenden Leitfaden zum Umgang mit psychisch gestörten Menschen:

  1. Vorfeld: Sollten Sie bereits vor einem Einsatz wissen, dass Sie mit psychisch gestörten Menschen in Kontakt kommen werden, sollten Sie sich die verfügbaren Informationen beschaffen (lassen). Vor einem Erstkontakt kann es zudem hilfreich sein, Kontakt zu Angehörigen aufzunehmen, nach Möglichkeit allerdings abseits der betroffenen Person.
  2. Erster Eindruck, Eigensicherung: Machen Sie sich zunächst einen ersten eigenen Eindruck. Fordern Sie ggf. Unbeteiligte auf, den Raum/Platz zu verlassen. Wahren Sie in jedem Fall zunächst Abstand und entfernen Sie potentiell gefährliche Gegenstände. Fordern Sie Ihr Gegenüber auf, sich hinzusetzen. Letzteres gilt allerdings NICHT für Menschen mit paranoider Schizophrenie, bei denen eine Aufforderung zum Hinsetzen unter Umständen zur Eskalation führen könnte.
  3. Deeskalierende Gesprächsführung: Fragen Sie nach dem Befinden. Sprechen Sie in kurzen Sätzen (handlungsbezogene Hauptsätze). Erfragen Sie ggf. eine mögliche Gewaltbereitschaft. Bleiben Sie nach Möglichkeit ruhig und überhören Sie Beleidigungen.
  4. Gegebenenfalls Zugriff: Wenn notwendig, leiten Sie den Zugriff ein.

Neben diesen allgemeinen Methoden gibt es eine Reihe von störungsspezifischen Hinweisen, die im Folgenden näher dargestellt werden sollen:

Umgang mit alkoholisierten Personen

Die für Polizisten bedeutsamste Art psychischer Störungen sind wahrscheinlich die so genannten Alkoholkonsumstörungen, denn zwischen 60 und 80 Prozent der Angriffe auf Polizisten erfolgen durch berauschte Personen, wobei der größte Teil dem Alkoholeinfluss zuzurechnen ist. Es gibt einen direkten Zusammenhang zwischen Alkoholkonsum und verminderter Angst, Enthemmung und Aggression. Dieser Effekt tritt sogar auf, wenn die konsumierenden Personen glauben, sie tränken Alkohol, in Wirklichkeit aber ein geschmacksgleiches Placebo-Getränk zu sich nehmen. (Vgl. Hermanutz & Hermanutz 2016, S. 220)

Durch die verstärkte Neigung zu aggressiven Handlungen unter Alkoholeinfluss versagen die herkömmlichen und in der Regel angewandten Deeskalationsstrategien weitgehend. Deshalb steht die Eigensicherung deutlich im Vordergrund – insbesondere deshalb, weil oft nicht auf den ersten Blick zu erkennen ist, wie gefährlich eine berauschte Person wirklich werden kann bzw. wie weit man ggf. mit Kommunikation noch kommt. (Vgl. Hermanutz & Hermanutz 2016, S. 222)

Hermanutz & Hermanutz (2016, S. 222) empfehlen folgende Handlungsstrategie:

„Während des direkten Kontaktes mit berauschten Personen sollte stets die Eigensicherung erhöht werden, beispielsweise sollte auf genugend Abstand und auf die Hände des ‚Störers‘ geachtet werden (…). Wenlge Fragen oder Aufforderungen helfen, die Aufmerksamkeit des Betroffenen zu prüfen:

  1. Die berauschte Person sollte gegebenenfalls gebeten werden, sich in einen sitzenden Zustand zu begeben oder ihre Position zu ändern,
  2. ihre Hände sichtbar zu machen und
  3. eventuelle Gegenstände wegzulegen.

Wird auf mehrmalige Ansprache hin keine Reaktion ersichtlich und dem Polizeibeamten schon hier eine negative Reaktion entgegengebracht, etwa In Form gegenteiligen Handelns, so ist ein Zugriff anzudrohen und gegebenenfalls im Rahmen der rechtlichen Vorgaben auch durchzuführen.“

Umgang mit Depressiven

Die Kennzeichen der Depression sind an anderer Stelle auf diesem Blog dargestellt worden. Zwei Aspekte sind meines Erachtens im Zusammenhang mit Depressionen für die Polizei handlungsrelevant – erstens, wenn Kolleginnen oder Kollegen im Laufe ihrer Dienstzeit depressive Episoden durchleben oder wenn Polizisten im Dienst auf depressive Menschen treffen, die sich selbst töten möchten.

1. Umgang mit Kolleginnen oder Kollegen, die depressive Episoden durchleben

Ein Gedanke hat sich im Umgang mit depressiven Menschen immer wieder als hilfreich erwiesen: man kann die Depression als „Erkältung der Psyche“ verstehen, die im Laufe eines (Berufs-)Lebens durchaus vorkommen kann. Damit „normalisiert“ man diese sehr häufig vorkommende Form psychischer Störungen ein wenig – was den Umgang mit Betroffenen in der Regel etwas erleichtert. Damit will ich nicht zu einer Verharmlosung der Depression beitragen. Eine schwere Depression bleibt eine schwere Depression, aber nicht alle Betroffenen haben gleich eine schwere Depression, und häufig schwanken die Symptome im Zeitverlauf. Wenn eine Kollegin oder ein Kollege also über eine gewisse Zeit hinweg einen freudlosen, zurückgezogenen, antriebslosen Eindruck macht, an sich selbst zu zweifeln scheint oder gar den Sinn zu leben an sich bezweifelt, dann trauen Sie sich ruhig, Interesse an dieser Kollegin oder diesem Kollegen zu zeigen, ihn darüber zu befragen, wie es ihm geht, ihn einzubeziehen usw. Baut sich dann – oder besteht bereits – ein gewisses Vertrauen, wird die Belastung durch die Depression an sich besprechbar („Bin ich krank?“), und man kann ggf. hilfreiche Hinweise liefern, den Kollegen unterstützen oder ähnliches.

2. Was können Polizisten tun, die auf eine Person stoßen, die sich töten will oder dies vorgibt?

Haben Sie bitte keine Angst vor den Selbstmorgedanken depressiver Menschen. Der Grundsatz für akute Lagen heißt: so lange sie reden, tun sie es nicht. Beginnen Sie ein Gespräch, erkundigen Sie sich nach der Selbstmordabsicht, lassen Sie sich die Geschichte erzählen und nutzen Sie sich ggf. bietende „thematische Ausfahrten“ aus dem Gespräch, um die Aufmerksamkeit der Person auf andere Dinge zu lenken. Binden Sie in jedem Fall die Aufmerksamkeit, so gut es eben geht. Sie dürfen sich dabei aber nicht unter Druck setzen, denn sonst besteht die Gefahr, dass Sie diesen Druck unbewusst (in der Stimme, durch große Besorgnis zeigende Formulierungen) weitergeben. Bauen Sie bitte in keinem Fall Druck auf.

Hier hilft, sich selbst zu sagen: „Es ist nicht mein Leben. Ich bin hier und kann versuchen zu helfen, wenn die Person mich lässt. Aber ich kann es nicht verhindern, wenn es doch passieren sollte. So etwas kann passieren. Es soll zwar nicht passieren, aber hin und wieder passiert es trotzdem. Ich bin dafür nicht verantwortlich. Ich kenne den Hergang nicht und kann nur hier und jetzt alle Methoden anwenden, die ich kenne, um die Selbsttötung zu verhindern.“

Mit einer solchen Haltung sollte es Ihnen gelingen, keinen Druck aufzubauen und den Umständen entsprechend einigermaßen gelassen zu bleiben.

Gehen Sie in eine solche Situation niemals allein, und wenn Sie zu zweit sind, wechseln Sie sich in der Gesprächsführung ab. Überlassen Sie es in keinem Fall der oder dem anderen, das Gespräch allein zu führen. Beobachten Sie, helfen Sie sich gegenseitig. Sie werden sehen: das Gespräch dreht sich mit der Zeit, nimmt Wendungen, zeigt eine Entwicklung. In der Regel flaut der unmittelbare Tötungswunsch nach einer Weile ab. Lassen Sie sich auf die Person ein, zeigen Sie Interesse, lassen Sie sich kein Thema peinlich werden, dann haben Sie die besten Chancen, das Gespräch in die richtige Richtung zu führen.

Umgang mit paranoid-schizophrenen Personen

Hermanutz & Hermanutz (2016, S. 231f.) empfehlen, paranoid-schizophrene Menschen ernst zu nehmen. Berichte eine solche Person etwa von Strahlungen, dann sei es ratsam zuzugeben, dass es durchaus solche Dinge gebe, die man wahrnehmen könne. Dann solle man etwa den Raum abschreiten und sagen, dass man selbst aber nichts wahrnehmen könne.

Es geht also Mischung aus Akzeptanz und Respekt einerseits bzw. Authentizität bezüglich der eigenen Wahrnehmungen andererseits. Man solle, so die Autoren (ebd.) weiter, sich keinesfalls in eine Art Rollenspiel begeben, etwa das Funkgerät vorgeblich als Strahlungsdetektor benutzen und die Person auf diese Weise zu etwas bewegen. Das würde bei denjenigen, die lediglich einen psychotischen Schub durchleben und sich nach dem Abklingen an den Polizeieinsatz erinnern, später zu heftigen Emotionen führen (etwa: Scham, Wut). Auch würden Polizisten, die sich im Einsatz so verhielten, bei Angehörigen keinen guten Eindruck hinterlassen.

Was Hermanutz & Hermanutz (2016, S. 231f.) hier beschreiben, ist m. E. vollkommen richtig, lässt aber den – seltenen, aber umso gefährlicheren – Fall gewaltbereiter Menschen mit paranoider Schizophrenie außer Acht. Halten wir noch einmal fest, was Paranoia eigentlich ist: eine Störung, bei der völlig richtige Schlussfolgerungen (Flucht, Schutz vor etwas) auf der Basis völlig falscher (wahnhafter, böse Absichten unterstellender) Wahrnehmungen gemacht werden. Das bedeutet, dass Betroffene sich in ihrer jeweiligen Welt völlig richtig verhalten: wenn es ein Konsortium gäbe, das die betreffende Person verfolgt, dann wäre Flucht das richtige Mittel. Handelt es sich nun um eine „normale“ paranoid-schizophrene Person, die in ihrer Welt lebt und sich in dieser Welt angemessen handelt – in der tatsächlichen Welt aber völlig unangemessen – dann sind die obigen Handlungsanweisungen alle richtig. Enthält die jeweilige eigene Welt aber Gewaltszenarien, so ist davon auszugehen, dass die betreffende Person womöglich auch selbst gewaltsam handeln könnte – und wenn, dann mit allen Selbstverständlichkeiten jener, nicht dieser Welt. Kommt dann noch die enthemmende und aggressionssteigernde Wirkung etwa von Alkohol hinzu, ist weniger Verständnis, sondern eher höchste Vorsicht geboten. Gerade die Wechselwirkungen von berauschenden Substanzen und Schizophrenie sind schwer zu erkennen und werden deshalb oft unterschätzt.

Das bedeutet schließlich: wenn Sie nicht wissen, mit wem Sie es zu tun haben, sind zunächst alle Kriterien der Eigensicherung angezeigt. Selbst wenn Sie die Situation nach einer Weile besser einschätzen können, sollten Sie bei Menschen mit paranoider Schizophrenie vorsichtig bleiben. Ich würde sogar so weit gehen: die oben dargestellten Handlungsrichtlinien von Hermanutz & Hermanutz (2016, S. 231f.) gelten nur für den Fall, dass Sie (oder Ihre Kollegen) die betreffende Person bereits kennen und/oder es in Ihrer Dienststelle bereits Erfahrungswissen mit dieser Person gibt, Sie also über entsprechende Informationen verfügen. Ansonsten bleiben Sie erst einmal vorsichtig, halten Abstand, achten auf die Hände. Machen Sie keinen Druck, wenn Sie nicht unbedingt müssen. Bitten Sie die Person nicht, sich hinzusetzen. Aber halten Sie Abstand. Lassen Sie sich erklären, was los ist. Wenn Sie den Verdacht haben, die Person könnte gewalttätig werden, fragen Sie die Gewaltbereitschaft ab. Erst wenn Sie ein Gefühl für „jene Welt“ bekommen und die Person langsam einschätzen können, sollten Sie die zunächst hohen Grenzen der Eigensicherung herabsetzen, aber nur stufenweise und langsam. Letztlich ist es ein „Herantasten“, bei dem der Selbstschutz immer beachtet werden muss.

Wie sieht eine Krisenintervention in einem Team nach einer schweren Verletzung aus?

Da gab es einen Unfall. Jemand aus dem Team ist schwer verletzt. Die anderen haben es gesehen und sind geschockt. Du sollst hingehen, um dem Team zu helfen.

Wenn der Unfall gerade erst passiert ist, sprich heute oder gestern, dann gehst Du hin und hörst Dir die Geschichten und die Bilder an. Du stellst Dich vor und fragst, wie Du hilfreich sein kannst. Dann stellst Du Fragen: Was habt Ihr gesehen? Was gehört? Was macht das mit Euch? Welche Fragen habt Ihr? Was könnt Ihr Euch erklären, was nicht? Du lässt sie erzählen. Aber Du steigst nicht tiefer ein. Es geht um das Aussprechen, nicht ums Verarbeiten. Das kommt später, mitunter viel später. In der Diskussion wird es zur Ursachen- oder gar Schuldfrage kommen. Es geht nicht darum, die Ursachen- oder Schuldfrage zu klären. Die unterschiedlichen Meinungen und Versionen der Dinge werden nebeneinandergestellt, nicht ausdiskutiert. Du wirst sehen: das hilft. Es geht um das Aussprechen, nicht um das Aufklären. An diesem Punkt musst Du konsequent bleiben. Du bist kein Ermittler. Du bist Interventionist.

Wenn „erstmal“ alles ausgesprochen ist, bringst Du die Runde zuende. Die nächsten Schritte werden geklärt. Du kannst den Anwesenden auch sagen, was ihnen nun passieren wird: einigen wird gar nichts passieren, sie werden vielleicht vorsichtiger sein, aber ohne Einschränkungen weitermachen. Einige werden träumen und mehr Angst haben, weiterzumachen, aber sie werden es tun. Die Träume werden mit der Zeit weggehen, wenn sie noch ab und an darüber reden. Und einige werden die Angst nicht so schnell wieder los. Sie werden auch träumen, aber die Träume werden nicht weggehen, sondern sich erst langsam verändern. Diese Menschen werden erst einmal nicht weitermachen, sondern sie müssen sich das Terrain erst langsam „zurückerobern“ – Stufe für Stufe, nicht gleich die ganze Treppe auf einmal. Einzelnen hilft es, ins sprichwörtliche „kalte Wasser“ zu springen, aber die meisten gehen Schritt für Schritt. Sie müssen gehen, nicht verharren. Langsam, aber gehen. Sonst entstehen blinde Flecken. Sie werden ein bißchen Begleitung brauchen und Geduld vonseiten der Führung. Dann klappt das schon wieder.

Nach einer Woche machst Du noch eine solche Runde. Diesmal gehst Du richtig rein: wie schlaft Ihr? Was träumt Ihr? Wie geht es Euch? Kommen die Bilder auch am Tag? Wie verändern sich die Bilder? Du hörst nun, wer zu welcher der eben beschriebenen drei Gruppen gehört. Wichtig: lasse sie nicht diskutieren. Die einen werden sagen, dass man sich doch nun mal zusammenreißen müsse (die erste Gruppe). Die anderen werden sich kaum trauen zu sagen, dass man die Angst nicht so schnell überwinden könne (die dritte Gruppe). Lass die Leute zu Wort kommen, aber lass sie nicht ihre Sichtweisen gegeneinander stellen, denn dann besteht die Gefahr, dass sie sich unverstanden fühlen, sich in ihren Positionen „eingraben“ und sich „festdiskutieren“. Wenn Du solchen Diskussionen Einhalt gebietest und die verschiedenen Sichtweisen nebeneinander gestellt werden, lernen die aus der ersten Gruppe, dass sie Rücksicht nehmen müssen. Und die aus der dritten Gruppe lernen, dass sie nicht „falsch“ ticken, nicht an sich selbst zweifeln müssen oder daran, ob sie für den Job möglicherweise geeignet sind. Sie lernen, sich gegenseitig besser zu verstehen und zu unterstützen.

Du wirst sehen: irgendwann geht ein tiefes Ausatmen durch die Runde und die Leute fangen an zu lächeln.

Wenn die Person, die vom Unfall betroffen war, wieder da ist, machst Du noch eine Runde. Diesmal redet vor allem die betroffene Person. Du wirst Schmerz hören und Zweifel, wie es weitergehen soll. Aber Du wirst auch Kraft sehen und den Willen, weiterzumachen, sich das Terrain zurückzuerobern, das Schock, Angst und Schmerz genommen haben. Du erkennst diesen Willen an, bleibst aber nicht dort stehen. Du explorierst auch die Zweifel. Am Ende ist die Offenheit dafür, wie es weitergeht, die heilsamste Sichtweise. Möglicherweise geht es für die betroffene Person in diesem Team weiter, aber nicht so wie bisher. Die Genesung von den Verletzungen nach einem schweren Unfall geht oft mit persönlichen Reifungsprozessen einher. Wenn sich die betroffene Person offen mit ihrer Zukunft auseinandersetzen kann, ist das ein Zeichen solcher Reife. Wichtig ist, dass die Runde das hört. Die anderen Teammitglieder sollen heute weniger die eigenen Erlebnisse noch einmal durchgehen. Wenn es notwendig ist, soll das natürlich Raum finden, aber eher kurz. Ausführlicher lässt Du sie hingegen ihre Gedanken zur Zukunft reflektieren.

Wenn Du Polizist bist und es in Deiner Gruppe einen schweren Einsatz oder eine Verletzung o. ä. gegeben hat, dann kannst Du aus den bisherigen Darstellungen folgende Lehren ziehen:

Grundätzlich gilt: verdonnere die Leute nicht dazu, sich zu öffnen, sondern setze auf Freiwilligkeit. Es gibt auch in solchen Runden wie den oben beschriebenen immer Leute, die wenig oder gar nichts sagen. Forciere nichts, denn das kann nach hinten losgehen. Oft öffnen sich Menschen erst für solche „Psycho-Themen“, wenn sie durch Erfahrungen gelernt haben, wo manche ihrer Grenzen liegen.

Unmittelbar nach dem Ereignis (am gleichen Tag oder am Tag danach) holst Du die Gruppe zusammen. Du sagst, dass Dir das wichtig ist. Du sagst, dass so etwas helfen kann, aber nicht muss. Dass Du niemanden verdonnern willst, dass die Sache freiwillig ist, dass die Leute nur sagen sollen, was sie wollen. Wenn Du jetzt einfach loslegst, bleiben auch die, die sonst nicht gekommen wären. Sie bleiben und hören zu. Wenn jemand gehen will, soll sie oder er gehen. Aber Du bietest es nicht explizit an. Du hast gesagt, dass es freiwillig ist und dass jeder nur sagen soll, was er oder sie sagen will. Das ist eine Gratwanderung zwischen Autorität und Freiwilligkeit. Dafür kann man Dich kritisieren. Aber ich sage Dir: ich würde es so machen, weil ich weiß, dass es für das Team besser ist, wenn solche Dinge im Team geteilt werden – wenn die, die nichts sagen, trotzdem zuhören. Du bist ja am Ende die Führungskraft für die ganze Gruppe. Das ist ein ganz zentraler Punkt: Du führst die ganze Gruppe, nicht eine Ansammlung einzelner Personen. Also gehören wichtige Dinge in die gesamte Gruppe. Niemand muss sich öffnen, aber dabei sein ist gut.

Für die Runde unmittelbar nach dem Ereignis (am gleichen Tag oder am Tag danach) planst Du etwa 60 Minuten ein. Wenn Du 70 brauchst, ist das nicht schlimm, wenn es nach einer halben Stunde erst einmal nichts mehr zu sagen gibt, erst recht nicht. Du fragst, was passiert ist, was die Kolleginnen und Kollegen gesehen haben, wie sie das erlebt haben. Wichtig sind hier erst einmal Beschreibungen, keine Diskussionen oder Ursachenforschungen. Es geht wie oben beschrieben um das Aussprechen, nicht um Aufklärung. Wenn Gefühle zur Sprache kommen, ist das gut. Oft sind Menschen, die direkt Emotionen zeigen, im Nachhinein besser dran als diejenigen, die das verdrängen oder zu stark versachlichen. Wenn nur wenig oder keine Gefühle zur Sprache kommen, ist das auch gut. Wichtig ist, dass sich im Team eine Kultur des Austauschs über schwierige Situationen entwickelt, dass die Kollegen einander zuhören und verstehen, dass es unterschiedliche Arten und Grade der Betroffenheit und des Umgangs mit schwierigen Situationen gibt und dass man diese unterschiedlichen Erlebensarten, Sichtweisen und Handlungsmuster nicht gegeneinander aufwiegen kann. Wächst das gegenseitige Verständnis, wächst auch die gegenseitige Unterstützung. Denn darum geht es: schwierige Lagen im Team so zu bewältigen, dass das Team leistungsfähig bleibt und die Auswirkungen der einsatzbedingten Belastungen in einem erträglichen Rahmen bleiben.

Wenn jemand aus der Gruppe ins Krankenhaus gekommen ist, besprichst Du am Ende dieser ersten Runde noch, wer wann Krankenbesuche übernimmt. Das darfst Du nicht vergessen! Und Du gehst auch selbst ins Krankenhaus. Da gibt es keine Ausnahme. Das ist für die Person, die es getroffen hat, wirklich wichtig. Wie wichtig, kannst Du Dir nur vorstellen, wenn Du selbst mal in einer solchen Lage warst. Auch wenn die Person das ggf. nie sagen wird, Du sie nicht so richtig leiden kannst oder, oder, oder. Du gehst hin. Du musst ja im Zweifel nicht allein hingehen. Und: Du gehst bei längeren Aufenthalten bitte nicht nur einmal hin, sondern zweimal (bspw. relativ am Anfang und relativ am Ende des Krankenhausaufenthalts).

Du wirst in den Tagen nach dem fraglichen Einsatz merken, ob Deine Leute noch eine weitere Runde brauchen oder nicht. Woran Du das merken wirst? Daran, dass der Einsatz immer noch Thema ist. Daran, dass die Leute anders an die Arbeit herangehen. Daran, dass sie bei manchen Dingen leicht zögern oder besonders langsam zum Einsatz fahren. Du siehst es vielleicht auch in ihren Augen. Du musst nicht Psychologie studiert haben, um das zu merken. In der Regel wirst Du es hören: es bleibt Thema; einzelne sprechen Dich vielleicht auch an.

Dann machst Du eine zweite Runde, bspw. eine Woche später. Es kann sein, dass nicht alle kommen. Das ist ok. Du nimmst Dir für die zweite Runde mehr Zeit. Diesmal geht es darum, was das mit den Leuten gemacht hat, wie es ihnen geht, wie sie schlafen, welche Bilder sie sehen, was sie ggf. träumen. Wie es Ihnen auf Arbeit geht, wie sie über den Einsatz denken, wie sich sich seither in Einsätzen fühlen, was sie brauchen, damit es ihnen besser geht, was man als Gruppe aus dem Einsatz lernen kann. Plane ruhig zwei, drei Stunden ein und gib die Runde nicht gleich auf, nur weil mal zehn Sekunden am Stück nichts gesagt wird. Das ist in solchen Runden so. Du bist als Führungskraft der Moderator. Du stellst Fragen, spiegelst, fasst zusammen, malst vielleicht etwas auf. Du diskutierst nicht. Wenn jemand Deine Rolle im Einsatz in Frage stellt, wirst Du Dich nicht rechtfertigen. Du stellst Fragen, Du fragst, was das für zukünftige Einsätze heißt, was das Team lernen kann, was Du lernen kannst. Aber Du lässt keine längeren Diskussionen über den Sinn des Einsatzes zu. Hier musst Du konsequent bleiben. In einer Art „Auskotzrunde“ ist es in Ordnung, den Sinn eines Einsatzes zu hinterfragen. Aber das muss Teil einer ersten Aussprache bleiben und darf sich nicht „festsetzen“. Ansonsten hinterfragen die Kollegen fortan nicht nur die Einsätze (was sich direkt negativ auf das Stresserleben während des Einsatzes auswirkt), sondern später auch Dich und Deine Vorgesetzten. Du darfst auch nie in das „Vorgesetztenbashing“ einstimmen. Hier musst Du klare Grenzen ziehen, sonst höhlt das die Moral der Gruppe aus und belastet Deine Beziehung zu Deinen Leuten. Merke: Solche Dinge sind immer Lernprozesse. Zu jemandem, der sich ausgiebig über vorgeordnete Ebenen auslässt, gehört auch immer jemand, der das zulässt. Sachliche Kritik ist in Ordnung und – hoffentlich – erwünscht. Nur sind endlose Bewertungen und Tratschereien eben keine sachliche Kritik. Deshalb: nicht diskutieren oder gar rechtfertigen, sondern konkretisierend nachfragen („Was meinen Sie genau?“ oder: „Was können wir für den nächsten Einsatz daraus lernen?“) und, wenn es zu viel wird, konsequent Grenzen ziehen („Es geht hier nicht darum, dass … ein dummer Befehl war. Bitte sagen Sie, was Sie zu sagen haben, damit wir daraus lernen können.“).

Auch in der zweiten Runde geht es nicht darum, abschließende Ursachenforschung zu betreiben. Es geht eher darum, die Dinge auszusprechen und die Wirkungen auf die eigene Person und die Gruppe zu reflektieren. Du wirst sehen – nach ein bis zwei Stunden „kippt“ die Stimmung in positive Richtung um. Die Leute sind erleichtert, fassen Mut, unterstützen sich, halten zusammen, wollen weitermachen… Falls dies in der zweiten Runde nicht klappt, solltest Du die Gruppe weiter beobachten und über eine dritte Runde nachdenken. Spätestens wenn die ggf. verletzte Person in den Dienst zurückkehrt, ist es Zeit für eine solche dritte und letzte Runde.

Ein Rat zum Schluss: Bitte nimm nicht jede Stimmungsschwankung in der Gruppe als Zeichen dafür, dass etwas von dem, was Du initiiert hast, nicht geklappt hat. Es ist die Natur der Prozesse nach schwerwiegenden Ereignissen, auf und ab zu schwanken. Hier ist Deine Sicherheit gefragt. Und wenn Du keine Sicherheit spürst, weil Du solche Prozesse noch nie erlebt hast, dann ist Dein Mut gefragt, Dich in diese Prozesse zu begeben in dem Wissen, dass (freiwillig) darüber zu reden hilfreich ist und dass Stimmungsschwankungen normal sind.

Jörg Heidig

Wie kann ich „stressvorbeugend“ kommunizieren?

Die folgenden Darstellungen gelten für Situationen, die für Polizeibeamte mehr oder minder Routine sind, für die Betroffenen/Beteiligten aber besondere, wenn nicht gar Ausnahmesituationen darstellen. Es geht in diesem Text um Techniken der stressmindernden oder stressvorbeugenden Kommunikation in angespannten Situationen. Die Darstellungen gelten nicht für Situationen, in denen ein Zugriff notwendig wird oder Alkohol oder Drogen im Spiel sind. Die Darstellungen bedeuten auch keinerlei Relativierung der Bedeutung des Eigenschutzes im Einsatz. Stellen Sie sich am besten eine Situation nach einem Unfall oder nach einem Einbruch vor. Welche Gesprächstechniken helfen Polizisten hier, das Stresserleben der Betroffenen zu begrenzen?

Wie gesagt: viele der Situationen, die für Polizeibeamte Routine sind, stellen für Betroffene eine Ausnahmesituation dar. Hier hilft es, sich (in Maßen) in die betroffenen Menschen hineinzuversetzen. Ausnahmesituationen gehen oft mit erhöhter Angst und dem Gefühl des Kontrollverlustes einher. Für Ausnahmesituationen hat „Otto Normalverbraucher“ in der Regel kein Handlungsrezept: „Wie soll ich mich verhalten? Was mache ich mit meiner Aufregung? Was, um Himmels willen, soll ich zuerst machen?“

Menschen, die bisher extrem selten oder noch nie in einer Ausnahmesituation waren, handeln zunächst mehr oder minder orientierungslos. Ihre Aufgabe als Polizistin oder Polizist ist es, in einer solchen Situation Ruhe auszustrahlen und Orientierung zu geben.

Sprechen Sie ruhig und langsam und möglichst in Hauptsätzen. Halten Sie Blickkontakt und bleiben Sie auf „Augenhöhe“ (vermeiden Sie Behandlung „von oben herab“). Wenn jemand sehr aufgeregt ist, hilft oft kurzer, beruhigender Körperkontakt (bspw. Hand auf den Unterarm). Letzteres ist aber Ermessenssache – überschreiten Sie keine Grenzen und tun Sie nichts, was Sie nicht tun wollen. Meines Erachtens ist Körperkontakt, wenn überhaupt, nur kurz und bei Personen gleichen Geschlechts angeraten.

Stellen Sie nur sehr einfache Fragen und verteilen Sie ggf. einfache Aufgaben. Viele Menschen können mit Ausnahmesituationen besser umgehen, wenn sie etwas Konkretes zu tun haben. Loben Sie kurz und direkt, beispielsweise dafür, wie gut die betroffene Person mit der Situation umgeht.

Hören Sie zu und geben Sie die Informationen, die Sie haben und geben können. Achten Sie aber darauf, dass Sie keine Informationen geben, die man nicht erfragt hat.

Sie können betroffenen Menschen auch helfen, indem Sie die Situation insofern entdramatisieren, als dass Sie sagen, dass es anderen Menschen oder Ihnen selbst, wenn Sie betroffen wären, in einer solchen Situation genauso gehen würde. Das relativiert die Überraschung über den Kontrollverlust und die eigenen Reaktionen – der Gefühlszustand der betroffenen Person wird in gewisser Weise „relativiert“, was oft eine beruhigende Wirkung hat.

Vermitteln Sie Sicherheit und Kompetenz. Dieser Eindruck entsteht vor allem dann, wenn Sie einerseits ernst und sachlich bleiben, aber auch zuhören und kurze Fragen stellen. Des Weiteren hilft es zu erläutern, wie der Ablauf ist und warum es notwendig ist, bestimmte Dinge zu tun. Vermeiden Sie Floskeln. Stellen Sie lieber dar, warum Sie etwas machen und bleiben Sie, während Sie das tun, ruhig bei der Sache. Machen Sie transparent, was Sie tun und aus welchen Gründen. Selbst wenn Sie Grenzen setzen müssen („Nein, Sie dürfen jetzt nicht…“ oder: „Das kann ich Ihnen nicht sagen…“), ist es wichtig, dass Sie Gründe angeben. Das Wörtchen „weil“ wirkt Wunder: „Das geht jetzt nicht, weil…“ oder: „Ich möchte Sie nach… fragen, weil…“ Sobald ein Mensch den Grund für etwas kennt, wird er ruhiger. Denken Sie an eine nächtliche Zugfahrt. Der Zug bleibt stehen. Vergegenwärtigen Sie sich die Reaktionen der Reisenden, wenn Sie (a) nichts erfahren oder (b) vom Zugchef zeitnah hören, warum der Zug gehalten hat. Auch wenn niemand etwas an der Situation ändern kann und die Gründe oft nicht verstanden werden – was hilft, ist, DASS eine schnelle Information gegeben wird, die das Wörtchen WEIL enthält.

Was ist Stress, und wie kann ich mit Stress umgehen?

Beginnen wir mit einem Beispiel: Susanne T. ist Mitte vierzig, Mutter eines pubertierenden Jungen und Partnerin eines wenig älteren Kollegen. Sie ist sportlich, hat Hobbies und einen großen Freundeskreis. Wenn man Susanne fragt, wie es ihr geht, lächelt sie breit und sagt, sie sei glücklich. In den letzten Jahren gab es aber einige fast unmerkliche Veränderungen – das Lächeln ist noch da, erreicht aber die Augen nicht mehr. Susanne sagt auch, dass sie ihren Job mag, dass sie gern tut, was sie tut. Und sie tut viel – arbeitet, hat Führungsverantwortung, macht nebenbei eine Weiterbildung, springt ein, wenn Kollegen krank sind, hilft im Freundeskreis, ist im Elternrat, leitet den Sportverein. „Gerade eben ging das doch alles noch ganz problemlos. Was ist denn auf einmal mit mir los?“, fragt sie sich, wenn sie manchmal – immer öfter – nachts aufwacht und nicht mehr einschlafen kann.

Erlauben Sie mir, zunächst ganz unwissenschaftlich an dieses Beispiel heranzugehen. Eine hilfreiche Metapher zum Umgang mit Stress ist die Vorstellung vom menschlichen Leben als Fass. Jawohl, als Fass: in ein Fass passt eine Menge hinein. Da sind zunächst das eigene Temperament und die Persönlichkeit (Definition Persönlichkeit: über die Zeit hinweg relativ stabile Muster des Erlebens und Verhaltens/Handelns einer Person). Die Art, wie ich mit Erlebnissen umgehe (gelassen vs. aufgeregt; emotional stabil vs. emotional instabil etc.), hat bereits einen starken Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit, etwas als Stress zu erleben. Hinzu kommen die berufliche und die familiäre Situation – in beiden Bereichen gibt es Zeiten der Entspannung und stressigere Phasen. Ist die Situation in einem dieser beiden Hauptbereiche des Erwachsenenlebens angespannt, können das die meisten Menschen auch über einen längeren Zeitraum hinweg kompensieren. Gibt es in beiden Bereichen Stress, hat das oft Folgen, vor allem auf lange Sicht. Stellt man sich noch alle weiteren möglichen Betätigungen eines Menschen vor (ehrenamtliches Engagement, Hobbies etc.) wird deutlich, dass das besagte Fass auch einmal voll sein kann. Auch das halten die meisten Menschen über einen langen Zeitraum hinweg aus – die Frage ist nur, was passiert, wenn es tatsächlich zu viel wird, wenn nichts mehr in das Fass hineinpasst, wenn man alle Register gezogen und alles „durchoptimiert“ hat. Dann reagiert – in der Regel der Körper. Mit Schlaflosigkeit, erhöhtem Blutdruck usw.

Was kann man praktisch tun?

  1. den Arzt aufsuchen: Gerade in der Anfangsphase geht es oft nicht ohne Medikamente.
  2. das Leben ändern, bspw. weniger tun oder lernen, nein zu sagen
  3. gesunde Ernährung
  4. genügend Bewegung

Was wird unter Stress verstanden?

Wenn man den Begriff „Stress“ näher bestimmen möchte, findet man in der Literatur Definitionen, die sich mit den Auslösern von Stress einerseits und mit den Reaktionen auf diese Auslöser andererseits befassen. Manche Definitionen umfassen sowohl die Auslöser als auch die Reaktionen und verstehen dies als einen Prozess. Im Grunde wird deutlich, was Stress ist, wenn man sich diesen Prozess vergegenwärtigt:

Zunächst sind da die stressauslösenden Faktoren, die eine Belastung darstellen können. Das ist sehr wichtig: es handelt sich um potentielle Belastungen, denn auf ein und den selben Belastungsfaktor können Menschen höchst unterschiedlich reagieren. Das heißt, die Beanspruchung einer betroffenen Person durch eine Belastung ist eine individuelle Reaktion auf eine gegebene Belastung und kann höchst unterschiedlich ausfallen.

Stress ist nichts grundsätzlich Negatives. Im Gegenteil: ein mittleres Stressniveau wird von vielen Menschen als stimulierend und positiv erlebt. Die Frage ist, wann aus solchem als positiv empfundenen Stress der langfristig schädliche negativ erlebte Stress wird. Das ist von Mensch zu Mensch unterschiedlich.

Warum reagieren Menschen unterschiedlich?

Den Ausschlag geben so genannte „Moderatorvariablen“. Stellen Sie sich dazu bitte ein beliebiges stressauslösendes Ereignis vor (Belastung), auf das eine betroffene Person reagiert (Beanspruchung). Diese Beanspruchung kann kurzfristige oder langfristige Folgen haben. Die besagten „Moderatorvariablen“ sind nun diejenigen Einflussgrößen, die bestimmen, ob eine Belastung eine Beanspruchung hervorruft, wie stark diese einwirkt bzw. empfunden wird und ob sie keine bzw. kurzfristige oder langfristige Folgen hat.

Die Moderatorvariablen können administrativer oder individueller Natur sein.

Zu den administrativen Einflussgrößen zählen:

  • Team: Gibt es in der jeweiligen Gruppe Debriefings nach potentiell stressauslösenden Einsätzen? Kann über belastende Erfahrungen gesprochen werden, oder werden solche Themen verdrängt?
  • Führung: Wird mit hohem Druck geführt, oder wird im Rahmen der Möglichkeiten Rücksicht auf die Belange der nachgeordneten Personen genommen? Ist die Führung „formalistisch“ orientiert oder gewährleisten die Führungskräfte einen gewissen Rückhalt? Wird unnötiger Stress vermieden? Kann über stressige Einsätze gesprochen werden? Regen die beteiligten Führungskräfte solchen Austausch an?
  • Dienstpläne: Wird der Schichtdienst gesundheitsförderlich gestaltet, oder gibt es zu viele ungünstige oder/und unvorhergesehene Wechsel?
  • Aus- und Fortbildung: Grundsätzlich gilt, dass besser ausgebildete und regelmäßig fortgebildete Menschen besser mit belastenden Situationen umgehen können, als jene Personen, die sich „der Gewohnheit ergeben“. Gerade in den von vielen Menschen als „krisenhaft“ erlebten Jahren vor bzw. um den fünfzigsten Geburtstag ist das eine entscheidende Frage. Es sind hier diejenigen besser dran, die eine bewusste Bilanz ziehen und sich fragen, was notwendig ist (u.a.: welche Qualifikationen?), um die weiteren Jahre mit dem eigenen Job zufrieden zu sein. Die Frage „Soll es das schon gewesen sein?“ kann Menschen sehr zusetzen. Es ist hier ratsam, die „Flucht nach vorn“ anzutreten, anstatt sich zurückzuziehen.

Zu den individuellen Moderatorvariablen gehören:

  • Kontrollüberzeugung: Hat eine betroffene Person eine hohe Erwartung bezüglich der Wirksamkeit bzw. des Erfolgs ihrer Handlungen (Selbstwirksamkeitserwartung), wirkt sich dies positiv auf das Stresserleben und die Stressbewältigung aus. Der Spruch „Ich kriege das schon hin.“ zu sich selbst ist allemal hilfreicher als „Das ist eh alles Mist. Das wird sowieso nichts.“ Entsprechend kann die Kommunikation im Dienstfahrzeug auf dem Weg zu einem Einsatz sehr wohl einen Einfluss auf das Stresserleben eben während dieses Einsatzes haben. Bereitet man sich klaren Auges auf die bekannt gewordenen Einsatzmodalitäten vor, trifft mögliche Vorkehrungen und geht vorsichtig, aber mit einem gesunden Maß an Wirksamkeitserwartung in den Einsatz, ist dies besser, als etwa besonders langsam zum Einsatz zu fahren und darüber zu sprechen, was nun wieder alles „Mist“ sei oder schiefgehen könnte.
  • Coping-Strategien: Das Wort „Coping“ stammt aus dem Englischen (to cope with something = etwas bewältigen). Mit so genannten Coping-Strategien sind also Bewältigungsstrategien gemeint. Es gibt zwei Arten solcher Bewältigungsstrategien – „instrumentelle“ (= langfristig nützliche) und „palliative“ (= langfristig schädliche) Bewältigungsstrategien. Langfristig nützlich sind etwa Sport, gesundes Essen, ausreichend Schlaf, eine tragfähige Partnerschaft, gute familiäre Beziehungen und nicht zuletzt auch ein zufrieden machendes Sexualleben. Solche Strategien helfen auf lange Sicht sehr, ihre Wirkung entfaltet sich aber nicht unmittelbar. Ganz anders sieht das bei den „palliativen“ Bewältigungsstrategien aus: sie wirken unmittelbar bis kurzfristig, schaden aber auf lange Sicht. Dazu gehören im Wesentlichen Ablenkung und Substanzen wie Tabak, Alkohol, Medikamente oder Drogen.
  • Weitere individuelle Moderatorvariablen sind (a) emotionale Stabilität, (b) verlässliche soziale Ressourcen (Familie, Freundeskreis), (c) eine hohe Widerstandsfähigkeit (Resilienz) gegenüber aversiven Lebensereignissen sowie (d) eine hohe Arbeits- und Lebenszufriedenheit.

Was löst Stress aus?

Bei den stressauslösenden Faktoren (Belastungen, „Stressoren“) werden operative von administrativen Stressoren unterschieden. Als besonders belastend erleben Polizeibeamte die folgenden operativen Stressoren: Überbringen von Todesnachrichten, Tod von Kollegen, Bedrohung des eigenen Lebens, Einschränkung von Kontrolle über die eigenen Handlungen. Administrative Stressoren können neben dem Führungsstil der jeweiligen Vorgesetzten etwa auch ungünstige Schichtpläne sein.

Was hilft bei Stress?

Die Maßnahmen, die gegen die Wirkungen von zu viel Stress ergriffen werden können, lassen sich anhand der Vorstellung eines Zeitstrahls systematisieren:

Vorbeugung im Vorfeld/Prävention: Hier sind zunächst die weiter oben bereits mehrfach beschriebenen Faktoren Sport/Bewegung, gesunde Ernährung und ausreichend Schlaf zu erwähnen. Des Weiteren sind ein kollegiales, unterstützendes Klima und Rückhalt durch Vorgesetzte vorbeugend förderlich.

Vorbereitung auf den Einsatz, „Tricks“ im Einsatz: Basis jeder Stressprävention für den Einsatz ist gutes und häufiges Training. Dadurch entsteht am Ehesten jenes Sicherheitsgefühl, das notwendig ist, um sich mit dem entsprechenden Selbstbewusstsein sagen zu können: „Das ist ein ganz normaler Einsatz. Das kriegen wir hin.“ Im Einsatz selbst helfen Umbewertungen – nicht: „Schon wieder so ein sinnloser Einsatz!“, sondern: „Das ist jetzt unser Einsatz. Wir sind gut vorbereitet. Wir haben uns gebrieft. Wir gehen jetzt und machen das!“ – und Selbstinstruktionen: „Da muss ich jetzt durch!“ oder „Ich schaffe das!“ oder „Halte durch!“ Wichtig ist allerdings, dass Selbstinstruktionen nur kurzfristig wirksam sind. Als „dauerhafter Krisenmodus“ sind sie eher schädlich.

Nachsorge: Der wahrscheinlich wichtigste Faktor bei der Auseinandersetzung mit potentiell stressauslösenden Erlebnissen ist die Nachsorge bei entsprechenden Einsätzen. Hier wird die informelle Nachsorge (informelle Gespräche mit Kollegen ohne organisatorischen Rahmen) von der institutionellen Nachsorge unterschieden. Die institutionelle Nachsorge sollte (a) kurz nach dem Einsatz stattfinden (Debriefing mit kurzer Darstellung des Geschehenen und des jeweils eigenen Erlebens, keine vertiefende Auseinandersetzung, max. 60 Minuten) oder/und (b) einige Tage bis eine Woche nach dem Einsatz stattfinden (vertiefte Darstellung des Erlebens, Fokus auf längere Erzähnlungen und Auseinandersetzungen, Frage nach Träumen, nach dem persönlichen Umgang usw.; mehr Zeit, bis zu 3 Stunden). Oft reicht die kurze Variante, manchmal braucht es den zweiten Termin, in selteneren Fällen noch einen dritten Termin. Gut moderiert helfen solche Termine nicht nur der Bewältigung, sondern auch der Formung des Teams und vor allem der Steigerung der gegenseitigen Unterstützung.

Therapie: Wenn Prävention, sorgsamer Umgang mit sich selbst, Auszeiten, Einsatz-Nachsorge etc. nicht mehr helfen, ist eine Therapie angeraten. Davon sind allerdings weniger Polizisten betroffen als oft angenommen. Der Prozentsatz aller Polizisten, die im Laufe ihrer Dienstzeit eine Therapie absolvieren, liegt weit unter zehn Prozent. Gleichwohl es an vielen Stellen notwendig und ratsam ist, den Umstand, psychologischer Hilfe zu bedürfen, zu entstigmatisieren. Es ist kein Makel, psychologische Hilfe in Anspruch zu nehmen, und in den allermeisten Fällen ist man auch nicht krank. Begriffe wie „Störung“ oder „Diagnose“ sind in diesem Zusammenhang allerdings eher abschreckend als hilfreich.

Lesen Sie dazu auch den entsprechenden Text von Lasogga (2016, S. 179ff.).

Wie beeinflusst die Zugehörigkeit zu Gruppen die Kommunikation? Oder: Warum die Sache mit der oft beschworenen kollektiven Intelligenz nur manchmal stimmt. Oder: Warum Minderheiten wichtig sind.

Die Zugehörigkeit zu Gruppen erscheint als ein paradoxes Phänomen: Auf der einen Seite stehen das Zugehörigkeitsmotiv des Individuums und die generelle Verheißung von Gruppen, für bestimmte Bedürfnisse des Individuums zu sorgen. Gruppen gehören zu den urtümlichsten und unabdingbarsten Erscheinungsformen menschlichen Lebens, was insbesondere daran deutlich wird, dass jeder Mensch (a) ständig in Beziehung mit Gruppen steht und (b) die Einstellungen dieser Gruppen ihm gegenüber – zumeist mehr unbewusst als bewusst – einschätzt. Andererseits weisen Gruppen ein starkes Eigenleben auf, was sich dadurch äußert, dass Gruppen vor allem dazu tendieren, sich selbst zu erhalten. Diese Selbsterhaltung geht allerdings zu Lasten der individuellen Bedürfnisse der Gruppenmitglieder. Insofern stehen individuelle Interessen (Zugehörigkeit, Bedürfnisbefriedigung) und Gruppenbelange (möglichst spannungsfreier Selbsterhalt, Vermeidung von Veränderungen) im Gegensatz zueinander. Es ist das Wesen von Gruppen, einige Bedürfnisse zu befriedigen und andere nicht, worin der spezifisch „konservative“ Charakter des Phänomens Gruppe liegt. Der kollektiv normierende und das Individuum zur Anpassung zwingende Charakter wird besonders am Begriff der Gruppenmentalität deutlich. Demnach verhindern Gruppen das differenzierte Denken einzelner Personen (und damit auch das Lernen von Individuen aus den Beziehungen zur Gruppe) durch eine spezifische Form anonymen Drucks. Manche Äußerungen können offen vorgebracht werden, andere werden verdeckt geäußert. Es entstehen plötzlich Stimmungen und Verhaltensweisen, die nicht direkt einzelnen Personen zugeordnet werden können. Auf dieser anonymen Ebene der Gruppenmentalität findet die Selbsterhaltung von Gruppen statt: Das Denken des Einzelnen tritt hinter das genormte Denken der „Gruppe als Ganzes“ zurück. Dabei ist die Akzeptanz der Gruppenmentalität durch das Individuum impliziter Natur – man trägt ja anonym und großteils unbewusst zur Gruppenmentalität bei. Explizit danach gefragt, werden Menschen meist behaupten, die Gruppe habe keinen oder allenfalls einen sehr geringen Einfluss auf ihr Denken. (Vgl. Bion 2001, S. 31ff.; Lazar 2004, S. 48ff.)

Gruppen können als menschheitsgeschichtlich sehr alte Formen der Daseinsvorsorge verstanden werden. Kommen Menschen zu einer Gruppe oder einem Team zusammen, bilden sich sehr schnell (oft unausgesprochene) Gruppenregeln. Die Belange der Gruppe werden wichtiger als die des einzelnen Gruppenmitglieds. Praktisch bedeutet das, dass Gruppen die Aktivitäten Einzelner nur dann belohnen, wenn sie der Gruppe als Ganzer nutzen. Die Bedürfnisse nach Wertschätzung und Status der einzelnen Gruppenmitglieder werden also nur dann befriedigt, wenn diese sich der Gruppenmentalität fügen, was auf Dauer zu einer – psychologisch gesprochen – Verengung des Fokus der Gruppe führen kann. Praktisch heißt das, dass in Gruppen nicht mehr alles sagbar ist, sondern sich eine unbewusste Selbstzensur der Gruppenmitglieder entwickelt. Damit sind eine Reihe von die Vielfalt der verfügbaren Informationen und zum Ausdruck gebrachten Meinungen einschränkenden Effekten verbunden, deren bekanntester das so genannte „Gruppendenken“ ist.

Falls Sie ein Team übernehmen, dass Ihnen, aus welchen Gründen auch immer, zunächst feindlich gegenübersteht, werden Sie diesen Gruppendruck zunächst als Widerstand zu spüren bekommen. Mit Widerstand können Sie dann nicht anders umgehen, als ihn zu akzeptieren. Oberhandtechniken oder Drohungen würden das Problem nur verschärfen. Die betreffenden Menschen sind dann durch Fragen und Dialog langsam in einen Veränderungs- und Erkenntnisprozess zu ziehen. Das kann zunächst dauern. Andererseits führt es in der Regel zu einer Verstärkung der Ablehnung, wenn man versucht, dem Widerstand mit eigenen Argumenten entgegenzutreten (etwa: „Was Sie da sagen, ist ein Gerücht. Das stimmt nicht. Es ist so und so.“; besser funktioniert: „Ich verstehe Ihre Bedenken, und auch wenn nicht alles ganz genau stimmen mag, was Sie gesagt haben, möchte ich Sie einladen, sich selbst ein Bild zu machen.“). Die beste Strategie, die starre Homogenität von Gruppenmeinungen zu verändern, ist das gezielte Erfragen und Fördern von Minderheitenmeinungen. Wenn Sie Beobachtungen anstellen und fragen, werden Sie bemerken, dass die Landschaft in einem keineswegs so homogen ist, wie es Ihnen zunächst vorgekommen sein mag. Ein Rat an Teamleiter: Kümmern Sie sich um Minderheiten! Sie sichern die Meinungsvielfalt – auch wenn die Minderheitenmeinung in der Sache sogar „falsch“ sein sollte. Psychologische Experimente haben eindrucksvoll gezeigt, dass die allermeisten Menschen – wir reden von rund 90 Prozent – vor anonymem Gruppendruck kapitulieren. Gibt es aber bereits eine Minderheit, steigt die Wahrscheinlichkeit enorm, dass Einzelne eine von der Gruppenmeinung abweichende Sicht vortragen. Wichtig dabei ist nur die Existenz einer Minderheit, unabhängig davon, wie objektiv kompetent oder inkompetent (bis hin zu offensichtlich falsch) der Standpunkt der Minderheit ist. Schließen Sie also Bündnisse mit denjenigen, die offen für Veränderungen sind, aber auch mit allen anderen, die nach „Minderheit“ aussehen. Das hilft Ihnen, im Bedarfsfall den Lernprozess schneller voranzubringen. Ein großer Teil der praktischen Arbeit in Teamentwicklungen besteht im (Wieder-)Herstellen von Meinungsvielfalt und im Ermutigen von Minderheiten. Für die betroffenen Akteure ist es eine harte Erfahrung – für die Personen mit abweichenden Meinungen ist es alles andere als einfach, angefeindet zu werden, und für die Gruppenmitglieder ist es schmerzhaft, die Erfahrung zu machen, dass sie die Anonymität und Sicherheit der Gruppe einer wirklich offenen Suche nach Lösungen vorziehen. Schaffen die Beteiligten diese Hürde, finden sie fortan zu besseren Entscheidungen und können aus Erfahrungen lernen.

Lesen Sie zu Fragen der Teamführung und -entwicklung auch diesen Beitrag: Harmonie versus Klarheit.

Warum geht es bei Kommunikation nicht nur um die Sache an sich, sondern auch und vor allem um Selbstschutz?

Um zu verstehen, warum Selbstschutz eines der grundlegenden Merkmale menschlicher Kommunikation ist, gestatten Sie uns einige kleine Ausflüge.

Überall, wo Menschen miteinander kommunizieren, gibt es spezifische „Verteidigungsmechanismen“, die in der Regel zu Problemen in der Kommunikation und – nach vielfachen frustrierenden Erfahrungen – fast zwingend zu strategischer Kommunikation führen. Die strategische Kommunikation soll hier nicht diskreditiert werden, wird sie jedoch von der „manipulierten“ Seite bemerkt, führt dies gegebenenfalls zu noch mehr Ablenkungsmanövern und noch mehr verdeckter Kommunikation auf der Gegenseite und damit wiederum auch auf unserer Seite. Daraus kann schnell ein eskalierender Teufelskreis werden. Doch dazu später noch einmal ausführlicher. Wie gesagt: Gestatten Sie uns hier zunächst einige kleine Ausflüge, die klare Sicht am Ende lohnt sich.

Am Anfang ist der Mensch, was er bekommt (Winterhoff 2008). Am Anfang sind also nur Bedürfnisse, und der Mensch verfügt zunächst über keinerlei „Gewahr-Sein“ seiner selbst oder gar anderer Personen im Sinne dessen, was als Bewusstsein bezeichnet wird. Wenn dies zutrifft, dann wird deutlich, warum die ersten – vollständig vorsprachlichen und deshalb rational überhaupt nicht zugänglichen – Erfahrungen so prägend sind. Wenn der Mensch sein Bedürfnis ist, dann sind sein ganzes Sein und seine gesamten Erfahrungen zunächst von der Befriedigung seiner Bedürfnisse abhängig. Bei Nichtbefriedigung hingegen entstehen Ängste von existentiellem Ausmaß. Es kann wohl als eine der Urformen von Angst angesehen werden, wenn ein Säugling Hunger hat und nichts bekommt. Dies ist eine Erfahrung, gegen die Kinder noch keine Schutzmechanismen haben. Diesen ursprünglichen Zustand hat Melanie Klein den paranoid-schizoiden Modus genannt. Diese Bezeichnung ist hier nicht mit den gleichnamigen Störungsbegriffen zu verwechseln. Vielmehr meint Klein damit die Verletzbarkeit der seelischen Entwicklung durch zu wenige positive bzw. zu viele negative Erfahrungen. Alle Erfahrung in dieser Phase ist vorsprachlich, und das Kind verfügt noch über keinerlei Konzept davon, dass die Mutter eine andere Person ist. Das Kind ist „allein auf der Welt“, das heißt, das Bedürfnis des Kindes bzw. dessen Befriedigung oder Nicht-Befriedigung entspricht der Welt des Kindes. Das Kind ist also psychisch in gewisser Weise auf sich alleine gestellt, ist sich dessen allerdings nicht gewahr, denn es hat noch keine kognitive Instanz, die all dies regeln könnte. Das Kind erfährt die Welt auf einem Spektrum zwischen der Befriedigung von Bedürfnissen und existentiellen Bedrohungen. Durch den Kontakt mit der als bedrohlich erlebten Welt treten erste psychische Differenzierungen auf. Indem die Psyche versucht, mit den Bedrohungen umzugehen bzw. sie zu kontrollieren, entwickelt sich aus einem Teil des Es eine zweite Instanz. Das Ich tritt fortan als Mittler zwischen den Bedürfnissen des Kindes und der Umwelt auf. Die Herausbildung des Ichs bildet auch die Voraussetzung für die Konzeptualisierung des Selbst und des Anderen, also die Erfahrung, dass die Mutter eine andere Person ist als das Kind selbst, und dass sie die Bedürfnisse des Kindes manchmal befriedigt und manchmal nicht.

Wenn (a) sich die Instanz des Ichs langsam vom Es differenziert und das Kind die Grundlagen des Verständnisses verschiedener Personen entwickelt, und wenn (b) während der ersten Phase (paranoid-schizoider Grundmodus) genügend positive Erfahrungen gesammelt wurden, dann besteht die Chance für einen weiteren wichtigen Entwicklungsschritt. Dieser Schritt besteht darin, die Ambivalenz der Erfahrungen mit der Mutter zu bewältigen. Mal ist die Mutter anwesend und damit die Quelle von Nähe und Bedürfnisbefriedigung. Mal ist sie abwesend und dadurch furchteinflößende Auslöserin existentieller Bedrohungen. Beide Erfahrungen müssen in ein und derselben Person verortet werden. Wenn diese Herausforderung gelingt, ist der Grundstein für das gelegt, was als Frustrationstoleranz bezeichnet wird – eine der zentralen Funktionen des Ichs als der psychischen Instanz, die zwischen den menschlichen Bedürfnissen und der Außenwelt vermittelt. Melanie Klein hat diese Entwicklungsstufe den depressiven Modus genannt und damit die Fähigkeit zur Integration äußerst ambivalenter Erfahrungen (sowohl positiver als auch negativer Erlebnisse) in dasselbe Konzept (die Person der Mutter) bezeichnet. Das Adjektiv „depressiv“ hat hier wiederum nichts mit dem gleichnamigen Störungsbild zu tun.

Das psychische Geschehen während des ersten und zum Teil auch des zweiten Lebensjahres verläuft vollständig vorsprachlich. Geschehen in dieser Zeit psychische Verletzungen, so wiegen diese besonders schwer, denn sie betreffen die psychische Entwicklung in ihrer grundlegenden Phase und sind später mit sprachlichen Mitteln kaum bearbeitbar.

Aus den bisherigen Darstellungen wird deutlich, wie wichtig ausreichend positive Erfahrungen eines Kindes während der ersten Lebensjahre sind. Allerdings – und dies wird oft weniger betont – ist die Erfahrung der eigenen Grenzen ebenfalls von elementarer Bedeutung für die Entwicklung. Die Welt des Kindes entspricht, wie wir gesehen haben, am Anfang mehr oder minder seinen Bedürfnissen – das Kind ist, was es bekommt. In dieser Zeit werden die ersten Grundlagen für eine psychische Differenzierung gelegt, die in die Herausbildung des Ichs als zweite psychische Instanz neben dem Es mündet. Ein anderer psychoanalytischer Begriff für die Selbstbezogenheit insbesondere des ersten Lebensjahres ist der des primären Narzissmus‘. Der primäre Narzissmus bezeichnet die zwangsläufige Auf-sich-selbst-Geworfenheit des Kindes in den frühen Entwicklungsstadien – das Kind ist gleichsam seine Welt, weil es noch über keine psychischen Differenzierungen verfügt, die zwischen sich und anderen bzw. der äußeren Welt unterscheiden könnten. Wenn nun ausreichend positive Erfahrungen möglich sind, verläuft die Entwicklung ohne Beeinträchtigungen, möchte man meinen. Doch dem ist nicht immer so, wie Michael Winterhoff (2008) eindrucksvoll darstellt. Über die positiven Grunderfahrungen hinaus sind auch Grenzerfahrungen für eine gelingende psychische Entwicklung notwendig. Werden diese Grenzerfahrungen im Sinne allgemein gültiger Regeln bzw. dessen, was ein Kind nicht darf, nicht gemacht, verbleibt das Kind im Zustand des primären Narzissmus. Dies äußert sich, indem andere Menschen nicht als eigenständige Wesen, sondern als Teil der eigenen Welt betrachtet werden. Ursache dafür ist der fehlende Entwicklungsschritt, über die Integration von ambivalenten Erfahrungen – zunächst mit der Mutter und dann mit anderen Menschen – Frustrationstoleranz zu erlernen. Werden dem Kind keine Grenzen gesetzt, kann es keine oder zu wenige der besagten ambivalenten Erfahrungen machen, und die Integration der Ambivalenz in ein Konzept („Die Mutter ist manchmal da, dann ist alles gut. Aber manchmal ist sie auch nicht da, das ist zwar nicht gut, aber es ist trotzdem dieselbe Person, die mich liebt und die ich liebe.“) kann nicht erreicht werden. Nach Winterhoff (2008) kann solche eine fehlgehende Entwicklung in die Unfähigkeit, andere Menschen als selbstständige, gleichberechtigte Wesen zu behandeln, münden. Andere Personen werden dann behandelt, als seien sie Teil der eigenen Welt. Eine Tendenz zur Unfähigkeit sich unterzuordnen und ein gering ausgeprägtes Durchhaltevermögen aufgrund fehlender Frustrationstoleranz sind dann entsprechende Folgen.

Das Beispiel des Verbleibens im primären Narzissmus verweist auf einen weiteren wichtigen psychischen Entwicklungsschritt. Der zunehmende Kontakt mit der Umwelt führt immer wieder zu Konflikten zwischen den Impulsen des Es und dem, was die Umwelt erlaubt. Die Erfahrungen mit diesen Konflikten führen mit der Zeit (etwa zwischen dem zweiten und dritten Lebensjahr) zu einer weiteren Differenzierung des psychischen Apparats. Das Über-Ich geht als die Instanz der Regeln und Verbote, der Moral und der gesellschaftlichen Normen aus dem Ich hervor. Nach der Vorstellung Freuds übt das Über-Ich dauernd Druck auf das Ich aus, um das Es unter Kontrolle zu halten.

Das Es löst nach der psychoanalytischen Vorstellung mehr oder minder dauernd Konflikte aus, und zwar in zweierlei Hinsicht. Zunächst richten sich die Impulse auf die Umwelt, und das Ich hat als Anpassungsinstanz die Aufgabe, zwischen den Impulsen des Es und der – ggf. bedrohlichen – Umwelt zu „vermitteln“. Dabei bringt das Ich zunächst eine weitere psychische Instanz hervor, die dem Ich bei der Anpassungsleistung mit Regeln und Normen behilflich ist: Im Über-Ich werden die normierenden Einflüsse von Eltern, Erziehern und Gesellschaft wirksam. Dem Ich obliegt nun die immense Aufgabe, die Bedrohungen der Umwelt, die Impulse des Es und den Druck des Über-Ichs zu integrieren. Zum Umgang mit diesen in ihrem Ausmaß angstauslösenden Impulsen bzw. zur Reduktion des durch die Gegensätzlichkeit der Anforderungen entstehenden Drucks entwickelt das Ich Abwehrmechanismen, die verhindern, dass das ganze ambivalente Ausmaß der Impulse bewusst wird. Abwehrmechanismen sind demnach im positiven Sinne als Anpassungen an die Realität zu verstehen. So macht ein Kind bspw. mehrfach die Erfahrung der Ablehnung und wird daraufhin schrittweise Mechanismen entwickeln, sich fortan anders zu verhalten. Der wohl bekannteste Abwehrmechanismus ist die Verdrängung – „was zu große Angst auslöst, findet fortan nicht mehr statt“, zumindest nicht bewusst. Das bezieht sich sowohl auf furchterregende Faktoren der Realität, indem angstauslösende Elemente gleichsam aus dem bewussten Abbild der Wirklichkeit entfernt und ins Unbewusste verdrängt werden, als auch auf diejenigen Impulse des Es, die zu starken Konflikten führen – etwa indem das Ich lernt, den Impuls zu verdrängen, die Mutter zu hassen, um wieder Zuneigung zu erfahren.

Verdrängung: Auf der Grundlage unangenehmer oder sogar schmerzhafter Erfahrungen lernt ein Mensch, Vorstellungen, die entweder mit einem bestimmten, in der betreffenden Situation nicht auslebbaren Bedürfnis verbunden sind oder die mit moralischen Maßgaben in Konflikt stehen, ins Unbewusste zu verdrängen. Da die Vorstellungen und Impulse dadurch jedoch nicht einfach verschwinden, ist immer ein gewisser Aufwand an psychischer Energie notwendig, die Verdrängung aufrecht zu erhalten.

Projektion: Der Abwehrmechanismus der Projektion bewirkt, dass eine Person Empfindungen und Wünsche, die sie an sich selbst unerträglich findet, zunächst leugnet. Bis hierher ähnelt der Vorgang der Verdrängung. Das Spezifische an der Projektion ist, dass die (im Unbewussten wirksam bleibenden) Gefühle und Impulse unbewusst einer anderen Person zugeschrieben werden. Beinahe klassische Beispiele sind besonders dominante Menschen, die ihre eigene Aggressivität leugnen und dafür andere Menschen als besonders dominant und aggressiv kritisieren. Den Mechanismus der Projektion gibt es auch in umgekehrter Richtung (Introjektion), indem sich eine Person, um bestimmte Situationen zu bewältigen, Gefühle und Verhaltensweisen anderer Personen in sich hineinprojiziert und so empfindet und handelt, wie die andere Person vermeintlich empfunden und gehandelt hätte.

Sublimierung: Manche Impulse können aus moralischen (ethische Verbote, gesellschaftliche Normen oder Traditionen) oder sozialen (bspw. wenn Ablehnung oder gar Ausschluss drohen) Gründen nicht ausgelebt werden. Gibt man diesen Impulsen hingegen ein sozial akzeptiertes Ziel, wird es möglich, diesen Wünschen dennoch nachzugeben – bspw. in dem man sie mit einer beruflichen Rolle „umhüllt“. Die klassische Variante: Sadismus „läßt sich zum Beispiel in Berufen wie Metzger, Chirurg oder Polizist abreagieren“ (Mucchielli 1980, S. 14).

Verschiebung: Manche Impulse können gegenüber bestimmten „Objekten“ – zumeist Personen, es kann sich aber auch um Institutionen oder Gruppen oder Objekte aus anderen Kategorien handeln – nicht realisiert werden – ggf. weil dies nachteilige Konsequenzen für die betreffende Person hätte. Die mit dem betreffenden Objekt verbundenen Affekte und Handlungsimpulse werden von diesem Objekt gelöst und auf ein anderes übertragen. So kann es bspw. sein, dass ein Mitarbeiter wütend über einen Kollegen ist. Der betreffende Kollege wird aber vom Team sehr geschätzt. Ihn anzugreifen hätte also ggf. negative Auswirkungen auf den Stand des Mitarbeiters. Dieser nun „verschiebt“ seine Wut auf einen anderen Kollegen, den zu beschuldigen im Kreis der Kollegen ohne Gefahr für den eigenen Status möglich ist. Diese Person dient nun als Sündenbock. Der Abwehrmechanismus der Verschiebung funktioniert nicht nur mit aggressiven Affekten, sondern auch mit Angst, etwa indem die Angst vor einem Vorgesetzten auf eine andere Person oder die Angst vor einem Familienmitglied auf eine bestimmte Klasse von Objekten (bspw. alle Tiere, die ein Fell haben) übertragen wird. Ist die Angstübertragung besonders manifest, spricht man auch von „phobischer Fixierung“.

Von erfolgreicher Problemlösung zu unbewussten Handlungsmustern

Im Laufe ihrer Entwicklung – während der Kindheit und des Heranwachsens und während der ersten beruflichen Lernprozesse – sind Menschen mit einer Vielzahl von Problemen konfrontiert, die sie lösen müssen. Aus den ersten Versuchen der Problemlösung bilden sich langsam Muster heraus, wie ein Mensch an die ihm gestellten Aufgaben herangeht. Die erfolgreichen Muster – zu denen auch Abwehrmechanismen gehören – festigen sich mit der Zeit und geben der betreffenden Person ein Gefühl von Sicherheit in Bezug auf kommende Herausforderungen. Es liegt in der Natur des Menschen, nicht an jede neue berufliche Situation oder jede neue Beziehung – sei es Freundschaft oder Liebe – auch neu heranzugehen. Vielmehr greift man auf das bereits erlernte Repertoire an Handlungsstrategien zurück. Vieles in diesem Repertoire festigt sich mit den Jahren soweit, dass es nicht mehr in Frage gestellt wird. Aus erfolgreichen Handlungsstrategien werden habituierte (= zur Gewohnheit gewordene und damit weniger bewusste) Handlungsstrategien. Kommt es nun zu einer Situation des Wandels und damit zu neuen Herausforderungen, so werden Menschen zunächst auf ihre geläufigen Handlungsweisen zurückgreifen und diejenigen Aspekte der Herausforderung, die tatsächlich neu sind, ausblenden bzw. vermeiden. Der Anreiz für ein derartiges Vermeidungsverhalten liegt in der Reduzierung von Angst, die durch neue Situationen zwangsläufig ausgelöst wird. Widerstände bei Veränderungen haben also eine Schutzfunktion – indem man die vermeintlichen Risiken der Veränderung ausblendet, lebt man angstfreier.

Was sind grundlegende Merkmale von Kommunikation?

Kaum ein anderer hat sich eingehender mit der Erforschung der menschlichen Kommunikation beschäftigt als Paul Watzlawick (vgl. Watzlawick et al. 1974); auf ihn gehen die so genannten fünf Axiome zurück, also fünf Grundaussagen über die Wesensmerkmale der menschlichen Kommunikation:

Man kann nicht nicht kommunizieren

Jede menschliche Handlung, auch der Versuch, nicht zu kommunizieren, sagt etwas aus und kann von anderen Menschen interpretiert werden. Watzlawick ging davon aus, dass jede Kommunikation Verhalten sei, und weil man sich nicht nicht verhalten könne, könne man auch nicht nicht kommunizieren. Selbst die größten Anstrengungen, keine Äußerungen von sich zu geben, teilen anderen Menschen etwas mit – den Wunsch, nicht dabei sein zu wollen beispielsweise oder keinen Kontakt zu wollen.

Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt

Wenn etwas gesagt wird, kann man zum einen analysieren, was gesagt wird und zum anderen, wie es gesagt wird. Bei den Inhalten gibt es, zumindest wenn alle Gesprächsteilnehmer mit den verwendeten Begriffen gleiche oder ähnliche Bedeutungen verbinden, wenig Raum für Missverständnisse. Ganz anders hingegen auf der Tonspur – beim „Wie“ der Kommunikation gibt es schier endlose Spielräume, die Dinge auszudrücken. Das Problematische daran ist, dass man hinterher immer behaupten kann, so habe man das nicht gemeint. Und man kann sich auch immer aussuchen, wie man etwas verstanden hat oder haben könnte. Wenn man einer Person also nicht wohlgesonnen ist, kann man selbst die wohlgemeintesten Worte uminterpretieren.

Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung zugleich

Kommunikation verläuft immer kreisförmig; es gibt keinen Anfangspunkt. Gleichzeitig tun wir aber so, als gäbe es einen Anfangspunkt. „Ich bin eingeschnappt, weil mein Kollege mich vorhin – wie schon so oft – angefahren hat.“, sagt die Kollegin. „Ich bin wütend auf meine Kollegin, weil sie schnippisch ist und nicht darüber reden will, was eigentlich los ist.“, sagt der Kollege. Beide sehen – jeweils in den Handlungen der anderen Seite – gute Gründe für ihre Handlungen: „Weil der andere so ist, muss ich so handeln.“ Dabei bedingen sich die Reaktionen quasi gegenseitig, und die Kommunikation wird zu einem sich selbst verstärkenden Teufelskreis. Jeder Gesprächsteilnehmer verleiht der Beziehung seine eigene Struktur auf der Basis seiner Interpretationen und geht dabei davon aus, dass die andere Seite über die gleichen Informationen verfügt. Das stimmt aber nicht. Jede Seite macht die „Ursache“ im problematischen Fall an der jeweils anderen Seite fest. Eine Frau beschwert sich, dass ihr Ehemann so distanziert sei; er gibt darauf hin zu verstehen, dass er sich zurückziehe, weil sie nörgele, woraufhin sie entgegnet, dass es kein Wunder sei, dass sie nörgele, so distanziert wie er sei. Und so weiter…

Menschliche Kommunikation kann analog oder digital sein

Diese Unterscheidung bezieht sich auf den Modus der Darstellung von Objekten. Einerseits kann man Objekte durch Analogien repräsentieren, also bspw. anhand einer Zeichnung. Andererseits kann man Objekte bezeichnen, ihnen einen Namen geben; der größte Teil gesprochener Worte gehört eher in den digitalen Bereich, die nonverbalen „Verstehensanweisungen“ eher in den analogen Bereich. Analoge Kommunikation ist deutlich älter (Gesten) und mehrdeutig (bspw. Tränen des Schmerzes und Tränen der Freude). Der Sachinhalt eines Satzes ist eindeutig,; wie er betont wird, regelt, wie der Satz verstanden wird.

Kommunikation ist entweder symmetrisch oder komplementär

Kommunikationspartner kommunizieren symmetrisch, wenn Augenhöhe herrscht, und es dementsprechend keine Statusunterschiede gibt (beide Seiten streben nach Gleichheit; Partner sind etwa gleich stark). Beruht die Kommunikation andererseits auf einem Ungleichheitsverhältnis, nennt man sie komplementär (eine Seite hat die Oberhand; die andere Seite ordnet sich unter; die Handlungen beider Seiten ergänzen einander: „zu jemandem, der dominiert, gehört auch immer jemand, der sich dominieren lässt“).

Dieses Merkmal der menschlichen Kommunikation ist, wenn es um Beziehungen – private ebenso wie berufliche – geht, das bedeutsamste, denn es erklärt eine ganze Reihe von Störungen. Wenn sich eine Seite „oben“ wähnt, die andere Seite aber von Augenhöhe ausgeht, kommt es zur Eskalation, denn keine der beiden Seiten macht mit, was die andere Seite „anleiert“. Im Gegenteil: beide Seiten fühlen sich jeweils nicht akzeptiert (die Seite, die sich „oben“ wähnt) oder herabgesetzt (die Seite, die sich auf Augenhöhe wähnt). Am deutlichsten wird dies an so genannten „helfenden Beziehungen“.

Vergegenwärtigen wir uns die Bedeutsamkeit dieses Merkmals am Beispiel helfender Beziehungen: Hilfe impliziert, dass es eine Seite gibt, die etwas kann oder weiß, was der anderen Seite helfen kann bzw. das letztere nicht weiß. Diese beiden Rollen führen zu dem charakteristischen Über- bzw. Unterordnungsverhältnis von Hilfe – diejenige Seite, welche die Hilfe gewährt, steht, was den sozialen Status betrifft, über der die Hilfe empfangende Seite. Normalerweise sind Menschen in ihren Beziehungen darauf aus, ihren sozialen Status zu erhöhen, mindestens jedoch zu wahren. Zuzugeben, dass ich Hilfe brauche, macht mich hingegen verletzlich und zwingt mich zur Dankbarkeit gegenüber der Person, die mir Hilfe gewährt. Also stehe ich für den Zeitraum der Hilfe und auch danach, was meinen sozialen Status betrifft, unter der anderen Person. Genau deshalb ist es für viele so schwierig, überhaupt um Hilfe zu bitten. Andererseits erklären sich auch die Emotionen, die entstehen, wenn man Hilfe gewährt, aber keinen Dank dafür erhalten hat. Des Weiteren wird auch deutlich, warum es viele Menschen als Herabsetzung empfinden, Hilfe angeboten oder gar aufgenötigt zu bekommen, um die man nicht gebeten hat. Wie viele Eltern oder auch Vorgesetzte meinen es nur gut, wenn sie helfen wollen. Sie bieten Hilfe an, und insistieren, wenn die andere Seite die Hilfe ablehnt, weil die Hilfe anbietende Seite meint, die Hilfebedürftigkeit sei doch offensichtlich. So hilflos jemand auch wirken mag – das Problem gehört immer dem, der es hat, und wenn er meint, keins zu haben oder selbst damit klarzukommen, hilft es nicht, Hilfe anzubieten, weil die Person, die das Angebot erhält, eine Statusstufe nach unten treten und sich damit verletzlich machen müsste. Deshalb ist es so schwierig, Hilfe anzunehmen. Es wird als Anmaßung empfunden – die Hilfe anbietende Seite erhebt sich quasi über die andere, vermeintlich hilfebedürftige Seite. (Vgl. Schein 2010)

Ein Beispiel: Viele junge Menschen sind es heute aufgrund ihrer (zumeist partnerschaftlichen) Erziehung gewohnt, anderen Menschen auf Augenhöhe zu begegnen. Wer mit drei Jahren entscheiden konnte, was er essen möchte und in der Schule und erst recht beim Studium vieles hinterfragen durfte, ja sogar sollte, der begegnet anderen Menschen in der Regel zunächst auf Augenhöhe. In diesem Fall reicht es nicht, gegenüber diesen jungen Menschen Autorität zu behaupten, denn damit können viele nichts mehr anfangen. Autorität (eines Vorgesetzten oder Lehrmeisters) ist nicht mehr selbstverständlich (= nicht hinterfragbar), sondern muss sich tatsächlich erarbeitet werden. Beginnt ein solcher junger Mensch, sich im Prozess beweisende Autorität zu respektieren, geht er freiwillig auf der Statusleiter eine Stufe nach unten und lässt sich führen, ausbilden und helfen. Die Anerkennung vieler junger Menschen muss man sich, so paradox das klingen mag, erarbeiten. Anderenfalls mag sich ein junger Mensch zwar zunächst in die statusmäßig untergeordnete Rolle fügen. Spätestens jedoch, wenn es Probleme gibt und Druck entsteht, ist er (wie jeder andere Mensch auch) kaum oder nicht mehr in der Lage, bewusst und überlegt zu handeln, sondern aktiviert unter Druck die in der Kindheit erlernten Muster, die in der Regel auf Selbstschutz ausgerichtet sind. Wenn nun mein in der Kindheit gelernte Mechanismus der ist, dass ich mich im Zweifelsfall gegen meine Eltern durchsetzen konnte, so werde ich auch bei Problemen in der Ausbildung oder an meinem ersten Arbeitsplatz unter entsprechendem Druck versuchen, mich durchzusetzen. Das erklärt die von vielen Ausbildern, Personalverantwortlichen und Hochschullehrern heute als „Arroganz“ oder „übersteigertes Selbstbewusstsein“ beschriebenen Verhaltensweisen mancher Azubis, Studenten, Praktikanten oder Berufsanfänger in problematischen Situationen. Die jungen Leute wiederholen gleichsam ihre während der Kindheit in der Interaktion mit ihren Eltern erlernten Muster.

Wie ist unsere Fähigkeit zu kommunizieren entstanden?

Die Ursprünge der Kommunikation

Primaten haben wahrscheinlich durch erste Anfänge von Arbeitsteilung bzw. ersten Ansätzen gemeinsam koordinierter Handlungen Freiräume geschaffen, durch die es zur Entwicklung kommunikativer Fähigkeiten kommen konnte. Indem die ersten Menschen Symbole zur Abbildung der Realität erfanden, wurde es ihnen möglich, nicht nur direkt auf Reize zu reagieren (instinktives Verhalten anderer Säugetiere), sondern sich auch bei Abwesenheit der Reize über vergangene Ereignisse oder zukünftig vielleicht eintretende Situationen auszutauschen.

Indem ein Mensch Objekte aus der Umwelt sprachlich repräsentiert, kann er – gleichsam aus der Distanz bzw. bei Nichtanwesenheit der Objekte – verschiedene Konstellationen und alternative Handlungsabläufe simulieren, das heißt, er kann denken. Deshalb hat Freud das menschliche Denken als Probehandeln bezeichnet. Das menschliche Denken ist unmittelbar an die Fähigkeit zur Sprache bzw. zur sprachlichen Repräsentation von Objekten in der Umwelt geknüpft.

Am Anfang waren also die ersten Ansätze koordinierter Handlungen im Verband (der Sippe o. ä.). Diese Koordination führte zu einigen Freiräumen – man saß vielleicht am Abend am Lagerfeuer und hatte den Freiraum, die Ereignisse des Tages zu symbolisieren. Auf der Grundlage dieser Symbolisierungen konnte man nun alternative Handlungsabläufe durchdenken und neue Strategien (bspw. für die Jagd) „planen“. Mit Sloterdijk (1995, S. 14ff.) können wir uns diese Lagerfeuersituation als „psycho-akustische Zauberkugel“ vorstellen, aus der die menschliche Fähigkeit zur Kommunikation entstanden ist. Das Zusammenwirken von Kooperation und Kommunikation bildet die Voraussetzung für die Entstehung von Kultur, und Kultur wiederum kann als das zentrale Unterscheidungsmerkmal der Menschen von anderen Säugetieren angesehen werden (Vgl. Bischof 1991, S. 35ff.; Hall 1976, S. 15; Axelrod 2009, S. 18).

Wir kommunizieren auf der Grundlage von Bedeutungen

Wir können zwar allein bzw. als Einzelne denken, aber wie wir bereits gesehen haben, ist die Fähigkeit zu denken direkt an Sprache und damit an Kommunikation geknüpft; die Fähigkeit zu denken hat sich quasi erst durch Kommunikation entwickelt. Wenn wir denken, bleibt dieser kollektive Ursprung der Kommunikation erhalten, und zwar wie folgt:

Wenn wir kommunizieren, dann geht es nicht etwa um die Dinge selbst, sondern um deren Symbolisierungen. Ein Ding und sein Symbol können weit auseinanderliegen, wie schon daran deutlich wird, dass ein Gegenstand für verschiedene Menschen ganz unterschiedliche Bedeutungen haben kann und entsprechend anders bezeichnet wird. Man kann dies an den Problemen erkennen, die Angehörige unterschiedlicher Fachrichtungen oder Branchen haben, einander zu verstehen. Man muss sich dann oft zunächst auf eine „gemeinsame Sprache“ einigen. Eine Voraussetzung, dass wir einander überhaupt verstehen, ist, dass wir über ein geteiltes Repertoire an Bedeutungen bzw. Symbolen verfügen. Wenn ich kommuniziere, habe ich eine Annahme darüber, was der andere versteht. Ich muss also wissen, was der andere, dem ich etwas sage, überhaupt verstehen kann. Der Philosoph George Herbert Mead hat diesen Vorgang einmal so beschrieben:

»Was ist nun der grundlegende Mechanismus, durch den der gesellschaftliche Prozeß angetrieben wird? Es ist der Mechanismus der Geste, der die passenden Reaktionen auf das Verhalten der verschiedenen individuellen Organismen ermöglicht, die in einen solchen Prozeß eingeschaltet sind. Innerhalb jeder gesellschaftlichen Handlung wird durch Gesten eine Anpassung der Handlungen eines Organismus an die Tätigkeit anderer Organismen verursacht. Gesten sind Bewegungen des ersten Organismus, die als spezifische Reize auf den zweiten Organismus wirken und die (gesellschaftlich) angemessenen Reaktionen auslösen. Die Geburt und Entwicklung der menschlichen Intelligenz spielte sich im Bereich der Gesten ab, durch den Prozess der Symbolisierung von Erfahrungen, den die Gesten – insbesondere vokale Gesten – möglich machten. Die Spezialisierung des Menschen auf diesem Gebiet der Gesten war im Endeffekt verantwortlich für die Entwicklung und das Wachstum der gegenwärtigen menschlichen Gesellschaft und des menschlichen Wissens mit der ganzen Kontrolle über die Natur und die menschliche Umwelt, wie sie durch die Wissenschaft ermöglicht wird.« (Mead 1973, S. 46)

Die Voraussetzung für Kommunikation: der generalisierte Andere

Meine Gesten, das, was ich etwa zeige oder sage, löst also bei meinem Gegenüber bestimmte Reaktionen aus. Welche Gesten oder Worte in einer Situation angemessen sind und bestimmte Wirkungen entfalten, ist dabei in der Regel allen Kommunikationsteilnehmern bekannt. Das Wissen darum, was in einer Gemeinschaft kommunikativ angemessen ist, was mögliche oder schickliche Reaktionen etc. sind, ist laut Mead (1973) im „generalisierten Anderen“ organisiert. Ich weiß, was eine bestimmte Aussage bei meinem Gegenüber bewirken kann, weil ich in der Lage bin, auf der Grundlage der gemeinsam geteilten Symbole die Rolle des anderen einzunehmen. Ich kann mich fragen – und unbewusst tun wir das andauernd –, was meine Handlungen bei meinem Gegenüber auslösen. Indem ich die gleichen Bedeutungen kenne wie mein Gegenüber, kann ich, indem ich mich in ihn hineinversetze (quasi über den „generalisierten Anderen“) meine eigenen Handlungen analysieren. Dadurch werde ich mir selbst überhaupt verständlich. Denken kann ich zwar alleine, aber so lange ich über soziale Dinge nachdenke und spätestens sobald ich etwas sage, impliziert dies die (gedachte oder reale) Anwesenheit eines Anderen, in den ich mich hineinversetze und über dessen angenommene (und später tatsächliche) Reaktionen ich meine eigenen Handlungen verstehen kann. Wir haben diesen Anderen soweit verinnerlicht, dass er immer anwesend ist, eben als „generalisierter Anderer“. Wir unterstellen in jedem Gespräch, dass uns unser Gegenüber jeweils versteht, und wir strukturieren unsere Äußerungen auf der Grundlage unserer Annahmen darüber, wie unsere Handlungen bei ihr oder ihm ankommen. Wir fragen nicht erst, was er versteht oder wissen möchte, sondern wir handeln auf der Grundlage unserer Annahmen darüber, wie unsere Handlungen bei ihm oder ihr ankommen.

Salopp formuliert heißt das, dass wir nie allein sind. Wir haben mindestens den generalisierten Anderen immer „mitlaufen“. Wir schätzen die Konsequenzen unserer Handlungen ein, indem wir vorwegnehmen, was unsere Handlungen beim anderen auslösen. Wir betrachten unsere eigenen Handlungen gleichsam durch die Brille unseres Gegenübers, indem wir versuchen vorwegzunehmen, wie die oder der andere auf unsere Handlungen reagieren wird. Das bedeutet auch, dass wir in der Regel nicht das sagen, was wir wirklich denken oder meinen. Vielmehr drücken wir uns so aus, dass wir beim anderen das erreichen, was wir wollen – dass er gut über uns denkt beispielsweise oder sich von uns überzeugen lässt.

Was war, was ist, was sein wird – wie unsere Perspektive auf die Zeit unsere Entscheidungen beeinflusst

Während meines Studiums kam es insbesondere in Prüfungsphasen oft vor, dass ich mich trotz anstehender Prüfungen oder nahenden Abgabeterminen für Belegarbeiten entschied, der ein oder anderen Feierlichkeit in befreundeten WGs oder dem Studentenclub beizuwohnen: „Naja auf ein Getränk kann man ja mal vorbeischauen. Ich gehe einfach 0 Uhr nach Hause, dann schaffe ich es morgen auch noch zur Prüfungsvorbereitung.“. So oder so ähnlich lautete dann meine Rechtfertigung der Abendplanung vor mir selbst. Außerdem war es ja noch lange hin bis zu den Prüfungen. Einige meiner Kommilitonen trafen den selben Entschluss und wieder andere entschieden sich dagegen, die Feier zu besuchen, um am nächsten Tag fit zu sein. Zurück zu mir und dem tatsächlichen Verlauf des Abends. Natürlich blieb es nicht bei einem Getränk, natürlich verpasste ich den 0 Uhr Ausstieg um mehrere Stunden und natürlich verschlief ich die Prüfungsvorbereitung und blieb mit einem Kater im Bett liegen. Andere Kommilitonen waren da konsequenter, tranken nur ein Getränk, verabschiedeten sich um 0 Uhr und zeigten sich auch von Überredungsversuchen, doch noch etwas länger zu bleiben es sei gerade so lustig, unbeeindruckt. Häufig waren es auch diese Kommilitonen, die, mit Blick auf die Noten, die besseren und erfolgreicheren Studierenden waren. Oft habe ich mich gefragt, was uns unterscheidet und weshalb wir so verschiedene Entscheidungen treffen.

Vor einiger Zeit stieß ich auf ein Buch von Philip Zimbardo und John Boyd – „Die neue Psychologie der Zeit“ (2011), welches bei mir für einige Aha-Momente sorgte und mit dessen Hilfe ich einen Erklärungsansatz für das oben beschriebene und viele weitere Phänomene fand. Im Prolog ihres Buches führen Zimbardo und Boyd (2011) aus, dass das Leben im Prinzip um Entscheidungen dreht. Egal ob dies banale Entscheidungen sind, wie in etwa welchen Joghurt ich kaufe oder um existenzielle, welche Frau ich heirate oder welchen Beruf ich lernen möchte. Diese Entscheidungen finden ihren Ursprung in inneren Gedankengängen und entwickeln sich zu den Auslösern tatsächlichen Handelns. Zimbardo und Boyd (2011) nehmen die Komplexität aus dem Leben, in dem sie es auf zwei Arten von Handlungen herunterbrechen. Zum einen die Handlungen die wir durchführen und zum anderen jene, die wir unterlassen. Weiter erklären sie, dass jede dieser Handlungen, ob nun durchgeführt oder nicht, entweder zu positiven oder zu negativen Folgen, bestimmten Emotionen und zu Selbstwertgefühl führen. Haben wir etwas getan, was zu positiven Folgen führt, so empfinden wir Freude und Stolz. Haben wir etwas nicht getan und erkennen im Nachgang, dass wir es besser hätten tun sollen, so sehen wir uns mit Reue und Kummer konfrontiert. Für vernünftig und klug halten wir uns, wenn wir etwas nicht getan haben und sich später herausstellt, dass dies eine sehr gute Entscheidung war, weil wir negative Folgen vermeiden konnten. Haben wir dagegen etwas getan, was wir nicht hätten tun sollen (wie beispielsweise mehr als ein Getränk trinken, nicht 0 Uhr nach Hause gehen, damit die Prüfungsvorbereitung verschlafen und eine schlechte Prüfung zu schreiben), dann fühlen wir uns dumm und töricht.

Zimbardo und Boyd (2011) (und auch mich) interessiert vor allem, wie wir zu den Entscheidungen kommen, etwas zu tun oder etwas sein zu lassen. Denn mal ehrlich, wir wollen doch alle froh und stolz sein, wir wollen klug und vernünftig handeln und uns nicht dumm und töricht verhalten. Um diese mentale Dynamik zu erklären beschäftigen sich Zimbardo und Boyd (2011) mit einem Faktor, der unsere mentalen Entscheidungen häufig unbewusst beeinflusst – unsere einseitige Zeitperspektive. In der Psychologie bezeichnet der Begriff der Zeitperspektive den Prozess, mit dem wir unsere persönlichen Erfahrungen in zeitliche Kategorien einteilen. Diese Zeitperspektive ist ein Element der psychischen bzw. subjektiven Zeit, wie auch die empfundene Dauer eines Ereignisses, unser Gefühl für die Geschwindigkeitsveränderung eines Zeitverlaufs und das Gefühl des Zeitdrucks. Dem gegenüber steht die objektive Zeit, die wir als Uhrzeit bezeichnen und die objektiv messbar ist. Eine Stunde bleibt objektiv gesehen immer eine Stunde. Verbringen wir diese Stunde allerdings mit unseren Liebsten oder mit einem angenehmen Hobby, ist diese Stunde gefühlt deutlich schneller zu Ende als wenn wir eine Stunde in der unerbittlichen Kälte des Januars auf den Bus warten.

Zimbardo und Boyd (2011) haben herausgefunden, dass wir unsere Lebenserfahrung im allgemeinen in drei Kategorien einteilen: Das, was war – die Vergangenheit; das, was ist – die Gegenwart; und das, was sein wird – die Zukunft. Nun ist es so, dass die überwiegende Mehrheit von uns eine dieser drei Zeitzonen bei ihren Entscheidungen bevorzugt und dabei die anderen vernachlässigt. Diese einseitige Zeitperspektive entsteht, so Zimbardo und Boyd (2011), genau auf dieselbe Art, wie sich auch andere Vorurteile und Voreingenommenheiten bilden. Persönliche Erfahrungen, kulturelle Einflüsse, Bildung, soziale Schicht, Religion, Region und Klimazone in der wir leben, und andere Einflüsse schlagen sich auf unsere Perspektive auf die Zeit nieder. Einen großen Einfluss haben auch die Zeitperspektiven unserer sozialen Vorbilder, unserer Familie oder anderer Bezugsgruppen. Da wir diesen Einflüssen tagtäglich und unser Leben lang ausgesetzt sind und diese Teil unseres allgemeinen Alltagswissens werden, ist uns oft nicht klar, wie wir dazu kommen eine der großen Zeitkategorien, den anderen vorzuziehen.

Nun zurück zu der Frage nach der Grundlage von Entscheidungen. Während wir darüber nachdenken, wie wir uns entscheiden, sind wir bestimmten Einflüssen ausgesetzt. Ein Teil der Menschen ist hauptsächlich den Einflüssen ausgesetzt, die sie in ihrer unmittelbaren, gegenwärtigen Situation wahrnehmen. Das sind beispielsweise ihre biologischen Triebe, ihr soziales Umfeld, das was andere tun oder wozu sie von anderen gedrängt werden oder auch die sinnlichen Reize der Situation selbst. Treffen diese Menschen ihre Entscheidungen also häufig aufgrund der aktuellen Umstände, so bezeichnen Zimbardo und Boyd (2011) diese als gegenwartsorientiert.

Für andere Menschen, die in der gleichen Situation eine Entscheidung treffen, bedeutet die Gegenwart viel weniger. Diese Menschen erinnern sich eher an ähnliche Situationen, die sie bereits erlebt haben und daran, wie sie sich in dieser vergangenen Situation verhalten haben und welche Folgen ihre Entscheidungen hatten. Zimbardo und Boyd (2011) bezeichnen diese Menschen als vergangenheitsorientiert.

Ein dritter Persönlichkeitstyp ist, nach den beiden Psychologen Zimbardo und Boyd (2011) der zukunftsorientierte Mensch. Menschen mit dieser Zeitperspektive treffen ihre Entscheidungen aufgrund der erwarteten Konsequenzen und wägen Kosten sowie Nutzen der Entscheidungsmöglichkeiten ab. Im Extremfall tun sie nur dann etwas, wenn der Gewinn überwiegt.

Zimbardo und Boyd (2011) haben in jahrzehntelanger Forschungen herausgefunden, dass wir tagtäglich Entscheidungen treffen, die hinsichtlich einer der drei Hauptperspektiven gefärbt sind, ohne dass wir uns dessen bewusst sind. Für uns ist diese zeitspezifische Art zu entscheiden normal und alltäglich geworden, weil wir sie gewöhnt sind. In ihren unzähligen Untersuchungen konnten die beiden Forscher zeigen, dass die drei zeitlichen Hauptkategorien jeweils in zwei unterschiedliche Paare gegliedert sind.

Sind wir eher gegenwartsorientiert, so kann das entweder hedonistisch sein, also auf Genuss, Risikofreude und Nervenkitzel ausgelegt oder fatalistisch. Das bedeutet, wir geben uns unserem Schicksal hin und glauben daran, dass unser Leben ohnehin vorbestimmt ist und wir keinen Einfluss auf dessen Verlauf haben.

Entsprechen wir eher dem Persönlichkeitstyp der Vergangenheitsorientierten gibt es zum einen die positive Sicht auf die Vergangenheit. Diese ist geprägt durch angenehme Erinnerungen an die gute alte Zeit, Familienleben und Tradition. Dem gegenüber steht eine negative Sicht auf das Vergangene. Diese negative Haltung wird gespeist durch die Erinnerung an Missbrauch, Versagen und Reuegefühlen aufgrund verpasster Chancen.

Auf die Zukunft ausgerichtet zu sein, bedeutet für uns auf der einen Seite auf Ziele hinzuarbeiten, Termine einzuhalten und unsere Pläne umzusetzen. Auf der anderen Seite steht dabei die transzendentale Sicht auf die Zukunft. Diese erlangen wir dann, wenn für uns das spirituelle Leben nach dem körperlichen Tod das Wichtigste ist.

„Na toll,“ werden einige Leser nun vermutlich denken, „da haben die Herren Psychologen mal wieder einige Schubladen entdeckt, in die sie uns stecken können.“ Nun, das mag auf den ersten Blick so anmuten. Zimbardo und Boyd (2011) sind allerdings weit davon entfernt, solch eine Einteilung vorzunehmen. Ihr Test, der ZTPI (Zimbardo Time Perspective Inventory), lässt eher ein Profil über alle sechs Zeitperspektiven hinweg entstehen. Das bedeutet, die Zeitperspektiven schließen sich nicht gegenseitig aus. Ich kann sowohl positiv als auch negativ zukunftsorientiert sein. Ich kann sowohl positiv vergangenheitsorientiert als auch fatalistisch gegenwartsorientiert sein („Früher war es besser, da hatte ich mein Leben noch selbst in der Hand.“ Jede der sechs Perspektiven erhält ihren individuellen Score unabhängig von den anderen.

„Und was hat das alles mit mir zu tun?“

Nun, bestimmte Zeitperspektiven haben für uns eine positive Wirkung. Zukunftsorientierte Menschen sind beispielsweise in der Regel erfolgreicher. Überwiegt eine der Perspektiven allerdings extrem, so kann sich durchaus eine negative Folge daraus ergeben. Eine hoch ausgeprägte fatalistische Gegenwartsperspektive in Kombination mit einer negativen Vergangenheitsorientierung können Auslöser bzw. Indikatoren für eine Depression sein.

Auf der anderen Seite können diese unterschiedlichen Zeitperspektiven auch innerhalb von Beziehungen zu Konfliktauslösern werden. Stellen wir uns einen hedonistisch gegenwartsorientierten Ehemann vor, der alles Geld der Familie sofort „auf den Kopf haut“. Der stets sehr großzügig ist, dabei allerdings nicht an morgen denkt. Er ist verheiratet mit einer zukunftsorientierten Frau, die schon drei Urlaube im Voraus und die Altersvorsorge plant. Zwischen diesen beiden wird es tendenziell die ein oder andere Spannung geben. Oder stellen wir uns ein Team vor, dessen sechs Mitglieder alle sechs Zeitperspektiven einnehmen. Auch hier entsteht Konfliktpotential. Verstehen wir also, dass es Unterschiede zwischen den Menschen auch hinsichtlich ihrer Zeitperspektive gibt, fällt es uns möglichweise leichter aufeinander zu zugehen.

Zimbardo und Boyd (2011) sind der festen Überzeugung, dass die persönliche Zeitperspektive erlernt und damit auch veränderbar ist. Wir haben also die Chance unsere Perspektive zu wechseln und unsere Entscheidungsprozesse zu optimieren. Die beiden Psychologen haben ihr Buch natürlich nicht beendet, ohne die ideale Zeitperspektive zu benennen. Es überrascht kaum, dass dieses Ideal in einer Mischung aus verschiedenen Zeitperspektiven besteht:

  • stark ausgeprägte Zeitperspektive „positive Vergangenheit“
  • moderat ausgeprägte Zeitperspektive „Zukunft“
  • moderat ausgeprägte Zeitperspektive „Gegenwartshedonismus“
  • schwach ausgeprägte Zeitperspektive „negative Vergangenheit“
  • schwach ausgeprägte Zeitperspektive „fatalistische Gegenwart“

Nach Zimbardo und Boyd (2011) bringt diese Kombination drei entscheidende Vorteile mit sich:

Die positive Orientierung auf das Vergangene gibt uns Wurzeln. Aus dieser Vergangenheit schöpfen wir unser Verständnis von uns selbst. Sie gibt uns das Gefühl der Kontinuität und der Verbundenheit mit der Familie, der Tradition und unserem kulturellen Erbe.

Die Zukunftsperspektive lässt uns voller Hoffnung, Optimismus und Kraft nach vorn blicken. Sie verleiht uns Flügel, die uns zu unseren Zielen tragen und uns die Zuversicht geben unvorhergesehene Hürden zu überwinden.

Die hedonistische Gegenwartsperspektive gibt uns die Energie und die Lebensfreude. Diese Energie motiviert uns, andere Menschen, andere Orte und uns selbst zu erkunden. Außerdem öffnet dieser Gegenwartshedonismus unsere Sinne für die Natur und die Schönheit des Lebens.

Johannes Marquard

 

Literatur:

Zimbardo, P. G., & Boyd, J. (2011). Die neue Psychologie der Zeit und wie sie Ihr Leben verändern wird. (K. Petersen, Übers.) (Taschenbuchausg). Heidelberg: Spektrum, Akad. Verl.

Wenn man die Welt zum Einsturz bringen muss: über Todesnachrichten

Es gibt eine ganze Reihe von Situationen, die den meisten Menschen nie oder nur sehr selten passieren, im Berufsleben von Polizisten aber durchaus vorkommen, und die das Potential haben, psychische Belastungserscheinungen zu verursachen. Zu diesen Situationen gehören insbesondere:

  1. der Tod von Kollegen (Im Schnitt erlebt ein Polizeibeamter einmal im Laufe seiner Dienstzeit den Suizid eines Kollegen oder einer Kollegin.),
  2. die Bedrohung bzw. Gefährdung des eigenen Lebens und
  3. die Überbringung von Todesnachrichten (Bspw. waren in 2004 über 30.000 Todesnachrichten zu überbringen.) (Vgl. Lasogga 2016, S. 180)

Im Folgenden wird das Überbringen von Todesnachrichten ausführlicher dargestellt. Als Grundlage der Darstellungen dienen die entsprechenden Texte von Lasogga (2016, S. 204f.) und Rosenberg (2016). Insbesondere den letztgenannten Text möchte ich als beispielhaft hervorheben. Er stammt zwar nicht aus dem polizeilichen Kontext, ist aber hervorragend geschrieben und lässt sich m. E. recht einfach übertragen.

Mindestens genauso wichtig wie die Beachtung einiger Regeln beim Überbringen der Nachricht selbst ist die Vorbereitung. Gehen Sie in einen Raum, in dem Sie allein sind und in dem es einen Spiegel gibt. Zur Not tut es das Dienstfahrzeug. Schauen Sie sich im Spiegel an und sagen Sie mehrfach laut den Namen der Person, der Sie die Nachricht überbringen werden, und der Person, die gestorben ist. Formulieren Sie dann diejenigen Sätze, die Sie in dem Moment sagen werden, in dem Sie die Nachricht überbringen: „Frau …, ich habe schlimme Nachrichten. … ist heute gestorben.“ Nehmen Sie sich Zeit und wiederholen Sie diese Sätze, bis Sie sich vorbereitet fühlen. Dieses Gefühl werden Sie erkennen. Sprechen Sie nach dieser Übung, wenn es geht, wenig und telefonieren Sie nicht. Sie sind jetzt vorbereitet, „eingestellt“. Lassen Sie sich zum Zielort fahren. Nehmen Sie unbedingt eine Kollegin oder einen Kollegen mit – Sie überbringen zwar die Nachricht, aber machen Sie das bitte nicht allein. Überbringen Sie Todesnachrichten niemals telefonisch.

„Zuerst holst du deinen Kittel. Es interessiert mich nicht, wenn du nicht mehr weißt wo du ihn liegen gelassen hast, du findest ihn. Wenn viel Blut im Spiel war bittest du jemanden, schnell in den Keller zu gehen und dir einen neuen Kittel zu holen. Du ziehst deinen Kittel an und gehst zur Toilette. Du schaust in den Spiegel und du sagst es. Du benutzt den Namen der Mutter und du benutzt den Namen ihres Kindes. Du darfst diesen Teil auf keinen Fall verändern.

Ich zeige es dir: Wenn es meine Mutter wäre, würdest du sagen: ‚Frau Rosenberg. Ich habe ganz schreckliche Nachrichten. Naomi ist heute gestorben.‘ Du sagst es laut bis du es klar und deutlich sagen kannst. Wie laut? Laut genug. Wenn du weniger als fünf Versuche brauchst, dann machst du es zu schnell und wirst es nicht richtig machen. Du nimmst dir die Zeit, die du brauchst.

Nach der Toilette tust du nichts bevor du zu ihr gehst. Du telefonierst nicht, du sprichst nicht mit dem Medizinstudenten, du schaffst keine Ordnung. Du lässt sie niemals warten. Sie ist seine Mutter.

Wenn du in den Raum kommst, wirst du wissen wer die Mutter ist. Ja, da bin ich mir ganz sicher. Gib ihr die Hand und sag ihr wer du bist. Wenn du Zeit hast, gibst du jedem die Hand. Ja, du wirst wissen ob du Zeit hast. Du stehst niemals. Wenn kein Platz mehr frei ist, dann haben die Sofas auch Armlehnen.“ (Rosenberg 2016)

Stellen Sie sicher, dass Sie die richtige Person ansprechen, auch wenn die angesprochene Person bei der Frage, ob sie … ist, vielleicht ahnt, dass eine schreckliche Nachricht auf sie zukommt. Verwenden Sie kurze und einfache Sätze. Bereiten Sie Ihr Gegenüber auf eine „schlimme“ oder „schreckliche Nachricht“ vor. Verwenden Sie anstelle „ermordet“ oder „verunglückt“ immer „gestorben“. Sagen Sie nie „Leiche“ sondern „Ihr Mann“ oder „Ihre Tochter“. Und es handelt sich in diesem Fall auch nicht um eine „Obduktion“, sondern um eine „Untersuchung“. Bringen Sie vorher so viele Informationen wie möglich in Erfahrung, um mögliche Fragen zu beantworten. Lügen Sie nicht, sagen Sie aber nichts, nach dem Sie nicht gefragt werden. Nehmen Sie sich Zeit. Planen Sie mindestens 30 Minuten, besser eine bis zwei Stunden ein. Sie werden merken, wann Sie wieder gehen können.

Versuchen Sie, Blickkontakt zu halten. Schauen Sie weg und sehen Sie wieder hin. Auch wenn das schwer ist. Sehen Sie wieder hin. Sie sind das „Echo“, das „Gegenüber“ des Moments, in dem der (mögliche) Schock stattfindet. Nicht Sie als Person sind hier gefragt. Sie können ohnehin nichts „machen“. Ihre Präsenz ist gefragt. Das ist ein Unterschied: Sie sollen nichts „machen“, sondern Sie sollen die Nachricht überbringen und anschließend „da“ sein, gegebenenfalls Fragen beantworten. Bleiben Sie ruhig und seien Sie da. Das reicht. Schauen Sie hin. Warten Sie. Schauen Sie weg. Zählen Sie die Sekunden, beobachten Sie irgendwelche Muster auf der Tischdecke oder zählen Sie die Vögel, die am Fenster vorbei fliegen. Schauen Sie wieder hin. Atmen Sie. Seien Sie da. Es ist nicht schlimm, wenn 30 Sekunden oder länger nichts gesagt wird. Sie hören dann schon die Frage. Dann können Sie wieder loslegen. Dann haben Sie wieder etwas zu tun. Faustregel: alles, was stabilisiert, ist hilfreich. Nach Suiziden sind „Schuldfragen“ der Angehörigen zugunsten der Fragenden zu beantworten: „Nein, ich denke nicht, dass Sie Schuld haben.“

Sprechen Sie in Hauptsätzen und seien Sie da. Richten Sie die Aufmerksamkeit nach dem unmittelbaren Schock zunächst auf die Fragen der Angehörigen. Noch einmal: lügen Sie nicht, aber sagen Sie nur das, worum Sie wirklich gebeten werden. Auch wenn das nach Ihrem Gefühl zu halben Wahrheiten führt. Es ist nicht „Ihre Wahrheit“ und es geht auch nicht um „objektive Wahrheit“. Es geht um das, was in so einem Moment hilfreich ist. Richten Sie Ihr Augenmerk auf ganz praktische Dinge. Es geht bei der Bewältigung von Krisen um die unmittelbaren nächsten Schritte. Während das Bewusstsein eines Menschen unter Schock steht, hilft die Thematisierung ganz praktischer Dinge, die nächsten Schritte zu machen bzw. zu planen. Die (unausgesprochene und auch nicht auszusprechende, schon gar nicht von Ihnen!) stabilisierende Erfahrung der Betroffenen: es gibt Schritte zu gehen, Dinge zu tun.

„Du wirst entscheiden müssen, ob du sie fragst was sie bereits weiß. Wenn du sie angerufen hast und ihr gesagt hast, dass ihr Sohn angeschossen wurde, dann hast du bereits einen Teil erledigt, aber du bist noch nicht fertig. Du wirst es jetzt machen. Du lässt sie niemals warten. Sie ist seine Mutter. Jetzt lässt du die Welt einstürzen. Ja, du musst. Du sagst so etwas wie: ‚Frau Schmidt. Ich habe ganz schreckliche Nachrichten. Thomas ist heute gestorben.‘

Dann wartest du.

Du stehst nicht auf. Du kannst dich auf die Schwere deines Atems oder das Rasen deines Pulses oder den Anblick deiner Schnürsenkel an deinem Schuh konzentrieren, doch du stehst nicht auf. Du bist für sie da. Sie ist seine Mutter.

Wenn die Mutter einen anderen Sohn dabei hat und er ein Loch in die Wand geschlagen oder den Stuhl zerschlagen hat, mach dir keine Gedanken. Der, der ein Loch in die Wand geschlagen oder den Stuhl zerschlagen hat, wird besser sein als der, der nach unten schaute und sich weigerte zu weinen. Der, der ein Loch in die Wand geschlagen oder den Stuhl zerschlagen hat, wird viel einfacher sein, als die Schwester, die nach oben sieht und ihre Augen schließt, während sie sich mit Tränen füllen.“ (Rosenberg 2016)

Sie werden es mit den Reaktionen der Betroffenen zu tun bekommen, wobei das Spektrum von starken emotionalen Reaktionen bis hin zur Leugnung reichen kann. Beides sind Trauerepisoden, wobei die unmittelbare Reaktion als „direktere“ Trauerreaktion verstanden werden kann und die „stoische Leugnung“ dafür spricht, dass die betreffende Person womöglich einen längeren Trauerweg zu gehen haben wird. Aber das tut nichts zur Sache: beide Reaktionen sind natürlich und verständlich, und es ist nicht an Ihnen, die Reaktionen in Frage zu stellen. Wenn jemand regelrecht zusammenbricht, sollten Sie fragen, was oder wen die betreffende Person jetzt braucht. Wenn niemand zum Umarmen da ist, aber eine Umarmung hilfreich wäre, übernehmen Sie das – aber bitte nur von Mann zu Mann oder Frau zu Frau und auch nur, wenn Sie sich dazu in der Lage fühlen. Es ist deshalb gut, wenn Todesnachrichten von einer Polizistin und einem Polizisten überbracht werden.

Es gibt noch eine dritte, aber seltenere Gruppe von Reaktionen. Die Betroffenen reagieren dann sehr gelassen – die Nachricht trifft sie nicht nur scheinbar nicht, sondern tatsächlich nicht. Das ist der Fall, wenn die Angesprochenen ihren Trauerprozess bereits bewältigt haben – etwa indem sie sich Jahre vorher schon losgesagt oder anderweitig abschließend von der gestorbenen Person getrennt haben.

Manchmal gibt es Fragen, die Sie mit Nein beantworten müssen oder zu denen Sie keine Auskunft geben dürfen. Bleiben Sie dann – ebenso sanft wie konsequent – bei Ihrer Version der Dinge. Sätze wie „Dazu kann und möchte ich Ihnen nichts sagen.“ tun, wenn Sie wiederholt (Drei Mal muss nicht genug sein!) und ruhig vorgetragen werden, irgendwann ihre Wirkung. Lassen Sie sich von der emotionalen Situation an dieser Stelle nicht mitreißen. Von Ihnen wird ruhige Präsenz und Sicherheit im Auftreten erwartet. Verdeutlichen Sie, wie der Gang der Dinge ist. Wiederholen Sie das in anderen Worten bei der gleichen Frage noch einmal. Lenken Sie die Aufmerksamkeit auf praktische Dinge, auf die nächsten zu gehenden Schritte.

„Wenn sie dich fragt, wirst du ihr erzählen, was du weißt. Du lügst nicht. Aber sag nicht, dass er ermordet oder getötet wurde. Ja, ich weiß, dass er es wurde, aber das wirst du nicht sagen. Du sagst, dass er gestorben ist; das ist der Teil, bei dem du dabei warst und den du kennst. Wenn sie fragt, ob er Schmerzen hatte, musst du sehr vorsichtig sein. Wenn nicht, versicherst du es ihr schnell. Wenn ja, lügst du nicht. Aber sein Schmerz ist jetzt vorbei. Sag niemals, dass er Glück hatte, dass er keine Schmerzen hatte. Er hatte kein Glück. Sie hat kein Glück. Mach nicht dieses Gesicht. Das Ausmaß der Blödheit der Dinge, die du manchmal sagen wirst, ist unvorstellbar.

Bevor du gehst, brichst du ihr noch einmal das Herz. ‚Nein, es tut mir sehr leid, aber Sie können ihn nicht sehen. Wenn eine Person auf diese Weise stirbt, gibt es strenge Vorschriften und die Polizei muss ihn zuerst sehen. Wir können Sie nicht reinlassen. Es tut mir so leid.‘ Du sagst niemals ‚die Leiche‘. Es ist keine Leiche. Es ist ihr Sohn. Du möchtest ihr sagen, dass du weißt, dass er ihrer war. Aber sie weiß das und braucht dich nicht, um es ihr zu sagen. Stattdessen sagst du ihr, dass du ihr Zeit gibst und dass sie wiederkommen kann, falls sie Fragen hat. Mehr Fragen oder erste Fragen. Wenn sie keine Fragen hat, gibst du ihr nicht die Antworten auf die Fragen, die sie nicht gestellt hat.“ (Rosenberg 2016)

Lassen Sie eine Person nach dem Überbringen einer Todesnachricht nach Möglichkeit nicht allein. Warten Sie notfalls so lange, bis Angehörige, Freunde oder Geistliche eingetroffen sind.

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Die Zitate stammen aus einem Gastbeitrag mit dem Titel „How to Tell a Mother Her Child is Dead“ in der New York Times vom 3. September 2016. Die Autorin, Naomi Rosenberg, ist Ärztin in der Notaufnahme am Temple University Hospital in Philadelphia (USA). Die hier zitierten Passagen des Originalbeitrags wurden zum Zwecke der Darstellung in diesem Beitrag übersetzt. Hier finden Sie den Originalbeitrag.

Jörg Heidig